Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
OBJETIVOS
1
GENERALES:
ESPECIFICOS:
2
TABLA DE CONTENIDOS
Introduccin 1
Objetivos generales y especficos 2
Tabla de contenidos 3-4
Glosario 5-6
CAPITILO 1 LIDERAZGO
Introduccin global 7
1.Liderazgo 8
1.1. Definicin 8
1.2. Importancia 8
1.3. Tendencias 9
1.4. Estilos de liderazgo 10-13
1.5. Rejilla administrativa 14-15
1.6. Caractersticas del lder 16-19
1.7. La autoridad para el liderazgo 20-21
1.8. El lder frente a los cambios 22
1.9. otras consideraciones sobre el lder 22-24
1.10. Tcnicas de liderazgo 25-27
1.11. Trabajo en grupo 28-32
1.12. Qu tipo de lder es el mejor? 33-34
1.13. Descripcin de las principales tcnicas 35-47
1.14. Fallas en los equipos 48
1.15. El manejo del tiempo en el trabajo en equipo 49-50
1.16. Por dnde hay que empezar? 50
1.17. Casos prcticos sobre liderazgo 57-71
Autoevaluacin 72-78
CAPITULO 2 NEGOCIACIN
Introduccin global 79
2. Negociacin 80
2.1. Concepto 80
2.2. Criterios 80
2.3. Negociacin con base en posiciones 81
2.4. Estilos 82
2.5. Cmo negociar en la empresa? 82-85
2.6. Temas para negociar 86-87
2.7. Mecanismos para negociar 88
2.8. Tipos de negociaciones 89-94
2.9. Ataque-Defensa en la negociacin gana-pierde 95
3
2.10. Tcnicas de negociacin 96
2.11. Caractersticas de las negociaciones competitivas y 97
colaborativas
2.12. Negociaciones competitivas Vs. Negociaciones 98
colaborativas
2.13. Criterios para elegir el tiempo de negociacin ms 99-100
apropiado
2.14. Un mtodo para negociar 101-106
2.15. El intercambio. Propuestas y concesiones 107-108
2.16. El cierre y el acuerdo 109-111
2.17. Estrategias y tcticas de negociacin 112-113
2.18. Falta de autoridad 114-115
2.19. Casos prcticos de negociacin 116-128
Autoevaluacin 129-134
4
GLOSARIO
5
contraofertas de la otra parte con una posicin propia ya
evaluada.
Objetivos Estratgicos.- Son los propsitos de cambio
radical hacia los cuales debe estar enfocada la institucin para
lograr su desarrollo.
Productividad.- Medida del rendimiento que incluye la
eficacia y la eficiencia.
Proceso de Innovacin.- Teora segn la cual la introduccin
en el mercado de un producto o servicio nuevo adopta la
forma de una curva ascendente.
Socializacin.- Proceso por el que las personas aprenden e
interiorizan, en el transcurso de su vida, los elementos
socioculturales de su medio ambiente.
Tctica.- Sistema especial que se emplea con habilidad para
conseguir un fin.
6
CAPITULO 1
INTRODUCCIN GLOBAL
LIDERAZGO
7
1. LIDERAZGO
1.1. Definicin
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo
se define como: la direccin, jefatura o conduccin de un
partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la gua y el control de otros individuos".
1.2. Importancia
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
control y procedimientos de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado.
8
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
4. Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
1.3. Tendencias
Han existido cinco edades del liderazgo en la historia, y
actualmente estamos en transicin hacia la sexta. Ellas son:
9
5.- El liderazgo de la informacin
El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa e interpreta ms inteligentemente y la utiliza
en la forma ms moderna y creativa.
10
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.
11
Tres Estilos de Liderazgo y su Influencia.
Lder Autcrata
Lder Demcrata o
Participativo
Lder Liberal
12
Diferencias entre Directores de Grupos y Lderes de
Equipos
DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO
13
Diferencias entre un Jefe y Lder
JEFE LDER
-Existe por la autoridad. D -Existe por la buena voluntad.
-Considera la autoridad un I -Considera la autoridad un
privilegio de mando. F privilegio de servicio.
-Inspira miedo. E -Inspira confianza.
-Sabe cmo se hacen las R -Ensea como hacer las
cosas. E cosas.
-Le dice a uno: Vaya! N -Le dice a uno: Vayamos!
-Maneja a las personas cmo C -No trata a las personas como
fichas. I cosas.
-Llega a tiempo. A -Llega antes.
-Asigna las tareas. S -Da el ejemplo.
Dimensiones de la Rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las
personas y preocupacin por la produccin. Tal como han
insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "cmo" se interesan los
administradores en la produccin o "cmo" se interesan en las
personas, por ejemplo "cunta" produccin les interesa
obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin "
incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre
polticas, la eficiencia laboral y el volumen de produccin. La
"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un
14
sentido amplio. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la
asignacin de responsabilidades con base en la confianza y
no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.
Rejilla Administrativa
9.9 Administracin:
El trabajo es cumplido por
Alto 9 personas comprometidas,
con interdependencia entre
s mediante un inters
Pre comn en el propsito de la
o organizacin y con confianza
cu y respeto
pa
cin
por
5.5 Administracin: desempeo
las
5
Per
so
nas Administracin 1.1. se 9.1 Administracin: la
requiere un esfuerzo mnimo eficiencia resulta de ordenar
para el cumplimiento de las las labores en tal forma que
labores y el sostenimiento los elementos humanos
Bajo moral organizacional. ejerzan escaso efecto en
1 ellas
en ellas
1 5 9
Bajo Alto
Preocupacin por la produccin
15
1.6. Caractersticas de un Lder
16
ATRIBUTOS
-Integro
-Motivador
-Creativo
-Trasciende A Los Dems
-Origina, Autntico
-Inspira Y Organiza
-Busca El Bien Comn
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismtico
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio: Busca La
Mejora Continua
-Alta Vocacin De Servicio
-Excelente Comunicador.
-Aptitud Crtica
-Argumentativo
-Respeto Por La Diferencias
-Solidario
-Disponibilidad Al Dialogo
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analtico
-Justo
-Flexible
-Estudioso
-Corts
-Magnnimo
17
-Liderazgo Proactivo
-Autodisciplina
-Anlisis Y Sntesis
-Resolucin De Problemas
-Trabajo En Equipo
-Integracin De Conocimiento
-Comunicacin Oral Y Escrita
-Adaptabilidad
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos
Administrativos (Estratgicos)
-Confianza
-Simpata
HABILIDADES
-Facilidad De Enfoque
-Sentido Del xito
-Trapista De Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-Analtico Y Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
(Empresa)
-Creativo
-Investigativo
-Vocacin Al Triunfo
18
CUALIDADES
-Sentido de La -Creativo
Responsabilidad -Motivador
- Iniciativa -Franco
-Entusiasmo -Sincero
-Justo -Fraternal
-Equilibrado -Sencillo
-Da Ejemplo -Lealtad
-Disciplina -Tacto
-Arriesgado -Patriota
-Orientado hacia La -Amable
Gente -Aventurero
-Buena Memoria -Receptivo
-Buen Vocabulario
-Conciencia
LDER
PROFESIONAL
INTEGRAL
19
1.7. La Autoridad para el Liderazgo
Lder de nivel ms
bajo
20
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para
funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior
inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en
la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se
conoce como autoridad de arriba hacia abajo
LDER
21
1.8. El Lder frente a los Cambios
El lder de este nuevo siglo se anticipa a los cambios y acepta
de forma positiva cada cambio que se le presenta, visualiza y
percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.
