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Luniversit Paris-Est nentend donner aucune approbation ou improbation aux
opinions mises dans les thses : ces opinions doivent tre considres comme
propres aux auteurs.

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Place de la Porte des Champs - 4, route de Choisy - 94010 Crteil

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RSUME

Cette thse porte sur les dterminants et les enjeux de la diversit du genre dans la
composition des instances de gouvernance dentreprise. Elle a pour objectif de contribuer au
dbat sur la fminisation du conseil dadministration, mettant en perspective les discussions
en cours sur les enjeux conomiques de la diversit du genre. Au regard des rflexions
thoriques, actuelles ou plus anciennes, sur le rle et la composition du conseil
dadministration dans le processus de cration de valeur, la thse explore les dimensions
relatives aux apports de comptences, au processus dapprentissage organisationnel et la
capacit dinnovation. Les recherches menes corroborent, en particulier, la plausibilit de la
thse du "business case". Les rsultats montrent clairement que la fminisation des instances
de gouvernance est porteuse denjeux conomiques et managriaux. Ils soulignent que la
fminisation apporte des comptences distinctives au conseil dadministration, quelle
participe favorablement la bonne gouvernance, porteuse davantages comptitifs, et que le
march financier encourage lintgration des femmes au conseil dadministration des
entreprises. Ainsi, la thse conclut que les entreprises tirent un apport net envisager des
mesures de fminisation de leurs instances de gouvernance. Toutefois, la prudence simpose
dans le parti pris de systmatiser le recours la diversit du genre au conseil
dadministration comme un moyen de performance incontournable.

Mots cls : Gouvernance des entreprises - Conseil dadministration - Comits spcialiss du


conseil - Genre - Diversit - Valeur

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SUMMARY

Diversity and Corporate Governance: A Contribution to the Debate and


Issues of Womens Representation in Corporate Governance Structures

ABSTRACT

This thesis investigates the determinants and issues of gender diversity in the composition of
corporate governance structures. The thesis aims at contributing to the debate on the
feminization of corporate governance structures. It puts into perspective the ongoing debates
on the economic value-added of gender diversity in corporate board of directors. Under the
current discussions on the role and composition of corporate board in value creation, this
thesis focuses on aspects related to competencies, and learning and innovation capacity. The
research shows, in particular, the plausibility of the business case theory. The results clearly
show that the feminization of corporate governance structures involve economic and
managerial concerns. They stress that feminization brings distinctive expertise to corporate
board of directors. It participates positively in good governance and as a result, carries out a
competitive advantage for companies. In addition, financial market encourages the
integration of women in corporate Board of Directors. Although the results call for caution
in imposing bias gender diversity in corporate boards as an essential means of performance,
the thesis concludes that companies must consider measures of feminization of their
governing structures.

Keywords: Corporate Governance - Board of Directors - Board Committees - Gender -


Diversity- Value

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REMERCIEMENTS
Cette thse doit beaucoup aux nombreuses personnes qui mont encourag, soutenu et
confort tout long de ces trois annes. Quelles trouvent dans son aboutissement
lexpression de toute ma reconnaissance.

Mes remerciements sadressent particulirement ma directrice de thse, le Professeur


Nathalie MOURGUES qui a dirig ce travail avec rigueur et bienveillance. Laboutissement
de ce travail doit beaucoup sa disponibilit, ses encouragements et son ouverture
d'esprit. Je tiens lui tmoigner ma trs profonde gratitude pour sa bienveillante attention et
la confiance quelle ma accorde tout au long de ce travail.

Mes remerciements vont galement aux membres du jury qui ont accept la lourde tche
dvaluer ce manuscrit de thse. Merci aux Professeurs Hlne RAINELLI-WEISS, Institut
d'Administration des Entreprises de Paris et Alain SCHATT, Universit de Neuchtel, qui
me font lhonneur dvaluer mon travail en tant que rapporteurs. Quils soient assurs de ma
profonde reconnaissance pour tout le temps investi sa lecture. Merci aussi aux Professeurs
Grard CHARREAUX, Universit de Bourgogne, Frdrique PIGEYRE, Universit Paris-
Est et Peter WIRTZ, Institut d'Administration des Entreprises de Lyon davoir accept de
participer ce jury.

Je remercie trs vivement lensemble des membres de mon laboratoire et plus


particulirement ceux du ple finance qui ont discut aimablement mes papiers lors des
sminaires de recherche. Mes remerciement sadressent, en particulier, au professeur Pierre
CHOLLET et Dr Alexis CELLIER, responsables du ple Finance et Comptabilit,
pour lensemble des critiques et suggestions faites lors de ces sminaires qui ont beaucoup
contribu lamlioration de ce travail. Puis-je, souhaiter "bon courage et surtout bonne
chance surtout" aux doctorants avec qui jai partag des moments trs forts, riches en
motion. Mes remerciements sadressent galement aux participants du CDEG (Cercle
Doctoral Europen de Gestion) de janvier 2009 et du JIRF (Journe Interuniversitaire de
Recherche en Finance) de mai 2010 pour les critiques constructives et latelier
dpistmologie et de mthodologie qui ont contribu lorientation de la recherche.

Enfin, jai garde ne pas oublier ma famille et mes amis qui nont cess de me soutenir et de
mencourager tout au long de ces annes dtude. Un grand merci Serge BAYALA,
enseignant chercheur lUniversit de Ouagadougou pour son soutien et ses critiques.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GNRALE........................................................................................... 9

PARTIE I : ASPECTS CONCEPTUELS DE LA RECHERCHE ET REVUE DE LA


LITTRATURE ................................................................................................................... 17

INTRODUCTION PARTIE I ........................................................................................... 18

CHAPITRE 1 : LES ENJEUX DE LINTGRATION DES FEMMES AUX


INSTANCES DE DCISION DES ENTREPRISES. APPROCHE CONCEPTUELLE
........................................................................................................................................ 19

INTRODUCTION .......................................................................................................... 19
1- LE PLAFOND DE VERRE ET LA FAIBLE PRSENCE DES FEMMES DANS
LES INSTANCES DE GOUVERNANCE .................................................................... 20
2 - LA PARTICIPATION PARIT DES FEMMES : UNE NCESSIT
POLITIQUE ................................................................................................................... 27
3 - LA PARTICIPATION PARIT DES FEMMES : UNE NCESSITE SOCIALE
ET CONOMIQUE ....................................................................................................... 32
CONCLUSION .............................................................................................................. 41

CHAPITRE 2 : LES ENJEUX DE LINTGRATION DES FEMMES DANS LES


INSTANCES DE GOUVERNANCE. REVUE DE LA LITTRATURE
CONOMIQUE ET FINANCIRE .................................................................................. 42

INTRODUCTION .......................................................................................................... 42
1 - LA COMPOSITION DU CONSEIL DADMINISTRATION DANS LES
THORIES DE LA GOUVERNANCE......................................................................... 43
2 - DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL : QUELS ENJEUX DANS LES
THORIES DE LA GOUVERNANCE......................................................................... 52
3 - LES RSULTATS DES PRINCIPALES TUDES EMPIRIQUES ........................ 62
CONCLUSION .............................................................................................................. 68

CONCLUSION PARTIE I ................................................................................................. 88

PARTIE II : LES FACTEURS DINTGRATION DES FEMMES DANS LES


INSTANCES DE GOUVERNANCE DES ENTREPRISES FRANAISES.................. 89

INTRODUCTION PARTIE II ........................................................................................... 90

CHAPITRE 3 : TUDE EMPIRIQUE DES CARACTRISTIQUES INDIVIDUELLES


DES FEMMES MEMBRES DU CONSEIL DADMINISTRATION ET DE LEUR
POSITION DANS LE PROCESSUS DE DCISION....................................................... 91

6
INTRODUCTION .......................................................................................................... 91
1 - APPROCHE THORIQUE ...................................................................................... 93
2 - DONNES ET MTHODES ................................................................................. 107
3 - ANALYSE DES DONNES .................................................................................. 123
4 - CONCLUSIONS DE LTUDE EMPIRIQUE AU REGARD DES HYPOTHSES
...................................................................................................................................... 138

CHAPITRE 4 : TUDE DES FACTEURS ORGANISATIONNELS DE


LINTGRATION DES FEMMES DANS LES INSTANCES DE GOUVERNANCE..
.......................................................................................................................................... 141

INTRODUCTION ........................................................................................................ 141


1 - LITTRATURE ET PROPOSITIONS THORIQUES ........................................ 143
2 - TUDE EMPIRIQUE : DONNES ET MTHODES .......................................... 154
3 - RSULTATS .......................................................................................................... 166
4 - DISCUSSION DES RSULTATS ......................................................................... 184
CONCLUSION PARTIE II.............................................................................................. 189

PARTIE III : LES ENJEUX CONOMIQUES ET FINANCIERS DE LA DIVERSIT


DU GENRE AU CONSEIL DADMINISTRATION...................................................... 190

INTRODUCTION PARTIE III ....................................................................................... 191

CHAPITRE 5 : IMPACT DE LA DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL ET


PERFORMANCE CONOMIQUE ET FINANCIRE DES ENTREPRISES .............. 192

INTRODUCTION ........................................................................................................ 192


1 - REVUE DE LA LITTRATURE : ASPECTS THORIQUES ET EMPIRIQUES
...................................................................................................................................... 194
2 - DONNES ET MTHODES ................................................................................. 201
3 - RSULTATS ET DISCUSSION............................................................................ 212
CONCLUSION ............................................................................................................ 225

CHAPITRE 6 : INTGRATION DE LA DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL


DADMINISTRATION ET COMPORTEMENT DU MARCH FINANCIER ............ 227

INTRODUCTION ........................................................................................................ 227


1 - APPROCHE THORIQUE .................................................................................... 229
2 - DONNES ET MTHODES ................................................................................. 235
3 - RSULTATS ET DISCUSSION............................................................................ 242
CONCLUSION ............................................................................................................ 248

CHAPITRE 7 : DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL DADMINISTRATION ET


GOUVERNANCE DENTREPRISE RESPONSABLE.................................................. 251

7
INTRODUCTION ........................................................................................................ 251
1- CADRE DE LA RECHERCHE ............................................................................... 254
2 - DONNES ET MTHODOLOGIE DE LTUDE ............................................... 259
3 - RSULTATS .......................................................................................................... 269
CONCLUSION ............................................................................................................ 277

CONCLUSION PARTIE III ............................................................................................ 278

CONCLUSION GNRALE ........................................................................................... 280

RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ......................................................................... 284

ANNEXES ........................................................................................................................... 307

TABLE DES MATIRES ................................................................................................. 313

8
INTRODUCTION GNRALE

Le concept de gouvernance dentreprise renvoie lensemble des mcanismes


organisationnels ayant pour objet de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions
(notamment de financement et dinvestissement) des dirigeants, autrement dit, qui
gouvernent leur conduite et dfinissent leur espace discrtionnaire (Charreaux et
Desbrires, 1997 : 29). A lorigine, Berle et Means (1932) ont soulign que la sparation des
fonctions de proprit et de dcision qui caractrise les socits dites managriales induit un
risque important de spoliation des propritaires compte tenu des conflits dintrt entre ces
deux types dacteurs. Le risque de spoliation est dautant plus important que lasymtrie
dinformation est favorable au dirigeant cens chapper tout contrle. Ainsi, les systmes
de gouvernance sorganisent-ils principalement autour de mcanismes et de principes de
contrle et dincitation visant garantir lquilibre des forces au sein de lentreprise dans
loptique dune maximisation de la valeur. Au sens large, le champ de la gouvernance de
l'entreprise recouvre les questions lies la rpartition des pouvoirs et ses effets sur la
cration de valeur, englobant lensemble des relations quentretiennent les diffrentes
parties prenantes lentreprise.

Cette reprsentation de la gouvernance dentreprise sinscrit dans le paradigme de


lefficience organisationnelle. Les thories de la gouvernance supposent en effet que la mise
en place de mcanismes adquats de gouvernance permet dassurer la survie de lentreprise
et de rpondre aux attentes des parties prenantes. De ce fait, les recherches en gouvernance
dentreprise aboutissent in fine des objectifs normatifs. Elles cherchent dfinir les
dterminants du fonctionnement efficient du systme de gouvernance, dont lefficacit est
juge dterminante dans le processus de cration de valeur. En ce sens, la gouvernance
dentreprise se renouvelle et senrichit constamment depuis le dbut des annes 1990.

Le conseil dadministration est lun des mcanismes de gouvernance qui a t largement


examin dans les recherches sur le sujet. Les questions relatives son rle et sa composition
sont au cur de la rflexion. De par sa triple fonction dincitation, de contrle des dirigeants
et dorientation des dcisions stratgiques de lentreprise, le CA occupe une place importante
dans la gouvernance et le processus de cration de la valeur. A cet gard, la recherche des
facteurs dterminant son efficacit constitue un dfi majeur de la rflexion en gouvernance
dentreprise. Bien que les rsultats des travaux abordant la question de linfluence des

9
caractristiques du CA sur la valeur de lentreprise soient assez divergents, les scandales
financiers dmontrent que lefficacit du conseil nest pas sans effet sur la cration de valeur
et replacent ce mcanisme interne au cur de la rflexion sur la bonne gouvernance. Une
question aborde frquemment dans les travaux de recherche est celle de la composition du
conseil avec lide que celle-ci conditionne lefficience de son fonctionnement. Ainsi, le
rapport Bouton (2002) affirme que la premire qualit d'un conseil se trouve dans sa
composition. Les questions rgulirement tudies touchent des aspects prcis, tels que le
rle des administrateurs et leurs profils.

Une conception troite du rle du conseil a prvalu initialement dans les recherches, celle
dune gouvernance actionnariale centre sur la protection des intrts des actionnaires. Cette
conception disciplinaire, rductrice du rle du conseil la limitation de lespace
discrtionnaire des dirigeants, sest avre assez dpasse et incomplte (Charreaux, 2000).
Aujourdhui un certain consensus stablit (Johnson et al., 1996; Pettigrew, 1992 ;
Charreaux, 2000 ; Wirtz, 2005) pour reconnaitre que les exigences conomiques et
managriales actuelles ncessitent une reconsidration du gouvernement des entreprises et,
par consquent, du rle et du mode de fonctionnement du conseil. Les recherches sorientent
de plus en plus vers une considration plus dynamique du systme de gouvernance comme
lensemble des mcanismes permettant davoir le meilleur potentiel de cration de valeur en
privilgiant les comptences, lapprentissage et la capacit dinnovation. Cette volution de
paradigme sinscrit dans une dmarche qui se veut plus complte du rle du CA dans le
processus de la cration de valeur. Au-del du rapport ousiders/insiders, caractristique de la
composition du conseil selon lapproche actionnariale, les recherches rcentes sur la
composition du conseil explorent galement les caractristiques cognitives concernant les
contributions distinctives relles des administrateurs au projet collectif (Charreaux, 2000).
Ainsi, comme le soulignent Berghe et Levrau, (2004), les recherches en gouvernance
commencent tudier le CA comme un groupe de dcision et sintressent aux critres de sa
composition tels que la diversit des administrateurs cense mieux reflter les diffrences
cognitives conduisant lefficacit des choix stratgiques de lorganisation.

Le concept de la diversit renvoie la recherche dune varit des schmas cognitifs entre
les membres dun groupe. Il sappuie sur la notion de diffrences cognitives relative la
perception des individus, censes affecter lefficacit du groupe quant la crativit,
linnovation et la qualit des dcisions (Westphal et Milton, 2000 ; Biggs 1995). Les

10
recherches distinguent la diversit en termes dattributs dmographiques, ou diversit visible
selon certains chercheurs, tels que le genre, lge, lorigine ethnique et la diversit cognitive,
non visible, en termes dexprience professionnelle, de connaissance et de perception
(Bantel et Jackson, 1989; Wiersema et Bantel, 1992). Elles supposent aussi que les attributs
dmographiques peuvent affecter la diversit des comptences et la performance cognitive.
Ainsi, parmi les caractristiques relatives la composition du CA en termes de diversit, la
reprsentativit des femmes (ou diversit du genre) suscite de lintrt et des interrogations
dans le dbat sur la gouvernance des entreprises. Les polmiques acadmiques sur ses enjeux
ainsi que les volutions des politiques rcentes sur le sujet relancent les interrogations sur ses
apports nets dans le processus de cration de valeur.

Thoriquement, il existe des arguments conomiques en faveur de la promotion de la


diversit du genre dans les instances de gouvernance des entreprises et des arguments moins
favorables. Selon le courant incitatif, lintroduction des femmes au conseil contribue
amliorer la qualit de ses dcisions et augmente sa capacit accomplir efficacement ses
fonctions. Cependant, dun autre ct, on estime que lintroduction de la diversit du genre
peut constituer une source dinefficacit du conseil en augmentant les dissensions internes et
en rduisant sa capacit d'action. Les recherches thoriques et empiriques apportent un
clairage sur le sujet sans pour autant aboutir un consensus sur les apports nets de la
diversit du genre au conseil et la qualit de la gouvernance. Ainsi, selon certaines
recherches, la diversit du genre au conseil peut tre source de performance en contribuant
largir ses perspectives sur des questions stratgiques complexes (Stephenson, 2004 ; Huse
et Slberg, 2006 ; McInerney-Lacombe et al., 2008) et en renforant le contrle des dirigeants
et la transparence informationnelle (Adams et Ferreira, 2009 ; Gul et al., 2011). Dautres
recherches soulignent que lintroduction de femmes au conseil peut accrotre les conflits
cognitifs, dgrader la cohsion du groupe et limiter ses capacits daction (Williams et
OReilly, 1998 ; Westphal et Milton, 2000 ; Pelled, 1996). Cest en considrant ces deux
prises de position quil faut lire lensemble des tudes qui associent tantt positivement
tantt ngativement la prsence des femmes au conseil la performance conomique et
financire (Adams et Ferreira, 2009 ; Campell et Minguez-Vara, 2010 ; Carter et al., 2003 ;
Shrader et al., 1997).

11
Au plan politique, on observe depuis le dbut des annes 2000 une nouvelle lgislation
consistant imposer la mixit, jusqu la parit, dans la composition des CA. Ainsi, la prise
de position sur le genre dans la gouvernance des organisations dpasse dsormais le cadre
des organisations elles- mmes. Elle sinscrit dans la dynamique dmocratique entame
depuis la diffusion des mesures de promotion de lgalit professionnelle et salariale entre
les hommes et les femmes. De nombreux pays ont mis en place des mesures lgislatives
visant imposer un quota de femmes dans les instances de gouvernance des entreprises. La
premire initiative vient de la Norvge qui imposa en 2004 un quota de 40 % de femmes
dans le conseil des entreprises cotes. Depuis, des mesures similaires ont t adoptes par
plusieurs autres pays Europens. LEspagne a adopt cette politique de quota en 2007.
LItalie et la Hollande sont galement sur le point dadopter de telles mesures (Bhren et
Strm, 2010 ; Simpson et al., 2010). En France, lAssemble nationale a adopt en janvier
2010 la proposition Zimmermann/Cop qui prvoit linstauration progressive dun quota de
femmes au CA des socits cotes de 40 %. Le code commun de gouvernance Afep-Medef a
t rvis dans la foule en avril 2010. Le texte lgislatif a t valid par le snat en janvier
2011. Les entreprises bnficient d'un dlai de 5 ans pour s'adapter aux nouvelles
dispositions de la loi, sachant quelles ont jusqu fin 2012 pour atteindre lobjectif
intermdiaire dune reprsentation 20 %. Cette loi prvoit la nullit des nominations
intervenues en violation de ces nouvelles dispositions et nayant pas pour effet de remdier
lirrgularit ainsi que la suspension temporaire des jetons de prsence des administrateurs
jusqu la rgularisation de la composition du conseil conformment au texte. La crdibilit
de ces dispositions dpend en grande partie de leur capacit rpondre aux proccupations
des parties prenantes et notamment quant lamlioration des pratiques de bonne
gouvernance des entreprises. De ce point de vue, ces mesures politiques suscitent une
interrogation fondamentale quant leur cohrence avec lobjectif damlioration de la
gouvernance et du processus de la cration de valeur.

Autrement dit, on peut tout naturellement se demander quels sont les enjeux managriaux et
leurs implications en termes conomique et financier de la reprsentativit des femmes dans
les conseils des entreprises avec lide que ces enjeux se mlent aux considrations thiques
et morales lies aux exigences de construction dune socit plus moderne et plus quitable
sans aucune forme de discrimination. Selon Singh et Point (2006: 363) "Diversity statements
are important because of their role in the social construction of diversity, through their
discourses helping to shape how differences are to be considered, valued and managed in

12
companies and the business world". Pour Brammer et al. (2007) si la diversit du genre au
conseil constitue une fin souhaitable en soi, elle est aussi susceptible dtre le moyen pour
parvenir une fin, c'est--dire un moyen de parvenir de nouveaux quilibres politiques
conomiques et sociaux ncessaires la cration de la valeur. Simpson et al. (2010)
suggrent par ailleurs que le manque de consensus dans les recherches, ne remet pas
ncessairement en cause lutilit conomique et financire de la mixit au conseil. Ces
auteurs considrent plutt que "the consideration of qualified women for board positions
increases the talent pool for directors and increases the probability that better qualified
directors will serve on the board even if women are perfectly interchangeable with men".
Ainsi, on aurait tort de minimiser limportance de la problmatique de la diversit du genre
dans la gouvernance. Les enjeux conomiques et financiers ventuels de cette diversit du
genre sont aujourdhui une source dinterrogation et font de la reprsentativit des femmes
au CA un objet dtude. Comprendre ces enjeux et en mesurer la porte, tels sont les
objectifs de cette recherche doctorale.

Notre recherche explore les enjeux conomiques et financiers de la participation des femmes
au conseil dadministration des entreprises et dans les comits qui en manent. Nous
tudions les facteurs dintgration des femmes au conseil et analysons les retombes
attendues de leur participation en termes de performance conomique et financire et en
termes de bonne gouvernance. Nous examinons les apports de comptences spcifiques
susceptibles dinsuffler de nouvelles dynamiques dans la pratique de la gouvernance des
entreprises avec des rpercussions sur la performance court et long terme. A travers ce
travail de recherche, nous tentons dapporter des lments de rponses aux questions
suivantes :
En quoi la diversit du genre au conseil constitue-t-elle un enjeu pour la gouvernance des
entreprises ?
Quels sont les dterminants de lintgration des femmes dans les instances de
gouvernance des entreprises, conseil dadministration et comits ? Quelles sont les
caractristiques individuelles ou organisationnelles qui participent lexplication de la
plus ou moins forte reprsentativit des femmes dans les instances de gouvernance des
entreprises ?

13
Quel(s) rle(s) jouent les femmes dans la prise de dcision des entreprises ? Leur
prsence au conseil se traduit-elle par une reprsentation active dans les diffrents
comits en manant ?
Les femmes prsentes au conseil apportent-elles des comptences distinctives participant
lefficience organisationnelle ? Autrement dit, leur prsence au conseil constitue-t-elle
un business case, impliquant un apport original en faveur de la gouvernance ? Par
extension, lintgration des femmes au CA se traduit-elle dans la performance des
entreprises ?
Quel est lapport net des femmes au conseil et la gouvernance des entreprises ; quelle
est la raction du march financier face lintgration des femmes au CA des
entreprises, considrant que lapprciation du march financier est un indicateur, sinon le
meilleur du moins le plus objectif, des apports attendus ?

La contribution de cette recherche est triple. En premier lieu, elle sinscrit dans les nouveaux
courants de recherche en gouvernance qui proposent une approche plus complte du rle du
CA et de sa composition base sur les comptences et les connaissances des administrateurs
ou encore sur laccs des ressources rares. De ce point de vue, elle contribue enrichir la
littrature thorique en ce qui concerne la composition du conseil et combler le vide relatif
qui existe au niveau empirique concernant les thories cognitives et comportementales de la
gouvernance. En deuxime lieu, elle contribue une meilleure comprhension des enjeux
relatifs aux politiques actives de fminisation dont la mise en place progressive depuis le
dbut des annes 2000 a engendr des changements importants dans la configuration des
instances managriales des entreprises. Elle illustre le comportement des entreprises
franaises face ce nouveau dfi et montre comment les acteurs, notamment les
investisseurs y contribuent. En troisime lieu, elle devrait renforcer et enrichir la littrature
sur la diversit, apportant lclairage des rsultats des tudes empiriques menes sur des
donnes issues des entreprises franaises. Cet apport prend dautant plus de relief que les
recherches rcentes montrent un rle significatif du contexte institutionnel dans la
comprhension des effets de la diversit du genre dans les instances de gouvernance. Or, il
ny a pas de recherches empiriques sur le sujet concernant la France.

Le travail est organis en trois parties. La premire porte sur le cadre conceptuel et
thorique ; elle montre en quoi la diversit et plus particulirement la diversit du genre au
conseil constitue aujourdhui un enjeu fondamental et incontournable des rflexions en

14
gouvernance. Cette partie comporte deux chapitres. Le premier (Chapitre 1) expose les
volutions conceptuelles et politiques qui concourent non seulement apprhender la
diversit comme une ncessit politique et sociale mais galement comme une ncessit
conomique, managriale et financire. Le second chapitre (Chapitre 2) de cette premire
partie passe en revue la littrature portant sur les enjeux de la diversit du genre au conseil
dadministration au regard des thories de la gouvernance. Ce chapitre met en vidence
certaines limites des thories traditionnelles concernant la composition du conseil et replace
le concept de diversit dans le dbat thorique travers les approches en termes de
comptences, de connaissances et de ressources cognitives. Selon une conception renouvele
du rle du CA, le conseil ne doit pas tre considr uniquement comme un simple instrument
disciplinaire mais davantage comme un moyen dapprentissage et de production de
connaissances o chaque administrateur est cens apporter sa valeur ajoute la conception
de la stratgie et au processus de cration de la valeur. La diversit du genre peut tre
considre comme une source de varit cognitive et de la sorte peut tre lorigine des
gains cognitifs (Charreaux et Wirtz, 2007) susceptibles de participer lamlioration de
la qualit des dcisions stratgiques et des systmes de gouvernance.

La deuxime partie de cette recherche concerne les facteurs dintgration des femmes au
conseil et leur rle dans les dcisions de celui-ci. Elle comprend deux chapitres portant sur
ltude des facteurs individuels et organisationnels de la diversit du genre dans les instances
de contrle et de direction des entreprises franaises. Le premier chapitre (Chapitre 3)
sintresse aux comptences distinctives que les femmes apportent aux instances de
gouvernance travers une analyse de leur profil, formation et parcours professionnel. Il
examine galement le rle des femmes au conseil travers leur prsence dans les comits
spcialiss. Ltude empirique est base sur des donnes issues des entreprises franaises de
lindice SBF 250. Les rsultats soutiennent lhypothse de lexistence de diffrence de profil
entre les hommes et les femmes membres du conseil. Ils soutiennent galement lhypothse
de diffrence de profil entre les hommes et les femmes membres des comits excutifs.
Ltude montre par ailleurs que les femmes administratrices, plus qualifies que leurs
homologues masculins, ont toutefois moins de chance que les hommes faire partie de
certains comits spcialiss manant du conseil. Le second chapitre de cette deuxime partie
(Chapitre 4) porte sur les dterminants organisationnels de la diversit du genre dans les
conseils. Il comprend galement une tude empirique ralise sur la base dun panel
dentreprises franaises de lindice SBF 120 sur la priode 2004 2008. Cette tude, inspire

15
de la recherche de Hillman et al. (2007) montre que les facteurs organisationnels,
stratgiques et environnementaux ne sont pas sans influence dans la promotion de la
diversit du genre dans les instances de gouvernance des entreprises. Enfin, la troisime
partie analyse linfluence de la diversit dans les conseils dadministration sur la cration de
la valeur et la qualit du systme de gouvernance. Elle est organise en trois chapitres. Le
premier chapitre (Chapitre 5) examine la relation entre la diversit du genre au conseil et la
performance sur un panel dentreprises de lindice SBF 120 pour la priode de 2004 2009.
Les rsultats obtenus sont dpendants de la nature des mesures de performance utilises,
comptables et boursires. Ils soulignent, si besoin est, toute la complexit de la relation
susceptible de lier la performance la composition du conseil. Ils montrent clairement que la
relation entre la diversit et la performance na aucun caractre simple ni systmatique et
appellent la prudence concernant le parti pris systmatique de faire de la diversit du genre,
un facteur de performance conomique et financire incontournable. Toutefois, ces rsultats
ne sauraient remettre en cause lutilit dune plus grande mixit des conseils ainsi que la
contribution des femmes au processus de cration de la valeur. Do lintrt dexaminer les
retombes plus directes et immdiates de lintgration de la diversit au conseil, objet des
deux dernires recherches menes. Le deuxime chapitre de la troisime partie (Chapitre 6)
vise apprhender la position du march financier dans le dbat sur les enjeux de la diversit
travers ltude de ses ractions lors de lannonce de nomination de femmes au CA. Les
rsultats sont ici sans ambiguit, montrant que le march financier encourage la diversit au
conseil. Contrairement la nomination dhommes au conseil, les investisseurs sont sensibles
la nomination de femmes. Le rsultat traduit une anticipation daccroissement de la valeur
associe lintgration de femmes au conseil. Enfin, le troisime chapitre de cette partie
(Chapitre 7) explore linfluence de la diversit du genre sur la qualit du systme de
gouvernance des entreprises, celle-ci tant mesure sur la base de plusieurs indicateurs. Les
rsultats de cette dernire recherche ne remettent pas en cause la ncessite dun meilleur
quilibre professionnel entre hommes et femmes dans les instances de dcisions des
entreprises. Ils montrent lexistence de liens entre la diversit du genre au conseil et la
qualit de la gouvernance des entreprises. Mais ils ne corroborent pas linfluence
significative de la diversit du genre sur le fonctionnement efficient du conseil.

16
PARTIE I :
ASPECTS CONCEPTUELS DE LA RECHERCHE ET
REVUE DE LA LITTRATURE

17
INTRODUCTION PARTIE I

Dans le contexte actuel, marqu par une lgislation de plus en plus contraignante en matire
dgalit professionnelle et sappuyant sur des conceptions de responsabilit sociale et de
dveloppement durable , la problmatique de la promotion des femmes dans les instances
de dcisions et de gouvernance constitue une question laquelle aucune entreprise ne peut
tourner le dos. Plusieurs risques importants mergent pour les entreprises qui nont pas prt
une oreille attentive la question en temps opportun. Celui, dabord, de la lgitimit sociale
et politique qui simposent a priori aux entreprises travers ses parties prenantes sensibles
la question de responsabilit socitale (salaris, actionnaires, consommateurs, ONG, etc.).
Celui, ensuite de subir le durcissement du cadre lgislatif obligeant les entreprises ragir
dans un horizon de temps relativement bref au risque dy tre insuffisamment prpares,
comme cest le cas des grandes entreprises franaises face la loi des quotas. Au-del des
bases dordre thique et moral, la problmatique de la fminisation des instances de
gouvernance et son approche rglementaire sinscrivent aussi dans une rflexion ayant trait
aux enjeux managriaux, conomiques et financiers. De ce point de vue, la diversit du
genre est envisage comme une opportunit saisir, celle de dfinir de nouveaux quilibres
dcisionnels et de gouvernance, sources ventuelles de richesse organisationnelle. Ainsi, la
problmatique de la diversit du genre dans le conseil dadministration et les comits
associs est un enjeu de la gouvernance ; elle est de ce fait au cur de la rflexion actuelle
sur la contribution des organes de gouvernance la cration de valeur.

Cette premire partie expose le cadre conceptuel de la recherche, expliquant en quoi la


diversit du genre au conseil constitue un enjeu important de gouvernance et comment elle
sinsre dans la rflexion actuelle sur la contribution des mcanismes de gouvernance la
cration de valeur. Elle comporte deux chapitres. Dans le premier chapitre (Chapitre 1), nous
prsentons les enjeux de la diversit la lumire des volutions rcentes du cadre
institutionnel et du cadre conceptuel. Dans le second chapitre (Chapitre 2), nous posons la
problmatique de la diversit du genre dans les recherches thoriques et empiriques portant
sur la question de la composition du conseil dadministration et la cration de valeur. Nous
nous appuyons en particulier sur les nouvelles approches stratgiques de la gouvernance qui
proposent une explication complexe de la composition du conseil dadministration.

18
CHAPITRE 1 :

LES ENJEUX DE LINTGRATION DES FEMMES AUX INSTANCES DE


DCISION DES ENTREPRISES. APPROCHE CONCEPTUELLE

INTRODUCTION

La question dune meilleure reprsentation des femmes dans le monde professionnel est,
actuellement, une question rcurrente de management de la diversit laquelle sont
confrontes les entreprises. Longtemps cantonne des considrations thiques et morales,
la participation des femmes la vie conomique apparait aujourd'hui comme une ncessit
politique, soucieuse des besoins et des intrts de toutes les composantes de la Socit. En
particulier, la question de la fminisation des organes de gouvernance est dsormais
incontournable en raison de lengagement accru et solidaire de certains acteurs principaux
(investisseurs institutionnels, pouvoirs politiques, organismes nationaux et supranationaux).
Au del des engagements politiques, la question de la mixit ou de lgalit professionnelle
hommes/femmes sinstalle progressivement dans le dbat conomique et managrial
travers des concepts tels que diversit, ou encore responsabilit socitale des
entreprises qui sont des questions dactualit, valorises comme tel par lensemble des
parties prenantes. Ainsi, la question dun meilleur quilibre professionnel entre les femmes
et les hommes sinscrit dans un cadre institutionnel et conceptuel quil convient dexplorer
pour en comprendre les enjeux en gouvernance des entreprises.

Ce chapitre vise prsenter les volutions conceptuelles et contextuelles contribuant en


partie expliquer les enjeux dune composition plus quilibre des instances de gouvernance
dentreprises en termes de genre. Il est organis en trois sections. La premire introduit la
notion de plafond de verre et ses sources qui apportent des lments dexplication la
sous reprsentation des femmes dans les instances de responsabilit des entreprises et son
corollaire sur les volutions et engagements rcents en faveur de la promotion des femmes
dans les instances de gouvernance. On ne saurait en effet voquer la question de la mixit
dans le conseil sans faire appel cette notion, base de lengouement actuel autour du sujet.
La deuxime section porte sur les actions politiques et rglementaires rcentes relatives
lgalit professionnelle hommes et femmes et la composition plus quilibre des instances
de gouvernance en ce qui concerne la diversit du genre. La troisime expose les enjeux

19
sociaux et conomiques de lquilibre professionnel entre hommes et femmes dans les
instances de gouvernance travers des concepts porteurs de responsabilit sociale ou socitale
des entreprises et de diversit , contribuant largir la perception de lintgration des
femmes dans les instances de gouvernance au-del des considrations traditionnelles dordre
rglementaire, thique ou moral.

1- LE PLAFOND DE VERRE ET LA FAIBLE PRSENCE DES FEMMES DANS


LES INSTANCES DE GOUVERNANCE

Malgr leur poids conomique, dmographique et les progrs accomplis quant leur niveau de
qualification, toutes les statistiques saccordent aujourdhui tablir une faible prsence des
femmes aux postes de responsabilit et de dcision des entreprises. Ainsi, mme sil ny a
pas dopposition formelle la promotion des femmes dans les instances de responsabilit,
les recherches expliquent le confinement des femmes aux postes infrieurs par lexistence de
barrires subtiles qui empcheraient les femmes daccder ces postes. Les concepts de
plafond de verre ou encore de plancher collant sont les mtaphores communment
utilises pour qualifier ces barrires.

Le concept de plafond de verre ou glass ceiling est utilis dans les recherches pour
dsigner lensemble des obstacles visibles ou invisibles qui rendent compte de la raret des
femmes dans les postes de haute responsabilit et de dcision dans les organisations
(Morrison et al., 1987). Il sagirait de pratiques de discrimination difficilement perceptibles
qui empcheraient lavancement professionnel des femmes. Sanchez-Mazas et Casini (2005 :
142) considrent que ce plafonnement des profils professionnels des femmes serait d un
ensemble de facteurs invisibles, comme lindique la mtaphore du verre, qui laisse passer le
regard et non les personnes, ouvrant la perspective tout en bloquant le mouvement .

Les barrires la promotion des femmes notamment dans les hautes instances de
responsabilit des entreprises sont reconnues comme telles et font de plus en plus lobjet de
certaines actions correctives. Selon une tude sur la situation des femmes cadres dans les
grandes entreprises mene par GEF et Accenture1(2003) auprs de 54 entreprises classes

1
tude ralise par le Groupe Grandes coles au Fminin (GEF), qui runit des reprsentants des associations
d'anciens lves de 9 grandes coles : Centrale Paris, ENA, ENPC, ESCP-EAP, ESSEC, HEC, INSEAD, Les
MINES et POLYTECHNIQUE, avec le cabinet de conseil - Formation accenture.
http://www.grandesecolesaufeminin.fr/pdf/big_phmsetFem.pdf

20
parmi les 300 plus grandes entreprises, prs de 93 % des rpondants reconnaissent
lexistence de freins lvolution normale des femmes dans les entreprises. Les Etats Unis
dAmrique (USA) ont mme mis en place, en 1991, un organisme dnomm "Federal
Glass ceiling commission" dont le but est didentifier et danalyser ces barrires afin de
proposer des stratgies favorisant lavancement normal des femmes dans tous les niveaux
hirarchiques des organisations. Plusieurs facteurs peuvent rendre compte de ces barrires
artificielles qui freinent lvolution normale des femmes vers les instances de haute
responsabilit des entreprises. Nous avons rpertori, partir de ces recherches, les lments
principaux qui concourent a priori trs sensiblement au renforcement de ces barrires. Ces
freins sont relatifs, notamment, aux rseaux informels, aux systmes de valeurs et de priorit
des femmes, ainsi quaux prjugs et aux strotypes sexistes.

1.1- Systme de valeurs et systme de priorit des femmes

Tout comportement humain est conditionn par un systme de valeurs et ces valeurs
cognitives contribuent la dtermination de nos actes. Les tudes psychologiques ont
tendance attribuer diffrents systmes de valeurs aux hommes et aux femmes. On
considre, en gnral, que les femmes et les hommes ont une reprsentation diffrente du
pouvoir et du bonheur. Contrairement aux hommes, le systme de valeurs des femmes serait
plus fond sur lamour, la communication, la beaut et les rapports humains (Gray, 1992).
Les femmes seraient moins attires par les attributs de la puissance et prfreraient plus la
dcision un pouvoir de direction (rapport ORSE, 2004 :15).

1.2 - Les prjugs et les strotypes de genre

Les ides prconues et les strotypes, reposant notamment sur des facteurs culturels et
religieux, sont considrs comme l'une des explications principales de la situation actuelle
des femmes sur le march du travail en gnral et par rapport aux postes de management en
particulier (McShulskis, 1996).On ne saurait ignorer, en effet, le caractre plus ou moins
ancestral de l'ingalit des genres, avec une ducation et un conditionnement social qui
prparent les filles la fonction reproductrice et maternante. Ce conditionnement social,
encore trs puissant dans les murs, dtermine la place et le rle des femmes et des
hommes. Il attribue certaines fonctions des aptitudes masculines comme la responsabilit,
les caractristiques dites masculines tant perues comme suprieures celles des femmes en

21
termes de leadership. A contrario, les femmes sont censes tre moins qualifies, moins
capables et moins fortes que les hommes pour occuper des hauts postes de direction
(Tharenou, 1999).

Cette perception sociale est susceptible de dterminer encore fortement la place des femmes
dans la socit. Ainsi attribuant la femme, la place de mre et de femme au foyer plutt que
celle de travailleuse et a fortiori de dirigeante, les femmes sont encore au centre de la vie
familiale (McKinsey, 2007 :7). Il est aussi gnralement admis quelles sont plus
prdisposes quitter leur poste pour des raisons familiales (Fagenson, 1990 ; Graig et al.,
2007). Ltude de Mckinsey (2007) indique quen Europe, les femmes consacrent en
moyenne environ deux fois plus de temps aux tches domestiques, incluant lentretien et
lducation des enfants et la prparation des repas pour la famille. Les contraintes familiales
(gestion du patrimoine priv, maternit, etc.) majoritairement assumes ou laisses la
charge des femmes, psent normment sur le choix du mtier et sur lvolution de la
carrire. Cela pose de toute vidence la problmatique de la meilleure adquation entre les
responsabilits familiales traditionnelles assignes aux femmes et les responsabilits
professionnelles en entreprises.

Le mode de fonctionnement de la socit en gnral et plus prcisment celui des entreprises


fortement inspir et guid par la culture masculine est considr aujourdhui comme lun des
principaux facteurs explicatifs du plafond de verre (Powell, 1999 ; Maier, 1999). La culture
dentreprise reste en effet fortement domine par les normes et croyances masculines,
souvent associes la puissance, la comptition, lautorit et au pouvoir (Maier, 1999). La
culture du prsentisme constitue un des exemples pouvant illustrer cela au regard de la
responsabilit familiale longtemps la charge des femmes. Dans un tel environnement
masculinis, lvolution des femmes est sujette des pressions plus rigoureuses et plus fortes
que celle des hommes. Cette culture savre particulirement soutenue dans les sphres de
responsabilit des organisations et cela constitue lun des principaux freins la promotion
normale des femmes dans les instances dirigeantes. Seules celles qui ont la capacit
sadapter aux normes et valeurs culturelles dominantes auraient plus de chance dtre
slectionnes pour ces postes. Plusieurs tudes empiriques relatent ce fait travers ltude de
certaines similitudes entre les femmes et les hommes quant certains traits de leur
personnalit (Hare et al., 1997 ; Bartram, 1992). On rencontre, en effet, trs souvent des
femmes clibataires sans enfants (sans aucune responsabilit familiale) nommes des

22
postes de hautes responsabilits ; ce qui est contraire aux normes des valeurs et des priorits
poses a priori. Comme le soulignent Bilimoria et Piderit (1994:1456) woman must be
exceptional to succeed in business . Dans un tel contexte et la vue des contraintes
particulires auxquelles elles sont sujettes, il est trs souvent difficile aux femmes de
rpondre aux critres de promotion interne dans les organisations, cheminement
correspondant la principale source de progression vers les hautes sphres de responsabilit
et de pouvoir.

1.3 - Un profil professionnel souvent inadapt

De nombreux auteurs considrent que le profil des femmes est moins bien adapt leur
progression vers le top niveau de management des entreprises, eu gard leur inexprience
(Threnou, 1999 ; Bilimoria et Piderit, 1994). Powel (1990 : 68) crit, par exemple, que les
diffrences de russite professionnelle entre hommes et femmes sexpliquent certainement
par le fait que les hommes managers sont plus gs et donc plus expriments que les
femmes. Mais cette situation ne saurait surprendre si lon saccorde dire quelles sont
mises lcart dans le milieu des affaires. Elles seraient donc victimes dun cercle vicieux
cr par la forte masculinisation limitant ainsi lmergence dun pool important de
candidature fminine dans les postes de management (Hillman et al., 2002 ; Daily et al.,
1999).

En plus de lexprience, il convient de souligner que lorientation scolaire des femmes


constitue aussi un handicap leur volution dans les instances de dcisions des entreprises.
Selon le rapport de la Commission Europenne sur lgalit entre hommes et femmes (2007 :
10), lenseignement, les sciences humaines et artistiques et la sant rassemblent prs de la
moiti des diplmes contre seulement un quart de diplms masculins. Inversement, les
tudes plus techniques nattireraient quune femme diplme sur dix, contre quatre sur dix
du ct des hommes. Les programmes de formations professionnelles proposs par les
grandes coles, notamment les coles de commerce et dingnierie qui dominent le march
des managers, sont encore peu suivis par les femmes (Wittenberg-Cox et Maitland, 2008).
Les femmes reprsentent, par exemple, moins de 25 % des effectifs des coles dingnieurs
(rapport sur lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes dans lenseignement
suprieur et la recherche, 2007).

23
1.4 - La culture de lautopromotion : manque dassurance ou dambition des femmes

Le plafond de verre est aussi imput lhypothtique nature fminine, qui se


caractriserait entre autres par un manque dambition et de combativit. Une telle dimension
ne doit nullement tre nglige dans un environnement o rgne en matre absolu un
modle masculin bti sur la culture et lhistoire. Cela ncessite des femmes qui cherchent
y btir carrire, assurance, ambition et pugnacit ; qualits dont semblent manquer ces
dernires. Par des attitudes moins agressives que celles des hommes et la crainte dviction
de la comptition, les femmes tendent sautocensurer. Selon une enqute du Centre
d'tudes et de recherches sur la gestion des organisations et des relations sociales
(CERGORS, 2004), seules 7 % des femmes ont demand une promotion en 2003, contre 15
% des hommes.

Les femmes tendent se sous-estimer par rapport leurs homologues masculins. Les
modles traditionnels et la manire de penser propre au genre fminin semblent les entraver :
beaucoup de femmes se comportent selon les strotypes attendus, sous-estiment les places
et, en consquence, adhrent aux modles traditionnels 2 (Davidson et Bruke, 2000 :489).
Le rle passif des femmes, qui se retrouve dans leur vocabulaire et le comportement
modeste, reflte lattitude typique du manque de confiance en soi . Linterview de
Mckinsey (2007) ralise auprs dtudiants de la MBA relate cette situation. Il rvle que
70 % des femmes pensent que leur contribution est quivalente celle des hommes alors que
70 % des hommes voient leur contribution suprieure celle des femmes. Selon une autre
enqute ralise par Hewlett et al. (2005), 40 % des hommes interviews affichent plus
dambition contre 35 % de femmes. Seulement 15 % des femmes qualifies aspirent tre au
top niveau du management contre 27 % des hommes. Cela cache vraisemblablement la
perception quelles ont du milieu professionnel (peu favorable et rserv aux hommes ) et
la peur constante de ne pouvoir tre la hauteur. Comme rsultat, elles ont trs souvent peur
et ont du mal faire valoir leur opinion et asseoir leur autorit lorsquelles se retrouvent
des postes de responsabilit. Hultin et Szulkin (1999) indiquent quelles ont du mal, mme
lorsque le nombre de femmes cadres augmente, asseoir leur autorit, ce qui limite leur
capacit d'accder des ressources et affirmer correctement leur talent.

2
Role-specific models and typical female thinking seem to hinder them: many women behave according to
stereotypical expectations, underestimate positions, and consequently, supporting traditional role models.

24
Lexigence de performance pour les femmes est souvent plus forte que celle envers leurs
collgues hommes, compte tenu de leur proportion minoritaire dans les instances de
responsabilit qui les rend plus visibles (Kanter, 1977). Pour dmontrer leurs aptitudes et
leur capacit assumer des fonctions de dirigeantes, les femmes doivent fournir des efforts
supplmentaires consquents par rapport ceux de leurs homologues masculins. Cet tat de
choses conduit les femmes adopter une stratgie dautolimitation de leur potentiel et les
contraint jouer profil bas selon Kanter (1977).

En somme, les femmes nont peut -tre pas toujours la mme ferveur que les hommes dans
la course au pouvoir et manquent trs souvent de culture de promotion de soi. Elles ont
souvent tendance se contenter de ce quelles ont sans trop se proccuper des avancements
et des promotions (Van Vianen et Fischer, 2002 ; Janoff-Bulman et Wade, 1996). Davidson
et Bruke, (2000: 489) crivent ce sujet que Le fait le plus surprenant est que les femmes
connaissent leurs propres strotypes et reflexes traditionnels et nanmoins font peu pour
changer la situation qui les conduit rester des victimes 3. Pourtant, si dans ce monde
fortement endocentrique, les femmes prouvent elles- mmes des difficults pour saffirmer
et sauto-promouvoir, il leur sera difficile de se faire connatre dans les socits et, partant,
de saisir les chances de promotion et dvolution.

1.5 - La faible implication dans les rseaux de dveloppement informels

Higgins et Kram (2001) dfinissent les rseaux de dveloppement comme lensemble des
personnes, dites mentors ou parrains, sollicites par un protg pour lui apporter soutien
professionnel et aide dans lavancement de sa carrire. Ces personnes, parrains ou mentors,
remplissent selon les auteurs deux catgories de fonctions vis--vis du protg : une fonction
de dveloppement de la carrire prenant en compte lensemble des aspects relationnels qui
servent favoriser lavancement et un ensemble de fonctions psycho-sociales qui regroupent
les aspects de la relation favorisant le sentiment de comptence, laffirmation de lidentit et
lefficacit dans le rle managrial. Ces circuits informels sont souvent des sources
importantes dinformation sur les perspectives et les opportunits existantes dans les
entreprises (Van Vianen et Fischer, 2002). Dans laccs aux instances de gouvernance des

3
The most surprising fact is that women know about their own stereotypical, traditional role behaviour, yet
do little to change the situation, thereby remaining victims.

25
entreprises, leur rle est dautant renforc que la cooptation constitue le premier mode de
recrutement des membres.

Une consquence directe de la sous-reprsentation des femmes dans les instances de


direction des entreprises est, en labsence de modle, la difficult des femmes en gnral de
se construire une certaine identit sociale et des difficults daccs des rseaux informels
tels certains clubs. Leur exclusion de ces circuits informels constitue lun des handicaps
leur volution dans le milieu professionnel (Wellington et al., 2003; McShulskis, 1996). Le
manque donc de parrainage ou de mentoring fait partie des obstacles les plus souvent
mentionns la carrire des femmes. Un mentor est une personne avise et exprimente qui
fournit volontairement une aide personnelle une autre en gnral moins exprimente. Il
reprsente un guide, un conseiller ; il est un modle qui accepte de partager son exprience et
den faire profiter le protg. Son rle peut tre dterminant dans lapprentissage et le
dveloppement dune carrire. Plusieurs tudes mettent en vidence limportance du
parrainage pour les femmes (Roche, 1979 ; Schor, 1998). Ltude ralise par Schor (1998)
auprs de 20 dirigeants part de lhypothse de la similarit des relations avec les mentors en
termes de nombre, de qualit (apprcie par le niveau hirarchique) et de nature de la
fonction. Les rsultats de cette tude indiquent une importance accrue du mentor chez les
femmes relativement aux hommes :

- 100 % des femmes de lchantillon taient parraines contre la moiti des hommes,
- Le nombre moyen de mentor par femme tait de 2, 3 (soit 1 4 mentors), sur une
priode moyenne de 5 ans, contre seulement 1 (0 2 mentors) pour les hommes sur
une priode de 2 ans,
- La proportion de femmes mentors tait de 20 % pour les femmes mentores et
nulle pour les hommes mentors ,
- Les fonctions des mentors pour femmes taient plus leves (trs haut niveau de la
hirarchie) par rapport celles des hommes (suprieurs directs).

Au regard de cette tude, un constat simpose : les hommes sont plus avantags dans la
constitution de leurs rseaux, alors que les femmes sont obliges dentretenir une plus
grande diversit de rseaux pour obtenir des rsultats similaires. A priori, de par leur faible
reprsentation dans les instances influentes, les rseaux de femmes sont moins efficaces et
puissants que ceux des hommes. Dans leur dmarche, elles sont donc contraintes se servir

26
des rseaux masculins comme tremplin dans le dveloppement de leur carrire. Or, compte
tenu des clichs ngatifs leur encontre qui introduisent des doutes sur leurs aptitudes et
leurs comptences, il est lvidence plus difficile pour une femme de se trouver un mentor
homme disponible et dispos accepter. Selon une enqute mene par Catalyst en 2000
auprs des diplms de MBA, 33 % des femmes interroges trouvent quil est facile de
trouver un mentor contre 44 % des hommes.

2 - LA PARTICIPATION PARIT DES FEMMES : UNE NCESSITE


POLITIQUE

Les femmes sont sous-reprsentes dans les postes responsabilit et les carts, plus ou moins
explicables, provoquent le dbat sur la ncessit de la mise en place de mesures politiques et
rglementaires. Mais les pouvoirs politiques restent pour la plupart tiraills entre les actions
dincitation et la mise en place dune rglementation directive ou autoritaire. Depuis des annes,
lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes est au cur du dbat et du discours
politique. Mais, si le sujet nest pas nouveau, les politiques et les actions actives aux niveaux
institutionnel, international, europen et national, sont relativement rcentes en la matire.

2.1 - Les actions des organisations supranationales

2.1.1 - LOrganisation des Nations Unies (ONU) et les institutions spcialises

Sans prtendre prsenter de manire exhaustive toutes les actions et initiatives de lONU en
la matire, on peut nanmoins citer quelques textes essentiels proscrivant toutes formes de
discriminations (de race, de sexe, de langue, de religion, dorigine nationale ou sociale, etc.).
Dans cette dynamique, on retiendra, entre autres, la Charte internationale des droits de
lhomme consigne dans les textes de la Dclaration universelle des droits de lhomme
(1948), le Pacte international relatif aux droits civils et politiques (1966), le Pacte
international relatif aux droits conomiques, sociaux et culturels (1966). A ces diffrents
textes, on peut ajouter la Convention n 100 de lOrganisation Internationale du Travail
(OIT) de 1951 et une Convention internationale de 1979 portant sur la discrimination faite
aux femmes.

27
En septembre 2002, dans le cadre de ses huit Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement
(OMD), lONU sest mme fixe comme troisime objectif (OMD 3) de promouvoir
lgalit des sexes et lautonomisation des femmes4. Selon lorganisation, lgalit des sexes
et lautonomisation des femmes sont essentielles pour liminer la pauvret et promouvoir un
dveloppement et une croissance durables. Elle cherche mieux faire comprendre les liens
essentiels qui existent entre le travail dcent, llimination de la pauvret et lgalit des
sexes. Un meilleur accs des femmes lemploi et au revenu est une condition fondamentale
pour la russite des efforts qui sont dploys afin de combler lcart entre les sexes en
matire dducation et pour lautonomisation des femmes.

Plusieurs autres initiatives telles que le Global compact ou Pacte mondial ( linitiative de
son secrtaire gnral Koffi Annan en Juillet 2000) concernent directement ou indirectement
lgalit professionnelle entre hommes et femmes et marquent lattachement de
lorganisation cette problmatique. Notons toutefois que les actions de lONU relvent plus
dinitiatives volontaires et qu ce titre, elles ne sont pas des instruments rglementaires et
contraignants servant dicter et valuer le comportement et les actions des acteurs.

2.1.2 - Le point de vue de lUnion Europenne

L'galit entre les hommes et les femmes est une proccupation inscrite dans les textes
europens depuis le trait de Rome en 1957 adoptant le principe de l'galit de traitement
salarial. Mais, il faudra prs de 20 ans pour donner du corps et des moyens une politique
de dveloppement de lgalit entre les hommes et les femmes notamment avec le vote de la
premire directive relative lgalit des rmunrations en 1975. Depuis lors, les mesures et
les orientations se succdent au gr de lhistoire Europenne . Ainsi, dans les annes 80,
ont t introduites des actions spcifiques dites actions positives pour remdier aux
discriminations subies par les femmes, notamment en ce qui concerne laccs la formation,
qui marquent le dbut des politiques fministes. La politique communautaire en matire
d'galit entre les femmes et les hommes prvoit depuis les annes 1990 une approche
rglementaire, fonde sur la lgislation, sur l'intgration de la dimension genre (gender
mainstreaming), ainsi que les actions positives.

4
www.un.org/millenniumgoals/

28
La lgislation de la communaut compte actuellement nombre de directives dont lobjectif
est de contribuer liminer les ingalits et promouvoir lgalit entre les hommes et les
femmes dans lensemble des composantes de la communaut. On peut notamment citer les
articles 2 et 3 du trait de la Communaut concernant la prise en compte de lgalit des
chances dans lensemble des politiques et des actions communautaires ainsi que de larticle
141 sur lgalit entre les hommes et les femmes en matire demploi et de travail et de
larticle 13 concernant la discrimination fonde sur le sexe sur le lieu de travail ou en
dehors .

Le gender mainstreaming est l'intgration de la dimension genre dans le "mainstream", et,


donc, dans la politique gnrale. Le concept du gender mainstreaming suppose que
lorganisation actuelles de la socit nest pas sexuellement neutres mais quelles
favorisent un genre ou lautre de faon subtile ou parfois moins subtile (Lavictoire et al5.,
2005). Une direction Emploi, affaires sociales et galit des chances mise en place au
sein de la Communaut coordonne l'intgration du genre et assiste les autres services de la
Commission afin dintgrer cette dimension dans leurs politiques. Le programme
PROGRESS pour 2007-2013 soutient la mise en uvre effective du principe d'galit entre
les femmes et les hommes et lintgration de la dimension genre dans toutes les politiques
communautaires.

Depuis le 1er mars 2006 la Commission a adopt une feuille de route pour l'galit entre les
femmes et les hommes couvrant la priode 2006-2010. Cette mesure a t suivie, en
dcembre de la mme anne, de la mise en place dun institut europen pour l'galit entre
les hommes et les femmes, avec le rglement n 1922 du parlement europen et du conseil
du 20 dcembre 2006. Les tches de l'institut tant, entre autres, de collecter et d'analyser des
informations sur l'galit entre les femmes et les hommes, de sensibiliser le citoyen europen
aux questions d'galit et de dvelopper des outils mthodologiques afin de soutenir
l'intgration de la dimension genre dans les politiques communautaires. Par ailleurs, en
accord avec la feuille de route, le pacte europen pour l'galit entre les hommes et les
femmes, a t approuv par les tats membres lors du Conseil Europen des 23 et 24 mars
2006, marquant ainsi la dtermination des tats membres mettre en uvre des politiques
promouvant l'galit entre les femmes et les hommes.

5
Mmoire MBA, Dauphine (www.mbarh.dauphine.fr)

29
2.2 - La dtermination des tats

Si les efforts accomplis en ce qui concerne lgalit entre hommes et femmes ont conduit
une volution assez importante du taux dactivit professionnelle des femmes au cours de
ces vingt dernires annes, leur accession aux postes de haute responsabilit dans les
entreprises, notamment dans les instances de dcision, demeure encore bien en de des
attentes. La Chancelire allemande Angela Merkel a dnonc la sous reprsentation des
femmes dans les instances dirigeantes des entreprises, ajoutant quil fallait que cela change si
lEurope espre devenir une puissance conomique plus dynamique.

Lingalit et son corollaire, la sous utilisation des talents de plus de la moiti de la


population, sont prjudiciables aux conomies notamment industrialises qui font de
surcrot, face une situation dmographique proccupante. Comme la dclar Margaret
Prosser, prsidente de la Commission Women and Work au Royaume Uni en 2006, de
nombreuses femmes travaillent des postes bien infrieurs leurs niveaux de comptences
et ce gaspillage de talents est un scandale lheure o les pays doivent faire face la
mondialisation et donc une concurrence plus rude. La promotion des femmes dans
l'ensemble de l'activit conomique est un aspect fondamental de la croissance dans les pays
dvelopps, cela, les gouvernements des diffrents pays en sont conscients et essaient de
dvelopper des actions pour y remdier. Cette prise de conscience au niveau des Etats sest
souvent traduite dans des actions, qui sont varies et plus ou moins contraignantes.

LEtat norvgien a adopt en 2004 un projet de loi fixant un quota minimum obligatoire de
40 % de femmes des postes de dcision, tant dans les entreprises prives que dans les
organisations publiques. Le Parlement espagnol a galement adopt en 2007 un texte qui
impose 40 % de femmes partir de 2015. LItalie et la Hollande sont galement sur le point
dadopter de telles mesures (Bhren et Strm, 2010 ; Simpson et al., 2010). La promotion de
lgalit et plus particulirement la place des femmes dans les instances dirigeantes est
galement une orientation favorise par les politiques Franaises. Parmi les actions les plus
significatives de ltat franais en la matire ces dernires annes, on peut voquer la loi sur
la parit du 6 juin 2000, la mise en place (sur) initiative ministrielle de la procdure des
Labels galit en septembre 2004 et laxe Investir dans le capital humain - promouvoir
lgalit homme-femme inscrit dans le programme national de rforme en octobre 2005.

30
Face la rigidit et la rticence des entreprises malgr toutes les actions dincitation, le
Parlement franais a adopt en janvier 2010, une mesure de quota visant favoriser la parit
hommes-femmes dans les conseils d'administration des grandes entreprises. Ce texte,
entrin par le Snat en 2011, est insr dans les articles L. 225 et L.226 du Code de
commerce et modifie la loi n 83-675 du 26 juillet 1983 relative la dmocratisation du
secteur public. Ainsi, la loi n 2011-103 du 27 janvier 2011 relative la reprsentation
quilibre des femmes et des hommes au sein des conseils d'administration et de surveillance
et l'galit professionnelle stipule que :

Dans les socits dont les actions sont admises aux ngociations sur un march
rglement, la proportion des administrateurs de chaque sexe ne peut tre infrieure

40 %. Lorsque le conseil d'administration est compos au plus de huit membres, l'cart

entre le nombre des administrateurs de chaque sexe ne peut tre suprieur deux
(larticle L. 225-18-1, alina 1).

Cette loi impose que lquilibre des conseils dadministration et de surveillance soit
rexamin afin datteindre et de maintenir un pourcentage de 40 % dans un dlai de cinq ans.
Elle fixe des objectifs intermdiaires assez prcis dans les modifications apportes larticle
6 de la loi n 83-675 du 26 juillet 1983 relative la dmocratisation du secteur public. Selon
les modifications apportes cet article :

.la proportion des administrateurs ou des membres du conseil de surveillance de


chaque sexe ne peut tre infrieure 20 % trois ans aprs la promulgation de la prsente
loi. En tant que de besoin, il est mis fin de manire anticipe aux mandats en cours des
administrateurs ou membres de conseils de surveillance afin de satisfaire cette
obligation .

La loi impose que les entreprises nayant pas de femmes dans leurs conseils procdent ds la
premire nomination intervenant compter de ladite promulgation, la nomination dau
moins une femme au conseil dans un dlai de six mois. Par ailleurs, ces nouvelles
dispositions sont assorties de sanctions pour les entreprises qui ne s'y conformeront pas. Ces
sanctions, insres dans larticle L. 225-18-1, alina 2 et reprises dans L. 226-4-1 alina 2 du
mme code, prvoient la nullit de toute nomination intervenue en violation de cette
nouvelle disposition et dont lobjectif nest pas de pallier lirrgularit de la composition

31
du conseil. De mme, les articles L. 225-45, alina 2 et L. 225-83, alina 2 prvoient une
sanction financire qui est la suspension provisoire des jetons de prsence des
administrateurs jusqu la rgularisation de la composition du conseil conformment ces
nouvelles dispositions. Ainsi, la diversit du genre constitue aujourdhui une dimension
incontournable de gouvernance. Les entreprises ne peuvent ni lignorer ni la ngliger.

3 - LA PARTICIPATION PARIT DES FEMMES : UNE NCESSITE SOCIALE


ET CONOMIQUE

Le processus de fminisation des conseils est galement en marche sous l'influence de divers
acteurs notamment des investisseurs. La prise de conscience est aujourdhui reformule sous
diffrents vocables, comme la Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE), ou encore le
Dveloppement Durable (DD). Il sinscrit par ailleurs dans un prolongement naturel des
rflexions actuelles sur la diversit et ses enjeux managriaux.

