FACULTAD DE NEGOCIOS

Informe de trabajo de campo

Anlisis y mejora de gestin de calidad en la empresa STARBUCKS

Autores:
Snchez Flores, Jhonatan

DOCENTE Guevara Prez, Ronald

 ANLISIS Y MEJORA DE GESTIN DE
CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

PRESENTACION
Hoy en da en el mundo globalizado y competitivo permite que las empresas se
relacionen ms con los clientes y de esa manera busquen estrategias para que puedan
generar una satisfaccin en ellos, este trabajo tiene como objetivo analizar y mejorar la
calidad de gestin de la empresa Starbucks as como tambin pretende dar a conocer
en que consiste el diagrama de Pareto y causa efecto.

Para la elaboracin de este trabajo se consult bibliografa existente en libros, que nos
ayudaron a desarrollar y fundamentar cuales son los problemas donde se tiene que
trabajar ms para una mejora de la organizacin y de esa manera plasmar la informacin
de manera detallada.

Este trabajo cuenta con dos captulos, el primer captulo hablamos de la calidad, donde
mostramos definicin, evolucin y distintos aspectos de calidad en forma general, en el
segundo captulo tratamos de identificar el problema y las causas de la empresa
Starbucks as tambin como sus definiciones y ventajas de los diagramas de Pareto y
causa y efecto que nos ayudan a organizar la informacin para un mejor entendimiento.

De esta trabajo podemos concluir que es muy importante las herramientas de gestin
de calidad, porque ayuda a un control con los problemas que se puedan dar en una
organizacin tambin ayuda a dar soluciones y estrategias para contrarrestarlas la cual
permite llegar a una meta trazada y a la satisfaccin de nuestros clientes.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

INDICE
Captulo I. Resultado del proceso del negocio y de las caractersticas del valor del
producto
1.1. Definicin de calidad
1.2. Historia de la administracin de la calidad
1.2.1. Era de la artesana
1.2.2. Despus de la segunda guerra mundial
1.2.3. Revolucin de la calidad estadounidense
1.3. Calidad en la manufactura
1.3.1 Marketing y ventas
1.3.2 Diseo e ingeniera del producto
1.3.3 Compras y recepcin
1.3.4 Planeacin y programacin de la produccin
1.3.5 Manufactura y ensamblaje
1.3.6 Instalacin y servicio
1.4. Calidad en las organizaciones de servicios
1.4.1. Contrastes con la manufactura
1.4.2. Componentes de la calidad en el servicio
1.5. Calidad y ventaja competitiva
1.6. Calidad y valores personales
Capitulo II. Identificacin del problema de calidad y de sus causas, mediante un diagrama
de causa efecto para determinar las potenciales causas de ese problema y Pareto para
establecer prioridades
2.1 Identificacin del problema y sus causas
2.2 Diagrama de Pareto
2.2.1 Definicin
2.2.2 Construccin de diagrama Pareto
2.2.3 Ventajas de diagrama de Pareto
2.2.4 Grafica de diagrama de Pareto
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

2.3 Diagrama Causa - Efecto

2.3.1 Definicin
2.3.2 Construccin de diagrama causa efecto
2.3.3 Ventajas de diagrama Causa Efecto
2.3.4 Grafica de diagrama causa efecto
Conclusiones
Bibliografa
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

Capitulo I. Resultado del proceso del negocio y

de las caractersticas del valor del producto
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