22
Desarrollar Promover, Habilidades de
habilidades creatividad, administracin a
contextuales aprendizaje e distancia.
innovacin
Manejo de recursos
humanos Utilizar la tecnologa de
MANEJO la informacin para
DEL impulsar el cambio
CAMBIO
Saber leer el
entorno
Ser Lder
Ventajas:
-Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de
inters.
-Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices
-Se da sentido humano a la
administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las personas.
-La persona lder construye el ser
persona.
23
Ser Lder
Desventajas:
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Le convierte en responsable cuando un miembro
comete un error.
-Se tiene que mantener un aprendizaje continuo y
rpido.
-Se pierde confianza de grupo cuando el lder tiene
un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo, lo que
crea estrs y preocupaciones.
24
1.10. Tcnicas de Liderazgo
El secreto del lder: conquistar el entusiasmo, lealtad, iniciativa
y entrega de corazn de sus subordinados.
25
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
26
CONQUISTA DE VOLUNTADES
Ud. puede comprar: Ud. no puede comprar:
El tiempo de un Entusiasmo
hombre
Su presencia fsica Lealtad
en determinado
lugar
Su actividad Iniciativa
muscular.
Entrega de corazn,
de espritu, de alma
RESUMEN DE
PRINCIPIOS DE
LIDERAZGO
Mantngase constante y Cuando la indisciplina invade un
sinceramente interesado por departamento y afecta a un gran
lograr el bienestar de sus sector, el remedio no est en la
subordinados. Esto, en accin disciplinaria, algo no
muchos casos, evita la marcha bien en dicho
necesidad futura de tomar departamento: corrija tales
medidas disciplinarias. errores.
Trate de conocer siempre No reprenda en presencia de
que es lo que piensa el otros, excepto cuando la falta
subordinado. Este haya sido pblica. Nunca
conocimiento ayuda a reprenda a nadie si Ud. est
conocer y comprender el por irritado. Podra excederse en sus
que de sus actos palabras.
Despus de efectuar una El ejemplo y la buena voluntad,
reprensin, el jefe debe tienen gran influencia en el
mantener su conducta mantenimiento de la disciplina.
habitual hacia el
subordinado.
27
1.11. Trabajo en Equipo
Desde que nace una organizacin, el acuerdo bsico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; el de
formar un equipo de trabajo. Surgen dos conceptos
importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
28
equipo.
Apunten a un objetivo comn.
29
Formacin de Equipos
Hay cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos
a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje
colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del
aprendizaje colaborativo.
El aprendizaje colaborativo.- Es aquel que se desarrolla a
partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia
al trabajo en equipo la especialista Susan Ledlow considera
necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y
equipo.
Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se
unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten
puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un
autobs.
En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de
personas que comparten un nombre, una misin, una historia,
un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en
comn".
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
1.11.1 Cohesin.
1.11.2 Asignacin de roles y normas.
1.11.3 Comunicacin.
1.11.4 Definicin de objetivos.
1.11.5 Interdependencia
30
social y cohesin para una tarea.
La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin
interpersonal que ligan a los miembros del grupo.
La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las
aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un
desempeo ptimo.
Existen actividades para la formacin de grupos con un
componente de diversin o juego que pueden ser de gran
utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos
son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del
equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o
promover actividades que revelen las caractersticas en
comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para
las tareas resulta til realizar actividades que permitan a los
miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.
31
tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta
que los objetivos compartidos son una de las propiedades
definitorias del concepto "equipo".
32
El lder basado en el lema Divide y Reinars gobierna con
xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo
agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo
utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y
confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.
33
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual,
estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y
promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los
otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de
las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o
del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de
los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia
relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o
desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y
estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.
Desarrollando Equipos
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa
moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es
de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos
los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn
en el equipo por una razn en particular y que su contribucin
es vital.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante
o el anciano que piensa que l o ella es la persona ms
inteligente. Son ferozmente independientes y lo saben todo".
Para mover a un equipo, es necesario que los participantes
documenten sus ideas y estrategias para crear el producto
34
final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un
plan comn.
Una vez que el plan est establecido, es importante mantener
a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno
o ms de estas tcnicas pueden ser usadas para mantener al
equipo
Tcnicas Explicativas
a) Objetivos
b) Descripcin
35
Tcnicas reflexivos o de raciocinio, Pueden ser analticas,
sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras,
valorativas, crticas y explicativas.
a) Ventajas
b) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para
calificar.
c) Recomendaciones
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no
las improvise.
Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan
difciles como para que ocasionen desaliento o
prdida de inters. Las preguntas deben incitar a
pensar, evite las que puedan ser contestadas con
un SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos.
Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
36
1.13.1 Mesa Redonda
a) Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un
moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario,
que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la
discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las
que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que
haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir.
Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros
del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor
dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del
tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de
la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el
problema general en partes adecuadas para su exposicin
asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el
plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo
conversacin.
37
c) Ventajas
Ensea a las personas a discutir, escuchar
argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y
aceptar opiniones ajenas.
Ensea a los conducidos a defender sus propias
opiniones con argumentos adecuados y con una
exposicin lgica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los
resultados de la discusin son generalmente positivos.
Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento
de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin.
Permite al conductor observar a sus conducidos su
participacin, pensamiento y valores.
Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas
y conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin
de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la
indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el
conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser
dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se
escucha.
Slo sirve para pequeos equipos.
Es aplicable solo cuando los miembros del equipo tengan
conocimientos previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
Se deben de tratar asuntos de actualidad.
38
Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las
personas estn bien preparadas.
1.13.2 Seminario
a) Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a
reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el
especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
b) Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen
varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias
de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms
comunes en el desarrollo de un seminario.
39
3. Los conducidos exponen los resultados de sus
investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia
la discusin.
40
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa
pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el
estudio independiente.
b) Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas
donde no hay soluciones predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espritu de investigacin.
c) Desventajas
Se aplica slo a equipos pequeos.
d) Recomendaciones
Se recomienda su uso en la preparacin profesional para
fomentar el espritu de investigacin.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
a) Objetivos
Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada
en situaciones reales.
Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos
y negativos.
Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles
suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe
de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento
adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en
41
forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin.
Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se
imaginen casos anlogos a los reales.
c) Ventajas
El caso se puede presentar en diferentes formas.
Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran
soluciones.
Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.
Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
Exige habilidad para redactar el problema.
El problema no puede tener el mismo significado para
todos los miembros.
Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
Exige una direccin muy hbil.
e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen
conclusiones o soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el
material recolectado y lo prepare para la discusin.
1.13.4 Foro
a) Objetivos
Permite la libre expresin de ideas de todos los
miembros del equipo.
Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.
42
b) Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad
(pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro
explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala
las formalidades a las que habrn de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una
pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada
de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
c) Ventajas
Se propicia la participacin de todos los miembros del
equipo.
Se profundiza en el tema.
No requiere de materiales didcticos y planeacin
exhaustiva.
Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay
soluciones predeterminadas.
Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
No es til cuando el equipo no est preparado para dar
opiniones.
Se puede aplicar slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien
solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial,
por parte del moderador para evitar desviaciones.
