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performance

ressources
industrielle
humaines

Supply chain
management

Achat, production, logistique, transport, vente

Rmy LE MOIGNE

Livre 1.indb I 13/12/2012 18:25:31


Dunod, Paris, 2013
ISBN 978-2-10-058023-1

Livre 1.indb II 13/12/2012 18:25:34


Table des matires

Avant-propos IX

Remerciements XI

Introduction 1

Dfinitions 2
Historique 8

Chapitre 1 Dfinir la chane logistique 23

Dfinir le rseau de production 24


Dfinir le rseau logistique 28
Dfinir le modle de pilotage des stocks et des flux de produits 35

Chapitre 2 Acheter 41

La gestion des achats 42


Dfinir la stratgie dachat 46
Slectionner les fournisseurs 57
Grer la relation avec les fournisseurs 61
Piloter la performance achat 69
Comment amliorer la performance desachats ? 72

Chapitre 3 Approvisionner 77

La gestion des approvisionnements 78


Grer les demandes dachat 78
Grer les commandes dachat 78
Rceptionner les marchandises 84
Contrler les factures fournisseurs 84

III

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Table des matires

Chapitre 4 Produire 87

La gestion de production 88
Planifier la production 112
tablir le plan directeur de production 119
Contrle des activits de production 132
Produire 138
Piloter la performance de la production 141
Comment amliorer la performance de la production ? 144

Chapitre 5 Maintenir 153

La gestion de la maintenance 154


Dfinir la politique de maintenance 159
Dfinir le plan de maintenance 159
Prparer les interventions de maintenance 163
Excuter les interventions de maintenance 164
Piloter la performance de la maintenance 164
Comment amliorer la performance de la maintenance 167

Chapitre 6 Vendre 173

La gestion des commandes clients 174


Prvoir la demande 177
Grer les commandes de vente 181
Expdier les marchandises 190
Facturer les commandes 190
Grer les rclamations 191
Grer le service aprs-vente 191
Piloter la performance du processus de gestion des commandes 191
Comment amliorer la performance du processus de gestion
des commandes ? 194

Chapitre 7 Piloter les stocks et les flux de produits 197


Les stocks de produits 198
Dfinir la politique de gestion des stocks 202
Dfinir la mthode de rapprovisionnement 206
Planifier les flux de produits 210

IV

Livre 1.indb IV 13/12/2012 18:25:38


Suivre les flux des produits 210
Piloter la performance du pilotage des stocks et des flux de produits 212
Comment amliorer la performance du pilotage des stocks
et des flux de produits ? 212

Chapitre 8 Grer les entrepts 223

La gestion des entrepts 224


Rceptionner les marchandises 237
Grer les stocks de marchandises 238
Expdier les marchandises 241
Piloter la performance de la gestion des entrepts 244
Comment amliorer la performance de la gestion des entrepts 245

Chapitre 9 Transporter 249

La gestion du transport 250


Planifier le transport 269
Prparer les ordres de transport 272
Excuter les ordres de transport 275
Clturer les ordres de transport 276
Piloter la performance du transport 277
Comment amliorer la performance dutransport ? 277

Index 285
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Livre 1.indb V 13/12/2012 18:25:38


Livre 1.indb VI 13/12/2012 18:25:38
Maya, Paolo

Livre 1.indb VII 13/12/2012 18:25:38


Livre 1.indb VIII 13/12/2012 18:25:39
Avant-propos

L
e supply chain management (SCM) est une fonction critique de lentreprise.
Il reprsente une part trs importante des cots: de 60% 90% des
cots dune entreprise industrielle1. Il est le principal responsable de
limpact des entreprises sur lenvironnement: le transport de marchandises,
par exemple, consomme lui seul 15millions de barils de ptrole par jour, soit
environ 20% de la production mondiale2. Il a permis de nombreux groupes
dacqurir un avantage concurrentiel dterminant: Walmart, Inditex (marque
Zara) ou encore Amazon en sont des exemples connus.

