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So Paulo
2016
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE PROJETOS
So Paulo
2016
FICHA CATALOGRFICA
minha orientadora Ana Paula Lopes que indicou os caminhos e atalhos para que este
trabalho pudesse ser concludo de forma satisfatria.
The objective of this study is to analyze the motivational factors that influence the PMO
implementation in organizations based in Brazil, relating to the success factors and
performance obtained after its execution. To achieve it, the research method used was the
survey and data collection instrument was a multiple choice questionnaire, answered by
project managers, PMO members and members from areas directly related to project
offices. In all, company data from 18 different sectors were collected and one of the
research results indicates that projects conducted after PMO implementation were better
than the ones found in period previous to PMO consolidation. Another point to be
highlighted refers to project success factors, such as project efficiency, customer impact
and team impact, which demonstrated positive results according to the sample. This study
has limitations, since survey methodology does not indicate the causes assigned to the
analyzed answers.
1. INTRODUO ................................................................................................... 14
3. MTODO DE PESQUISA................................................................................... 27
4. RESULTADOS .................................................................................................... 30
5. CONCLUSO ..................................................................................................... 42
REFERNCIAS ...................................................................................................... 43
APNDICE A ......................................................................................................... 46
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1. INTRODUO
grande importncia para as empresas na atualidade, medida que este pode contribuir
significativamente para a melhoria dos resultados destas organizaes (ABE;
CARVALHO, 2006).
Tais melhorias visam obter entregas de projetos bem-sucedidas, onde este sucesso
est relacionado a pontos que transcendem fatores oramentrios, temporais e
qualitativos. Nos dias atuais, so utilizadas outras dimenses para caracterizar um projeto
como satisfatrio, podendo-se citar como exemplos o impacto causado na equipe do
projeto e no cliente, alm dos benefcios a serem adquiridos no futuro pela empresa
(MORIOKA; CARVALHO, 2012).
Deste modo, o trabalho possui o objetivo de analisar os fatores motivadores que
influenciam a implementao do PMO em organizaes atuantes no Brasil, relacionando
os fatores de sucesso e desempenho encontrados aps sua execuo.
E para atingir este objetivo, a metodologia utilizada para a conduo da pesquisa
foi o survey e o instrumento de coleta de dados escolhido foi o questionrio, abrangendo
variveis qualitativas e quantitativas atravs de questes fechadas, aplicadas em uma
amostra no aleatria, composta por profissionais que atuam em empresas situadas no
Brasil.
Para tal, este trabalho composto dos seguintes captulos: Introduo, com uma
apresentao do tema, citando sua importncia e objetivos de tal estudo; Reviso Terica,
apresentando um delineamento sobre estudos realizados por diferentes autores e seus
argumentos tericos; Mtodo de Pesquisa, abrangendo o mtodo de pesquisa, bem como
as tcnicas para anlise dos dados coletados, apontando o perfil e informaes relevantes
dos entrevistados em questo; Resultados, alinhados com a teoria presente neste estudo;
e, por fim, Concluses, com as definies obtidas do presente trabalho.
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2. REVISO DA LITERATURA
2.1.1. Definies
Cada vez mais as empresas buscam gerenciar seus negcios atravs de projetos,
trazendo como resultados, grandes quantidades de informaes que so varridas por
diversas reas da companhia. Assim que as organizaes comeam a reconhecer a
necessidade destas informaes estarem de acordo com as melhores prticas em
gerenciamento de projetos, trazendo consigo os benefcios das mesmas, estas decidem
enfatizar o profissionalismo em gerenciamento de projetos usando o conceito de PMO
(KERZNER, 2009).
Quanto definio, a literatura indica pontos de vistas semelhantes, porm, no
h uma definio nica (RODRIGUES; JNIOR; CSILLAG, 2006). Segundo Verzuh
(2000), o PMO reflete o local encarregado por manter padres, mtodos de comunicaes
adequados e experincias. Patah e Carvalho (2009) definem o PMO como um suporte
necessrio para realizar a ligao entre o projeto e a organizao. Para complementar, Hill
(2004) expe que o PMO uma entidade organizacional com o intuito de fiscalizao,
controle, suporte e alinhamento em gesto de projetos.
necessrio possuir como aliados, pessoas com altos cargos e com grandes poderes, para
sanar as dificuldades advindas (KERZNER, 2004).
Com todas as transformaes ocorridas na dcada de 90, assim como o
crescimento das informaes sobre gesto de projetos, o sculo XXI trouxe a afirmao
do PMO nas organizaes, sendo o ponto onde todo o know-how relativo s boas prticas
em gesto de projetos, se agrupava. Alm disto, a necessidade de sua atuao perante o
planejamento estratgico da corporao, tornou-se fundamental. Portanto, sua operao
no est mais associada execuo de projetos, e sim anlise da organizao como um
todo, estando servio da corporao (KERZNER, 2004).