43
semejantes estn equivocados. Lo fundamental es
que lo integren personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar
ideas diferentes para que las decisiones de carcter
intelectual u operativo que tome la organizacin sean
las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias
surgen propuestas y soluciones ms creativas.
No hay lugar para el intolerante
44
Requisitos para el Trabajo en Equipo
45
Crear un clima democrtico
Un clima democrtico propicio es importante, en donde cada
persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus
compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo
tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
46
Un Buen Equipo de Trabajo
47
1.14. Fallas en los Equipos
Metas no claras
La meta define un objetivo que superar. Cuando
vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil
llegar hacia l.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la
energa de cada miembro de un equipo en una sola
direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no
se cohesionan y no se incrementa el desempeo del
equipo.
Los equipos se establecen cuando existe una meta
completa y compartida.
Individualidad
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser
nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en
destacar, en competir obstaculizando el trabajo en
equipo.
48
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar
nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma
contribuiremos a formar un verdadero equipo.
49
1. Comenzar el anlisis formulando preguntas
fundamentales:
Qu tratamos de conseguir?
Qu es lo importante y que es lo secundario?
De que podemos prescindir sin correr ningn riesgo?
Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las
diversas funciones?
Qu se puede simplificar o racionalizar?
50
1.16. Por dnde hay que empezar?
Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no
es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos y esto puede
significar una dura tarea que no se logra nicamente
impartiendo rdenes. Entonces, la clave es: la autodisciplina
Ejemplo 1
Un Padre que no Suelta el Timn
ste es el caso de un negocio con activos por valor de 25
millones de dlares, en el que dos hijos haban trabajado con
el padre durante ms de 20 aos. El padre era un vigoroso
hombre de 72 aos, que haba aportado muchas ideas a la
51
conduccin del negocio. El negocio se haba modelado bajo
su estilo de liderazgo autocrtico y su agudeza para el
mercadeo lo haba hecho ganar mucho terreno en un mercado
muy competitivo. No obstante los hijos eran incansables.
Habiendo brindado su asistencia al padre durante aos, uno
de ellos estaba ansioso de mostrar su capacidad de liderazgo
mientras que el otro estaba menos comprometido y mostraba
menos capacidad de liderazgo o necesidad de poder. Las
entrevistas de diagnstico demostraron un gran
distanciamiento familiar, incapacidad para tener reuniones
familiares constructivas y una rabia y un resentimiento de vieja
data, alimentado entre las generaciones.
Ejemplo 2
La Sucesin en un Negocio Familiar Complejo
La compaa XYZ ha venido floreciendo durante los ltimos
30 aos. Actualmente tiene ms de 5000 empleados, as
como un socio estratgico en el extranjero. Fundada hace
aproximadamente 60 aos, el creador la dio a sus hijos en la
dcada del 50 para que la manejaran conjuntamente, y ellos,
hasta este momento, han venido haciendo un trabajo
excelente, pues la compaa ha crecido hasta convertirse en
la ms grande en su campo. El papel del Presidente de la
Junta ha sido desempeado competentemente por la segunda
generacin durante ms de cuarenta aos, pero sus
miembros estn empezando a envejecer. Hay muchos
individuos en la siguiente generacin, varios de los cuales
trabajan en el negocio, as como algo ms de 50 accionistas
miembros de la familia, que solicitaron asistencia para la
creacin de un proceso efectivo de sucesin, y para mantener
la armona familiar durante el proceso.
52
Ejemplo 3
Un liderazgo inadecuado
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se
dedica a producir piezas para automviles. Es una persona
que se ha hecho a s misma. Est contento con los resultados
que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l. No ve
un buen clima en su equipo, a sabiendas stos ya tienen
alguna experiencia en el desempeo del trabajo y ha
observado que las personas del equipo no progresan lo que
debieran en el trabajo pues hay fallos en la calidad que han
suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido
a Antonio pero ste ha restado importancia a dichos
problemas. l lo va a arreglar de manera inmediata.
53
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se qued pensativo
reflexionando acerca de la actuacin de Antonio. No estaba
seguro que sus mtodos fueran los adecuados para liderar al
personal.
Cuestiones:
Qu estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
Qu estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con Antonio?
Cul sera el estilo de liderazgo ms eficaz desde la
perspectiva del liderazgo situacional?
El modo de fijar las metas fue el ms adecuado?
Eran conseguibles las metas?
54
Las metas no se fijaron adecuadamente ya que se pusieron
metas inalcanzables (cero defectos), ni tampoco se les dio
ninguna opcin a los miembros del equipo para dar su opinin
sobre las mismas, implicndoles en algn grado en el
problema.
Ejemplo 4
Soy Jefe de Seccin de un Centro Comercial situado a las
afueras de una gran ciudad, cuento con 22 colaboradores.
Hace unos meses me enviaron una persona nueva para cubrir
un puesto en el que son necesarias unas habilidades bsicas
de atencin al cliente, y de trabajo en equipo. Se trata de un
hombre de mediana edad al que voy a llamar Juan. A las
pocas semanas de su incorporacin, me di cuenta de que
algunos integrantes del equipo (no todos) hacan lo posible
para no trabajar con l, ponan excusas y se pasaban la
pelota de unos a otros.
55
etc. Todas sus respuestas fueron positivas. Para centrar el
tema, le pregunt qu tal se encontraba con las chicas del
equipo en general, su respuesta fue de nuevo positiva.
Como no pona ninguna pega, tuve que ir al grano. Le
expliqu que las mujeres tenan la sensacin de que a l no
le gustaba trabajar con ellas por su actitud, y le pregunt si
tena algn problema con las mujeres en general. De nuevo
su respuesta fue que no tena ningn problema con las
mujeres, que incluso estaba felizmente casado, y que no
entenda por qu se quejaban. Al ver que no entraba en ello,
decid concluir diciendo que lo pensara, que poda ser que
no se diera cuenta, pero que tena que cambiar su actitud
hacia ellas.
Conclusiones a debatir:
Cuando hay verdadero trabajo en equipo, delegacin e
implicacin, la comunicacin fluye en todas
direcciones.
Cuando surge un problema con las personas, hay que
intentar ir a la raz del mismo.
56
A los colaboradores se les conoce poco a poco, y
llegar a hacerlo, en algunos casos, puede resultar
bastante difcil. Un lder debe invertir tiempo en ello.
Conclusiones
La direccin de equipos exige llevar a cabo
conversaciones peridicas con todos y cada uno de
los miembros.
La falta de comunicacin en la Empresa genera
frustracin y malas actitudes; siembra una cultura
basada en el MIEDO; y se transmite de unos a
otros.
A veces, puede que ya sea demasiado tarde.
Ejemplo 5
57
como Profesional Estrella. Sin embargo, la Compaa no ha
cumplido las expectativas que l tena cuando lleg y est
ocupando el mismo puesto que cuando empez, con una
diferencia: ahora est menos reconocido.
Para reflexionar:
58
Suponemos que un colaborador est motivado hasta que
bajan sus resultados?
Quin es el principal responsable de fomentar una buena
comunicacin?
Sabemos diferenciar lo Importante de lo Urgente?
Conclusiones:
La direccin de equipos exige llevar a cabo
conversaciones peridicas con todos y cada uno de los
miembros.
La falta de comunicacin en la Empresa genera
frustracin y malas actitudes; siembra una cultura
basada en el MIEDO y se transmite de unos a otros.
A veces, puede que ya sea demasiado tarde.