1.1. Definicin de calidad

Evans y Lindsay (2015) nos da a conocer que la definicin de calidad puede ser un
concepto confuso porque las personas lo ven de manera subjetiva basados en criterios
individuales con las funciones de marketing, produccin.
Por otra lado segn Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos manifiesta que la calidad
es un una excelencia que podra ser til para fijar estndares buscando un desempeo
superior.
1.2. Historia de la administracin de la calidad
Evans y Lindsay (2015) menciona que la calidad ha sido un aspecto importante de las
operaciones de produccin a lo largo de la historia, por ejemplo muestran pinturas
murales egipcias de aproximadamente 1450 a.c donde se ven evidencias de la medicin
y la inspeccin. El xito de los egipcios se debido al buen diseo, el uso consistente de
mtodos y procedimientos de construccin bien desarrollados y a los precisos
dispositivos de medicin.
Tambin nos da conocer que los mtodos modernos de aseguramiento de la calidad en
realidad comenzaron hace milenios en China durante la dinasta Zhou, donde se crearon
departamentos gubernamentales especficos y se le dio la responsabilidad para la
produccin, el inventario y la distribucin de materias primas, es decir lo que ahora
llamamos cadena de suministros , la produccin y la manufactura, la formulacin y la
ejecucin de estndares de calidad, la supervisin y la inspeccin, es as que los
departamentos estaban bien organizados y ayudaron a establecer el control central de
China sobre procesos de produccin, a ello tambin inclua tambin una organizacin
de calidad independiente responsable de la supervisin de principio a fin que informaba
en directa al nivel ms alto del gobierno.
1.2.1 Era de la artesana
Evans y Lindsay (2015) seala que el artesano hbil serva como fabricante y
como inspector, los fabricantes trataban de forma directa con el cliente se
enorgullecan considerablemente por la calidad, surgieron gremios formados por
maestros, oficiales y aprendices para asegurar que los artesanos se capacitaban
de manera adecuada, por otro lado indica que el aseguramiento de la calidad era
informal, pero se hacan todos los esfuerzos para garantizar que las personas que
elaboraban los productos lo hicieran con calidad la cual se perdieron con la
aparicin de la revolucin industrial.
1.2.2 Despus de la segunda guerra mundial
Evans y Lindsay (2015) manifiesta que despus de la guerra se dio la escasez de
bienes civiles de estados unidos hizo de la produccin una prioridad mxima,
en casi todas las compaas, la calidad sigui siendo el campo del especialista y
no era prioridad de los gerentes de niveles superiores.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

Tambin nos menciona que las mejoras de calidad japonesa fueron lentas y
constantes, pasaron 20 aos antes de que la calidad de los productos japoneses
excediera a la de los fabricantes occidentales, para la dcada de 1970 debido a
los niveles superiores de calidad de sus productos, el ingreso de las compaas
japonesas en los mercados occidentales eran significativas, en algunos aos los
japoneses hicieron incursiones importantes en un mercado que antes haba sido
dominado por las compaas estadounidenses, del mismo modo el nmero de
problemas de calidad mencionado por los consumidores en cuanto a los
automviles japoneses era significativamente menor que el de los modelos
nacionales.
1.2.3 Revolucin de la calidad estadounidense
Evans y Lindsay (2015) nos da conocer que en la dcada de 1980 fue un tiempo
de cambios notables y una conciencia creciente de la calidad por parte de los
consumidores, la industria y el gobierno. Durante las dcadas 1950 y 1960
cuando la frase hecho en Japn se asociaba con productos inferiores, los
consumidores estadounidenses compraban bienes nacionales y aceptaban su
calidad sin cuestionar, sin embargo durante la dcada de 1970, el incremento de
competencia global y la disponibilidad de productos extranjeros de mayor
calidad llevaron a los consumidores a tener un mayor informacin.
Por otro lado nos seala que la calidad se reconoci como una clave para la
competitividad mundial y se promovi en toda la industria, la mayora de las
empresas estadounidenses importantes instituyeron extensas campaas de
mejora de calidad, dirigidas no solo hacia la optimizacin de las operaciones
internas, si no tambin hacia la satisfaccin de los clientes externos.
1.3. Calidad en la manufactura
Evans y Lindsay (2015), menciona que la administracin est atada con la manufactura,
por lo tanto es donde se genera un sistema de manufactura tpico y las relaciones claves
entre sus funciones.
1.3.1 Marketing y ventas
Evans y Lindsay (2015) seala que en la actualidad los empleados de marketing
y ventas tienes responsabilidades importantes para la calidad, como aprender
cuales son los productos y las caractersticas que los consumidores desean y
conocer precios que estos ltimos estn dispuestos a pagar por ellos.
Tambin nos indica que esta informacin permite a una empresa definir los
productos que son adecuados para usar y puedan producir dentro de las
restricciones tecnolgicas y presupuestales de la organizacin, el personal de
ventas ayuda a obtener retroalimentacin sobre el desempeo del producto de
los clientes y trasmite esta informacin a los diseadores e ingenieros para
realizar mejoras.
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1.3.2 Diseo e ingeniera del producto