Pourtant le supply chain management reste souvent difficile comprendre


pour les dirigeants et les responsables oprationnels des entreprises.
Difficile comprendre parce que le supply chain management couvre de
nombreuses fonctions: achat, approvisionnement, production, maintenance,
vente, pilotage des stocks et des flux de produits, gestion des entrepts,
transport.
Difficile comprendre parce que le supply chain management suppose
souvent la connaissance de nombreuses mthodes : gestion partage des
approvisionnements, mthode des 5S, mthode Kanban, mthode SMED,
value stream mapping, dmarche Kaizen, cycle PDCA, thorie des contraintes,
mthode Six Sigma, dmarche DMAIC, maintenance base sur la fiabilit,
analyse ABC, analyse volume variabilit
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Difficile comprendre parce que le supply chain management fait appel


de nombreux outils : systme de modlisation et doptimisation des
rseaux logistiques, advanced planning and scheduling system, gestion de
la maintenance assiste par ordinateur, systme doptimisation des stocks
multichelons, warehouse management system, transportation management
system, e-procurement
Difficile comprendre parce que le supply chain management utilise de
trs nombreuses abrviations: 3PL, 5S, AMDEC, ATP, CIF, CMI, CPFR, CTM,
DRP, ECR, GPA, JIT, MRP, RCM, SMED, TPM, TRS, VMI

1Source: Supply chain Council.


2Source: McKinsey Quarterly, aot2009.

IX

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Avant-propos

Difficile comprendre, enfin, parce que le supply chain management fait


lobjet de dizaines de dfinitions diffrentes.

Sil existe de nombreuses publications prsentant une fonction, une mthode


ou encore un outil, il nexiste pas douvrage permettant la fois dacqurir
une comprhension globale du supply chain management et den connatre
lensemble des fonctions, des mthodes et des outils.

Cest cette absence que cet ouvrage vise combler. Destin aux dirigeants
dentreprise, aux responsables oprationnels mais aussi aux tudiants, il dcrit
le thme du supply chain management de faon exhaustive, structure et
synthtique. Aprs un chapitre dintroduction, qui rappelle les dfinitions et
les origines du supply chain management, les chapitres suivants en prsentent
les diffrentes fonctions. Chaque chapitre dcrit une fonction ainsi que les
mthodes (fiche pratique), les outils (encadr) quelle utilise. Il est enrichi
dexemples oprationnels et de tmoignages dexperts (avis dexpert).
Des solutions pour rduire les cots et limpact sur lenvironnement sont
galement rappeles.

Remerciements

J
e remercie tous ceux qui ont contribu la rdaction de ce livre et, en
particulier, Magdeleine Allaume (Bnteau), Alain Avau (Solvay), Jean-
Philippe Bigot (Bigot Fleurs), Ben Boone (Delhaize), Jean Damiens (cole
suprieure des transports, ASLOG), Vincent Delozire (Refresco), Jean-
Paul Guichard (PepsiCo), Alain Gustin (ArcelorMittal), Guy Lederer (PSA
Peugeot Citron), Alain Monnet (Heineken), Luca Marangoni (Commission
europenne), Jean Oberl (Schneider Electric), Peter Reinshagen (Gefco),
Thomas Teisseire (Danone) et Slim Zeghal (Altea Packaging).

Je remercie galement milie Lerebours et Chlo Schiltz des ditions Dunod


pour leur assistance et leurs conseils.

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Introduction

Executive summary

Le supply chain management est devenu un thme trs courant.


Le moteur de recherche Google trouve plus de 25millions
de pages Web contenant le terme supply chain management.
Tous les grands groupes industriels ont mis en place une fonction
supply chain management.
Mais quelle est la dfinition du supply chain management
(ou gestion de la chane logistique) et quelle est la dfinition
des termes qui lui sont lis: logistique, chane logistique
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et gestion des oprations? Quelle est galement lhistoire


du supply chain management?