Ejemplo 6
Descripcin de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en
tecnologa informtica. NEXUS es una Sociedad Annima,
cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su
hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales
190 trabajan en las oficinas centrales, mientras que el resto
son en su mayora consultores que trabajan parte del tiempo
en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas
clientes, para las cuales brindan los servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto
Mondino, de 64 aos de edad, conduce la empresa
personalmente, participando prcticamente en todas las
decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de
la conduccin, ni est interesado, aunque a veces se permite
59
opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la
empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el
gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de
consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de administracin,
Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo
Zavala.
60
muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones
de cierta complejidad, ya que no logran mover al resto de la
organizacin.
Descripcin de la situacin
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el
presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los
das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat una
discusin fuerte, ms fuerte que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala,
present una propuesta para implementar telecommuting
(teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales
trabajan buena parte de su tiempo en las oficinas de los
clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo
fijos en la empresa La propuesta, al parecer, permita generar
importantes beneficios econmicos, al eliminar la
61
infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada
en un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
62
ya no soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados,
ignorantes y no dispuestos al cambio.
Descripcin de la consigna
El grupo deber:
Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R.
Mondino, e identificar las causas de fondo por las
cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
Analizar la forma en que el gerente de RH present su
propuesta Cmo debera haber procedido para tener
mayor probabilidad de xito?
Analizar la respuesta de Pazos.
Analizar la intervencin del hermano del presidente
(Carlos Mondino).
Analizar la reaccin del presidente y la de los dems
gerentes.
Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a
insultar a su jefe y colegas cmo debera haber
procedido?
Analizar el efecto de este altercado en el gerente de
RH.
Proponer cambios en la forma de liderazgo de R.
Mondino, que permitan incrementar la eficacia y
eficiencia de su organizacin.
Ejemplo 7
63
para tener una charla con los empleados. Recorra los
pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los
clientes y conversaba largamente con los gerentes de negocio
y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-
Mart.
64
Ejemplo 8
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes:
Cuiden a los empleados, y ellos cuidarn a los clientes.
Reconoce que una dimensin crtica de su papel es servir
como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando l
aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo
puede aadir algunos detalles al mensaje bsico que es:
Todos estamos aqu para crear valor.
65
Ejemplo 9
66
Los trabajadores esperan un aumento de los bonos de
produccin sectoriales considerando que por razones
tcnicas y otras no identificadas no se han cumplido
los estndares considerados en la negociacin
colectiva pasada para el pago de bonos.
Los trabajadores recibieron en promedio un 10%
menos de bono de produccin.
Los trabajadores solicitan un aumento de las
asignaciones educacionales especialmente por
estudios universitarios.
Los trabajadores esperan que la empresa financie un
seguro de accidentes del trabajo en caso de muerte e
incapacidad total y permanente por $ 1000. Los
dirigentes sindicales han preparado un Proyecto de
Contrato Colectivo que presentarn a la empresa en
la fecha que corresponda de acuerdo al Cdigo del
Trabajo.
Anexo 1
Sueldos Bases
De acuerdo a la ltima encuesta de remuneraciones los
sueldos base de Minera Los del Norte Chico se encuentran
por bajo el promedio del mercado.
Beneficio de salud
67
Los trabajadores tienen un seguro colectivo de salud que
financia el 60% de los gastos mdicos que no financia el
sindicato la cual pertenecen. Los trabajadores no tienen
atencin dental.
Bonos Sectoriales
Los trabajadores perciben los siguientes bonos sectoriales de
acuerdo a sus reas de trabajo si cumplen los estndares de
produccin.
68
Los trabajadores tienen derecho a un bono anual de
participacin de $ 100.000 de acuerdo con el cumplimiento
de metas de produccin sin accidentes del trabajo.
Anexo 2
Costos %
Personal 35
Materiales 20
Insumos 10
Suministros 15
Maquinarias 20
Indicadores financieros
Liquidez 1.3
Endeudamiento 0.8
69
Estudio de respaldo a las peticiones.
Costo de la huelga.
Confusin y falta de confianza.
Crea la sensacin de no ser escuchado.
Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.
Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos ms
importantes.
No permite que la gente tenga ideas claras acerca de
la calidad de su propio trabajo.
Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las
ideas ajenas.
Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.
70
Reconoce la importancia de cada cual y proporciona
un clima de aliento, apoyo y aprobacin.
Exige claridad en lo referente a los objetivos, las
directrices y los resultados mensurables.
Brinda retroalimentacin.
Establece la comunicacin bilateral como parte de la
estructura de trabajo.
Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.
Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones
personales y la productividad.
71
AUTOEVALUACIN 1
Subraye lo correcto:
1. El liderazgo:
Es un intento de influencia interpersonal
Es la interaccin en equipo
Es el equipo dirigido por un jefe
3. El liderazgo de conquista:
La gente buscaba el jefe omnipotente
La gente buscaba el jefe confiable
Buscaba la gente proteccin
4. El liderazgo comercial:
Buscaba aquellos que les infundiera respeto
Busca aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.
Buscaba aquellos que les dieran mayores
oportunidades de trabajo
5. El liderazgo de organizacin.
El liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse
El liderazgo se convirti en una capacidad de
enfrentamiento
El liderazgo se convirti en la capacidad de direccin
6. El liderazgo e innovacin:
Los lderes del momento eran aquellos que podan
manejar las organizaciones
72
Los lderes del momento eran aquellos que podan
manejar los problemas
Los lideres del momento eran aquellos que podan
manejas las instituciones
7. El liderazgo de la informacin:
El lder moderno procesa, interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.
El lder moderno procesa, interpreta ms
inteligentemente el proceso administrativo
El lder moderno procesa, interpreta ms
inteligentemente las posiciones del equipo
9. El Lder Autcrata:
Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones
Delega sus responsabilidades
Trabaja en equipo
73
Escriba si es Director de Grupo o Lder de Equipo:
11. El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso
le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus
miembros, se refiere a:.
12. Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo, es
el:
13. Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y
la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro
de ciertos lmites, es el:
14. Puede hacer que la gente se involucre y comprometa.
Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar
en equipo. Permite que la gente acte, es
un:
15. Considera la solucin de problemas como una prdida de
tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la
gerencia, sabemos que es el:.
16. Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un
visionario acerca de lo que la gente podra lograr como
equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas,
es un:..
17. Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un
estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo, hablamos
del:.
18. Resistente o desconfa de los empleados que conocen su
trabajo mejor que el Gerente, decimos que
es:..
19. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar
y facilitar esta conducta, trata de un:.
20. Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y
empleados. Le es ms fcil pero dentro de ciertos lmites, se
habla de:
74
Una el concepto que le corresponde:
75
Complete principios del liderazgo:
76
38. Buenas comunicaciones interpersonales
Todoy todo encargado de un equipo debe
generar un clima en el cual la comunicacin,
que se escuche a los otros y se manifiesten
los.
77
44. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
Es importante que se..de todos, se
obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y
los..se convencen con.ms
que con votaciones.
78
CAPITULO 2
INTRODUCCIN GLOBAL
NEGOCIACIN
Concepto Temas de
negociacin
Criterios
Negociaciones competitivas
y colaborativas
Tipos
79
2. NEGOCIACIN
2.1. Concepto
Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de
problemas de forma dialogante y pacfica. La negociacin se
produce porque hay conflictos que se desean resolver.
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes
que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el
problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la
bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.
2.2. Criterios
Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a
tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es
posible.
Debe ser eficiente.