3.1 - La ncessaire participation des femmes la vie conomique et sociale : vers une
problmatique de responsabilit sociale et de dveloppement durable

La responsabilit sociale dentreprise dsigne lensemble des relations que la firme entretient
avec toutes ses parties prenantes : les clients, les employs, la communaut, les actionnaires,
les gouvernements, les fournisseurs et les concurrents. Les lments de la responsabilit
sociale incluent linvestissement dans la communaut, les relations avec les employs, la
cration et le maintien de lemploi et les proccupations environnementales et socitales.
Dans ce contexte, les entreprises se doivent dtablir des relations lgitimes avec lensemble
des parties prenantes, afin de lgitimer leur stratgie et dobtenir leur Licence to operate .

La participation parit des femmes la vie conomique et sociale constitue aujourdhui un


des axes majeurs de la responsabilit sociale des entreprises. Plusieurs directives et actions
en matire de responsabilit sociale dentreprise portent directement ou indirectement sur la
problmatique de lgalit professionnelle entre hommes et femmes. Depuis quelques
annes, en rponse aux sollicitations directes ou indirectes des parties prenantes notamment
les ONG, lapparition du reporting permettant de rendre compte des politiques et actions en
matire de responsabilit sociale et environnementale des entreprises tend instituer la
problmatique de lgalit professionnelle comme un des enjeux majeurs de responsabilit

32
sociale et de dveloppement durable. La Global Reporting Initiative (GRI) initie en 1997
par la Coalition for Environnemtally Responsible Economies (CERES)6 dont lobjectif est
dharmoniser, lchelle mondiale, les donnes des entreprises sur leur performance
environnementale, sociale et conomique a inscrit au cur de ses directives, les actions en
faveur de lgalit et de la non- discrimination. Concernant les pratiques en matire demploi
et de travail, les directives prcisent, quau titre des indicateurs de performance sociale, le
reporting doit mentionner la composition de la direction gnrale et des instances dirigeantes
de lorganisation, y compris celle du conseil dadministration, en indiquant la proportion
hommes-femmes et autres indicateurs de diversit adapts aux diffrences culturelles. Au
niveau Franais, la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques (NRE) sinscrit dans cette
logique en mentionnant que les entreprises cotes ont fournir des informations dans leur
rapport social sur lgalit hommes et femmes.

Aussi, dans le cadre de lInvestissement Socialement Responsable (ISR), corollaire du


dveloppement rcent du concept de responsabilit sociale des entreprises, diverses
tendances et initiatives ont vu le jour visant une meilleure prise en compte de la
problmatique de la reprsentativit des femmes dans les postes de responsabilit des
entreprises. LISR constitue un investissement en valeurs mobilires qui intgre dans sa
slection des critres sociaux et environnementaux, sans occulter les attentes financires.
Impulss par des congrgations religieuses amricaines excluant de leurs investissements,
certaines activits considres comme nuisibles (drogue, tabac, armement, notamment), ces
fonds dits thiques ou responsables ne se limitent plus la simple exclusion de certaines
activits. Les critres de slection de ces fonds sont dsormais tendus aux questions plus
larges de responsabilit sociale et de dveloppement durable. Le dveloppement de ces fonds
dits socialement responsables proposs par la plupart des banques, socits de gestion et
autres fonds de pension amricains sont favorables un progrs significatif en matire de
performance socitale et environnementale.

Bien que les modles de slection des diffrents organismes proposant ces fonds de
placement ne soient pas homognes ni au niveau des critres ni mme en termes de
pondration des critres, on assiste de plus en plus une meilleure prise en compte de la
place des femmes dans les instances de dcision. Certains fonds, tel que le Womens mutual

6
La CERES regroupe le Programme des Nations Unies pour lEnvironnement (PNUE), des organisations
spcialises dans le dveloppement durable, des entreprises, des ONG ainsi que les organisations syndicales

33
funds tablit San Francisco, propose mme leurs souscripteurs dinvestir dans les
entreprises dmontrant leur volont et/ou leur capacit amliorer le statut de la femme dans
le monde du travail, amliorer laccs des femmes aux postes de hautes responsabilits,
rduire lingalit salariale entre hommes et femmes, etc.

Paralllement la croissance des ISR, on a assist au dveloppement dactions de


labellisation et de notation des entreprises confies des agences de notations ou des
instituts de recherche ou encore des organismes spcialiss comme les ONG. Ces
organismes de notation intgrent des lments relatifs la progression des femmes dans les
hautes sphres du management (Gehrig, 1998). Lagence amricaine de notation Kinder
Lydenberg Domini (KLD), par exemple, slectionne les entreprises selon huit principaux
critres, incluant le traitement et la place des femmes dans leurs hautes instances de
dcisions.

A ces actions vient sajouter lactivisme actionnarial dfini dans le livre vert de la
Commission Europenne comme la volont des actionnaires damliorer le comportement
thique, social et/ou cologique de lentreprise en favorisant le dialogue, en exerant des
pressions, en soutenant une gestion responsable et en votant aux assembles annuelles
(2001 : 24). Lactivisme actionnarial sinstaure progressivement comme un moyen de
dveloppement des pratiques socialement responsables dans les entreprises. Loutil de
cet activisme est le vote de rsolution aux Assembles Gnrales. Ainsi, les entreprises
peuvent tout moment tre interpelles sur la question de laccs des femmes aux postes de
responsabilit, notamment dans les conseils. En effet, certains auteurs soutiennent que
certaines catgories dinvestisseurs, notamment institutionnels, considrent que la prsence
de femmes constitue un gage de bonne gouvernance (Bernardi et al., 2002 ; Kang et al.,
2007 ; Carter et al., 2003). A cet effet, lgalit professionnelle et plus particulirement la
question de la participation des femmes aux instances de dcision des entreprises ressort
dans les consignes de vote de rsolution de certains investisseurs.

Ainsi, dans un document consacr aux consignes de vote du plus grand fonds de pension
mondial (CalPERS - Califormia Public EmployeesRetirement System) un chapitre est
entirement consacr lgalit en matire demploi. Ce chapitre prcise clairement que
CalPERS vote pour les rsolutions visant lamlioration de la situation des minorits et des

34
femmes en gnral et particulirement dans les plus hauts niveaux de la hirarchie7. En
France, mme si lactivisme des actionnaires nest pas encore trs dvelopp
comparativement certains autres pays industrialiss notamment anglo-saxons, il convient
de noter que les questions socitales ne sont pas totalement occultes dans les Assembles
Gnrales. Selon le rapport ORSE(2004), il semble mme quun grand nombre dentreprises
franaises (Danone, Alcatel, Schneider, Suez, Total, BNP-Paris Bas en 2001) ont dj t
interpelles sur la question de labsence ou de la faible reprsentation des femmes dans leur
instance de dcision. Il faut par ailleurs noter que mme si ces questions touchant notamment
la responsabilit socitale des entreprises ne suscitent pas encore des engouements forts en
France, les entreprises franaises y sont exposes vu lvolution des fonds notamment anglo-
saxons sur le march financier europen. Selon une enqute ralise par Novethic, les
encours des fonds ISR sur le march Franais progressent au rythme de 30 % par an et sont
majoritairement dtenus par les investisseurs institutionnels8 notamment trangers.

3.2 - La diversit du genre dans les instances de gouvernance : vers une reconnaissance
des enjeux managriaux et conomiques

Aux argumentaires dordre thique, politique et lgal, il est aujourdhui associ un


argumentaire conomique. Ce dernier suscite beaucoup dintrt et plusieurs raisons
concourent a priori soutenir son importance. Dans tous les cas, rien nindique ce jour que
lgalit professionnelle et plus particulirement la participation des femmes dans les
instances de dcisions serait nuisible la cration de valeur et/ou au dveloppement de
lentreprise ; le contraire parat vraisemblable et probable. Comme le souligne le Conseil
Europen du printemps9 2006, les politiques dgalit entre les femmes et les hommes sont
des instruments essentiels la croissance conomique, la prosprit et la comptitivit. Cela
sentend aussi bien au niveau macro quau niveau microconomique, dont celui des
entreprises.

Lmergence, voire le regain dintrt ces dernires annes pour le concept de diversit est le
principal vhicule de largumentaire conomique. Le concept de diversit merge au dbut
des annes quatre-vingt (1980) aux USA avec largument dit du business case pour

7
Domestic proxy voting Guidelines. www.calpers-gouvernance.org
8
Information disponible sur le site de novethic : www.novethic.fr
9
Rapport de la commission europenne (2007 : 20)

35
expliquer et justifier lintrt de la recherche de la diversit dans la dmographie de
lorganisation. Lactivisme et la perception des acteurs notamment anglo-saxons de la
dimension managriale de la diversit en a fait un enjeu conomique important pour le
dveloppement de toute entreprise moderne (Carter et al., 2003 ; Hilman et al., 2002, 2007).
Pour de nombreux auteurs l'chec ou tout simplement le refus des dirigeants dentreprise
reconnatre et admettre les avantages concurrentiels de la diversit constitue lobstacle
majeur la promotion des femmes dans les organisations (Mattis, 1993 ; Carter et al., 2003 ;
Schawrt, 1980). Schawrt (1980 : 6) crit que sil tait possible de dfinir les attentes du
Conseil dadministration concernant les fonctions que doivent remplir les femmes, s'il
existait des attentes concernant les caractristiques, les perspectives et lexpertise
recherches et si ceux qui veulent recruter et ceux qui doivent ltre pouvaient se mettre
daccord, alors les incitations recruter des femmes deviendraient claires et irrfutables. Le
processus de recrutement et dassimilation des femmes comme administrateurs soprerait
partir de l sans conflit, sans ambivalence et sans compromis 10. Thoriquement, plusieurs
arguments militent donc en faveur de la thse conomique concernant la diversit et les
attentes qui lui sont associes.

3.2.1 - La diversit du genre comme un facteur de crativit et dinnovation

Le concept de diversit est associ linnovation et la crativit et est considr par


nombre dauteurs comme une source de performance sociale, conomique et cognitive
(Milliken et Martin, 1996 ; O'Reilly et al., 1989 ; Kang et al., 2007). Selby (2000) affirme
par exemple quun groupe diversifi stimule lmergence dides diverses optimisant en
consquence la qualit des dcisions. Selon une tude longitudinale mene par Watson et al.
(1993), la diversit rend un groupe plus efficace long terme. Cette tude mene en milieu
acadmique compare des groupes diversifis en termes de sexe, dorigine nationale, dethnie
et de race. Les rsultats montrent qu court terme les diffrences sont susceptibles de rendre
les groupes diversifis sensiblement moins performants dans la mesure o les diffrences
des uns et des autres ne sont pas totalement acceptes dans le groupe ni valorises comme
telles. Mais, aprs une priode dadaptation, les quipes diversifies deviennent aussi
10
if the boardrooms expectations for women to fulfill could be defined, if they (there) were expectation for
which women have the needed characteristics, perspective, and expertise, and if both the pursuer and pursued
could agree, the incentives to enlist women would be clear and very likely compelling. The process of
recruitment and assimilation of women as directors could then proceed forthwith without conflict,
ambivalence, or compromise.

36
performantes voire plus performantes en termes de varit des solutions quelles apportent
aux problmes.

En dehors de ces notions de la crativit et de linnovation auxquelles on associe la diversit,


celle-ci constituerait aussi un levier en rponse la diversit des parties prenantes de
lorganisation. Vue sous cet angle, la diversit peut, en consquence, susciter une meilleure
adhsion des individus la stratgie de lorganisation, par le biais notamment dun processus
didentification au groupe. Limportance du processus didentification comme dterminant
essentiel dans la perception, le comportement et lorientation de lindividu par rapport un
groupe ou une organisation a fait lobjet de plusieurs tudes thoriques et empiriques (Hogg
et Turner, 1987; Randel et Jaussi, 2008). La thorie de lidentit sociale sinscrit dans la
perspective de ltude des conflits intergroupes. Elle cherche comprendre comment
lappartenance un groupe social donn peut avoir un impact sur le comportement et la
perception des individus et postule que la seule catgorisation en deux groupes distincts
entrane la discrimination lencontre de lexo-groupe dans le but de diffrencier son
groupe. Lenjeu de la diffrenciation est une identit collective positive, celle-ci rsultant
dune comparaison intergroupe favorable lendogroupe (Autin, 2010 :2). Lidentit de
lindividu, dfinie comme la localisation de lindividu dans lespace social 11 (Gecas et
al., 1973: 477), est constitue dune composante individuelle/personnelle (caractristiques
idiosyncratiques telles que les traits de personnalit, les caractristiques physiques et
intellectuelles) et dune composante sociale qui est le groupe social de rfrence (nationalit,
sexe, race, ethnie, etc.). La catgorisation sociale classe donc lenvironnement social en
diffrents groupes de rfrence. Chaque individu attache une certaine valeur motionnelle
la classe laquelle il se rattache. Les groupes sociaux fournissent donc leurs membres une
identification sociale dite identit sociale . Pour Turner et Giles (1981 :24), la
connaissance qua un individu de son appartenance un groupe social ainsi que la
signification motionnelle de cette connaissance constituent lidentit sociale 12. Ainsi, la
prise en compte de la diversit dans les organes de dcision des entreprises constitue une
meilleure reconnaissance de la diversit de ces parties prenantes et permettrait une meilleure
considration de leur attente et de leur proccupation. Ce phnomne peut se rvler trs
bnfique notamment en ce qui concerne limplication des collaborateurs directs de

11
"the location of an individual in social space".
12
"an individual's knowledge of his or her memberships in social groups together with the emotional
significance of that knowledge constitutes social identity".

37
lentreprise. Si lobjectif de lentreprise est de rpondre aux attentes de ses parties prenantes
et notamment des clients, il est a priori ncessaire que les organes de direction et de
responsabilit refltent la diversit des partenaires et des marchs (Huse et Rindova, 2001).
Aussi, pour les entreprises qui sont engages sur plusieurs marchs, il savre ncessaire, du
moins hautement souhaitable, pour susciter ladhsion des acteurs, dinclure des membres
dorigines diversifies dans leur systme de gouvernance.

3.2.2 - La diversit du genre comme un catalyseur de la motivation et de limplication


des parties prenantes la stratgie

a- De laltrit fminine

Les spcificits fminines font de plus en plus partie des raisons mises en avant pour
expliquer la ncessit et les enjeux de la participation des femmes dans tous les niveaux
hirarchiques dune organisation. En effet, depuis le dbut des annes 1980, les tudes sur le
leadership tendent dmontrer que les femmes ont une approche du leadership diffrente de
lapproche traditionnelle (Bass et al., 1996; Eagly et al., 2003 ; Rosener, 1990). Ces
recherches soulignent que la diversit du genre peut apporter une approche plus collaborative
des rapports dans les organisations base sur la communication et la coopration. Les
femmes auraient une facult plus grande mettre en uvre des formes de management plus
participatives construites selon un style moins de hirarchie et inspireraient plus de
confiance et de coopration (Eisler, 1991 ; Fondas, 1997). Les recherches utilisent
l'expression leadership transformationnel pour dcrire le style des femmes et leadership
transactionnel pour dcrire le style des hommes (Rosener, 1990). Lapproche
transactionnelle constitue une forme de collaboration sinscrivant dans une logique
dchange ou de transaction entre le manager et le subordonn. Le leader fournit des
ressources ses subordonns en change dobjectifs imposs (Kuhnert et Lewis, 1987). Il
rcompense les performances satisfaisantes, constate et sanctionne les erreurs et checs des
travailleurs lorsquils ne rpondent pas aux normes et nintervient quen cas de problmes.
Lapproche transformationnelle quant elle repose sur une vision participative et
communicative favorisant un engagement mutuel du leader et du subordonn. Le leader
transformationnel cherche plutt faire comprendre les objectifs et limportance de la
mission de lorganisation afin de faire prendre conscience ses collgues et subordonns de

38
la ncessit des actions engages. Largument principal utilis pour justifier cette distinction
est le processus de socialisation. Pour Helgesen (1990), par exemple, les diffrences de style
entre hommes et femmes pourraient tre expliques par les normes et valeurs que les femmes
auraient intgres de par leur processus de socialisation et dducation diffrents de celui des
hommes. Il estime que, durant ce processus, les femmes intgrent des valeurs diffrentes de
celles des hommes que la comptition, lagressivit, le contrle et le pouvoir.

Bass et Avolio (1990) estiment que le style transactionnel lui seul nest efficace que dans
les organisations stables ou durant des priodes de stabilit. Les recherches soutiennent que
les entreprises gagneraient reconnatre et mieux valoriser le modle de comportement
fminin en plus des modles traditionnels masculins. En apportant certaines qualits et
valeurs spcifiques et en les exprimant, les femmes pourraient contribuer faire voluer le
management favorisant une plus grande implication et motivation des parties prenantes la
stratgie des organisations. Ainsi, Bass et al. (1996 : 27) considrent To the extent that such
caring is actually more prevalent among women, and not just a stereotype itself, we may find
women earning more respect as managers and executives. This style would also be more
compatible with the shift in emphasis in many organizations towards team development .

b- La diversit du genre comme un moyen de lgitimation sociale

Certaines recherches rcentes soutiennent quune meilleure reprsentation des femmes dans
les diffrents organes de responsabilit des entreprises peut constituer un avantage comptitif
important contribuant non seulement la motivation et limplication des employs, mais
aussi lattraction et la fidlisation de nouveaux talents. Pour Thomas et Ely (1996),
limpact dune gestion efficace de la diversit sur le moral des employs renforce la
productivit de lentreprise. Par lamlioration de la position des femmes dans le top
management de lorganisation, lentreprise donne un signal ses employs notamment
fminins et aux autres minorits pour qui cette prsence peut tre vcue comme une
meilleure prise en compte de leurs attentes et de leurs proccupations dans les dcisions de
lentreprise (Mattis, 1993 ; Schwartz, 1980 ; Harigan, 1981).

Le plafond de verre ou "glass ceiling" a malheureusement comme corollaire la sous


utilisation de talents et la non ralisation du potentiel des femmes. Il est trs souvent source
dinsatisfaction des femmes dans lorganisation et dun turn-over lev, a priori coteux
pour lorganisation (recrutement, formation, risque li la prservation du climat social suite

39
lentre de nouveaux salaris, etc.). Ce problme persistant, source de cot important pour
lEntreprise, est encore loin dtre rsolu. Une tude de Tolbert et al., (1999) montre par
exemple que les femmes sont plus satisfaites et attaches leur emploi quand elles
travaillent avec plus de femmes. Tsui et O'Reilly (1989) montrent que les conflits sont
relativement plus frquents entre subordonns et suprieurs de sexes diffrents
comparativement au cas o subordonns et suprieurs sont du mme sexe. Cette thse est
galement confirme par Tsui et al., (1992) qui trouvent que les minorits de sexes diffrents
de celui de leur manager sont moins attaches leur groupe, sont plus frquemment absents
et ont moins lintention de rester dans lorganisation. Lhomognit sociale des organes de
management peut tre sources de conflits et dinsatisfaction, exprimant la frustration de
certains groupes sociaux. Demeure que par la lgitimation de lorganisation, la diversit
pourrait constituer un avantage comptitif des organisations, motivant et stimulant
limplication de lensemble des employs. De mme, la diversit du genre dans les instances
de dcision peut contribuer largir le vivier de talents.

3.2.3 - La participation des femmes la gouvernance : un moyen de faire face la


complexit de lenvironnement

La population fminine reprsente selon les statistiques, plus de la moiti de la population


totale et a le plus dinfluence sur les dcisions de consommation des mnages. Selon une
tude de Mattis (1993), elle reprsenteplus de 80 % des dcisions dachats. En Europe, elle
influence plus de 70 % des achats des mnages, bien qu'elle ne reprsente que 51 % de la
population (McKinsey, 2005 :10). Or, il nest pas vident que les stratgies traditionnelles
mises en place par des instances de dcisions composes dhommes dge souvent trs
avanc et provenant le plus souvent des mmes coles soient valables pour cette nouvelle
population fminine plus moderne . Pour Pfeffer (1983), les personnes qui rentrent dans
une organisation la mme priode donc de la mme gnration tendent avoir des
comptences et perceptions similaires, donc une vision plus troite. Elles dveloppent, en
consquence des processus stratgiques similaires qui ne prennent pas forcement en compte
les volutions. Inclure parmi cette population des "old boys" du sang nouveau constitue une
alternative intressante pour la prise en compte des volutions.

Rester en phase avec ces volutions socio-conomiques ncessite une meilleure prise en
compte des attentes et motivation de la population fminine dans les relations client. Comme

40
lexprime le dirigeant de lentreprise Volvo rpondre aux attentes des femmes nous fait
dpasser les attentes des hommes (Wittenberg-Cox et Maitland, 2008 : 20). La prsence de
femmes dans les instances de dcision de lentreprise peut permettre non seulement de
prendre en compte des attentes et des proccupations des femmes dans les dcisions de
lorganisation mais aussi tre un outil de communication de lentreprise auprs des
collaborateurs. Comme lvoque Schwartz, (1992), la concurrence se fait aussi bien sur la
base des produits que sur celles des valeurs vhicules. Les collaborateurs notamment
fminins peuvent percevoir travers la prsence dune des leurs dans les prises de dcision
de lorganisation, une attention accrue de lorganisation quant leurs exigences ou leurs
proccupations (Bilimoria et Wheeler, 2000 ; Grosvold et al., 2007).

Une forte implication des femmes dans la stratgie de lentreprise et, donc, dans la
conception des produits et des services relve cet gard dune question dinnovation, de
crativit et dun avantage concurrentiel, en termes de comptitivit et dimage. En tant
plus rceptives aux enjeux de la participation des femmes dans le top management, les
entreprises peuvent obtenir un avantage concurrentiel leur permettant de valoriser plus
efficacement la diversit de leurs produits et de mieux se positionner sur le march du
travail.

CONCLUSION

Promouvoir l'galit professionnelle des femmes notamment dans les instances de dcision
des Entreprises relve aujourdhui de considrations macroconomiques de dveloppement.
Toutefois, ces considrations dordre essentiellement thique et dmocratique lies aux
exigences de construction dune socit plus quitable ne sont pas en contradiction avec les
objectifs conomiques et managriaux de comptitivit des entreprises. Comme le dit
Tournier, (1979 :5) depuis longtemps les femmes ont t cartes de la vie publique ou
lhomme a construit sans elles une civilisation masculine, toute ordonne aux valeurs
masculines, o manque tragiquement ce que la femme pourrait apporter . De ce point de
vue, les enjeux de promotion des femmes dans les instances de gouvernance ne sont pas que
politiques ou thiques. Ainsi, la problmatique de la diversit du genre dans le conseil
dadministration des entreprises sinsre galement dans le continuum des rflexions
actuelles de la contribution des mcanismes de gouvernance au processus de cration de
valeur. Autant dlments qui font du sujet un enjeu important de gouvernance dentreprise.

41
CHAPITRE 2 :

LES ENJEUX DE LINTGRATION DES FEMMES


DANS LES INSTANCES DE GOUVERNANCE.
REVUE DE LA LITTRATURE CONOMIQUE ET FINANCIRE

INTRODUCTION

La gouvernance dentreprise, dfinie comme lensemble des mcanismes qui dlimitent


lespace discrtionnaire du dirigeant, est au cur toutes les rflexions sur la cration de
valeur. Depuis le dbut des annes 1990 caractrises entre autres par de vives critiques
(Jensen 1993) et les faillites spectaculaires de grands groupes remettant en cause les
mcanismes de surveillance, les investisseurs sont de plus en plus attentifs la gouvernance
des entreprises. Selon McKinsey (2002) les investisseurs institutionnels sont prts payer
une prime pour les entreprises qui adoptent les meilleures pratiques de gouvernance. Ce
regain dintrt se traduit aussi par une explosion des recherches et une diffusion
exponentielle de rapports communment regroups sous la dnomination de code de
bonnes conduites dans loptique dassurer lefficacit des mcanismes de gouvernance. Les
recherches en gouvernance sinscrivent dans un paradigme de lefficience organisationnelle
qui trouve son explication thorique dans la croyance quun bon systme de gouvernance est
en mesure de prserver la performance conomique et sociale de lentreprise et sa survie. Le
conseil dadministration est lun des mcanismes de contrle qui est le plus examin dans les
rflexions en gouvernance dentreprise (Charreaux, 2000 ; Aguilera et Cuevo-Cazurra,
2004). Il constitue thoriquement la premire ligne de dfense des propritaires contre les
tentatives dexpropriation de leur richesse par les dirigeants. De par sa position dinterface et
son triple rle dincitation, de contrle des dirigeants et dorientation des dcisions
stratgiques, ce mcanisme constitue un pilier central dans le systme de gouvernance et le
processus de cration de valeur. Ainsi, les recherches des facteurs dterminants de son
efficacit constituent un dfi majeur des rflexions sur la gouvernance. Au-del de leur
caractre explicatif, les recherches poursuivent essentiellement des objectifs normatifs. Elles
cherchent tablir les dterminants de la composition du conseil qui garantissent son
efficacit dans le processus de cration de valeur. Lobjet de ce chapitre est de faire une
revue de la littrature sur ces travaux montrant limportance de la composition du conseil sur

42
ses diffrentes fonctions et sur la valeur de lentreprise. Nous analysons en particulier, la
question de lintgration des femmes au conseil au regard des principales approches
thoriques et empiriques de la gouvernance afin de mieux en apprhender ses enjeux.

Ce chapitre est structur de la faon suivante. La premire section sintresse aux enjeux de
la composition du CA en gnral et fait un tat des travaux thoriques et empiriques en la
matire. La seconde section analyse les implications de la diversit au conseil au regard des
thories de la gouvernance dentreprise. Enfin, la troisime section passe en revue les
recherches empiriques existantes sur lintgration des femmes au conseil.

1 - LA COMPOSITION DU CONSEIL DADMINISTRATION DANS LES


THORIES DE LA GOUVERNANCE

La composition du conseil constitue une question fondamentale en gouvernance dentreprise


(Zahara et al., 1992 ; Rose, 2007). Les thories de la gouvernance soutiennent que la qualit
d'un CA se juge sa composition. Outre son rle de contrle et de surveillance, le conseil
joue un rle important dans llaboration et le suivi des dcisions stratgiques. Il nen
demeure pas moins un organe dassistance, de conseil et daide aux dirigeants dans leur
tche de gestion de lentreprise. Comme le souligne Charan (1998), le CA doit tre un outil
de crativit et de rflexion sur de nouvelles opportunits pour la croissance. Dans la mesure
o le CA occupe une place centrale dans le fonctionnement et la gouvernance des
entreprises, l'une des questions largement dbattues dans la littrature acadmique concerne
sa structuration. Les rflexions en gouvernance cherchent tablir quelle est la meilleure
composition du CA et dans quelle mesure cette composition influence ses actions et son
efficacit dans laccomplissement de ses missions. De ce fait, la taille du conseil, la nature et
les caractristiques de ses membres et sa structure de direction par rapport aux dirigeants
sont les trois principales caractristiques qui dominent la recherche. Celles-ci savrent en
effet dterminantes dans la rpartition des pouvoirs et le renforcement des dcisions
stratgiques de lentreprise. La composition du conseil apparat ainsi comme un lment
important et indissociable de la stratgie. Mais, les approches thoriques de la question
diffrent selon que lon se focalise sur le problme de cration de valeur en privilgiant les
comptences des administrateurs ou laccs des ressources rares, ou celui de la rpartition
de valeur dfendu par les partisans des thories contractuelles.

43
1.1 - Approche contractuelle et composition du CA

Lapproche contractuelle considre lentreprise comme un nud de contrats rassemblant les


contrats tablis entre les dirigeants, les apporteurs de ressources, les clients et dautres
parties prenantes. Elle postule que le niveau de la valeur cre peut tre sous-optimal
notamment en raison des conflits dintrts entre les diffrents cocontractants, les asymtries
de linformation et de limpossibilit de prvoir et dinclure dans les contrats toutes les
alternatives. Les dirigeants nagiraient pas toujours au mieux des intrts des actionnaires
dans la mesure o ces deux catgories dacteurs possdent des fonctions dutilit diffrentes.
Au dpart, la gouvernance est associe au souci de scuriser linvestissement des
actionnaires et sinscrit dans une perspective dalignement des intrts des dirigeants sur
celui de ces propritaires. Le conseil apparaissait comme un mcanisme important
contribuant atteindre cet objectif. Son efficacit se mesure sa capacit inciter les
dirigeants la performance pour les actionnaires ou remplacer les dirigeants peu
performants. Cette reprsentation met un accent sur lindpendance du CA dont la
structuration doit permettre dviter dventuelles collusions avec les dirigeants.

1.1.1 - Thorie de lagence

L'analyse dominante dans le courant contractuel pour apprhender le conseil


dadministration comme composante du systme de gouvernement de l'entreprise est la
thorie positive de l'agence. La thorie de lagence tire son nom de la relation dagence
cense lier les dirigeants (les mandataires ou agents) aux propritaires de lentreprise qui
sont les actionnaires (les mandants ou principaux). Elle considre quune latitude
dcisionnelle trop importante des dirigeants est lorigine principale de la sous performance
des entreprises. Dans la thorie de l'agence, Fama (1980) attribue une mission
essentiellement disciplinaire au CA. Son efficacit est alors cense reposer sur la prsence
d'administrateurs ayant des comptences et l'indpendance ncessaires pour exercer leur
fonction de contrle et d'arbitrage. L'efficacit du contrle du CA est cense reposer, dune
part, sur la prsence de dirigeants qui assurent la surveillance mutuelle, et d'autre part, sur la
prsence d'administrateurs externes qui assurent son indpendance par rapport aux dirigeants
de lentreprise. Il est admis dans ce cas que ces membres indpendants sont plus soucieux de
lintrt des actionnaires et moins affects par le sort des dirigeants, ils hsiteront donc
moins sanctionner voire remplacer les dirigeants peu performants. Selon Fama (1980),

44
l'existence d'un march des administrateurs externes concurrentiel garantirait l'absence de
collusion entre ces derniers et les dirigeants. Par ailleurs, Jensen (1993) soutient quun
nombre trop lev dadministrateurs au sein du conseil peut engendrer des problmes de
cohsion prjudiciable son efficacit. Selon la thorie de lagence, il est donc prfrable de
maintenir la taille du conseil un minimum de membres afin dviter des coalitions et des
conflits de groupe (Jensen, 1993 ; Linpton et Lorsch, 1992). Enfin, Linpton et Lorsch (1992)
considrent que la sparation des fonctions permet un contrle plus troit donc plus efficace.
Un CA de taille rduite, compos dune fraction plus leve dadministrateurs indpendants
et prsid par une personne diffrente du grant est envisag dans cette optique pour veiller
aux intrts des actionnaires (Jensen, 1993).

1.1.2 - Thorie des parties prenantes

Si cette vision disciplinaire axe de faon trs rductrice sur la protection des intrts des
seuls actionnaires reste dominante dans les dbats actuels, elle ignore limportance des
comptences spcifiques des acteurs sur la valeur. Au-del du capital financier, la prise en
compte dautres facteurs tels que le capital humain apport par les dirigeants et les salaris
est aussi ncessaire pour comprendre la formation de la rente. Ainsi, la thorie financire
elle seule ne peut, par exemple, expliquer limportance de la prsence de parties prenantes
telles que les salaris ou les banquiers au conseil. Lapproche partenariale fournit donc une
grille de lecture complmentaire, plus puissante dans lanalyse de la composition du conseil.
Elle tend la relation d'agence l'ensemble des cocontractants.

La thorie des parties prenantes suppose que la rente organisationnelle repose sur lapport de
ressources spcifiques de lensemble des parties prenantes. Les parties prenantes sont les
acteurs dont le bien-tre est affect par les dcisions de lorganisation. La thorie des parties
prenantes suppose galement que la nature des acteurs, leur valeur ainsi que leur impact
relatives sur les dcisions de lentreprise sont des facteurs qui influencent la valeur de la
firme (Brenner et Cochran, 1991 ; Frooman, 1999). Or selon Charreaux (2000), ces acteurs
ne contribueront vritablement au processus de valeur que sils accdent au statut de
crancier rsiduel, leur permettant de partager la rente avec les actionnaires et de devenir,
dans une dfinition moins troite que celle de la traditionnelle proprit juridique,
propritaires . Cela suppose, selon lauteur, une extension du droit de dcision et de la
rpartition de la valeur cre lensemble des parties prenantes au nud de contrat afin de

45
les inciter accrotre leur contribution au processus. La survie de lorganisation et son
succs dpendent donc de sa capacit motiver et impliquer les diffrentes parties prenantes
au processus de cration de valeur. Par consquent, le systme de gouvernance se justifie par
sa capacit protger lensemble des relations cratrices de valeur. Le CA intervient pour
consolider les avantages comptitifs de lorganisation et renforcer la coopration de faon
mieux exploiter les comptences de chacun des cocontractants (Atkinson et al., 1997). Pour
renforcer le caractre productif du nud de contrats, assurer une meilleure protection et
mieux ngocier les compromis avec lensemble des participants au contrat, la composition
du conseil devrait donc intgrer la participation des parties prenantes (Wang et Dewhirst,
1992 ; Hung, 1998 ; Frooman, 1999).

Comme le souligne Charreaux (2000), bien qulargissant la vision financire, la vision


partenariale reste prisonnire des limites de la vision contractuelle. Mme la vision
partenariale reconnat limportance des comptences spcifiques dans la cration de valeur,
elle sattaque plus la meilleure exploitation des comptences distinctives existantes qu la
dcouverte de sources de la valeur. Il faut donc se tourner vers dautres approches plus
dynamiques pour mieux apprhender la dimension stratgique de la composition du conseil
dadministration dans le processus de cration de valeur.

1.1.3 - Travaux empiriques sur les caractristiques des administrateurs

Comme le souligne Wirtz (2005), la vision disciplinaire reste dominante dans la plupart des
rflexions sur la gouvernance dentreprise. Elle conduit porter une attention particulire sur
lindpendance des administrateurs suppose tre la traduction dun meilleur contrle de la
direction limitant la discrtion managriale (Bhojraj et Sengupta, 2003). Ainsi, en dehors du
nombre de membre au conseil, la littrature empirique concernant la composition du conseil
reste exclusivement enferme dans lexamen de l'incidence suppose favorable de ces
administrateurs. Cela a t test sous plusieurs angles par de nombreux travaux empiriques.
Outre ltude directe de la relation entre la performance pour les actionnaires et le
pourcentage d'administrateurs externes, dautres tudes sintressent au rle disciplinaire
suppos plus important de ces administrateurs travers la rmunration et la rvocation du
dirigeant.

46
Le rle disciplinaire des administrateurs externes dans la surveillance et lincitation des
dirigeants a t examin dans plusieurs tudes empiriques mettant en relation la composition
du conseil, les prises de contrle, les changements de dirigeants, la rmunration. Les
rsultats empiriques tendent confirmer que les conseils domins par des membres externes
sont plus objectifs pour assurer le rle de contrler les dirigeants et de garantir la
performance. Weisbach (1988) montre par exemple que la relation entre la performance et la
probabilit de rvocation du dirigeant est plus forte dans les entreprises ayant des conseils
domins par des administrateurs externes. Borokhovich et al. (1996) ont tudi la relation
sur un chantillon de 969 successions concernant 588 entreprises amricaines observes
entre 1970 et 1988. Il ressort de cette tude que la dgradation de la performance augmente
sensiblement la probabilit de remplacement des dirigeants quand le conseil est domin par
des outsiders. Cette tude montre aussi que le conseil est plus enclin un nouveau dirigeant
d'origine externe en remplacement du dirigeant dont la performance est mdiocre lorsquil
comprend une forte proportion d'administrateurs externes. Plusieurs tudes empiriques
confirment ces rsultats (Park et Rozeff, 1994 ; Boeker et Goodstein, 1993). Par ailleurs, si
le changement de dirigeant a pour objet d'aligner les intrts des dirigeants sur ceux des
actionnaires, il devrait se traduire par une apprciation favorable du march. Certaines tudes
corroborent cette hypothse (Rosenstein et Wyatt, 1990 ; Byrd et Hickman, 1992 ; Brickley
et al., 1994). Les rsultats de ces recherches montrent que le march est plus favorable aux
dcisions des conseils domins par des membres externes. Brickley et al., (1994) montrent
par exemple que la raction du march lannonce dadoption de pilules empoisonnes13, est
positive et significative lorsquil y a plus doutsiders au conseil, alors que dans le cas o les
administrateurs externes y occupent une place prpondrante, la raction du march boursier
est plutt ngative. Dans la mesure o ladoption de telles mesures permet aux dirigeants de
se protger contre les prises de contrle hostiles et rduit la richesse des actionnaires
(Charreaux, 1994), ce rsultat confirme lide que de telles mesures ne sont pas conformes
lintrt des actionnaires quand le conseil nest pas indpendant. De mme, Byrd et Hickman
(1992) trouvent que les rendements anormaux des firmes initiatrices sont nettement plus
levs lorsque leurs conseils sont composs dune majorit d'administrateurs externes. En fin
de compte, une plus forte rmunration du dirigeant traduit une plus grande influence de ce
dernier sur le conseil et un contournent des dispositifs de contrle (Eisenhardt, 1989; Fama.
1980). La perfection des dispositifs de contrle conduirait rduire linfluence du dirigeant

13
Ladoption pilules empoisonnes a pour objectif de rendre l'acquisition indigeste .

47
dans le processus de dtermination de sa rmunration (Tosi et Gomez-Mejia, 1989). Ainsi,
Core et al. (1999) indiquent que celle-ci augmente quand le conseil contient plus de
membres affilis (participations croises). Mais une tude empirique mene par Boyd (1994)
sur un chantillon de 193 observations infirme cette hypothse. Dans cette tude,
laugmentation du poids des administrateurs internes serait plutt dfavorable
laugmentation de la rmunration du dirigeant. Il justifie ce rsultat par la surveillance
mutuelle entre administrateurs internes et externes qui contraint les premiers lobjectivit.
Cette thse dfendue par Mizruchi (1983) suppose que les administrateurs internes peuvent
se sentir valuer par les externes. La peur dtre perue comme complice du dirigeant limite
les possibilits de soutien celui-ci dans la mesure o les administrateurs internes sont les
remplaants potentiels du dirigeant.

Les tudes empiriques portant sur limpact du CA sur la performance des firmes en gnral
donnent lieu des rsultats contradictoires. Si certaines tudes portant sur la relation entre la
performance et la proportion d'administrateurs externes montrent une influence positive
(Baysinger et Butler, 1985 ; Pearce et Zahra, 1992), plusieurs tudes aboutissent des
rsultats non concluants (Rechner et Dalton, 1986 ; Rosenstein et Wyatt, 1990 et 1997). Par
ailleurs Yermack (1996), Bhagat et Black (1999), ainsi que Agrawal et Knoeber (1996)
trouvent une corrlation ngative entre le Q de Tobin et la proportion dadministrateurs
externes. Dans une mta-analyse portant sur 54 recherches empiriques sur la composition du
CA, Dalton et al. (1998) ne trouvent aucune influence entre la proportion dadministrateurs
externes et la performance. Labsence de relation entre la performance et la proportion
doutsiders est galement confirme par Dalton et al. (1999) dans une autre mta-analyse
portant sur 121 tudes empiriques.

Alors mme que certains vnements tels que l affaire Enron dmontrent que les actions
du CA ne sont pas sans incidence sur la cration, les recherches empiriques, fortement
inspires de la vision disciplinaire peinent toujours aboutir un consensus quant
linfluence relle de la composition du CA sur la performance. Lexistence de la relation
semble pourtant confirme par une mta-analyse mene par Dalton et al. (1999). Certes les
motifs de divergence des rsultats peuvent tre multiples, mais la focalisation sur la seule
vision disciplinaire limite considrablement la porte des tudes empiriques. Cette
reprsentation rduit ltude de la composition du conseil lorigine interne ou externe de
ses membres censs traduire leurs indpendances par rapport aux dirigeants. Elle ignore

48
galement les autres rles du CA compltant ou entrant en conflit avec son rle disciplinaire.
Ainsi, les recherches empiriques ne prennent pas en compte certains aspects cognitifs
indispensables pour apprhender le conseil comme groupe de dcision contribuant
activement la cration de valeur.

1.2 - Lmergence de la problmatique de la diversit dans la composition du CA

Dans lapproche traditionnelle exclusivement disciplinaire, lobjectif dviter la destruction


de valeur ou la sous-exploitation des opportunits prexistantes conduit une reprsentation
simple et rductrice de la qualit des administrateurs la distinction insiders/outsiders. Elle
porte uniquement sur les consquences des conflits dintrt sur la rente organisationnelle
sans vritablement se proccuper des origines de cette rente. Cette conception reste trs
limite notamment dans la prise en compte du rle stratgique et dynamique du conseil dans
la cration de valeur. Or, les rsultats mitigs des travaux empiriques prouvent que la
surveillance ne constitue pas pour autant le seul moteur defficacit dun conseil surtout dans
lconomie actuelle o linnovation et la connaissance constituent de vritables facteurs de
succs. Lexploration de cette dimension stratgique doit ncessairement conduire
reconsidrer le rle de la gouvernance dans le processus de cration de la valeur. Parvenir
une reprsentation plus riche du processus de cration de valeur passe ainsi
vraisemblablement par lexploration de certains aspects cognitifs pour intgrer au mieux
lensemble du potentiel d linnovation et aux comptences. La qualit du conseil devrait
ainsi reposer sur de vritables comptences cognitives et professionnelles dpassant la
simple expertise en matire de surveillance, susceptibles de contribuer la construction de la
valeur cognitive de lentreprise en encourageant des initiatives stratgiques indites et
lapprentissage de certaines capacits organisationnelles . A ce titre, plutt que de considrer
uniquement la composition du conseil selon la simple distinction interne/externe des
administrateurs et de supposer que les administrateurs externes sont un groupe monolithique
ayant des intrts similaires, les rflexions en gouvernance devraient permettre dincorporer
des critres de la diversit du conseil refltant des diffrences pertinentes dans lexprience
professionnelle des administrateurs (Godard et Schatt, 2000). Dans cette perspective, les
thories stratgiques apportent un clairage encore plus pertinent pour apprhender le rle du
CA et sa composition.

49
Lapproche stratgique suppose que la gouvernance doit aider la firme construire des
stratgies permettant de crer de la valeur de faon durable. Elle suppose quau-del de son
rle de gestion et de discipline des dirigeants, le conseil constitue un lment indissociable
de l'laboration de la stratgie suivie par l'entreprise. Il contribue dune part scuriser les
ressources critiques dans loptique den extraire le maximum de valeur pour lentreprise,
dautre part, il se voit attribuer un rle important dans le processus dinnovation travers la
mise en place de nouvelles perspectives de dveloppement. Ainsi, bien que la plupart des
rapports de bonne gouvernance se situent dans une vision disciplinaire, ils essaient de
concilier les diffrentes approches. En France, le rapport Bouton (2002 :8) soutient quUn
conseil doit aussi tre un savant dosage de comptence, dexprience et dindpendance au
service de lintrt de la socit et de ses actionnaires. On ne saurait trop insister sur la
comptence et lexprience qui sont les qualits premires des administrateurs. Ils doivent
matriser les enjeux stratgiques des marchs o intervient lentreprise, ce qui implique
quils aient une relle connaissance de ses mtiers .

Dans lapproche retenue par la thorie de la dpendance envers les ressources (Pfeffer et
Salancik 1978) qui a donn naissance un courant important de recherches en gouvernance,
le CA doit ncessairement incorporer des reprsentants des ressources les plus critiques,
indispensables la survie de lorganisation. En effet Pfeffer et Salancik (1978) considrent
que lentreprise volue dans un systme ouvert avec lequel elle est en relation permanente.
Elle est donc influence par les pressions des acteurs issus de cet environnement. Les
entreprises qui souhaitent survivre dans ces conditions se doivent dtablir des liens
permanents avec lenvironnement externe, de faon contrler certaines ressources
indispensables leur survie dans cet environnement. Sans ignorer le rle de contrle, la
thorie de la dpendance envers les ressources postule que le conseil constitue un lien
important permettant de rduire la dominance de lenvironnement externe. Les
caractristiques du CA devraient par consquent tre exploites dans cette logique
stratgique pour scuriser les ressources critiques dont dpendent la survie et le
dveloppement de lentreprise. Si la comptence et les expriences sont toujours reconnues
comme tant des qualits indispensables dans la composition du conseil, le capital
relationnel apport par les administrateurs apparat galement comme un lment
incontournable dans la cration de valeur. Dans ce schma thorique, ltat de
lenvironnement constitue le dterminant principal de la composition du conseil. Lorsque
lenvironnement devient plus incertain ou menaant, lentreprise renforce ou accrot ses liens

50
en modelant la composition du conseil en prvision des ressources attendues. La nature des
membres du conseil et sa taille refltent la situation de lentreprise par rapport un
environnement et un choix stratgique donns (Pfeffer, 1972 ; Pearce et Zahra, 1992).
Celui-ci devrait tre compos de nombreux membres extrieurs affilis (par exemple, des
fournisseurs de matires ou des banquiers) notamment, parce que les comptences et
ressources apportes sont plus nombreuses. Cependant, une vision plus dynamique de
lefficience peut permettre dapprofondir lanalyse des mcanismes de gouvernance en terme
de cration et conduit ainsi reconsidrer le rle de la gouvernance avec des prdictions
radicalement diffrentes de celles issues de la perspective contractuelle traditionnelle.

Dans les thories cognitives notamment, lorganisation est perue comme un rpertoire de
connaissances capables de percevoir les nouvelles opportunits, cratrices de valeur de faon
durable. Ces approches conduisent considrer la gouvernance dentreprises comme
lensemble des mcanismes permettant davoir le potentiel de cration de valeur par
lapprentissage et linnovation (Lazonik et OSullivan, 2000). Elle regroupe notamment la
thorie comportementale, la thorie volutionniste ainsi que les thories des ressources et des
comptences. Une telle conception conduit forcement une perception diffrente du CA et
par consquent de sa composition. Charreaux (2000) souligne en effet que dans la
perspective stratgique cognitive, le conseil doit tre compos en priorit des administrateurs
pouvant le mieux contribuer la cration de comptences, aider le dirigeant concevoir une
vision facilitant lapprentissage organisationnel ou, encore, faciliter la rduction des conflits
cognitifs. Les qualits demandes aux administrateurs ne se conoivent plus alors en termes
dindpendance et dexpertise en matire de contrle, selon la distinction interne/externe,
mais en fonction des contributions cognitives mme de sintgrer dans un projet collectif.
Une telle reprsentation conduit une meilleure prise en compte des critres de diversit du
conseil censs mieux reflter le rle fondamental de cet organe dans la cration de valeur.
La question qui se pose alors est de savoir comment la diversit sintgre dans le processus
de construction des comptences distinctives ncessaires la cration de valeur tout en
renforant lindpendance dont linfluence sur lefficacit semble galement reconnue.
Goodstein et al. (1994) indiquent par exemple que contrairement la proportion
dadministrateurs externes, la diversit des membres du CA a une influence plus
significative sur les changements de stratgie dans les environnements turbulents et
instables. Ainsi, dans la section suivante nous analysons les enjeux de la diversit, plus

51
particulirement la participation des femmes au conseil au regard des thories de la
gouvernance.

2 - DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL : QUELS ENJEUX DANS LES


THORIES DE LA GOUVERNANCE

Les recherches sur la diversit du genre au CA et ses enjeux restent encore descriptives en
raison notamment des difficults des thories classiques de la composition du CA rendre
clairement compte de ses intrts dans le processus de gouvernance. Lapproche thorique
reste donc complexe et multidisciplinaire. Terjesen et al. (2009) ont pass en revue
lensemble des travaux sur la diversit du genre au conseil. Ils ont rfrenc plus de 20
approches thoriques utilises dans les recherches. Notre objectif nest pas de mener une
revue exhaustive de toutes les approches thoriques mais plutt une analyse plausible du
sujet au regard des thories couramment utilises en finance pour examiner la composition
du CA.

2.1 - Enjeux de la diversit dans la thorie de lagence:

La thorie de lagence accorde une place de choix lindpendance du conseil. Pour Jensen
(1993), la premire qualit dun conseil est son indpendance par rapport au management de
lentreprise. La prsence de membres externes indpendants est juge particulirement
importante, parce quils sont essentiellement guids par la protection des intrts des
actionnaires. Or, de nombreux auteurs soutiennent que la diversit est un facteur qui enrichit
le niveau du dbat au sein du conseil (Knippenberg et al., 2004 ; Carter et al., 2003). Aussi,
lorsque les administrateurs sont dorigines diverses, le conseil est plus difficilement sous
lemprise de la domination des dirigeants. Pour les investisseurs, particulirement les
institutionnels, la diversit amliore considrablement la qualit des dcisions du conseil
(Carter et al., 2003). Le Prsident du Fonds de Pension Amricain TIAA-GREF, considre
mme que les personnes avec des ducations diffrentes apportent des perspectives
uniques qui enrichissent grandement les discussions sur des points essentiels 14 (Biggs,
1995 :17).

14
"people with diverse backgrounds contribute unique perspectives that greatly enrich discussions of critical
issues"

52
La prsence des femmes est particulirement vue comme favorable lindpendance du
conseil. Kang et al. (2007) considrent que leur prsence au sein du conseil apporte du
sang nouveau et permet de rompre avec la routine dans la mesure o elles ne font pas
partie des old boys . En consquence, elles sont plus indpendantes et plus objectives.
Paralllement, certaines tudes sur les origines des administrateurs montrent que ces derniers
proviennent pour la plupart des instances de direction dautres entreprises. Les conseils
dadministration sassimilent facilement donc des cercles de dirigeants dentreprises. Mais
les femmes ne sont pas assez frquentes dans les comits excutifs des entreprises pour
accder au conseil. Ltude de Daily et al. (1996) rvle moins de six pourcent (6 %) de
femmes sur 1251 postes de direction proposs par les 500 plus grandes entreprises
amricaines. La prsence des femmes dans le conseil constitue ainsi un moyen
damlioration de son indpendance vis vis des dirigeants, mais laccs nen est pas
facilit.

De nombreux constats corroborent lhypothse du lien positif entre la diversit et


lindpendance du conseil. Hillman et al. (2002) ont tudi le lien entre la proportion
dadministrateurs indpendants et le nombre de femmes au sein du conseil. Leur tude rvle
une corrlation positive (0,432, significative au seuil de 1 %) entre ces deux variables.
Plusieurs autres tudes rvlent que les femmes sont plus disposes rejoindre les conseils
en tant quadministrateurs indpendants. En comparant les moyennes de femmes
administrateurs internes et administrateurs externes, Farell et Hersch (2005) sur environ 300
socits entre 1990 et 1999, trouve que les femmes jouent plus le rle doutsider que
dinsider. La moyenne de femmes insiders sur la priode dobservation est pratiquement
stable (0,03) alors que celle des femmes outsiders volue dans une fourchette de 0,71 1,36
(le taux de croissance moyen est denviron 7,5 % par an). Cest dire que la prsence de
femmes au sein du conseil contribue accrotre son indpendance. En consquence, dans
loptique disciplinaire, la prsence des femmes au sein du conseil pourrait constituer un
levier daction pour lefficacit du contrle des dirigeants.

2.2 - Thorie des parties prenantes : une question de gouvernance responsable

La notion de thorie des parties prenantes peut tre dfinie comme : tout groupe ou
individu qui peut affecter ou qui est affect par la ralisation des buts dune organisation. Au

53
sens large, le terme comprend les fournisseurs, les clients, les actionnaires, les employs, les
communauts, les groupes politiques, les autorits politiques (nationales et territoriales), les
mdia, etc. (Freeman, 1984). Elle permet de rendre comprhensible la composition des
instances de gouvernement dentreprise et est souvent rattache la thorie positive de
lagence. De ce fait, une grille importante pour tudier les enjeux de la participation des
femmes dans les hautes sphres de dcisions des entreprises est la thorie des parties
prenantes. Ce cadre thorique est dsormais au centre du management stratgique compte
tenu du dveloppement des concepts de responsabilit sociale des entreprises et de
dveloppement durable qui amnent lentreprise une meilleure prise en compte des
consquences de ses activits sur lensemble des parties prenantes dune part, et
lenvironnement, dautre part (Donaldson et Preston, 1995 : 65). Dailleurs, la notion de
community trs souvent employe dans la littrature tmoigne le fait que lentreprise doit
se montrer responsable vis--vis de la socit (Waddock et Boyle, 1995). Les parties
prenantes sont aujourdhui un moyen important de pression sur les dirigeants dentreprises.
Les entreprises ont ainsi intrt inclure les attentes de leurs parties prenantes, maintenir et
consolider leurs relations avec elles (en vitant leur opposition ou en gagnant leur
adhsion) et veiller, en dfinitive, aux ressources dcoulant de ces relations. Si lobjectif
des organes de direction et de contrle est donc de rpondre aux attentes du march et de
protger les intrts des parties prenantes de lentreprise, alors il est logique que la
composition de ces organes reflte la diversit de ses parties prenantes et celle des
composantes de la socit de manire plus gnrale.

Aujourdhui, la pression pour la nomination de femmes au conseil et dans les hautes


instances de responsabilit (cadre suprieur) des entreprises provient dun large ventail de
personnes, incluant les investisseurs en particulier institutionnels (Bernardi et al., 2002 ;
Kang et al., 2007 ; Carter et al., 2003), les politiques, les consommateurs et les employs
(Francoeur et al., 2008). Le mouvement pour lgalit professionnelle des hommes/femmes
lanc aux USA au dbut des annes 1990 na laiss aucune politique indiffrente,
mondialisation et dveloppement obligent. Les gouvernements ont progressivement pris
conscience des enjeux de lquilibre entre hommes et femmes et sefforcent de trouver des
solutions au problme de la sous valuation des comptences des femmes (Wittenberg-Cox,

54
2008 :16). Certains pays comme la Norvge15, la France et lEspagne ont mme adopt la
manire forte en imposant un quota de femmes dans la composition des conseils
dadministration. Selon lOrganisation pour la Coopration et le Dveloppement
Economique (OCDE) lgalit des sexes renforce le dveloppement conomique long
terme 16. Dans de nombreux pays, ce mouvement a eu des rpercussions importantes dans
les pratiques de gouvernance des entreprises et notamment pour la prise en compte de la
question du genre dans la composition du conseil dadministration. Paralllement pour les
investisseurs notamment institutionnels, la prsence de femmes constitue un gage de bonne
gouvernance (Bernardi et al., 2002 ; Kang et al., 2007 ; Carter et al., 2003).

2.3 - Loptique de la thorie de la dpendance envers les ressources

Dans la perspective de la thorie de la dpendance envers les ressources, le rle du conseil


dadministration ne se limite pas sa dimension disciplinaire. Il doit procurer galement
lentreprise, certaines ressources dont elle a besoin pour son fonctionnement et sa survie
dans son environnement. Il doit permettre lentreprise de construire un rseau social
mme de rduire les incertitudes lies lenvironnement et les cots de transaction qui en
dcoulent. Le conseil dadministration constitue donc un moyen dont disposent les
entreprises pour faire face la complexit de leur environnement. Les administrateurs sont
senss apporter plusieurs types de ressources dans les conseils. Sa composition sassimile
lassemblage dun portefeuille visant justement maximiser les ressources indispensables
leur survie selon (Hilman et al., 2002). Elle doit donc reflter la diversit de ressources dont
ont besoin les entreprises pour rduire les incertitudes lies lenvironnement et partant, les
cots de transactions qui en rsultent. Outre le contrle des dirigeants, les membres du
conseil apportent lentreprise un capital humain et surtout un capital relationnel. Pfeffer et
Salancik (1978) distinguent quatre principaux avantages dcoulant du lien de lentreprise
avec son environnement par le biais du conseil. Les administrateurs mettent la disposition
de lentreprise :

- lexpertise et le conseil car ayant chacun une exprience dans une varit de
domaines ;

15
La lgislation Norvgienne exige depuis 2006 que le conseil dadministration des socits anonymes
comprenne au moins 40 % de femmes
16
www.ocde.org/gender

55
- les canaux d'information facilitant la communication entre lentreprise et lextrieur ;
- une aide pour lobtention dautres ressources venant de lextrieur ;
- et lamlioration de la lgitimit de lentreprise.

La pratique de bonne gouvernance passe en consquence par la diversit des expriences et


expertises mais aussi de la diversit des origines et des sexes.

2.3.1 - La diversit, facteur dexpertise et damlioration de la qualit des dcisions

De nombreuses tudes considrent que les groupes diversifis sont plus actifs dans les
recherches dinformation et les prises de dcisions que des groupes homognes. Certains
auteurs considrent en outre que la composition des conseils dadministration avec des
administrateurs dhorizons diversifis renforce son objectivit et exhorte plus de crativit
et plus dinnovation (Knippenberg et al., 2004 ; Carter et al., 2003 ; Coffey et Wang, 1998 ;
Westphat et Milton, 2000 ; Hillman et al., 2002 ; 2007). Ltude mene par Hillman et
al.(2002) montre que les administrateurs femmes ainsi que ceux issus de minorits sont
moins gs et plus duqus que les autres. Bien que nayant pas forcment dexprience, ces
administrateurs de la diversit sont aussi plus ouverts desprit et plus dynamiques.

En ce qui concerne la diversit des genres, certains travaux, en particulier ceux de Hambrick
et Mason (1984) rvlent que la mixit dans le conseil permet de rendre les dcisions de
lentreprise plus riches en raison des divergences de vue des membres. En plus, les
personnes de sexe diffrent nont pas forcement des normes, des attitudes, des croyances et
des perspectives similaires (Pelled et al., 1999). De ce fait, il est ncessaire que le conseil
reflte la diffrence de sexe pour amliorer la qualit de ses dcisions. De plus, il semble que
les femmes aient une plus large comprhension des comportements du consommateur que
les hommes tant entendu quelles sont plus concernes par les dcisions de consommation
(Kang al., 2007). La prsence des femmes au sein du conseil permet donc une meilleure
prise en compte des besoins des clients, contrairement aux hommes plus soucieux dautres
aspects, comme les aspects financiers ou techniques. Enfin, une tude de Hillman et al.
(2002) met en vidence la capacit des femmes acqurir plus rapidement lexprience
ncessaire lexercice de leur tche. Elle rvle que les femmes voluent plus rapidement en
raison de la sollicitation dont elles sont lobjet par plusieurs firmes aprs une premire
nomination.

56
En consquence, la participation des femmes aux grandes dcisions des organisations
travers des hautes sphres comme le conseil dadministration permet doptimiser les
dcisions de ce dernier en lui vitant de mauvaise dcision (Hillman et al., 2007) et en le
rendant plus consciencieux des enjeux (Craig et Philpot , 2007).

2.3.2 - La diversit, instrument de lgitimit sociale

Comme voqu plus haut, selon Pfeffer et Salancik (1978), une entreprise ne peut se
dvelopper sur le long terme que si elle est en mesure de crer des liens forts avec son
environnement. Dans le contexte actuel, trs complexe ou les consommateurs, salaris,
pouvoirs politiques et investisseurs sont devenus plus exigeants quant aux comportements
thiques et moraux des entreprises, la lgitimit constitue un facteur cls qui peut tablir ou
au contraire, mettre en cause la prennit de lentreprise. Comme laffirment Hillman et al.
(2007 : 944) : La pression pour la diversit du genre vient dun certain nombre de parties
prenantes dont dpendent les firmes, et quelques groupes dintrt organiss slvent contre
de telles nominations au conseil dadministration 17.

Les investisseurs, en particulier les institutionnels, plus actifs et qui influent sur le march
sont aujourdhui plus regardants quant la composition des hautes sphres des organisations
en termes de diversit (Carter et al., 2003 ; Craig et Philpot, 2007). Il apparat quen vertu de
leurs aptitudes ou attitudes, mises au service de lapprhension des attentes des
consommateurs, les femmes bnficient dune audience particulire auprs des investisseurs.
Pour eux, les femmes constituent une garantie de responsabilit et defficacit. Par ailleurs,
Harrigan (1981) et Schwartz (1980) considrent la prsence des femmes dans le conseil
comme un facteur de motivation pour les employs, en particulier les femmes. Mattis (1993)
soutient que les femmes du conseil sont considres comme des modles pour lensemble
des employs en gnral et les femmes en particulier. Selon lui, la prsence de femmes dans
le conseil constituerait un gage de confiance et rassurerait lensemble des employs quant
la prise en compte de leurs proccupations dans les grandes dcisions stratgiques de la
firme. Il ressort aussi que les employs considrent la prsence de femmes au conseil comme
une meilleure perspective pour un plan de carrire.

17
The pressure for gender diversity comes from a number of different stakeholders that firms depend upon,
and few organized interests argue against such board appointments

57
En conclusion, la prsence des femmes au sein du conseil constitue un moyen important
pour amliorer la rputation et la crdibilit de lentreprise dans son environnement interne
et externe (Daily et Schwenk, 1996). Pour ce qui est des citoyens et des consommateurs,
certaines tudes rapportent un lien positif entre la prsence des femmes dans le conseil et les
activits philanthropiques des firmes. Les femmes seraient aussi plus soucieuses de
responsabilit sociale (Willams, 2003 ; Wang et Coffey, 1992), une exigence qui devient
fondamentale de nos jours auprs du consommateur et du pouvoir politique.

2.3.3 - La diversit comme moyen de communication interentreprises

La diversit est une source de richesse importante permettant de tisser un rseau de liens
informels tout en facilitant la circulation de linformation et la communication entre
lentreprise et son milieu. Dans une telle acception, la participation des administrateurs
dautres conseils resserre les liens entre les organisations. Bien videmment, les femmes
participent au mme titre que les hommes au dveloppement de ces rseaux interentreprises.
Il apparat mme quelles sont plus susceptibles de siger plusieurs conseils compte tenu
de leur raret.

Selon Hilman et al. (2002), les femmes voluent plus vite dans le milieu que les hommes ds
la premire nomination. Elles acquirent plus vite les comptences requises pour faciliter
lintercommunication entre les entreprises et sont plus prdisposes que leurs homologues
masculins favoriser la communication entre la firme et lenvironnement. Ainsi, en raison
de limage favorable dont elles bnficient de la part de lensemble des parties prenantes,
elles peuvent ce titre, servir de tremplin pour renforcer les liens entre les entreprises et leur
environnement externe.

Au niveau interne, la diversit et particulirement la prsence des femmes dans le conseil


peut tre perue par lensemble des employs comme un facteur de bonne gouvernance et
comme une meilleure prise en compte de leurs attentes ou proccupations. Milliken et
Martins (1996) estiment que la prsence des femmes au conseil signale aux employs
notamment les minorits, une meilleure perspective de carrire, une dimension essentielle
pour nombre de personnes.

58
En rsum, la diversit, plus particulirement la prsence des femmes dans les instances de
gouvernance constitue un outil de communication interne et externe favorable dans le
processus de dveloppement dune entreprise.