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Introduction

Dfinitions
La gestion des oprations
Une opration est un processus qui transforme des ressources (une
matire premire, une information) en dautres ressources (un produit
fini, une autre information) en leur apportant de la valeur ajoute.
Les principales oprations dune entreprise sont rappeles figure 1.

Acheter Produire Vendre

Dfinir la chane Dfinir le rseau de production et le rseau logistique


logistique Dfinir le modle de pilotage des stocks et des flux de produits
Dfinir la stratgie
achat
Slectionner Planifier
Planifier les fournisseurs Prvoir la demande
la production
les oprations
Grer la relation
avec les fournisseurs
Planifier le transport

Grer les demandes Grer les commandes


dachat de vente
Contrler Facturer les commandes
Grer les commandes
Grer les flux dachat les activits
de production Grer les rclamations
dinformation
Contrler les factures Grer le service
fournisseurs aprs-vente
Piloter les stocks et les flux de produits

Rceptionner Produire Expdier


Grer les flux les marchandises les marchandises
de produits Maintenir
Prparer, excuter et clturer les ordres de transport
Piloter
la performance Piloter la performance
Piloter de la production du processus
Piloter la performance de traitement
Piloter
la performance des achats des commandes
la performance
de la maintenance
Piloter la performance de la logistique et du transport

Figure 1 Fonctions de gestion des oprations

La gestion des oprations (operations management) dsigne souvent la


gestion de lensemble des processus de transformation dune entreprise.
Cette gestion couvre la fois les oprations de planification, dexcution

Livre 1.indb 2 13/12/2012 18:25:39


et de contrle. Il ne semble pas exister une dfinition partage du terme
operations management apparu dans les annes 1970.

La logistique
Le mot logistique a vu sa dfinition voluer, depuis sa cration en 1836.
Jusquau dbut des annes 1900, il tait surtout utilis dans le domaine
militaire. LAmerican Marketing Association proposa en 1935, dans
Marketing Vocabulary, lune des premires dfinitions de la logistique:
La logistique regroupe les diffrentes activits ralises par une entre-
prise, y compris les activits de service, durant le transfert dun produit
du site de production jusquau site de consommation.
Le National Council of Physical Distribution Management (NCPDM),
qui deviendra en 1985 le Council of Logistics Management (CLM) puis,
en 2004 le Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP),
proposa une dfinition plus large incluant les approvisionnements et le
transport: Le processus de planification, dexcution et de contrle des
procdures de transport et de stockage des biens (et des services) efficace
et efficient, et des informations associes, du point dorigine au point de
consommation dans le but de rpondre aux besoins du client.
Quelques organisations ont cherch normaliser la dfinition de
la logistique. Le Conseil conomique et social des Nations unies pro-
posa de dfinir la logistique comme le processus de conception et de
gestion de la chane dapprovisionnement dans le sens le plus large.
Cette chane peut comprendre la fourniture de matires premires
ncessaires la fabrication, en passant par la gestion des matriaux
sur le lieu de fabrication, la livraison aux entrepts et aux centres de
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distribution, le tri, la manutention et la distribution finale au lieu de


consommation1.
Certaines dfinitions prsentent la logistique comme un ensemble
dactivits dont le primtre varie dune dfinition lautre. Dautres
prsentent la logistique comme une mthode de gestion. En labsence
dune dfinition partage, le terme logistique prte souvent
confusion.

1 Source : Terminologie en transports combins, Conseil conomique et social des Nations unies,
1erfvrier 2000.

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Introduction

La supply chain
Une supply chain est un rseau dorganisations (fournisseurs, usines, dis-
tributeurs, clients, prestataires logistiques) qui participent la fabrica-
tion, la livraison et la vente dun produit un client.
Ces organisations changent entre elles des produits, des informa-
tions et de largent.

Dans une chane logistique du secteur alimentaire, un producteur agricole


envoie des fraises une entreprise de transformation de fruits qui expdie,
son tour, du concentr de fraise un fabricant de yaourt, qui livre des palettes
de yaourts la fraise lentrept dun distributeur pour tre vendues dans une
grande surface.