80
Debe mejorar o por lo menos no deteriorar la relacin
entre las partes.
Desventajas
- Produce acuerdos insensatos: Los negociadores tienden a
encerrarse dentro de sus posiciones, mientras ms aclaran su
posicin y ms la defienden contra los ataques, ms se
comprometen con ella. Cuanta ms atencin se presta a las
posiciones menos atencin se dedica a satisfacer los
intereses y preocupaciones de las partes.
- Es ineficiente: dado que mientras ms extremas sean las
posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms
tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo
es posible o no.
Producto de eso son las demoras, las amenazas de
rompimiento, etc.
- Pone en peligro una relacin: se convierte en un
enfrentamiento de voluntades o en una batalla pues cada
parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin. Tensiona
la relacin y a veces la destruye.
- Mientras mayor sea el nmero de personas que participan
en una negociacin, mayores sern los inconvenientes de la
negociacin.
81
- Conduce a formar coaliciones
82
3. Es vital mantener la calma, centrarse en los temas
importantes, situarse continuamente en posiciones
profesionales, cultivar un ambiente amistoso. Controlar las
emociones y dejarlas fuera de la sala donde se desarrolla la
negociacin.
4. Partir de objetivos comunes, no de posiciones. Se trata de
uno de los ms importantes consejos o principios para una
buena negociacin. Para negociar con xito hay que crear un
espacio para la flexibilidad y apartar toda idea de
ganador/perdedor.
5. Preguntar: Preguntar, incluso si se piensa que uno conoce
todas las respuestas. A veces resulta incmodo que la otra
parte explique la situacin o la oportunidad desde su
perspectiva.
6. Nunca ser juez; ser socio o compaero; hay que centrarse
en los hechos.
7. Cuando la otra parte afirma haber ofrecido su condicin
lmite, debe ponrsele a prueba. Hay que agradecer su
postura y redirigir la conversacin a lo que se es o no capaz
de hacer y volver a enfocarlo en los intereses compartidos y
en la oportunidad de una ganancia mutua.
8. En una negociacin, cada vez que se demuestra honradez
y tica, incluso con costes, se ganan puntos. Si la otra parte le
enva una factura con un error que le beneficia, e informarle le
supone un coste, tambin ganar su respeto.
9. Ir a una negociacin con mltiples opciones ayudar a
ambas partes a alcanzar sus respectivos objetivos. Si alguien
propone una opcin que no se considera tica, se estar en
condiciones de poner encima de la mesa otras opciones.
10. Conocer y tener muy claro lo que es negociable y lo que
no es le convertir en un negociador mucho ms efectivo.
11. No tema hacer movimientos progresivos y muy lentos. Si
va lentamente, podr tomarse ms tiempo para pensar
creativamente y continuar la exploracin de otras opciones.
12. Tomar notas durante la conversacin y resaltar
83
documentalmente los momentos ms importantes de la
negociacin puede ser muy til. Es aconsejable compartir
estos documentos, confirmar los consensos e identificar
nuevos pasos crticos en la negociacin, en la resolucin del
tema o de los compromisos en general. Documentar estos
compromisos puede ayudar a evitar confusiones derivadas de
una diferencia de opiniones o perspectivas.
84
CONSEJOS PARA NEGOCIAR
Objetivo
No ser juez Preguntar comunes
Tomar
Conocer las condiciones Honradez
mltiples
de la otra parte y tica
pociones
Hacer Saber qu es
Tomar movimientos negociable
notas progresivos y
lentos
85
La Negociacin Colectiva
86
viticos por alojamiento, prestaciones por transporte,
prestaciones mdicas.
Estabilidad laboral:
Proteccin y ayudas a la maternidad: Permiso por
maternidad, prestaciones en dinero, permiso y atencin
mdica en caso de aborto o alumbramiento de una criatura
muerta, licencia por adopcin, atencin a la salud
reproductora, trabajo ms liviano para las mujeres
embarazadas y las madres lactantes, pausas para lactancia,
estabilidad en el puesto de trabajo.
87
para informar, investigar y combatir la violencia, incluidos el
acoso, la intimidacin y la presin psicolgica
88
Es extrajudicial, pues no intervienen dependencias
jurisdiccionales.
En la medida que beneficie al trabajador, se incorporan
sus condiciones en los contratos de trabajo existentes.
Pone trmino a los conflictos laborales.
Da fin a las medidas de presin.
Objetivos de la Negociacin
El objetivo de toda reunin debe ser el de maximizar el
beneficio propio sin daar las relaciones.
Pero para preservar las relaciones no basta con emplear
buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engaado,
o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos
ganado un enemigo dispuesto a tomarse la revancha en la
primera ocasin. El contrario tiene que salir de la negociacin
convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y
nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro
alcance.
Gana-Gana y Gana-Pierde
Supongamos que A est negociando la compra de una casa
con el vendedor B. La rebaja que consiga A ser a costa de B.
Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una
parte es a costa de una prdida para la otra, se llaman de
89
gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de
negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable.
Son aqullas en las que hay posibilidades de que ambas
partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un
convenio colectivo; los empleados pueden conseguir
incrementos salariales y la empresa aumentos de
productividad.
2. Preservar las
buenas relaciones
Lmites de Negociacin
Si B no est dispuesto a vender la casa por menos y A no
est dispuesto a pagar ms, esos son los lmites de
negociacin.
90
Intereses ocultos
Los participantes en una negociacin siempre ponen en juego
ms de lo que parece. Puede que slo discutan el precio y sin
embargo estn ms preocupados por la incidencia del
resultado de la negociacin sobre su propia imagen dentro de
la empresa. Es muy importante saber qu es lo que realmente
se juega la parte contraria.
Situacin de no-acuerdo
En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un dbil. El
fuerte de la negociacin no es el ms poderoso, es el que
tenga la mejor situacin de no-acuerdo. En la valoracin de
esta situacin entran tanto los intereses directos como los
ocultos.
Preparacin Previa
La preparacin no se puede realizar en unos minutos porque
lo esencial es el asegurarse una buena situacin de no-
acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo.
El disponer de una buena situacin de no-acuerdo, es decir, el
estar en situacin de abandonar la negociacin sin que ello
suponga una prdida importante, permite aumentar las
exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte
contraria que tiene que ser flexible.
91
Preparacin previa
2. Listar oportunidades
de gana-gana y
concesiones de bajo
costo
4. Elegir la tctica
(procedimiento de
trabajo) adecuada para la
negociacin
92
Tctica para las Situaciones De Gana-Gana
a. Crear un ambiente
de colaboracin y
entendimiento
c. Buscar un criterio
objetivo para
valorarlas y para
medir su incidencia
b. Buscar sobre los intereses de
conjuntamente varias las partes
soluciones
alternativas, sin
entrar de momento a
discutir cada una de
ellas
93
Procedimiento de Trabajo para las Negociaciones Gana-
Pierde
Si logramos convencer al contrario de que nosotros no
necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras
soluciones alternativas, lo pondremos automticamente a la
defensiva. Si, adems, le hacemos ver que es l quien
necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio,
ya tendremos ganada la negociacin. Por eso toda la tctica
negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al
contrario que el acuerdo es mucho ms importante para l
que para nosotros y que para superar nuestro desinters tiene
que realizar grandes concesiones.