2.4 - Thorie cognitive et apports de la diversit au conseil

Lhypothse centrale du courant thorique ressources est que la performance repose


principalement sur les comptences de la firme, qui dpendent, au moins en partie de celles
des dirigeants. La force concurrentielle dont disposent les entreprises travers leurs choix
stratgiques repose principalement sur le portefeuille de comptences cognitives apport par
les membres de lquipe de dcision et de gouvernance. Le conseil apparait comme un
instrument cognitif contribuant tant la formation des comptences managriales qu leur
expression (Charreaux, 2008 : 28). La qualit du conseil repose donc sur les diffrences
cognitives qui caractrisent la perception des membres qui le composent. Les structures
cognitifs et les biais comportementaux de ses membres sont censs jouer un rle capital dans
laccomplissement des missions qui sont les siennes. Cette reprsentation conduit une
reconsidration de la composition du conseil non plus selon la simple distinction
interne/externe, mais en fonction de la diversit cognitive mme daider la construction
des choix stratgiques conduisant la cration de la valeur. Or, Hambrick et Mason (1984)
associent les schmas cognitifs aux caractristiques dmographiques des individus tels que
la formation, lexprience, lge, le genre, etc.

Huse (2008) soutient que les femmes apportent des contributions spcifiques en termes de
ressources cognitives si elles possdent des profils, des personnalits et des comportements
qui les diffrencient des hommes et si elles sont perues et traites comme diffrentes de
leurs homologues masculins. Les diffrences cognitives entre hommes et femmes ont fait
lobjet de plusieurs recherches qui tendent relever lexistence de spcificits fminines
et la ncessit de les associer aux attributs masculins dans une perspective de lefficience
des dcisions stratgiques. Ainsi, Konrad et al. (2008) montrent travers linterview de 50
administratrices, 12 CEO (dont 9 hommes) et 7 secrtaires du CA issus des entreprises du
Fortune 1000 que les femmes apportent deux contributions distinctives la gouvernance des
entreprises. Elles participeraient plus activement la construction des processus de
lgitimation et de rputation des entreprises. Lenqute indique que lintroduction des
femmes largit les discussions pour mieux prendre en compte les intrts des diffrentes

59
parties prenantes dans les dcisions stratgiques. Les femmes seraient plus sensibles aux
proccupations des clients et employ(e)s dans la prise de dcision et nhsitent pas
soulever des questions lies la sant et la scurit. Ce rsultat confirme lhypothse dun
style de management spcifique chez les femmes (Rosener, 1990; Eagly et al., 2003,
Helgesen, 1990). Konrad et al. (2008) soulignent par ailleurs que les femmes ont une
approche plus collaborative du leadership privilgiant la communication et le partage du
pouvoir. Rosener (1990) utilise lexpression leadership interactif18 pour dcrire le style des
femmes et leadership transactionnel19 pour dcrire celui des hommes. Helgesen (1990)
explique ces diffrences cognitives entre hommes et femmes par les valeurs diffrentes
acquises par les femmes dans leur processus de socialisation et dducation.

En plus, les femmes influencent la dynamique des groupes, les interactions interpersonnelles et
les prises de dcisions ; ce qui conduisant le groupe tre plus dynamique, plus cratif et
plus innovant (Mc Inerney-Lacombe et al., 2008 ; Konrad et al., 2008). Ltude de Konrad
et al. (2008) montre que les femmes crent de nouvelles perspectives en posant des questions
plus originales et qui sont bases sur leurs expriences personnelles en tant que
professionnelles mais aussi et surtout en tant que consommatrices. Elles ont plus de chance
de provenir de milieux professionnels diffrents aux circuits traditionnels de recrutement des
administrateurs. La diversit du genre apporterait des perspectives uniques dans la prise en
compte des attentes et proccupations du march. Comme le souligne un des CEO de cette
enqute, You get a much better sense of whats going on in the real world if you have the
womans viewpoint in the boardroom . Qui dautres peut mieux comprendre et expliquer les
attentes des femmes qui reprsentent en moyenne plus de 47 % des effectifs en 2009 selon
INSEE20, que les femmes, elles-mmes au conseil. Limpact de la diversit sur la qualit des
dcisions dun groupe est confirm par plusieurs autres tudes exprimentales. Watson et al.
(1993) par exemple ont men une tude longitudinale en milieu acadmique en observant le
comportement de deux groupes dont un est considr comme plus diversifi. Ils constatent
qu court terme les conflits cognitifs entre les individus rendent les groupes diversifis
sensiblement moins performants alors quaprs une priode dadaptation, ces conflits
disparaissent et les quipes diversifies redeviennent aussi performantes et mme plus
performantes au regard des perspectives de solutions plus larges et originales quelles

18
Privilgie la participation, de partage du pouvoir et de communication en renforant l'estime de soi des autres
19
Plutt orient vers les changes (changer des rcompenses contre des services)
20
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATCCF03172

60
apportent aux problmes. De plus, selon Konrad et al. (2008 : 159), les femmes seraient plus
curieuses que les hommes et cette curiosit peut contribuer amliorer la dynamique du
conseil : Their willingness to ask the question helps the board process. If people are afraid
to raise a question, a matter does not get resolved. If a board member does not understand
an issue, then they cant contribute fully .

La thorie du capital humain complte le courant stratgique des ressources et comptences


dans la mesure o la prsence des femmes au CA constitue une alternative la construction
du portefeuille de connaissances, dexpriences et de comptences. Le caractre immatriel
de la nouvelle conomie fait de linnovation et de la connaissance, des aspects fondamentaux
dans la survie et le dveloppement des entreprises (Charreaux, 2000). Pour rester
comptitives, les entreprises ne peuvent se passer des ressources humaines les plus
talentueuses, incontournables dans le processus de cration de la valeur cognitive. La thorie
du capital humain suppose que l'ducation, les comptences et l'exprience accumules par
lindividu amliore ses capacits cognitives et productives (Terjesen et al., 2009 :322). Singh
et al. (2008) ont tudi le profil des administrateurs nouvellement nomins aux conseils des
entreprises (classement FTSE 100) au Royaume-Uni. Ils constatent que les femmes sont
hautement qualifies (plus susceptibles d'avoir des diplmes de MBA) et apportent une
richesse lie leur plus grande exprience internationale. Elles cumulent des expriences
diffrentes des hommes lies leurs participations dans les conseils des petites et moyennes
entreprises. Dans cette mme dynamique, Hillman et al. (2002) ont examin les diffrences
de profil entre hommes et femmes au conseil des firmes amricaines. Ils soulignent que les
femmes apportent des ressources cognitives spcifiques dans la mesure o elles sont plus
qualifies que les hommes (plus de 53 % des femmes contre moins de 30% dhommes avait
le niveau doctorat) et sont susceptibles de provenir des milieux favorisant la lgitimation
sociale de lentreprise (en loccurrence les communauts influentes). Par ailleurs,
lintroduction de femmes au conseil peut signaler au march du travail et aux employs de
lorganisation de meilleures perspectives de carrire. Dune part, elle rduit les sentiments
dingalit et de frustration des femmes employes et constitue une source de motivation et
dimplication des employs, dautre part, elle amliore limage de lentreprise notamment
auprs de la population fminine du march du travail lui favorisant laccs des ressources
plus talentueuses.

61
3 - LES RSULTATS DES PRINCIPALES TUDES EMPIRIQUES

La question de lefficacit des conseils ayant des femmes en leur sein a fait lobjet de
plusieurs tudes empiriques. Lhypothse dominante de ces recherches est que lintgration
des femmes dans les instances de gouvernance renforce les capacits cognitives du conseil,
redynamise son fonctionnement et renforce son potentiel stratgique et de surveillance. Ces
changements lis la diversit du genre devraient affecter la performance de faon directe
ou indirecte. Le modle gnral des tudes empiriques et thoriques peut tre reprsent
selon le schma suivant (figure 1) :

Figure 1: Diversit du genre au conseil et performance

Diversit du genre
- Comptences cognitives
- Valeurs
- Biais cognitifs

Conseil dAdministration
- Fonctionnement Choix Performance de
- Dcisions du Conseil stratgiques lentreprise

Rputation de
lentreprise

3.1 - Diversit du genre au conseil et performance conomique et financire

Diffrentes recherches mettent en vidence la relation entre diversit du genre au Conseil et


performance de lentreprise. Leurs conclusions ne sont pas toujours concordantes. Si
certaines tudes rvlent une influence positive (Carter et al., 2003 ; Campbell et Minguez-
Vera, 2008 ; Campbell et Minguez-Vera, 2010 ; Heinfeldt, 2005), dautres par contre
donnent des rsultats non concluants (Rose, 2007 ; Smith et al., 2006 ; Farell et Hersch,
2005 ; Zahra et Stanton, 1988 ; Carter et al., 2010) ou contradictoires (Adams et Ferreira,
2009 ; Shrader et al., 1997).

62
Une tude mene par lorganisme Catalyst (2004) auprs de 353 grandes entreprises
(classement Fortune 500) entre 1996 et 2000, montre que les entreprises qui sont dans le
quartile suprieur en termes de diversit (88 entreprises), ralisent des performances
financires meilleures (ROE et TRS (Total Return to Shareholders) suprieures de 35,1 %
et 34 % respectivement) que celles qui sont dans le quartile le plus bas (89). Catalyst (2007)
rplique la mme tude sur 520 compagnies amricaines (classement Fortune 500) et
constate que les entreprises qui sont dans le quartile suprieur en termes de diversit (132
entreprises), ralisent des performances financires meilleures (ROE, ROS, ROIC (Return
On Invested Capital) suprieures de 53 %, 42 % et 66 % respectivement) que celles qui sont
dans le quartile le plus bas (129). Lexistence dune relation positive entre la diversit du
genre dans les hautes sphres de dcision et de contrle et la performance financire est
confirme par plusieurs recherches acadmiques utilisant des mthodes danalyse plus ou
moins sophistiques et des donnes diffrentes issues de divers pays. Carter et al. (2003) ont
tudi 638 entreprises (classement Fortune 1000) en 1997 avec la mthode des doubles
moindre carres (2SLS) pour contrler le problme dendognit entre les variables de
gouvernance et la performance. Aprs contrle de plusieurs variables relatives aux
caractristiques propres aux entreprises (la taille, la gouvernance, et au secteur dactivit),
ils trouvent une relation positive entre la prsence des femmes (et minorits) dans les CA et
la performance financire matrialise par le Q de Tobin. Gulamhussen et Santa (2010) ont
analys limpact de la diversit du genre au conseil et de ses comits spcialiss sur la
performance et le risque des banques de lOCDE. Ils appliquent la mthode OLS et 2SLS sur
leur chantillon de 461 observations et trouvent que la participation des femmes au conseil
(aussi bien la prsence des femmes que leur proportion au conseil) a une influence positive
sur la performance comptable (ROA et ROE) et boursire (Q de Tobin). Campell et
Minguez-Vara (2008) ont tudi la relation avec une mthode 2SLS sur un panel de 68
entreprises cotes sur le march Espagnol entre 1995 et 2000. Ils trouvent une influence
positive de la proportion de femmes au conseil sur la performance. Cette influence positive
est confirme par leur tude de 2010 sur un chantillon de 68 grandes entreprises cotes en
Espagne entre 1995 et 2000. Ils appliquent la Mthode des Moments Gnraliss sur un
chantillon total de 408 observations et concluent une influence positive de la prsence de
femmes au conseil sur la performance financire mesure par le Q de Tobin. Par ailleurs, ils
analysent la raction du march la nomination de femmes au conseil sur un chantillon de
47 annonces entre 1989 et 2001 et constatent que lannonce de nomination de femmes au

63
conseil influence positivement la valeur du march des entreprises. Le march accueille
plutt positivement la monte des femmes au conseil. Par consquent, du point de vue du
march boursier, les investisseurs peuvent tirer profit de la monte des femmes au conseil.
Ces recherches sont particulirement intressantes car les mthodologies utilises sont des
plus robustes possibles concernant la prise en compte du problme dendognit entre les
variables de la gouvernance et celles de la performance (Hermalin et Weisbach, 2003). De
plus, si ces tudes concluent sur un lien positif entre la diversit du genre au conseil et la
valeur de la firme, elles sont mme dindiquer que la causalit inverse nest pas
significative. Par consquent, ces tudes montrent que lintroduction de femmes au CA est
bien un business case , autrement dit, un enjeu conomique et financier.

A linverse, les rsultats de certaines recherches concluent une absence deffet ou un effet
invers de lintgration de femmes au conseil et la performance financire des entreprises.
Rcemment, Carter et al. (2010) ont tudi la relation sur un chantillon dentreprises de la
liste S&P 500 observes sur une priode de cinq ans (1998-2002). Ils appliquent une
mthode de rgression multiple (triple moindre carr (3SLS) et OLS) sur un chantillon de
2563 observations au total. Cette recherche, qui se dmarque par sa rigueur mthodologique,
montre que le nombre de femmes au CA na pas dimpact statistiquement significatif sur la
performance financire (ROA et le Q de Tobin). Smith et al. (2006) explorent la question
avec un chantillon de 2 500 entreprises Danoises observes au cours de la priode 1993-
2001. En dehors dune seule variable de performance (bnfice des activits principales/le
chiffre daffaires) positivement associe la proportion de femmes au conseil, ils ne trouvent
aucune relation statistiquement significative entre la diversit du genre au conseil et la
performance des entreprises matrialise par plusieurs mesures comptables (Valeur ajoute
brute/Chiffre daffaires ; Rsultat ordinaire/Actif net ; rsultat net aprs impt/ Actif net). Il
y a galement ltude de Rose (2007) sur un chantillon de 443 entreprises danoises
considres en donne un panel de 1998 2001. Elle montre labsence de relation
significative entre la performance (Q de Tobin) et la prsence de femmes au CA. Par ailleurs
Farell et Hersch (2005) se sont galement intresss leffet de la nomination de femmes au
conseil. Ils utilisent la mthodologie dtude dvnement pour analyser la raction du
march boursier lannonce de nomination des femmes (111 annonces au total). Ltude de
Farell et Hersch est particulirement intressante car elle analyse aussi leffet de nomination
dune femme dans les conseils comprenant uniquement des hommes (53 annonces au total).
Les rsultats indiquent globalement quil ny a aucun effet de richesse associ lintgration

64
de femmes au CA mme lorsque le CA ne comprend auparavant que des hommes. Cette
recherche examine aussi la relation directe entre lintgration de femme au conseil et la
performance (ROE) sur un panel de prs de 300 firmes amricaines (classement fortune 500)
entre 1990 et 1999. Elle conclut que les firmes plus performantes sont plus susceptibles de
nommer des femmes dans leur conseil. Ce rsultat amne les auteurs conclure une
absence de lien entre la reprsentation des femmes au CA et la performance de l'entreprise.
Enfin, dautres recherches montrent que lintgration de femmes au CA peut avoir un effet
ngatif sur la performance financire des entreprises. En particulier, ltude de Shrader et al.
(1997) qui sest intresse aux liens entre la prsence de femmes dans des postes de
management en gnral et la performance financire de 200 entreprises Amricaines. Elle
tablit une corrlation ngative entre la proportion de femmes au CA et la performance
financire en utilisant diffrentes mesures de la performance telle que le ROS (le taux de
marge du rsultat net), ROA (la rentabilit sur actif) ou le ROE (la rentabilit financire).
Bhren et Strm (2005) ont aussi test la relation en observant le panel dentreprises non
financires composant lOslo Stock Exchange (OSE) entre 1989 et 2002. Ils analysent leur
chantillon total de 1502 observations avec des estimateurs GLS et GMM pour mieux cerner
le problme dendognit. Les rsultats des deux estimateurs concourent montrer que la
diversit du genre au CA influence ngativement la performance des entreprises
Norvgiennes mesure par le Q de Tobin. De mme, celle de Randy et al. (2006),
constatent un effet ngatif et significatif de la diversit du genre sur la performance de firmes
norvgiennes. En revanche, cette mme tude qui a analys limpact de la diversit au CA
sur la performance des 500 plus grandes entreprises Danoises, Norvgiennes et Sudoises,
ne constatent globalement aucune influence significative sur la performance de march ou
sur la rentabilit sur actif (ROA). Enfin, Adams et Ferreira (2009) ont galement tudi la
relation en considrant un panel de 1939 firmes amricaines observes entre 1996 et 2003.
Lapplication de mthodes plus robustes dans le contrle le problme dendognit donne
des rsultats contradictoires quant leffet suppos favorable de la diversit du genre au
conseil sur la performance financire matrialise par le ROA et le Q de Tobin. Les rsultats
de cette tude rvlent dans un premier temps une influence positive et significative avec les
estimateurs MCO, puis lorsquils utilisent des mthodologies plus sophistiques notamment
dans la prise en compte du problme dendognit, ils trouvent un effet ngatif et
significatif (effet fixe et effet fixe avec variable instrumentale) et un effet ngatif mais non
significatif avec lestimateur dArellano et Bond. Les auteurs concluent sur une phrase trs

65
intressante et vocatrice de la complexit de la relation entre la performance et la diversit
Although a positive relation between gender diversity in the boardroom and firm
performance is often cited in the popular press, it is not robust to any of our methods of
addressing the endogeneity of gender diversity. The true relation between gender diversity
and firm performance appears to be more complex (Adams et Ferreira 2009 : 308). En
effet, si les diffrences observes dans les rsultats peuvent tre associes plusieurs
facteurs (mthodes, indicateurs de performance, culture ou lgislation des pays de ltude
empirique, etc.), elles soulignent galement que la relation nest pas systmatique. Une autre
faon d'apprhender limpact de la diversit du genre au conseil sur la performance est
dexplorer la contribution des femmes lefficacit de fonctionnement du conseil cense
avoir des rpercussions positives sur la valeur.

3.2 - Diversit du genre et efficacit du conseil.

Linfluence favorable des femmes sur le fonctionnement du CA a t examine dans certains


travaux. Les chercheurs ont commenc tudier des CA comme des groupes de dcision en
intgrant toute la littrature sur la dynamique de groupe et l'efficacit du groupe de travail
(Berghe et Levrau, 2004). La plupart de ces travaux rvlent un lien entre la diversit du
genre et le fonctionnement du conseil. La contribution de la diversit du genre, en termes
cognitifs, lenrichissement des connaissances et des expertises est confirme par des tudes
empiriques portant sur les comptences et les ressources distinctives des femmes au conseil
par rapport leurs homologues masculins. Ainsi, Hillman et al. (2002) explorent les
diffrences de profil entre hommes et femmes au conseil sur un chantillon dentreprises
Amricaines (classement Fortune 500). Cette tude montre que la diversit du genre est une
richesse cognitive dans la mesure o les femmes sont plus instruites et plus susceptibles de
provenir de milieux diffrents des hommes. Ils constatent que les femmes sont nettement
plus diplmes (plus de 53 % des femmes contre moins de 30 % dhommes avait le niveau
doctorat) que les hommes et elles apportent en plus une diversit vritable susceptible
dinfluencer la dynamique de fonctionnement du conseil (elles sont plus susceptibles
dappartenir la catgorie communauts influence , ( Hillman et al. 2000). Ce rsultat
est galement confirm par ltude Singh et al. (2008) portant sur les entreprises du
Royaume-Uni et montrant que les administratrices du FTSE 100 sont hautement qualifies et
ont plus de chance de provenir de milieux professionnels diffrents relativement ceux de

66
leur homologue masculin. Ces tudes montrent que les femmes apportent des comptences
distinctives mme dinfluencer lefficacit des actions du conseil et de la gouvernance.
Ainsi, Gul et al. (2011) ont tudi limpact de la diversit du genre au conseil sur la
transparence informationnelle. Ils montrent que la mixit au conseil contribue la rduction
de lasymtrie dinformation dans les grandes organisations en encourageant la divulgation
dinformations spcifiques ; le cours de laction reflterait donc mieux les informations
spcifiques lorsquil y a des femmes au conseil. Ils constatent par ailleurs que la qualit de
linformation est amliore par la prsence des femmes en particulier en ce qui concerne la
catgorie dentreprises dont la gouvernance est juge faible. Ils concluent donc que la
diversit du genre au conseil peut constituer un substitut des mcanises de gouvernance
dfaillants.

Par ailleurs, ltude dAdams et Ferreira (2009) montre par exemple que la diversit du
genre au CA amliore nettement lassiduit des administrateurs aux runions. En outre, dans
les entreprises ayant des femmes dans leur conseil, le turn-over des dirigeants est plus
corrl la performance boursire et la rmunration du dirigeant est plus quitable par
rapport au risque. Ils indiquent aussi que les femmes administrateurs sont plus enclines
participer aux comits spcialiss tels que le comit daudit, de nomination ou de
rmunration. Ces rsultats amnent les auteurs conclure que la diversit du genre au CA
renforce le contrle exerc par le conseil et permet un meilleur alignement des intrts des
dirigeants sur ceux des actionnaires. Des rsultats similaires avaient t obtenus par les
mmes auteurs en 2004 et 2002. Leur tude de 2004 rvle que la diversit de genre
influence favorablement la partie de la rmunration du dirigeant sous forme daction. En
outre, la frquence de rencontre du conseil est plus importante lorsquil comprend plus de
femmes. Ces trois tudes aboutissent la mme conclusion selon laquelle la mixit au
conseil influence positivement les mesures incitatives du dirigeant et limplication des
administrateurs.

Paralllement, Nielsen et Huse (2010) sintressent linfluence de la diversit du genre au


conseil sur ses actions. Cette tude utilise un ensemble ditems dont les rponses sont
values sur une chelle de Likert 5 points pour construire des proxies originales pour
mesurer les activits du conseil et son fonctionnement. Au total, 22 items ont t retenus
pour apprhender le conflit au conseil (7 items), louverture du dbat (3 items), le
dveloppement des activits de renforcement des actions du conseil (5 items), les activits

67
du contrle stratgique (4 items) et les activits du contrle oprationnel du conseil (3
items). Les rsultats de lanalyse de rgression indiquent que la proportion de femmes au
conseil affecte le fonctionnement et le rle du conseil. Laugmentation de la proportion de
femmes contribue au dveloppement dactivits renforant lefficacit des actions du conseil
et son fonctionnement en rduisant les conflits en son sein. Par ailleurs l'effet de la diversit
sur le renforcement des activits de contrle stratgique du conseil perd sa significativit
avec lintroduction de variables relatives l'efficacit du conseil (conflit interne,
fonctionnement, etc.). Dans ce cas, l'effet sur la stratgie se dporte sur les variables de
fonctionnement du Conseil, indiquant selon les auteurs, que linfluence de la diversit sur les
choix stratgiques et la performance " is fully mediated by board development activities and
board conflict"(p.113). Les rsultats rvlent par contre que laugmentation de la proportion
de femmes au conseil n'a pas d'impact significatif sur l'ouverture des dbats au sein du
conseil.

CONCLUSION

Le mouvement dgalit professionnelle hommes/femmes lanc aux USA au dbut des


annes 1990 a eu des rpercussions importantes dans les pratiques de gouvernance des
entreprises notamment la prise en compte de la question du genre dans la composition du
conseil dadministration. La question de lgalit sinsre dsormais dans un contexte
institutionnel particulier imposant des quotas de participation des femmes dans les instances
de gouvernance des entreprises. La question qui se pose alors est celle lie aux enjeux
managriaux de ces politiques. Autrement dit, la diversit du genre au conseil peut-elle
contribuer au renforcement des dispositifs de gouvernance et contribuer la cration de
valeur ? Alors quune multitude darguments thoriques peuvent tre avancs pour
apprhender les enjeux dune plus grande diversit au sein des organes de direction des
entreprises, les rsultats des recherches empiriques ne permettent pas dtablir un consensus.

La diversit du genre dans les instances de gouvernance constitue donc aujourdhui plus que
jamais un sujet important de rflexion en gouvernance. La diversit des thmes abords dans
la littrature empirique et thorique et le nombre de plus en plus croissant de travaux
consacrs cette problmatique tmoignent de son intrt. Sil semble stablir un certain
consensus dans la littrature empirique sur les dterminants contextuels, organisationnels et
individuels de lintgration des femmes au conseil, leur contribution au processus de

68
production de la valeur reste encore un sujet de dbats souvent contradictoires. Pourtant les
recherches empiriques saccordent sur lexistence de diffrences cognitives entre hommes et
femmes lies un processus de socialisation et dducation diffrent. Ces recherches
indiquent ainsi que lintroduction des femmes apporteraient des ressources distinctives
permettant davoir le meilleur potentiel de cration de valeur en privilgiant les
comptences, lapprentissage et la capacit dinnovation. Mais au regard de leur nombre trs
faible dans les instances de gouvernance, on peut sinterroger pour savoir si les femmes
disposent rellement dune marge de manuvre suffisante pour contribuer aux dcisions et
par ricochet contribuer ainsi au processus de cration de valeur. On peut expliquer le manque
de consensus sur les enjeux de la diversit du genre au conseil par plusieurs facteurs. La
diversit des mthodes et des indicateurs utiliss peut aussi participer lexplication. Par
ailleurs, les recherches analysant linfluence des facteurs contextuels, tendent montrer que
les diffrences culturelles et institutionnelles peuvent tre galement lorigine de ces
divergences (Terjesen et Singh, 2008 ; Randy et al., 2006). A ce propos, Simpson et al.
(2010) analysent les rsultats des principales recherches empiriques portant sur les enjeux
conomiques de la diversit du genre au conseil et concluent que la divergence des rsultats
tends to support the view that the ability of women directors to infiuence profitability and
shareholder value is contingent on the specific circumstances of each company .

Cette influence des facteurs contextuels participe lintrt de mener des recherches
spcifiques au contexte Franais, sachant que, par ailleurs, la quasi-totalit des recherches
sur les enjeux de la diversit portent sur des donnes issues des pays anglo-saxonnes dont la
culture est souvent diffrente.

69
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs/ Etudes empiriques portant sur la prsence et rle des femmes au conseil
d'administration
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
Les femmes sont plus susceptibles de provenir
de milieux autres que les milieux traditionnels
Test de Khi 2 et analyse de recrutement des administrateurs (business
log-linaire Variable binaire occupation), d'tre des administrateurs
Echantillon: 3128 postes (appartenance ou non au externes mais moins exprimentes
d'administrateurs (dont comit spcialis), genre, (anciennet plus faible). Bien que l'exprience
Kesner (1988)
113 postes occups par les Autres variables: ge, dans ces milieux traditionnels et anciennet
femmes) issues de 250 nature, fonction anciennet soient privilgis dans la slection des
entreprises (Fortune 500) au conseil. membres des comits spcialiss en plus de
en 1983. lorigine externe, les femmes ont plus de
chance d'tre slectionnes au comit d'audit,
de rmunration et de nomination.
Prsence et rle
Aprs contrle des variables de profil des
des femmes au
administrateurs (exprience, anciennet, ...), ils
conseil
trouvent que les femmes ont moins de chance
d'administration
de siger dans les comits spcialiss les plus
importants (comit excutif, de rmunration
Variable dpendante:
et d'audit). Par contre elles ont plus de chance
variables binaire
Rgression logistique d'tre slectionnes dans des comits moins
Bilimoria et (appartenance ou non au
Echantillon: 300 socits importants (comit d'affaires publique). Ce
Piderit (1994) comit spcialis)
(Fortune 500) en 1984 rsultat amne les auteurs conclure qu'il
Variables dpendantes:
existe un biais sexiste dans la slection des
genre (variables binaire)
membres des comits spcialiss. Pour eux,
cela implique que les femmes jouent plutt un
rle de figure de proue ou simple figurant
plutt qu'une contribution vritable aux
dcisions du conseil.

70
Ils concluent qu'il n'y a pas de biais de
slection significatifs entre hommes et femmes
Rgression logistique Variable dpendante:
dans la composition des comits spcialiss les
Echantillon 5530 postes appartenance (1) au non (0)
Peterson et plus importants. Cependant les femmes ont
d'administrateurs de 487 au comit spcialis
Philpot (2007) moins de chance que les hommes siger aux
firmes amricaines Variables dpendantes:
comits excutifs et plus de chance que les
(Fortune 500) genre (variable binaire)
hommes siger au comit des affaires
publiques.
Ils concluent que les femmes sont plus
susceptibles de changer la dynamique du
conseil et de contribuer son efficacit
lorsqu'elles sont plus de deux. Il s'y dgage un
Entretien portant sur 50 consensus autour de la ncessite de
Konrad et al.
administratrices, 12 CEO l'intgration des femmes aux dcisions
(2008)
et 7 secrtaires stratgiques. Au-del des considrations
thiques et morales, les femmes
contribueraient de plusieurs manires la
l'efficacit du conseil en amliorant ses
capacits cognitives et son fonctionnement.

71
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (suite)/ Etudes empiriques portant des comptences distinctives entre
hommes et femmes au conseil
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
Il existe des diffrences de profil entre
hommes et femmes mandataires. Les femmes
Test de Khi 2
Variables d'analyse : sont plus susceptibles que les hommes de
Echantillon 7422 postes
Hillman et al. diplme, nombre de provenir d'autres milieux " non-business" et
d'administrateur des
(2002) mandat, fonction des d'voluer rapidement dans les conseils en
entreprises amricaines
administrateurs tissant des liens sociaux entre les entreprises.
(Fortune 1000) en 1993
Elles ont plus qualit que les hommes en ce
qui concerne le niveau d'tude
tudes des L'analyse comparative avec le test de Khi 2
comptences indique qu'en moyenne, les femmes sont plus
distinctives susceptibles que les hommes d'tre des
entre hommes et Test de Khi 2 spcialistes support et diplmes de MBA
femmes au chantillon : 144 et provenir du secteur public. Par ailleurs, leur
Variables : Niveau d'tude,
conseil nouvelles nominations exprience d'administrateur est gnralement
ge, statut (interne ou
Singh et al. d'administrateurs dans les acquise dans les conseils de petites
externe), nationalit,
(2008) entreprises de la liste organisations. Par contre, la proportion
rputation, fonction,
FTSE 100 (72 femmes et moyenne des hommes ayant une forte
exprience
72 hommes) entre 2001 et exprience de haut cadre et d'administrateur
2004 dans de grandes entreprises est relativement
plus importante que celle des femmes. Les
hommes sont galement plus enclins d'tre des
consultants en management que les femmes.

72
Bien que descriptif, les tableaux de
comparaison entre sexe entre 2003 et 2007
indiquent des carts de moyenne trs
importants entre hommes et femmes sur
plusieurs critres d'analyse. Ces tableaux nous
Test paramtrique de
indiquent que les femmes sont en moyenne
comparaison (Khi 2)
Variables de comparaison : plus jeunes et plus indpendantes. Par ailleurs
chantillon: 13000
Simpson et al. exprience, fonction, race, l'analyse comparative avec le test de Khi 2
administrateurs issus des
(2010) ge, statut, caractristique montre que la proportion moyenne de femmes
entreprises amricaines de
des entreprises afro-amricaines, acadmiciennes,
la liste S&P 1500 entre
consultantes et oprant dans la mdecine est
2003 et 2007
statiquement suprieure celle des hommes. A
l'inverse, les hommes se distinguent nettement
au niveau des variables "fonctions" (de
direction des entreprises), "secteurs" (finance,
immobilier, retraite) et "race" (blanche).

73
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (Suite)/ Recherches empiriques portant sur le lien entre la diversit du genre
au conseil et la gouvernance dentreprise
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
Variables dpendantes : Ils trouvent que la diversit du genre au
volatilit idiosyncratique conseil favorise la divulgation volontaire
Variables explicatives: d'informations spcifiques. L'effet favorable de
Rgression sur donnes de
Nombre de femmes au la diversit du genre sur l'information est
panel
conseil, % de femmes au d'autant plus fort que le systme de
Gul et al. chantillon total de 5 021
conseil et % de femmes gouvernance de lentreprise est dfaillant. Le
(2011) entreprises Norvgiennes
externe au conseil prix des actions reflte mieux la valeur
observes entre 2002-
intrinsque dans les entreprises ayant des
2007
femmes dans leur conseil. Ainsi, la diversit
du genre au conseil rduirait l'asymtrie
d'information.
diversit du Les rsultats indiquent que:
genre au conseil Le risque (la performance) influence
et gouvernance ngativement (positivement) la
proportion de femmes au conseil.
Variables: ROE, Q de La proportion de femmes au conseil
Rgression linaire simple Tobin, proportion de influe ngativement sur la part de
Adams et (OLS), Probit, Poisson, femmes au conseil, Risque rmunration fixe dans la rmunration
Ferriera, (2004) chantillon 1024 (Volatilit de titre), totale du dirigeant. Elle favorise plutt
entreprises amricaines Rmunration du dirigeant, la rmunration sous forme
nombre de runion, etc. dattribution d'action.
La prsence de femmes est
positivement associe au nombre de
runion du conseil et ngativement lie
l'absentisme du conseil.

74
Les rsultats montrent que :
Les chances de nomination dans les
comits spcialiss sont plus leves
pour les femmes.
Le turnover du dirigeant plus corrl
la performance dans les entreprises
ayant des femmes dans leur conseil
la diversit du genre au conseil est
positivement associe la
Variables : ROA, Q de
Rgression sur donnes de rmunration des dirigeants sous forme
Tobin, variable binaire
panel (Effet fixe et Effet dattribution d'action.
mesurant la prsence de
fixe avec variable la prsence de femmes est positivement
femmes au conseil,
instrumentale, OLS, associe au nombre de runion du
Adams et Rmunration du dirigeant,
dArellano et Bond en une conseil et rduit l'absentisme au sein
Ferriera, (2009) nombre de runion,
seule tape) du conseil.
variables binaires mesurant
chantillon: 1 939 firmes La relation entre la diversit du genre
l'appartenance aux comits
amricaines entre 1996 et la performance est une relation
spcialiss du conseil,
2003 complexe. Avec les mthodes plus
turnover du dirigeant, etc.
sophistiques notamment dans la prise
en compte du problme dendognit,
ils constatent un effet ngatif et
significatif (effet fixe et effet fixe avec
variable instrumentale) de la diversit
du genre au conseil sur la performance
et un effet ngatif mais non significatif
avec la lestimateur dArellano et Bond
en une seule tape.

75
Les rsultats montrent que la proportion de
femmes au conseil influence son
fonctionnement et son rle. Le renforcement
de la proportion de femmes au conseil
contribue au dveloppement dactivits de
Variables explicative: % de fonctionnement efficace du conseil et rduit
femmes au conseil, les conflits en son sein. On remarque par
Variables dpendantes ailleurs que le coefficient relatif l'effet de la
multi-items avec une diversit sur le renforcement des activits de
mthode qualitative (Alpha contrle stratgique du conseil et positif et
Mthode d'analyse de de combach): conflit au significatif dans le modle n'influant pas les
Nielsen et rgression simple conseil (7 items), ouverture variables d'efficacit du conseil (conflit
Huse (2010) chantillon de 201 du dbat (3 items), interne, fonctionnement, etc). L'introduction
entreprises Norvgiennes dveloppement des de ces variables annule la significativit de ce
activits du conseil (5 coefficient alors. Dans ce dernier modle,
items), contrle l'effet de conseil sur la stratgie est transfr
oprationnel du conseil (3 sur les variables de son fonctionnement,
items), contrles indiquant selon les auteurs "that the
stratgique (4 items) relationship is fully mediated by board
development activities and board
conflict"(p.113). Par contre, les rsultats
rvlent que la diversit n'a pas d'impact
significatif sur l'ouverture des dbats au
conseil.

76
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (Suite)/ Recherches empiriques portant sur les dterminants de lintgration
des femmes au conseil

Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications


Variables
recherche (anne) Mthodologie
Variables dpendantes: Les rsultats montrent que la taille de
Probabilit pour une femme lorganisation, sa structure dmographique
d'tre nomme au conseil, (effectif) ainsi que le secteur dactivit
Variables indpendantes: influence la diversit du genre au conseil. Le
Rgression linaire simple
CA, effectif, % de femmes volume du chiffre d'affaire et les secteurs
Harrigan (1981) chantillon: 112
managers, secteur orients vers les mnages contribuent
entreprises amricaines
amliorer les chances de femmes d'tre
nommes au conseil alors que l'effectif et les
secteurs industriels et manufacturiers la
rduisent.
Variables dpendantes: Les rsultats indiquent que la taille de
Dterminants de Variable dichotomique l'organisation et du conseil, le secteur
l'intgration des (prsence ou non de d'activits, la stratgie de diversification et les
femmes au femmes au conseil) rseaux sociaux des femmes au conseil sont
conseil Variables indpendantes: les facteurs organisationnels qui influencent la
Mthode de rgression
taille de l'entreprise, % de probabilit de prsence d'intgration de
logistique sur donnes de
femmes employes dans le femmes au CA. Le volume du chiffre
panel (modle Population-
Hillman et al. secteur de l'entreprise, d'affaires, de l'ge de l'organisation, du nombre
averaged)
(2007) stratgie de diversification, d'administrateurs au conseil, de la proportion
chantillon: 950 grandes
lien avec les autres de femmes employes dans le secteur d'activit
entreprises observes
organisations (nbre de de l'entreprise et les rseaux sociaux des
entre 1990 et 2003
mandats) femmes influencent positivement la probabilit
de prsence de femmes au conseil. Par contre,
le niveau de risque de l'entreprise et la
stratgie de diversification dtriorent les
chances de prsence de femmes au conseil.

77
Les rsultats indiquent une corrlation
significative et positive (ngative) entre la
proportion de femmes au conseil et la
Analyse de rgression sur % de femmes au conseil,
proportion d'indpendant (concentration du
Kang et al. un chantillon de 100 concentration de capital, %
capital). L'analyse de rgression multiple
(2007) entreprises Australiennes d'administrateur
indique que la concentration du capital est la
en 2003 indpendants,
seule variable discriminante qui influence
ngative la reprsentation de femmes au
conseil.
Cette tude montre que la question de la
diversit du genre au conseil des entreprises
est galement lie un contexte culturel et
historique des pays
Les entreprises des pays qui ont plus de
femmes dans leurs instances
lgislatives et politiques sont plus
Variable dpendantes : %
susceptibles d'avoir des femmes dans
Mthode d'analyse des de femmes au conseil
leur conseil.
Terjesen et donnes : rgression Variables indpendantes :
Les entreprises des pays qui ont une
Singh (2008) simple variables contextuelles,
longue histoire dans la promotion des
chantillon issu 43 pays environnementales et
femmes dans leurs instances politiques
culturelles des pays
sont plus ouvertes aux femmes dans
leur conseil.
Les entreprises des pays o l'cart de
rmunration entre hommes/femmes
est plus faible, sont galement plus
enclines avoir un fort % de femmes
dans leur conseil.

78
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (Suite)/ Recherches empiriques portant sur la question de linfluence de la
diversit du genre au conseil sur la performance sociale
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
La proportion de femmes au conseil est
positivement associe aux dpenses de charit
Variables dpendantes : des organisations. Par ailleurs, il existe une
Analyse de rgression
performance sociale corrlation positive entre la rputation et le
Williams simple
(dpenses de charit) montant total des dpenses de charit. Une
(2003) chantillon 185 (Fortune
Variable indpendante : % analyse dtaille indique que la proportion de
500) entre 1991-1994
de femmes au conseil femmes est plus sensible aux dpenses de
Diversit du
charit destines aux services communautaires
genre au conseil
et l'art.
et performance
Globalement il ressort de cette tude que
sociale
Rgression linaire simple l'influence de la prsence de femmes sur la
Variables principales :
(OLS) rputation des entreprises dpendant du type
Rputation de
Brammer et al. chantillon 199 de secteur. Dans les secteurs des biens et
l'organisation, Prsence de
(2009) entreprises (dont 90% services orients vers les mnages, l'influence
femmes au conseil
proviennent de la liste est plutt positive et significative alors que
(variables binaire)
FTSE 100 dans le secteur de services aux professionnels,
la relation est ngative.

79
Les rsultats de cette tude montrent que la
Variable dpendante : relation entre la participation des femmes au
rputation (performance conseil et la performance financire est porte
financire) par la performance sociale des entreprises. Ils
Variable mdiatrice : rating indiquent que le nombre de femmes au conseil
responsabilit Sociale de influence la performance sociale des
KLD) entreprises (RSE) dont dpend en partie la
Analyse de rgression
Bear et al. Variables indpendantes : performance conomique et financire.
chantillon : 51
(2010) Diversit des ressources au Contrairement la diversit des ressources lie
entreprises
conseil (varit au profil des administrateurs du conseil, la
d'exprience, de diversit du genre est positivement corrle
comptences vives, de la rputation de l'organisation (performance
rseaux des membres de financire) et la performance sociale (RSE),
conseil); Nombre de alors que la performance sociale est
femmes positivement associe la rputation de
l'organisation.

80
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (Suite)/ Recherches empiriques portant sur la question de linfluence de la
diversit du genre au conseil sur la performance financire
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
Variables dpendantes : Relation ngative entre de la proportion des
Shrader, Modle de rgression femmes au conseil sur la performance (ROA et
ROE et ROA
Blackburn, et chantillon : 200
Variables indpendantes: % ROE).
Iles (1997) entreprises amricaines
de femmes au conseil
L'analyse comparative avec le test de Khi 2
montre que les entreprises ayant des femmes dans
Mthode comparative
Performance : ventes, leur conseil sont nettement moins performantes
Du Rietz et (test de Khi 2) et
profitabilit, emploi, autres que celles qui n'en ont pas. Aprs contrle de la
Henrekson rgression simple
Diversit du genre : taille et du secteur dactivit des entreprises,
Relation entre la (2000) chantillon : 4200
variable binaire l'analyse de rgression conduit conclure une
diversit du Entreprises Sudoises
absence de relation significative entre la diversit
genre au CA et du genre au conseil et la performance
la performance Aprs avoir contrl certaines variables relatives
financire la taille, la gouvernance, et au secteur
dactivit des entreprises, ils trouvent une relation
Modle de rgression :
positive entre le Q de Tobin et la proportion de
(estimateur 2SLS) Variables dpendantes : Q
femmes au conseil. Cette tude montre galement
Carter et al. chantillon : 797 de Tobin
que les entreprises plus ouvertes aux femmes au
(2003) entreprises en 1997 Variables explicatives : %
conseil sont galement plus ouvertes d'autres
(classement Fortune de femmes au conseil
formes de diversit. La taille influence
1000)
positivement la diversit alors que l'influence de
la diversit sur le nombre d'administrateurs
internes au conseil est ngative

81
Analyse de corrlation et Variables dpendantes : Les rsultats indiquent une relation positive entre
rgression simple ROA et ROI la diversit (% de femmes et de minorits
Ehrhart et al. Variables indpendantes : ethniques) au conseil et la performance
chantillon : 112
(2003) % de femmes et de comptable (ROI et ROA)
entreprises amricaines en
1993 et 1998 minorits au conseil
Les rsultats de cette tude soulignent que les
chances dintgration des femmes au conseil
augmentent avec le dpart de femmes du conseil,
laugmentation du chiffre daffaires, la proportion
dinvestisseurs institutionnels et louverture de
Rgression de poisson
lentreprise la diversit21
(chantillon de 2974
En revanche, les rsultats montrent que la
nominations entre 1990 et
Farrell et Nomination probabilit dintgration des femmes au conseil
1999)
Hersch (2005) dadministrateurs dcroit lorsque le niveau de risque (matrialis
tude dvnement (111
par lcart-type de la rentabilit du titre) est
annonces de nomination e
important et lorsque la proportion de femmes au
femmes)
conseil est leve.
Enfin, les rsultats indiquent que la nomination
de femmes de femmes au conseil na pas
dinfluence sur le ROE et sur la rentabilit du
march

21
Les entreprises classes dans le top 100 des entreprises plus ouvertes la diversit par le magazine Working Mother magazine

82
Rgression sur donnes de La proportion de femmes au conseil a une
panel (avec les influence ngative sur la performance. Au regard
estimateurs OLS, GLS et de ces rsultats, les auteurs appellent en ces
Performance : Q de Tobin termes " be sceptical to the argument that
Bhren et GMM) L'chantillon :
Diversit : % de femmes au diversity is a key to board success" (p.20) une
Strm (2005) Plus de 200 entreprises
conseil trs grande prudence quant l'argumentaire
Danoises (Oslo Stock
Exchange) entre 1989- conomique de la diversit.
2002 (2207 observations)
Performance : (La valeur Les rsultats de cette tude sont trs peu probants
ajoute brute/CA (chiffre et ambigus. Ils sont tributaires du choix de
d'affaires) net ; Rsultat des certaines variables concernant la fois la
oprations ordinaires/CA performance et la diversit. La proportion de
net ; Rsultat femmes dans les instances dirigeantes semble
ordinaire/actifs nets ; globalement avoir une influence positive sur la
Rgression sur donnes de Rsultat net aprs impts/ performance. Par ailleurs, les rsultats montrent
panel (Pooled OLS, et actif net) que cette influence positive est principalement
Smith et al. modle a effet fixe) Diversit du genre : % de lie la qualification des femmes ayant un
(2005) chantillon : 2300 femmes au comit de diplme universitaire.
entreprises Danoises entre direction et au CA La relation entre la performance et la proportion
1993 et 2001 de femmes au conseil est encore plus ambigus.
Lorsqu'on le considre dans la totalit, les
rsultats montrent qu'il n'y a pas dinfluence
significative. Par contre, les membres externes
semblent avoir une influence ngative et
significative sur la performance alors que les
membres internes l'influencent positivement.

83
Rgression Les rsultats montrent que la taille de
chantillon de 343 Performance: market to lorganisation, ainsi que le secteur dactivit
Randy et al. entreprises scandinaves book influencent la diversit du genre au conseil. La
(2006) (dont 100 du Danemark, Diversit du genre: % de relation entre la performance et la diversit du
86 de la Norvge et 157 femmes au conseil genre au conseil n'est pas significative.
de Sude)
Analyse de rgression sur
Variable dpendante : Q de Elle nobserve aucune relation significative entre
un chantillon de 100 Tobin la participation de femmes au conseil et le Q de
Rose (2007) Tobin.
entreprises Danoises enVariables indpendantes :
1998- 2001 % de femmes au conseil
Variable dpendante: Q de Ils observent une influence positive de la
Tobin reprsentativit des femmes au conseil
Variables indpendantes : (Proportion et mesure avec la mthode de Blau et
Rgression sur donnes de
% de femmes au CA et Shannon) sur le Q de Tobin. Le coefficient
Campbell et panel (estimateur 3SLS)
variable binaire (prsence associ au variable binaire reste positive sans tre
Minguez-Vera Panel de 68 entreprises
de femmes au CA), 1- Pi, statistiquement significatif. Par ailleurs, la taille
(2008) observes entre 1995 et
avec Pi correspondant la de l'entreprise et du conseil ainsi que le ratio
2000
proportion (dette/total actif) influence positivement la
d'administrateurs par diversit du genre au conseil (toute mesure
catgorie (sexe) confondue).

84
Les rsultats rvlent que l'introduction de
femmes au conseil influence ngativement la
valeur de lentreprise. Quelque soit la mthode
d'analyse et la mesure de performance utilises,
Rgression sur donnes de
ils trouvent une relation ngative et significative
panel (avec les Variable dpendante : Q de
dans la plupart des applications entre la
estimateurs OLS, Pooled Tobin, ROE et ROS
proportion de femmes au conseil et le Q de
OLS, GLS et 2 SLS) Variables indpendantes :
Bhren et Tobin. Par ailleurs, ces rsultats indiquent que
L'chantillon : Plus de numrique (% de femmes
Strm (2010) l'influence dfavorable des femmes sur la
200 entreprises Danoises au conseil) et binaire
performance n'est significative que dans les
(Oslo Stock Exchange) (prsence ou non de femme
entreprises de grande taille. Ces rsultats
entre 1989-2002 (2207 au conseil)
conduisent les auteurs conclure que la
observations)
promotion des femmes dans les instances de
gouvernance d'entreprise ne vise pas la protection
des intrts dactionnaires mais des intrts
politiques et moraux
Il nexiste aucune relation significative entre le Q
de Tobin et la proportion de femmes au conseil.
Par contre, avec les modles effet fixe, la
Variables dpendantes: diversit semble avoir un effet positif sur la
Mthode de rgression sur ROA et Q de Tobin performance comptable (ROA). L'analyse de la
donnes de panel (Effet Variables indpendantes: relation au seuil des comits spcialis confirme
Carter et al. fixe et 3SLS) % de femmes au conseil et ce rsultat. Avec les modles effet fixe, le
(2010) chantillon global 2 563 dans les comits spcialiss nombre de femmes au comit daudit et au comit
entreprises (index S&P Nombre de femmes au de nomination influe positivement le ROA.
500) entre 1998 et 2002 conseil et dans les comits Lorsqu'on approfondit la relation avec
spcialiss l'estimateur 3SLS (Triple Moindre carr), la
significativit statistique disparait et le signe des
coefficients devient trs instable dans les
applications.

85
Les rsultats rvlent :
Une relation positive et significative entre
Rgression (estimateur la diversit du genre (prsence et
GMM de Arellano et proposition de femmes au conseil) et le Q
Bover (1995)) de Tobin
chantillon : 68 Variable dpendante : Q de Une raction positivement du march
entreprises Espagnoles Tobin boursier lannonce de nomination de
Campbell et entre 1995 et 2000 (408 Variables indpendantes : femmes et conseil. Ce dernier
Minguez-Vera observation au total) numrique (% de femmes rsultat indique que le march boursier
(2010) au conseil) et binaire anticipe terme une contribution
tude dvnement (prsence ou non de femme significative de l'introduction de femmes
(Modle de march) au conseil au conseil la protection des intrts des
chantillon : 47 annonces investisseurs et donc au processus de
de nomination 1989 et cration de valeur. L'analyse de l'influence
2001. long terme de la participation des
femmes au conseil sur la performance
conforte cette anticipation.

86
Ils rvlent:
une relation positive et trs significative
Variables dpendantes : dans la plupart des applications entre les
Performance (Q de Tobin, mesures de diversit du genre au conseil
ROA, ROE, Rsultat et dans le comit d'audit et la performance
oprationnel variables) comptable (notamment ROE, ROA, Q de
Risque (rserves pour perte Tobin et rsultat oprationnel)
sur prt, provision pour une relation ngative et significative dans
Rgression (OLS et crances douteuses ; prts la plupart des applications entre de la
Gulamhussen et 2SLS) douteux) prsence au conseil et au comit d'audit et
Santa (2010) chantillon: 461 banques variables indpendantes : % les mesures du risque.
de l'OCDE de femmes au conseil et Les rsultats varient trs peu avec la mthode 2
dans les comits SLS. Ce qui conduit conclure que l'intgration
spcialiss, Variable de femmes au conseil influence positivement la
binaire mesurant la performance financire et confirme l'hypothse
prsence ou non de femmes selon laquelle les femmes sont plus averses au
dans le conseil et dans les risque. Ce dernier rsultat nous indique galement
comits spcialiss que l'introduction des femmes au conseil peut
avoir une incidence sur son comportement (ici en
termes daversion au risque)

87
CONCLUSION PARTIE I

Cette premire partie de notre recherche expose le cadre d'analyse des enjeux de la
fminisation des instances de gouvernance la lumire des volutions institutionnelles et
conceptuelles. Toute la problmatique de la fminisation des instances de responsabilit
repose sur les manifestations du plafond de verre qui reprsente lensemble des obstacles,
visibles et invisibles, explicatifs de la raret des femmes dans les postes de haute
responsabilit et de dcision dans les organisations. Ses enjeux se situent dans l'interface qui
met en prsence, d'une part, le durcissement du cadre rglementaire qui tend souligner
lengagement actuel des tats et des gouvernements en faveur dun meilleur quilibre social
et professionnel et, d'autre part, les volutions conceptuelles concernant le rle de la
diversit dans la capacit daction des organisations et ses enjeux en termes de "business
case" (Bender, 2004 ; Landrieux-Kartochian, 2005). Lenjeu conomique de la diversit du
genre des instances de gouvernance sinscrit dans la rflexion sur la cration de valeur
travers une double approche disciplinaire et stratgique. La diversit du genre sinsre dans
une conception de la gouvernance qui fait des ressources cognitives en termes de
comptences, de connaissances et de perception le moteur du processus de cration de la
valeur. Ainsi, la fminisation des instances de gouvernance revt un caractre conomique et
financier et sinscrit dans le dbat concernant la composition et le rle des organes de
gouvernance et leur influence sur le processus de la valeur conomique.

La problmatique de la diversit du genre revt aujourdhui un intrt thorique et pratique


pour la recherche en gouvernance des entreprises. Les rsultats des tudes empiriques sur le
sujet doivent par ailleurs permettre de mieux cerner lenjeu conomique rel de la diversit.
Au regard du manque de consensus des tudes antrieures et des diffrences
institutionnelles, une approche des effets de la diversit dans la gouvernance savre
salutaire. Ainsi, nous proposons de tester dans la suite de cette recherche, les enjeux
managriaux, conomiques et financiers, de la diversit du genre dans les instances de
direction et de contrle des entreprises en nous appuyant sur des donnes provenant des
entreprises franaises cotes.

88
PARTIE II :
LES FACTEURS DINTGRATION DES FEMMES DANS
LES INSTANCES DE GOUVERNANCE DES ENTREPRISES
FRANAISES

89
INTRODUCTION PARTIE II

Cette deuxime partie de notre recherche explore les dterminants de lintgration des
femmes dans les instances de direction et de contrle des entreprises. Elle sarticule autour
des principaux facteurs qui participent lintgration des femmes dans les conseils
dadministration et les comits de direction des entreprises. La connaissance de ces facteurs
est importante pour saisir et mieux comprendre la situation actuelle des femmes dans les
conseils dadministration des entreprises et rendre compte des comptences communes et
distinctives quelles sont susceptibles dintroduire dans le processus de cration de la valeur.

Cette partie apporte des lments de rponse plusieurs questions, savoir : quels sont les
dterminants de lintgration des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises ;
quel rle jouent les femmes dans la prise de dcision des entreprises ; les femmes apportent-
elles des comptences distinctives dans les instances de gouvernance ? Les apports attendus
dans cette partie se situent deux niveaux. Le premier est de nature explicative, consistant
expliciter des facteurs qui participent au processus de recrutement des femmes dans les
hautes instances de dcision des entreprises en France. Le second souligne des enjeux de
gouvernance en faisant ressortir les comptences originales quapportent les femmes dans les
instances de gouvernance.

Elle se structure autour de deux chapitres retraant deux tudes empiriques ralises dans le
contexte franais. Le premier chapitre (Chapitre 3) analyse les diffrences de profil entre les
hommes et les femmes membres du conseil dadministration. Ce chapitre rend galement
compte, travers une tude de la composition des comits spcialiss du conseil, de la marge
de manuvre dont disposent les femmes pour exprimer leurs talents et leurs apports.
Lobjectif de ce chapitre est de comprendre comment les femmes sinsrent dans le
processus de dcision des instances de gouvernance et quelles sont les comptences
distinctives quelles apportent dans le processus de gouvernance et de cration de valeur
(Ruigrok et al., 2007 ; Hilman et al., 2002). Le second (Chapitre 4) concerne les
dterminants organisationnels et situationnels qui influencent lintgration des femmes dans
les instances de gouvernance. Cette seconde recherche apporte un clairage sur les facteurs
discriminants inter et intra-entreprises concernant la prsence des femmes dans le conseil et
dans les comits spcialiss.

90
CHAPITRE 3 :

TUDE EMPIRIQUE DES CARACTRISTIQUES INDIVIDUELLES DES


FEMMES MEMBRES DU CONSEIL DADMINISTRATION ET DE LEUR
POSITION DANS LE PROCESSUS DE DCISION

INTRODUCTION

Le rle du conseil dadministration, sa composition et son fonctionnement sont les lments


au cur des discussions portant sur la qualit dun systme de bonne gouvernance des
entreprises (Jensen et Meckling, 1976 ; Charreaux et Pitol-Belin, 1990 ; Jensen, 1993 ;
Godard et Schatt, 2005a). Pour Charreaux (2000), le conseil dadministration doit jouer deux
rles principaux : un rle disciplinaire qui est la protection des intrts des partenaires, en
particulier des actionnaires, et une action stratgique permettant la cration de richesse grce
aux comptences, connaissances et rseaux mis la disposition de lentreprise. Au del de sa
mission traditionnelle de discipline et dincitation des dirigeants dans lintrt des autres
parties prenantes, y compris celui du dirigeant (Williamson, 1985), les conseils
dadministration ont aujourdhui une mission stratgique ; Le conseil dtermine les
orientations de l'activit de la socit et veille leur mise en uvre. Sous rserve des
pouvoirs expressment attribus aux assembles dactionnaires et dans la limite de lobjet
social, il se saisit de toute question intressant la bonne marche de la socit et rgle par ses
dlibrations les affaires qui la concernent (article 116, Loi NRE). Les rapports de bonne
gouvernance en France notamment les rapports Vinot (1995,1999) et Bouton (2002)
encouragent galement un conseil plus actif et impliqu dans la dfinition de la stratgie de
lentreprise. Les administrateurs doivent en consquence avoir une certaine matrise des
enjeux stratgiques des marchs o intervient lentreprise, ce qui implique quils aient une
connaissance de ses mtiers.

A cet effet, son fonctionnement optimal ainsi que son efficacit se trouve dans sa
composition. Bien quelle soit difficile dfinir et apprhender, la comptence est lattribut
principal recherch chez les membres du conseil. La lgislation Franaise et les rapports de
bonne gouvernance, sans dfinir les critres ni mme la nature des comptences requises au
conseil, soutiennent que sa composition doit tre un savant dosage de comptence,

91
dexprience et dindpendance (Bouton 2002 : 8). Loffice Qubcois de la langue
Franaise dfinit la comptence comme savoir-agir rsultant de la mobilisation et de
lutilisation efficace dun ensemble de ressources internes et externes dans des situations
authentiques dapprentissage ou dans un contexte professionnel. () la comptence fait
rfrence un ensemble intgr de connaissances, dhabilets de perceptions et dattitudes
permettant dexercer correctement une fonction ou une tche22 . Le terme fait appel
une dimension cognitive qui, comme voqu, peut tre faonne par certains facteurs comme
la formation, lexprience, le sexe, etc. La bonne gouvernance rsulte dans ces conditions de
la diversit des comptences en termes dexprience, de connaissance, de perceptions mais
aussi de la diversit dorigine et de sexe.

La comptence, lexprience, lindpendance et bien sr lintgrit des membres du conseil


dadministration constituent des variables pivots vivement encourages dans la
constitution des conseils dadministration et de surveillance. Elles sont, en consquence,
places au cur de nos proccupations dans la construction thorique de cette tude la
lumire des thories stratgiques et des thories disciplinaires. Ces deux cadres classiques
complmentaires nous semblent dautant plus pertinents quils constituent les deux courants
les plus prgnants sur la conception du conseil dadministration et lanalyse de sa
composition au regard de ses missions de contrle et daide la construction des permettant
de crer de la valeur de faon durable. Elles permettent dapprhender la contribution
espre du conseil dans le processus de cration et de rpartition de la valeur, et les apports
ventuels des femmes dans ce processus.

Le chapitre est organis en trois grandes sections. La premire expose la construction


thorique ainsi que les propositions tester. La seconde explique la constitution de la base
de donnes et la mthodologie danalyse. Quant la dernire section, elle prsente les
rsultats de lanalyse et nous sert de discussion de ces rsultats.

22
In Jean et Stolowy (2006 :3) Source : office qubcois de la langue franaise
http://www.granddictionnaire.com/btml/fra/r_motclef/index800_1.asp

92
1 - APPROCHE THORIQUE

1.1 - Intgration des femmes dans les instances de gouvernance et efficacit

1.1.1 - La connaissance et la comptence : facteur dinnovation et de crativit

Linnovation, la crativit et la flexibilit stratgique sont aujourdhui reconnues comme des


facteurs cls incontournables dans le succs dune entreprise quelque soit sa taille. Sur la
base de la thorie des ressources (Penrose, 1959) et ses extensions en termes de facteurs
cognitifs (Teece et al., 1997), il faut considrer que la connaissance et la comptence sont
des dterminants forts de la capacit innover et gnrer des gains cognitifs , source
davantage comptitif durable de performance. Laccs ces ressources cognitives permet
la socit de mettre en place des stratgies valables (Wernerfelt, 1984), cratrices de valeur.
Une des contributions principales de lindividu rsiderait alors dans ses connaissances et ses
comptences personnelles, professionnelles et aussi dans lusage que la firme en fait et de la
capacit de cette dernire gnrer un apprentissage organisationnel. Lducation et
lexprience professionnelle apparaissent a priori comme des composants dterminants dans
le dveloppement de la qualit de cette contribution.

Lexercice du pouvoir de dcision et de contrle au sein des instances dirigeantes de


lentreprise exige de la part des membres qui en ont la charge une bonne connaissance de
lenvironnement de lentreprise ainsi quune bonne expertise en business (Talmud et
Izraeli, 1999). Dirigeants et administrateurs sont supposs galement tre en principe bien
forms, matures et expriments (Kang et al., 2007). Indicateurs cls de succs et
defficacit, les ressources en termes de connaissance et de comptence sont ainsi associes
des profils dindividus en termes dexprience et dducation.

Dans cette section notre objectif est donc danalyser, en termes dexprience et dducation,
les diffrences entre les hommes et les femmes qui font partie des conseils dadministration
des entreprises et de certains comits. Ltude de ces lments nous semble pertinente dans
notre dmarche pour rendre compte des diffrences cognitives entre les femmes et leurs
homologues masculins. Lexprience sera limite la fonction principale. Quant
lducation, elle sera apprhende sous deux angles savoir le niveau dtude et lcole de
formation.

93
a- La comptence vive des administrateurs

Les recherches sur la diversit des fonctions au sein des conseils dadministration
sarticulent gnralement autour de la question des avantages cognitifs quelle procure au
groupe. Elle reflte une varit de ressources telles que lexprience, la comptence et
lexpertise (Hilman et al., 2000), tout en dveloppant le capital relationnel de lentreprise
(Milliken et Martin, 1996). Avoir des membres au conseil exerant ou ayant exerc diverses
fonctions permettrait de dvelopper un rseau dexperts et de contacts pour lentreprise
(Milliken et Martins, 1996) ou dtre plus cratif et plus souple dans la rsolution des
problmes stratgiques (Carpenter et Fredrickson, 2001). La varit des connaissances et des
comptences, qui se traduit dans la diversit fonctionnelle des dirigeants, est de ce fait
considre comme un facteur de cration de capacits et dinnovation ; elle reprsente une
identit et une performance de lquipe (Randel et Jaussi, 2003).

Dans sa mission, le conseil dadministration, ne se limite plus au seul contrle des managers,
il est galement suppos avoir un rle moteur dans la mise en place de la stratgie gnrale
dentreprise (Talmud et Izraeli, 1999) en lui fournissant les ressources qui lui sont de ce
point de vue indispensables (Pfeffer, 1972; Pfeffer et Salancik, 1978). Ainsi, dans la
perspective de la thorie de la dpendance envers les ressources, le conseil dadministration
constitue un moyen dont disposent les entreprises pour manager les interdpendances avec
leur environnement. Pfeffer et Salancik (1978 :167) voient cet organe de gouvernance
comme des "vehicles for co-opting important external organizations". Il permettrait aux
entreprises de rduire les incertitudes lies leur environnement et les cots de transaction
qui en dcoulent. Les administrateurs sont censs fournir et scuriser des ressources
indispensables la survie en tissant des liens avec lenvironnement externe (Pearce et Zahra,
1992; Pfeffer, 1972; Pfeffer et Salancik, 1978).