Evans y Lindsay (2015) manifiesta que los productos con menos ingeniera
fracasaran en el mercado debido a que no satisfarn las necesidades del cliente,
los que tengan ingeniera excesiva es decir los que excedan los requerimientos
del cliente quizs no encuentren un mercado rentable, el diseo adecuado ayuda
prevenir defectos de manufactura y errores de servicio y reducir la necesidad de
las prcticas de inspeccin que no agreguen valor.
1.3.3 Compras y recepcin
Evans y Lindsay (2015) seala que la calidad de las partes y los servicios que se
compran y la oportunidad de su entrega son vitales es as que se puede lograr
una buena calidad al realizar lo siguiente:

Seleccionar proveedores conscientes de la calidad

Asegurar que las rdenes de compra definan con claridad los
requerimientos de calidad
Reunir al personal tcnico de las compaas de comprador
Establecer relaciones a largo plazo
Proporcionar a los proveedores capacitacin para la mejora de la
calidad
1.3.4 Planeacin y programacin de la produccin
Evans y Lindsay (2015) nos da a conocer que un plan de produccin especifica los
requerimientos de produccin a largo y a corto plazo para surtir los pedidos del
cliente y satisfacer la demanda anticipada, los materiales, las herramientas y el
equipo correcto deben estar disponibles en el momento y en los lugares
apropiados a fin de mantener un flujo de produccin.
1.3.5 Manufactura y ensamblaje
Evans y Lindsay (2015) menciona que el papel de manufactura y ensamblaje es
asegurar que el producto se fabrica de manera correcta, el vnculo con el diseo
y la ingeniera de proceso, tambin nos muestra que la manufactura no puede
hacer su trabajo sin un diseo de producto y una tecnologa de procesos
adecuados.
1.3.6 Instalacin y servicios
Evans y Lindsay (2015) nos da a entender que los productos deben usarse en
forma correcta a fin de beneficiar al cliente, los usuarios deben entender el
producto y contar con instrucciones para su instalacin y operacin apropiadas,
cualquier problema la satisfaccin del cliente dependera del buen servicio
posterior a la venta.
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1.4. Calidad en las organizaciones de servicios

Evans y Lindsay (2015) nos indica que las organizaciones de servicios incluyen todas las
que no son manufactureras, como hoteles, restaurantes, servicios financieros y legales,
tambin nos menciona que el servicio tambin es un elemento clave para muchas
compaas manufactureras tradicionales.
1.4.1 Contrastes con la manufactura
Evans y Lindsay (2015) manifiesta que la produccin de servicios suspende la
manufactura en muchas formas, las diferencias ms importantes entre servicio y
manufactura son:

Las necesidades del cliente y los estndares de desempeo a menudo

son difciles de identificar y medir sobre todo porque los clientes
definen cuales son y cada cliente es diferente.
La produccin de servicios por lo comn requiere un grado de
personalizacin ms alto que la manufactura
El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras
que la manufactura elabora productos visibles, tangibles. La calidad
de la manufactura puede evaluarse contra solidas especificaciones
de diseo
1.4.2 Componentes de la calidad en el servicio
Evans y Lindsay (2015) da a conocer que muchas organizaciones de servicios
como aerolneas, bancos y hoteles tienen mtodos de calidad bien desarrollados,
estos sistemas comienzan con un compromiso con el cliente, tambin menciona
que la calidad de servicio puede observarse a partir de una analoga con la
manufactura, gestionar caractersticas de calidad intangibles es ms difcil
debido a que en general dependen del desempeo y el comportamiento del
empleado.
1.5. Calidad y ventaja competitiva
Evans y Lindsay (2015) manifiesta que la ventaja competitiva denota la capacidad de una
empresa para obtener superioridad en el mercado, una ventaja competitiva proporciona
valor al cliente, conduce el xito financiero y a la sostenibilidad del negocio, es difcil de
copiar por los competidores, la alta calidad es en s misma una fuente importante de
ventaja competitiva.
Tambin nos indica que los investigadores encontraron lo siguiente:

La calidad del producto es un determinante vital para la rentabilidad del

negocio
Los negocios que ofrecen productos y servicios de calidad premiun en general
tienen una participacin importante en el mercado
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

La calidad se relaciona en forma positiva y significa un rendimiento de la

inversin ms alto para casi todas las clases de productos y situaciones de
mercado.
1.6. Calidad de valores personales
Evans y Lindsay (2015) nos menciona que en la actualidad las organizaciones piden a sus
empleados que tomen ms responsabilidad para actuar con el punto de contacto entre
la organizacin y el consumidor, que sean jugadores del equipo y proporcionen un mejor
servicio al cliente.
Tambin nos da a conocer que la calidad comienza con actitudes y comportamiento
individuales, los empleados que a menudo abrazan la calidad como un valor personal a
menudo van ms all de lo que se les pide o de lo que normalmente se espera que hagan
al fin de alcanzar una meta difcil o proporcionar una ayuda extraordinaria al cliente.
Por otro lado nos indica que la calidad personal es un ingrediente esencial para hacer
que esta se haga presente en el lugar de trabajo pero la mayor parte de las
organizaciones la han descuidado por mucho tiempo.
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Capitulo II. Identificacin del problema de

calidad y de sus causas, mediante un diagrama
de causa efecto para determinar las
potenciales causas de ese problema y Pareto
para establecer prioridades
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2.1 Identificacin del problema y sus causas

Evans y Lindsay (2015) menciona que Starbucks era una empresa con bastante
crecimiento en todas las partes del mundo, por eso hemos determinado que
bsicamente el problema de Starbucks se gener debido a la misma fama la cual hizo
que genere un margen de utilidad menor en ventas por el mismo crecimiento constante
y aperturas de nuevos cafs la cual perdi bsicamente la relacin con los clientes, se
preocup en aperturar mas cafs que en relacionarse con el cliente.
De este problema nacen distintas causas como:

Aperturas constantes de cafs nuevos

Falta de experiencia con los clientes, es decir conocer sus necesidades
porque se venda sndwiches lo cual hacia que pierda el aroma del caf.
Falta de atencin en los empleados
Competencia inverta en marketing y brindaba bebidas de caf a un precio
menor que el de Starbucks
2.2 Diagrama de Pareto
2.2.1 Definicin
Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos indica que es una herramienta de
representacin grfica que indica los problemas ms importantes, en funcin de
ocurrencia o costo, de esa manera permite establecer las prioridades de
intervencin, tambin nos menciona que es un tipo de distribucin de
frecuencias indica que el 80% de los problemas son originados por un 20% de las
causas, este principio ayuda a separar los errores crticos que normalmente
suelen ser pocos.
2.2.2 Construccin de diagrama Pareto
Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da a conocer que respecto a la
construccin del diagrama nos muestra distintas etapas.

Decidir cmo clasificar los datos: Es donde nos permite tener clara la
cuestin de analizar y se debe elegir el mtodo de clasificacin de los
datos que deben recogerse
Determinar el tiempo de recogida de los datos: Consiste en decidir
cundo y durante cunto tiempo recogeremos los datos en trminos de
horas, das semana o meses.
Obtener los datos ordenados: En esta fase se debe preparar la hoja
recogida de datos
Dibujar los ejes de coordenadas: Se colocan en el eje vertical la escala de
medida de las frecuencias o coste y en el eje horizontal las causas en
orden decreciente de la unidad de medida.
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Dibujar el diagrama: Consiste en la representacin grfica de los datos