De acordo com Kerzner (2004, p. 269), estes aspectos trouxeram diversas
vantagens para a empresa:
Padronizao de operaes; decises baseadas na corporao como um todo, e
no em redutos individuais; melhor capacidade de planejamento (alocao de
recursos); acesso mais rpido a informaes de maior qualidade; eliminao
ou reduo de redutos individuais na empresa; operaes mais eficientes e
eficazes; menos necessidade de reestruturao; menos reunies que consomem
um tempo precioso dos executivos; priorizao mais realista do trabalho;
desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
Ainda de acordo com a mesma pesquisa importante afirmar que
responsabilidade do EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) a alimentao de
dados em ferramentas administrativas responsveis por levar informaes aos demais
setores da empresa, que possuam algum tipo de interesse nestes assuntos.
entre projetos que possuem clientes em comum. A diferena entre este tipo e o supracitado
que neste h a necessidade de participao em gerenciamento dos projetos, assim como
o fato de possuir um gerente designado para o trabalho; e para finalizar, h o Escritrio
de Projetos Corporativo ou Estratgico (Corporate or Strategic PO), sendo utilizado
em assuntos de alto nvel dentro da empresa, ou seja, participando das decises
estratgicas. No atua em reas funcionais e caso participe do ato de gerenciar projetos,
estar dedicado em reduzir os custos inerentes aos processos.
Ainda de acordo com Kerzner (2009) mais de um tipo de PMO ao mesmo tempo
em uma organizao, de acordo com os projetos em desenvolvimento. Com a finalidade
de exemplificao, h a possibilidade de existncia de um escritrio de projetos funcional
atuando juntamente com um escritrio de projetos corporativo dentro de uma mesma
empresa.
J Dinsmore (1999) prope trs modelos evolutivos de PMO, dentre eles h o
Project Support Office (PSO), que possui o intuito de auxiliar os gerentes de projetos nas
etapas de planejamento, custos, mudanas de escopo, entre outros. Este suporte pode ser
oferecido a vrios projetos ao mesmo tempo ou para um nico projeto, dependendo da
necessidade da companhia. Embora isto ocorra, o PSO no responsvel pelo resultado
da empreitada, sendo esta atribuio a cargo do gerente de projeto. Em relao aos custos
e recursos envolvidos, estes so alocados nos projetos que utilizam os seus servios. Alm
disto, h a possibilidade da transferncia de pessoas provenientes do PSO para assessorar
determinadas fases dentro dos projetos.
O segundo modelo tambm demonstrado por Dinsmore (1999) o Project
Management Center of Excellence (PMCOE), cuja principal atribuio direcionar as
equipes de projetos para as boas prticas no gerenciamento de projetos, assegurando a
confiabilidade das metodologias utilizadas. Assim como o PSO, o PMCOE tambm no
responde pelo sucesso do projeto, sendo este compromisso devido ao gerente do projeto.
Entretanto, ao contrrio do PSO, neste tipo de escritrio os custos so distribudos por
toda a empresa, no sendo alocados aos projetos. E para finalizar, o Chief Project Office
(CPO), que normalmente utilizado em empresas de grande porte, com mltiplos
projetos complexos ocorrendo simultaneamente. Sua tarefa reside na anlise do portflio
de projetos da empresa, desde a concepo do projeto at a concluso de suas atividades.
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Tipos de PMO
PSO PMCOE CPO
Prazo, Escopo, Custos, Qualidade, Riscos,
executa / supervisiona /
Suprimentos, Comunicaes, Recursos educa
reas do Gerenciamento de Projetos
3. MTODO DE PESQUISA
concordo totalmente. Esta escala visa obter uma melhor percepo do respondente em
relao aos pontos questionados.