Chaque administrateur est suppos apporter une ressource spcifique (Hillman et al., 2000,
2002 ; Kesner, 1988). De ce point de vue, la composition du conseil peut tre assimile
la constitution dun portefeuille dadministrateurs visant la maximisation des ressources
de lentreprise23 (Hillman et al., 2002 :749). Hormis des attributs communs aux
administrateurs, tels que la maturit, le leadership et le sens analytique, lexprience, et la

23
This logic can be understood as assembling a portfolio of directors that maximize the firms resources
(e.g., expertise, linkages with external contingencies for communication and the provision of resources, and
legitimacy)

94
fonction principale de ladministrateur, peuvent bien reflter le talent et la varit de
ressources en termes dexpertise, de conseil, dinformation ou encore dapport en capital
relationnel.

Partant de cette ide et de certains travaux antrieurs (Pfeffer et Salancik, 1978 ; Hambrick et
Mason, 1984 ; Westphal et Zajac, 1997), Hillman et al. (2000) proposent une taxinomie des
apports et des contributions des administrateurs en quatre catgories. Chacune delle est
suppose apporter lentreprise un type de ressource plus ou moins spcifique.

Les administrateurs internes

La conception de cette premire catgorie est celle dcrite par la thorie de lagence : leur
mission premire est de fournir des informations spcifiques sur lentreprise et son
environnement interne et externe. Par opposition, les administrateurs externes, sont
regroups dans trois autres catgories, conformment la vision de Pfeffer and Salancik,
(1978). Les auteurs distinguent ainsi les business experts, les spcialistes supports et les
membres de communauts dinfluence parmi les administrateurs externes.

Les business experts

Les business experts sont les managers en postes ou la retraite dautres entreprises ou des
administrateurs servant dans les grandes entreprises. Compte tenu de leur exprience et de
leur connaissance en affaires, les business experts sont censs mettre la disposition de
lentreprise, leur expertise en matire de politique et de stratgie gnrale et daider le
conseil dAdministration mieux comprendre les stratgies et, partant, mieux contrler les
managers. Pour les dirigeants, ils constituent un rceptacle de connaissances et de relations
permettant damliorer la stratgie et dtablir des liens avec dautres organisations.

Les spcialistes de support

Les spcialistes supports correspondent notamment aux administrateurs banquiers, assureurs,


juristes ou encore agents du public. Ce sont des administrateurs qui fournissent l'expertise
et des liens spcifiques et identifiables dans des domaines qui soutiennent les stratgies de
l'entreprise, mais qui ne sont pas forcment la base de la construction des stratgies

95
(Hillman et al., 2000 :241)24. A la diffrence des experts business, qui disposent de
comptences gnrales en management, les spcialistes supports apportent leur soutien aux
dirigeants dans des domaines spcifiques ncessitant des comptences spcialises en
rapport avec les marchs des capitaux, lassurance, les relations publiques, etc.

Les membres des communauts influentes

Ce sont les hommes politiques, les universitaires ou d'autres reprsentants institutionnels


ainsi que les dirigeants des organisations sociales. Ils sont supposs avoir une influence forte
sur les organisations non lucratives telles que les ONG, les associations, etc. Ces
administrateurs nont certes pas forcment dexprience en affaires mais leur prsence au
conseil est ncessaire pour assurer la connexion avec des groupes communautaires et les
autres organisations socio-politico-conomiques. Ils sont censs renforcer la rputation et la
crdibilit de lentreprise au sein de la communaut.

Comme dj voqu, lvolution des femmes dans les instances de direction des entreprises
est faible (Harrigan, 1981 ; Daily et al., 1999). Dans ce contexte, les entreprises sont plus
amenes chercher les femmes en se tournant vers dautres horizons que celui des directions
internes des socits. Stultz (1979 : 10) crit ce propos qu la diffrence des
administrateurs hommes, les carrires des femmes sont plus diverses et moins orientes en
affaires 25. Kesner (1988 : 71) note pour sa part que les directeurs femmes viennent des
professions juridiques, du monde universitaire et des organisations but non lucratif, plutt
que des entreprises 26. En consquence, la probabilit de rencontrer des femmes provenant
de la catgorie communauts influences devrait tre plus forte que celles provenant des
business experts et des spcialistes supports par rapport aux hommes. Do lhypothse
suivante :

H1a - Les femmes ont plus de chance que les hommes participer au conseil
dadministration du fait de leur appartenance une communaut influente.

24
They are directors who provide expertise and linkages in specific, identifiable areas that support the firm's
strategies but do not form the foundation on which the strategy is built
25
C Unlike male directors, womens careers are more diverse and less business-oriented
26
female directors came out of law, education, or non profit organisation rather than from within corporate
rank.

96
b- Lducation

Lducation est un indicateur de base de la comptence et des connaissances dun individu


(Hambrick et Mason, 1984) et constitue une source essentielle la formation du capital
intellectuel (Grimm et Smith, 1991). Ainsi nous la retiendrons comme un indicateur du
savoir et du savoir faire des femmes et des hommes administrateurs.

Le niveau dducation

Le niveau dducation est gnralement peru comme le reflet du potentiel capitalistique


dun individu, reprsentant les investissements raliss par celui-ci pour acqurir une
spcialisation ou une expertise dans un domaine donn (Judge et al., 1995 ; Hilman et al.,
2002). Le niveau dducation et la rputation de ltablissement de formation constituent
des facteurs trs dterminants dans le niveau de rmunration, de promotion et de
responsabilit dans les entreprises (Judge et al., 1995). Il dnote alors du degr de
connaissance et dexpertise. Avoir un niveau baccalaurat signale par exemple lacquisition
des basics mais plus on avance en diplme et plus on renforce la crdibilit et le degr
dexpertise.

Les chercheurs considrent que le niveau dducation a des incidences positives sur les bases
cognitives des individus (Milliken et Martins, 1996 ; Zhang et Rajagopalan, 2003; Simsek et
al., 2005) et sur la performance dun groupe. Wiersema et Bantel (1992) ont constat, par
exemple, que les modifications de stratgie de lentreprise taient lies au niveau
dducation de ses dirigeants. Smith et al. (1994) trouvent un lien positif entre degr de
diversit du groupe en termes de niveau dducation et la performance (ROI, taux de
croissance des ventes). Inversement, la diversit peut galement tre une source de conflits
cognitifs faisant obstacle la performance du groupe. Ltude ralise par Wiersema et Bird
(1993) sur un chantillon de firmes Japonaises montre que les groupes de managers
htrognes concernant leurs universits dorigine sont plus enclins quitter le groupe ;
autrement dit, le degr dattachement au groupe serait plus faible lorsque ses membres
proviennent dtablissements de formation diversifis.

En principe, le processus classique daccession aux hautes instances de direction des


entreprises (population cible du conseil dadministration) est le mcanisme de la promotion.
Mais si les hommes en tirent largement profit, il parat moins bnficier aux femmes. Le

97
processus traditionnel de recrutement des administrateurs constituerait un obstacle pour les
femmes qui dsirent accder au conseil dadministration des entreprises. Pour les femmes, le
niveau dducation deviendrait alors un des mcanismes cls pour atteindre les hautes
instances de lentreprise (Hilman et al., 2002). A travers leur niveau dducation, les
femmes arriveraient se soustraire des prjugs et des strotypes qui limitent leur volution
normale, le niveau dducation affichant publiquement leurs aptitudes et leur capacit
dexpertise (Kanter, 1989).

Lapproche en termes de statuts caractristiques peut tre utilise pour comprendre leffet de
lducation sur la prsence des femmes aux conseils dadministration. La dmarche consiste
expliquer comment les diffrences de statut entre des acteurs en interaction dterminent
l'mergence et la structure de pouvoir et de prestige dans des groupes de travail (Simpson et
Walker, 2002). Ce courant thorique suppose en effet que les standards27 dvaluation des
capacits et des aptitudes exiges pour les personnes issues des minorits sont toujours plus
levs que ceux usuellement employs pour lvaluation des groupes ordinaires. Dans cette
reprsentation, les femmes doivent inlassablement fournir plus defforts et sont autorises
moins de fautes comparativement leurs homologues masculins au mme niveau de
comptence. En dautres termes, pour prouver leurs comptences et leur capacit dexpertise,
les femmes se doivent davoir des attributs suprieurs ceux communment exigs pour leur
homologues masculins ; les attributs tant dfinis, selon Foschi (2000 :22), comme des
niveaux de performance jugs ncessaires pour conclure qu'une personne est comptente ou
correspond des types de comportements recherchs par rapport la moralit . Ltude de
Biernat et Kobrynowicz (1997) montre que les minorits (femmes et noirs) doivent donc
avoir un profil suprieur la norme usuelle pour prouver quelles sont aussi comptentes que
leurs homologues de sexe masculin et blancs. Obtenir un niveau dducation trs lev
semble donc tre le moyen le plus sr pour les femmes qui souhaitent accder aux hautes
instances des entreprises (Hilman et al., 2002). Nous formulons donc lhypothse suivante :

H1b - Le niveau moyen dducation est plus lev chez les femmes appartenant au
conseil dadministration que chez leurs homologues masculins. Autrement dit, dans les
grades dducation plus lev, la proportion de femmes est suprieure celle des
hommes.

27
Les standards sont des normes dfinissant les exigences en matire dattribut (Foschi, 2000: 22)

98
Domaine de comptence

On attribue trs souvent la problmatique de la sous reprsentation des femmes dans les
instances de management des entreprises une difficile adquation entre la qualification et la
fonction (Marshall, 2000). Mais comment expliquer alors le fait quun groupe social
particulier reprsentant 59 %28 des diplms universitaires avec en moyenne 43 %29 de
doctorat-PhD ou de diplmes quivalents au sein de lunion europenne (42 % en France)
soit encore la traine des organes de direction des entreprises ?

Selon le rapport du comit pour lgalit entre hommes et femmes dans lenseignement
suprieur et la recherche (2006), les femmes sont encore trop peu nombreuses dans certains
cursus scolaires et universitaires. Ce constat est galement confirm par lINSEE30 : les
jeunes filles ont, en effet, de meilleurs rsultats scolaires mais continuent de choisir des
professions traditionnellement fminines . Le rapport de la Commission Europenne sur
lgalit entre hommes et femmes est encore plus clair : il mentionne que les formations en
sciences humaines et artistiques et la sant regroupent prs de la moiti de diplms femmes
contre moins dun quart de diplms hommes. A linverse, moins dune femme diplme sur
dix sintresse rellement aux tudes techniques. Au-del du choix dlibr des femmes pour
des cursus peu priss dans les instances de management, il faut envisager que la situation
sexplique par les mcanismes de fonctionnement des organismes de formation. A la base,
alors les critres de slection des grands tablissements et des grandes coles, fonds sur
lexprience professionnelle, constitueraient des obstacles rels au recrutement de
candidates. De facto, les grandes coles accueillent relativement trs peu de femmes
comparativement aux coles de mdecine ou de droit. En France, leur prsence dans les
organismes de formation de renom, fortement implants sur le march des hauts managers,
comme lEcole Nationale dAdministration, lInstitut des Sciences Politiques, lEcole
polytechnique, etc., reste rduite.

Blackwell (2002) rapporte quil existe dnormes inerties dans les processus de nomination
dues, en partie, au fait que les recrutements sont axs sur le bouche oreille entre
administrateurs. Ces derniers tendent coopter des proches ou connaissances qui ont des
profils similaires aux leurs. Comme rsultat, les comits de direction et les conseils

28
Rapport de la commission europenne sur lgalit entre hommes et femmes (2007)
29
Statistique 2003 She Figures 2006, page 21
30
Institut national de de la statistique et des tudes conomiques

99
dadministrations des entreprises sont composs de personnes prsentant des profils
similaires en termes de qualification et de comptence. Ces systmes ont conduit la mise
en place de rseaux plus favorables aux grandes coles professionnelles. Il ne peut quen
rsulter une certaine homognit de perception et une vision plus troite, centre sur
certains domaines particuliers. En consquence, ces organes ne sont pas ncessairement les
mieux arms pour faire face la diversit culturelle et la complexit de lenvironnement ;
diversit et complexit contraignant aujourdhui les entreprises une ouverture sur un
ensemble largi de comptences. Kang et al. (2007) considrent pour leur part que la
prsence des femmes au sein du conseil apporte du sang nouveau et permet de rompre
avec la routine, car elles ne font pas partie des old boys clubs . En dfinitive, les femmes
prsentes dans les instances de gouvernance des entreprises devraient prsenter des profils de
formation plus diversifis par rapport ceux des hommes. Les femmes du conseil sont plus
enclines que les hommes disposer de plusieurs diplmes. Pour intgrer les rseaux btis par
les coles professionnelles qui leur ouvrent plus dopportunits de carrire, les femmes
provenant en majorit des structures universitaires sont plus amenes largir et affiner leurs
comptences par des formations professionnelles. Les femmes sont donc plus enclines que
les hommes disposer de plusieurs diplmes. Do les hypothses suivantes :

H1c - De part leur formation, les femmes apportent plus de diversit dans les organes
de gouvernance des entreprises que leurs homologues masculins. Plus spcifiquement,
les femmes sont plus prdisposes dtenir plusieurs profils de formation.

1.1.2 - Statut dintgration des femmes au conseil

Dans la vision disciplinaire dfendue par la thorie de lagence comme dans celle de la
dpendance envers les ressources, les administrateurs externes occupent une place originale,
conditionnant lefficacit du conseil.

Les administrateurs externes prsentent lavantage de ne possder aucune autre implication


dans lentreprise que celle de leur mandat dadministrateur. Compte tenu de leur position par
rapport lexcutif, ils sont supposs tre indpendants et, ainsi, plus soucieux de lintrt
des actionnaires ; moins affects par le sort des dirigeants, ils devraient moins hsiter les
sanctionner ou les renvoyer en cas de mauvaise performance. Labsence dun rapport de
dpendance des membres du conseil est suppose aussi amliorer le management de lentreprise

100
et favoriser lobjectivit des analyses et des avis des administrateurs. Les administrateurs
externes constituent ensuite un moyen de dvelopper un rseau favorable la ralisation des
objectifs dfinis par les dirigeants de lorganisation (Pfeffer et Salancik, 1978 ; Pearce et Zahra,
1992). Leur renforcement dans la composition du conseil permet aussi de tisser un rseau de
liens informels (Pichard-Stamford, 1997 ; Neubauer et Lank, 1998) facilitant la circulation de
linformation tout en permettant lorganisation dexercer un contrle sur lallocation des
ressources. Selon Hirshleifer (1993), leur prsence constitue aussi une source de lgitimit
sociale dans la mesure o, facilitant la circulation de linformation, elle permet aux dirigeants de
mieux comprendre les pratiques dautres firmes plus rputes.

Des administrateurs rods au fonctionnement de lorganisation et aux affaires, soucieux de


lintrt des actionnaires, simpliquant suffisamment dans la stratgie et ayant une vue objective
ne peuvent qutre les administrateurs externes selon les deux courants thoriques de la bonne
gouvernance. Une forte capacit dexpertise et des comptences diversifies leur permettent de
mieux contrler la performance et de mieux discipliner les dirigeants (Finkelstein et Hambrick,
1995) et galement mettre profit pour lentreprise leur capital relationnel. Or, concernant la
prsence des femmes aux conseils, le processus majeur de slection des administrateurs est
trs peu favorable leur nomination, en particulier comme administrateur interne. En effet,
plusieurs tudes en particulier celle de Korn-Ferry (1992) rvlent que la voie traditionnelle
pour accder au poste dadministrateur est davoir une exprience significative dans un poste
de direction au sein dune entreprise. Cette voie traditionnelle constitue un obstacle
significatif pour les femmes qui dsirent rejoindre le conseil dadministration puisquelles
sont moins frquentes dans des postes de direction des entreprises. Trs peu de femmes
remplissent a priori ces conditions car trs peu nombreuses dans les hautes sphres de
dcisions (Daily et al., 1999 ; Korn-Ferry, 1992). La meilleure alternative pour participer
aux conseils dadministration des entreprises est la voie externe.

Dun autre ct, les rapports sur la gouvernance des entreprises et le fonctionnement des
conseils dadministration, linitiative des organismes patronaux, des investisseurs et des
lgislateurs (comme les rapports Catbury, 1992 ; Vinot, 1995 et 1999 ; Bouton, 2002),
prconisent le renforcement de la proportion dadministrateurs externes dans la composition
des conseils. Depuis 2002, suite aux travaux du rapport Winter, la Commission Europenne
sest engage au renforcement de leurs pouvoirs dans le cadre dun droit des socits
Europennes. Ainsi, pour se conformer ces exigences et maintenir leur rputation, les

101
entreprises sont de plus en plus appeles recruter des administrateurs externes (Zhang et
Rajagopalan, 2003) et indpendants. La conciliation de cette contrainte avec celle du
renforcement des femmes dans les instances de haute responsabilit des entreprises ces
dernires annes devrait en principe favoriser la nomination des femmes administrateurs
externes dans les conseils dadministration.

Nombre de recherches amricaines montrent que les femmes qui mergent dans les conseils
dadministration sont gnralement des administrateurs externes (Farell et Hersch, 2005). Vu
leur marginalisation par rapport aux circuits des affaires, la probabilit que les femmes
proviennent des circuits traditionnels de recrutement des administrateurs (mme cole,
mme gnration, mme exprience, etc.) devrait tre faible. Leur diffrence dorigine par
rapport aux old boys devrait par ailleurs renforcer leur indpendance et leur objectivit et
apporter une vision plus dynamique et plus en phase avec lenvironnement actuel. Elles sont
de ce fait plus disposes participer au conseil dadministration avec le statut
dadministrateurs externes (Adams et Flynn, 2005).

Les rsultats du march amricain tendent confirmer cette donne. Concernant le march
franais, il faut tre plus prudent et plus nuanc dans la mesure o la structure de capital peut
tre galement un dterminant de la composition des conseils (Gabrielsson et Huse, 2002).
Les entreprises familiales sont, en effet, rputes pour avoir moins recours des administrateurs
externes. La crainte de voir leurs secrets de famille rvls et dtre contrles renforce en
gnral la mfiance lgard des administrateurs externes. Pour les entreprises cotes, la
question est dlicate, dans la mesure o les entreprises familiales sont confrontes la gestion du
paradoxe entre maintenir une position favorable lgard du march et conserver leur spcificit
familiale ; mais mme dans cette situation, le poids familial sur la composition du conseil pse
sans nul doute. Aussi, ferons-nous une diffrence de prdiction selon que les entreprises sont non
familiales ou familiales. Nous postulons la thse selon laquelle les femmes membres de
conseil sont plus susceptibles dtre des administrateurs externes concernant seulement les
entreprises non familiales.

H1d1 - Les femmes membres de conseils dadministration sont plus prdisposes


tre des administrateurs externes dans les entreprises non familiales.

H1d2 - Dans les entreprises familiales, cette prdisposition doit tre contredite par le
poids des liens familiaux et le renforcement du nombre des administrateurs internes

102
1.2 - Rle et place des femmes dans les instances de dcision des entreprises

Les tudes montrent que des progrs ont t raliss quant la meilleure reprsentativit des
femmes dans les hautes sphres hirarchiques des entreprises. Mais une chose est daccroitre
leur nombre, une autre est celle de leur permettre dexprimer rellement leurs comptences
et leurs talents. Il reste donc savoir si les femmes, membres de conseils, ont une relle
contribution et des responsabilits relles ou si elles sont uniquement dans ces instances
titre symbolique pour des raisons de lgitimit (Graig et Philpot, 2007 ; Kesner, 1988 ;
Bilimoria et Pederit, 1994). En effet, dans le contexte actuel, o les contraintes lgales
dgalit entre les hommes et les femmes satisfaire sont de plus en plus fortes, lon est
amen se demander si les entreprises savent effectivement tirer des avantages comptitifs
de lamlioration de la position des femmes ou si ces dernires sont recrutes pour une
simple valorisation dimage ou pour se plier des contraintes lgales ou politiques. Le
dsquilibre norme existant entre la proportion trs forte dentreprises ayant des femmes
dans leur conseil et la faible proportion de sige quelles occupent amne certains auteurs,
notamment Burgess et Tharenou (2002), conclure que leur nomination relve davantage du
symbolisme et du moral que du mrite et de la recherche de performance. La crainte est dans
ce cas de les voir marginalises dans les conseils et dtre peu productives car ne contribuant
pas efficacement au processus de dcision.

Une faon de rpondre cette question est danalyser leur prsence dans les comits
spcialiss. Sil est vrai en effet que lattention de plus en plus croissante accorde aux
femmes ces dernires annes ne rpond qu un souci damlioration de limage et de la
rputation des entreprises, il est peu probable quelles soient nommes dans les comits les
plus puissants et les plus influents de la gouvernance dentreprise (Kesner, 1988 ; Bilimoria
et Piderit, 1994 ; Graig et Philpot 2007).

La plupart des dcisions du conseil dadministration sont, en effet, pralablement dbattues


et muries au sein des comits, avant dtre soumises aux votes du conseil dadministration.
La quasi-totalit des travaux du conseil repose donc sur les travaux de ces comits. Raison
pour laquelle les comits reprsentent de plus en plus un gage supplmentaire de bonne
gouvernance des entreprises. Les chercheurs estiment que la dlgation de responsabilits
aux comits rend le conseil plus efficace, facilite son fonctionnement et permet de tirer le
meilleur parti des comptences spcifiques des administrateurs. Les codes ou rapports de

103
bonnes gouvernance recommandent dailleurs vivement leur mise en place (Cadbury,
1992 ; Vinot, 1995, 1999 ; Bouton, 2002). En France, les principes de gouvernement
dentreprise des socits cotes issus des rapports Vinot et Bouton suggrent que l'examen
des comptes, le suivi de l'audit interne, la slection des commissaires aux comptes, la
politique des rmunrations et des stock options , les nominations des administrateurs et
des mandataires sociaux fassent l'objet d'un travail prparatoire par des comits spcialiss
issus du conseil dadministration. Ces rapports encouragent la mise en place de trois grands
comits spcialiss au sein du conseil dadministration : le comit des comptes ou daudit, le
comit de slection ou des nominations et le comit de rmunration.

En pratique, les entreprises se sont plutt bien appropries cette approche et lont mme
tendu en crant dautres comits plus adapts leurs activits. Toutefois, quatre comits
prdominent au sein des entreprises Franaises (Godard et Schatt, 2005b). Le rapport (2007)
de lAMF Autorit Franais des Marchs sur le gouvernement d'entreprise et le contrle
interne montre que plus des trois quarts des entreprises Franaises ont un comit daudit et
un comit de rmunration et 13 % un comit des nominations distinct du comit des
rmunrations. Vu limportance accorde ces comits, plusieurs facteurs savrent
dterminant dans le choix de leurs membres (Kesner, 1988, Graig et Philpot, 2007). Kesner
(1988 : 79) affirme par exemple que les membres des comits susceptibles davoir un
pouvoir dinfluence sont gnralement des outsiders, provenant du milieu des affaires et
ayant de longues annes danciennet .

1.2.1 - Le statut de ladministrateur

Les approches disciplinaires conduisent la classification des administrateurs selon deux


catgories : les insiders qui sont employs dans lentreprise et les outsiders qui sont des
administrateurs externes. Bien que la prsence des insiders soit ncessaires pour fournir les
informations au conseil, nul ne pouvant tre juge et partie, leur prsence dans certains
comits tels que le comit daudit, de nomination et de rmunration ne doit en principe pas
tre envisage ; une faon dassurer lindpendance et lobjectivit. En la matire, les
rapports de bonne gouvernance prconisent unanimement que ces comits soient constitus
dune majorit absolue doutsiders. Le rapport Bouton par exemple suggre que deux tiers
des membres du comit daudit soient des administrateurs indpendants et quil ne

104
comprenne aucun mandataire social. Les tudes empiriques paraissent confirmer la
prdiction, le statut des administrateurs dtermine leur nomination au sein des comits
spcialiss importants (Kesner, 1988 ; Bilimoria et Piderit 1994). Ltude de Bilimoria et
Piderit ( 1994) montre, par exemple, que les outsiders ont plus de chance dtre nomms au
sein des comits daudit, des nominations, des rmunrations et des comits daffaires
publiques ( assimilable au comit stratgique en France). A linverse, les comits excutifs
sont plus ouverts aux insiders.

1.2.2 - Lanciennet de ladministrateur

Lanciennet est de toute vidence un des principaux facteurs qui peut influencer le choix de
la slection dun administrateur au sein dun comit spcialis. Bacon et Brown (1973)31
estiment par exemple que trois cinq annes sont ncessaires un administrateur pour bien
comprendre lentreprise et son mode de fonctionnement.

1.2.3 - Les comptences vives

Lexprience et la fonction principale peuvent tre aussi dterminantes dans la slection des
membres du conseil dadministration et la slection des membres aux comits spcifiques.
Heidrick32 et Struggles (1981) trouvent que plus de 60 % des administrateurs ont une
exprience en matire daffaires. Pour le reste, 6 % sont des juristes, plus de 4 % des
consultants et plus de 8 % des enseignants. Plusieurs autres tudes montrent que la
nomination des membres du conseil est fortement influence par lexprience, notamment en
management de grandes entreprises (Baon et Brown, 1973 ; Korn-Ferry, 1992). Korn-Ferry
(1992) montrent que les conseils dadministration sont constitus plus de 80 % des
dirigeants de grandes entreprises. Lexprience et la fonction sont de ce fait des facteurs
susceptibles dinfluencer le choix des administrateurs au sein des comits spcialiss. La
thorie de la dpendance envers les ressources considre que chaque entreprise a besoin de
liens extrieurs qui affectent la composition du conseil dadministration (Pfeffer, 1972 ;
Pfeffer et Slancik, 1978). Selon Hillman et al. (2000) chaque administrateur, en fonction de
son exprience et de sa fonction, apporte une ressource spcifique lentreprise. Sa

31
Cits par Kesner (1988)
32
Cits par Kesner (1988)

105
classification, que nous avons dj expose, peut tre utilise pour apprhender la
nomination des membres dans des comits spcifiques du conseil dadministration.

Les tudes antrieures menes sur des donnes amricaines conduisent des rsultats
contrasts. Kesner (1988) examine la prsence des femmes et des minorits dans les comits
sur un chantillon de 250 entreprises issues des 500 grosses entreprises amricaines. Les
rsultats montrent une rpartition plus ou moins quitable entre hommes et femmes dans les
comits. Ils montrent que, lexprience, laffiliation de ladministrateur et la fonction
principale sont des caractristiques dterminantes dans la nomination aux diffrents comits.
Kesner note que les femmes sont moins qualifies que les hommes en termes dexprience et
de fonction ce qui explique leur moins bonne reprsentativit dans certains comits par
rapport aux hommes. Bilimoria et Piderit (1994) tudient la nomination des femmes dans les
comits sur la base dun chantillon de 300 entreprises issues de la mme liste. Ils
dcouvrent que les femmes sont moins favorises que les hommes dans la nomination au
comit excutif. A contrario, les femmes auraient plus de chance dtre nommes dans
certains comits moins importants et influents comme le comit daffaires (quivalent du
comit stratgique). Plus rcemment, Graig et Philpot (2007) tendent ces deux tudes, avec
une taxinomie diffrente, un chantillon de 487 entreprises de la mme liste. Les rsultats
de cette tude confirment ceux de Bilimoria et Piderit (1994).

Certes ces disparits entre les hommes et les femmes, notamment au sein de quelques
comits qui comptent, peuvent tre imputables la discrimination, mais les efforts et progrs
raliss par les femmes dans le management ces dernires annes ont beaucoup modifi la
perception des choses. Limage de la femme moderne se substitue progressivement
celle de la femme au foyer dans la mesure o les femmes apportent de plus en plus les
preuves de leurs aptitudes professionnelles. Comme le suggrent certaines tudes,
notamment Terborg et Ilgen (1975), les prjudices faits aux femmes diminuent normment
et significativement avec la rvlation de leurs aptitudes. Pour ces auteurs, plus des
informations sur les capacits des femmes sont produites, plus la discrimination leur gard
tend disparatre. Rcemment, Heilman et Haynes (2005) ont soutenu cette thse en
montrant quune rvlation claire et prcise des mrites (exprience, formation) conduit
une meilleure considration des femmes, liminant les conceptions et les images ngatives.
Aujourdhui grce lmergence des comits de nomination chargs du recrutement et donc
de la divulgation des informations sur les comptences et les qualifications des candidats et

106
des candidates, il ne devrait, en principe, plus y avoir de suspicions sur les aptitudes des
femmes par rapport celles de leurs homologues masculins. Si femmes et hommes sont
effectivement slectionns selon les mmes critres dvaluation, il ne devrait plus exister de
prjudice dans leur nomination au sein des comits spcialiss. Lon est donc en droit de
considrer qu qualification gale en termes danciennet, de statut dadministrateur et de
fonction, les femmes ont les mmes chances que les hommes dintgrer des comits
influents issus des conseils de gouvernance.
Do lhypothse suivante :

H2 - Aprs contrle des caractristiques des administrateurs, notamment en termes


danciennet, de fonction principale et de statut, les chances de participation un
comit particulier ne devraient pas tre diffrentes selon le genre de ladministrateur.

2 - DONNES ET MTHODES

Cette tude empirique est consacre lanalyse exploratoire des caractristiques distinctives
des hommes et des femmes qui participent leur intgration au conseil dadministration et
dans les comits spcialiss. Elle porte en consquence sur les caractristiques individuelles
des hommes et des femmes en termes de comptences, dexprience, de savoir et de savoir
faire des administrateurs qui finalement dterminent leur intgration au conseil
dadministration ou de surveillance des socits franaises. Nous avons dcid dtudier de
faon plus large, lensemble des entreprises faisant partie de lindice SBF 250, cet indice
correspondant, nous semble-t-il, loptimum recherch compte tenu des contraintes de
disponibilit et de laccessibilit des documents de rfrence de ces socits, notamment
travers le site de lAutorit des Marchs financiers (AMF). Mais lobtention dinformations
individuelles, spcifiques concernant notamment le profil des administrateurs nous a souvent
conduits vers un dispositif hybride de collecte de donnes combinant plusieurs sources et
rduire la taille de notre chantillon par llimination dun nombre non ngligeable
dentreprises.

107
Cette section expose lensemble des donnes utilises dans cette tude empirique ainsi que le
dispositif de collecte et les mthodes employes pour leur traitement. Elle sarticule en
consquence autour de trois points essentiels. Tout dabord, nous dcrivons notre chantillon
et dfinissons lensemble des variables collectes et le dispositif mis en place pour collecter
les informations. Ensuite nous exposons, les mthodes employes dans le cadre du
traitement des donnes. Enfin, nous prsentons nos donnes statistiques.

2.1 - chantillon et variables

2.1.1 - chantillon

Pour concilier les contraintes de disponibilit des donnes notamment les donnes
individuelles sur les administrateurs dune part, et, celles relatives notamment la
reprsentativit de notre chantillon dautre part, nous avons jug opportun dtudier les
entreprises faisant partie de la liste de lindice SBF 250. Le mode de fonctionnement et les
pouvoirs du conseil de surveillance tant trs proches de ceux du conseil dadministration,
nous navons pas jug indispensable de privilgier une structure particulire dans cette tude.
Toutefois la structure duale tant dissociant des organes de contrle des organes de gestion,
il nous semble plus pertinent dassocier ces deux organes pour obtenir une structure similaire
au conseil dadministration. Par consquent, dans les structures duales, les membres du
directoire ont t associs au conseil. Notre chantillon porte sur les caractristiques
individuelles des administrateurs en poste en dbut dexercice 2008/2009 reprs travers
les documents de rfrence 2007 des entreprises.

Les entreprises dont les documents de rfrence 2007 ne sont pas disponibles sur le site de
lAMF (Autorit des Marchs Financiers) et celles ne fournissant pas assez dinformations
notamment sur la composition du conseil ou des comits spcialiss ont t limines de
lchantillon. De mme les administrateurs pour lesquels nous navons pu obtenir les
informations en ce qui concerne leurs profils et qui ne sont pas membres de comits
spcialiss ont t supprims ; cela concerne en majorit, les administrateurs des petites
entreprises et trangers. Au final, nous comptons : 147 socits, 1739 postes
dadministrateurs et environ 1324 personnes physiques.

108
2.1.2 - Les variables utilises

a- Le genre

La variable Genre distingue les hommes des femmes. Il sagit du genre sexuel qui dsigne
les diffrences physiques (sexe) entre hommes et femmes. Certaines entreprises prsentent
leur photo ou les identifient clairement travers leur civilit. Pour les autres, nous nous
sommes bass essentiellement sur les pronoms personnels tels Il , elle incontournable
dans la biographie des administrateurs. Le genre est une variable dichotomique gale 1
pour les femmes et 0 pour les hommes.

b- La prsence des administrateurs dans un comit (membre des comits)

Lide est de mieux comprendre les dterminants de lintgration des administrateurs dans
les comits spcialiss. La variable membre des comits correspond 1 pour les
administrateurs sigeant au moins dans un comit du conseil et 0 pour ceux qui ne sigent
dans aucun comit.

c- Laffiliation des administrateurs

Les membres du conseil dadministration peuvent tre regroups en deux voire trois
catgories principales.

Les membres internes

Les membres internes sont des responsables fonctionnels ou oprationnels de lentreprise


affilis aux dirigeants. En thorie, compte tenu de leur statut, ils nexercent quun faible
contrle sur les dcisions des dirigeants.

Les membres externes

Les membres externes qui nont aucune fonction de responsabilit dans lentreprise. Selon
les liens quils entretiennent avec lentreprise et ou ses dirigeants, les membres externes
peuvent tre indpendants ou non.

109
- les administrateurs indpendants qui nentretiennent aucune relation de
quelque nature que ce soit avec la socit, son groupe ou sa direction, qui
puisse compromettre lexercice de sa libert de jugement rapport Bouton
(2002 :9). Six critres structurs autour des liens entre lentreprise, ses
dirigeants et ladministrateur sont indiqus par le rapport Bouton (2002 :10)
pour identifier les membres indpendants.
- les membres externes non indpendants ou affilis sont, soit en relation
daffaires avec lentreprise (banquiers, fournisseurs, clients, etc.), soit des
dirigeants de socits amis , qui sigent dans le conseil et proposent en
contrepartie des siges dadministrateurs dans leur propre socit
(participations croises) (Godard et Schatt, 2000 :7). Leur prsence au
conseil rpond selon eux la logique de la thorie de la dpendance envers
les ressources qui veut que lentreprise tisse de nombreux liens avec
lenvironnement pour accder certaines ressources, sources de
comptitivit et de survie.

Il est donc possible en thorie, de distinguer deux catgories dadministrateurs selon quils
soient internes ou externes au sens large, indpendants ou non. Nous avons dfini deux
variables selon cette classification.

d- La variable indpendance

La classification adopte ici porte sur lindpendance ou non des administrateurs. Notons
que nous navons pas rexamin le statut des administrateurs dans la mesure o les
entreprises fournissent dj des informations dans ce sens dans leur rapport selon les critres
dfinis par le rapport Bouton. La classification sest donc faite sur la base des informations
communiques par les entreprises elles mmes. La variable indpendance a t code 1
pour les indpendants et 0 pour les non indpendants.

110
e- La comptence vive

Selon la classification de Hillman et al. (2000) inspire de la thorie de la dpendance envers


les ressources, nous avons reparti les administrateurs en quatre groupes cod 1 si
ladministrateur en question fait partie du groupe et 0 si non. Les quatre groupes identifis
sont les suivants :

- les internes : les membres exerant une fonction dans lentreprise et ceux issus de la
famille fondatrice,
- les business experts : les dirigeants dautres entreprises publiques ou prives,
- les spcialistes supports : les administrateurs issus des tablissements financiers,
banques, assurance, gouvernement et autres cabinets spcialiss (davocat, de
conseil, etc.),
- et les communauts influentes : administrateurs issus des universits ou instituts de
recherche, organismes non lucratifs (associations, fondations, organisations
philanthropique, etc ), leaders politiques.

f- Lducation (formation) des administrateurs

Nous utilisons deux variables pour apprhender la formation des administrateurs :

Le niveau dtude

Le niveau dtude est une variable numrique continue correspondant au nombre danne
dtude aprs le baccalaurat. Pour la codification, nous avons considr le niveau dtude le
plus lev de chaque administrateur. Une codification en trois grades est adopte pour rester
en phase avec la rforme LMD (Licence Master Doctorat).
- niveau 1 correspond la licence
- niveau 2 correspond au Master (Maitrise, Master, DESS, DEA, Diplme dingnieur)
- niveau 3 = Doctorat (Le diplme d'expertise comptable tant un diplme d'tat qui
ayant le grade assimilable celui d'un Doctorat, il est trait comme tel dans cette
tude).

111
Domaine de formation

Le domaine de formation est apprhend travers les tablissements de formation. Le


classement des administrateurs rsulte dun arbitrage entre la ncessit davoir des champs
disciplinaires les plus proches possibles et des tablissements de mme envergure (en termes
de prestiges et de rputation), dune part, et, celle de maintenir des groupes de taille
suffisante pour mener lanalyse, dautre part. La position conciliante de faon intgrer au
mieux le champ disciplinaire et le niveau dans le champ est la suivante33 :
- coles dadministration : ENA ; IEP de Paris,
- coles de commerce : regroupent lensemble des Ecoles de commerce. Un
reclassement en deux classes a t effectu pour tenir compte de la rputation.
coles de commerce 1 : HEC, ESSEC, ESCP-EAP, INSEAD,
Universit Paris Dauphine,
coles de commerce 2 : les autres coles de commerce, IEP Province,
- coles dingnieur : pour prendre en compte la rputation, deux classes dcole
dingnieurs ont t distingues :
coles dingnieur 1 : Polytechnique, ENPC, Supelec, Ecole des
mines, ECP, SUPAERO Toulouse, ENST, ENSAE,
coles dingnieur 2 : les autres coles d'ingnieurs,
- Universits,
- tablissements trangers : regroupement correspondant aux diplmes obtenus dans
les tablissements trangers afin de tenir compte des diffrences dans les systmes de
formation selon les pays. Deux classes dtablissements trangers ont t identifies
au regard de la renomme des tablissements.
trangers 1 : Harvard, Cambridge, Sanford, Oxford
trangers 2 : Autres diplmes trangers.

Les administrateurs ont t repartis entre ces cinq groupes selon leurs diplmes. Ceux qui
disposent de plusieurs diplmes figurent dans plusieurs groupes la fois. Chaque
administrateur, en fonction de ltablissement dobtention de son diplme, est cod 1 sil
appartient au groupe et 0 si non.

33
Prcisons que nous nous sommes inspirs de la classification de lexpansion relative aux salaires.
http://www.lexpansion.com/carriere/classement/jeune_dip.asp?idc=124718

112
g- Les comits spcialiss

En France, les principes de gouvernement dentreprise des socits cotes issus des rapports
Vienot et Bouton encouragent la mise en place de trois grands comits spcialiss au sein du
conseil dadministration (comit daudit, de rmunration et de nomination). En pratique,
plusieurs catgories dautres comits spcialiss sont mises en place par les entreprises
franaises. Toutefois, on rencontre frquemment quatre comits principaux comits (Audit,
rmunration, nomination, stratgique) selon ltude de Godard et Schatt (2005b).

Le comit des comptes ou comit daudit

Le comit daudit est le comit le plus important du conseil. Ses missions sont varies :
examen des comptes semestriels et annuels, vrification des processus et des procdures de
contrle internes, relations avec les commissaires aux comptes, etc. Le rapport Bouton, le
plus rcent, recommande quil soit compos de deux tiers de membres indpendants.

Le comit de slection ou des nominations et le comit de rmunration

Le premier comit se charge de dtecter les candidats (tudes des candidats potentiels) et
dorganiser les procdures de slection de nouveaux administrateurs notamment des
membres indpendants. Quant au second, il est charg de formuler des recommandations au
conseil sur la politique de rmunration des responsables de lentreprise, cadres dirigeants et
administrateurs, ainsi que sur la politique doctroi de stock-options. Le rapport Bouton ne
tranche pas sur la sparation ou non de ces deux comits. Il recommande seulement que les
membres indpendants soient majoritaires. Pour le comit de rmunration, il ne doit
comporter aucun mandataire social.

Le comit stratgique

La mise en place du comit stratgique nest pas explicitement voque dans les rapports
professionnels mais son dveloppement rpond une proccupation du rapport Bouton
(2002 :7), pour lequel il arrive que des conseils dadministrations ne dbattent pas
suffisamment des questions stratgiques et soient mme parfois informs seulement a
posteriori dinvestissements, dacquisitions ou de cessions dont limportance pour lavenir
de lentreprise peut tre majeure . Le comit stratgique est donc charg de dfinir ou de
valider la stratgie du groupe.

113
A cot de ces comits, il existe dautres comits de moindre ampleur. Ceux-ci ne sont pas
ngligeables. Aussi, nous les avons regroups dans une classe autres comits .
Lappartenance ou non un autre comit est une variable binaire gale 1 si
ladministrateur est membre du comit et si non 0.

h- Lexprience et lge des administrateurs

Lexprience dsigne lensemble des connaissances acquises par la pratique et par


lobservation. La mesure communment utilise pour apprhender lexprience est le
nombre dannes de pratiques. A dfaut du nombre dannes dexprience des
administrateurs des postes de hautes responsabilits ncessaires la nomination au conseil,
nous avons opt pour le nombre dannes danciennet leurs postes dadministrateurs. De
manire plus spcifique, lanciennet dsigne le temps dans une fonction compter du jour
dentre dans cette fonction. En thorie, le degr danciennet mesure le degr de
connaissance et de matrise de lenvironnement. Bacon34 et Brown (1973) estiment par
exemple que trois cinq annes sont ncessaires un administrateur pour bien comprendre
les enjeux de lentreprise et son mode de fonctionnement. Enfin nous avons retenu la
variable ge des administrateurs , celle-ci correspondant lge civil de ladministrateur.

i- La taille

Le nombre dadministrateurs et le log de leffectif total de lentreprise sont introduits dans


ltude pour contrler leffet taille. A lvidence, la taille du conseil peut en effet avoir une
incidence sur sa composition en termes de diversit et son fonctionnement travers la mise
en place de comits spcialiss. Fryxell et Lerner (1989) ont montr quil existe une
corrlation positive entre la taille de lorganisation et celle de son conseil. De mme, la taille
de lorganisation peut influencer la composition de son conseil dadministration en termes de
diversit. En effet, les entreprises de grande taille, plus visibles, sont plus exposes des
pressions extrieures que les plus petites et devraient en consquence tre plus rceptives
quant la diversit de leurs organes pour lgitimer leurs activits. Pour tre en phase avec
lobjet de notre tude qui porte sur le capital humain, nous avons jug opportun dutiliser
leffectif total de lorganisation pour contrler leffet taille de lorganisation.

34
Cit par Kesner (1988)

114
Les dfinitions des entreprises familiales sont diverses et nombreuses et assez marques
par lhtrognit (Allouche et Amann, 2000). Elles reposent soit sur des critres de la
proprit, du contrle, ou de l'interaction famille / entreprise. On distingue dans la littrature,
deux principales approches pour apprhender le caractre familial ou non des entreprises :
dfinitions monocritres et les dfinitions pluri-critres. La tendance actuelle dominante est
plutt une approche multicritres avec une prdominance des critres de dtention du capital.
Cette approche alliant plusieurs facettes de ce type dentreprises savre a priori plus
pertinente pour mieux cerner leurs natures complexes et pluridimensionnelles.

En consquence, nous avons retenu une dfinition multicritres qui allie la proprit et le
contrle. Une entreprise est considre comme familiale si elle est dtenue, dirige ou
contrle par un ou plusieurs membres de la famille. Prcisment une entreprise est classe
comme familiale si les trois critres suivants sont runis :

- la famille dtient directement ou indirectement au moins un quart du capital ;


soit 25 % des actions de la socit,
- la famille a une influence dcisive sur la stratgie de lentreprise : soit le
directeur gnral de la socit est un membre de la famille35, soit la direction
gnrale de lentreprise est compose de plusieurs membres de la famille,
- la famille a au moins un reprsentant dans le conseil dadministration.

2.1.3 - Sources des informations

Une combinaison de plusieurs sources de donnes a t mobilise pour la collecte de nos


donnes ; la constitution de la base de donnes a t principalement manuelle. Le dispositif
sappuie principalement sur trois sources dinformation.

a- Le document de rfrence

Les documents de rfrence, principales sources dinformation utilises pour construire notre
base de donnes, ont t obtenus par le biais du site de lAMF. La loi de scurit financire
du 1er aot 2003, applicable toutes les socits anonymes, instaure en effet de nouvelles

35
Incluant les descendants directs de la famille

115
obligations d'information en matire de gouvernement d'entreprise et de contrle interne. Les
entreprises divulguent donc, travers leurs documents de rfrence, certaines informations
plus dtailles relatives la gouvernance, notamment : la composition du conseil
dadministration ou de surveillance et des organes de direction, la composition des comits,
la liste des membres indpendants, la rmunration des dirigeants et des administrateurs, etc.

On trouve parfois dans ces documents, une biographie dtaille des administrateurs : ge,
formation, fonctions actuelles, expriences professionnelles, date de nomination, le dtail
des mandats exercs, etc. Pour ceux dont les informations nont pu tre obtenues travers les
documents de rfrence, nous nous sommes tourns vers les autres sources dinformation
notamment le guide des tats major et loutil internet.

b- Le guide des tats major

Nous avions notre disposition, la version 2007 (version papier) du guide des tats major
qui contient des notices biographiques sur certains administrateurs (ge, formation,
expriences professionnelles).

c- Internet

Les documents de rfrence et le guide des tats major ne contenant pas forcment toutes les
informations sur tous les administrateurs, nous avons utilis de manire extensive Internet
pour collecter et complter les informations pour certains deux. En particulier, nous avons
eu recours au site internet de whos who (www.whoswho.fr), le site www.linkedin.com (un
rseau social de mise en relation professionnelle), et le moteur de recherche Google
(www.google.fr) pour obtenir la biographie de certains administrateurs de notre chantillon.

d- Autres informations

Pour les donnes gnrales, comptables et boursires, nous avons eu recours aux bases de
donnes Datastream.

116
2.2 - Mthode danalyse des donnes

Deux mthodes de traitement de donnes et danalyse ont t mobilises : lanalyse


univarie avec les tests de comparaison des moyennes et des proportions et lanalyse
multivarie sur la base de la rgression logistique.

2.2.1 - Tests statistiques

Dans notre approche comparative, certains tests paramtriques (notamment le test de


moyenne) et mme non paramtrique (notamment le Test du Khi-deux) savrent utiles pour
apprhender la position des femmes par rapport aux hommes. Dans cette approche
comparative, nous utilisons principalement le test de moyenne afin de mettre en vidence les
positionnements des entreprises franaises quant la perception et lemploi des femmes
dans les organes de hautes responsabilits. Cette approche est utilise dans plusieurs tudes
comparables (Hillman et al., 2002 ; Carter et al., 2003 ; Kesner, 1988).

2.2.2 - La rgression logistique

Cette tude explore les caractristiques dintgrations des femmes dans les conseils et leur
situation dans les comits spcialiss. Compte tenu de la nature dichotomique de nos
variables essentielles et conformment dautres tudes similaires (Bilimoria et Piderit,
1994 ; Graig et Philipot, 2007), la mthode de rgression logistique parait adapte et
pertinente pour approfondir les rsultats de lanalyse univarie. La pertinence de la mthode
est surtout reconnue dans les sciences sociales pour tudier des phnomnes dont la variable
prdire est dichotomique. En outre, contrairement lanalyse discriminante et la rgression
multiple, la mthode de rgression logistique nexige pas une distribution normale des
prdicteurs ni mme lhomognit des variances. Elle permet de gnrer des rapports de
cote ou rapports des chances ou encore, selon la terminologie anglo-saxonne, des odds
ratio exprimant, pour un individu, la probabilit dappartenir un groupe lorsque la
variable indpendante augmente de 1.

Deux grandes catgories de modles ont t utilises pour tester nos hypothses. Le premier
type de modle concerne les caractristiques des femmes de notre chantillon (modle1). Le
second type porte sur les dterminants de la participation des comits spcialiss. Cette

117
seconde modlisation permet dapprhender le rle et la place accords aux femmes sigeant
dans des comits spcialiss pris dans leur totalit (modle2) puis par comit (modle3).

a- Modle 1

Sexe = f [niveau dtude des administrateurs, cursus des administrateurs (Ecoles), statut
dindpendant, comptences vives (business experts, spcialistes supports, communauts
influentes), ge, anciennet, taille de lorganisation]

b- Modle 2

Appartenance un comit = f [ sexe, niveau dtude des administrateurs, cursus des


administrateurs (Ecoles), statut dindpendant, comptences vives (business experts,
spcialistes supports, communauts influentes), ge, anciennet, taille de lorganisation]

c- Modle 3

Comit spcifique = f [sexe, niveau dtude des administrateurs, cursus des administrateurs
(Ecoles), statut dindpendant, comptences vives (business experts, spcialistes supports,
communauts influentes), ge, anciennet, taille de lorganisation]

2.3 - Synthse descriptive des donnes

Cette premire tude porte sur les donnes individuelles concernant les membres du conseil
dadministration. Sur la base de la liste SBF 250, nous avons jug pertinent de ne retenir que
147 entreprises au total pour mener ltude. En premier lieu, la contrainte de disponibilit
dinformations individuelles sur les administrateurs dans les documents de rfrence sur le
site de lAMF, pour nous, a conduit ne retenir que 163 entreprises. En second lieu, tant
entendu que le conseil est un organe collgial, il ne parat pas pertinent de ltudier sur la
base dinformations concernant une faible proportion de ses membres. En consquence nous
avons limin de notre chantillon les entreprises dont le maximum de donnes individuelles
na pu tre collect sur deux tiers au moins des membres de leurs conseils.

118
2.3.1 - Les caractristiques des entreprises de lchantillon

Les variables mesurant la taille des entreprises, chiffre daffaires (CA) et effectifs, traduisent
une grande diversit. En effet, la variable effectif oscille entre 48 et 490 000 avec une
moyenne de 40 009 et un cart-type de 68 767. Le chiffre daffaires traduit galement cette
forte diversit avec un cart-type 18 977 404 908 pour une moyenne de 8 865 376 496 (voir
tableau 1). Par ailleurs, 53 entreprises sont de type familial soit 36,05 % de notre chantillon.

Tableau 1 : statistique des caractristiques des entreprises


N Minimum Maximum Moyenne Ecart-type
CA 144 2612500 158752000000 8865376496,5 18977404908,5
Effectif 143 48 490042 40008,97 68767,678

2.3.2 - Les caractristiques des conseils

Parmi les 147 entreprises, 94 (63,94 %) dentre elles ont au moins une femme dans leur
conseil ; 40 soit 27,21% ont adopt une structure duale avec conseil de surveillance et,
directoire. La proportion dadministrateurs indpendants, trs variable galement dune
entreprise lautre, est de 43% en moyenne. Soulignons que cette moyenne est suprieure
la recommandation du rapport Vinot (1999 :17) qui fixe le nombre minimum de membres
indpendants au tiers du conseil, mais est infrieure la recommandation du rapport Bouton
(2002 :9) qui suggre que la moiti au moins des administrateurs soit indpendants. 52
entreprises soit 35,3736 % ont atteint le quota minimum de 50% dadministrateurs
indpendants prconis, par le rapport Bouton (2002 :9). Par ailleurs, 13 entreprises nont
encore aucun membre indpendant dans leur conseil. On constate aussi que la proportion
moyenne dadministrateurs indpendants est nettement infrieure dans les entreprises
familiales (moins de 29,40 %) par rapport aux entreprises non familiales (prs de 45,19 %).
Cette diffrence nest pas vraiment surprenante dans la mesure o, bien qutant soumises
aux mmes rgles du march et codes de gouvernance que les autres socits cotes, ces
entreprises demeurent toujours imprgnes des spcificits familiales. La crainte dtre
contrles et de voir des secrets de famille rvls parat donc constituer une sorte de
barrire louverture totale du conseil aux administrateurs externes. 34,46 % des entreprises

36
Ce rsultat obtenu incorpore les membres du directoire dans les structures duales. Lorsquon limine les
membres du directoire, le nombre dentreprises passe 63 soit 42,85 %

119
familiales ont moins du quart de leur conseil constitu dindpendants contre 14,89 % pour
les entreprises non familiales. Le nombre moyen de runions des conseils en 2007 est de 8,
avec un taux moyen de prsence denviron 87 %.

La taille des conseils, limage de la taille des entreprises, est trs variable dune entreprise
lautre allant de 3 23 avec une moyenne denviron 10,87 membres. On note que la taille
moyenne des conseils varie selon la structure de proprit. Les entreprises non familiales ont
en moyenne plus de 13 membres dans leurs conseils contre prs de 9 membres pour celles de
type familial.

On dnombre en moyenne 2,57 comits par entreprise. Trois types de comits sont le plus
couramment observs : le comit daudit, le comit de rmunration et de nomination et le
comit stratgique.

- Le comit daudit est adopt par 130 entreprises au total (88,44 % des entreprises de
lchantillon). Sur ces 130 entreprises, 94 ont leurs comits constitus dau moins
50% de membres indpendants. Le comit daudit est constitu en moyenne de 3,13
membres.
- Le comit de rmunration et de nomination est mis en place dans 84,35% des cas. Il
est compos en moyenne de 3,18 membres, dont 56,33 % dindpendants.
Soulignons galement que 18,54 % des entreprises ddoublent ce comit en comit
de rmunration et comit de slection.
- Le comit stratgique cre par 42,85 % est compos en moyenne 2,06 membres et de
40,50% dadministrateurs indpendants.

Dautres comits tels que le comit de gouvernance , comit thique , comit


dinvestissement , etc. existent dans 21 entreprises.

120
Tableau 2 : Statistiques des caractristiques des conseils

N Minimum Maximum Moyenne Ecart-type


Variables
Taille conseil 147 3 20 10,87 4,01
Membres indpendants 146 0 12 4,84 2,87
% indpendants 146 0 100 43,13 23,14
Femmes par conseil 146 0 5 0,91 0,96
% de Femmes indpendants 97 0 100 47,27 45,47
Comit par entreprise 147 0 5 2,57 1,141
Audit (Membre) 145 0 9 3,13 1,573
% membres indpendants 130 0 100 62,03 31,12
Rmunration & nomination 145 0 8 3,18 1,91
% membres indpendants 124 0 100 56,33 29,18
Stratgique 145 0 11 2,06 2,66
% membres indpendants 63 0 100 40,50 29,23
Autres 145 0 8 0,57 1,54
% membres indpendants 21 0 80 42,11 21,77

2.3.3 - Les caractristiques des administrateurs

Lchantillon porte sur un total de 1739 mandats dadministrateurs dtenus par 1324
personnes physiques environ, soit donc une moyenne de 1,31 mandat par administrateur. La
moyenne dge des administrateurs est de 58,77 ans et leurs anciennets est de 6,31 annes
en moyenne. La moyenne dge tmoigne du degr de sniorit ncessaire pour occuper de
telles fonctions. Lanciennet moyenne de 6,31 ans indique pour sa part que la composition
des conseils a fortement volu aprs la parution du rapport Bouton en 2002. Plus de 60 %
des administrateurs ont une anciennet infrieure 6,31 ans ; ce qui signifie que leur
nomination est postrieure 2002. De plus parmi les administrateurs nomms aprs 2002, 55
% sont des administrateurs indpendants.

Les hommes dtiennent au total 92,01 % des postes dadministrateurs contre 7,99 % pour les
femmes. 81,12 % des hommes nont quun seul mandat contre 77,85 % des femmes. 12 %
des hommes ont deux mandats contre moins de 8,72 % de femmes et 5,68 % des hommes et
4,02 % des femmes ont trois mandats. Deux femmes, soit 1,5 % et prs dune trentaine
dhommes soit 2 % sigent dans le CA dau moins quatre grandes entreprises.

Sur les 1739 mandats dadministrateurs, 29,32 % des mandats sont dtenus par des
administrateurs internes, 39,51 % par des business experts, qui sont les dirigeants dautres
grandes entreprises, 23,51 % par des supports spcialistes et 9, 90 % par les communauts
influentes.

121
Par ailleurs, selon la figure 1 qui prsente le profil des administrateurs en termes de
formation, 36 % des mandats postes dadministrateur sont dtenus par des diplms dcoles
de commerce, 33,75 par des diplms universitaires (Univ), 30,25 % par des ingnieurs (EI),
24,50 % par des diplms trangers (DE) et 22,75 % par des diplms dcole
dAdministration (EA). Enfin, le niveau moyen dtude est lui, de 2,13 annes, chiffre
signifiant que les administrateurs ont en moyenne un niveau master ou diplmes quivalents.

Tableau 3 : Statistiques des profils des administrateurs


Variables N Minimum Maximum Moyenne Ecart-type
% Insiders 147 0 100 27,62 24,14
% Business experts 147 0 100 42,54 18,86
% Spcialistes supports 147 0 75 23,25 18,28
% Communaut influente 147 0 54,55 9,59 10,12
Nivaux dtudes 1473 1 3 2,13 0,43
Age 1365 30 87 58,77 9,71
Anne danciennet 1726 0 42 6,31 6,15

Figure 1 : rpartition des administrateurs par structure de formation


40

35

30

25

20 Srie1

15

10

0
EA EC EI Univ DE

En conclusion, environ 8 % dadministrateurs sont des femmes. La place accorde aux


femmes dans les conseils demeure donc modeste. Ce rsultat montre que les entreprises
franaises sont moins rceptives la problmatique de la diversit que les entreprises anglo-
saxonnes ou Europennes. Ltude mene par Catalyst (2007) montre en effet que la
proportion des femmes sigeant dans les conseils des 500 grandes entreprises amricaines
est de 14,37 %. Concernant les entreprises Europennes, les femmes dtiennent en moyenne

122
11 % des postes de direction dans les entreprises (Mc Kinsey37, 2007 :5). La France a donc
du retard quant la promotion et la gestion par la diversit.

3 - ANALYSE DES DONNES

Le prsent chapitre retrace lensemble des rsultats obtenus dans le cadre de lanalyse
comparative ainsi que ceux de la rgression. Les rsultats obtenus sont par la suite
comments et interprts. Pour finir, nous discutons les rsultats obtenus et tirons les
conclusions au regard des propositions initiales.

3.1 - Analyse univarie

Il sagit dtudier les diffrentes variables sur la base dun test de comparaison de moyennes
afin de mettre en vidence les traits caractristiques propres aux hommes et aux femmes
membres des conseils. Le test de comparaison est ralis partir de deux chantillons
indpendants. Celui constitu uniquement dhommes reprend lensemble des donnes les
concernant et comprend 1600 observations au total. Lautre regroupe concerne
exclusivement lensemble des observations relatives aux femmes administrateurs (139 au
total).

3.1.1 - Caractristiques gnrales

La moyenne dge des femmes, 53,76 ans est infrieure celle des hommes qui est de 59,19
ans. Les femmes sont relativement plus jeunes que les hommes (tableau 4). Ces rsultats
sont conformes ceux obtenus par Hillman et al. (2002) obtenus sur donnes amricaines.
En gnral, on admet quun certain degr de maturit est ncessaire pour occuper de telles
fonctions. Au-del des atouts de la maturit et de lexprience rattachs la sniorit, la
jeunesse des femmes peut tre source de dynamisme et de nouveaux quilibres plus en phase
avec lvolution.

Lorsquon considre lensemble des donnes, on constate que la proportion de femmes


administrateurs indpendants (43,88 %) est suprieure celle des hommes (41,25 %). Par

37
www.mckinsey.com

123
ailleurs dans les entreprises familiales, la proportion de femmes nommes dans les conseils
dadministration en tant quadministrateurs indpendants (25 %) est significativement
infrieure celle des hommes (32,30 %). Dans ces entreprises, les femmes sont plus enclines
siger au conseil en tant que reprsentantes des familles fondatrices (40 % dentre elles
sont issues des familles). En revanche dans les entreprises non familiales la tendance est
inverse : la proportion moyenne de femmes administrateurs indpendants (54,32 %) est
suprieure celle des hommes (42,84 %), le seuil de significativit tant de 1%. Cest dire
que dans les entreprises non familiales les femmes sont en moyenne plus enclines que les
hommes rejoindre le conseil en tant quadministrateurs indpendants. Notons que les
entreprises familiales sont gnralement plus rticentes la nomination dadministrateurs
indpendants que les autres.

Tableau 4 : analyse des caractristiques gnrales des administrateurs


Ce tableau analyse les caractristiques des entreprises selon le genre des administrateurs. Il porte sur
lensemble des 147 entreprises de lchantillon
Variables Hommes Femmes t-test*
Moyenne d'ge 60 54 5,88***
Proportion d'indpendants (donnes globales) 41,25 43,38 0,43
Proportion d'indpendants (entreprises familiales) 32,30 25 1,88**
Proportion d'indpendants (entreprises non familiales) 42,84 54,32 - 3,78***
***significatif au seuil de 1 % ; ** significatif au seuil de 5 % ; * significatif au seuil de 10 %

3.1.2- Qualification

En moyenne, les femmes sont plus instruites que les hommes (Tableau 5). Le niveau moyen
des femmes est de 2,23 annes post baccalaurat contre 2,12 ans pour les hommes. 26,56 %
des femmes (contre 15,6 % des hommes) disposent dun niveau dtude suprieure au Bac
plus 5. De plus, 24 % des femmes de lchantillon (contre 14 % des hommes) ont le niveau
doctorat. On note aussi que 78, 08 % des hommes ont le niveau dtude correspondant au
master (Bac+5) contre 65,11 % de femmes. Ces rsultats concourent montrer que le niveau
dducation est plus lev chez les femmes administrateurs que chez les hommes.

Concernant les profils, les formations des femmes administrateurs sont plus orientes vers
des cursus de formation gnrale que vers les tudes plus technologiques. Elles sont en
moyenne plus souvent issues des universits et des coles de commerce que les hommes.
Parmi celles qui ont fait une cole de commerce, on compte 84,31 % de femmes (contre

124
76,08 % dhommes) provenant des coles les plus prestigieuses. A contrario, trs peu de
femmes proviennent des coles dingnieurs qui fournissent plus de 30 % des membres du
conseil des entreprises (voir figure 1). Ces rsultats sont similaires aux estimations
mondiales et nationales en la matire. En effet, le rapport de la Commission Europenne sur
lgalit entre hommes et femmes (2007) mentionne que les secteurs de lenseignement des
sciences humaines & artistiques et de la sant regroupent prs de la moiti de diplms
fminins contre moins dun quart dhommes. A linverse selon ce mme rapport, moins
dune femme diplme sur dix se tourne vers des tudes technologiques. Le rapport du
Comit pour lgalit entre hommes et femmes dans lenseignement suprieur et la recherche
(2006) confirme ce constat fait au niveau national et, mme si les actions existent depuis de
nombreuses annes pour lutter contre ces disparits, trs peu de femmes sorientent vers les
cursus de formations techniques et technologiques.