Le terme supply chain est le plus souvent traduit en franais par


chane logistique. Les termes chane logistique tendue et chane dap-
provisionnement sont galement parfois utiliss.
La dlgation gnrale la langue franaise et aux langues de France
a publi au Journal officiel du 14 mai 2005 la dfinition suivante de
lachane logistique: Ensemble des processus ncessaires pour fournir
des produits ou des services.
Une chane logistique est souvent reprsente comme une chane
reliant le fournisseur du fournisseur au client du client (voir figure2).

Fournisseur Fournisseur Entreprise Client Client


du fournisseur du client

Flux de produits, flux de donnes


et/ou flux montaire

Figure 2 Supply chain

En ralit, les chanes logistiques nont de chane que leur nom. Elles
sont constitues dun rseau complexe dorganisations dont la figure3
reste une illustration simplifie.

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Fournisseur Fournisseur Entreprise Client Client
de rang 2 de rang 1 de rang 1 de rang 2

Flux de produits,
flux de donnes et/ou flux montaire

Figure 3 Supply chain

Un fabricant dordinateurs compte gnralement plus dun millier de fournis-


seurs. Lentreprise agroalimentaire Nestl travaille avec 50000 fournisseurs et
600000 fermes.

Les informations changes sont des commandes de rapprovision-


nement, des bons de livraison, des factures. Elles peuvent tre aussi des
prvisions de vente ou encore des plannings de fabrication (voir un
exemple figure4).
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Introduction

Fournisseur Client

duire Vendre Acheter Produ

ction et le rseau logistique Dfinir le rseau de producti


es stocks et des flux de produits Dfinir le modle de pilotage des
Programme
prvisionnel Dfinir
dapprovisionnement la stratgie achat
Prvoir la demande Slectionner Planifier
on les fournisseurs la production
Grer la relation
avec les fournisseurs

e transport Planifier le
Commande dachat
Grer les commandes
Grer les demandes
de vente Commande de vente dachat
Facturer Contrler
Grer les commandes
les commandes les activits
Facture dachat
on Grer les rclamations de production
Contrler les factures
Grer le service
Paiement fournisseurs
aprs-vente
et les flux de produits Livraison Piloter les stocks e
de produits
Expdier Rceptionner Produire
les marchandises Retour de produits les marchandises Maintenir

turer les ordres de transport Prparer, excuter et cl

Piloter la Piloter
ance performance Piloter la performanc
ction du processus la performance de la product
erformance de traitement des achats Piloter la perfo
enance des commandes de la mainten

ogistique et du transport Piloter la performance de la log

Figure4 Exemple dchanges entre un fournisseur et un client

La gestion de la chane logistique


ou supply chain management
Si le terme supply chain management (SCM) est trs utilis aujourdhui, sa
signification est toujours source dune grande confusion.
Le terme supply chain management a vu sa dfinition voluer depuis
quil existe et, aujourdhui, des dizaines de dfinitions diffrentes ont
t recenses.
Certaines dfinitions prsentent le supply chain management comme
un ensemble de processus. En 1982, Oliver et Weber indiquent que le
supply chain management couvre le flux de produits du fournisseur luti-
lisateur final en passant par les chanes de production et de distribution.