recogidos en la hoja, para ello se observa cual es el efecto ocurrido con
ms frecuencia y se representa en el extremo izquierdo, junto al eje
vertical una barra ancha que tendr la altura correspondiente a su
frecuencia.
Construir una lnea de frecuencia acumulada: Consiste en trazar a la
derecha una lnea de porcentajes que sita a la altura de 90, total de los
defectos observados en las cuatro semanas.
Anlisis de Pareto: El diagrama pone de relieve los problemas ms
importantes sobre los que ser necesario actuar.
2.2.3 Ventajas de Pareto
Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos muestra que esta herramienta permite
observar los resultados de las acciones de mejora implantadas al comparar dos
diagramas del mismo fenmeno en momentos distintos al tiempo.
Tambin seala que es una herramienta y fcilmente aplicable, no solo en el
control de la calidad si no cualquier mbito.
Por otro lado nos menciona que en presentaciones y reuniones aumenta la
eficacia y la rapidez de la comunicacin ya que permite identificar rpidamente
y a simple vista el problema ms grave.
2.2.4 Grafica diagrama de Pareto
Problema: Reduccin de margen de ventas

Encuestados 250
Aperturas constantes de cafs nuevos 35
Falta de experiencia con los clientes 60
Falta de atencin en los empleados 80
Competencia inverta en marketing y venta menor que Starbucks 75

Encuestados 250
Falta de atencin en los empleados 80
Competencia inverta en marketing y venta menor que Starbucks 75
Falta de experiencia con los clientes 60
Aperturas constantes de cafs nuevos 35
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QUEJAS FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE

ACU.
Falta de atencin en los 80 32% 32%
empleados
Competencia inverta en 75 30% 62%
marketing y venta menor
que Starbucks
Falta de experiencia con los 60 24% 86%
clientes
Aperturas constantes de 35 14% 100%
cafs nuevos
TOTAL 250 100%

QUEJAS FRECUENCIA

Falta de atencin en los 80

empleados
Competencia inverta en 75
marketing y venta menor
que Starbucks
Falta de experiencia con los 60
clientes
Aperturas constantes de 35
cafs nuevos
TOTAL 250

2.3 Diagrama de causa efecto

2.3.1 Definicin
Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da conocer que este diagrama es para
recoger todas las maneras graficas de todos los posibles causas de un problema
o identificar los aspecto necesarios.
2.3.2 Construccin diagrama Causa Efecto
Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) menciona que para construir el diagrama
espina o tambin denominado diagrama causa efecto debemos seguir los
siguientes pasos:

Definir y determinar claramente el problema o efecto que se va

analizar.
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Identificar los factores o causas que originan el efecto, la

enumeracin de las causas debe ser ms amplia y completa posible,
para identificar las causas menudo se utiliza como referencia las
categoras de las cuatro M definidas por Ishikawa, mano de obra,
maquinaria, materiales y mtodos para que resulten apropiadas.
Representacin del diagrama, una vez enumerada todas las causas
debemos ir colocndolas en el diagrama agrupando las de similar
naturaleza, aunque tambin se pueden hacer directamente como
vayan surgiendo.
Anlisis de las relaciones Causa Efecto que derivan de la
construccin del diagrama, en esta fase se examinan crticamente las
causas y se determinan las causas ms probables y entre ellas las ms
importantes de manera que podamos jerarquizarlas y conocer el
orden de prioridad a la hora de emprender acciones.

2.3.3 Ventajas diagrama causa efecto

Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos manifiesta que a pesar de aparente
sencillez de esta herramienta, su aplicacin presenta una serie de ventajas:

Proporcionar una metodologa racional para la resolucin de

problemas
Permitir sistematizar las posibles causas de un problema
Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores
planteen de forma creativa sus opiniones y que la comunicacin sea
clara y eficaz.
2.3.4 Grfico de diagrama causa efecto
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Competencia inverta en Falta de atencin en los

marketing y venta menor empleados
que Starbucks

Reduccin
margen de
ventas

Falta de experiencia con Aperturas constantes de

los clientes cafs nuevos