Tableau 5 : Analyse des qualifications des administrateurs


Ce tableau compare le profil des hommes celui des femmes. Le teste paramtrique est men sur lchantillon
total de 1739 profils dadministrateurs dont 139 femmes
Variables Hommes Femmes t-test*
Niveau moyen d'tude 2,12 2,23 -1,96**
coles d'administration (proportion) 21,08 20,14 0,81
coles de commerce (proportion) 32,62 41,10 - 1,47*
coles d'ingnieur (proportion) 31,48 10,79 4,66***
Universits (proportion) 29,20 49,64 - 4,77***
Diplmes trangers (proportion) 27,35 24,46 - 0,79
***significatif au seuil de 1 %, ** significatif au seuil de 5 %, * significatif au seuil de 10 %

3.1.3 - Comptences oprationnelles des administrateurs : expriences et expertises


professionnelles

Selon le tableau 6, les proportions dhommes sigeant au conseil en tant que business experts
et spcialistes supports sont suprieures celles des femmes (seuil de significativit de 1% et
5% respectivement). Les femmes ont donc moins de chance que les hommes rejoindre le
conseil dadministration en tant que business experts ou comme spcialistes supports. Cette
observation est mettre en parallle avec la prdominance des hommes dans les hautes
sphres de direction des socits. En revanche les femmes prennent lavantage sur les
hommes dans la catgorie communauts influentes et celle des insiders. La supriorit de
la proportion de femmes insiders est associe la chance dtre nommes dans les conseils
en tant que reprsentantes des familles fondatrices (rappelons que dans les entreprises

125
familiales, 40 % des femmes au conseil sont les reprsentantes des familles). Ces rsultats
montrent que conformment notre hypothse de dpart, les femmes ont plus de chance de
participer au conseil dadministration du fait de leur appartenance une communaut
influente.

Tableau 6 : Analyse de lexpertise des administrateurs


Ce tableau compare le profil des hommes celui des femmes. Le teste paramtrique est men sur lchantillon
total de 1739 profils dadministrateurs dont 139 femmes
Variables Hommes Femmes t-test*
Anciennet moyenne 6,30 6,40 0,54
Proportion de business experts 40,50 28,05 3,73***
Proportion de spcialistes supports 23,86 19,42 1,68**
Proportion de communauts influentes 9,18 17,98 - 2,24**
Proportion d'internes (Donnes globales) 28,25 41,01 - 4,21***
***significatif au seuil de 1 %, ** significatif au seuil de 5 %, * significatif au seuil de 10 %

3.2 - Membre des comits

Il existe des disparits entre hommes et femmes dans la slection des membres des comits.
Le tableau 7 indique que les femmes ont moins de chance que leurs homologues masculins
dtre nommes dans les comits du conseil, particulirement au sein du comit daudit. Les
membres du directoire nayant pas accs aux comits spcialiss du conseil de surveillance,
nous avons jug opportun de les exclure des donnes servant lanalyse de ces comits. En
moyenne, 61,12 % des hommes font parti dau moins un comit spcialis du conseil contre
48,97 % de femmes. Une disparit entre hommes et femmes est observe pour le comit
daudit ; elle est relativement forte : la proportion moyenne dhommes membres de ce
comit est de 31,5 % contre seulement 18,11 % de femmes (significativit de 1 %).

Les rsultats de lanalyse univarie tendent soutenir lensemble de nos hypothses. En


moyenne plus jeunes, les femmes ont lgrement plus de chance que les hommes de
rejoindre le conseil en tant que communauts influentes. Concernant la formation, elles sont
plus instruites que les hommes : leur niveau dtude est plus lev et sont issues des
formations universitaires les plus leves et des coles de commerce les plus prestigieuses
par rapport leurs homologues masculins. Par ailleurs, dans les entreprises familiales, elles
ont plus de chance dtre nommes en tant que reprsentantes des familles fondatrices. Dans
les socits non familiales, elles sont plus prdisposes tre des administrateurs
indpendants. Enfin, on observe certaines disparits en leur dfaveur dans la nomination des

126
comits spcialiss, en particulier dans le comit daudit. Lanalyse multivarie que nous
abordons maintenant permet dapprofondir ces premiers rsultats.

Tableau 7 : Analyse de la composition des comits spcialiss


Ce tableau compare le profil des hommes celui des femmes par rapport leur appartenance aux comits
spcialiss du conseil. Le teste paramtrique est men sur lchantillon total de 1739 profils dadministrateurs
dont 139 femmes
Variables Hommes Femmes t-test
Membres de comit (proportion) 61,12 48,97 2,79**
Comit d'audit (proportion) 31,50 18,11 3,66***
Comit de rmunration et de nomination (proportion) 32,33 29,83 0,58
Comit stratgique 36,48 43,10 -0,97
Autres comits 10,40 11,27
***significatif au seuil de 1 %, ** significatif au seuil de 5 %,

3.2 - Analyse multivarie

Compte tenu de la nature dichotomique de nos variables principales, la mthode utilise est
la rgression logistique binaire. Comme son nom lindique, cette technique permet
danalyser les phnomnes partir de plusieurs variables simultanes. En dehors de la
variable dpendante qui est dichotomique, la rgression logistique lavantage de ne
ncessiter aucune restriction sur les variables indpendantes qui peuvent tre continues et/ou
dichotomiques. Linterprtation des rapports de cote ou rapport de chance ou encore odd
ratio calcul par la mthode du maximum de vraisemblance est assez simple. Lorsque la
variable indpendante est continue, le odds ratio mesure lvolution des rapports des
probabilits dappartenance au groupe, Y=1 , quand elle augmente dune unit. Quand la
variable indpendante est binaire, le odds ratio compare le rapport des probabilits de Y
des deux possibilits dvnement la dfinissant ( Xi=1 contre Xi=0 ). Un rapport de
cote suprieur 1 indique une augmentation des chances dappartenance au groupe rfrenc
dfini par Y=1 , tandis quun rapport de cote infrieur 1 exprime la diminution des
chances de faire partir de ce groupe.

Comme voqu plus haut, lanalyse multivarie est structure autour de deux dimensions
principales. La premire concerne les caractristiques des femmes de notre chantillon. La
seconde porte sur les dterminants de la slection des femmes aux comits spcialiss du
conseil. Celle-ci est dcompose en deux axes, lune portant sur lappartenance un comit
spcialis quelconque, lautre sur lappartenance par comit spcifi.

127
Tableau 8: corrlation
Le tableau de corrlation, tableau 8, indique une corrlation trs forte, statistiquement positive, entre les coles dadministration, les coles de commerce et dingnieur et les diplms des
tablissements trangers. Pour ces variables trs fortement corrles, il est opportun de ne pas les combiner dans un mme modle de rgression. En consquence, nous avons envisag
plusieurs modles de rgressions incluant tour tour ces variables dans lanalyse.

Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1-Sexe 1
2-Indpendants -0,01 1
3-anciennet 0,02 -0,14** 1
4-Internes 0,12** -0,48** 0,20** 1
5-Business experts -0,08** 0,23** -0,04 -0,48** 1
6-Spcialistes supports - 0,04 0,10** -0,11** -0,33** -0,47** 1
7-Communauts _infl 0,07** 0,17** -0,05* -0,17** -0,23** -0,15** 1
8-Nombre de comit -0,07** 0,04 -0,06* -0,14** 0,02 0,06* 0,07** 1
9-Membre de comit -0,05* 0,23** 0,01 -0,24** 0,09** 0,09** 0,07** 0,20** 1
10-Audit -0,07** 0,20** -0,06* -0,19** 0,06* 0,10** 0,03 -0,02 0,49** 1
11-Rmunration -0,02 0,15** 0,03 -0,18** 0,09** 0,04 0,04 0,00 0,50** -0,05 1
12-Stratgique 0,04 -0,03 0,12** 0,05 -0,02 -0,02 0,01 0,06 0,46** -0,06 0,00 1
13-Autres 0,01 0,01 0,03 -0,03 -0,08 0,08 0,08 0,08 0,38** 0,02 0,01 0,13* 1
14-Niveau dtude 0,03 0,05* -0,02 -0,03 -0,03 -0,06* 0,17** -0,03 0,00 0,02 -0,04 0,03 0,05 1
15-coles commerce -0,01 -0,02 -0,01 0,05 -0,02 -0,02 -0,01 -0,07** 0,02 0,04 -0,01 0,03 0,04 -0,05 1
16-coles Ingnieur -0,01 -0,02 -0,01 0,05 -0,02 -0,02 -0,01 -0,07** 0,01 -0,04 0,02 0,06 -0,02 -0,06* 0,99** 1
17-Diplme trangers -0,01 -0,02 -0,02 0,04 -0,03 -0,02 -0,01 -0,07** 0,07* 0,04 0,03 -0,03 0,05 0,08** 0,99** 0,99** 1
18- Universit 0,14** 0,03 -0,03 0,02 -0,05* -0,03 0,12** -0,03 -0,05 -0,01 0,01 -0,00 -0,09 0,33** -0,18** -0,24** -0,13** 1
19-cole dadministration -0,02 0,13** 0,02 -0,12** -0,03 0,14** 0,01 0,07* 0,02 0,05 -0,00 -0,05 0,04 -0,07** -0,18** -0,18** -0,18** 0,02 1
20-Age -0,17** 0,21** 0,30** -0,16** 0,11** -0,05 0,14** 0,03 0,13** 0,07* 0,11** -0,04 -0,01 0,03 0,000 0,00 0,00 0,01 0,01 1

***significatif au seuil de 1%
** significatif au seuil de 5%
* significatif au seuil de 10%

128
3.2.1 - Analyse des caractristiques administrateurs

Il sagit dexplorer les caractristiques associes nos deux catgories, hommes et femmes
administrateurs. Lanalyse est mene sur la base du modle (modle 1) :

Modle 1 : Sexe = f [niveau dtude des administrateurs, formation des


administrateurs (coles), statut dindpendant, comptences vives (business experts,
spcialistes supports, communauts influentes), ge, anciennet, taille de
lorganisation]

Le tableau 9 rsume les rsultats obtenus avec le modle 1. Les rsultats de cette analyse
montrent que les femmes membres du conseil ont moins de chances que leurs homologues
masculins dtre issues des groupes de business experts et de spcialistes supports. On
constate en effet que dans les 5 rgressions portant sur lensemble des donnes, les rapports
de chances associs ces deux variables, sont infrieurs 1 et significatifs au seuil de 1 %
et 5 %. Ces rsultats sont mettre en relation avec le fait que les directions des entreprises
sont fortement masculinises. Cette situation deux effets majeurs sur la participation des
femmes au conseil que lanalyse met en vidence. Dune part, face la raret des femmes
disposant dexprience dans les fonctions de direction, les entreprises reportent leur choix
sur les femmes issues dautres milieux. Ce report se traduit dans le odds ratio de la variable
communaut influente : ratio compris entre 1,628 et 1,889, traduisant le fait que les
femmes ont plus de chance que les hommes dappartenir ce groupe. Dautre part, les
enjeux managriaux de la diversit et les prconisations la nomination de plus
dadministrateurs indpendants dans les conseils offrent plus de chance aux femmes dtre
recrutes comme des mandataires sociaux des entreprises. En effet, les rapports de chance
montrent que les femmes ont au moins 2 fois plus de chance que les hommes dtre
nommes comme administrateurs indpendants (rapport oscille entre 1,990 et 2,477
significatifs respectivement de 5 % et 1 %). On observe galement que les rapports de cote
sont plus favorables encore la nomination de femmes en tant quadministrateurs
indpendants dans les entreprises non familiales.

129
Concernant la formation, les analyses univarie et multivarie concourent aux mmes
rsultats. Les femmes administrateurs sont davantage issues des universits et les coles de
commerce. Le rapport de cote est suprieur 2 (entre 2,166 et 2,855 au seuil de 1 %) pour
la variable universit et est de1, 516 pour les coles de commerce avec des niveaux de
significativit respectifs de 10 %. En revanche, pour les coles dingnieur, le odds ratio
est trs infrieur 1 (0,465), significatif au seuil de 1 %. Ce qui traduit le fait que,
contrairement aux femmes, les hommes administrateurs proviennent en forte majorit des
coles dingnieurs. Le rapport de chance de la variable en interaction universit et
coles de commerce est de 2,573 et significatif au seuil de 1 % : les femmes possdent
donc plus que les hommes, ce double profil de formation.

Les autres variables les plus significatives dans cette analyse sont lanciennet et lge.
Concernant lge, les rapports de cote sur lensemble des rgressions sont proches de 0,90
(entre 0,919 et 0,956) au seuil de 1 % ; ce qui exprime la relative jeunesse des femmes par
rapport aux hommes. Quant lanciennet, les odds ratio lgrement suprieurs 1 (entre
1,033 et 1,037 significatif au seuil de 10 %) sur lensemble des donnes indiquent que les
femmes ont lgrement plus dexprience. Pour les entreprises familiales, propos de la
variable niveau dtude , on constate un odds ratio significativement infrieur 1
(0,759) ; ce rsultat montre que les directions familiales sont moins exigeantes en terme de
niveau de formation et que les femmes peuvent rejoindre les conseils plutt comme
reprsentantes de la famille. Enfin, les odds ratio de la variable membre de comit qui
correspond lappartenance un comit spcialis au moins sont tous proche de 1 mais ne
sont statistiquement pas significatifs. Ces rsultats indiquent que les carts entre hommes et
femmes dans la slection des membres des comits ne sont pas significatifs.

130
Tableau 9 : Analyse des caractristiques des hommes et femmes au conseil
Les rsultats consigns dans les colonnes 1, 2, 3, 4 et 5 sont ceux obtenus sur lensemble des donnes
concernant les 147 entreprises de lchantillon. Ceux des colonnes 6 et 7 sont respectivement associs aux
entreprises non familiales et familiales. La variable dpendante est binaire correspondant au genre de
ladministrateur, gale 1 pour les femmes et 0 pour les hommes. En dehors des variables logeffectif, Age,
Anciennet et Niveau dtude, toutes les autres variables sont binaires.
Type non Type
Donnes globale
Familiale familiale
1 2 3 4 5 6 7
Log effectif 1,174 1,250 1,242 1,237 1,184 1,276 1,517
Indpendants 2,179*** 2,095** 2,477*** 2,111*** 1,990** 3,659*** 0,423
Age 0,925*** 0,927*** 0,927*** 0,928*** 0,930*** 0,919*** 0,956**
Anciennet 1,034* 1,036* 1,037* 1,034* 1,033* 1,025 1,002
Business experts 0,459*** 0,444** 0, 461** 0,446** 0,480** 0,385** 0,542
Spcialiste
0,423*** 0,448** 0,423** 0,425** 0,453** 0,420** 0,529
supports
Communauts_infl 1,889* 1,862* 1,628* 1,672* 1,840* 1,905* 1,165
Niveau dtude 1,021 0 ,886 0,927 0,905 0,915 0,759*
Universit 2,855*** 2,166*** 2,598*** 2,606*** 4,652***
cole_administ 0,790 0,689 0,788 0,938 0,526
coles commerce 1 ,516* 1,372 1,587
coles dingnieur 0,465***
Diplme tranger 1,257
Membres de comit 0,937 0,936 0,968 0,969 0,885 0,811 1,313
Universit* coles
2,573***
de commerce
Universit*diplme
1,130
tranger
Universit * cole
1,883
dingnieur
coles commerce
0,563
*dingnieur
R 17 24 23,5 20 19,6 25,3 23
Likelihood Ratio
55,732*** 75,139*** 76,945*** 70,436*** 60,941*** 61,645*** 34,682***
(Khi-deux)
N 1414 1205 1205 1205 1205 765 264
Sexe =1 119 91 91 91 91 69 62
***significatif au seuil de 1 %, ** significatif au seuil de 5 %, * significatif au seuil de 10 %

3.2.2 - Les dterminants de la nomination des comits spcialiss

Nous abordons ici ltude des facteurs participant la nomination dadministrateurs des
comits spcialiss du conseil. Une analyse globale permet davoir une vision densemble
des dterminants de la slection dans au moins un des comits. Cette premire analyse est
approfondie par celle plus spcifique chacun des comits.

131
Les tableaux 10 et 11 reportent les rsultats obtenus. Les trois premires colonnes
correspondent diffrentes combinaisons de variables principales pour tenir compte des
corrlations observes entre les variables indpendantes. La quatrime colonne reprend
lensemble des variables significatives dans les trois premires rgressions et dautres
variables en interaction avec le sexe. Comme le souligne en effet, linteraction forme du
produit des variables peut avoir un effet sur la probabilit du logit au-del de la contribution
dune variable individuelle (Graig et Philpot 2007). Pour ces variables dinteraction,
lorsque le rapport de cote est significatif, cela indique que la probabilit de lappartenant
un comit varie avec le sexe.

a- Analyse gnrale

Il sagit dune analyse globale portant sur lensemble des comits. La variable dpendante
porte sur lappartenance un comit au moins. Elle est note 1 si ladministrateur en
question fait parti dau moins un comit spcialis du conseil et 0 sil nappartient aucun
comit.

Le modle danalyse est le suivant (modle 2) :


Modle 2 : appartenance un comit = f [ sexe, niveau dtude des administrateurs,
formation des administrateurs (coles), statut dindpendant, comptences vives
(business experts, spcialistes supports, communauts influentes), ge, anciennet, taille
de lorganisation, nombre de comit]

A la lecture des trois premires colonnes de ce tableau 10, on constate que la nomination
dans au moins un comit spcialis du conseil est fortement associe quatre variables
principales. Tout dabord, on remarque que conformment aux recommandations des
rapports de bonne gouvernance, les membres indpendants ont plus de chances que les non
indpendants dappartenir aux comits spcialiss. Ensuite, la nomination aux comits est
plus favorable aux business experts et aux spcialistes supports qui sont des dirigeants
dautres grandes organisations. Enfin, les rapports de cote associs lge des
administrateurs sont lgrement suprieurs 1 ; ce qui veut dire que plus lge augmente,
plus les chances dappartenir un comit spcialis augmentent. Quant la formation,
lappartenance aux coles de commerces prestigieuses et aux tablissements trangers les

132
plus rputs (Harvard, Stanford, Cambridge, Oxford) augmente de plus de 30% les chances
dtre nomm dans un comit spcialis.

Pour la variable sexe, les rsultats sont similaires ceux obtenus dans le tableau 10. Ils sont
dans lensemble proches de 1 et non significatifs. Le rajout des variables dinteraction ne
modifie pas considrablement les rsultats des variables principales. Toutefois, les rapports
de cote de deux variables dinteraction (Sexe*business expert/ sexe*spcialistes supports)
sont significatifs aux seuils 5 et 10% et respectivement de 0,202 et 0,232, ce qui indiquent
que mme si elles sont business expert et spcialistes supports, les femmes ont moins de
chance que les hommes dappartenir aux comits spcialiss. Ces deux variables soulignent
donc des diffrences entre hommes et femmes dans la slection des membres des comits
spcialiss

Tableau 10 : Analyse multivarie des dterminants dappartenance un comit


spcialis
La variable dpendante est une variable binaire correspondant 1 si ladministrateur est membre dau moins
un comit spcialis du conseil et 0 si non.
Variables 1 2 3 4
Genre 0,936 0,941 0,961
Indpendants 1,842*** 1,895*** 1,957*** 1,764***
Age 1,020** 1,019** 1,019** 1,022***
Anciennet 1,012 1,013 1,015
Business experts 2,265*** 2,253*** 2,222*** 2,440***
Spcialistes supports 2,431*** 2,370*** 2,411*** 2,518***
Communauts influentes 1,589* 1,527 1,489 1,589*
Universit 0,991 0,922 0,980
coles dadministration 0,907 0,866 0,922
coles de commerce 1 1,408** 1,341*
coles de commerce 2 0,966
coles dingnieur 1 0,883
coles dingnieur 2 0,872
Diplme tranger 1 1,355*
Diplme tranger 2 0,919
Niveau dtude 1,000 1 ,000 1,005
Sexe *indpendants 1,081
Sexe*ge 1,014
Sexe* business experts 0,202**
Sexe* spcialistes support 0,232*
Sexe* communaut influente 0,755
Sexe* cole de commerce1 1,764
Sexe*internes 0,532
Nombre de comit 2,013*** 2,036*** 2,040*** 1,986***
Taille du conseil 0,900*** 0,900*** 0,900*** 0,904***
R 19,3 18,8 19,3 21,3
Likelihood Ratio (Khi-deux) 153,674*** 150,132*** 153,500*** 160,924***
N 1203 1203 1203 1203
Rponse =1 723 723 723 723
***significatif au seuil de 1% ; ** significatif au seuil de 5% ; * significatif au seuil de 10%

133
b- Analyse par comit

Ltude porte sur trois comits savoir le comit daudit, de nomination et de rmunration
et le comit stratgique ; les autres comits ont t exclus en raison du peu de donnes. Le
modle suivant est utilis pour lanalyse et les rsultats obtenus sont consigns dans le
tableau 11.

Modle 3 : appartenance un comit spcifique = f [sexe, niveau dtude des


administrateurs, formation des administrateurs (coles), statut dindpendant,
comptences vives (business experts, spcialistes supports, communauts influentes),
ge, anciennet, taille de lorganisation]

Les rsultats du tableau 11 montrent des variations dun comit lautre. Au niveau du
comit daudit, on constate que les rapports de cote associs lindpendance des
administrateurs sont tous suprieurs 1 et statistiquement significatifs. Ainsi, les
administrateurs indpendants ont plus de chance dtre membre de ce comit que les non
indpendants. On peut donc en dduire que les recommandations de bonne gouvernance du
rapport Bouton (2002) qui encouragent lamlioration de la position des administrateurs
indpendants dans la composition du comit daudit sont suivies par les entreprises.
Lindpendance constitue lun des principaux critres de slection des membres de ce
comit.

Paralllement, la quasi-totalit des rapports de gouvernance des entreprises insistent sur


lutilit des comptences financires et comptables des membres dudit comit. En France,
la notion de comptences financires est dbattue dans le rapport Bouton : les membres
du comit des comptes, qui doivent avoir une comptence financire ou comptable,
devraient bnficier, lors de leur nomination, dune information sur les spcificits
comptables, financires et oprationnelles de lentreprise (Bouton, 2002 : 12). Un groupe
de travail ayant rflchi sur le processus dlaboration du comit daudit souligne
quil est de bonne pratique de disposer, au sein du comit daudit, dun panachage de
comptences comptables et financires, dune part, et de professionnels du secteur, dautre
part, ces derniers devant possder une matrise des techniques financires (Collectif,
2005a :17). Dans la pratique, on constate que les entreprises adhrent bien ces
recommandations. Les rsultats (odds ratio entre 2,79 et 3,042) indiquent que les

134
spcialistes supports, constitus en majorit des dirigeants des banques et autres
tablissements financiers et socits dassurances, ont plus de chance dappartenir au
comit daudit. Ils sont suivis des business experts qui peuvent tre assimils aux
professionnels de secteur selon les termes du groupe de travail sur le processus
dlaboration du comit daudit . Les membres issus des communauts influentes sont les
moins chanceux dans la slection des membres du comit daudit. Une autre consquence
de ces recommandations que rvlent les rsultats de cette tude est que les administrateurs
issus des coles de commerce prestigieuses et des tablissements trangers les plus rputs
ont au moins 27 % plus de chance dappartenir au comit daudit par rapport aux autres.

Notons pour conclure que la nomination au sein de ce comit nest pas neutre en termes de
genre. En effet, les odds ratio indiquent que les hommes ont plus de chance que leurs
collgues fminins dappartenir au comit daudit. Mme en tant que business experts et
spcialistes supports, les chances de participation des femmes ce comit sont plus faibles.
A travers ces rsultats, on peut conclure quen dehors de lindpendance, des comptences
et expertises financires et comptables (business experts, spcialistes supports, cole de
commerce1 et diplme trangers1), le sexe constitue galement un dterminant essentiel
dans la nomination des membres du comit daudit.

Concernant le comit de nomination et de rmunration, lindpendance est galement un


des critres vivement encourag par les rapports de bonne gouvernance. Pour Vafeas (2003)
la prsence des dirigeants au sein du comit de rmunration peut compromettre son
objectivit et biaiser les contrats en faveur des dirigeants. Raison pour laquelle le rapport
Bouton suggre quil ne soit pas accessible aux administrateurs internes. Les rapports de
chances associs ce comit indiquent que les membres indpendants ont plus de chance
dy appartenir. Remarquez que les rapports de cote associs aux trois profils professionnels
sont tous significatifs au seuil de 1 et 5% ; toutes les comptences vives sont donc
valorises dans ce comit avec une prfrence plus pousse pour les business experts par
rapport aux autres. En plus de ces variables, lge et lanciennet constituent galement des
critres essentiels de slection des membres de ce comit. A la lecture des rapports de cote,
on peut dduire que ses membres sont lgrement plus gs et plus anciens. Soulignons
pour conclure sur ce comit quil nexiste pas de diffrence statistiquement significative
entre hommes et femmes.

135
Quant au comit stratgique dont la mise en place nest pas explicitement voque dans les
recommandations du rapport Bouton, il semble tre moins ouvert aux administrateurs
indpendants. Seul les odds ratio associs deux variables (ge et anciennet) sont
significatifs. Les membres de ce comit semblent tre en gnral des administrateurs plus
jeunes et plus anciens du conseil. Il ny a pas de diffrence statistiquement significative
entre les hommes et les femmes au sein de ce comit.

136
Tableau 11: analyse dtaille par comit des dterminants de la nomination des membres
Dans ce tableau, la variable dpendante est une variable binaire correspondant 1 si ladministrateur est membre dau moins au comit tudi et 0 si non.
Comit daudit Comit de rmunration et de nomination Comit stratgique
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Sexe 0,565** 0,568** 0,586** 1,143 1,144 1,156 1,353 1,402 1,341
Indpendants 1,949*** 1,972*** 1,999*** 1,945*** 1,401** 1,401** 1,389** 1,377** 0,753 0,785 0,785
Age 1,007 1,006 1,005 1,014* 1,015* 1,015* 1,015* 0,975** 0,975** 0,975**
Anciennet 0,995 0,996 0,996 0,996 1,017* 1,017* 1,017* 1,016* 1,048*** 1,048*** 1,050***
Business experts 2,189*** 2,174*** 2,142*** 2,102*** 2,436*** 2,404*** 2,412*** 2,439*** 1,165 1,118 1,135
Spcialistes support 3,042*** 2,981*** 2,990*** 2,790*** 2,009*** 2,002*** 2,027*** 2,247*** 0,910 0,884 0,895
Communaut influente 1,544 1,484 1,465 2,108*** 1,955** 1,937** 1,915** 2,040*** 0,931 0,906 0,914
Niveau dtude 1,030 1,032 1,032 0,919 0,919 0,919 1,025 1,034 1,031
Universit 1,140 1,040 1,094 1,192 1,201 1,208 0,954 0,996 0,963
cole dadministration 1,115 1,021 1,071 0,944 0,919 0,961 0,816 0,851 0,854
cole de commerce1 1,370** 1,283* 0,994 1,162
cole de commerce2 1,464 1,260 0,556
cole dingnieur1 0,841 1,097 1,223
cole dingnieur2 0,841 0,851 0,946
Diplme trangers1 1,276* 1,298 0,836
Diplme trangers2 0,913 0,995 1,069
Log effectif 0,808*** 0,806*** 0,802*** 0,823*** 0,895 0,882 0,889 0,892 0,760** 0,765** 0,774**
Sexe *indpendants 1,627 2,137**
Sexe * business experts 0,315* 0,649
Sexe * Spcialistes supports 0,693 0,467
Sexe * Communaut influente 0,162** 1,078
Sexe* cole de commerce1 1,771
Sexe* cole de commerce2 1,171
Sexe*Age 1,055
Sexe* anciennet 0,993
R 16 15,8 15,6 17,3 14,8 15,2 13,9 12,3 12,9 11,9 12,2
Likelihood Ratio (Khi-deux) 87,687*** 83,828*** 85,081*** 97,898*** 50,042*** 50,046*** 50,742*** 64,095 27,338** 25,578** 24,022**
N 999 999 999 1264 957 957 957 1119 522 522 522
Rponse =1 305 305 305 391 316 316 316 368 204 204 204
***significatif au seuil de 1% ; ** significatif au seuil de 5% ; * significatif au seuil de 10%

137
4 - CONCLUSIONS DE L TUDE EMPIRIQUE AU R GARD DES HYPOTHSES

- H1a - Les femmes sont plus disposes participer au conseil dadministration du fait
de leur appartenance une communaut influente.

Les rsultats de lanalyse univarie (Tableau 6) et multivarie (Tableau 9) nous indiquent


que les femmes ont moins de chance de rejoindre le conseil en tant que business experts ou
spcialistes supports. Compte tenu de leur raret dans les hautes sphres de direction des
entreprises, elles sont plus enclines que les hommes provenir dautres milieux en
loccurrence les communauts influentes. Des rsultats similaires ont t obtenus sur le
march amricain par Hillman et al. (2002). Lhypothse 1a est donc valide. Lide dune
gouvernance responsable avec la fminisation des instances de contrle en particulier nest
donc pas totalement absurde. En plus de leur modle de comportement et de leur style de
management qui semble tre plus humain et social (Fisher et Nelson, 1996 ; Schmidt et
al. 2003), les femmes ont en gnral plus dopportunit que les hommes dfendre les
valeurs de la communaut en tant que son reprsentant. De ce fait, elles constitueraient un
moyen de socialisation et dhumanisation des entreprises au profit de la communaut. Elles
pourraient galement constituer un moyen de valorisation, de communication et de
lgitimation de la stratgie dentreprise dans la communaut. Soulignons toutefois que si ces
rsultats sont concluants sur lensemble des donnes et dans les entreprises non familiales,
ils ne le sont pas pour les entreprises familiales.

- H1b - Le niveau moyen dducation est plus lev chez les femmes appartenant au
conseil dadministration que chez leurs homologues masculins.

Concernant le niveau dducation, le test de comparaison (Tableau 5) nous montre que le


niveau moyen dtude post baccalaurat des femmes (5,63) est suprieur celui des hommes
(5,35), significatif au seuil de 5%. En plus, on compte 26 % des femmes (contre prs de
16% des hommes) ayant un niveau dtude suprieure au Bac plus 5. Plus encore, 24% des
femmes de lchantillon contre prs 14% seulement des hommes sont des docteurs. Ce qui
tend corroborer notre hypothse 1b. Une tude similaire ralise sur le march Amricain
sur un chantillon de 275 administrateurs montre que plus de 53% des femmes
administrateurs contre moins de 30% dhommes ont le niveau doctorat (Hillman et al.,
2002). Ces rsultats corroborent la thorie du statut caractristique qui soutient que les
standards dvaluation des capacits et des aptitudes exigs pour les personnes issues des

138
minorits sont toujours plus levs que ceux usuellement employs pour lvaluation des
groupes ordinaires (Foschi, 2000 ; Biernat et Kobrynowicz, 1997).

- H1c - De part leur formation, les femmes apportent plus de diversit dans les organes
de gouvernance des entreprises que leurs homologues masculins.

Les rsultats associs aux comptences et connaissances (tableaux 5 et 9) des femmes en


termes de formation consolident cette thorie (thorie du statut caractristique). A travers ces
tableaux, on constate quen plus de leur niveau dtude moyen plus lev que les hommes, la
plupart des femmes administrateurs cumulent en gnral diplmes universitaires et diplmes
dcoles de commerce les plus rputes. Elles ont de ce fait des comptences et des
connaissances doubles et plus diversifies que leurs homologues ; lhypothse 1c est ainsi
corrobore.

- H1d1 - Les femmes membres de conseils dadministration sont plus prdisposes


tre des administrateurs externes dans les entreprises non familiales.
- H1d2 - Dans les entreprises familiales, cette prdisposition doit tre contredite par le
poids des liens familiaux et le renforcement du nombre dadministrateurs internes.

Les rsultats de lanalyse univarie (Tableau 4) et multivarie (Tableau 9) tendent


confirmer ces deux hypothses. En effet, la proportion moyenne de femmes administrateurs
indpendants est suprieure (seuil de significativit 1%), celle des hommes dans les
entreprises non familiales. En revanche, dans les entreprises familiales, la relation inverse est
vrifie, au seuil de 5% (Tableau 4). Dans lanalyse multi-varie (Tableau 9), les rapports de
chance associs la variable indpendant sont tous significatifs au seuil de 1% et varient
entre 1,99 et prs de 2,50 sur lensemble des donnes. Ce qui signifie que les femmes sont
plus disposes que les hommes rejoindre le conseil dadministration en tant
quadministrateurs indpendants. Toutefois, les colonnes 6 et 7 de ce tableau indiquent que
cette prdisposition nest justifie que dans les entreprises non familiales dont le odds ratio
est le plus lev (3,70 au seuil de 1%). Pour les entreprises familiales, le odds ratio est
infrieur 1 (0,423) et non significatif. Si la multiplication des appels la nomination de
plus dadministrateurs indpendants constitue une opportunit pour les femmes dans les
entreprises non familiales, elle lest moins dans les entreprises familiales o lappartenance
la famille prend lascendant (dans les socits familiales 40 % des femmes administrateurs
sont issues de la famille). Ces rsultat sont conformes nos hypothses 1d1 et 1d2.

139
- H2 - Aprs contrle des caractristiques des administrateurs, notamment en termes
danciennet, de fonction principale et de statut, les chances de participation un
comit particulier ne devraient pas tre diffrentes selon le genre de ladministrateur.

Les rsultats associs aux analyses concernant lappartenance un comit (Tableaux 7, 10 et


11) ne nous permettent pas de conclure labsence de biais dans la slection des membres
des comits spcialiss selon le genre. En effet, lanalyse uni-varie rvle un diffrentiel de
traitement significatif en faveur des hommes dans la slection des membres des comits
(Tableau 7). Quant lanalyse multi-varie, elle nous invite la prudence (colonne 4 du
tableau 10). En fait, mme sil semble ne pas y avoir de diffrence importante et
statistiquement significative entre hommes et femmes lorsquon contrle des caractristiques
des administrateurs (colonne 1, 2 et 3 tableaux 10), des biais de slection existent entre
hommes et femmes lis aux facteurs de comptences pratiques, notamment les business
experts et les spcialistes supports qui sont des critres capitaux dans la nomination des
membres des comits. Car, mme en dpit de leur raret, les femmes possdant ces deux
profils professionnels sont moins prfres aux hommes lors de la slection des membres des
comits spcialiss. Ce qui va lencontre de notre hypothse 2.

Les rsultats de lanalyse dtaille par comit spcialis (Tableaux 7 et 11) nous rvlent que
la principale source de cet cart est le comit daudit. En effet, au sein de ce comit, plus
ouvert aux membres indpendants, aux spcialistes supports et aux business experts ainsi
quaux membres issus des coles de commerce et tablissements trangers prestigieux, le
diffrentiel en faveur des hommes est trs important et significatif. On constate que les
chances de participation des reprsentantes des communauts influentes sont trs faibles voir
nulles. Par ailleurs, celles qui sont galement des business experts ont moins de chance que
leurs homologues dtre slectionnes. Mme aprs contrle des caractristiques
individuelles dterminantes, les odds ratios entre 0,565 et 0,586 (tous significatifs au seuil
de 5 %) sont formels sur le fait quil existe des diffrentiels de slection entre hommes et
femmes au sein du comit daudit.

En conclusion, lhypothse 2 nest pas valide pour la nomination un comit spcialis


quelconque. Elle ne lest plus du tout dans la slection des membres du comit daudit,
comit le plus puissant en termes de contrle des dirigeants et de la transparence des
informations comptables et financires lgard des parties prenante.

140
CHAPITRE 4 :

TUDE DES FACTEURS ORGANISATIONNELS DE LINTGRATION DES


FEMMES DANS LES INSTANCES DE GOUVERNANCE

INTRODUCTION

La bonne gouvernance dans les entreprises sarticule autour de systmes, de procdures, de


modes et de rgles de fonctionnement susceptibles dassurer une meilleure
responsabilisation des managers. Elle implique des principes de transparence, dimputabilit,
dquit, defficience et dimplication dans la gestion relativement clairs. Mais sa mise en
uvre reste problmatique et suscite couramment des critiques quant la composition des
organes de gouvernance. Les travaux de recherches acadmiques (Bilimoria et Piderit, 1994;
Carter et al., 2003 ; Daily et Dalton, 2003 ; Singh et Vinnicombe, 2004 ; Singh et al., 2001),
les milieux politiques et professionnels ou la presse pointent souvent du doigt une mauvaise
reprsentativit de la composition des instances de direction et de contrle des entreprises,
soutenant quune reprsentativit inadapte peut tre lorigine dune mauvaise
gouvernance et dune perte dopportunits.

Les codes et autres rapports de bonne gouvernance dentreprise nabordent souvent pas
directement la question de la diversit dans la composition des instances de gouvernance,
mais limpulsion est donne de nos jours par nombre de parties prenantes pour quelle soit
prise en compte. La pression politique est ainsi relaye par une prise de position gnrale des
acteurs conomiques. Cette prise de position est soutenue par deux argumentaires
principaux ; lun dordre thique, le second dordre conomique, tous deux ports par
nombre dacteurs de la vie conomique et de chercheurs de diverses disciplines (Singh et al.
2001 ; Westphal et Milton, 2000). Ainsi des appels publics sont frquemment lancs en
faveur de la diversit, particulirement pour une meilleure reprsentativit des femmes dans
les organisations. Les investisseurs institutionnels accroissent galement la pression pour une
meilleure reprsentativit des femmes dans les hautes instances de dcisions (Singh, 2005).

Malgr ces pressions, des disparits importantes existent dans les diffrents pays, ou entre
secteurs dactivit ou encore entre entreprises du mme pays et du mme secteur ; la
littrature sur la diversit est assez loquente ce sujet (Catalyst, 2007 ; Vinnicombe et

141
Singh, 2003 ; Rapport Eurostat, 2008). Cest dire quil y a des facteurs propres aux
entreprises ou aux secteurs qui sont plus ou moins favorables louverture sur la diversit. Il
convient donc de sinterroger sur ces facteurs susceptibles de jouer un rle dans la promotion
de la diversit au sein des organisations. Tel est lobjectif de ce chapitre. Nous cherchons
ainsi combler certaines limites de ltude prcdente, portant sur des facteurs exognes, en
menant une analyse empirique des facteurs propres aux organisations susceptibles
dexpliquer la participation des femmes dans les instances de dcision et de contrle des
entreprises.

Notre contribution sur ce plan se situe donc deux niveaux. En premier lieu, la quasi-totalit
des travaux antrieurs associent la participation des femmes aux facteurs exognes lis
lenvironnement culturel et aux caractristiques individuelles, personnelles (lexprience,
ducation) et/ou comportementales des femmes (Hillman et al., 2002 ; Westphal et Milton,
2000 ; Westphal et Stern, 2006). Si ces travaux nous clairent sur les profils des femmes
recrutes, ils ne nous permettent pas de rpondre la question pourquoi certaines entreprises
et certains secteurs sont plus ouverts aux femmes que dautres. Or, pour Pfeffer (1983),
certains facteurs propres aux organisations tels que la stratgie de croissance, la technologie
sont dterminants dans leur composition dmographique en termes dge, de genre,
dexprience, de race. Bien que lingalit professionnelle entre hommes et femmes soit en
partie associe aux profils individuels, certaines variables organisationnelles peuvent
influencer sensiblement les opportunits demploi et de promotion des femmes dans les
organisations (Fagenson, 1990 ; Blum et al., 1994 ; Hillman et al., 2007). Avoir une
connaissance de facteurs organisationnels pour expliquer la prsence ou non des femmes
dans les organes de gouvernance permettrait davoir des ides sur les conditions qui rendent
les entreprises plus enclines souvrir ou renforcer la prsence des femmes dans leur
conseil dadministration et/ou leur quipe dirigeante. En second lieu, notre connaissance,
il nexiste pas dtude de ce genre concernant les entreprises franaises. En gnral, la quasi-
totalit des tudes antrieures dans le domaine se rfrent des donnes issues des pays
anglo-saxons. En explorant un chantillon dentreprises franaises cotes, cette tude
pourrait permettre de dgager les dterminants internes aux organisations franaises
influenant lgalit professionnelle entre hommes et femmes et leur prsence dans les
hautes instances de responsabilit, contribuant clairer la stratgie de promotion en la

142
matire. Au-del de la contribution acadmique, il sagit aussi de dgager un cadre de
rflexion au profit des politiques en matire dgalit professionnelle hommes/femmes.

1 - LITTRATURE ET PROPOSITIONS THORIQUES

1.1 - La prsence des femmes au conseil : un outil de management de la lgitimit

Dans loptique de la thorie de la dpendance envers les ressources, une firme doit chercher
rduire les incertitudes lies lenvironnement et acqurir un ensemble de ressources
indispensables sa survie (Pfeffer et Salancik, 1978). Elle devrait, dans ces conditions,
adopter et dvelopper des stratgies lui permettant de contrler les ressources ncessaires, ou
le cas chant, prvoir des substituts ces ressources. Dans cette perspective, la firme doit
tre incite renforcer la position des femmes dans toute sa ligne hirarchique afin de
lgitimer ses actions auprs de ses parties prenantes. En effet, dans le contexte actuel ou les
consommateurs, salaris, pouvoirs politiques et investisseurs sont plus exigeants quant aux
comportements sociaux des entreprises (thiques et moraux), la lgitimit constitue un
facteur qui peut tablir ou, au contraire, mettre en cause la prennit de lentreprise. La
prsence des femmes dans les instances de gouvernance devrait de ce point de vue constituer
un facteur de comptitivit des entreprises. La thorie des parties prenantes soutient
galement cette thse en soulignant que les entreprises ont intrt inclure les attentes de
leurs diffrents partenaires, consolider leurs relations avec elles (en vitant leur opposition
ou en gagnant leur adhsion) et veiller, en dfinitive, aux ressources dcoulant de ces
relations.

Mais, lvidence, les pressions exerces pour une meilleure reprsentation des minorits
ethniques et des femmes dans les organes de gouvernance des entreprises reposent sur des
considrations thiques. Cette exigence est cense reflter les valeurs et les attentes de la
socit et pas seulement celles des seuls actionnaires (Zhara et Pearce, 1989). De fait, la
vision partenariale souligne que les objectifs de lorganisation et son fonctionnement
affectent, des degrs divers, lensemble des parties prenantes. Il est donc thiquement et
socialement inconcevable dexclure certaines dentre elles des dcisions de lorganisation,
cause de leur genre, race, physique, ou toute autre considration culturelle (Brammer et al.,
2007). Ainsi, le principe de la diversit constitue cet gard, un outil de la lgitimit sociale
susceptible dinfluencer la prennit des organisations. La reprsentation des minorits

143
ethniques et des femmes dans les instances de dcision et de contrle serait un signal de la
meilleure prise en compte des attentes des parties. Elle conduirait une utilisation plus
optimale des ressources ncessaires la survie et une croissance harmonieuse de
lorganisation. Comme le soulignent, en effet, Brammer et al. (2007 : 395) If a variety of
valuable abilities are not evenly distributed across demographic groups, the firm will forego
access to some range of these potential resources by excluding certain groups from key
decision-making roles . La recherche de la lgitimit sociale devrait conduire les
organisations une meilleure prise en compte de la diversit dans la composition de leurs
organes de gouvernance. Cela devrait transparatre travers plusieurs facteurs notamment la
taille de lorganisation, la taille du conseil et la proprit du capital.

1.1.1 - Taille de la firme et participation des femmes la gouvernance

Dans loptique de la thorie de la dpendance envers les ressources, les entreprises de grande
taille sont plus sujettes des pressions extrieures que les plus petites ; elles devraient ainsi
avoir plus de femmes dans leurs organes de gouvernance pour consolider leur rputation.
Selon Pfeffer et Salancik (1978), les entreprises de grande taille sont plus soumises aux
pressions de lenvironnement car plus visibles et plus ouvertes que les plus petites ; elles
sont ainsi plus contraintes en termes de lgitimit sociale. A priori, elles sont plus guides
par le souci dune meilleure prise en compte des exigences et des attentes de
lenvironnement dans leur stratgie de dveloppement. Cette thse a t valide par plusieurs
tudes amricaines. Carter et al. (2003) ont appliqu la mthode danalyse comparative et de
rgression sur un chantillon de plus de 600 socits amricaines ; ils trouvent une relation
positive entre la taille de lorganisation (actif total) et la proportion de femmes
administrateurs. Hillman et al. (2007) ont utilis une analyse de rgression logistique sur un
panel de plus de 950 socits amricaines (priode dtude : 1990-2003) ; ils aboutissent la
mme conclusion avec le chiffre daffaire comme mesure de la taille de lorganisation.
Paralllement, Adler (1984) sest intress aux missions de reprsentations des entreprises
lextrieur. Il a dcouvert travers une tude comparative utilisant un chantillon de 83
entreprises (dont 10 du canada et 73 des USA) que les entreprises de grande taille (chiffre
daffaire et total actif) sont plus disposes se faire reprsenter par des femmes relativement
de plus petites organisations. Ainsi, plus la taille de lentreprise augmente, plus elle est

144
contrainte la diversit et plus la prsence de femmes dans les instances de gouvernance est
forte. Do lhypothse suivante :

Hypothse 1a - La reprsentativit des femmes dans les instances dirigeantes doit tre
positivement lie la taille de lorganisation.

1.1.2 - Taille du conseil et prsence de femmes

Paralllement, la taille des instances dirigeantes, notamment du conseil dadministration,


pourrait elle-mme constituer un levier daction susceptible dinfluencer la participation
active des femmes. Plusieurs auteurs ont soulign que la taille du CA reflte la situation de
lentreprise par rapport son environnement ainsi que son choix pour certaines stratgies
(Pearce et Zahra 1992 ; Pfeffer, 1972). Selon certains auteurs, la diversit et particulirement
lgalit professionnelle hommes/femmes est introduite pour augmenter le nombre
dadministrateurs des entreprises notamment les administrateurs non excutifs (Brammer et
al., 2007). Pour Conyon et Mallin (1997), lintroduction des femmes au Conseil
dadministration rpond aux exigences de nomination dadministrateurs non excutifs. Les
conseils dadministration plus large avec plus dadministrateurs non excutifs semblent donc
plus enclins la diversit. Cela nous amne proposer lhypothse 1b dj formule par
Brammer et al. (2007), Grosvold et al. (2007) et Conyon et Mallin (1997).

Hypothse 1b - La taille du conseil dadministration est positivement associe la


diversit, en particulier la prsence de femmes au conseil.

1.1.3 - Structure du capital et participation des femmes la gouvernance

Au plan conomique, la reprsentation des femmes dans leur conseil dadministration et leur
comit excutif pourrait indirectement leur permettre de consolider leurs relations avec les
institutions externes, comme les institutions de rgulation du march du travail, les groupes
de pression pour lgalit hommes/femmes ou dautres institutions politiques ou encore
certains investisseurs comme les investisseurs institutionnels.

Le raisonnement doit sappliquer particulirement aux entreprises managriales au capital


social plus ouvert. Ces entreprises sont en effet soumises aux pressions dun actionnariat

145
htrogne, dont lactionnariat institutionnel. Lide est que la diversit, donc la participation
des femmes dans les hautes sphres de dcisions, puisse tre un gage de bonne gouvernance
pour les parties prenantes (Westphal et Milton, 2000 ; Hilman et al., 2002 ; Carter et al.,
2002). Lactivisme actionnarial constitue aujourdhui un moyen important de pression pour
la diversit, en particulier dans les pays anglo-saxons. Les investisseurs, notamment, les
fonds de pension, affichent publiquement leur prfrence pour une meilleure reprsentation
des femmes dans les hautes instances de dcision des entreprises (Browder, 1995 ; Brammer
et al., 2007). Ces questions de diversit ressortent dans les consignes de vote de rsolution
de ces catgories dinvestisseurs. Ils considrent la participation des femmes la
gouvernance comme un facteur de crativit, de dynamisme et doptimisation des dcisions
de lentreprise. A travers les ISR notamment, diverses tendances et initiatives ont vu le jour
et visent une meilleure prise en compte de la problmatique de la reprsentativit des
femmes dans les postes de responsabilit des entreprises. Nous savons par ailleurs que ces
fonds progressent une vitesse non ngligeable dans le monde entier. Une enqute ralise
par NOVETHIC sur les encours des fonds ISR en France rvlent quils augmentent au
rythme de 30 % par an et quils sont majoritairement dtenus par les investisseurs
institutionnels38 notamment trangers.

Lide de lutilisation de la diversit comme un outil de management de la rputation, de la


crdibilit et de la responsabilit sociale des entreprises, donne penser que des entreprises
managriales sont plus contraintes que les entreprises familiales. En dautres termes, plus le
capital de lentreprise est ouvert, plus les pressions des investisseurs sont fortes et plus les
chances davoir des femmes dans les organes de gestion sont leves. Ltude empirique de
Kang, et al, (2007) confirme cette thse. Il en dcoule des hypothses :

Hypothse 1c1 - Plus le capital est dilu, plus lentreprise est soumise aux pressions
des investisseurs et plus elle est susceptible davoir des femmes dans ses instances
dirigeantes.

Hypothse 1c2 - Une forte prsence des investisseurs institutionnels est positivement
associe la participation des femmes aux instances de gouvernance des entreprises.

38
Information disponible sur le site de novethic : www.novethic.fr

146
Hypothse 1c3- Cette relation positive entre diversit et investisseurs institutionnels
devrait tre renforce par lactivisme des institutionnels trangers.

1.2 - Lien entre lactivit de lentreprise et la diversit

Burke (1997) sintresse aux procdures de slection et de nomination des femmes au


conseil dadministration des socits canadiennes, sur la base dun questionnaire adress aux
intresses elles mmes. Les rponses obtenues la question quelles sont les raisons qui
ont milit en faveur de lacceptation de loffre (de votre nomination au conseil) ? placent le
secteur dactivit en seconde position. Cette tude montre que le secteur dactivit participe
lexplication de la prsence de femmes au conseil dadministration. Des secteurs, comme
le secteur financier, se rvlent plus rfractaires la diversit. Les firmes uvrant dans ces
secteurs ont des conseils dadministrations peu diversifis composs dadministrateurs plus
vieux (Engen, 2002). Harrigan (1981) montre que les femmes sont plus frquentes dans les
conseils dadministration des entreprises voluant dans des domaines comme la sant, les
services dorientation et de conseil. Lobservation est sans doute lie au fait que certains
secteurs disposent dun pool important de femmes cadres qui facilite la tche des
entreprises dans leur recherche de femmes dirigeantes. De toute vidence, lgalit
professionnelle suppose la disponibilit dun pool de candidates qualifies. Si lon admet par
ailleurs que la connaissance du secteur de lentreprise est une base du recrutement des
administrateurs, il est raisonnable de penser que la disponibilit des candidates est associe
la composition dmographique des employs du secteur et lmergence des femmes des
postes de responsabilit au sein de ce secteur. Dans les secteurs ou lon rencontre moins de
femmes parmi les employs, en gnral, et les managers, en particulier, la prdominance des
hommes dans les instances de gouvernance doit sintensifier. De plus, compte tenu de leur
raret (Farrell et Hersch, 2005), les femmes disposent dune grande marge de manuvre
dans leurs choix sectoriels. A cet gard, il nest pas exclu quelles privilgient des secteurs
au dtriment dautres.

Dans la logique dune meilleure reprsentation de lensemble des parties prenantes de


lentreprise dans les instances de dcision, en vue dune meilleure prise en compte de leurs
aspirations, lon sattend galement une reprsentation diffrencie des femmes selon
lorientation de la production. Ainsi, les entreprises dont la production est directement

147
destine la consommation finale, sadressent davantage aux femmes (Brammer et al.,
2007). La population fminine reprsente plus de la moiti de la population et a une
influence marque dans les dcisions de consommation des mnages. Selon une tude de
Crush (2004), les femmes seraient directement impliques dans 85 % des achats aux USA.
Selon le rapport Mckinsey (2007), en Europe, elles influenceraient plus de 70 % des achats
des foyers, bien qu'elles ne reprsentent que 51 % de la population. La proximit aux
mnages et aux femmes peut influencer la prsence de celles-ci dans les instances de
dcision des entreprises.

Pour Robinson et Dechant (1997), la diversit favorise la comprhension des attentes, des
proccupations des consommateurs et des employs. La participation des femmes la
construction de la stratgie peut donc tre une source de comptitivit en amliorant la
crativit et linnovation travers une meilleure comprhension du march (Konrad et al.,
2008) et une meilleure implication des salaris aux valeurs et aux objectifs de lentreprise.
En consquence, lon doit sattendre une diffrence dans la composition des instances de
dcision et de contrle en fonction de la configuration dmographique des marchs et des
employs. Les entreprises oprant dans des secteurs orients vers le consommateur final ont
une orientation march plus importante. Elles ont donc une approche marketing plus
complexe ncessitant des connaissances plus profondes des attentes du consommateur, ceux-
ci tant relativement htrognes et diversifis par nature. Ces entreprises sont donc plus
contraintes de tenir compte des attentes des femmes occupant la position centrale dans la
dcision dachat. Les tudes empiriques antrieures notamment celle de Brammer et al.
(2007) et dHarrigan (1981) montrent ainsi que la participation des femmes dans les
instances de dcision et de contrle est plus forte dans des secteurs orients vers les
consommateurs ou fminiss comme le commerce, la banque, les mdias. A contrario, la
part des femmes serait moins forte dans des secteurs plus loigns du consommateur,
orients vers des industries et forte main duvre masculine, comme lingnierie ou le
service ou les entreprises. A ces gards, nous formulons les hypothses suivantes :

Hypothse 2a1 - La reprsentation des femmes dans les instances de gouvernance est
plus prononce dans les secteurs orients vers la consommation des mnages.

Hypothse 2a2 - La participation des femmes dans les instances de gouvernance est
positivement associe la proportion de femmes employes dans le secteur dactivit.

148
1.3 - Contexte social et participation des femmes au conseil

La littrature sur le management stratgique des ressources humaines considre le capital


humain comme une source importante et durable de comptitivit dans la mesure o il est
difficilement imitable et substituable, dune part, et quil peut procurer des opportunits aux
entreprises, dautre part (Richard, 2000). Pour Barney et Wright (1998), le capital humain est
source davantage concurrentiel durable en crant de la valeur. De ce point de vue, la
participation des femmes dans les instances de direction et de contrle des entreprises peut
tre un facteur diffrenciateur crucial sur les marchs concurrentiels ; elle peut crer de la
valeur et tre une ressource difficilement imitable et rare.

Plusieurs raisons nous amnent penser que la participation des femmes dans le top
management des entreprises est cratrice de valeur. Dabord, elle permet de mieux reflter
les marchs des entreprises, conduisant une meilleure considration des attentes et
proccupations des femmes dans les stratgies de lentreprise (Cox, 1994, Morrison et al.,
1992). Le pouvoir des femmes dans les dcisions dachat des mnages et leur poids
dmographique rendent ncessaire la prise en compte de leurs attentes dans les stratgies
dentreprise (Mattis, 1993 ; McKinsey, 2007). En dehors de la diversit de perspective
quelle peut apporter la stratgie, la participation des femmes aux organes de hautes
responsabilits des organisations peut tre galement un moyen de management des
ressources humaines. Elle peut tre perue, par la population fminine, comme un signal
important en termes de perspectives de carrire. Toutes ces raisons concourent a priori
soutenir la thse selon laquelle la participation des femmes dans les sphres de dcision
serait particulirement bnfique aux entreprises voluant dans un environnement plus
complexe (Hambrick et Mason, 1984 ; Hambrick et al., 1996). Aussi, la stratgie de
croissance et la structure dmographique de lentreprise peuvent affecter le poids des
femmes dans les hautes instances de dcision des entreprises (Richard, 2000 ; Pfeffer, 1983).

1.3.1 - Stratgie dentreprise et participation des femmes aux instances de gouvernance

Lorsque lentreprise adopte une stratgie d'internationalisation et de croissance, les dcisions


stratgiques interviennent dans un environnement complexe (Sanders et Carpenter, 1998 ;
Prahalad, 1990). L'internationalisation accrot la dpendance de la firme envers ses marchs
gographiquement disperss aussi bien en termes de clients que de facteurs de production.

149
La survie dpend dans ces conditions de la capacit dinnovation dans un environnement
complexe associ lhtrognit culturelle et institutionnelle des pays et la ncessit de
coordination et d'intgration plus importante des ressources gographiquement disperses.
Pour les entreprises engages sur plusieurs marchs et dans plusieurs pays, la diversit
pourrait tre un moyen de mieux reflter les caractristiques dmographiques des marchs et
de mieux se positionner pour la croissance de lentreprise (Cox, 1994 ; Bilimoria et Wheeler,
2000). Dans la perspective sociocognitive dfendue par certains auteurs (Hambrick et
Mason, 1984 ; Hambrick et al., 1996 ; Bantel et Jackson, 1989), la promotion de la diversit
dans les organes de dcision savre bnfique dans ces conditions pour stimuler le dbat,
analyser les alternatives stratgiques et capter les opportunits daffaires. Iles et Hayers
(1997) considrent la diversit comme un facteur de flexibilit, qualit essentielle dans une
stratgie de croissance. En consquence, les entreprises qui adoptent une stratgie de
croissance devraient tre plus ouvertes la diversit et donc la promotion des femmes dans
leurs instances de dcision. Une tude empirique ralise par Rose (2007) pour la priode de
1998 2001 sur un chantillon dentreprises Danoises corrobore cette perspective. Cette
tude montre une relation positive entre la proportion de femmes au conseil dadministration
et le taux de croissance de lactif total des entreprises pris comme mesure de la stratgie de
croissance. De mme, linternationalisation accrot la dpendance des firmes la diversit.
Ce qui nous conduit formuler les hypothses suivantes :

Hypothse 3a1- La stratgie de croissance de lentreprise est associe la participation


des femmes dans les instances de gouvernance.

Hypothse 3a2- Linternationalisation accrot la dpendance des firmes la diversit ;


linternationalisation des firmes est positivement associe la diversit et donc la
participation des femmes dans les instances de gouvernance.

1.3.2 - Impact de la structure dmographique sur la promotion des femmes dans les
instances de dcision

La mondialisation et la globalisation largissent les frontires de lenvironnement


concurrentiel des entreprises et placent linnovation au cur de leur stratgie de
dveloppement et de prennisation. La survie et le dveloppement des entreprises dans un tel

150
contexte tiennent aussi bien la capacit dlaboration de produits et de procds de
production nouveaux et originaux qu la capacit dinnovation organisationnelle (Bantel et
Jackson, 1989 ; Damanpour et Evan, 1984). Linnovation organisationnelle se rapporte aux
changements dans lorganisation ; elle implique une gestion optimale des ressources,
notamment humaines, favorable une meilleure implication des salaris. Dans le
management de ses ressources humaines, lentreprise doit tre assez innovante pour assurer
sa cohsion et susciter la meilleure implication possible des employs. Une mthode pour
atteindre cet objectif est de mettre l'accent sur les procdures de promotion des salaris vers
les fonctions de gestion (Blum et al., 1994).

La gestion de la diversit simpose comme un facteur de succs dans le management


stratgique des ressources humaines. Bien quelle paraisse avoir des effets cognitifs
particulirement bnfiques pour la prise de dcisions stratgiques (Hambrick et Mason,
1984 ; Hambrick et al., 1996), la diversit peut aussi constituer une source potentielle de
conflits grer avec crativit pour acqurir lavantage concurrentiel (Thomas et Ely, 1996).
Comme le souligne Thomas et Ely (1996), une gestion efficace de la diversit peut avoir un
impact significatif sur le moral des employs, susceptible ainsi daugmenter la productivit
de lentreprise. La gestion de la diversit par la diversit pourrait donc contribuer
lamlioration de la gestion des ressources humaines. En rponse la diversit
dmographique de lentreprise, la participation des femmes dans les instances de dcision
pourrait donc tre un levier de gestion des ressources humaines de lorganisation (Huse et
Rindova, 2001).

Le plafond de verre constitue non seulement une sous exploitation des talents des
femmes dans les organisations mais galement une source de leur insatisfaction et donc un
cot pour lorganisation. Or, il est indispensable pour les entreprises dattirer et de fidliser
les talents dans un contexte de pnurie croissante des ressources humaines. Sachant que les
femmes peuvent par le processus didentification tre particulirement attires par les
entreprises au sein desquelles il existe dj des femmes et prsentant leurs yeux une
meilleure perspective de carrire, la promotion des femmes dans les hautes instances de
responsabilit pourrait contribuer lamlioration du marketing social de lorganisation
(Kanter, 1977 ; Morrison et al., 1987 ; Pfeffer et Salancik, 1978 ; Harrigan, 1981). La
promotion pourrait donc tre un facteur de motivation, dimplication des employs, de
satisfaction et galement un moyen dattraction et de fidlisation (Powell, 1999). Comme le

151
montrent Tsui et O'Reilly (1989), une disproportion trop forte selon le genre entre la ligne
hirarchique et la base constitue une source potentielle de conflit qui peut influencer le
rendement des employs. En consquence, pour une gestion plus efficace de sa diversit, la
structure dmographique de lorganisation devrait influencer la participation des femmes
dans ses organes de gouvernance (Tsui et O'Reilly, 1989). En dautres termes, les entreprises
ayant une forte population fminine dans leurs effectifs seraient plus inclines amliorer le
poids des femmes dans les instances de dcisions. Ce qui nous amne formuler lhypothse
suivante :

Hypothse 3b- Il existe une relation positive entre la proportion de femmes dans
leffectif de lentreprise et la prsence de femmes dans ses instances de gouvernance.

1.3.3 - Impact du climat social sur la promotion des femmes dans les instances de
gouvernance

Une gestion efficace de la diversit peut influencer le climat social tout en procurant une
satisfaction au travail ayant des rpercussions sur le turn-over de lentreprise (Wagner et al.,
1984). Le turn-over mesure les mouvements dentre et de sortie du personnel dune
entreprise au cours dune priode donne. Il traduit des dysfonctionnements dans la gestion
des ressources humaines et induit un cot li aux perturbations dues aux dparts, aux
dmarches de recrutement et une perte financire si le salari partant a fait lobjet
dinvestissement en formation. Bien quintuitif, une relation entre lintgration sociale de
lemploy et sa satisfaction et le turn-over semble a priori soutenable. En effet, lindicateur
du climat social est une mesure de linsatisfaction rsultant dune organisation de travail
inadquate et de conflits sociaux entre acteurs. Il peut tre pris comme la preuve dune
intgration sociale inefficace.

Par ailleurs la reconsidration de la diversit avec une intgration sociale efficace pourrait
sappliquer sur certaines exigences dont celles de la diversit tous les chelons dune
organisation. Il est tabli dans plusieurs travaux de recherche que lintgration sociale ne
peut tre renforce que sil existe des similitudes entre les membres du groupe (Tsui et
OReilly, 1989 ; Hoffman, 1985). Selon Byrne (1971) les individus seraient plus attirs et
prfreraient interagir avec leurs semblables. La ncessaire proximit entre les membres du
groupe signifie que la diversit doit se faire tous les niveaux hirarchiques. Autrement dit,

152
diffrence et similitude doivent coexister tous les niveaux de lorganisation pour permettre
la prise en compte des diffrentes catgories et favoriser lintgration. Par la diversit dans
les organes de gouvernance, lorganisation peut renforcer les liens avec lensemble des
employs par un processus didentification et, en retour, diminuer le turn-over (Krackhardt
et Porter, 1986 ; OReilly et al., 1989).