Una vez establecida la conveniencia de una estrategia
"horizontal", viene el tema de quin debe lanzar la primera
oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante,
es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al
contrario a desgastarse contraatacndola y porque ya se ha
establecido un punto obligado de referencia. Slo en algunos
casos, cuando por falta de informacin temamos que la
primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario
esperaba, convendr esperar a que sea la otra parte quien la
lance.
94
2.9. Ataque - Defensa en la Negociacin Gana-Pierde
ATAQUE DEFENSA
1. Empezar haciendo una exposicin Rebatir la exposicin con
sesgada, para que el contrario piense argumentos.
que su situacin es dbil.
95
2.10. Tcnicas de Negociacin
96
2.11. Caractersticas de las Negociaciones Competitivas
y Colaborativas:
NEGOCIACIONES NEGOCIACIONES
COMPETITIVAS COLABORATIVAS
Se contrarrestan Se informa
argumentos
Se amenaza Se ofrece
97
2.12. Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones
Colaborativas
98
adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el
otro.
Posicin Dominante
Es una posicin monopolstica y podremos elegir un
planteamiento negociador competitivo.
99
Ejemplo:
Imaginemos una situacin en la que un gran Cliente viene
consumiendo el 80% de la capacidad productiva de un
Proveedor.
En base a su posicin dominante, en la negociacin de un
nuevo contrato de suministro este Cliente puede obligar al
Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos por
un volumen anual superior a su capacidad productiva, o que
lo haga a unos precios muy inferiores a sus costes.
La situacin del Proveedor es difcil. Si su total de ventas
depende en un 80% de un nico Cliente, quiere decir que la
prdida del mismo podra acarrearle el cierre de su empresa a
corto plazo, pues no es creble pensar que con el 20% de su
produccin pueda seguir manteniendo su fbrica.
Tampoco resultara muy realista pensar que, de la noche a la
maana, pueda conseguir otro Cliente con igual volumen de
facturacin, o reunir un nmero de nuevos Clientes con similar
capacidad de compra.
En definitiva, el Proveedor se ver obligado a aceptar
cualquiera de las dos condiciones impuestas si quiere no
cerrar de inmediato. Pero, podr cumplirlas?, por cunto
tiempo?
Si la demanda a la que el Cliente va a someter al Proveedor
supera su capacidad productiva, el acuerdo se habr
firmado, pero nunca llegar a cumplirse por incapacidad fsica
para hacerlo: la fbrica no da ms.
Si la condicin fuese la de vender por debajo del coste, el
Proveedor s podr empezar a cumplir el acuerdo en un
primer momento, pero ya se ve que terminar quebrando,
puesto que si lo que vende lo da a menor precio de lo que
cuesta producirlo, cuanto ms venda ms pierde, y ser
cuestin de tiempo el que se le acabe el dinero necesario para
mantener el proceso.
Ya se ve por esta razn que ambas situaciones pueden
resultar tambin malas para el Cliente pues, por incapacidad o
100
por quiebra, terminar quedndose sin un Proveedor. Si esta
historia fuese repetida sucesivamente, llegara el caso en que
el Cliente no tendra Proveedores a los que recurrir. Se
habran firmado acuerdos pero todos terminaran por no poder
ser cumplidos.
La preparacin de la Negociacin
El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado
Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la
mesa de negociacin pondr rpidamente de manifiesto en lo
que hagamos cuando lleguemos a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar
ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. Un
negociador deficientemente preparado demuestra antes o
despus que no sabe de lo que est hablando y ante esta
situacin su opositor se dar cuenta de ello, ganar confianza
en s mismo y elevar el nivel de sus exigencias.
La fase de preparacin es fundamental para el posterior
desarrollo de la negociacin y de ella depende en gran
medida la consecucin de los objetivos que nos planteemos
alcanzar.
101
Establecimiento de objetivos.
El tema prioritario es establecer los objetivos. La preparacin
conlleva la asignacin de un orden de prioridad a los propios
objetivos y el cuestionamiento de su realismo.
Tambin debe de pensarse en cules sern los objetivos de la
otra parte y el orden de preferencia que habrn establecido
para ellos. Durante las negociaciones suelen ser difcil
determinar ese orden. Es muy fcil que nuestro opositor haga
un esfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas
preferencias y de convencernos de que todo lo que pide tiene
la misma importancia.
La informacin
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte
exige un volumen considerable de informacin. La falta de
informacin o la falta de certeza en la informacin que
poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de
negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los
hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara
cualquier cambio.
Es importante analizar la informacin que estamos dispuestos
a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que,
102
la mejor de las informaciones otorga a la persona que la
posee el mayor poder en una negociacin.
La estrategia
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir
durante la negociacin en la etapa de preparacin. En qu
momento se dar cierta informacin?; Qu tipo de
informacin no debe ser develada?; qu argumentos
utilizaremos y cmo los presentaremos? Qu argumentos
creemos que utilizar la otra parte y cmo los vamos a
rebatir?; qu tcticas de negociacin podremos utilizar?;
nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean
ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente
rgida sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el
curso de la negociacin.
103
Dirigir
Es la tarea que se asigna a la persona con ms experiencia
dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparacin
tiene en el tema objeto de negociacin.
La funcin del dirigente es llevar las riendas de la negociacin:
Hace propuestas.
Hace concesiones.
Solicita suspensiones.
Por lo general, dirige la negociacin hacia su
conclusin.
Sintetizar
Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusin
por unos momentos, utilizando para ello los medios ms
diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la
otra parte, insinuar contradiccin en sus argumentos, repetir
de forma resumida lo que se acaba de decir sobre la mesa,
formular preguntas, etc.).
Observar
Permanece callado y su funcin consiste en observar y captar
todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte.
Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante
determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos
concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado
otro punto, lenguaje no verbal, etc.
1- Objetivos.
Prioridades - lmite
Son realistas?
104
Objetivos de la otra parte
2- Informacin.
Intereses, hechos, supuestos.
Para dar?, Reservada?
3- Concesiones.
Hacer una lista de todos los temas a tratar y
clasifcalos segn el criterio de mayor a menor
importancia.
Hacer una lista de todas las concesiones posibles con
respecto a cada punto.
Determinar que coste tienen y en qu secuencia se
deberan conceder.
4- Estrategia.
Elaborar un listado con los argumentos favorables a tu
posicin que piensas utilizar durante la negociacin.
Elaborar un listado de los argumentos desfavorables a
tus intereses y prev como rebatirlos si aparecen.
Confeccionar un listado de preguntas que desees
formular para recabar informacin que te parece
interesante y que no has podido obtener antes.
Qu posicin de repliegue tenemos, para el caso de
que surjan dificultades?
En que orden vamos a presentar nuestras
propuestas?
Qu tcticas se puede emplear en esta ocasin?
105
como se desarrollaron las ltimas negociaciones que
realizaste.
7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que
trates un tema importante para l.
106
Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas
desde el punto de vista de la otra parte.
Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones,
quitando importancia a las diferencias.
No hablar demasiado. Cuanto mas hable ms
informacin recibir la otra parte.
No interrumpir.
No tener prisa en explicar nuestro punto de vista.
Debemos intentar conseguir primero una visin
completa de la posicin de la otra parte.
No llegar a conclusiones antes de que el adversario
haya explicado su posicin completamente.
No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar
intervenciones largas.
No responder nunca a una pregunta que no
entendamos del todo.
Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no
verbal. Tener siempre en cuenta la forma en que
decimos las cosas, muchas veces la forma es ms
importante que el contenido.