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Dautres dfinitions prsentent le SCM comme un principe de mana-
gement. Le Council of Supply Chain Management Professionals pro-
pose la dfinition suivante : le supply chain management comprend
la planification et la gestion de toutes les activits impliques dans le
sourcing et lapprovisionnement, la transformation et toutes les activits
logistiques. Il inclut galement la coordination et la collaboration avec
des partenaires qui peuvent tre des fournisseurs, des intermdiaires,
des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction dintgration
dont le rle principal est dintgrer les diffrents mtiers et les diffrents
processus dans et entre les entreprises au sein dun modle cohrent
et performant. Il inclut toutes les activits de gestion de la logistique
cites ci-dessus ainsi que les oprations de production, et il pilote la
coordination des processus et des activits au sein et entre le marketing,
les ventes, le dveloppement produit, la finance et les technologies de
linformation.
Une dfinition, qui prsente le supply chain management en termes
dobjectif, est frquemment utilise: Le processus pour obtenir le bon
produit au bon endroit au bon moment et au meilleur cot. Une dfi-
nition trs proche est utilise pour dfinir le merchandising1!
Si le terme supply chain management prte confusion cest aussi
parce que les mots supply et chain prtent eux-mmes confusion. Les
chanes logistiques ne traitent pas uniquement de loffre (supply), mais
aussi de la demande. Elles sont plus souvent organises en rseau quen
chane.
Pour ajouter la confusion, dautres termes proches sont gale-
ment utiliss: inbound logistics, outbound logistics, materials management,
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

demand chain ou encore value chain (voir figure5).


La logistique amont (inbound logistics), ou logistique dapprovision-
nement, est lensemble des activits lies la rception, au stockage
et la distribution (au sein de lentreprise) des matires premires et
composants, telles que la manutention des marchandises, la gestion
des entrepts, le contrle des stocks, lordonnancement des transports
et le retour aux fournisseurs2.
La logistique interne est lensemble des activits lies lachemine-
ment des produits au sein de lentreprise.

1The process of getting the right product to the right place at the right time at the right price.
2Source: Competitive Advantage: Creating And Sustaining Superior Performance, Michael E. Porter.

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Introduction

La logistique avale (outbound logistics) est lensemble des activi-


ts lies la collecte, au stockage et la distribution de produits
des acheteurs, telles que la gestion des entrepts de produits finis,
la manutention des marchandises, lexploitation des vhicules de
livraison, le traitement et lordonnancement des commandes1. Elle
a longtemps t appele physical distribution.
Le materials management (gestion des flux) est lensemble des fonctions
de management qui supportent le cycle des flux de produits de bout en
bout, de lapprovisionnement et du contrle interne des matires pre-
mires la planification et au contrle de len-cours de fabrication et
lentreposage, lexpdition et la distribution des produits finis2.
Le terme demand chain est quelquefois prfr supply chain parce
quil dplace lattention du fournisseur et de lusine vers le client.
La value chain dsigne lensemble des activits (inbound logistics, ope-
rations, outbound logistics) qui sont ralises par une entreprise pour
concevoir, produire, vendre, livrer et supporter ses produits.

Supply chain

Demand chain or
Supply chain Physical distribution

Inbound Material Outbound


logistics management logistics

Entreprise
Fournisseur Fournisseur Usine 1 Usine 2 Client Client
du fournisseur du client
Figure5 Terminologie

Historique
Il faut remonter 1958 pour retrouver lorigine du terme supply chain
management, lorsque Jay Wright Forrester crivait : Le management
est la frontire dun changement majeur en comprenant comment
le succs des socits industrielles dpend de linteraction entre les

1Source: Ibid.
2Source: APICS Dictionnary, 12ed.

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flux dinformation, de produits, dargent, de main-duvre et de biens
dquipement1.
Le terme supply chain management apparatra vingt-quatre annes
plus tard, en 1982, dans un article dOliver et Webber: Supply-chain
Management: Logistics Catches Up With Strategy.
Si le terme supply chain management nest apparu quen 1982, les
hommes ont sans nul doute t conduits grer des chanes logistiques
ds quils se mirent faire du commerce ou la guerre.

La logistique des armes2


La logistique militaire a pour rle de grer lapprovisionnement des
forces armes et la maintenance des quipements comme les armes et
les munitions.