La promotion de la diversit dans les organes de responsabilit devrait donc contribuer


lamlioration du climat social et amlioration des liens entre lorganisation et ses
employs. Autrement dit, une hirarchie plus fminise peut avoir un impact favorable sur
lenvironnement professionnel et la satisfaction des employs au travail. Ltude de Tolbert
et al. (1999) souligne que les femmes sont plus satisfaites et attaches leur emploi quand
elles travaillent dans des organisations o existent des femmes tous les niveaux
hirarchiques. De ce point de vue lamlioration du poids des femmes dans les organes de
dcision de lorganisation peut signaler une meilleure opportunit de carrire pour la
population fminine et amliorer leur propension rester dans lentreprise (Powell, 1999).
Lide selon laquelle il y aurait des formes fminines de leadership, bases sur des qualits
dites fminines comme la communication et la coopration (Fisher et Nelson, 1996 ;
Schmidt et al. (2003), aiderait la construction dune politique de gestion des ressources
humaines plus cooprative (Eisler, 1991 ; Fondas, 1997). La promotion de la diversit peut
donc avoir des rpercussions sur les caractristiques fondamentales du climat social tels le
dialogue social, lattention porte au progrs social et le respect du principe dquit, autant
dlments qui participent la satisfaction des salaris (Chamak et Fromage, 2006). En
somme, il nest pas draisonnable de penser que la promotion des femmes dans les instances
de dcisions rduit le turn-over en amliorant la fois la qualit de lenvironnement du
travail et la vision des minorits quant aux opportunits que lentreprise peut leur offrir. Ce
qui nous amne formuler l'hypothse suivante :

Hypothse 3c - Il existe une relation ngative entre la prsence de femmes dans les
instances de dcision et de contrle de lentreprise et le turn-over. En dautres termes,
plus le poids des femmes est important dans les instances de gouvernance de
lentreprise, moins le turn-over du personnel est important.

153
1.4 - Autre facteur considrer : facteur de changement organisationnel

La littrature sur le changement organisationnel relate plusieurs visions et descriptions des


processus de changement. Le changement est en effet considr comme un facteur de succs
pour les entreprises la recherche de comptitivit et de prennit (Hammer et Chanmpy,
1993). Les tudes thoriques (thories de l'inertie structurelle, notamment) et empiriques
associent la rsistance au changement aux caractristiques environnementales et
organisationnelles (Rhee et Valdez, 2009). En particulier, Kelly et Amburgey (1991) ainsi
que Meyer et Brown (1977) indiquent que la propension dune organisation rsister aux
pressions environnementales de changement augmente avec lge de lorganisation. Ce
phnomne serait li selon Hannan et Freeman (1984), aux processus de slection sociale qui
seraient plus favorables aux organisations plus anciennes bnficiant dun avantage de
stabilit et de lgitimit bas sur les relations aux autres organisations. Pour Kelly et
Amhurgey (1991), les facteurs organisationnels qui favorisent la stabilit d'une organisation
et facilitent sa survie conduisent aussi les dirigeants maintenir le statu quo pour protger
des intrts personnels. La promotion des femmes dans les hautes instances de dcision de
lorganisation serait donc lie lge de lorganisation. Cette proposition est soutenue par
des tudes qui indiquent que la discrimination contre les femmes est sensiblement attnue
dans les jeunes organisations plus enclines embaucher ou promouvoir les femmes dans la
gestion (Blum et al., 1994 ; Baron et al., 1991). Nous proposons donc lhypothse 4 :

Hypothse 4 - Lge de lorganisation est ngativement associ la participation des


femmes dans ses instances de gouvernance.

2 - TUDE EMPIRIQUE : DONNES ET MTHODES

Lobjectif de cette tude est de cerner limpact des variables organisationnelles sur la
participation des femmes dans les hautes instances de direction et de contrle des entreprises
Franaises. Elle porte sur les valeurs franaises de lindice SBF 120. Le dispositif de collecte
des donnes comprend deux sources principales. Les donnes financires sont issues de la
base Thomson one banker. Quant aux autres donnes, elles sont recueillies partir des
documents de rfrence disponibles sur le site de lAutorit des Marchs financiers (AMF).
La priode dtude est de 5 ans, stalant de 2004 2008.

154
Cette section expose en dtail, la composition de notre chantillon final ainsi que les
variables et mthodes danalyse de donnes. Elle est organise en quatre points. Nous
dcrivons, dabord, notre chantillon ainsi que les variables collectes. Nous prsentons,
ensuite, les sources dinformation utilises, puis la mthode danalyse des donnes. Nous
terminons, par une analyse descriptive des donnes.

2.1 - chantillon et variables danalyse

2.1.1 - chantillon

Pour analyser les dterminants organisationnels de lintgration des femmes dans les
instances de gouvernance des entreprises, nous avons retenu un panel compos des
entreprises faisant parti de lindice SBF 120. Lobjectif est dtudier le comportement des
entreprises franaises quant la promotion des femmes dans les hautes sphres de
responsabilit. En consquence, les valeurs trangres ont t exclues de notre chantillon.
Cette limination concerne six socits (ArcelorMittal, Dexia, EADS, Gemalto, Sodexo,
STMicroelectronics). Lchantillon final slve donc 114 socits (120-6). Cette taille
parat assez raisonnable pour mener notre tude longitudinale.

Nous avons jug opportun de mener cette tude empirique sur plusieurs annes afin de
prendre en compte les volutions intervenues au cours des dernires annes compte tenu des
pressions croissantes. Dans cette perspective, notre priode dtude concerne les 5 derniers
exercices qui stalent entre 2004 et 2008. Le panel nest pas cylindr compte tenu de
lintroduction de certaines socits dans lindice au cours de la priode et de la disponibilit
de certaines informations concernant certaines entreprises (notamment saf, Rexel, Mercialys,
Legrand, Eutelsat, Eurotunnel, EDF nergie nouvelle, EDF, CGGVritas, arekma, Aroport
de Paris (ADP)) au cours de la priode dobservation. Ainsi, lchantillon est rduit 108
socits en 2005 et 103 en 2004. Ce qui donne un panel final compos de 553 observations.

155
2.1.2 - Dfinition des variables

a- Dfinition des variables dpendantes

Deux mesures ont t retenues dans la littrature antrieure pour apprhender la participation
des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises. La proportion des femmes est
la mesure utilise dans la quasi-totalit des tudes empiriques portant sur la diversit,
particulirement pour estimer la participation des femmes dans le top management des
entreprises (Shrader et al., 1997 ; Zahra et Stanton, 1988 ; Rose 2007). Au-del de la
participation des femmes dans les instances de gouvernance, la mesure permet de capter leur
reprsentativit dans ces instances mais elle comporte un biais relativement la taille de ces
instances. Une autre manire possible pour capturer la participation des femmes dans le top
management des entreprises, utilise dans certaines tudes empiriques (Hillman et al., 2007),
est de la dfinir comme une variable muette prenant la valeur 1 sil existe au moins une
femme au conseil et 0 dans le cas contraire. Bien videmment cette seconde approche ne
permet pas une meilleure prise en compte de la question de leur reprsentativit mais
constitue une excellente mesure de leur prsence ou non dans les instances de gouvernance.
Cette dernire approche est pertinente dans cette tude exploratoire dont lobjet est
dexpliquer la prsence ou non des femmes dans les hautes sphres de responsabilit des
entreprises Franaises.

Ltude porte sur le conseil dadministration et le comit excutif des entreprises. La


variable dpendante correspond donc 1 sil existe au moins une femme dans le conseil
(Fcon) ou le comit excutif (Fcomex) et zro si non.

b- Dfinition des variables indpendantes

Taille de la socit (TAIL)

La taille dune entreprise peut tre capture par quatre variables notamment lactif total, le
total employs, le chiffre daffaires et la capitalisation boursire. Afin de sassurer des
rsultats, deux mesures ont t utilises pour apprhender la taille de lorganisation. Il sagit
du logarithme la capitalisation boursire (LCB) et du chiffre daffaires (LCA). Ces variables
renvoient la valeur de march selon deux perceptions diffrentes. La capitalisation
boursire traduit lvaluation de la gouvernance et la mesure de la capacit de lentreprise

156
crer de la valeur. Quant au chiffre daffaires, il traduit ladhsion des consommateurs la
stratgie de lentreprise. Ces variables sont utilises dans plusieurs tudes similaires (Carter
et al., 2003 ; Craig et Philpot, 2007). La capitalisation boursire a t obtenue en multipliant
le nombre daction par le cours de clture au 31 dcembre de lanne correspondante. Le
chiffre daffaires est issu du compte de rsultat de la socit.

Taille du conseil (TAILL)

La taille du conseil dadministration est mesure par le nombre total de mandataires (Carter
et al., 2000 ; Hillman et al., 2007). Pour les socits organises selon la forme duale, la taille
du conseil inclue aussi les membres du directoire.

Lactivit de lentreprise (SECT)

Nos propositions thoriques nous conduisent la prise en compte de deux dimensions


concernant le secteur dactivit. Il sagit du degr de fminisation du secteur dactivit
principal de lentreprise et la proximit de celui-ci aux consommateurs (mnages). En
consquence, deux mesures sont utilises pour explorer limportance du secteur dactivit
dans promotion des femmes dans les hautes sphres de responsabilit et de dcision des
entreprises Franaises.

- Le degr de fminisation du secteur (DFS) est mesur par la proportion de


femmes employes dans le secteur par rapport aux hommes. Nous avons retenu
les statistiques de lINSEE39 concernant la rpartition de populations employes
selon le sexe et le secteur d'activit. Notons que les statistiques de lINSEE
nexistent qu partir de 2006. Mais comme la part des femmes par secteur varie
trs peu dune anne lautre (lvolution des statistiques 2006 2007 le
confirme), les statistiques de lanne 2006 ont t utilises comme valeur
correspondantes pour les annes 2005 et 2004 compte tenu de la proximit avec
ces annes.
- Le type de secteur (TS) est une variable binaire correspondant 1 si lactivit
principale est directement tourne vers le consommateur final (Business to
consumer) et 0 si lactivit principale de lentreprise est principalement destine
des consommations intermdiaires.
39
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATCCF03172

157
La stratgie de lentreprise (STRAT)

Pour apprhender le degr de complexit de lentreprise susceptible de gnrer un besoin


de diversit, nous avons dfini deux variables caractristiques de la stratgie.

- Le degr dinternationalisation (INTER) : plusieurs variables, comme la


proportion de chiffre d'affaires tranger par rapport au chiffre daffaires total, le
montant des actifs trangers par rapport lactif total, le nombre de salaris
trangers dans leffectif total ou le nombre de pays, peuvent tre mobiliss pour
apprhender le degr dinternationalisation dune entreprise (Sanders et
Carpenter, 1998). Le nombre de pays dimplantation nous parat traduire au
mieux la complexit de lentreprise dans la mesure o, il permet de prendre en
compte la diversit culturelle et institutionnelle laquelle lentreprise fait face.
La dispersion gographique implique ncessairement une htrognit
culturelle et institutionnelle et accrot les besoins de coordination et
d'intgration des ressources, de production et de la main duvre. Pour mesurer
le degr de dispersion gographique, nous rapportons le nombre de pays
dimplantation de lentreprise au nombre maximum qui constitue la rfrence de
lchantillon sur une priode donne c'est--dire lanne.
- La stratgie de croissance (CROSS) : la stratgie de croissance vise une
augmentation de la taille de l'entreprise, afin datteindre une position
concurrentielle forte et un surcrot de rendement conomique. Quelle soit
organique ou externe, la stratgie de croissance sapprhende de ce fait au
travers de la croissance de la taille de lentreprise. Comme le souligne
Weinzimmer et al. (1998), la mesure de la stratgie de croissance est en soi une
mesure de la dynamique des changements de lentreprise au fil du temps. Dans
la littrature antrieure, plusieurs formules ont t utilises pour apprhender ce
changement et la croissance de lentreprise40.
Weinzimmer et al. (1998) ont men une tude portant sur la fiabilit des
diffrents indicateurs utiliss dans la littrature. Ces auteurs montrent que le
taux de croissance du chiffre daffaires est une mesure approprie notamment
pour une analyse de la composition des organes de gouvernance. Ils prouvent

40
Pour une revue de la littrature sur les diffrentes mesures possibles, voir larticle de Weinzimmer
et al, (1998)

158
que laccroissement du chiffre daffaires exprime le mieux la croissance
organisationnelle et que cette mesure est suprieure celle de leffectif et/ou
lactif total. En consquence, le taux de croissance du chiffre daffaires est la
mesure que nous avons retenue comme indicateur de la croissance
organisationnelle. Les valeurs du chiffre daffaires ont t ajustes pour tenir
compte de linflation. Le taux dinflation moyen annuel utilis est issu des
statistiques de France inflation 41 bas sur lindice des prix la
consommation.
Croissance = [CAn CAn-1]/ CAn-1 ; o CAn et CAn-1 correspondent au chiffre
daffaires respectivement en n et n-1

Structure du capital (STRUCT)

Trois variables expriment la structure de lactionnariat de lentreprise.

- La concentration du capital (CON) : la concentration du capital est mesure


par le pourcentage de capital dtenu par les trois principaux actionnaires (CON).
Une approche similaire est utilise dans la plupart des cherches en gouvernance.
Par exemple, Ltude de Kang al. (2007) se fonde sur le pourcentage de capital
dtenu par les 20 principaux actionnaires. Godard (2002) mesure la
concentration du capital par la proportion dtenue par lactionnaire principal ou
les cinq plus importants actionnaires. Rose (2007) a cumul la part du capital
dtenu par les actionnaires ayant plus de 5% du capital. La proprit des
investisseurs institutionnels (INST) : cette variable est mesure par la part de
capital dtenue par lensemble des institutionnels (INST) ou institutionnels
trangers (INSTE). Nous avons additionn la proportion daction dtenue par les
banques, compagnies d'assurance, caisses de retraite, fonds communs de
placement ou SICAV et autres fonds par rapport au nombre total dactions. Les
investisseurs institutionnels jouent un rle majeur en raison de leur activisme et
de leur visibilit.

41
http://www.france-inflation.com/inflation-depuis-1901.php

159
La structure dmographique de lorganisation (DEMO)

La structure dmographique de lorganisation est mesure par trois variables.

- La proportion de femmes dans leffectif (PFE), qui mesure la part de femmes


dans leffectif total de lentreprise.
- La proportion de femmes cadres (PFC), correspondant la proportion de
femmes cadres par rapport aux hommes dans leffectif dencadrement.
- La proportion de femmes cadres dirigeantes (PFCD), qui mesure la marge
de manuvre des femmes dans les dcisions stratgiques de lorganisation. Elle
correspond la proportion de femmes dans le comit de direction gnrale de
lentreprise. Dans la plupart des cas, il sagit du comit excutif.

Le climat social de lorganisation (TURN)

Comme indicateur du climat social de lorganisation, nous avons retenu le turn-over


volontaire (ou naturel) calcul partir de la formule suivante :

Turn-over = (Nombre de dpart volontaire/ Effectif moyen) *100

Age de lorganisation (AGE)

Lge de lorganisation correspond au nombre danne entre le dbut de lhistoire de la


socit et la priode dtude.

2.2 - Les sources dinformation

Notre dispositif de collecte de donnes repose sur deux sources principales dinformation,
les sources des informations extra comptables et les sources des informations comptables et
boursires.

2.2.1 - Sources des informations non comptables

Les documents de rfrence des socits auprs de lAMF constituent la premire source de
collecte des informations non comptables. Ces documents sont tlchargeables librement sur

160
le site de lAMF. Outre lobligation de publication dinformation en matire de gouvernance
et de contrle interne (la loi de scurit financire du 1er aot 2003), larticle 116 de la loi
NRE, instaure 2001, oblige les entreprises publier les informations sociales et
environnementales dans leur rapport annuel. La plupart des informations sociales,
sectorielles, relatives la composition des organes de dcision et de contrle, la stratgie et
au climat social des entreprises, proviennent des documents de rfrence.

Ces informations ont t compltes par dautres sources internet. Il sagit du site internet
des socits pour des informations les concernant, du site de lINSEE (www.insee.fr) et de
France inflation (www.france-inflation.com) pour dautres informations notamment
macroconomiques.

2.2.2 - Sources des informations comptables et boursires

Lensemble des donnes comptables et boursires a t obtenu grce la base de donnes


Thomson one banker. Il sagit des informations relatives la taille de lorganisation et la
proprit du capital. La proportion dinvestisseurs institutionnels a t collecte dans les
documents de rfrence des socits puis complte par la base Thomson.

2.3 - Mthode danalyse des donnes

Afin de tester nos propositions thoriques, nous avons adopt deux mthodes
complmentaires danalyse. Nous effectuons dans un premier temps, une analyse univarie
que nous approfondissons par une analyse multivarie.

2.3.1 - La mthode danalyse univarie

Lanalyse univarie repose sur des tests de comparaison de la moyenne ou des proportions
des deux chantillons forms sur la base de la prsence ou non de femmes dans linstance de
gouvernance tudie. Pour chaque instance (conseil dadministration ou comit excutif)
nous avons form deux groupes selon la prsence ou non de femmes dans ces instances. A
partir de ces deux groupes, nous avons effectu des tests de comparaison de moyenne ou de
proportion des variables indpendantes.

161
2.3.2 - La mthode danalyse multivarie

La mthodologie danalyse multivarie utilise dans le cadre de cette tude est celle de
panel. Cette mthode permet en effet danalyser conjointement les effets individuels et les
effets temporels. Elle permet de mettre en vidence lhtrognit des observations dans
leur dimension individuelle par la prise en compte dun effet spcifique fixe ou alatoire.
Cette mthode danalyse savre en consquence plus pertinente pour lanalyse de nos
donnes qui comportent les deux dimensions. Elle est utilise dans plusieurs tudes proches
ou similaires (Hillman et al., 2007).

Lobjectif de cette tude est de mettre en vidence les facteurs propres lorganisation qui
dterminent la participation des femmes dans les organes de dcision et de contrle des
entreprises Franaises. Les modles conomtriques utiliss pour tester nos propositions
thoriques peuvent scrire comme suit :

Fcon = 0 + 1TAILit + 2TAILLit+ 3STRUCTit + 4DEMOit+ 5TURNit+

6STRATit + 7Age + ui + vit

Fcomex = 0 + 1TAILit + 2TAILLit + 3STRUCTit + 4DEMOit + 5TURNit +


6STRATit + 7Age + ui + vit

O ui reprsente les effets spcifiques (fixes ou alatoires) lentreprise, vit est le terme
rsiduel standard et les n constituent les paramtres du modle

Compte tenu de la nature dichotomique de nos variables dpendantes, la rgression linaire


par la mthode des moindres carrs ordinaires nest pas adapte. Lalternative consiste donc
utiliser la technique de rgression logistique logit ou probit. Selon Thomas (2000), ces
deux modles donnent des rsultats comparables except le cas o lchantillon tudi est
trs large. De ce fait, nous utilisons le modle de rgression logit. Ce modle est galement
utilis dans une tude comparable effectue en 2007 par Hillman et al. (2007).

Pour faciliter linterprtation, les paramtres gnrs sont des rapports de cote ou rapports
des chances ou encore, selon la terminologie anglo-saxonne, des odds ratio plutt que les
coefficients. Les odds ratio reprsentent la variation de la probabilit de prsence de
femmes dans linstance tudie lorsque la variable indpendante varie dune unit. Ils
expriment une relation positive entre la variable dpendante et indpendante lorsquil est

162
suprieur 1 et ngative dans le cas contraire. Un odds ratio suprieur 1 signifie que
laugmentation de la variable indpendante augmente galement la probabilit de prsence
de femmes dans linstance. Tandis quun rapport de cote infrieur 1 indique que
laugmentation de la variable indpendante diminue la probabilit de prsence de femmes
dans linstance.

2.4 - Statistiques descriptives des variables

2.4.1 - Analyse des caractristiques gnrales du panel

La capitalisation boursire et le chiffre daffaires moyen des socits de lchantillon


slvent respectivement 12,35 et 12,56 milliards. Lge moyen (72 ans) indique que
nombreuses socits possdent une histoire relativement longue. Plus de 52 % delles ont
des activits qui sadressent directement au consommateur final ; donc des Business to
Consumer. Par ailleurs, les investisseurs institutionnels dtiennent en moyenne 50,50 % du
capital avec une prpondrance des institutionnels trangers qui dtiennent en moyenne
32,30 %. La concentration moyenne du capital est de 42,69 % ; en moyenne, les trois
principaux actionnaires cumulent plus des deux cinquime (2/5) du capital. Le premier
actionnaire contrle en moyenne 30,26 % soit prs du tiers du capital.

Le taux de croissance moyenne varie dune anne lautre. Il est de 34,62 % en 2007 et de
4,51 % en 2008. On note la faiblesse du taux pour 2008 relativement aux autres annes de
ltude. Le faible taux est mettre en relation avec la crise en 2008 qui a provoqu la chute
du chiffre daffaires de certaines socits de prs 40 %. La baisse nest pas sans consquence
sur la moyenne densemble qui passe de 18,76 % entre 2004 et 2008 15,82 %, lorsquon
inclut 2008. Cest dire que la crise a eu un impact considrable sur la croissance des
entreprises.

Le degr dinternationalisation moyen entre 2004 et 2005 stablit 26,56 % avec une
proportion moyenne de chiffre daffaire hors France suprieur 60 %. Ce qui traduit une trs
forte dpendance aux marchs extrieurs.

163
Tableau 1 - Statistiques descriptives de lensemble des observations sur les cinq annes,
toutes socits confondues.
Variables Obs Mean Std. Dev. Min Max
Proportion de femmes (conseil) 551 7,95 8,51 0,00 42,86
Proportion de femmes (COMEX)* 553 7,20 10,17 0,00 57,14
Proportion de femmes (cadres) 280 29,71 13,32 12,00 66,67
Proportion de femmes (Effectif) 418 38,83 17,42 8,00 83,00
Age de lentreprise 539 72,08 62,22 3,00 315,00
Turnover 412 7,67 5,35 0,00 30,19
Croissance 552 15,82 55,78 -83,90 919,86
Internationalisation 552 26,56 22,86 0,5 100,00
Concentration capital 546 42,69 23,25 2,56 98,96
Invest institutionnels 546 50,50 22,98 4,00 99,00
Invest institutionnels trangers 546 32,30 18,69 0,00 75,00
Degr de fminisation sect 553 40,64 18,98 9,20 75,00
Type de sect 553 0,52 0,50 0,00 1,00
Taille du conseil 549 11,87 3,86 3,00 24,00
Log (chiffre daffaires) 553 6,52 0,79 3,28 8,21
Log (capitalisation) 553 6,58 0,64 5,05 8,95
*Comit excutif

2.4.2 - Analyse descriptive de la composition dmographique des entreprises et de leurs


instances au regard de la diversit hommes/femmes

Sur lensemble des observations, la proportion moyenne de femmes dans le conseil


dadministration (7,95 %) est trs proche de celle des comits excutifs (7,20 %). On
constate par ailleurs que la participation des femmes dans ces instances na pas connu
dvolution significative au cours de ces cinq annes tudies (Tableau 2).

Le taux moyen annuel de progression des femmes au conseil dadministration est de 5,26 %
sur la priode dtude. Bien que le nombre de femmes au conseil dadministration ait
augment de prs de 23 % entre 2004 et 2008 (respectivement 88 et 108), la proportion
moyenne de femmes par entreprises a lgrement baisse sur la priode passant de 8,07 % en
2004 7,99 % en 2008. On constate galement une trs faible variation, la baisse, de la
proportion dentreprises ayant au moins une femme dans leur conseil (60 % en 2008 contre
65 % en 2004). La moyenne annuelle dentreprises ayant au moins une femme dans leur
conseil dadministration est de 61,66. Cest dire quen moyenne, prs de 40 % des
entreprises nont aucune femme dans leur conseil. Lorsquon ramne le nombre de femmes
deux et plus, cette moyenne chute 18,5 %. Ce qui signifie que les conseils ne comportent
pour la plupart quune seule femme. En somme, il ny a pas eu une amlioration notable des
femmes dans les conseils dadministration des socits de lindice SBF 120 entre 2004 et

164
2008. Leur position se renforce mais trs timidement car elles reprsentent en 2008, 7,84 %
des administrateurs contre 7,69 % en 2007, 7,34 en 2006, 7,31 en 2005 et 7,33 en 2004.

Dans les comits excutifs, la situation semble meilleure (tableau 2). On constate que la
position des femmes dans les entreprises et les comits excutifs sest progressivement
renforce dune anne lautre sur lensemble de la priode dobservation. La proportion de
femmes parmi les membres des comits excutifs est passe de 7,11 % en 2004 7,79 en
2008. Le taux moyen annuel sur la priode dtude est de 7,38 % avec une volution globale
de + 32,46 % de 2004 2008. Quant la proportion moyenne de femmes par entreprise au
sein des comits, elle sest progressivement renforce passant de 6,05 % de femmes en 2004
7,52 % en 2007. Par ailleurs, on constate que la proportion dentreprises ayant au moins
une femme dans leur comit de direction a progress de 40,77 % en 2008 54,38 % en 2008.
Le taux moyen annuel dentreprise ayant deux femmes et plus est de 19,48 %. Preuve l
encore, quil ny a quune seule femme dans la plupart des comits de direction.

En somme, ces chiffres traduisent bien lcart entre hommes et femmes dans les instances de
direction des entreprises Europennes en gnral et franaises en particulier. En dpit des
efforts dploys depuis plusieurs annes, la proportion de femmes dans les instances de
direction reste largement en de des attentes. On observe en effet que la tendance nest pas
vraiment au renforcement de la reprsentativit des femmes en France. Par ailleurs, la
proportion des femmes au conseil reste en de du niveau moyen observ au niveau de
lUnion Europenne qui est de 11%, selon les statistique Eurostat (Mckinsey, 2007).

Dans leffectif total et dans leffectif des cadres, les proportions des femmes sont
respectivement en moyenne de 38,83 et 29,71 (Tableau 1). Elles varient trs peu dune anne
lautre sur les cinq annes dobservations. Remarquons que la proportion moyenne de
femmes dans leffectif total observe avec nos donnes est comparable aux donnes de
lINSEE qui mentionne un degr de fminisation de 40,64.

165
Tableau 2 - Aperu de lvolution des femmes dans les instances de gouvernance entre
2004 et 2008
2004 2005 2006 2007 2008
Conseil
Nombre de femmes au conseil 88 92 98 104 108
a
% de femmes au conseil 7,33 7,31 7,34 7,69 7,84
Proportion moyenne par entreprises 8,07 7,84 8,00 7,85 7,99
% dentreprises ayant au moins une femme 65,48 61,40 61,06 60,18 60,19
% dentreprises ayant deux femmes et plus 19,30 18,42 18,42 18,51 17,74
Comit excutif
Nombre de femmes 77 87 95 102 102
% de femmes 7,11 7,47 7,64 7,76 7,79
Proportion moyenne par entreprises 6,05 7,13 7,64 7,58 7,52
% dentreprises ayant au moins une femme 40,77 43,52 45,61 51,75 54 ,38
% dentreprises ayant deux femmes et plus 17,47 20,37 20,11 19,30 20,17
Nombre d'entreprise 103 108 114 114 114
a b
Calcule en rapportant nombre de femmes au nombre total de membre de linstance. Calcule partir du
pourcentage de femmes dans linstance de chaque entreprise.

3 - RSULTATS

Dans cette section, nous exposons les rsultats obtenus et les conclusions qui en dcoulent au
regard de nos hypothses de dpart. Elle est structure en quatre parties. La premire
prsente les rsultats et commentaires de lanalyse univarie. La seconde expose les rsultats
de lanalyse multivarie. La dernire porte sur les conclusions de cette tude. Ces rsultats
montrent que le secteur dactivit de lentreprise, son ge, sa stratgie et sa composition
dmographique jouent un rle important dans la promotion de femmes au sein de ses
instances gouvernantes.

3.1 - Analyse univarie

Pour mener cette tude, nous avons constitu deux groupes. Le premier rassemble les entits
ayant au moins une femme dans linstance de gouvernance dont nous tudions la
composition. Le second regroupe lensemble des units nayant aucune femme dans cette
mme instance de gouvernance. Nous avons compar les caractristiques des deux groupes.
Les tableaux 3 et 4 rsument les rsultats des tests statistiques comparatifs respectivement
pour le conseil dadministration et pour le comit de direction.

166
3.1.1 - Rsultats sur la reprsentativit des femmes dans le conseil dadministration

Les rsultats issus de lappariement des deux chantillons selon que lon observe ou pas de
femmes au conseil dadministration, sont mentionns dans le tableau 3. Nous les
commentons suivant les catgories de variables explicatives envisages au plan thorique.

a- Le rle de la structure dmographique des salaris et du climat social

Les rsultats montrent que les entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil
dadministration sont celles qui ont la structure dmographique la plus ouverte aux femmes.
Tout dabord, la proportion de femmes dans les effectifs des entreprises du groupe 1 (41,54
%) est suprieure celle des entreprises du groupe 2 (34,67 %), significatif au seuil de 1 %.
Ce qui veut dire que les entreprises ayant des femmes dans leur conseil emploient plus de
femmes que celles qui nont pas (groupe 2). Ensuite, les rsultats nous indiquent que la
proportion de femmes parmi les cadres est en moyenne plus leve dans les entreprises du
groupe 1 (30,94 %) relativement celle du groupe 2 (27,81 %), significativit au seuil de 2
%. Enfin, la proportion moyenne de femmes dans les comits de direction des entreprises du
groupe 1 (7,69) est suprieure celle du groupe 2 (6,42), diffrence significative au seuil de
10 %. Ces rsultats indiquent que les entreprises ayant au moins une femme dans leur
conseil ont galement une population plus importante de femmes salaries. Par ailleurs, le
climat social semble plus favorable et serein dans ces entreprises puisque le turnover est en
moyenne plus faible (7,23 % contre 8,39 % ; diffrence significative 1 %) que celui du
groupe des entreprises nayant aucune femme dans leur conseil.

b- Leffet des variables stratgiques et de lge des entreprises

Les entreprises ayant au moins une femme dans leurs conseils sont en moyenne, plus ges,
et elles ont une croissance moins forte que celles du groupe 2. Les rsultats indiquent en
effet que lge moyen des entreprises du groupe 1 (76 ans) est suprieur celui du groupe 2
(66 ans), au seuil de significativit de 5 %. Contrairement notre hypothse 4, les
entreprises ayant des femmes dans leurs conseils ont une plus longue histoire
comparativement aux autres. Ces dernires (G2) ont galement un taux de croissance moyen
plus fort (26,05 % contre seulement 9,39 %) contrairement notre hypothse 3a1. En
revanche, le degr moyen dinternationalisation est plus fort dans les entreprises du groupe 1

167
(28,06 %) relativement aux entreprises du groupe 2 (24,12 %) avec un niveau de
significativit de 5 %. Ce dernier rsultat va dans le sens de notre hypothse 3a2.

c- Linfluence de la structure de capital

La structure de proprit du capital social est plus dilue dans les entreprises ayant des
femmes dans leurs conseils. La prsence dinvestisseurs institutionnels est galement plus
faible dans ces mmes entreprises. Trois principaux actionnaires contrlent en moyenne prs
de 50 % du capital dans les entreprises du groupe 2 contre seulement 41,32 % dans le groupe
1. Les entreprises de type managrial seraient ainsi plus ouvertes la participation des
femmes dans le conseil, en lien avec la recherche de la lgitimit et lhypothse selon
laquelle elles sont plus contraintes et plus visibles (Pfefer et Salancik, 1978). On constate
aussi que la proportion moyenne de capital dtenu par les institutionnels (trangers ou non)
est plus faible dans les entreprises ayant plus de femmes dans leurs conseils relativement
celles qui nen ont pas. Cela tmoigne de la faiblesse de lactivisme actionnarial en France
sur la question de la promotion des femmes dans instances de dcision des entreprises. Cette
observation vaut galement pour la catgorie particulire que sont les investisseurs
institutionnels trangers. Lanalyse multivarie nous en dira davantage sur la relation.

d- Le Rle de la nature de lactivit des entreprises

Un pourcentage de 61 % des entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil ont une
activit en relation directe avec les consommateurs, ou entreprises dont la production
principale est directement destine aux mnages. Les entreprises voluant dans le secteur des
biens de consommation semblent donc plus sensibles et plus ouvertes la promotion des
femmes dans leurs conseils. Quant la variable fminisation du secteur dactivit de
lentreprise, on observe quil ny a pas de diffrence statistiquement significative entre les
deux groupes. Ainsi, les entreprises ayant des femmes dans leurs conseils ne sont pas
ncessairement issues des secteurs les plus fminiss.

e- Les effets de la taille des entreprises et de la taille du conseil

Les rsultats concernant la taille confirme lhypothse de la recherche de lgitimit. Les


entreprises de grande taille tant plus visibles et, donc, plus contraintes en termes de

168
lgitimit que les plus petites, seraient, de ce fait, plus prdisposes promouvoir des
femmes dans leurs conseils. On note en effet que les variables chiffre daffaires et
capitalisation boursire sont en moyenne suprieures dans les entreprises du groupe 1
(respectivement 6,63 et 6,66) par rapport au groupe 2 (respectivement 6,35 et 6,46) au seuil
de 1 %. Le nombre de membres du conseil est galement plus lev en moyenne dans le
groupe 1 (12 membres) relativement au groupe 2 (11 membres) avec un niveau de
significativit de 1 %.

En somme, ces rsultats indiquent que les entreprises managriales de grande taille, au
capital plus dispers, ayant des productions orientes vers les consommateurs et une
structure dmographique plus fminise sont plus prdisposes promouvoir les femmes
dans leurs conseils. Par ailleurs, le climat social semble meilleur au sein de ces entreprises
puisque leur turn-over salarial est relativement plus faible. Ces rsultats vont dans le sens de
certaines de nos hypothses. En revanche, les entreprises plus jeunes et ayant plus
dinvestisseurs institutionnels et une croissance plus forte semblent moins sensibles la
promotion des femmes dans leurs conseils. Ce qui va lencontre de certaines autres de nos
hypothses.

Tableau 3 - Rsultats de lanalyse univarie relative au conseil dadministration


Ce tableau compare les caractristiques des entreprises selon la prsence de femmes dans leurs CA. G1
caractrise lensemble des entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil. Il sagit au total de
340 observations soit 61,48% du total des observations. G2 rassemble les entreprises nayant aucune
femme dans leur conseil. Il comporte 213 entreprises au total. PFCD, PFC et PFE mesurent
respectivement la proportion de femmes dans les comits de direction, dans lencadrement et dans
leffectif. DFS mesure le degr de fminisation du secteur. TS est une variable binaire mesurant le type de
section.
G1 G2 t sig
Obs 340 213
PFCD 7,69 6,42 1,43 0,07
PFC 30,94 27,81 1,93 0,02
PFE 41,54 34,67 4,01 0,00
Age 75,89 66,07 1,79 0,03
Turnover 7,23 8,39 -2,08 0,01
Croissance 9,39 26,05 -3,45 0,00
Internationalisation 28,06 24,12 1,92 0,02
Concentration du capital 41,32 49,66 -1,94 0,02
Institutionnels 48,66 53,37 -2,35 0,01
Institutionnels trangers 30,39 35,29 -3,01 0,00
DFS 40,29 41,21 -0,56 0,29
TS 0,61 0,37 5,67 0,00
Taille du conseil 12,24 11,26 2,89 0,00
Log du chiffre daffaire 6,63 6,35 4,25 0,00
Log de la capitalisation 6,66 6,46 3,47 0,00

169
3.1.2 - Les rsultats relatifs la reprsentativit des femmes dans le comit de direction
gnrale

Les rsultats de lanalyse sont consigns dans le tableau 4.

a- Le rle de la structure dmographique des salaris et du climat social

Les rsultats montrent que les entreprises ayant des femmes dans leurs comits de direction
ont une proportion de femmes cadres plus leve : la proportion moyenne de femmes cadres
des entreprises du groupe 1 (30,77 %) est suprieure en effet celle des entreprises du
groupe 2 (28,48 %), significativit au seuil de 10 %. Par contre, il ny a pas de diffrence
statistiquement significative entre les deux groupes quant la proportion de femmes dans
leffectif total et le turn-over.

b- Linfluence de la stratgie et de lge des entreprises

On constate que les entreprises ayant des femmes dans leurs comits excutifs sont plus
jeunes et plus internationalises relativement celles qui nen ont pas. Lge moyen des
entreprises du groupe 1 est de 67 ans contre 76 ans pour le groupe 2. Le degr moyen
dinternationalisation est plus important dans les entreprises ayant des femmes dans leurs
comits de direction (29,55 %) par rapport aux autres (23,89 %).

c- Les effets de la structure de proprit

On observe que les trois premiers actionnaires contrlent en moyenne prs de 47 % du


capital dans les entreprises ayant des femmes dans leurs comits de direction contre 42 %
dans les autres entreprises ; mais cet cart nest pas significatif. On obtient un rsultat
significatif lorsquon considre le premier actionnaire, contrlant en moyenne 31,83 % du
capital dans les entreprises du groupe 1 contre 28,87 % dans le second (seuil de
significativit de 6 %). Ce rsultat est mettre en relation avec le poids des familles
fondatrices qui conservent en gnral le statut de principal actionnaire et qui a une part
importante du capital. Comme nous lavons voqu dans ltude prcdente, les familles
fondatrices jouent un rle important pour la promotion des femmes dans les instances de
dcision. Par ailleurs, le poids des investisseurs institutionnels, notamment trangers, est plus
important dans les entreprises ayant des femmes dans leurs comits de direction. Ces

170
derniers contrlent en moyenne 33,48 % du capital dans les entreprises du groupe 1 contre
31,26 % des entreprises du groupe 2.

d- Analyse du rle de lactivit des entreprises

Un pourcentage de 62 % des entreprises qui ont des activits tournes vers les
consommateurs ont des femmes dans leurs comits excutifs contre seulement 43 % des
entreprises dans le groupe 2. Cest dire que les entreprises ayant des activits tournes vers le
consommateur final sont plus prdisposes avoir des femmes dans leurs comits excutifs
relativement celles dont les activits sont tournes vers la production de biens et services
intermdiaires. On observe que le degr moyen de fminisation du secteur est plus fort dans
les entreprises du groupe 1 : 45,54 % contre 36,59 % pour le groupe 2. Cela conforte lide
selon laquelle les entreprises voluant dans des secteurs plus fminiss sont susceptibles
davoir un pool plus important de femmes dans leur encadrement et donc dans leur comit de
direction. Autrement dit, les secteurs plus fminiss offrent plus de perspectives de carrires
aux femmes.

La taille des entreprises du groupe 1 est relativement plus importante que celle des
entreprises du groupe 2 si lon considre la variable capitalisation boursire . Ce rsultat
implique que les entreprises de grande taille sont plus sensibles la question de la
reprsentativit des femmes dans les instances de dcision. Il convient toutefois dtre
prudent dans linterprtation de ce rsultat dans la mesure o la deuxime variable retenue,
savoir, le chiffre daffaires nest pas discriminante des deux groupes.

En conclusion, on peut dire que les entreprises dont les comits excutifs sont plus ouverts
aux femmes sont plus jeunes, ont des activits plus disperses linternational et tendent
tre de plus grande de taille. En sus, elles paraissent avoir une structure de proprit plus
concentre avec un poids plus important dinvestisseurs institutionnels trangers. Ce sont
galement des entreprises dont lencadrement est plus fminis, orients Business to
Consumer et qui voluent dans des secteurs plus forte population fminine.

171
Tableau 4 : Rsultats de lanalyse univarie relative au comit excutif
Ce tableau compare les caractristiques des entreprises selon la prsence de femmes dans leurs comits
excutifs. G1 caractrise lensemble des entreprises ayant au moins une femme dans leurs comits excutifs. Il
sagit au total de 263 observations soit 47,55 % du total des observations. G2 rassemble les entreprises nayant
aucune femme dans leurs comits de direction (290 entreprises au total). PFC et PFE mesurent respectivement
la proportion de femmes dans lencadrement et dans leffectif. DFS mesure le degr de fminisation du secteur.
TS est une variable binaire mesurant le type de.
G1 G2 T Sig
Obs 263 290
PFC 30,77 28,48 1,44 0,07
PFE 36,73 36,27 0,27 0,39
Age 67,44 76,25 -1,64 0,05
Turnover 7,44 7,90 -0,85 0,19
Croissance 13,62 17,81 -0,88 0,18
Internationalisation 29,55 23,89 2,85 0,00
Concentration capital 47,17 42,13 1,20 0,11
Principal actionnaire 31,83 28,87 1,53 0,06
Institutionnels 49,54 51,34 -0,91 0,18
Institutionnels trangers 33,48 31,26 1,39 0,08
DFS 45,11 36,59 5,40 0,00
TS 0,62 0,43 4,42 0,00
Log chiffre daffaires 6,53 6,51 0,23 0,41
Log capitalisation 6,63 6,54 1,49 0,06

3.2- Analyse multivarie

Lanalyse univarie nous a permis de dgager certaines caractristiques des entreprises ayant
des femmes dans leurs instances de gouvernance par rapport celles qui nen ont pas. Elle
nous a galement permis dobserver les diffrences entre les deux catgories dentreprises
mais reste insuffisante pour apprhender le sens des relations entre nos variables
indpendantes et dpendantes. En plus, elle ne tient pas compte de linteraction entre les
diffrentes variables. L'analyse multivarie est donc ncessaire pour approfondir les premiers
rsultats et valider les hypothses poses.

La mthodologie danalyse multivarie que nous utilisons est ltude de panel. Les modles
conomtriques utiliss pour tester nos propositions sont les suivants :

Fcon = 0 + 1TAILit + 2TAILLit+ 3STRUCTit + 4DEMOit+ 5TURNit+ 6STRATit

+ 7Age + ui + vit

172
Fcomex = 0 + 1TAILit + 2TAILLit + 3STRUCTit + 4DEMOit + 5TURNit +
6STRATit + 7Age + ui + vit

Le test de spcification dHausman nous a permis darbitrer entre le modle effets fixes et
le modle effets alatoires. Dans la plupart des cas, le test dHausman est significatif, ce
qui implique que le modle effets fixes est prfrable au modle effets alatoires. Dans
les rares cas o les tests de spcification dHausman sont non significatifs, nous avons
utilises le modle effets alatoires dans la mesure o ce modle parat plus puissant et que
certaines variables (comme le secteur dactivit) taient invariantes dans le temps. Le tableau
5 rsume la corrlation entre les variables. Ce tableau nous a guids dans le choix de la
combinaison des variables explicatives de chaque modle. Nous avons jug opportun de ne
pas inclure dans un mme modle deux variables ayant une corrlation suprieure 0,3.

173
Tableau 5 - Tableau de corrlation
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1-PFCD 1,00
2-PFC 0,08 1,00
3-PFE 0,13 0,72 1,00
4-Age -0,13 -0,38 -0,23 1,00
5-Turnover 0,01 0,19 0,31 -0,09 1,00
6- INTER 0,04 -0,06 -0,04 0,20 0,10 1,00
7-CROISS 0,04 -0,03 0,10 -0,12 -0,04 0,07 1,00
8-INST -0,01 -0,18 -0,34 0,08 -0,04 0,13 -0,12 1,00
9- INSTE 0,11 -0,21 -0,33 -0,01 -0,10 0,18 -0,11 0,86 1,00
10-CON 0,05 0,14 0,11 -0,13 -0,06 -0,01 0,20 -0,21 -0,18 1,00
11-DFS 0,25 0,53 0,72 -0,24 0,28 0,10 0,11 -0,07 -0,06 0,15 1,00
12-TS 0,17 0,52 0,59 -0,06 0,02 0,15 -0,07 -0,06 -0,05 0,09 0,65 1,00
13- TAILL 0,06 0,33 0,31 0,16 0,02 0,16 -0,11 -0,13 -0,23 0,12 0,25 0,36 1,00
14- LCB -0,06 0,16 0,08 0,07 0,02 0,39 0,05 0,14 0,09 0,05 0,23 0,23 0,48 1,00
15-LCA -0,22 -0,16 -0,14 0,37 0,01 0,41 -0,09 0,11 0,04 -0,06 -0,07 0,13 0,43 0,69 1,00

174
3.2.1 - Analyse des dterminants de lintgration des femmes au conseil

Le tableau 6 rsume les principaux rsultats de lanalyse multivarie relatifs la


reprsentativit des femmes dans le CA. On constate que la structure dmographique de
lorganisation, son climat social, son ge, ses dimensions stratgiques, ses activits et la
taille de son conseil sont des facteurs importants dintgration des femmes dans le conseil
dadministration.

a- La structure dmographique

Lhypothse 3b prvoit une relation entre la composition dmographique des salaris et la


prsence de femmes dans le conseil. Les rsultats de lanalyse multivarie corroborent cette
proposition. Le constat est que les rapports de cote des diffrentes variables relatives la
structure dmographique (PFCD, PFC, PFE) sont tous suprieurs 1. Ce qui signifie que
laccroissement de la proportion de femmes dans les diffrents niveaux de la structure
dmographique augmente les chances de prsence des femmes dans le conseil
dadministration. Les rapports de cote relatifs la proportion de femmes dans leffectif total
et dans leffectif des cadres sont significatifs. Cela implique quune augmentation dun
pourcent (1 %) de la proportion de femmes dans les effectifs amliore de 24 37 % les
chances de participation des femmes dans le conseil. Paralllement, une augmentation de 1
% de femmes dans leffectif des cadres amliore leur chance de participation au conseil de
34 %.

Par ailleurs les odds ratios montrent quune augmentation de 1 % de la proportion de


femmes dans le comit de direction des entreprises accrot de 4,4 8,4 %, les chances
davoir des femmes dans le conseil. Toutefois le rapport de chance nest significatif que sur
le modle 2 (modle effets fixes). Il nest pas significatif en revanche sur le modle 3, qui
demeure un modle effet fixe mais dont le rsultat est influenc par les donnes
manquantes relatives lintroduction de la variable turnover

Pour sassurer de la fiabilit de ces rsultats, nous avons men deux analyses
supplmentaires en changeant de variables dpendantes et indpendantes42. Dans un premier
temps, nous avons repris la rgression avec la proportion et le nombre de femmes au conseil.

42
Les rsultats de ces analyses ne sont pas prsenter dans ce document dans la mesure o notre attention sur
ces rsultats ne porte que sur une seule variable.

175
Nous obtenons des rsultats significatifs au seuil de 5 %. Dans un second temps, nous avons
remplac le variable dpendante par une variable binaire mesurant la prsence ou non de
femmes dans les comits de direction gnrale. Les rsultats obtenus montrent l encore une
relation positive et significative entre la prsence de femmes au conseil et la prsence de
femmes dans les comits excutifs.

En sommes, la composition dmographique de diffrentes structures hirarchiques de


lentreprise en termes de reprsentativit de femmes influence lintgration de ces dernires
dans le CA. Les organisations employant plus de femmes et ayant plus de femmes dans leur
encadrement ont les conseils qui leur sont plus ouverts.

b- Le climat social

Selon lhypothse 3c, il existerait une relation ngative entre la prsence de femmes au
conseil et le turn-over. Lanalyse multivarie indique une relation positive entre ces deux
variables. En effet, les rapports de cote relatifs au turn-over sont tous significatifs, suprieur
1. Laccroissement du turn-over accrot galement la probabilit de prsence de femmes
dans le conseil de 46,5 93 %. Mis en parallle avec le rsultat de lanalyse univarie
montrant que le turn-over moyen est plus faible dans les entreprises ayant des femmes, on
peut dire que lintgration des femmes au conseil rpond la logique de communication qui
fonde notre hypothse. Lanalyse multivarie montre que les entreprises ayant un turn-over
plus important sont plus susceptibles dintgrer des femmes dans leur conseil pour signaler
de meilleures perspectives de carrires et une meilleure prise en compte des attentes de
lensemble des employs et particulirement des femmes.

c- Lge de lorganisation

Lhypothse 4 prdit une relation ngative entre lge de lorganisation et la prsence de


femmes au conseil dadministration. Les rsultats obtenus contredisent cette proposition
thorique ; les rapports de cote sont suprieurs 1 dans tous les cas et significatifs dans la
plupart des modles.

Laccroissement de lge de lorganisation accrot les chances dintgration des femmes dans
le conseil. Les modles 2 6 montrent que laccroissement de lge de lorganisation accrot
galement de plus de 40 % la probabilit de participation des femmes au conseil. En dautres

176
termes, les entreprises ayant une plus longue histoire sont plus ouvertes aux femmes dans
leurs conseils que celles qui sont plus rcentes. Un rsultat similaire a t obtenu par
Hillman et al. (2007) sur des donnes amricaines.

d- Analyse du rle de la stratgie de lentreprise

Les Hypothses 3a1 et 3a2 supposent une relation positive entre la stratgie (croissance et
internationalisation) et la participation des femmes au conseil. Les rsultats des diffrents
modles de lanalyse multivarie corroborent lhypothse 3a2 mais infirment lhypothse
3a1. Les rapports de cote relatifs la variable CROISS sont infrieurs 1 mais non
significatifs dans la plupart des cas. Rappelons que les rsultats de lanalyse univarie
montrent galement que les entreprises ayant des femmes dans leur conseil ont une
croissance moyenne plus faible que celles qui nen ont pas. Ces rsultats contredisent notre
hypothse 3a1. Des rsultats similaires ont t obtenus par Hillman et al. (2007) mais avec la
stratgie de diversification. Contrairement leur proposition qui prvoyait une relation
positive entre la prsence de femmes au conseil et la diversification, leurs rsultats
montraient que la probabilit de promotion des femmes dans le conseil baisse lorsque la
stratgie de diversification est plus complexe. En dautres termes, les femmes auraient moins
de chance de faire partir des conseils des entreprises engages dans des secteurs dactivits
diffrents les uns par rapport aux autres. Nos rsultats montrent que les femmes ont moins
de chance dintgrer les conseils des entreprises en forte croissance. Quant aux odds ratio se
rapportant au degr dinternationalisation, ils sont significatifs et suprieurs 1 (cf. modle
3, 4 et 7). Ce qui nous conduit dire que les chances dintgration des femmes dans les
conseils dAdministration augmentent entre 8 % et 18 % avec la dispersion gographique
des activits des entreprises. La dispersion gographique des activits implique
naturellement une htrognit culturelle dont le management ncessite une meilleure
intgration de la diversit.

e- Analyse de linfluence de la structure de proprit de lentreprise

Nos hypothses 1c1, 1C2 et 1c3 prvoient une relation ngative entre la prsence de femmes
au conseil et la concentration du capital et une relation positive entre la prsence de femmes
au conseil et le poids des institutionnels, dont les institutionnels trangers, dans le capital.

177
Les rsultats corroborent la premire mais infirment les deux autres, relatives linfluence
des institutionnels, franais et trangers.

Les rapports de cote associs la concentration de capital sont infrieurs 1 et significatifs


dans la plupart des modles (modles 4 7), rsultat impliquant une relation ngative entre
la concentration du capital et la participation des femmes au conseil. Autrement dit, les
entreprises managriales sont plus ouvertes aux femmes compte tenu des contraintes de
visibilit et une recherche de lgitimit plus forte. Un rsultat similaire a t obtenu par Kang
et al. (2007) qui trouvent une relation ngative entre la concentration du capital et la
participation des femmes au conseil. Au-del, des contraintes de visibilit et de lgitimit
fortes pour les entreprises managriales, ce rsultat suggre que la prise en compte des
femmes dans la composition des conseils dadministration ne constitue pas un enjeu majeur
de gouvernance pour les actionnaires ayant un pouvoir de contrle. Malgr leur poids dans
les entreprises Franaises (prs de 43 % en moyenne), ces derniers ne sont pas des
facilitateurs la promotion des femmes dans le conseil dadministration.

Quant aux institutionnels, leur poids dans le capital semble avoir une influence dfavorable
sur la promotion des femmes au conseil dadministration. On constate en effet que les
rapports de cote sont infrieurs 1, au surplus ils sont significatifs dans la plupart des cas
concernant les institutionnels trangers. Ce qui traduit une relation ngative entre la
proportion des institutionnels trangers et la prsence de femmes au conseil. Les chances
dintgration des femmes au conseil diminuent donc avec une prsence accrue des
institutionnels trangers dans le capital. Les rsultats des analyses univaries et multivaries
saccordent pour montrer que lactivisme actionnarial en faveur de la promotion des femmes
dans le conseil observ aux tats Unis et en Grande Bretagne est inactif en France. La
meilleure prise en compte des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises
franaises semble loin des priorits des institutionnels, y compris trangers. Ces rsultats
tmoignent du retard de la France par rapport dautres puissances en matire de promotion
des femmes dans les instances de dcision des entreprises. Contrairement ce qui se passe
dans les pays anglo-saxons (Carter et al., 2003), les investisseurs institutionnels ne sont pas
un moyen de pression en faveur de la promotion de la diversit. Les politiques de promotion
des femmes en France gagneraient donc renforcer lactivisme actionnarial. Dans la mesure
o le poids des institutionnels est considrable, plus de 50 %, un plus grand dynamisme de

178
leur part serait susceptible de faire voluer la situation des femmes dans les instances de
direction des entreprises.

f- Analyse de la nature des activits de lentreprise sur la prsence de femmes au


conseil

Lhypothse 2a1 stipule que les entreprises voluant dans des secteurs orients vers les
mnages sont plus prdisposes avoir des femmes dans leurs conseils par rapport aux
autres tournes vers des industries. Le modle 1 corrobore cette proposition. Le odds ratio
montre que les entreprises oprant dans des secteurs en lien direct avec les consommateurs
ont une composition du conseil largement plus ouverte aux femmes. Par ailleurs, le modle 3
montre une association positive et significative entre le degr de fminisation du secteur et la
prsence de femmes au conseil. Autrement dit, les femmes auraient plus de chances
dintgrer les conseils des entreprises oprant dans des secteurs plus fminiss. Ce rsultat
est conforme notre hypothse 2a2 qui prdit une relation positive entre la participation des
femmes dans les instances de gouvernance et la proportion de femmes employes dans le
secteur dactivit.

g- La taille du conseil

Les rsultats des modles 1, 3 et 7 confirment notre hypothse 1b qui prvoit un lien positif
entre le nombre dadministrateurs et la prsence de femmes au conseil. Les rapports de cote
sont suprieurs 1 et significatifs dans les modles 1 et 3 et montrent que laugmentation de
la taille du conseil amliore les perspectives dintgration des femmes de 31 % 88 %. La
non significativit du odds ratio associ la taille du conseil dans le modle 7 est
relativise en raison de donnes manquantes lies lintroduction de la variable PFC .
Les rsultats de lanalyse univarie allaient galement dans ce sens. Nos rsultats convergent
vers ceux obtenus dans des tudes similaires concernant linfluence favorable de la taille du
conseil sur lintgration des femmes (Hyland et Marcellino, 2002 ; Brammer et al., 2007 ;
Sealy et al., 2007).

Enfin, on relve labsence de toute relation entre la prsence de femmes au conseil et la taille
de lentreprise quelque soit la mesure utilise. Ce rsultat appel deux commentaires : lun le
relativisant. Les entreprises composant notre panel sont toutes de taille leve. Cest dire

179
aussi que lchantillon est sous reprsentatif des plus petites organisations. Le second
commentaire dcoule du premier. Les donnes utilises ne nous permettent pas forcment de
cerner linfluence de la taille des entreprises sur la composition du conseil si relation il y a.

Tableau 6 - Rsultats de lanalyse multivarie relative linfluence des variables


internes sur lintgration des femmes au conseil dadministration
PFCD, PFC et PFE mesurent respectivement la proportion de femmes cadres dirigeants, cadres et dans
leffectif total. Les variables CROISS et INTER sont relatives la stratgie de croissance et au degr
dinternationalisation. La structure du capital est apprhende par les variable CON, INST et INSTE qui
dsigne la concentration du capital, la proportion de capital dtenue par les investisseurs institutionnels (INST)
et institutionnels trangers (INSTE). DFS et TS sont des variables lies au secteur dactivit de lentreprise.
Elles dsignent respectivement le degr de fminisation du secteur et type de secteur (orientation vers les
mnages ou vers les professionnels). Enfin, TAILL, LCA et LCB dsigne le log de la taille du conseil, du
chiffre daffaires et de la capitalisation boursire.
1a 2 3 4 5 6 7
PFCD 1,044 1,084** 1,073
PFC 1,344***
PFE 1,291* 1,378* 1,240*
Age 1,003 1,430** 1,788** 2,08* 1,856* 1,627
CROISS 0,980** 0,979* 0,995 0,92 0,959 0,951 0,984
INTER 1,006 1,121** 1,177** 1,08*
CON 0,984 0,959 0,65** 0,748** 0,741** 0,854**
INST 0,98 0,953 0,918
INSTE 0,823* 0,888* 0,854* 0,973
DFS 1,233 4,527***
TS 10,275**
TAILL 1,316** 1,882** 1,273
LCA 0,082
LCB 1,340 1,035
Turnover 1,682** 1,934** 1,620*** 1,616** 1,465**
chi2 21,19*** 21,85*** 27,79*** 31,52*** 27,75*** 27,11*** 22,63***
a
Le test de spcification dHausman est significatif dans les modles 2 6. En consquence, nous avons
prfr dans ces cas le modle effets fixes. Dans les cas 1 et 7, le test dHausman ne permet pas de
diffrencier les modles effets fixes des modles effets alatoires. Nous avons prfr dans ces cas, le
modle effet alatoire qui semble plus puissant dans la mesure o la taille du conseil et le secteur dactivit
varient trs peu dans le temps.

3.2.2 - Analyse des facteurs internes dintgration des femmes dans les comits
excutifs

Le tableau 7 rsume les rsultats de lanalyse multivarie concernant les facteurs


dintgration des femmes dans les comits excutifs. Ces rsultats nous indiquent que la
prsence de femmes au conseil dadministration, lge de lorganisation, le secteur dactivit,

180
la structure du capital et le turn-over ont une influence sur la prsence des femmes dans les
comits de direction gnrale des entreprises.

a- Linfluence de la structure dmographique salariale de lentreprise

Contrairement aux rsultats obtenus pour le conseil dadministration, on constate quil ny a


pas de relations statistiquement significatives entre la prsence de femmes au comit excutif
et la proportion de femmes dans leffectif total, ainsi quavec la proportion des femmes dans
leffectif des cadres. En revanche, il semble y avoir une relation positive entre la prsence
des femmes au comit et leur prsence dans le conseil dadministration. En effet, les rapports
de cote relatifs la variable Fcon , correspondant la prsence de femmes au conseil,
sont significatifs et suprieurs 1 dans le modle 1 et le modle 3. Ce qui signifie que la
prsence des femmes au conseil augmente au moins de plus de 15 % les chances
dintgration des femmes dans les comits de direction. Toutefois, ces rsultats appellent
une certaine prudence, la significativit ntant que de 10 % dans les modles 1 et 3, tandis
que le rsultat du modle 4, particulirement lev, nest pas significatif.

Les variables relatives la proportion de femmes dans leffectif total ou encore dans
leffectif des cadres sont sans lien avec la prsence de femmes dans le comit excutif. Ce
dernier rsultat nous conduit rejeter lhypothse 3b qui prvoit une relation positive entre
prsence de femmes au comit de direction et la composition dmographique des
organisations en termes de diversit. Notons toutefois que la relation non significative est
bien une relation positive comme attendue.

b- Analyse du rle de lge de lorganisation et du turn-over du personnel

Les rsultats associs lge et au turn-over de lorganisation sont comparables ceux du


conseil dadministration. Les modles 2 et 3 nous indiquent que laugmentation de lge
accrot de plus de 75 %, les chances dintgration des femmes dans les comits de direction.
Paralllement, on constate travers les trois derniers modles quun accroissement du turn-
over amliore galement les chances davoir des femmes dans les comits excutifs. Cela
nous conduit rejeter les hypothses 3c et 4.

Ces rsultats paraissent traduire le caractre moral et thique de la participation des femmes
dans les instances de responsabilit des entreprises en France. En effet, plus lhistoire de

181
lentreprise est longue, plus elle parat simpliquer dans lintgration et la participation des
femmes dans ses instances stratgiques. Dans la mme dynamique, on peut dire que plus les
entreprises avancent en exprience, en stabilit et en confiance dans leur environnement,
plus elles souvrent aux femmes dans leurs instances stratgiques. Ces rsultats montrent
galement que plus le climat social est instable, plus lentreprise participe lintgration des
femmes dans la composition de ces instances de dcision et de contrle. Cela nous amne
dire que les entreprises recherchent un effet de signal dans leur dcision dintgration des
femmes dans leurs instances. Comme par ailleurs, leffectif fminin est plus important dans
ces entreprises ayant une histoire plus longue et un turn-over plus lev, la dcision
dintgration des femmes dans les comits excutifs permet de signaler de meilleures
perspectives de carrires pour les employs notamment fminins.

c- La nature de lactivit de lorganisation

Les rapports de cote relatifs aux deux variables dactivit, savoir le degr de fminisation
du secteur (DFS) et le type de secteur (TS), sont respectivement de 2,214 et 5,472 avec un
niveau de significativit de 5 %. Ils indiquent que les entreprises voluant dans des secteurs
plus fminiss et orientes vers les consommateurs sont plus ouvertes aux femmes dans leurs
comits de direction. Une fois de plus, ces rsultats corroborent nos hypothses 2a1 et 2a2.
Ce faisant, ils confirment le commentaire fait plus haut sur le signal que les entreprises
cherchent donner travers lintgration de femmes dans les instances stratgiques pour
attirer des talents fminins et signaler une meilleures prise en compte des attentes de cette
population.

d- Analyse des effets de la structure de proprit

Contrairement aux rsultats relatifs au conseil, on constate que les rapports de chances des
variables concentration du capital et poids des institutionnels trangers sont
suprieurs 1 et significatif au seuil de 10 % dans certains modles. Ce qui permet de dire
que les principaux actionnaires et les institutionnels trangers ont une influence positive
mais faible sur la prsence des femmes dans les comits de direction des entreprises.
Lamlioration des investisseurs institutionnels trangers dans le capital des entreprises
accrot les chances de la prsence de femmes dans les comits excutifs. Au regard de ces
rsultats, nous pouvons a priori valider les hypothses 1c1 et 1c3 dans la mesure o les

182
rsultats significatifs sont dominants pour chaque variable. A contrario, nous ne pouvons
accepter lhypothse 1C2 dans la mesure o les rapports de cote sont infrieurs et non
significatifs dans tous les deux modles (cf. modles 2 et 3).

e- Analyse du rle de la stratgie de lentreprise sur la prsence des femmes dans le


comit excutif

Les rsultats montrent que la stratgie de croissance na pas dimpact significatif sur la
participation des femmes dans les comits de direction. En effet, on constate que les rapports
de cote associs la variable CROISS sont proches de 1 et non significatifs ; il nexiste
donc pas de lien entre la stratgie de croissance et la participation de femmes au conseil.