Os critrios de aceitabilidade adotados neste estudo baseiam-se nos valores de
Mediana (Md) para determinar o grau de concordncia das respostas e Desvio
Interquartlico (IQR) para medir a disperso das respostas, tal como realizado por Lima,
Munik e Rocha (2012). O IQR representa a amostra de 50% dos dados e definido por:
= (1)
4. RESULTADOS
At 50 milhes 4%
de 10 10 e 50 Entre 51 e 500
De 50 a 500 milhes 4%
At 50 milhes 19%
Menos Entre
At 50 milhes 7%
At 50 milhes 4%
Total
Experincia
Entre 20 e Entre 30 e 40 Mais de 40
anos Mais de 10 anos 19%
Entre 5 e 10 anos 7%
anos
Entre 1 e 5 anos 4%
29 anos
Q1 Envio de informaes de alto nvel para gerncia 4,22 5,00 5,00 4,00 5,00 1,00
Q2 Elaborao de metodologia padro para gerenciamento de projetos 4,11 5,00 5,00 3,00 5,00 2,00
Q3 Fiscalizao, monitoramento e controle de projetos 3,74 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00
Q4 Providenciar treinamento para equipes 3,30 5,00 3,00 2,00 5,00 3,00
Q5 Prover suporte aos gerentes de projetos 4,04 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00
Q6 Responsvel final pelo resultado do projeto 2,41 1,00 2,00 1,00 3,00 2,00
Q7 Definir o plano de comunicao do projeto 2,85 2,00 3,00 2,00 4,00 2,00
Q8 Definir os projetos que so prioritrios para a organizao 3,15 5,00 3,00 2,00 4,50 2,50
Q9 Alinhamento das estratgias de negcios com os projetos 3,89 5,00 4,00 3,50 5,00 1,50
Q1 Resistncia por parte do CEO 1,93 1,00 1,00 1,00 3,00 2,00
Q2 Resistncia por parte de Diretores 2,04 1,00 2,00 1,00 3,00 2,00
Q3 Resistncia por parte de gerentes funcionais 2,41 3,00 3,00 1,00 3,00 2,00
Q4 Resistncia por parte de gerentes de projetos 2,48 1,00 2,00 1,00 3,00 2,00
Q5 Resistncia pela equipe do projeto 2,52 1,00 3,00 1,00 4,00 3,00
Outra anlise contida na pesquisa foi referente aos fatores motivadores para
implementao do PMO nas empresas presentes na amostra. Para tal, buscou-se entender
o motivo que levou as empresas a implementar estes escritrios e uma das questes desta
survey foi referente ao plano de ao realizado pr implementao.
Conforme Tabela 6 e Grfico 7, pode-se verificar as aes que foram realizadas
antes da implementao do PMO, com destaque para o levantamento da real
qualidade dos processos e resultados dos entregveis dos projetos. Essas aes so
fruto de uma investigao interna realizada antes da implementao do PMO, objetivando
entender a real necessidade e buscar um melhor planejamento para se obter um resultado
satisfatrio.
Alm disto, houve 6 questes desconsideradas, pois nesta etapa foi includa uma
nova opo de resposta: No se aplica. Esta opo visa possibilitar ao respondente a
continuao do preenchimento do formulrio, uma vez que pode haver desconhecimento
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Item Aes realizadas antes da implementao do PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR
Q2 Anlise da maturidade da equipe em Gesto de Projetos 3,53 5,00 4,00 2,50 5,00 2,50
Q3 Anlise da estrutura organizacional da empresa 3,50 5,00 3,50 3,00 5,00 2,00
Q4 Planejamento minucioso do futuro processo de implementao do PMO 3,58 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00
Item Fatores motivadores para implementao PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR
Q1 Resultados abaixo do desejvel em relao aos entregveis dos projetos 3,50 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00
Q1 Os gerentes de projetos receberam treinamentos satisfatrios 3,43 5,00 3,00 2,00 5,00 3,00
Q2 O desenvolvimento foi aliado ao auxlio efetivo de uma consultoria em projetos 2,83 1,00 3,00 1,00 4,75 3,75
Q1 Impacto na cultura organizacional da empresa 3,89 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00
Q2 Mudanas nos nveis de autoridades de determinados colaboradores 3,26 4,00 4,00 2,00 4,00 2,00
Q3 Transformao na cadeia de poderes da empresa 3,15 4,00 3,00 2,00 4,00 2,00
Item Benefcios obtidos aps implementao do PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR
Q2 Times de projetos mais produtivos 3,81 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00
Q3 Melhor uso das ferramentas e tcnicas de Gerenciamento de Projetos 4,22 5,00 4,00 4,00 5,00 1,00
Item Comparao entre antes e aps implementao Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR
Todavia, alguns autores como Dvir e Shenrar (2007), Morioka e Carvalho (2012)
e Turner e Muller (2005) afirmam que a restrio tripla no pode ser um fator exclusivo
a ser considerado para caracterizar um projeto como bem sucedido. Pela Tabela 12 e
Grfico 13, verifica-se que outros fatores de sucesso foram alcanados com a utilizao
de PMO.
Neste caso, o fator de sucesso impacto no cliente foi obtido, demonstrando o
diferencial destes projetos nos negcios dos clientes, revelando sua satisfao.
Q1 Feedback positivo do cliente final 3,78 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00
Q2 Mostraram-se motivados durante a execuo dos projetos 3,56 3,00 4,00 3,00 4,00 1,00
Item Resultados obtidos aps implementao de PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR
Q1 Atingiram os valores de vendas futuros esperados 3,48 3,00 3,00 3,00 4,00 1,00
Q2 Apresentaram lucros conforme planejado 3,41 3,00 3,00 3,00 4,00 1,00
Q4 Possibilitaram participaes em novos mercados 3,48 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00
5. CONCLUSO
BLOCK, T. R.; FRAME, D. The Project Office. Menlo Park, California: Crisp
Management Library, 1998.
DVIR, D., A. S. Projects and Project Managers: The Relationship between Project
Managers Personality, Project Types, and Project Success. n. July 2015, 2006.