Les convois de ravitaillement


Le problme de lapprovisionnement en vivres et en quipements ne se
posait pas aux premires armes. Les armes taient en effet quipes de
faon rudimentaire et vivaient du pillage des rgions traverses. Plus tard
cependant, les quipements se sophistiqurent (munitions, chariots).
En pillant les rgions rencontres, les armes devaient se disperser sur de
grandes distances et se dplaaient lentement, perdant ainsi en effica-
cit. Trs vite le problme de lapprovisionnement des troupes se posa.
700ans avant J.-C., les armes assyriennes taient quipes de lances
en fer, darmures et de chariots. Comme moyens de transport, elles uti-
lisaient des chevaux, des chameaux, des mules ou encore des bufs. Les
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

forces armes taient suivies par des convois dquipements et de vivres.

La spcialisation de la logistique
Au IVe sicle avant J.-C., parce que la vitesse des armes tait souvent
limite par celle des convois de vivres et dquipements, Alexandre Le
Grand mit fin aux troupes qui regroupaient la fois les combattants et
les hommes en charge de lapprovisionnement. Il rduisit au minimum
le transport des vivres et quipements qui accompagnaient les troupes
armes. Dans La Vie dAlexandre, Plutarque raconte quAlexandre, prt

1 Industrial Dynamics : A Major Breakthrough For Decision Makers , Jay W. Forrester, Harvard
Business Review, vol. 38, juillet-aot 1958.
2De nombreuses informations de ce chapitre sont tires de Supplying War: Logistics From Wallenstein
To Patton, Martin L. Van Creveld.

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Introduction

partir pour lInde, vit ses troupes tellement accables de butin, quon
pouvait peine les mettre en mouvement. Un jour, ds le matin, les
chariots tant dj chargs, il commena par brler les siens avec ceux
de ses amis, et commanda ensuite quon mit le feu ceux des Macdo-
niens. Paralllement, il faisait prcder le mouvement de ses armes
par la mise en place de dpts avancs de vivres et de fourrage. Il fit
galement un usage intensif du transport maritime. Ainsi organises,
ses armes taient beaucoup plus mobiles et il put effectuer lune des
plus longues marches, plus de 18000km en 8ans, allant de lgypte
jusquen Inde en traversant la Perse.
la mme poque, au IVe sicle avant J.-C., le gnral chinois Sun
Tzu mit en vidence, dans son livre LArt de la guerre, limportance des
moyens logistiques pour assurer la victoire dune arme.
Au mois de mai de lanne 218 avant J.-C., Hannibal conduisit une
arme de 40000hommes, de milliers de chevaux et de 38 lphants de
lEspagne lItalie en traversant les Pyrnes et les Alpes. Durant cette
marche, les armes durent construire des radeaux pour permettre aux
lphants de traverser le Rhne, attaquer des villes pour se rapprovi-
sionner et affronter les avalanches. Cette marche, qui semblait impos-
sible lpoque, dmontra limportance de la planification et de la
prparation mme si seule la moiti des troupes atteignit lItalie. Arriv
en Italie, Hannibal dfit les armes romaines dans une srie de batailles
mais ne parvint pas prendre Rome, ne possdant sans doute pas le
matriel ncessaire lattaque et au sige de la ville.
Du Ier sicle avant J.-C. au IIe sicle aprs J.-C., les Romains dvelop-
prent un rseau de routes qui permit leurs armes de se dplacer
rapidement et de rpondre sans dlai aux attaques ennemies. Durant
le IIIesicle aprs J.-C., ce rseau fut mme tendu aux territoires fronta-
liers, permettant ainsi de relier les bases militaires avances aux sources
dapprovisionnement. Les convois de ravitaillement taient assurs par
les servants et esclaves des militaires.
partir du XIe sicle, les premires croisades soufrrent beaucoup
du manque de prparation logistique. Traversant des pays hostiles
et arides, plusieurs armes de croiss furent dcimes par manque de
vivres. Pour rsoudre ce problme dapprovisionnement, Richard Cur
de Lion fit transporter les vivres par des navires qui suivaient les armes
qui longeaient les cotes. Toutefois, quand il pntra dans les terres pour
prendre Jrusalem, il traversa des champs ravags et trouva des puits

10

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