En revanche, le degr dinternationalisation semble avoir une influence ngative sur


lintgration des femmes dans les comits excutifs. Les odds ratio relatifs au degr de
dispersion gographique des activits sont dans la plupart des cas infrieurs 1 (cf. modles
4 et 5) mais non significatifs. Ce rsultat va dans le sens de ceux comments ci-dessus quant
la mfiance des entreprises lgard des femmes dans les instances de gouvernance. Les
entreprises voluant dans un environnement plus complexe et marqu par une dispersion
gographique forte des activits, sont plus rticentes lintgration des femmes dans leurs
comits de direction. Ce qui, en sommes, nous conduit rejeter les hypothses 3a1 et 3a2.

g- Les effets de la taille de lorganisation sur lintgration des femmes aux comits de
direction

Les rapports de cote relatifs la taille des organisations (LCA et LCB) indiquent que
contrairement lhypothse 1a, la taille de lorganisation nest pas forcment un catalyseur
de la diversit. Les rapports de cote infrieurs 1 indiquent une relation ngative entre la
taille de lorganisation et la prsence des femmes au comit excutif. Cest dire que les
femmes ont plus de chances de siger dans les comits de direction de plus petites socits.
Bien que les niveaux de significativit des rapports de cote ne soient levs, ces rsultats
montrent la faible reprsentativit des femmes dans les comits de direction et la rticence
des entreprises franaises les intgrer dans les instances de gouvernance.

183
Tableau 7 : Rsultats de lanalyse multivarie relative aux facteurs internes
dintgration des femmes dans le comit excutif.
Fcon, PFC et PFE mesurent respectivement la prsence de femmes au conseil le la proportion de femmes
cadres ainsi que la proportion de femmes dans leffectif total. Les variables CROISS et INTER sont relatives
la stratgie de croissance et au degr dinternationalisation. La structure du capital est apprhende par les
variable CON, INST et INSTE qui dsigne la concentration du capital, la proportion de capital dtenue par les
investisseurs institutionnels (INST) et institutionnels trangers (INSTE). DFS et TS sont des variables lies au
secteur dactivit de lentreprise. Elles dsignent respectivement le degr de fminisation du secteur et type de
secteur (orientation vers les mnages ou vers les professionnels). Enfin, TAILL, LCA et LCB dsigne le log de
la taille du conseil, du chiffre daffaires et de la capitalisation boursire.
1a 2 3 4 5
Fcon 3,362* 1,154* 2,531
PFC 0,888
PFE 1,18
Age 2,211*** 1,753***
CROISS 1,001 1,005 1,006 1,027
INTER 1,026 0,941 0,847
ACTP 1,049*
CON 1,03 1,103* 1,145*
INST 0,978 0,974
INSTE 1,038* 1,034 1,241**
DFS 2,214**
TS 5,472**
LCA 0,021*
LCB 0,562
TURNOVER 1,277* 1,704** 1,538*
chi2 12,45** 36,28*** 27,22*** 18,93*** 16,7***
a
Dans les cas 1, le test dHausman ne permet pas de diffrencier les modles effets fixes des modles effets
alatoires. Nous avons prfr dans ces cas, le modle effet alatoire qui semble plus puisant dans la mesure
o le secteur dactivit varie trs peu dans le temps. Notons galement que dans ce modle, la concentration du
capital est mesure par la proportion dtenue par le principal actionnaire.

4 - DISCUSSION DES RSULTATS

Les hypothses sous jacentes cette tude portent sur les dterminants organisationnels de
lintgration des femmes dans les instances de gouvernance. Lide est que toutes les
entreprises naccordent pas la mme importance la question de la reprsentativit des
femmes et leur rle et, donc, que la sous reprsentativit des femmes dans les instances de
gouvernance des entreprises ne dpend pas seulement de facteurs exognes. Gnralement,
les recherches tendent ignorer les facteurs organisationnels et environnementaux, se
focalisant sur les facteurs individuels ou personnels, comme lexprience et la formation,
pour expliquer la sous reprsentativit des femmes dans les hautes instances de dcision des
organisations (Hillman et al., 2007). En ce sens, cette tude ouvre un autre champ de

184
recherche, considrant que les dterminants de lintgration des femmes dans les instances
de gouvernance des entreprises sont aussi endognes aux institutions. Son objectif est
dexpliquer limportant cart observ entre les entreprises quant la reprsentativit des
femmes dans leurs organes de direction.

Ltude sappuie sur la thorie de la dpendance envers les ressources utilise dans la plupart
des tudes antrieures ; un courant thorique qui insiste sur la recherche de la lgitimit, la
communication et laccs certaines ressources rares. Cette approche suppose que certaines
caractristiques structurelles ou fonctionnelles des entreprises influencent la plus ou moins
forte dpendance de celles-ci aux pressions de lenvironnement. Nos rsultats vont dans ce
sens. Les influences du secteur dactivit et de la concentration du capital montrent que
lintgration des femmes dans le conseil dadministration rpond la recherche de la
lgitimit. Les entreprises voluant dans des secteurs plus fminiss et orients vers les
consommateurs sont plus ouvertes aux femmes dans la composition de leurs conseils et de
leurs comits de direction, signalant ainsi leurs employs et au march financier une
meilleure prise en compte de leurs attentes dans les dcisions.

Les entreprises qui ont une structure de proprit plus dilue avec une dispersion
gographique plus forte de leurs activits sont galement plus prdisposes lintgration
des femmes dans leurs conseils. Ces rsultats montrent que la recherche de la lgitimit est
un enjeu important de lintgration des femmes. Mais, les entreprises restent encore trs
rticentes lgard des femmes. Elles favorisent en effet les hommes dans les comits de
direction gnrale lorsque lenvironnement est plus complexe et turbulent et elles ne
souvrent aux femmes quen contexte environnemental plus stable. Dans ces conditions, la
question de la reprsentativit des femmes dans les comits de direction est le fait des
entreprises de plus petite taille, au capital moins dispers, ayant une plus forte anciennet.
La thorie de la dpendance envers les ressources considre galement la composition des
organes de gouvernance comme un moyen de communication pour lentreprise. Nos
rsultats corroborent cette thse dans la mesure o les entreprises voluant dans des secteurs
fminiss et orients vers les consommateurs ainsi que celles qui emploient plus de femmes
ont des conseils et des comits de direction gnrale plus ouverts aux femmes. Les rsultats
indiquent aussi que les entreprises ayant un climat social plus instable tendent ouvrir leurs
instances de gouvernance aux femmes ; cest dire quelles ont conscience de limportance
des femmes dans leurs stratgies. Ce faisant, elles signalent aux marchs et aux employs,

185
une meilleure prise en compte de leurs attentes et de leurs proccupations dans les dcisions
prises haut niveau. En revanche, les entreprises qui ont des activits orientes vers dautres
organisations sont moins concernes par le poids de femmes dans les dcisions dachat. Les
dcideurs de ces organisations tant majoritairement des hommes, ces entreprises ont des
instances de dcision moins ouvertes aux femmes. Ainsi, lintgration des femmes dans les
instances de gouvernance permet aux entreprises fminises et orientes vers les
consommateurs, daffiner une stratgie dapproche des consommateurs et une stratgie de
fidlisation des talents. La prsence des femmes dans les organes de dcision constitue pour
ces entreprises un moyen de management des ressources humaines en mettant en exergue de
meilleures perspectives de carrire aux femmes.

Les implications managriales et acadmiques de ltude sont nombreuses et importantes.


Conformment ltude de Hillman et al. (2007), nos rsultats montrent que lintgration
des femmes dans les organes de gouvernance constitue un moyen de management des
ressources ncessaires la survie de lorganisation dans un environnement spcifique.
Comme le soulignent Pfeffer et Salancik (1978), la lgitimit, la communication et laccs
des ressources rares sont ncessaires aux entreprises. De ce point de vue, la prsence des
femmes au conseil dadministration ou dans les comits excutifs peut tre une source de
performance cognitive et de comptitivit de lorganisation. Les politiques et les recherches
futures gagneraient mieux exploiter ces aspects susceptibles de favoriser la promotion des
femmes dans les instances de responsabilit des entreprises.

Ltude montre galement que les entreprises franaises restent mfiantes et rticentes
lgard des femmes lors de la composition des instances de dcision. Les rsultats montrent
en effet quun environnement plus stable et serein est ncessaire leur intgration dans les
comits de direction. En dautres termes, des a priori, sinon des strotypes, importants,
existent quant laptitude et quant aux comptences des femmes dans la prise de dcision et
leur place dans la gouvernance. Ces strotypes, associs des facteurs culturels et
historiques, paraissent longs et difficiles vaincre. En tout cas, il y a plusieurs dcennies que
les politiques et autres acteurs sociaux essayent de les radiquer sans y parvenir vraiment. La
sous reprsentation des femmes dans les sphres de dcision en est une preuve tangible.
Cette persistance de strotype donne du sens la politique des quotas de femmes dans les
instances de dcisions des entreprises telle quelle a t mise en place en 2006 en Norvge et

186
qui inspire aujourdhui de plus en plus de pays43 (Adams et Ferreira, 2009). Bien que cette
approche ne soit pas exempte de fortes critiques, elle reste de prime abord le moyen le plus
simple et le plus rapide pour surmonter les obstacles dont il est question. Une tude ralise
par Mateos de Cabo et al. (2007) sur les 1085 plus grandes entreprises espagnoles indique en
effet que, contrairement aux entreprises ayant des femmes dans leurs conseils, les entreprises
ayant des conseils dadministration homognes et masculins considrent la diversit comme
un obstacle. Ce qui amne les auteurs conclure que les entreprises tendent sous-estimer
systmatiquement les aptitudes des femmes et faire perdurer des prjugs sur leurs
comptences, une attitude qui changerait au contact des femmes. Toutefois, il convient
dobserver une grande prudence quant limpact de ces mesures qui peuvent conduire
renforcer une consanguinit favorable uniquement une certaine classe de femmes. Le
risque serait alors rel de compromettre les principes dindpendance et dobjectivit des
membres de la direction de lentreprise, autant de qualits essentielles qui doivent tre
recherches dans la formation des conseils dadministration des entreprises.

Un autre enseignement important tirer de cette tude est la faiblesse de lactivisme


actionnarial en France et de ses effets sur la prise en compte des femmes dans les instances
de responsabilit des entreprises. La question du genre parat trs loin des proccupations
actuelles des institutionnels. Comme lindique nos rsultats, lactivisme actionnarial ne
constitue pas un moyen de pression en France contrairement dautres pays, notamment
anglo-saxons. Les acteurs politiques et sociaux gagneraient donc favoriser linscription de
la question parmi les proccupations des actionnaires, en particulier les acteurs
institutionnels. Compte tenu de leur poids important dans la structure de capital des
entreprises franaises (plus de 50 % en moyenne dans notre chantillon), ces derniers
pourraient jouer un rle important dans la promotion des femmes dans les instances de
dcision et de contrle des organisations.

Cette tude comporte des limites et ouvre sur de nouveaux sujets de recherche ; elle appelle
aussi la prudence quant linterprtation des rsultats. Plusieurs questions comme le lien
entre la prsence des femmes dans les instances de dcision et de contrle et le climat social
mritent une plus ample rflexion. Aussi, dautres facteurs internes lis la culture, au
43
Rappelons que la loi Norvgienne impose depuis 2008, un quota de 40 % de femmes dans les conseils
dadministration des entreprises cotes. En Espagne a galement adopt un projet de loi visant limposer aux
entreprises, un quota de 40 % en 2015 (Adams et Ferreira, 2009). En France, une proposition de loi imposant
40 % de femmes dans le conseil dadministration des entreprises cotes a t dpose depuis quelques mois
lassemble.

187
fonctionnement et lorganisation des entreprises mriteraient dtre explors. Des
contraintes de temps ou daccs certaines informations sur lorganisation et le
fonctionnement des entreprises expliquent certaines de limites dans les rsultats. Par ailleurs,
bien que la taille de lchantillon soit suffisante pour mener lanalyse, les donnes
manquantes concernant les variables proportion de femmes parmi les cadres ,
proportion des femmes dans le turn-over et proportion des femmes dans leffectif
total , appellent la prudence concernant linterprtation des rsultats obtenus.

La recherche sur linfluence des facteurs internes sur la composition des instances de
direction des entreprises reste donc largement ouverte. Il serait notamment intressant
dapprofondir le lien entre le turn-over et la participation des femmes au conseil ou dans les
comits de direction, ainsi que les effets de la turbulence de lenvironnement sur la rticence
des entreprises la nomination de femmes dans leurs organes de dcision et de contrle. Il
serait galement intressant dapprofondir lapport de la participation des femmes aux
instances de gouvernance comme source de performance cognitive : dans quelle mesure cette
performance cognitive peut avoir des impacts sur la performance sociale et conomique des
organisations. Cette dernire question est aborde dans la deuxime partie de la recherche
doctorale.

188
CONCLUSION PARTIE II

Dans cette partie, nous avons analys les facteurs dterminants de lintgration des femmes
dans les instances de dcision et de contrle des entreprises cotes sur le march franais au
regard de thories disciplinaire et stratgique de la gouvernance. Elle porte, dabord, sur les
facteurs individuels dintgration des femmes dans les instances de gouvernance et leur
poids dans ces instances. Elle traite, ensuite, des facteurs organisationnels explicatifs des
diffrences entre les entreprises dans la promotion des femmes dans les instances de
dcisions et de contrle.

La premire investigation, portant sur un chantillon de 1739 profils dadministrateurs (dont


139 femmes) issus de 147 entreprises de lindice SBF 250, montre quil existe des
diffrences de profils, de formation et de parcours professionnels entre les hommes et les
femmes membres des conseils dadministration et des comits excutifs des entreprises. Ces
rsultats sont des signes objectifs que les comptences, les connaissances, le savoir-faire, le
comportement et la personnalit des administrateurs varient selon le genre. Autrement dit,
les rsultats montrent que les femmes apportent des comptences distinctives dans le
processus de cration de valeur et que, par consquent, leur participation dans les instances
de gouvernance est a priori ncessaire et utile. Les rsultats indiquent par ailleurs que la
slection des membres des comits manant du conseil nest pas sexuellement neutre mais
quelle favorise un genre ou lautre selon le comit spcialis considr.

La seconde tude empirique porte sur un panel de 114 entreprises franaises de lindice SBF
120, observes sur la priode 2004 2008. Les rsultats de cette tude montrent que la
promotion de la diversit sinscrit dans un contexte environnemental, sectoriel et stratgique
des entreprises. Ltude confirme notamment limpact de la conception sociale de la
diversit du genre sur la composition du conseil. Ainsi, la diversit du genre parait rpondre
en priorit aux exigences de lgitimit sociale. A contrario, elle napparait pas forcment
valorise comme une opportunit conomique et managriale. Les rsultats indiquent en
effet que ce sont les entreprise les plus visibles ou les plus contraintes par le march ou
encore ayant un climat social plus trouble et incertain qui sont les plus susceptibles de
promouvoir des femmes dans leurs instance de dcisions et de contrle. A contrario, les
entreprises qui voluent dans un espace plus complexe et plus incertain apparaissent comme
moins susceptibles de promouvoir la diversit du genre dans les instances de dcision.

189
PARTIE III :
LES ENJEUX CONOMIQUES ET FINANCIERS DE LA
DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL
DADMINISTRATION

190
INTRODUCTION PARTIE III

Depuis quelques annes, une multitude darguments thoriques sont avancs pour
promouvoir une plus grande diversit au sein des organes de gouvernance des entreprises.
Les recherches explorent la diversit du genre comme porteuse de ressources spcifiques et
cognitives pouvant contribuer amliorer lefficacit du conseil (Fondas et Sassalos, 2000 ;
Carter et al., 2003, Kang et al., 2007), la qualit de la gouvernance et sa contribution au
processus de cration de la valeur. Mais les rsultats des tudes empiriques menes
napportent pas de rponses unanimes sur ces questions. Par ailleurs, les nouvelles mesures
rglementaires touchant la fminisation des instances de gouvernance, plus contraignantes,
ne cessent de relancer le dbat sur les enjeux conomiques rels de la diversit du genre dans
les instances de gouvernance. Ainsi, dans cette partie, nous proposons de tester lhypothse
du "business case" de la fminisation du conseil dans le contexte franais. Cette partie
sinscrit donc dans le droit fil de la rflexion sur les enjeux conomiques de la diversit du
genre au conseil. Elle a pour objectif dapporte des lments de rponse une double
question, savoir : est-ce que la diversit du genre au conseil est favorable la cration de
valeur ; est-ce que la diversit contribue amliorer la gouvernance des entreprises ?

Cette partie est organise en trois chapitres. Le premier chapitre (Chapitre 5) explore
limpact de la diversit sur la performance financire long terme. Dans ce chapitre, nous
avons men une tude longitudinale sur la priode 2004 2009 avec un panel dentreprises
faisant partie de lindice SBF 120. Les rsultats ne remettent pas en cause lventualit dune
contribution nette de la diversit du genre dans le processus de cration de valeur mais
appellent la prudence dans le parti pris dimposer la diversit du genre au conseil comme
un moyen de performance incontournable. Le deuxime (Chapitre 6) porte sur la raction du
march financier la nomination de femmes au conseil, lide tant que le march finance
est le meilleur arbitre sur les enjeux conomiques de la diversit du genre au conseil
dadministration. Ce chapitre comporte galement une tude empirique mene sur un
chantillon de 226 annonces de nomination dadministrateurs au CA dont 41 concernent des
femmes. Les rsultats indiquent que le march financier encourage la nomination de femmes
au conseil. Enfin, le dernier chapitre (Chapitre 7) sintresse linfluence de la diversit du
conseil sur la qualit de la gouvernance. Il comprend une tude empirique ralise sur un
panel de 71 entreprises franaises de lindice SBF 120 sur la priode 2006-2010. Les
rsultats nous indiquent une influence positive de la diversit sur la qualit de gouvernance.

191
CHAPITRE 5 :

IMPACT DE LA DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL ET


PERFORMANCE CONOMIQUE ET FINANCIRE DES ENTREPRISES

INTRODUCTION

Les thories financires et codes de bonne gouvernance considrent que la premire qualit
du conseil dadministration se trouve dans sa composition qui doit tre un savant dosage de
comptences, dexpriences et dindpendance de ses membres au service du processus de
cration de valeur. Les rflexions portent notamment sur les caractristiques des
administrateurs susceptibles de jouer favorablement sur le fonctionnement et lefficacit du
conseil. Les recherches ont mis en avant limportance de la prsence dadministrateurs
indpendants. Depuis une date plus rcente, elles sintressent galement la diversit des
ressources comme alternative la composition traditionnelle du conseil qui serait moins
favorable la crativit et linnovation. La diversit est alors perue comme une source
denrichissement cognitif de cette instance de gouvernance, jusqualors excessivement
homogne, constitue dhommes issus dun mme milieu ducatif et professionnel et dge
avanc (Norburn, 1989) ; en somme, la diversit est prconise afin dlargir les perspectives
managriales au sein du conseil (Fondas and Sassalos, 2000 ; Carter et al., 2003, Kang et al.,
2007). La diversit serait, aussi, une solution lamlioration de la performance socitale,
par une meilleure prise en compte des attentes des parties prenantes et un moyen la
lgitimation sociale (Terjesen et al., 2009 ; Huse, 2000). La diversit serait, de ce point de
vue, porteuse de ressources spcifiques pouvant amliorer lefficacit du conseil et partant,
la performance organisationnelle. Plusieurs chercheurs et investisseurs apprhendent la
diversit du genre au conseil comme un business case cest--dire une opportunit daffaires
pour les entreprises.

Les discours en faveur dune meilleure reprsentativit des femmes dans les instances de
gouvernance en gnral reposent sur deux arguments complmentaires. Le premier met en
avant des raisons dordre thique considrant la promotion des femmes dans les hautes
sphres de responsabilit comme une ncessit, celle de rtablir un meilleur quilibre social
et conomique. Le second argumentaire qui suscite de plus en plus dintrt dans les milieux
acadmiques et professionnels est largumentaire conomique. Cette approche incite les

192
entreprises envisager la reprsentativit des femmes dans leurs organes stratgiques
comme une opportunit daffaire ou business case selon lexpression anglo-saxonne. De
prime abord, il ny a pas de raison de considrer quil existe une tension insurmontable entre
ces deux argumentaires, la recherche dune articulation viable entre les deux pouvant
conduire une organisation efficiente. Si dans la premire approche lquilibre entre
hommes et femmes dans les instances de dcision et de contrle des entreprises, constitue
une fin souhaitable en soi, dans la seconde la recherche de cet quilibre est susceptible dtre
le moyen pour parvenir une fin (Brammer et al., 2007). Largumentaire conomique
repose en gnrale sur des raisonnements intuitifs qui associent la diversit linnovation et
la crativit. La diversit du genre dans les hautes sphres de dcision et de contrle
apparat en consquence comme une source de comptitivit ouvrant de nouvelles
perspectives et favorisant une meilleure approche des relations partenariales, dont la relation
avec les consommateurs et les employs.

Lobjectif est alors dexplorer cet argumentaire conomique en analysant limpact de la


participation des femmes dans le conseil dadministration sur la performance conomique et
financire. En effet, la diversit du genre comme toutes les autres formes de diversit, peut
tre envisage comme une source de richesse, elle peut galement gnrer des conflits
cognitifs susceptibles de contrebalancer les effets attendus. Ainsi, la relation entre la
diversit du genre dans les instances de gouvernance et lamlioration de la performance na
rien dautomatique. Les rsultats des tudes empiriques de la relation sont dailleurs assez
controverss. La question laquelle nous tentons de rpondre travers cette recherche est la
suivante : la diversit du genre dans la composition des instances de gouvernance est-elle un
apport net la performance organisationnelle ?

La contribution de cette recherche peut se situer divers niveaux. Elle sinscrit au cur du
dbat sur la composition du conseil et, ce titre, contribue enrichir la littrature thorique
sur les enjeux de la gouvernance dentreprise. Elle apporte ensuite un clairage empirique
spcifique sur les enjeux de la promotion de femmes dans les hautes sphres dcisionnelles
des entreprises en sappuyant sur des donnes diffrentes de la littrature existante. Bien que
cette question ait, en effet, fait lobjet dimportants travaux empiriques, la quasi-totalit des
tudes se fondent sur des donnes relatives aux marchs anglo-saxons. Compte tenu des
diffrences juridiques et mme culturelles entre ces pays et la plupart des pays europens,
cette tude est susceptible dapporter de nouveaux clairages sur la question et de renforcer
la littrature antrieure. Aussi, comme toutes tudes sur la diversit, cette recherche peut

193
avoir des implications managriales dautant plus que les politiques pour lamlioration de la
reprsentativit des femmes dans les conseils dadministration des entreprises franaises sont
devenues relativement agressives. Il est donc intressant dans ce contexte de comprendre
quelle est la contribution exacte de la monte des femmes dans les conseils et les conditions
sous lesquelles cette contribution peut satisfaire lensemble des parties prenantes.

Les dveloppements de la recherche se prsente alors comme suit : dans la premire section
nous prsentons les fondements thoriques du business case et rcapitulons les principaux
rsultats dgags par la littrature en ce qui concerne la relation entre la participation des
femmes au conseil et la performance des entreprises. La deuxime section est consacre la
prsentation de lchantillon, des variables et du modle conomtrique retenu. Le modle
fait lobjet dune validation empirique dont les rsultats sont prsents et interprts dans la
troisime section. Celle-ci synthtise les principaux rsultats et commentaires qui en
dcoulent.

1 - REVUE DE LA LITTRATURE : ASPECTS THORIQUES ET EMPIRIQUES

Les thories financires de la gouvernance dentreprise supposent que la composition du


conseil affecte la faon dont il accomplit les fonctions qui sont les siennes et qui dterminent
en partie la performance de lorganisation. Cela suppose que la diversit, lune des
composantes importantes de la composition du conseil, peut influencer les actions des
instances de contrle et de dcision et partant, la performance. Mais comme le souligne
certains chercheurs comme Carter et al. (2003) ainsi que Francoeur et al. (2007), la relation
entre la performance et la prsence de la diversit dans les instances de gouvernance nest
pas automatique. Aucune approche thorique ne prdit directement la nature ni le sens de la
relation entre la diversit dans les instances de gouvernance et la performance. Toutefois,
plusieurs approches thoriques multidisciplinaires peuvent permettre dapprhender la
question. Ces approches semblent partages entre les effets positifs de la diversit dans les
instances de gouvernance et ses effets pervers, sources de contre-performance. Il est par
consquent possible dapprhender la relation entre la diversit du genre dans le conseil et la
performance sous divers angles.

Dans cette section nous analysons les fondements thoriques des enjeux conomiques de la
diversit du genre dans le conseil selon une approche interdisciplinaire. Les diffrentes

194
approches prsentes ci-dessous sont celles que nous avons juges pertinentes pour
apprhender la question au regard de leur applicabilit aux principes de fonctionnement des
instances de gouvernance dentreprises ; il ne sagit donc pas de passer en revue toutes les
propositions sur le sujet.

1.1 - La diversit, catalyseur de la performance conomique et financire

Les fondements thoriques du business case sont nombreux et sarticulent autour de lide
selon laquelle la diversit serait une source damlioration des comptences, de crativit,
dinnovation et de lgitimation sociale ; elle est cense, en consquence, renforcer
lefficacit des actions du conseil. Certains aspects de cet argumentaire conomique peuvent
tre clairs par des approches thoriques.

1.1.1 - Lindpendance du conseil selon les thories contractuelles

Les thories contractuelles privilgient le rle disciplinaire du conseil. Le conseil


dadministration constitue le garant de la mise en uvre dune gouvernance plus responsable
visant avant tout scuriser linvestissement des actionnaires et viter que les objectifs
personnels du dirigeant ne conduisent une moins grande cration de valeur actionnariale.
Ds lors lindpendance du conseil et son objectivit, garanties par des administrateurs
externes indpendants (spcialistes du contrle), constituent des qualits essentielles de son
efficacit afin dviter des collusions avec les dirigeants. Dans cette acception, la diversit
pourrait renforcer lindpendance et lobjectivit du conseil. En effet, compte tenu des
strotypes qui ont contribus la mise lcart des femmes dans le monde professionnel, le
processus de nomination des femmes dans le conseil dadministration serait diffrent des
processus traditionnels btis par les "olds boys" selon certains chercheurs (Adams et
Ferreira, 2009 ; Fondas et Sassalos, 2000). Les femmes nappartiendraient pas aux clubs
traditionnels des olds boys et correspondraient mieux la notion dindpendance telle que
dfinie dans les thories de gouvernance dentreprise. Les femmes pourraient de ce fait
amliorer lobjectivit du conseil tout en apportant de nouvelles perspectives aux entreprises.

195
1.1.2 - Approche selon la thorie des chelons suprieurs

La thorie des chelons suprieurs, dveloppe depuis les annes 1980 et un des piliers de la
recherche en sciences de gestion, sintresse limpact de lquipe de direction sur le
processus et la performance organisationnelle. La thorie repose sur lide que le top
management de lorganisation dtermine les choix et dcisions stratgiques de
lorganisation et, de ce fait, est responsable de la performance de lorganisation (Hambrick et
Mason, 1984 ; Carpenter et al., 2004 ; Finkelstein et Hambrick, 1996). Dans leur article,
Hambrick et Mason (1984) conoivent les choix stratgiques et le niveau de performance de
lorganisation comme une consquence des performances cognitives des instances de
gouvernance. Les caractristiques psychologiques et cognitives des instances de
gouvernance seraient, de ce point de vue, essentielles dans les choix stratgiques de
lorganisation, sources de la performance de lentreprise.

Dans cette conception, la diversit des membres de lquipe grante est considre comme
un atout pouvant conduire la consolidation de lavantage concurrentiel via la qualit des
choix stratgiques (Finkelstein et Hambrick, 1996). La logique de la thorie des chelons
suprieurs est que la formulation et la mise en uvre de la stratgie, dont dpend la
performance conomique et sociale de lentreprise, ncessitent une diversit des capacits et
des visions cognitives. La diversit contribuerait alors lefficacit des instances de
gouvernance en favorisant une meilleure valorisation des opportunits et menaces de
lenvironnement. Selon Lawrence (1997) et Hambrick et Mason (1984), la diversit, y
compris la diversit du genre, dans la composition des instances de gouvernance
impliquerait, des diffrences dans les processus cognitifs qui largiraient les perspectives des
quipes de dcision. Celle-ci serait donc une source potentiellement importante damliorer
le niveau de crativit et dinnovation des quipes de direction permettant ainsi lentreprise
dacqurir un avantage comptitif ; apportant au conseil des ressources supplmentaires
ncessaires lefficacit de son fonctionnement. Lapproche par les ressources renforce et
complte cette thse.

1.1.3 - Approche par la thorie de dpendance envers les ressources

Dans cette approche thorique, le conseil apparat comme un nud de rseaux gnrateurs
de ressources prcieuses la cration de valeur (Westphal et Zajac, 1995 ; Pfeffer et

196
Salancik, 1978). Pfeffer et Salancik (1978) considrent le conseil comme un outil stratgique
que les entreprises se doivent dutiliser pour attirer les ressources dont elles ont besoin pour
survivre dans leur environnement. Etant entendu que lentreprise nvolue pas en vase clos,
elle se doit de tisser des liens avec son environnement en vue de se procurer les moyens dont
elle a besoin pour produire et crer de la valeur. La diversit du conseil est en consquence
cense apporter une large gamme de ressources utiles lentreprise. Pour Hillman et al.
(2000) lapproche par les ressources conduit la distinction de quatre catgories
dadministrateurs (insiders, business experts, support specialists et community influentials),
selon le type de ressources spcifiques apport lentreprise.

La diversit serait de ce point de vue un apport de ressources contribuant activement la


performance de lentreprise. Ltude empirique de Hillman et al. (2002) montre ainsi que les
femmes et les minorits ethniques apportent certaines ressources spcifiques aux entreprises
dans la mesure o elles ont des profils particuliers lis leur processus de formation et de
socialisation diffrent de celui des hommes; elles constitueraient donc un vivier important de
capital humain et social ncessaire la cration de valeur. Comme les souligne Terjesen et
al. (2009), les femmes sont aussi qualifies que les hommes dans plusieurs domaines
incluant le niveau dducation mais ont moins de chance que les hommes dacqurir
lexprience des business experts. Elles peuvent de ce fait apporter de nouvelles
comptences et perspectives au conseil et tre une source davantages concurrentiels
durables pour les entreprises (Barney, 2001).

Par ailleurs, la diversit du genre dans les instances de gouvernance apparat en particulier
comme un moyen de connexion avec lenvironnement interne et externe de lentreprise par
le signal positif que leur nomination adresserait aux employs ainsi quaux marchs. Par le
processus didentification, les femmes concernes par les marchs de lentreprise et celles
qui y travaillent peuvent y percevoir une meilleure prise en compte de leurs attentes et
proccupations dans les dcisions stratgiques. Pour les femmes employes, en particulier,
"higher-level-women may view women in executive positions as symbolic of improved
promotion opportunity" (Cohen et al., 2001:595). En dautres termes, par lamlioration de
leur position dans le top management de lorganisation, lentreprise donne un signal ses
employs et au march. Les femmes notamment peuvent percevoir cela comme un modle,
une meilleure prise en compte de leurs attentes et proccupations dans les dcisions de
lentreprise (Mattis, 1993 ; Schwartz, 1980 ; Harigan, 1981). Lentreprise peut par

197
consquent acqurir un avantage concurrentiel durable grce une plus grande motivation et
une meilleure implication de ses salaris la stratgie de lentreprise (Hurst et al., 1989 ;
Kulis, 1997) et une meilleure approche du march par la prise en compte des attentes et
proccupations des femmes dans la mise en place de cette stratgie (Burgess et Tharenou,
2002 ; Ibrahim et Angelides, 1994 ; Williams, 2003).

En effet, la population fminine reprsente selon les statistiques, plus de la moiti de la


population totale et influence plus de 70 % des achats des mnages (McKinsey, 2007 :10). Il
nest pas vident que les stratgies traditionnelles mises en place par des instances de
dcisions composes dhommes dun ge souvent trs avanc et provenant le plus souvent de
mme coles soient adaptes cette population plus moderne et influente. Pfeffer (1983)
considre en effet que les personnes qui rentrent dans une organisation la mme priode,
donc de la mme gnration, tendent avoir des comptences et perceptions similaires, donc
une vision plus ferme. En consquence, ils dveloppent des processus stratgique similaires
qui ne prennent pas forcement en compte les volutions. Inclure parmi cette population de
old boys , du sang nouveau peut constituer une alternative intressante pour la prise en
compte des volutions et une meilleure approche du march. Comme le souligne
Wittenberg-Cox et Maitland (2008), lheure est venue dinvestir dans lapprentissage du
langage , du comportement et de la culture fminine. En intgrant des femmes dans les
instances de gouvernance, une dimension supplmentaire sajoute aux normes masculines
existantes, renforant ainsi lavantage concurrentiel.

1.2 - Cots de la diversit au conseil

La littrature psychologique et socio-conomique sur la dmographie des organisations reste


assez pessimiste quant aux effets de la diversit dans les instances de gouvernance. Elle
analyse le conseil comme un groupe dont la cohsion peut tre affecte par les diffrences
dmographiques, gnratrices de conflits cognitifs dfavorables son fonctionnement et
donc la cration de valeur (Smith et al., 1994 ; Pelled, 1996 ; Westphal et Milton, 2000).
Sans remettre en cause les avantages de la diversit en termes dinnovation et de crativit,
la littrature sur la dmographie des organisations soutient que les conflits cognitifs
engendrs par la diversit peuvent conduire la formation de groupes identitaires
majoritaires et minoritaires prjudiciables la prise en compte de lopinion des groupes

198
minoritaires. Des recherches ont en effet montr que les membres du groupe majoritaire sont
souvent rticents l'influence des minorits (Tanford et Penrod, 1984 ; Kanter, 1977). Cette
rticence serait la rsultante des conflits intergroupes lis la construction de lidentit
sociale de lindividu.

La thorie de lidentit sociale sinscrit dans la perspective de ltude des conflits


intergroupes. Elle cherche comprendre comment lappartenance un groupe social donn
impacte le comportement et la perception des individus et postule que la seule catgorisation
en deux groupes distincts entrane la discrimination lencontre des membres de l exo
groupe dans le but de diffrencier son groupe (Haslam, 2001). Les individus se dfinissent
en fonction de leur appartenance certains groupes constitus au travers de certaines
caractristiques sociodmographiques et/ou professionnelles telles que le sexe, la race, la
classe, la fonction. Ce processus favorise lmergence de prjugs ngatifs lencontre de
lexo-groupe conduisant la marginalisation de ses membres par lindividu. Par ce
processus, les opinions des minorits au conseil peuvent tre marginalises voire cartes par
le groupe majoritaire influent. Cest dire que les biais associs la catgorisation sociale
peuvent limiter les possibilits pour des femmes contribuer aux dcisions du conseil,
annihilant ainsi leurs apports au processus de cration de valeur.

Toutefois, selon certaines recherches, il est clair que dans le contexte actuel des entreprises
qui ncessitent plus de crativit et dinnovation, les apports de la diversit supplantent les
problmes de cohsion et de coordination quelle peut entraner pendant une certaine priode
(Francoeur et al., 2007). En plus Westphal et Milton (2000) soulignent que lexprience
pralable des administrateurs permet de minimiser les conflits cognitifs rsultant de la
catgorisation sociale des individus.

1.3 - Rsultats des tudes empiriques antrieures

Bien que la diversit ait retenu lattention de nombreux chercheurs, peu dtudes empiriques
portent sur la relation entre la performance et la diversit du genre au conseil. On dnombre
cependant plus dune dizaine dtudes empiriques travers le monde concernant le sujet. Les
rsultats de ces tudes sont trs controverss.

199
Plusieurs tudes empiriques rcentes utilisant des mthodes danalyse plus robustes (doubles
moindres carr (2SLS), triples moindre carr (3SLS), conomtrie de panel) mettent en
vidence une relation positive entre la diversit du genre et la performance conomique et
financire. Gulamhussen et Santa (2010) ont analys limpact de la diversit du genre au
conseil et de ses comits spcialiss sur la performance et le risque des banques de lOCDE.
Ils appliquent la mthode OLS et 2SLS sur leur chantillon de 461 observations et trouvent
que la participation des femmes au conseil (aussi bien la prsence des femmes que leur
proportion au conseil) a une influence positive sur la performance comptable (ROA et ROE)
et boursire (Q de Tobin). Campell et Minguez-Vara (2008) ont tudi la relation entre la
proportion de femmes au conseil et le Q de Tobin sur un panel de 68 entreprises cotes sur le
march Espagnol entre 1995 et 2000. Avec une mthode 2SLS, ils trouvent une relation
positive entre la diversit du genre au conseil et le Q de Tobin. Carter et al. (2003)
appliquent la mthode 2SLS sur un chantillon dentreprises Amricaines et trouvent une
relation positive entre prsence de femmes dans le conseil et la performance boursire (Q de
Tobin). Les mthodes utilises dans ces tudes permettent de mieux cerner le sens de la
causalit tout en contrlant le problme dendognit entre les variables de la gouvernance
et celles de la performance (Hermalin et Weisbach, 2003). Ces tudes montrent en effet que
la participation des femmes au conseil contribue la cration de valeur. Dautres tudes
moins robustes et plus anciennes ont galement mis en relief une relation positive entre la
diversit du genre au conseil et la performance. Erhardt et al. (2003) trouvent une relation
positive entre la rentabilit des actifs (ROA), celle des investissements (ROI) et le
pourcentage de femmes au conseil. Harrigan (1981) utilise un chantillon de 112 socits et
trouve une relation positive entre la profitabilit et la proportion de femmes dans le top
management.

A linverse, certaines tudes donnent une vision neutre voire mme ngative des enjeux
conomiques de la participation des femmes au conseil. Shrader et al. (1997) ont tudi la
relation sur un chantillon constitu de 200 firmes amricaines et observent une relation
ngative entre la performance (ROA et ROE) et le pourcentage de femmes dans les conseils.
Adams et Ferreira (2009) observent galement une relation ngative entre la proportion de
femmes au conseil et la performance (Q de Tobin). Plusieurs autres tudes montrent quil
ny a pas de relation statistiquement significative entre la diversit du genre au conseil et la
performance conomique et financire. Plus rcemment, Carter et al. (2010) ont analys la
relation sur un chantillon dentreprises de la liste S&P 500 observes sur une priode de

200
cinq ans (1998-2002). Ils appliquent la mthode de rgression multiple (moindre carre
ordinaire et triple moindre carr (3SLS)) un chantillon total de 2 563 observations. Les
rsultats de cette tude montrent que le nombre de femmes au conseil na pas dimpact
statistiquement significatif sur le ROA et le Q de Tobin. Rose (2007) a considr un panel
dentreprises danoises entre 1998 et 2001 mais elle nobserve pas de relation statistiquement
significative entre la performance (Q de Tobin) et la prsence de femmes au conseil
dadministration. Smith et al. (2006) ont galement tudi la relation sur un chantillon de
2 500 entreprises danoises observes au cours de la priode 1993-2001. Les rsultats de cette
tude amnent les auteurs conclure une absence de relation significative entre la diversit
du genre au conseil et plusieurs mesures comptables la performance. Farell et Hersch (2005)
ont tudi limpact de la nomination de femmes au conseil. Ils utilisent ltude dvnement
et la rgression de poisson pour conclure une absence de relation entre la nomination de
femmes au conseil et la performance court terme des actions. Quant Zahra et Stanton
(1988), ils ont appliqu une analyse canonique de corrlation sur un chantillon dentreprises
amricaines mais ils ne relvent aucune relation significative entre la performance et le
pourcentage de femmes au conseil.

2 - DONNES ET MTHODES

Cette recherche est consacre aux enjeux conomiques de la participation des femmes au
conseil dadministration et aux comits spcialiss. Nous avons observ un panel de 101
entreprises de lindice SBF 120 entre 2004 et 2009. Le dispositif de collecte des donnes
comprend deux sources essentielles. Les donnes financires sont issues de la base Thomson
one banker. Les autres donnes (composition et fonctionnement du conseil) sont obtenues
partir des documents de rfrence disponibles sur le site des lAutorit des Marchs
financiers (AMF).

La suite de cette section expose en dtail, la composition de notre chantillon final ainsi que
les variables et mthodes danalyse de donnes. Elle est organise en quatre sous-sections.
La premire dcrit notre chantillon et le dispositif de collecte. La deuxime porte sur les
mthodes de traitement des donnes. La troisime sous section expose les variables et la
quatrime conclut la section avec une analyse descriptive des donnes.

201
2.1 - Donnes

2.1.1- chantillon

Ltude empirique ncessite davoir un panel aussi stable que possible et reprsentatif
dentreprises cotes en France afin dobtenir des rsultats significatifs qui prennent en
compte les volutions intervenues au cours de ces dernires annes. Nous avons donc choisi
dtudier un chantillon constitu des entreprises faisant partie de lindice SBF 120. Les 17
banques, socits dassurances et dinvestissement de lindice44 ont t exclues de
lchantillon car elles ont une structure de comptes diffrente de celles des socits
industrielles et commerciales. Par ailleurs, 2 socits ont t limines pour insuffisance de
donnes45. Le panel final est constitu de 101 socits (120-17-2). Notre priode dtude
concerne les six exercices qui vont de 2004 2009. Le panel nest pas cylindr en raison de
lindisponibilit dinformations sur certaines priodes concernant certaines entreprises de
lchantillon, notamment saft, Rexel, Legrand, eutelsat, EDF nergie nouvelle, EDF,
CGGVritas, arekma, Aropport de Paris (ADP). Ainsi, lchantillon est rduit 100 en
2006, 96 socits en 2005 et 89 en 2004. Ce qui donne un panel final compos de 588 (101 x
3 + 100 + 96 + 89) observations.

Les pouvoirs du conseil de surveillance, dans la structure de gouvernance duale, tant


proches de ceux du conseil dadministration, nous avons choisi dtudier les deux types de
conseil. Pour la structure duale, nous avons runi les membres du conseil de surveillance et
ceux du directoire pour former une structure unique plus proche de la structure traditionnelle
dominante. Par ailleurs, deux socits de notre chantillon sont constitues sous forme de
socit en commandite par action (Michelin et Lagardre), avec une sparation de fonction
de direction, attribue au grant, et de contrle, assur par le conseil de surveillance.

2.1.2 - Sources des informations

Les informations utilises ont deux origines principales. Les informations non comptables
proviennent essentiellement des documents de rfrence. Ces documents sont disponibles sur

44
Assurance (AXA, CNP ASSURANCES, SCOR SE), Banques (BNP, CREDIT AGRICOLE, DEXIA,
NATIXIS, SOCIETE GENERALE), Socits dinvestissement (EURAZEO, GECINA, KLEPIERRE,
MERCIALYS, SILIC, UNIBAIL-RODAMCO, NEXITY, ICADE, WENDEL)
45
CFAO , EDENRED ,

202
le site de lAMF ou sur le site de la socit elle-mme. Quant aux informations comptables
et boursires, elles ont t obtenues grce la base de donnes Thomson one banker.

2.2 - Mthode de traitement des donnes

Lobjet de cette tudes est dexplorer le business case, c'est--dire les enjeux conomiques et
financiers de la participation des femmes dans les organes de gouvernance des entreprises
franaises cotes. Le modle conomtrique fondamental utilis peut scrire comme suit :

Performance = o + 1Diversit + 2Gouvernance + 3firm +

O,
- Diversit reprsente la diversit du genre au conseil,
- Gouvernance reprsente les variables de contrle relatives la composition et au
fonctionnement du conseil qui sont susceptibles dinfluencer la performance,
- firm correspond aux variables de contrles relatives la taille et au secteur
dactivit de lentreprise
- n constituent les paramtres du modle.

Comme le souligne Hermalin et Weisbach (2003), la performance et la plupart des


caractristiques du conseil sont des variables endognes ; ce qui implique que les modles
quations simultanes sont plus appropries pour analyser les donnes. Dans notre cas, le
problme dendogneit peut provenir de deux sources : le bais li aux variables omises dans
le modle et corrles avec au moins une des variables explicative et la causalit inverse
tenant au fait que la variable explicative peut agir sur la variable dpendante et inversement.
Pour Adams et Ferreira (2009), la source principale de lendogneit est le fait de variables
omises qui agissent simultanment sur la diversit au conseil et la performance. Ces mmes
auteurs soulignent lexistence du problme de double causalit dans ltude de la relation
entre performance et diversit du genre. La diversit du genre peut en effet avoir une
influence sur la performance mais il nest pas exclu que les entreprises plus performantes
soient plus ouvertes la diversit ou, compte tenu de leur raret, il est encore possible que
les femmes privilgient certaines catgories dentreprises dont celles qui sont plus
performantes (Farrell et Hersch, 2005). Ainsi, les interactions entre la performance et la
composition du conseil conduisent un systme de deux quations.

203
Performance = + 1Diversit + 2Gouvermance + 3firm + (1)

Diversit = o + 1Performance + 2Gouvermance + 3firm + (2)

Ce systme dquation est estim par la mthode des triples moindre carrs. Cette mthode
permet une meilleure prise en compte du problme dendogneit et de la vraisemblable
corrlation entre les alas des deux quations (Carter et al., 2010 ; Jackling et Johl, 2009).
Cette mthode commence par estimation de chaque quation par les doubles moindres
carrs ; elle utilise les rsidus de ces estimations pour estimer la liaison entre les alas des
quations. Elle utilise enfin lestimateur des moindres carrs gnralises (MCG) pour
gnrer les rsultats globaux du modle en tenant compte de cette information. Elle est de
plus en plus utilise dans les tudes en gouvernance dentreprise pour contrler le problme
dndogneit (Carter et al., 2010 ; Bhagat et Bolton, 2008 ; Jackling et Johl, 2009).

Dans notre cas, la mthode des triples moindres carrs considre la performance et la
diversit du genre dans le conseil comme des variables endognes, dtermines par le
modle et les autres variables comme prdtermines (Carter et al., 2010). Une variable dite
prdtermine au temps t est une variable qui a t dtermine, ventuellement de manire
endogne, une priode antrieure. Les variables prdtermines comprennent les variables
exognes nappartenant pas au modle et les variables endognes retardes, pour autant que
les termes derreurs ne soient pas corrls dans le temps. Les valeurs retardes des variables
de gouvernance peuvent donc tre utilises comme des variables prdtermines bien
quelles ne soient pas forcment exogne et fixe en dehors du modle comme le souligne
(Hermalin et Weisbach, 2003). Conformment la littrature antrieure en gouvernance
dentreprises qui utilise les modles dquations simultanes (Carter et al., 2003, 2010 ;
Jackling et Johl, 2009) nous avons dcid dutiliser la valeur retarde de la performance
comme instrument dans chaque application.

2.3 - Variables

2. 3.1-Variables dpendantes : performance

Il existe une multitude dindicateurs pour apprhender la performance. Ces indicateurs


peuvent tre classs en trois grandes catgories selon quils utilisent des donnes
comptables, boursires ou les deux la fois (Benjamin et Weisbach 2003). Quatre

204
indicateurs de performance sont utiliss dans la plupart des tudes empiriques en
gouvernance dentreprises savoir le Return On Equity (ROE) ; le Return On Assets
(ROA) ; Return On Investment (ROI)46 et le Q de Tobin. Dans cette tude, nous utilisons
trois principaux indicateurs, deux mesures de la profitabilit (ROA et ROE) et une mesure
boursire (Q de Tobin) pour apprhender la perception du march.

a- Le Q de Tobin

Le Q de Tobin combine des donnes financires et boursires. Il reflte la situation de


lentreprise, ses perspectives et est mieux adapt pour cerner de nombreuses interactions
financires (Chung et Pruitt, 1994). Il correspond thoriquement au rapport entre la valeur
de march des actifs et celle de leur remplacement. En pratique, le Q de Tobin est assez
difficile oprationnalis en raison de lindisponibilit de certaines donnes (valeur
marchande des dettes et cot de remplacement des actifs). Cependant, il existe des
approches qui y parviennent tant bien que mal simplifier le calcul. Partant de lapproche
propose par Chung et Pruitt (1994), nous avons dfini comme proxy pour estimer le
Tobin Q, le quotient de capitalisation boursire (CF) + valeur comptable des dettes
long terme (DLT) + les engagements courants de lanne en cours (ECT) sur la valeur
comptable du total des actifs (TA).

TQ = CF + DLT + ECT
TA

b- Le ratio des rentabilits des actifs ou Return On Assets

Le ROA exprime en gnral la rentabilit conomique. Son avantage est de couvrir la


totalit des activits de lentreprise. Techniquement ce ratio correspond au rapport entre le
bnfice et lactif. Deux questions se posent alors : quel type de bnfice retenir ? Quels
actifs prendre en compte ? Le rsultat d'exploitation ou rsultat oprationnel est
gnralement utilis dans le calcul de la rentabilit conomique car il n'est pas affect par la
structure financire de l'entreprise. Conformment Bhagat et Bolton (2008) ainsi que
Carter et al, (2008), nous avons retenu le bnfice dexploitation aprs impt (REAI)
comme mesure du bnfice. Et pour sassurer de la robustesse des rsultats, nous avons

46
Erhardt et al. (2003)

205
repris les applications en considrant le bnfice net de lexercice. Ainsi, la formule de
ROA peut scrire comme suit:

ROA = REAI
TA

c- Le ratio de rentabilit des capitaux propres ou le Return On Equity

La rentabilit des capitaux propres, ou rentabilit financire est le rapport du rsultat net
(RN) sur les fonds propres (K). Le point fort de ce ratio est de mettre en vidence le
rendement de linvestissement en fonds propres. Il permet dapprcier l'aptitude de
l'entreprise rentabiliser les capitaux engags par les actionnaires, et indirectement les
rmunrer. La limite de ce ratio est quil peut donner une image biaise de la rentabilit
puisquun plus ou moins fort ratio peut provenir dun plus ou moins faible niveau des fonds
propres li au levier dendettement.

ROE = RN
K

2.3.2 - Variables indpendantes : la diversit du genre au conseil

Lobjectif principal de notre tude est dexplorer limpact de la participation de la diversit


du genre dans les instances de gouvernance sur la performance conomique. Ltude
sintresse particulirement au conseil et ses comits les plus importants. Trois
possibilits, plus ou moins larges, existent pour apprhender la diversit du genre dans ces
instances selon lobjectif vis : la proportion des femmes, le nombre ou encore une variable
binaire mesurant la prsence ou non de femmes au conseil. La mesure binaire ne prend en
compte que la dimension participative des femmes aux instances de gouvernance, elle
exclut une dimension importante qui est la reprsentativit ; informant sur la marge de
manuvre des femmes. Le nombre permet de pallier cette limite en prenant en compte ces
deux dimensions mais linformation quelle donne sur la marge de manuvre parait
incomplte. Cette deuxime mesure ne prend pas en compte, en effet, la taille de linstance.
Ce qui limite ainsi sa porte sur la marge de manuvre des femmes, si lon admet quune
femme est plus laise dans un conseil de 7 administrateurs dont 6 hommes que dans un
conseil de 12 administrateurs avec 11 hommes. Finalement, la proportion, qui est dailleurs

206
utilise dans la plupart des tudes comparables (Shrader et al., 1997 ; Zahra et Stanton,
1988 ; Erhardt et al., 2003 ; Rose 2007) constitue la mesure la plus complte des trois : elle
permet dapprhender la prsence et la reprsentativit des femmes dans linstance
concerne en prenant en compte la taille de celle-ci. Ainsi, pour la meilleure prise en
compte de ces diffrents aspects dans la composition du conseil dadministration et les
comits spcialiss, nous utilisons deux variables.

- La premire mesure la prsence de femmes au conseil ; elle correspond une


variable muette prenant la valeur 1 sil existe au moins une femme au conseil et 0
dans le cas contraire.
- La deuxime correspond la proportion de femmes sigeant au conseil. Elle mesure
le pourcentage de femmes au conseil (nombre de femmes au conseil/nombre total
dadministrateurs).

La mise en place de ces comits relve aujourdhui dun choix de premire importance dans
le processus de bonne gouvernance. Le code AFEP/MEDEF recommande que l'examen des
comptes, le suivi de l'audit interne, la slection des commissaires aux comptes, la politique
de rmunration et les nominations des administrateurs et des dirigeants mandataires
sociaux, fassent lobjet dun travail prparatoire par un comit spcialis du conseil
dadministration. Le code ne prcise ni le nombre de comit ni la structure de ces comits
mais prconise fortement la mise en place de deux voire trois comits savoir le comit
daudit, le comit de rmunration et le comit de nomination, ces deux derniers ntant pas
forcment disjoints. Larticle 41 de la 8ime directive du Droit des socits de lUE tend
mme rendre obligatoire le comit daudit47. Depuis janvier 2008, la loi franaise a rendu
obligatoire la mise en place du comit daudit. Dans son rapport 2010 sur le gouvernement
dentreprise48, lAMF souligne que la plupart des entreprises cotes sont dotes de ces trois
comits spcialiss. Nous avons construit quatre variables indpendantes pour apprhender
la diversit du genre dans ces grands comits (audit, rmunration et nomination).

- Deux variables muettes mesurant la prsence ou non de femmes dans ces comits (1
si le comit daudit ou le comit de rmunration & nominations comprend au moins
une femme et 0 dans le cas contraire).

47
http://www.village-justice.com/articles/comite-audit-developpements-Union,8269.html
48
http://www.lexisnexis.fr/pdf/DO/AMF_-
_Rapport_2010_sur_le_gouvernement_dxentreprise_et_la_rxmunxration_des_dirigeants.pdf

207
- Deux autres variables mesurant la proportion de femmes au comit daudit et au
comit de rmunration et de nomination.

2.3.3 - Variables de contrle

Six autres variables ont t inclues dans les rgressions pour contrler leffet taille de
lorganisation, le secteur dactivit et des variables de gouvernance (taille, composition,
fonctionnement du conseil ou ses comits).

a- Variables de la gouvernance

Taille du conseil

La taille du conseil est mesure par le nombre dadministrateurs du conseil. Limpact de la


taille du conseil sur la performance est controvers. Selon la thorie de la dpendance
envers les ressources, lefficacit du conseil dpend de sa capacit gnrer des ressources
indispensables la survie de lentreprise. Dans cette acception, les conseils plus larges sont
plus favorables la performance dans la mesure o chaque administrateur est cens apporter
une ressource spcifique au conseil (Hillman et al., 2002 ; Zahra et Pearce, 1989). Berghe et
Levrau (2004) estiment par exemple que laugmentation de la taille du conseil
dadministration peut favoriser la performance par llargissement de son expertise et de sa
comptence. A linverse certains auteurs considrent quune taille trop importante du
conseil peut gnrer des conflits cognitifs dfavorables la performance (Yermak, 1996).
Jensen (1993: 865) crit ce propos que lorsque la taille dun groupe saccrot, les
problmes associs au processus de la coordination lemportent sur les avantages quil peut
tirer de laugmentation de ses membres 49

Structure de proprit

La structure de proprit est une variable binaire correspondant 1 pour les entreprises
familiales. Les entreprises familiales sont dfinies sur la base de plusieurs critres, de
manire tenir compte du fait quelles sont diverses et nombreuses et assez marques par

49
"as groups increase in size they become less effective because the coordination and process problems
overwhelm the advantages from having more people to draw on".

208
lhtrognit (Allouche et Amann, 2000). Nous avons retenu une dfinition qui prend
la fois en compte la proprit et le contrle. Une entreprise est considre comme familiale
si elle est, partiellement ou totalement, dtenue, dirige et contrle par un ou plusieurs
membres dune famille. Une entreprise est donc classe comme familiale si 25 % au moins
de son capital est dtenu par une famille, si la famille a une influence dcisive sur la
stratgie travers la nomination du ou des directeur(s) de la socit et si la famille a au
moins un reprsentant au conseil dadministration.

Variables de composition et de fonctionnement du conseil

Une srie de variables sont utilises pour capter la composition et le fonctionnent du conseil
et ces comits.

- La frquence des rencontres du conseil et des comits : la frquence des


rencontres annuelles est une variable quantitative mesure par le nombre de
runions annuelles du conseil, du comit daudit et du comit de nomination
et de rmunration. Plusieurs tudes similaires utilisent la frquence de
runion du conseil pour apprhender son fonctionnement (Godard et Schatt,
2005b).
- Lassiduit des administrateurs aux runions du conseil mesure par la
proportion moyenne dadministrateurs prsents aux runions.
- Le nombre dadministrateurs indpendants. Prcisons que nous navons pas
rexamin lindpendance des administrateurs, le nombre utilis est celui
donn par les entreprises elles-mmes dans leurs rapports des socits.
- La structure du conseil est une variable muette correspondant 1 pour la
structure traditionnelle et 0 pour la structure duale avec conseil de
surveillance et directoire.

b- Caractristiques de lentreprises

Le secteur dactivit

Selon certaines recherches antrieures, le secteur dactivit constitue un dterminant


essentiel de diversit du genre au conseil (Harrigan, 1981 ; Engen, 2002). Il ressort de ces
tudes que les secteurs traditionnellement masculiniss comme lindustrie sont relativement

209
moins ouvertes aux femmes contrairement ceux qui seraient plus fminiss. Pour contrler
cet effet secteur, nous avons introduit dans lanalyse, une variable muette correspondant 0
si lentreprise volue dans le secteur industriel, technologique ou des matriaux de base
(classification Thomson one banker) et 1 pour les autres secteurs.

Taille de lentreprise

La mesure utilise pour apprhender la taille de la firme est le log de la capitalisation


boursire.

2.3.4 - Les variables instruments

Nous avons retenu la valeur retarde de la performance comme instrument conformment


aux tudes antrieures comparables. Les variables correspondantes sont nommes LagTQ
pour la valeur retarde du Q de Tobin et lagROE pour la valeur retarde du ROE. Pour saisir
la relation performance/diversit nous avons instrumentalis alternativement la variable
boursire et la variable comptable : la variable boursire a t retarde lorsque la variable
comptable est la variable dpendante et vice versa.

2.4 - Rsum statistique des donnes

Lchantillon est constitu de 37 % dentreprises familiales et de 55 % dentreprises


voluant dans les secteurs autres quindustriels et technologiques. La taille moyenne des
entreprises de lchantillon (log capitalisation boursire) est de 9,56 avec une rentabilit
moyenne des actifs de 4,70 % et des capitaux propres de 10,11 % et une performance
boursire moyenne matrialise par le Q de Tobin de 1,55 %.

Le conseil compte en moyenne 12,44 membres, dont 5,25 membres indpendants et 3


comits spcialiss (93 % ; 88,44 % et 47, 11 % des entreprises possdent respectivement un
comit daudit, un comit de rmunration et nomination et un comit stratgique). On
constate par ailleurs que la structure traditionnelle prdomine ; 75 % des entreprises de notre
chantillon ont adopt cette structure. Les activits du conseil et ses comits correspondent
en moyenne 34 heures de travail (17 runions sur une dure moyenne de 2 heures). Quant

210
au conseil seul, il se runi en moyenne 7,72 fois par an, avec un taux dassiduit aux sances
de 86,70 %.

Les femmes reprsentent en moyenne prs de 8 % (7,96) des administrateurs par entreprise.
Au total, elles occupent 567 postes50, soit 7,70 % des postes de mandataires sociaux.
Annuellement, les femmes reprsentent, 6,88 % des administrateurs en 2004 ; 7,27 % en
2005 ; 7,31 % en 2006 ; 7,70 % en 2007 ; 8,08 % en 2008 et 8,88 % en 2009. Ces chiffres
montrent quil ny a pas dvolution significative dans la composition du conseil au regard
de la diversit du genre. En revanche, lvolution du nombre dentreprises ayant au moins
une femme dans le conseil sur les 6 annes montre un accroissement sensible de la diversit
du genre : alors que ces entreprises ntaient que de 56,67 % en 2004, elles sont de 68 % en
2009. Globalement, sur lensemble de la priode dobservation, 62 % (Tableau 1) des
entreprises au total ont au moins une femme dans leur conseil. Par ailleurs, moins de 27 %
des entreprises ayant un comit daudit et un comit de nomination & rmunration
possdent au moins une femme dans ces comits ; les femmes reprsentent en moyenne 7,24
% des membres du comit daudit et 6,90 % des membres du comit de rmunration &
nomination.

Tableau 1 : Rsum statistique des donnes


Variables Obs Mean Std. Dev. Min Max
Caractristique des entreprises
Taille entreprise 588 9,56 0,64 8,04 11,17
Structure de proprit 588 0,37 0,48 0 1
Secteur dactivit 588 0,55 0,50 0,00 1,00
Conseil et fonctionnement
Structure 588 0,75 0,43 0,00 1,00
Taille 588 12,44 4,09 3,00 25,00
Administrateurs indpendants 581 5,25 2,63 0,00 13,00
Nombre de runion du conseil 582 7,72 3,27 2,00 23,00
Assiduit au conseil 544 86,70 7,50 55,00 100,00
Nombre de comit 586 2,86 4,16 0,00 100,00
Runions conseil et comits 587 17,09 7,97 2,00 47,00

50
77 en 2004, 89 en 2005, 91 en 2006, 97 en 2007, 101 en 2008 et 112 postes en 2009

211
Tableau 1 : Rsum statistique des donnes (suite)
Variables Obs Mean Std. Dev. Min Max
Diversit du genre
Conseil
Prsence de femmes 588 0,62 0,49 0,00 1,00
% de femme 588 7,96 8,65 0,00 42,86
Comit d'audit
Prsence de femmes 547 0,25 0,43 0,00 1,00
% de femmes 547 7,24 13,32 0,00 66,67
Comit Rmunration & Nomination
Prsence de femmes 520 0,26 0,44 0,00 1,00
% de femmes 520 6,90 12,25 0,00 66,67
Comit stratgique
Nombre de femmes 277 0,33 0,52 0,00 3,00
Performance
TQ 588 1,55 0,99 0,50 9,70
ROA 576 4,70 3,74 -13,09 19,83
ROE 578 10,11 15,59 -85,39 95,71

3 - RSULTATS ET DISCUSSION

3.1 - Rsultats de lanalyse compare

Nous avons men une analyse comparative de diffrents sous chantillons constitus partir
de notre chantillon de base. Les rsultats de cette analyse sont repris dans les tableaux 2, 3
et 4 ci dessous.

3.1.1 - Entreprises avec une femme au moins au conseil vs entreprises nayant pas de
femmes dans leur conseil

Le tableau 2 indique que les entreprises favorables la diversit du genre au conseil sont en
gnral les entreprises familiales et les entreprises de grande taille (9,70 contre 9,35 pour les
entreprises du groupe 2). Par ailleurs, il sagit dentreprises voluant pour la plupart dans
des secteurs non industriels et non technologiques (69 % contre 42,2 % des entreprises du
groupe 2)

En matire de gouvernance, le nombre moyen dadministrateurs indpendants et la


frquence moyenne des runions sont meilleurs en moyenne dans les entreprises du groupe
1 relativement celles du groupe 2. Les entreprises du groupe 1 ont en moyenne plus de
trois comits spcialiss (3,02) et 5,53 administrateurs indpendants contre 2,60 comits
spcialiss et 4,8 administrateurs indpendants pour les entreprises du groupe 2. Le conseil

212
des entreprises ayant des femmes dans leur conseil se runit prs de 8 fois par an contre prs
de 7 runions annuelles pour celles qui nont pas de femmes dans leur conseil. Par ailleurs,
les entreprises ayant des conseils de plus grande taille sont en moyenne plus ouvertes aux
femmes.