Apoyarnos, siempre que nos sea posible en hechos,
ya que estos son ms importantes que las palabras.
Reputacin, precedentes etc. tienen un gran poder de
conviccin.
Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda
asimilar nuestras ideas y propuestas.
107
concretamente considerable ni cuales son las condiciones
del nuevo contrato.
La presentacin de propuestas
La forma de mejorar la presentacin de una propuesta est en
separar esta de las explicaciones y justificaciones que
contiene. Exponga el contenido de la propuesta y explique y
justifique ese contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la
explicacin o justificacin pueden parecer una disculpa. Si lo
parece y la otra parte piensa que dudamos de ella, tratara de
obligar a hacer concesiones. La seguridad con que
presentemos nuestras propuestas tiene gran importancia,
aspectos como nuestro tono de voz, nuestros rodeos y
vacilaciones, estimula la resistencia a nuestra propuesta no
hacindola ms aceptable.
La Recepcin de Propuestas
Debemos tener presente una regla importante a la hora de
recibir propuestas:
No interrumpir la exposicin de las propuestas. Nunca
compensa y a veces puede ser muy caro. Cuando
interrumpimos una propuesta puede que dejemos de or algo
importante que iban a proponernos. Las personas solemos
poner una concesin al final de la propuesta, y una
interrupcin puede eliminar esa concesin. Adems, la
interrupcin suele originar antagonismo e irritacin o la otra
parte.
Si lo que queremos es hacer notar lo firme de nuestra postura
hay otras formas de conseguirlo sin molestar a nuestro
opositor. A todo el mundo le gusta que se escuchen sus
opiniones. Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas
para aclarar los puntos que no veamos claros y, despus,
pidamos tiempo para estudiarla o, si estamos preparados,
demos una respuesta inmediatamente.
108
La tcnica ms til de tratamiento de propuestas y
contrapropuestas consiste en hacer un resumen. Los
resmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo
que ocurre y demuestran que se escucha atentamente.
109
La primera es la incertidumbre bsica de la negociacin: No
saber realmente si hemos conseguido sacar a nuestro
opositor todas las concesiones posibles.
Tipos de Cierre
110
llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los
aspectos negociados.
Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea
que con una concesin sobre un punto importante.
111
Cierre disyuntivo
Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos
soluciones, ambas dentro de los lmites presupuestarios de la
parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta
libertad de eleccin. En muchas ocasiones la vivencia
psicolgica de ser el que ha decidido el ltimo trmino, hace
que dicho tipo de cierre tenga xito.
112
que son una forma de conseguir que en la actual situacin
vendamos barato.
113
El Enlace.- Consiste en enlazar ese tema en el que somos
dbiles con otros en los que seamos ms fuertes.
Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago
de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad
de algunos de los componentes que nos enviaron la semana
pasada".
114
decidir ser imposible llegar a un acuerdo con l, ya que las
propuestas presentadas slo sern aprobadas por quienes
tienen la ltima palabra y en esa ocasin no estn presentes
en la mesa de negociacin.
La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra
parte a la realizacin de concesiones, a la prdida de margen
de negociacin.
115
Tcticas de negociacin
116
2.19. CASOS PRCTICOS DE NEGOCIACIN
Planteamiento.
117
Comisin Nacional del Mercado de Valores en el que indica
que, ante las noticias aparecidas en prensa, desea aclarar
que viene manteniendo en los ltimos meses contactos con
diversos inversores, todos de nacionalidad no espaola, que
han manifestado a la compaa su intencin de adquirir una
participacin significativa de su capital, sin que hasta la fecha
se haya llegado con ninguno de ellos a un acuerdo. Dicha
cotizacin, con pequeas oscilaciones, se mantiene hasta el
cierre de mercado del 19 de abril.
118
TOTAL, de nacionalidad espaola, que asimismo figura
como prestador del aval correspondiente.
Cuestiones a debatir
119
Con la informacin obtenida, qu mecanismo o
instrumento utilizara para determinar el grupo de
titulares que podran haber incurrido en uso de
informacin privilegiada a investigar? Investigara a
algn titular an cuando no figurara en la lista de
participantes o conocedores de la operacin?
Qu instrumentos de investigacin aplicara a los
titulares a investigar y que informacin o datos sobre
ellos quisieran obtener?
Cuestiones a debatir
120
En la investigacin, necesitaran obtener informacin
y datos de entidades y personas residentes fuera de
su jurisdiccin?. A qu efectos y cuales?
Tendran competencia para dirigirse a estas
entidades u organismos supervisores en solicitud de la
informacin y datos necesarios?. Tienen suscritos
instrumentos de cooperacin internacional que
contemplen peticiones de tal naturaleza?
121
Delegado de la Sociedad BETA y le solicita una
reunin urgente a celebrar al da siguiente.
122
10.000 acciones de la Sociedad BETA adquiridas a travs de
cuatro operaciones en el ao 2005.
123
Sociedad que preside y la Sociedad BETA. Y que tiene
el compromiso de no vender las acciones en la
liquidacin de la OPA, mantenindolas como una
inversin a largo plazo.
Cuestiones a debatir
124
AUTOEVALUACIN 2
125
Escriba la frase que da inicio a cada prrafo:
11..es
ganarse la confianza de la otra parte de una forma natural y
progresiva, sin forzar o acelerar el proceso.
La comunicacin, el lenguaje corporal, la sinceridad, no emitir
juicios, el control de las emociones, entre otros factores, sern
aspectos importantes para conseguir este objetivo.
12............................................................................................en
la negociacin; escuchar atenta y activamente. Causar una
buena impresin y la intimacin verbal en la empresa. Es
importante cuidar el lenguaje corporal para mostrarse atento
en todo momento.
Por ejemplo: escuchar activamente con la mirada y no
distraerse con otras actividades o personas; ser directo en las
preguntas y paciente con las respuestas.
13...........................................................................................,
centrarse en los temas importantes, mantenerse
continuamente en posiciones profesionales, cultivar un
ambiente amistoso. Controlar las emociones y dejarlas fuera
de la sala donde se desarrolla la negociacin.
14.,
no de posiciones. Se trata de uno de los ms importantes
consejos o principios para una buena negociacin. Para
negociar con xito hay que crear un espacio para la
flexibilidad y apartar toda idea de ganador/perdedor.
15: preguntar, incluso cuando si se piensa que
uno conoce todas las respuestas. A veces resulta incmodo
que la otra parte explique la situacin o la oportunidad desde
su perspectiva.
16; ser socio o compaero; hay
que centrarse en los hechos y controlar las emociones.
17 haber ofrecido su
condicin lmite, debe ponrsele a prueba. Hay que agradecer
su postura y redirigir la conversacin a lo que se es o no
126
capaz de hacer y volver a enfocarlo en los intereses
compartidos y en la oportunidad de una ganancia mutua.
18, cada vez que se
demuestra honradez y tica, incluso con costes, se ganan
puntos. Si la otra parte le enva una factura con un error que le
beneficia, e informarle le supone un coste, tambin ganar su
respeto.
19.. ayudar a ambas
partes a alcanzar sus respectivos objetivos. Si alguien
propone una opcin que no se considera tica, se estar en
condiciones de poner encima de la mesa otras opciones.
20 y lo
que no es le convertir en un negociador mucho ms efectivo.
127
25. Exposicin a productos qumicos y sustancias peligrosas,
manejo de cargas pesadas, residuos peligrosos, ventilacin,
ruido:..
Enunciados.
- Proteccin y ayudas a la maternidad
- Salud, seguridad y ambiente de trabajo
- Horas de trabajo
- Dignidad en el lugar del trabajo
- Vacaciones y licencias
- Responsabilidades familiares
- Salarios y prestaciones
128
31.Se insiste en la Los participantes son
posicin amistosos
129
40. Cierre con ultimtum.-..
..
Definicin:
O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo
contrario
Trata de terminar la fase de intercambio haciendo un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el
momento
Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a
considerar nuestra oferta
Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo
una concesin para conseguir el acuerdo
Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos
soluciones, ambas dentro de los lmites
presupuestarios de la parte que cierra.
130
CAPITULO 3
INTRODUCCIN GLOBAL
MANEJO DEL
CONFLICTO
131
3. MANEJO DEL CONFLICTO
3.1 Definicin
La nocin de conflicto es clave y eje central del pensamiento
de la Psicologa Social. El conflicto es inherente a la
interaccin humana. (A.N. Whitehead)
132
3.2. Tipos de Conflicto
En cada ocasin en que se presenta un estmulo (Objeto,
situacin o conducta capaz de ocasionar una reaccin a la
persona), esta decide si el estmulo cae dentro de alguna de
las categoras siguientes:
133
Nivel de hbitos.- El hbito constituye una respuesta
uniforme y automtica ante el mismo estmulo, es una
consecuencia del aprendizaje.
134
3.3. Otros tipos de conflictos:
135
La fuerza vara en forma directamente proporcional a
la intensidad de la motivacin en que se fundamente, a
mayor motivacin mayor ser la fuerza.
136
3.7. Minimizacin de Conflictos
Muchos de los conflictos que un individuo experimenta se
pueden solucionar con facilidad. Oros conflictos, sin embargo,
involucran la mdula de la personalidad de un individuo y
tienen resultados devastadores si no se resuelven con
propiedad.
137
Para que un conflicto sea constructivo o funcional las partes
que intervienen en l, deben reconocer lo siguiente:
138
menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto
entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
En general nos encontramos con una primera gran divisin:
de ndole personal de ndole relacional
Los primeros son los intrapersonales, estn referidos a los
aspectos internos de las personas.
Interpersonales:
Varan en intensidad, y en valor simblico de la investidura de
las partes que intervienen.
Son personas las que participan en los mismos, aunque en
determinadas circunstancias lo hagan en representacin de
otras personas, en nombre de algn grupo o institucin,
incluso de un estado.
Grupales:
Incluimos tanto a los conflictos internos en los grupos, como
los que se desarrollan entre distintos grupos enfrentados entre
s.
En la primera divisin, se inscriben las disputas por el
liderazgo y otros roles que se dan en el seno de casi todos los
grupos, solo como ejemplo sealamos desde las
desavenencias, hasta las peleas, por el papel que cada
integrante juega en el seno de la familia.
En la segunda divisin nos referimos a los antagonismos, que
tambin suelen ser circunstanciales, como son dos grupos de
jvenes que tienen una disputa puntual, en mbito no habitual
para ninguna de las dos partes, en general son de baja
intensidad, no son permanentes.
Sociales:
Refiere a los enfrentamientos entre sectores antagnicos, por
razones culturales, artsticas, gremiales, deportivas, polticas,
entre otras, que se despliegan en una sociedad. En general
139
responden a viejos y fuertes enfrentamientos, por cuestiones
de raza, religin, poder o alguna otra cuestin de alto valor
para sus integrantes y que incluso involucra a su identidad.
Suelen ser permanentes en el tiempo y por esa razn afectan
la calidad de vida de los afectados.
Internacionales:
Se producen entre distintos estados u organismos de
diferentes nacionalidades.
Los intervinientes deben dar cuenta a terceros de sus actos,
estn regidos por normas y leyes que son el marco dentro del
cual se deben mover.
Los aspectos culturales juegan un papel preponderante en el
origen, desenvolvimiento y solucin.
140
trabajador pero contina la discusin porque ambos quieren
trabajar en el viejo.
La mezcla de conflictos: simultneamente se mezclan los
diversos tipos de conflictos. Existe un conflicto latente de base
y se van insertando progresivamente nuevos conflictos en sus
diversas formas.
Una vez definida la situacin conflictiva y haber tomado
conciencia plena de su existencia, es la conducta derivada de
los pasos anteriores. Se pueden manifestar dismiles
comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad,
agresividad, retraimiento todos las cuales estn matizadas por
una elevada carga emocional.
141
El carcter constructivo o destructivo de un conflicto:
est en funcin de la perspectiva cooperativa o competitiva
que le ofrezcan las partes participantes. La fuerza relativa de
los intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la
forma en que estos intereses sufran alguna modificacin en el
decursar de la situacin conflictiva, determinar la naturaleza
del conflicto y nos acercar hacia una solucin constructiva o
destructiva.
142
Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos
hacer?).
Operativizar la solucin escogida (Cmo lo
hacemos?).
Ponerla en prctica (Hacerlo).
Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?).
143
En el siguiente cuadro se presentan ciertos factores de
importancia, tales como quin debe configurar los grupos o
cul es el papel del experto.
El cuadro cundo utilizar cada mtodo ofrece directrices
para juzgar qu mtodo tiene mayores probabilidades de
resolver conflictos.
144
otro grupo. Proponer No actuar como portavoz
soluciones de otro grupo. No
participar en el contenido
de las intervenciones. No
proponer soluciones
Tcticas para salir de un Ejercer influencia sobre Dirigir los intercambios a
punto muerto miembros del grupo, uno travs de los portavoces
a uno, empezando por el
ms fcil de persuadir.
Empleo de la aceptacin
y el rechazo para crear
movilidad. Hacer
comentarios que causen
temor
Tiempo requerido De tres das a una De cuatro a cinco das;
semana normalmente, con
seguimiento meses
despus
145
hay un punto de vista en comn o un intrnsecas de cada grupo
parecer compartido
146
AUTOEVALUACIN 3
147
10. El hbito constituye una respuesta desigual y retardada
ante el estmulo ( )
Subraya lo correcto:
11. Existe un anlisis de estmulo y una decisin voluntaria es:
Nivel consciente
Nivel emocional
Nivel operativo
148
16. Se manifiesta de forma patente, es:
Conflicto personal
Conflicto manifiesto
Conflicto Intrapersonales
149
Una adecuadamente:
150
27. Conflicto Interpersonales Refiere a los enfrentamientos
por razones culturales,
artsticas, gremiales, etc., que
se despliegan en una sociedad.
151
Escriba la definicin correspondiente:
32. Un pseudoconflcto:..........
152
41. Elegir la alternativa ms ptima:...
44. Evaluar:
Definicin:
La situacin conflictiva objetiva es percibida por ambas
partes de forma precisa y homognea.
Se acta sobre la conducta conflictiva, sobre la toma
de conciencia y sobre la situacin objetiva.
(Qu va mal?).
(Cmo lo hacemos?).
(Qu tal lo hemos hecho?).
Puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse
en un conflicto latente
El problema puede requerir en ocasiones la presencia
de un mediador que cuente con un sistema de
relaciones efectivas
(Qu podemos hacer?).
No se presencia una situacin conflictiva objetiva de
manera evidente
(Qu queremos conseguir?).
(Por qu?).
(Qu debemos hacer?).
153
BIBLIOGRAFA
Pgina Web:
- www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.
154