Les rsultats obtenus en ce qui concerne la performance sont assez contrasts. Si le ROA et
TQ apparaissent comme des variables discriminantes des deux groupes, elles fournissent des
rsultats contradictoires. Le tableau 2 montre que les entreprises ayant au moins une femme
dans leur conseil ont en moyenne un retour sur fonds propres (11,71 %) suprieur celle des
entreprises nen ayant pas (7,08 %) au seuil de 1 %. En revanche ces dernires ont une
performance boursire moyenne suprieure; la variable TQ est de 1,69 pour les entreprises
nayant aucune femme dans leur conseil (contre 1,46) au seuil de 1% : cela peut sexpliquer
par le fait que le march franais, limage de la socit elle-mme, nest pas encore
accoutum au management fminin. Les investisseurs franais seraient mfiants quant aux
aptitudes managriales des femmes. Il ny a pas de diffrence statistiquement significative
entre les deux groupes lorsquon sintresse au retour sur actif (ROA).

Tableau 2 : conseil avec une femme au moins vs conseil avec zro femme
Ce tableau rsume les caractristiques des entreprises selon la prsence (G1) ou non (G2) de femme dans le
conseil. G1 reprsente le sous chantillon des entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil (362
observations au total). G2 est le sous chantillon dentreprises nayant pas de femmes dans leur conseil.
Variables G1 G2 T Pr(T>t)
Taille firme 9,696 9,350 6,607 0,000
Secteur 0,630 0,420 5,065 0,000
Structure de proprit 0, 39 0,33 1,477 0,070
Structure conseil 0,751 0,752 -0,023 0,491
Taille conseil 13,207 11,204 5,940 0,000
Nombre comit 3,028 2,602 1,209 0,114
Nbre indpendant 5,531 4,804 3,275 0,001
Assiduit 86,746 86,632 0,172 0,432
Runion conseil 7,953 7,344 2,194 0,014
Runion conseil&comits 17,058 17,128 -0,104 0,459
TQ 1,460 1,693 -2,797 0,003
ROA 4,71 4,67 0,11 0,454
ROE 11,710 7,079 3,378 0,000

213
3.1.2 - Entreprises avec deux femmes au moins au conseil vs entreprises nayant pas de
femmes dans leur conseil

Le tableau danalyse comparative des entreprises avec deux femmes au moins au conseil
avec celles qui nen ont pas (tableau 2) appelle pratiquement les mmes commentaires. On
constate que les entreprises familiales sont plus ouvertes aux femmes que les autres : 50 %
des entreprises ayant plus de deux femmes dans leur conseil sont des entreprises familiales
contre 33,10% pour le groupe dentreprise nen ayant pas. La diversit du genre au conseil
est aussi le fait dentreprises non industrielles et technologiques et de grande taille.

En matire de gouvernance, la frquence de rencontres du conseil napparat plus comme


une variable discriminante. La taille moyenne du conseil et le nombre dadministrateurs
indpendants restent des variables discriminantes des deux groupes : les valeurs moyennes
associes ces variables sont suprieures dans les entreprises ayant deux femmes et plus
dans leur conseil relativement celles qui nen ont pas.

Lanalyse compare de la performance des entreprises ayant deux femmes et plus dans leur
conseil et celles qui nen ont pas donne des rsultats similaires ceux obtenus
prcdemment. Le retour sur fonds propres est meilleur dans des entreprises ayant plusieurs
femmes dans leur conseil (13,11 % contre 7,08 %) au seuil de 1 %. La performance
boursire moyenne est quant elle bien meilleure dans les entreprises nayant pas de
femmes au conseil (1,69) au seuil de 10 %.

Tableau 3 : Conseil avec deux femmes au moins et conseil avec zro femme
Ce tableau rsume les caractristiques des entreprises selon la prsence dau moins deux (G1) ou zro (G2)
femme au conseil. G1 reprsente le sous chantillon des entreprises ayant au moins deux femmes dans leur
conseil (126 observations au total). G2 est le sous chantillon dentreprises nayant pas de femmes dans leur
conseil (226 observations)
Variables G1 G2 t Pr(T>t)
Taille firme 9,822 9,350 7,405 0,000
Secteur d'activit 0,690 0,422 4,979 0,000
Structure de proprit 0,500 0,331 3,132 0,001
Structure conseil 0,722 0,752 -0,615 0,270
Taille conseil 14,540 11,204 8,498 0,000
Nombre comit 2,936 2,602 3,194 0,001
Nombre indpendant 5,260 4,804 1,619 0,053
Assiduit 87,464 86,632 1,057 0,146
Runion conseil 7,565 7,344 0,643 0,260
Runion conseil&comits 17,096 17,128 -0,036 0,486
TQ 1,516 1,693 -1,412 0,080
ROA 4,899 4,712 0,503 0,307
ROE 13,109 7,079 3,010 0,001

214
3.1.3 - Entreprises avec deux femmes au moins au conseil vs entreprises ayant une
femme seule

Dans le tableau 4, nous comparons les caractristiques des entreprises ayant plusieurs
femmes au conseil (G1) avec celles nen ayant quune seule (G2). Les rsultats de cette
analyse sont proches de ceux obtenus dans les appariements prcdents. La taille de
lentreprise, le secteur dactivit et le type de proprit demeurent toujours discriminantes au
seuil de 1 ou 5%.

En matire de gouvernance, trois variables sont discriminantes des deux groupes. La taille
moyenne du conseil des entreprises ayant plusieurs femmes est suprieure (prs de 15
membres) celle du groupe 2 (12,5 membres), diffrence significative au seuil de 1 %.
Ensuite, les administrateurs semblent plus assidus dans les entreprises ayant plusieurs
femmes au conseil (87,47 % contre 86,33 % au seuil de 10 %). En revanche, la frquence
moyenne des rencontres du conseil est plus leve pour les entreprises qui nont quune
seule femme (8,16 contre 7,56). De la mme manire, on observe que le nombre
dadministrateurs indpendants est plus lev pour le groupe 1.

Quant la performance, le ROE est la seule variable discriminante dans lanalyse compare
des entreprises. Sa valeur moyenne est de 13,11 % pour les entreprises ayant plusieurs
femmes au conseil contre 10,96 pour les autres. Par ailleurs, le retour sur actif et le Q de
Tobin cessent de prsenter des diffrences significatives.

Tableau 4 : Conseil avec deux femmes au moins et conseil avec une femme
Ce tableau rsume les caractristiques des entreprises selon la prsence dau moins deux (G1) ou une (G2)
femmes au conseil. G1 reprsente le sous chantillon des entreprises ayant au moins deux femmes dans leur
conseil (126 observations au total). G2 est le sous chantillon dentreprises nayant pas de femmes dans leur
conseil (236 observations)
Variables G1 G2 T P(T>t)
Taille firme 9,822 9,629 2,719 0,003
Secteur d'activit 0,690 0,597 1,749 0,041
Structure de proprit 0,500 0, 334 3, 100 0,001
Structure conseil 0,722 0,767 -0,936 0,175
Taille conseil 14,540 12,496 4,336 0,000
Nombre comit 2,936 3,077 -0,242 0,405
Nbre indpendant 5,260 5,674 -1,371 0,086
Assiduit 87,464 86,331 1,304 0,097
Runion conseil 7,565 8,158 -1,637 0,051
Runion conseil&comits 17,096 17,038 0,070 0,472
TQ 1,516 1,430 0,978 0,165
ROA 4,899 4,613 0,738 0,231
ROE 13,109 10,963 1,568 0,059

215
Au regard de cette analyse comparative, la relation entre la performance et la diversit du
genre au conseil apparat contraste. Si le retour sur fonds propres et le TQ semblent bien
tre des variables prsentant des carts selon la prsence ou non de femmes, elles conduisent
des rsultats contradictoires. Alors que la relation semble positive dans le cas de la
performance comptable (ROE), elle sinverse lorsquon sintresse la performance
boursire. Ce dernier rsultat peut tre le fait dinvestisseurs peu favorables aux femmes
dans les instances de dcision. Toutefois, si ces rsultats nous donnent une ide sur la
relation, ils ne nous permettent pas eux seuls de tirer des conclusions. Il est ncessaire de
poursuivre lanalyse pour mieux saisir la relation et en cerner le sens en tenant compte des
ventuelles interactions susceptibles dexister entre les variables.

3.2 - Rgression 3SLS

Le modle fondamental que nous explorons dans cette tude est le suivant :

Performance = o + 1Diversit + 2Gouvernance + 3firm +

Hermalin et Weisbach (2003) soulignent que ltude empirique de la relation entre la


performance et la gouvernance est sujette des problmes dendognit. Les rsultats des
tests dHausman sur les diffrentes estimations indiquent effectivement un problme
dendognit entre les variables mesurant la diversit du genre au conseil et la
performance. Face ce problme Gujarati et Porter (2009) suggrent lutilisation de la
mthode des doubles moindres carrs et/ou des variables instrumentales si le modle
conomtrique utilis peut tre dcompos en quations simultanes. Une autre possibilit
que nous avons juge approprie est celle dutiliser la mthode des triples moindres carrs
(3SLS), plus robuste dans la prise en compte du problme dendognit et de la causalit
inverse. Les tableaux 6, 7 et 8 rsument les principaux rsultats obtenus.

Le tableau 5 rsume la corrlation entre les diffrentes variables utilises dans la rgression
multiple. Ce dernier nous indique une corrlation forte entre la taille du conseil, le nombre
dadministrateurs indpendants et la taille de lorganisation. Ces variables sont employes
dans des diffrentes applications.

216
Tableau 5: Corrlation
En dehors des variables de performance (ROA, TQ et ROE) et des variables correspondant la diversit du genre dans le conseil et ses comits, toutes les autres variables sont
retardes dun an en rponse la notion de variables prdtermines utilises dans la rgression 3SLS.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1-Prsence conseil 1,00
2-% conseil 0,71 1,00
3-Prs_Audit 0,40 0,43 1,00
4-% Audit 0,41 0,40 0,98 1,00
5- Prs_Nom &Rem 0,46 0,54 0,29 0,28 1,00
6-% Nom&Rem 0,41 0,56 0,34 0,32 0,91 1,00
7-TQ -0,07 0,04 -0,02 -0,02 -0,13 -0,12 1,00
8-ROA -0,01 0,08 -0,05 -0,05 -0,09 -0,08 0,54 1,00
9-ROE 0,14 0,18 0,05 0,05 0,06 0,06 0,35 0,62 1,00
10-Taille firme 0,28 0,11 0,13 0,14 0,01 -0,06 -0,10 0,11 0,19 1,00
11-Taille conseil 0,23 -0,02 0,20 0,17 -0,01 -0,02 -0,21 -0,04 0,04 0,43 1,00
12-Nbres indpts 0,15 -0,11 -0,01 0,01 -0,05 -0,08 -0,23 -0,02 -0,04 0,40 0,37 1,00
13-Runion 0,02 -0,06 -0,07 -0,08 -0,03 -0,08 -0,26 -0,14 -0,10 0,27 0,19 0,19 1,00
14-Assiduit -0,03 0,04 0,00 0,00 0,12 0,06 -0,01 0,01 -0,01 0,08 -0,18 0,00 0,03 1,00
17-Struct. conseil 0,00 0,03 -0,08 -0,07 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,01 0,10 -0,20 0,14 0,04 -0,05 1,00
16-lagTQ -0,09 0,01 -0,03 -0,03 -0,13 -0,11 0,78 0,37 0,25 -0,01 -0,20 -0,22 -0,17 -0,01 0,01 1,00
17-lagROE 0,13 0,16 0,08 0,08 0,03 0,05 0,24 0,44 0,52 0,23 0,09 -0,03 0,00 0,08 -0,04 0,20 1,00
18-Proprit 0,03 0,15 0,08 0,10 0,19 0,20 0,13 0,14 0,06 -0,11 -0,12 -0,18 -0,25 0,23 0,04 0,09 0,05 1,00

217
3.2.1 - Impact de la diversit du genre au conseil sur la performance comptable

Les tableaux 6 et 7 prsentent les rsultats de la rgression 3SLS avec les mesures comptables
de la performance (ROA et ROE). On constate que pour les coefficients de la variable
ROE associs la diversit du genre dans le conseil (une prsence de femmes ou non et
leur proportion au conseil) sont positifs et significatifs au seuil de 1 et 5 %. Toutefois
lorsquon sintresse au retour sur actif (ROA), la seule prsence ou non de femmes au conseil
na pas dimpact significatif sur la performance ; seule la variable proportion de femmes
apparat significativement associe la performance. Ce dernier rsultat indique que les
femmes au conseil peuvent avoir une influence positive sur la performance lorsquelles ont
une marge de manuvre sur les dcisions dinvestissement. Les coefficients positifs mais non
significatifs associs la variable prsence de femmes rvlent le fait que la seule
dimension participative des femmes au conseil rvle effectivement plus du symbolisme et na
pas deffet sur la valeur. Ces rsultats vont donc dans le mme sens que ceux obtenus dans
lanalyse compare et confirment le business case de la diversit du genre au conseil. Par
ailleurs, les rsultats nous montrent que la prsence de femmes dans le comit daudit et le
comit de nomination et rmunration na pas dimpact statistiquement significatif sur la
performance. Notons toutefois que les coefficients non significatifs sont positifs dans le cas du
ROE et ngatifs lorsquon considre le ROA. La proportion de femmes au comit de
nominations & rmunrations semble particulirement dfavorable au retour sur actifs.

Le tableau 6b nous invite la prudence dans linterprtation des rsultats du ROA concernant
la variable prsence de femmes , les coefficients devenant significatifs et positifs. Mme si
les principaux rsultats associs aux diffrentes mesures du ROA semblent confirmer
lexistence dune relation positive avec la participation des femmes au conseil, ceux associs
leur marge de manuvre dans les dcisions travers les comits spcialiss semblent
contradictoires mais non significatifs pour la plupart.

La taille du conseil, le type de proprit, le nombre dindpendants, la taille de lentreprise et


les activits du conseil apparaissent des variables plus ou moins dterminantes selon le critre
de performance retenu. Avant tout commentaire, il convient de rappeler que ces variables sont
des variables prdtermines. Les coefficients associs la variable runion sont ngatifs et
significatifs au seuil de 5 % dans plusieurs modles. Ce qui signifie que plus lactivit du
conseil est importante en n-1 moins lentreprise est performante en n ; un rsultat similaire
mais non significatif a t obtenu par Jacking et Johl (2009) qui trouvent galement une

218
relation ngative entre la performance et le fonctionnement du conseil. Ceci tant montrer que
le conseil se runit dautant plus que ses prvisions de la performance sont moins favorables.
Quant aux variables Taille de la firme , nombre dindpendants au conseil et taille
conseil , elles influencent positivement la performance comptable. Ce rsultat corrobore la
thse de la thorie de dpendance envers les ressources selon laquelle laccroissement de la
taille du conseil amliore les ressources cognitives ncessaires la cration de valeur (Berghe
et Levrau, 2004). Concernant la taille conseil, un rsultat similaire a t obtenu par Jackling et
Johl (2009). Le tableau 6a nous indique aussi que le nombre dadministrateurs indpendants
influe positivement sur la performance comptable. Les coefficients obtenus pour cette variable
sont compris entre 0,12 et 0,63 avec un niveau de significativit de 5 et 10 %. Ce rsultat nest
pas tonnant car l'analyse thorique du conseil d'administration ainsi que les rapports de bonne
gouvernance leur attribuent un rle central dans le processus de cration de valeur et la
protection des intrts des actionnaires. Enfin, les entreprises familiales semblent plus
performantes que les autres. En effet, les coefficients associs la variable proprit dans
les tableaux 6a et 6b sont tous significatifs et traduisent le fait que la proprit de type familial
influence positivement le retour sur actifs.

La valeur retarde de la performance boursire utilise comme variable instrumentale dans les
deux tableaux apparat positivement lie aux mesures de la performance comptable. Les
coefficients obtenus avec la rgression 3 SLS sont tous significatifs au seuil de 1 % et oscillent
dans les intervalles [1,43 ; 1,65] pour le ROA et [1,33 ; 2,05] pour le ROE. Cela implique un
lien positif entre la performance comptable et la performance boursire.

219
Tableau 6a: rgression 3SLS (variable dpendante = ROA)
La variable dpendante de ce tableau est le ROA est le rapport du bnfice dexploitation aprs impt et du total
actif. En dehors de la proportion (%) et la prsence de femmes qui sont des variables endognes et indpendantes,
toutes les autres variables indpendantes ont t dun an. Les valeurs retardes de la performance boursire
(lagtq) sont retenues comme instruments. La variable Prsence de femmes au conseil est une variable binaire
correspondant 1 en cas de prsence de femme. Les variables runion, taille firme et taille conseil correspondent
respectivement au log du nombre de runions annuelles du conseil et ses comits, de la capitalisation boursire de
lentreprises et du nombre dadministrateurs du conseil. Le secteur dactivit est une variable muette
correspondant 0 pour les secteurs industriels et technologiques. La structure conseil a t code 1 pour le
conseil dadministration et 0 pour le conseil de surveillance. Nous avons galement inclus dans chaque modle,
trois variables binaires pour contrler leffet temps.
Conseil Comit d'audit Nom& Rm
1 2 3 4 1 2 1 2
Prsence de femmes 0,04 0,26 -0,54 -0,42
% de femmes 0,03* 0,03** -0,01 -0,02*
Runions -1,73** -0,65 -1,75** -1,11 -1,77** -1,05 -1,75** -1,18
Nbre indpendants 0,12* 0,15**
Taille conseil 2,13* 2,30*
Taille firme 1,07*** 1,05*** 1,12*** 1,07***
lagtq 1,59*** 1,65*** 1,58*** 1,64*** 1,54*** 1,60*** 1,43*** 1,44***
Secteur d'activit -0,12 0,02 -0,17 -0,05 -0,07 0,08 0,02 0,25
Assiduit -0,01 0,01 0,00 0,01 -0,01 0,01 0,00 0,00
Proprit 0,72** 0,73** 0,63* 0,56* 0,69** 0,61* 0,90*** 1,06***
Structure conseil -0,13 -0,15 -0,16 0,06 -0,13 0,14 -0,24 -0,30
chi2 149,69 121,42 152,61 133,62 129 127,49 123,67 109
Obs 522 515 521 521 500 500 487 472
*** : seuil de significativit de 1% ; ** : seuil de significativit de 5% et * : seuil de significativit de 10%

Tableau 6 b : rgression 3SLS (variable dpendante = ROA)


La variable dpendante de ce tableau est le ROA est le rapport du bnfice net de lexercice et du total actif. En
dehors de la proportion (%) et la prsence de femmes qui sont des variables endognes et indpendantes, toutes les
autres variables indpendantes ont t dun an. Les valeurs retardes de la performance boursire (lagtq) sont
retenues comme instruments. La variable Prsence de femmes au conseil est une variable binaire correspondant 1
en cas de prsence de femmes. Les variables runion, taille firme et taille conseil correspondent respectivement au
log du nombre de runions annuelles du conseil et ses comits, de la capitalisation boursire de lentreprises et du
nombre dadministrateurs du conseil. Le secteur dactivit est une variable muette correspondant 0 pour les
secteurs industriels et technologiques. La structure conseil a t code 1 pour le conseil dadministration et 0 pour
le conseil de surveillance. Nous avons galement inclus dans chaque modle, trois variables binaires pour
contrler leffet temps.
Conseil Comit d'audit Nom&rm
1 2 3 4 1 2 1 2
Prsence de femmes 1,33** 1,91*** 0,02 0,95
% de femmes 0,09** 0,11*** 0,02 0,04
Runion -3,45** -2,83* -3,21** -0,84 -3,52** -2,53 -3,67** -2,78
Nbre indpendants 0,220
Taille conseil 10,78*** 12,75*** 13,90***
Taille firme 2,58*** 2,80*** 2,93*** 3,00***
lagtq 2,23*** 2,53*** 2,18*** 2,28*** 2,21*** 2,49*** 2,20*** 2,52***
Secteur d'activit -1,23* -1,43** -1,25** -0,78 -1,38** -1,36** -1,44** -1,47**
Assiduit -0,05 -0,02 -0,06 -0,04 -0,08* -0,02 -0.09** -0,03
proprit 1,77*** 1,74*** 1,66** 1,62** 2,11*** 1,97*** 2,23*** 2,09***
Structure conseil -1,17* -0,22 -1,28* -1,37* -1,16* -0,05 -1,26* -0,09
chi2 112,91 108,91 117,14 79,48 104 103,14 100,64 92
Obs 532 532 531 524 510 510 497 482
*** : seuil de significativit de 1% ; ** : seuil de significativit de 5% et * : seuil de significativit de 10%

220
Tableau 7: rgression 3SLS (variable dpendante = ROE)
La variable dpendante de ce tableau est le ROE (Return On Equity). En dehors de la proportion (%) et la prsence
de femmes qui sont des variables endognes et indpendantes, toutes les autres variables indpendantes ont t
dun an. Les valeurs retardes de la performance boursire (lagtq) sont retenues comme instruments. La variable
prsence de femmes au conseil est une variable binaire correspondant 1 en cas de prsence de femmes. Les
variables runion, taille firme et taille conseil correspondent respectivement au log du nombre de runions
annuelles du conseil et ses comits, de la capitalisation boursire de lentreprises et du nombre dadministrateurs
du conseil. Le secteur dactivit est une variable muette correspondant 0 pour les secteurs industriels et
technologiques. La structure conseil a t code 1 pour le conseil dadministration et 0 pour le conseil de
surveillance. Nous avons galement inclus dans chaque modle, trois variables binaires pour contrler leffet
temps.
Conseil Comit d'audit Nom & Rm
1 2 3 4 1 2 1 2
Prsence de femmes 4,29*** 5,51*** 0,95 1,44
% de femmes 0,29*** 0,35*** 0,08 0,054
Runion -4,54 -2,93 -3,78 -0,26 -5,83* -2,92 -6,27* -3,717
Nbre indpendants 0,63**
Taille conseil 16,20*** 18,25*** 20,15***
Taille firme 4,87*** 5,54*** 5,88*** 5,75***
lagtq 1,86*** 2,29*** 1,71*** 2,05*** 1,38** 1,73*** 1,33** 1,56**
Secteur d'activit -1,99 -2,14 -2,00 -1,37 -2,04 -1,67 (-2,44*) -2,033
Assiduit -0,03 0,03 -0,04 0,01 -0,09 0,01 -0,14 0,006
Proprit 1,59 1,42 1,21 1,24 2,40 1,94 3,07** 2,63*
Structure conseil -1,83 -0,30 -2,14 -2,35 -1,76 -0,02 -1,76 0,089
chi2 67,41 57,26 74,88 47,44 55,66 36,79 54,77 36,34
Obs 522 522 521 515 500 500 487 472
*** : seuil de significativit de 1% ; ** : seuil de significativit de 5% et * : seuil de significativit de 10%

3.2.2 - Impact de la diversit du genre au conseil sur la performance boursire

Les rsultats de la rgression indiquent que la diversit du genre au conseil et dans ses
comits principaux nest pas valorise par le march. Bien au contraire, la prsence de
femmes dans le conseil et dans ses principaux comits est pnalise par le march financier.
En effet, les coefficients de rgression associs la prsence et la proportion de femmes au
conseil et dans le comit de nomination & rmunration sont tous ngatifs et significatifs au
seuil de 1 % et 5 %. On constate aussi que les coefficients associs la diversit du genre
dans la composition du comit daudit sont ngatifs sans tre trs significatifs. Ces rsultats
sont conformes avec ceux obtenus dans lanalyse compare, traduisant le fait que la
participation des femmes au conseil et ses comits spcialiss ntait pas apprcie par les
investisseurs. Ces derniers douteraient-ils des aptitudes managriales des femmes ?

Contrairement aux rsultats associs la performance comptable, la taille du conseil et le


nombre dadministrateurs indpendants semblent dfavorables la performance boursire.

221
Les rsultats soulignent un lien inverse entre la taille du conseil et la performance boursire.
Des rsultats similaires ont t obtenus dans plusieurs tudes (Yermack, 1996 ; Carter et al.,
2003). Pour Jensen (1993 :865), lorsque la taille du conseil dpasse sept ou huit membres, il
devient inefficient : le march semble cautionner cette thse. On note aussi que les
coefficients associs au nombre dadministrateurs sont ngatifs et significatifs contrairement
aux rsultats relatifs la performance comptable. En revanche concernant les activits du
conseil, les rsultats vont dans le mme sens que ceux obtenus avec la performance
comptable. Les coefficients associs la variable runion sont ngatifs et significatifs au
seuil de significativit de 5 et 1 % traduisant une relation ngative entre la performance
boursire et lactivit du conseil.

Par ailleurs, les rsultats montrent que les entreprises voluant dans les secteurs non
industriels et non technologiques sont plus performantes. Contrairement aux rsultats obtenus
dans le cas des mesures de performance comptable, les coefficients significatifs relatifs au
secteur dactivit sont positifs et significatifs au seuil de 1%. Cela signifie que les entreprises
voluant dans les secteurs non industriels et non technologiques sont plus valorises par le
march. Quant la taille de lentreprise, elle influence ngativement la performance
boursire. Un rsultat similaire a t obtenu par Jacking et Jolh (2009) avec le total actif.
Enfin, les rsultats montrent quil existe une relation positive mais faible entre la performance
comptable passe et la performance boursire.

222
Tableau 8 : rgression 3SLS (variable dpendante = TQ)
La variable dpendante de ce tableau est le Q de Tobin. En dehors de la proportion (%) et la prsence de femmes qui sont des
variables endognes et indpendantes, toutes les autres variables indpendantes ont t dun an. Les valeurs retardes de la
performance comptable (lagroe) sont retenues comme instruments. La variable prsence de femmes au conseil est une variable
binaire correspondant 1 en cas de prsence de femmes. Les variables runion, taille firme et taille conseil correspondent
respectivement au log du nombre de runions annuelles du conseil et ses comits, de la capitalisation boursire de
lentreprises et du nombre dadministrateurs du conseil. Le secteur dactivit est une variable muette correspondant 0 pour
les secteurs industriels et technologiques. La structure conseil a t code 1 pour le conseil dadministration et 0 pour le
conseil de surveillance. Nous avons galement inclus dans chaque modle, trois variables binaires pour contrler leffet
temps.

Conseil Comit d'audit Nom & Rm


1 2 3 4 1 2 1 2
Prsence de femmes -0,23** -0,26*** -0,10 -0,38***
% de femmes -0,01** -0,01** -0,01 -0,02***
Runion -0,62*** -0,53** -0,57*** -0,65*** -0,57** -0,59*** -0,51** -0,78***
Nbre indpendants -0,10*** -0,09***
taille conseil -1,55*** -1,78*** -1,77**
taille firme -0,23*** -0,30*** -0,31***
lagroe 0,01*** 0,01*** 0,01*** 0,01*** 0,01*** 0,01*** 0,01*** 0,01***
Assiduit 0,00 -0,01 -0,01 0,00 0,00 -0,01 0,00 0,00
Secteur d'activit 0,31*** 0,34*** 0,33*** 0,29*** 0,34*** 0,35*** 0,41*** 0,40***
proprit 0,00 0,01 0,02 -0,03 -0,06 -0,05 -0,01 -0,04
Structure conseil 0,23** 0,09 0,08 0,27*** 0,21** 0,06 0,17* 0,18*
chi2 67,18 87,58 84,83 85,7 57,67 71,89 73,05 88,95
R 11,4 14,27 13,91 14,2 10,34 12,51 13,04 15,91
Obs 522 526 526 518 500 503 487,00 470
*** : seuil de significativit de 1% ; ** : seuil de significativit de 5% et * : seuil de significativit de 10%

A titre indicatif, nous avons repris lanalyse avec le ratio de Marris qui repose sur la mme
logique que le Q de Tobin, mais ne retient que des capitaux investis par les actionnaires. A
linstar du Q de Tobin, le ratio de Marris est fonction des anticipations notamment de
croissance et de rentabilit et reflte la performance attendue (Charreaux, 1991). Il s'obtient en
rapportant la capitalisation boursire la valeur comptable des capitaux propres. Le tableau 9
rsume les rsultats obtenus avec cette mesure.

Ce tableau indique que la diversit du genre au conseil na aucune incidence statistiquement


significative sur la performance mesure par le ratio de Marris. Cest dire que les anticipations
des investisseurs notamment en ce qui concerne la croissance et la rentabilit ne sont ni
favorables ni dfavorables aux entreprises ayant des femmes dans leur conseil. Par contre les
rsultats obtenus avec le ratio de Marris confirment ceux obtenus avec le Q de Tobin en ce qui
concerne la diversit du genre dans les comits de nomination et de rmunration des
entreprises. Il existe une relation ngative entre la participation des femmes dans ces comits
et la performance boursire. Cest dire que les anticipations des investisseurs sont assez

223
pessimistes quant la performance attendue des firmes ayant des femmes au sein de leur
comit de nomination et de rmunration.

Tableau 9: rgression 3SLS (variable dpendante = Ratio de Marris)


La variable dpendante de ce tableau est le ratio de Marris. En dehors de la proportion (%) et la prsence de
femmes qui sont des variables endognes et indpendantes, toutes les autres variables indpendantes ont t dun
an. Les valeurs retardes de la performance comptable (lagroe) sont retenues comme instruments. La variable
prsence de femmes au conseil est une variable binaire correspondant 1 en cas de prsence de femme. Les
variables runion, taille firme et taille conseil correspondent respectivement au log du nombre de runions
annuelles du conseil et ses comits, de la capitalisation boursire de lentreprises et du nombre dadministrateurs
du conseil. Le secteur dactivit est une variable muette correspondant 0 pour les secteurs industriels et
technologiques. La structure conseil a t code 1 pour le conseil dadministration et 0 pour le conseil de
surveillance. Nous avons galement inclus dans chaque modle, trois variables binaires pour contrler leffet
temps.
Conseil Comit d'audit Nom & Rm
1 2 3 4 1 2 1 2
Prsence de femmes 0,02 0,03 0,13 -0,46**
% de femmes -0,001 -0,001 0,01 -0,02***
Runion -1,81*** -1,33*** -1,35*** -1,69*** -1,60*** -1,25*** -1,57*** -1,83***
Nbre indpendants -0,14*** -0,11***
taille conseil -2,91*** -2,94*** -3,14***
taille firme -0,13 -0,17 -0,10
lagroe 0,03*** 0,04*** 0,04*** 0,03*** 0,03*** 0,03*** 0,03*** 0,03***
Assiduit -0,03** -0,03*** -0,03*** -0,03** -0,02** -0,03*** -0,01 -0,01
Secteur d'activit 0,27 0,39** 0,40*** 0,28* 0,36** 0,47*** 0,48*** 0,49***
proprit -0,16 -0,17 -0,17 -0,22 -0,25 -0,27 -0,17 -0,21
Structure conseil 0,42 0,16 0,17 0,44** 0,35** 0,09 0,22 0,19
chi2 91,64 124,98 125,47 116,60 79,65 110,67 82,94 96,54
R 15,03 19,32 19,41 18,49 13,84 18,15 14,66 17,16
Obs 518,00 522,00 521,00 514,00 496,00 499,00 483,00 466,00

*** : seuil de significativit de 1% ; ** : seuil de significativit de 5% et * : seuil de significativit de 10%

Les rsultats de la rgression 3SLS montrent que la diversit du genre au conseil peut tre
porteuse de richesse aux entreprises mais les entreprises les mieux valorises sur le march
sont trs peu ouvertes la diversit du genre. Cest ainsi que la participation des femmes aux
dcisions des entreprises amliore sensiblement leur performance conomique mais parat
avoir un effet nfaste sur la performance boursire. Les mesures utilises pour apprhender la
performance boursire tant considres comme des mesures ex ante, on en dduit que les
anticipations des investisseurs en ce qui concerne lopportunit de croissance et de rentabilit
des firmes ayant des femmes dans leur conseil ne sont pas optimistes. Les rsultats corroborent
galement lapproche par les ressources qui considre la taille du conseil et lapport des
administrateurs externes comme un moyen damlioration des ressources ncessaires la

224
cration de valeur. Ainsi, ces deux variables contribuent lamlioration de la performance
conomique bien que cette contribution ne soit pas perue comme telle par le march.

CONCLUSION

Cette tude explore limpact de la composition du conseil sur la performance des entreprises
franaises. Les thories financires de gouvernance dentreprise considrent en effet que la
structure du conseil joue un rle central sur les activits et le fonctionnement des organes de
gouvernance et, en retour, influencent la performance conomique et financire. La question
de la diversit dans la composition du conseil constitue aujourdhui une dimension sensible de
ce construit thorique. Comprendre les enjeux de la diversit du genre dans les instances de
gouvernance dentreprises peut donc avoir dimportantes implications acadmiques et
managriales. En effet, si la promotion de lgalit professionnelle dans ces hautes sphres de
dcision devient de plus en plus un challenge pour les entreprises peu de choses sont connues
sur les motivations vritables de ces nouveaux dfis. Explorer les enjeux de la diversit du
genre dans les organes de gouvernance des entreprises permet de faire la lumire sur son rle
dans le processus de cration de valeur et ventuellement clairer les pouvoirs publics quant
aux politiques visant linstitution de quotas de femmes dans la composition du conseil.

Lobjectif de cette tude est donc de fournir un clairage empirique des enjeux conomiques et
financiers de la diversit du genre dans le conseil et ses principaux comits spcialiss.
Ltude porte sur un chantillon dentreprises franaises de la liste SBF 120 observes entre
2004 et 2009. Lanalyse des donnes montre que la question de la diversit du genre dans les
instances de gouvernance sinstalle progressivement en France comme lun des sujets
sensibles de la gouvernance. Alors quelles ne reprsentaient que 56,67 % dans notre panel en
2004 avoir au moins une femme dans leur conseil, plus de 68 % des entreprise de
lchantillon avait une femme au moins dans leur conseil en 2009. Mais leur impact semble
assez limit par leur poids au sein du conseil et des principaux comits. Elles occupent en effet
moins de 9 % des postes dadministrateurs proposs par les entreprises en France.

Les rsultats de lanalyse empiriques indiquent des liens significatifs entre la participation des
femmes au conseil et dans les comits spcialiss et la performance. Le signe de la relation
dpend toutefois du type de performance considre ou indicateur de performance. On observe
que le lien est positif lorsquon retient la performance comptable comme indicateur. Les
rsultats montrent que le sens de la causalit est dans le sens de la participation des femmes
au conseil vers la performance, traduisant le fait que la diversit du genre dans la

225
composition des organes de gouvernance contribue la cration de valeur. Des rsultats
similaires ont t obtenus sur des donnes amricaines par Erhardt et al. (2003). La relation est
inverse lorsquon considre le Q de Tobin : le rsultat indique que la prsence de femmes
dans le conseil dadministration et dans les principaux comits spcialiss influencent
ngativement la performance boursire de lentreprise. Ce dernier rsultat est contradictoire
avec ceux des tudes antrieures utilisant le Q de Tobin comme mesure de la performance. La
plupart de ces tudes montrent en effet une relation positive (Carter et al., 2003 ; Campbell et
Minguez-Vera, 2008 ; Adams et Ferreira, 2009) ou une absence de relation (Rose, 2007,
Carter et al., 2010) mais en aucun cas une relation ngative. Une explication probable cette
non convergence des rsultats obtenus sur donnes boursire est que les investisseurs, sur le
march franais, sont sceptiques quant aux apports des femmes nommes au conseil et quils
nen valorisent pas leur prsence dans les hautes sphres de responsabilit des entreprises. Il
faut se rappeler ce propos que la promotion de la diversit du genre dans les instances de
dcision et de contrle des entreprises est un phnomne rcent en France, que le management
fminin des entreprises a t impuls par des investisseurs anglo-saxons, plus actifs, et, quen
consquence, les investisseurs sur le march franais ny sont pas sensibles

La relation ngative observe dans le cadre de la performance boursire ouvre une perspective
de recherche sur les ractions du march lors de la nomination de femmes dans le conseil ou
dans un comit de nomination et de rmunration, particulirement discriminant selon
lanalyse de rgression 3SLS. Dans ces conditions, une tude dvnement permettrait
dapporter un clairage de la perception des investisseurs sur le march franais concernant la
question de la diversit du genre dans les instances de gouvernance.

226
CHAPITRE 6 :

INTGRATION DE LA DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL


DADMINISTRATION ET COMPORTEMENT DU MARCH FINANCIER

INTRODUCTION

Des mesures visant modifier la composition du conseil dadministration ont t mises en


uvre ou proposes ces dernires annes dans le cadre de la rflexion sur la gouvernance des
entreprises. En tant que mcanisme interne de gouvernance, le conseil joue un rle important
dans le processus de cration de valeur par le biais des mcanismes de slection, de
supervision et dincitation des dirigeants, dune part, et un rle fondamental dans la mise en
place de la stratgie de lentreprise, dautre part. Ainsi, plusieurs tudes empiriques
sintressent limpact de la composition du conseil sur la valeur de l'entreprise, mettant
l'accent, entre autre, sur le pourcentage d'administrateurs externes (Agrawal et Knoeber 1996),
la dure du mandat des administrateurs (Hermalin et Weisbach 1991), la participation des
administrateurs au capital (Weisbach, 1988), la taille du conseil d'administration (Kini et al.,
1995). Depuis un certain temps, les recherches en gouvernance sintressent davantage la
question de la diversit des administrateurs ou diversit des comptences et des origines dont
celles portes par le genre.

Apprhende par certains chercheurs comme une alternative efficiente la composition


traditionnelle du conseil moins favorable la crativit et linnovation, la diversit du
conseil sinscrit progressivement dans les rflexions sur la bonne gouvernance. En France,
depuis quelques temps, la sous reprsentativit des femmes dans les instances de gouvernance
est au cur du dbat politique et les actions en faveur de la promotion des femmes dans le
conseil dadministration deviennent plus contraignantes pour les entreprises. Une proposition
de loi dpose par les lus Mme Zimmermann et M. Cop, adopte par lAssemble Nationale
en janvier 2010 et par le Snat en Janvier 2011, impose que 40 % des siges des conseils
dadministration des socits cotes soient occups par des femmes dici 4 ans avec un seuil
de 20 % dici 2 ans. Cette proposition a t reprise dans le Code commun de bonne
gouvernance Afep-Medef, rvis en avril 2010. Pour Laurence Parisot, Prsidente du Medef,
le code Afep-Medef est le premier code de gouvernance dentreprise introduire une telle

227
recommandation . Et de prciser que Les entreprises franaises ont compris quel point la
mixit tait non seulement une exigence thique mais aussi conomique51.

Aux contraintes dordre lgislatives et politiques sajoute donc une vision conomique
soutenue de plus en plus par les acteurs de la gouvernance et de nombreux chercheurs
(Brammer et al., 2007 ; Singh et al., 2001 ; Daily et al., 1999) qui laissent entrevoir la
diversit du genre au conseil comme lun des sujets importants de gouvernance que les
entreprises ne peuvent dsormais ignorer. Plusieurs arguments thoriques et des tudes
empiriques sur les enjeux conomiques de la participation des femmes dans la gouvernance,
(Carter et al., 2010 ; Gulamhussen et Santa, 2010 ; Campell et Minguez-Vara, 2008),
conduisent a priori envisager la thse selon laquelle la diversit du genre peut tre une
source de comptitivit, amenant ainsi des perspectives supplmentaires et favorisant une
meilleure intgration des attentes de la population fminine qui reprsente plus de la moiti de
la population. Cela ne va pas certainement sans cots lis aux risques de cohsion et de
conflits cognitifs pouvant tre source de contre performance. En tout cas, cest en tenant
compte de ces conditions quil faut aussi lire les rsultats de certaines tudes empiriques
menant une relation ngative entre la diversit du genre au conseil et la performance
financire (Bhren et Strm, 2005 ; Adams et Ferreira, 2009). Il est donc intressant
danalyser la position des investisseurs face ce nouveau dfi et de sinterroger sur le
comportement du march financier lors de lintroduction des femmes dans les instances de
gouvernance.

Lobjectif de cette recherche est de dterminer si le march financier est favorable


lintroduction des femmes au conseil dadministration des entreprises ou au contraire si les
investisseurs sont rtifs cette introduction. La rponse doit apporter un clairage sur la
perception des marchs financiers quant la contribution ventuelle des femmes au
renforcement des dispositifs de bonne gouvernance et de cration de valeur. La plupart des
recherches associes cette question utilisent des donnes issues des marchs anglo-saxons
dont le systme de gouvernance est bas sur le droit coutumier. Ces rsultats ne sont pas
forcment gnralisables aux pays europens bass pour la plupart sur le droit civil. Ainsi, si
ltude de Farrell et Hersch (2005) montre que le march amricain ne ragit pas la monte
des femmes au conseil, Campbel et Minguez Vera (2010) montrent plutt que le march

51
http://www.medef.com/nc/medef-tv/actualites/detail/article/code-afep-medef-20-de-femmes-dans-les-conseils-
dans-un-delai-de-trois-ans-et-au-moins-40-dans.html

228
espagnol lencourage. Cette recherche base sur des donnes franaises peut donc apporter un
clairage supplmentaire sur la question dans le contexte europen tout en renforant la
littrature sur les enjeux de la diversit du genre.

Nos rsultats nous amnent conclure que le march financier considre plutt la monte des
femmes au conseil comme un business case. Ltude dvnement indique, en effet, que
lannonce de nomination de femmes au conseil affecte la valeur de march de lentreprise.
Contrairement la nomination relative aux hommes, le march financier semble sensible la
nomination de femmes. On observe des rentabilits anormales positives et significatives dans
un intervalle damplitude deux autour de la date de cooptation dune femme au conseil.

La prsentation du chapitre est organise comme suit. La premire section expose les
arguments thoriques sur les enjeux conomiques de la participation des femmes au conseil et
situe le march financier dans ce dbat. La seconde section dcrit le processus de constitution
de lchantillon ainsi que la mthodologie danalyse des donnes collectes. La troisime
section synthtise les rsultats et les discussions qui en dcoulent.

1 - APPROCHE THORIQUE

1.1 - Enjeux thoriques de la diversit au conseil

Thoriquement, les recherches sur la diversit dmographique au conseil restent en gnral


partages entre ses effets positifs dans les processus de dcision et ses effets pervers souvent
associs aux problmes de cohsion et de conflits cognitifs quelle peut crer dans un groupe
de dcision. De facto, les codes de promotion de meilleures pratiques de gouvernance (le code
unifi de gouvernance (2003) en Espagne, le code Afep-Medef (2010) en France invoquent
largumentaire conomique comme lenjeu majeur de lintroduction des femmes dans les
instances de gouvernance dentreprises. En tmoigne les propos de la Prsidente du Medef en
France (Laurence Parisot) pour qui la prise en compte du sujet dans le code commun Afep-
Medef montre que les entreprises franaises ont compris quel point la mixit tait non
seulement une exigence thique mais aussi conomique . Selon Campell et Minguez Vera,
(2010), largument conomique est mis en avant par lautorit des marchs espagnols
(Comision Nacional del Mercado de Valores) pour justifier lintroduction du sujet dans le code
unifi de Gouvernance en Espagne. Cette vision converge avec certaines recherches

229
empiriques et thoriques qui associent la diversit du genre au conseil la performance
conomique et financire de lentreprise.

Certaines recherches empiriques rcentes (Gulamhussen et Santa, 2010 ; Carter et al., 2010 ;
Campell et Minguez-Vara, 2008) contribuent montrer quau-del des enjeux thiques et
moraux, la participation des femmes dans les instances de gouvernance rpond aussi des
enjeux conomiques de cration de valeur. Les arguments qui sous-tendent lapproche
conomique de la diversit du genre au conseil reposent en partie sur des considrations
intuitives. Tout dabord la diversit dans les instances de gouvernance favorise une meilleure
comprhension des marchs par la prise en compte des attentes de lensemble des clients et
employs (Robinson et Dechant, 1997). Dans ce cas, lavantage concurrentiel rsultant de la
diversit du genre au conseil peut provenir de deux sources. Dune part, elle permet une
meilleure approche des marchs clients par la prise en compte des normes et comportements
fminins dans la stratgie (Burgess et Tharenou, 2002; Williams, 2003). Dautre part, elle
contribue renforcer la lgitimit sociale de lentreprise (Smith et al., 2006) sur le march des
biens et services et surtout le march du travail : par le processus didentification, la
population fminine peut percevoir la diversit au conseil comme une meilleure prise en
compte de ses attentes et proccupations. Cest dire que les entreprises qui auraient mis sur la
diversit du genre pourraient amliorer leur avantage concurrentiel. Par ailleurs, les recherches
sur la diversit dmographique soutiennent que la diversit favorise la crativit et
linnovation en ouvrant les perspectives de dcision du conseil (Hambrick et al., 1996 ;
Ditomaso et al., 2007 ; Robinson et Dechant, 1997). Elles considrent que la diversit renforce
le rpertoire de comptences et de connaissances ncessaires lefficacit des dcisions du
conseil et sa ractivit face aux problmes. Dans cette optique, lintroduction des femmes au
conseil peut tre perue comme une source defficacit du conseil et donc un catalyseur dans
le processus de cration de valeur.

Mais pour certains auteurs (Pelled, 1996 ; Westphal et Milton, 2000 ; Milliken et Martins,
1996), la diversit est "un couteau double tranchant" qui ne contribue au renforcement des
ressources et des comptences que sous certaines conditions. Elle serait ventuellement un
terrain favorable linstauration dun climat conflictuel et incertain, peu propice
limplication des membres du conseil dans les dcisions, laissant ainsi une marge de
manuvre excessivement importante aux dirigeants. Les thories de lidentit sociale et de la
catgorisation sociale permettent de comprendre les mcanismes par lesquels la diversit

230
dmographique peut tre peu favorable lefficacit des conseils via les conflits cognitifs
quelle gnre. Selon Turner (1982) la diversit du genre peut favoriser un processus cognitif
de catgorisation sociale. Et ce processus de catgorisation sociale serait gnrateur des
conflits intergroupes et de problmes de cohsion sociale. Turner (1982) considre par ailleurs
que les caractristiques physiques telles que le genre ou la race, plus visibles, sont
particulirement favorables la catgorisation sociale. Pour Earley et Mosakowski (2000) et
Williams et OReilly (1998), les groupes homognes seraient plus communicatifs, coopratifs
et efficaces dans la mesure o leurs membres sont plus susceptibles de partager les mmes
opinions. De ce point de vue, la diversit serait particulirement nuisible un fonctionnement
efficace du conseil dans la mesure o les administrateurs ont finalement trs peu
dopportunits pour dbattre de leurs dsaccords cognitifs eu gard la faible frquence des
rencontres (Richard, 2000; Forbes et Milliken, 1999). Hoffman et Maier (1961) rapportent que
la mixit augmente les conflits rsultant des divergences de vue entre membres dun groupe.
Enfin, la diversit au conseil peut constituer une source potentielle de conflit dautant quil
existe des diffrences entre hommes et femmes en ce qui concerne leur profil professionnel et
leur qualification (Hillman et al., 2002 ; Singh et al., 2008). Autrement dit, les diffrences
professionnelles ou de qualification sont susceptibles de renforcer les carts de perception et
de cohsion entre les membres du conseil. Dans ces conditions, la diversit du genre peut
constituer un frein au fonctionnement efficace du conseil et la cration de valeur.

1.2 - Propositions thoriques

1.2.1 - Le march financier : un arbitre des enjeux de la diversit au conseil

Thoriquement les arguments et contre-arguments en faveur du business case semblent tous


aussi pertinentes les uns que les autres. Cette divergence de vue quant aux apports de la
diversit du genre au conseil dans le processus de cration de valeur ne permet pas
dapprhender clairement ses enjeux pour les entreprises. Aussi, la controverse des tudes
empiriques ce sujet peut-elle laisser perplexe quant aux intrts pour les entreprises de
nommer des femmes dans leur conseil. Pour trancher ce dbat et mieux apprhender les enjeux
de la diversit du genre au conseil, le march constitue une alternative pertinente et objective.
Comme mcanisme de gouvernance, le march financier est en effet cens jouer un rle
darbitre, encourageant les meilleures pratiques de gouvernance et pnalisant les mauvaises.
Sous certaines conditions, le march constitue donc le juge le plus objectif dont le

231
comportement apporte une rponse concernant les anticipations daccroissement de la valeur
relative la diversit du genre. Ainsi, sur la base du principe analytique de lefficience des
marchs financiers, ltude dvnement permet de rvler la perception des investisseurs
quant aux aptitudes des femmes contribuer au processus de la cration de valeur.

1.2.2 - Efficience des marchs financiers

52
Selon Pour Fama (1965b :56), initiateur de lhypothse defficience, Sur un march
efficient la concurrence que se livrent un grand nombre d'oprateurs intelligents cre une
situation dans laquelle, chaque moment, les prix des diffrentes valeurs refltent les effets de
l'information fonde, d'une part, sur des vnements qui se sont dj produits et, d'autre part,
sur des vnements que le march s'attend voir se produire dans le futur. En d'autres termes,
le prix pratiqu pour un actif financier sur un march efficient est, tout moment, une bonne
estimation de sa valeur intrinsque . Cette dfinition exprime lensemble des lments
essentiels relatifs lefficience du march financier, en particulier lorsque lhypothse est
pose en principe analytique.

Selon le principe defficience, il est possible de faire du cours boursier dun titre sur le march
financier le reflet de toute linformation disponible concernant la valeur de cet actif. Il est
galement possible de considrer que les investisseurs ont toutes les capacits cognitives
ncessaires au traitement des informations, y compris celle dintgrer, tout instant, toute
nouvelle information spcifique chacun des actifs. Enfin, il est aussi possible de considrer
le cours dun actif comme le meilleur estimateur de sa valeur intrinsque. Par extension, toute
raction de cours dun actif lannonce dune information spcifique nouvelle le concernant
peut tre interprte comme une rvision des anticipations de sa valeur de la part des
investisseurs ; autrement dit, comme la traduction de la perception quils ont quant aux effets
sur la valeur de lvnement annonc. Lefficience du march constitue une hypothse trs
explore en finance et les tests empiriques tendent la confirmer comme une hypothse
hautement acceptable dans sa forme semi-forte. Elle est, en tout cas, au cur de notre
dmarche consistant supposer que le march financier est capable dexploiter

52
In an efficient market, competition among the many intelligent participants leads to a situation where, at any
point in time, actual prices of individual securities already reflect the effects of information based both on events
that have already occurred and on events which, as of now, the market expects to take place in the future. In
other words, in an efficient market at any point in time the actual price of a security will be a good estimate of its
intrinsic value.

232
rationnellement toute linformation publique spcifique aux actifs, comme la nomination dun
administrateur au conseil, et de lintgrer dans la formation du prix de lactif concern.

De la sorte, on peut considrer que lenregistrement de la raction du march la nomination


dun administrateur, notamment de genre fminin, traduit la perception des investisseurs
concernant les effets de cette nomination sur la cration de valeur. En dautres termes, la
raction du march la nomination des femmes au conseil clarifie, au sens de "est une
traduction objective", des rels enjeux de la diversit du genre dans les instances de
gouvernance dentreprise.

1.2.3 - Raction du march la diversit du genre et ses enjeux

Comme le souligne Carter et al. (2010: 28), Gender diversity is subset of large issue of board
composition, in some ways analogous to issues such as board independence... En dautres
termes, la diversit du genre constitue un des sujets de gouvernance auquel les investisseurs
peuvent tre particulirement sensibles pour diverses raisons. En effet, la diversit du genre est
depuis quelques annes au centre des rflexions sur la gouvernance et la nomination de
femmes au conseil constitue un lment inhabituel dans un monde fortement masculinis. Au
regard de la trs faible prsence des femmes dans les instances de dcisions et de contrle des
entreprises, la nomination des femmes au conseil constitue un vnement spcifique et rare
contrairement celle des hommes. Par consquent, les parties prenantes de lorganisation, y
compris les investisseurs, peuvent tre plus rceptives cet vnement. La raction du march
financier la nomination de femmes au conseil mettrait en vidence limportance de ce sujet
aux yeux des investisseurs et leur perception quant une ventuelle contribution des femmes
au processus de renforcement de la gouvernance et de cration de valeur.

Une raction ngative du march traduirait le fait que les investisseurs restent trs sceptiques
quant aux apports de la diversit du genre dans le processus de bonne gouvernance et de
cration de valeur. Cela suppose que le march anticipe un effet nfaste de lintgration des
femmes au conseil sur la gouvernance et donc sur la performance de lorganisation. Certaines
recherches sur la diversit contribuent effectivement montrer que la prsence de femmes au
conseil peut favoriser les conflits cognitifs au sein du conseil et donc tre source de contre-
performance (cf. section 1.1). Les motivations des investisseurs dans ce cas peuvent galement
tre associes certains strotypes et prjugs qui favorisent le dveloppement de schmas

233
mentaux associant la comptence et le leadership aux hommes et confinant la femme la
sphre familiale. Parce quhabituellement, les postes de hautes responsabilits sont occups
par des hommes, les individus ont tendance associer ces postes aux attributs masculins et les
percevoir comme incompatibles avec les attributs fminins (Powell et Butterfield, 2002).
Ainsi, la faible reprsentativit des femmes dans les instances de gouvernance constituent en
elle-mme une source de strotypes quant aux aptitudes des femmes assumer de telles
responsabilits professionnelles. Autrement dit, les hommes seraient psychologiquement
perus comme plus comptents et plus aptes assumer ces responsabilits que les femmes
(Shenhav, 1992). Au regard des strotypes et prjugs sexistes ainsi que les modles mentaux
qui peuvent en dcouler, le conseil peut tre peru comme une sphre masculine et donc
incompatible aux femmes. Dans ce cas, les marchs ragiraient plus favorablement la
nomination des hommes, perus comme plus aptes et plus comptents que les femmes
accomplir efficacement les missions du conseil.

A linverse, certains argumentaires thiques et/ou conomiques peuvent conduire les


investisseurs ragir plus favorablement la nomination de femmes au conseil. Dans tous les
cas, un tel comportement de la part dinvestisseurs, mme la rationalit limite, traduirait le
fait que lintroduction de femmes au conseil nest pas destructrice de valeur mme si elle ny
contribue pas. En effet, lquilibre entre hommes et femmes dans les milieux professionnels
constitue avant tout une question dthique et de justice sociale. Mais il est tout aussi vident
que les investisseurs puissent ne pas privilgier la dimension thique au dtriment de leurs
intrts conomiques. Dans cette acception, les investisseurs estiment que les femmes sont
aussi comptentes que les hommes et mritent plus de considration dans de hautes instances
de gouvernance. Ce comportement peut galement sexpliquer par le fait que les femmes
incarnent certains changements souhaits par les investisseurs dans la gouvernance des
entreprises. En effet, le march franais est fortement influenc par les investisseurs anglo-
amricains rtifs certaines pratiques traditionnelles donnant un aspect consanguin au
capitalisme franais. Dans ces conditions, la diversit intervient comme une alternative la
composition traditionnelle du conseil, trs homogne et donc trs peu favorable linnovation
et la crativit. On rejoint ainsi largumentaire conomique prsentant la diversit comme
une richesse qui peut tre un moyen damlioration des pratiques de gouvernance et donc une
source de performance. Le march encourage la diversit au conseil parce quil estime que
lintroduction de femmes au conseil peut affecter positivement la valeur de lentreprise.

234
2 - DONNES ET MTHODES

Cette section expose le mcanisme de constitution de lchantillon et dcrit les mthodes


danalyse ainsi que les variables.

2.1 - chantillon

Selon larticle L225-18 du code de commerce, la nomination de nouveaux administrateurs au


cours de la vie sociale de lentreprise relve de la comptence de l'Assemble Gnrale
Ordinaire. Elle intervient en gnral au cours de l'assemble ordinaire annuelle appele
statuer sur les comptes de l'exercice coul. La convocation des actionnaires doit se faire dans
les conditions requises pour toute convocation une Assemble Gnrale et la question de la
nomination ou du renouvellement de mandat dadministrateur doit figurer l'ordre du jour
sous peine de nullit. La consultation des annonces du Bulletin des Annonces Lgales
Obligatoires (BALO) nous a ainsi permis de rpertorier 1093 nominations dadministrateurs
(Tableau 2) au cours de la priode 2006 2010 concernant les entreprises de lindice SBF
250.

Le tableau de rpartition annuelle des nominations (Tableau 1) indique que la loi sur les quotas
dans les conseils d'administration adopte en janvier 2011 produit des effets positifs. Mais le
moins quon puisse dire cest que le comportement des entreprises ne montre pas un effet
danticipation de la lgislation sur la fminisation des conseils. On constate en effet une baisse
non ngligeable des nominations de femmes au conseil en 2009 (8,55 %) par rapport aux deux
annes prcdentes savoir 2008 et 2007 o elles reprsentaient plus de 10 %. On peut dire
que les entreprises ont mis les bouches doubles en 2010 pour lobjectif intermdiaire de 20 %
de femmes au conseil en 2014. A limage des grandes entreprises du CAC 40 o la proportion
de femmes au conseil est passe de 10,5 % 15,3 % de 2009 2010, celle des entreprises de
lindice SBF 250 se dmarque nettement en 2010 des annes antrieures : pour la priode, prs
de 28 % des nominations de mandataires sociaux sont des administratrices.

Lchantillon de base a fait lobjet dun apurement sur la base de deux critres savoir la date
dvnement retenu et le statut des administrateurs. En effet, la nomination intervient
alternativement l'issue de deux types de procdure : la procdure de nomination par dcision
d'assemble et la procdure de cooptation et de ratification par l'assemble. LAssemble tant
appele statuer sur plusieurs vnements, nous ne pouvions utiliser la date de lassemble ni

235
de convocation comme date dvnement. La date qui nous parait pertinent pour mener cette
tude est donc la date de runion du conseil au cours de laquelle la dcision de cooptation ou
de proposition de nomination est prise. Cette date est obtenue soit directement dans les
documents de convocation de lassemble dans le cas de la cooptation ou dans les
communiques de presse des entreprises disponibles sur la base de donnes factiva. Par
ailleurs nous avons jug plus opportun dorienter ltude sur les administrateurs externes au
regard des tudes antrieures de Rosenstein et Wyatt (1990, 1997) qui montrent que les
marchs sont plus sensibles la nomination de cette catgorie dadministrateurs. Nous avons
galement dcid de ne pas prendre en compte les administrateurs reprsentant les personnes
morales dans la mesure o la raction du march leur nomination peut tre due la
personnalit physique de la personne dsigne mais aussi la personne morale quelle
reprsente. Lapplication de ces critres a permis de retenir 226 annonces exploitables parmi
les 1093 annonces rpertories dont 41 nominations de femmes et 185 nominations dhommes.
Les tableaux 2 et 3 rsument la rpartition des annonces retenues par anne (Tableau 2) et par
secteur (Tableau 3). On constate que le secteur industriel, traditionnellement trs peu
accessible aux femmes, reprsente lui seul prs de 27 % des annonces de lchantillon. Cela
traduit une volution quil faut mettre en relation avec la loi de fminisation adopte en 2010.
On note aussi une diffrence significative entre les deux sous chantillons en ce qui concerne
la taille des entreprises. Les annonces relatives aux nominations de femmes concernent avant
tout les entreprises de grande taille (tableau 3).

Tableau 1 : chantillon de base des nominations dadministrateurs

Femmes Hommes Total


anne Nombre % Nombre % Nombre %
2006 9 5,59 152 94,41 161 14,73
2007 21 11,54 161 88,46 182 16,65
2008 26 10,92 212 89,08 238 21,77
2009 20 8,55 214 91,45 234 21,41
2010 76 27,34 202 72,66 278 25,43
TOTAL 152 13,91 941 86,09 1093 100,00

236
Tableau 2 : chantillon final des nominations dadministrateurs
Femmes Hommes Total
Anne Nombre % Nombre % Nombre %
2006 1 2,44 41 22,16 42 18,58
2007 6 14,63 38 20,54 44 19,47
2008 2 4,88 34 18,38 36 15,93
2009 7 17,07 44 23,78 51 22,57
2010 25 60,98 28 15,14 53 23,45
TOTAL 41 100,00 185 100,00 226 100,00

Tableau 3 : Caractristiques gnrales de l'chantillon


Femmes Hommes
Nbre Nbre Nbre Nbre
Secteur d'annonces d'entreprises d'annonces d'entreprises
Matriaux de base, 11 10 34 22
industrie, Construction
Finance 10 8 45 16
Autres 20 18 106 60
Total 41 36 185 98

Capitalisation (moyenne en
million d'euro) 14529,98 6269,23

2.2 - Mthodologie

Cette tude cherche apprhender la raction du march franais la nomination de femmes


au conseil. Pour mesurer limportance de la raction relative la nomination des femmes au
conseil, la mthodologie des tudes dvnements est applique notre chantillon dannonce
de nomination dadministrateurs au conseil. Les rsultats obtenus par le biais de cette mthode
sont ensuite utiliss dans une analyse de rgression afin dapprofondir lanalyse et sassurer de
leur robustesse.

2.2.1 - Mthodologie danalyse des tudes dvnements

La mthodologie des tudes dvnement permet de mesurer lcart existant entre la rentabilit
relle de lactif tudi et une rentabilit thorique dtermine laide dun modle, dont le
modle de march gnralement utilis dans les recherches (Farrell et Hersch, 2005 ; Campell
et Minguez Vera, 2010). Ainsi, leffet de lannonce sur une firme i, la date t, est mesur par

237
une rentabilit anormale RAit qui correspond la diffrence entre sa rentabilit observe (Rit)
et la rentabilit espre E(Rit) ou rentabilit thorique.

RAit = Rit E(Rit) (1)


Nous avons construit les diffrents intervalles permettant, d'une part, l'estimation des paramtres
du modle thorique et, d'autre part, le calcul des rentabilits anormales. La rentabilit espre ou
thorique est obtenue par le modle de march sur une priode destimation de 120 jours (-
140 ; -20). La fentre dvnement est de 11 jours (-5, 5) avec 0 correspondant la date
dvnement. La figure 1 dtaille la procdure.

Figure 2: Schma de l'tude

Fentre destimation et Fentre dvnement

-140 -20 -5 0 5
T1 T2

La formule utilise pour le calcul des rentabilits anormales selon le modle de march est la
suivante :
RAit = Rit ( + Rmt + it ) (2)

O, Rmt reprsente le rendement du march la priode t. est le coefficient de rgression qui


lie la rentabilit du titre celle du march, et est lordonne lorigine.

La rentabilit anormale moyenne (RAMt) la date t est calcule avec la formule suivante :

1 N
RAMt = RAit (3)
N
i =1
O N correspond la taille de lchantillon

Nous avons calcul les rentabilits anormales cumules RAC[T1 ; T2] par addition des
rentabilits anormales de la fentre [T1, T2], T1 et T2 correspondent aux dates de la fentre
dvnement.
T2
RAC = RAM t (4)
(T1, T 2) T1

238
Deux tests sont utiliss pour analyser la significativit des rentabilits anormales. Le premier
est un test paramtrique (test de Student). La statistique classique du test de Student
standardise les rendements anormaux cumuls de chaque firme en fonction de lcart-type
calcul sur la priode destimation. Cette approche surestime la significativit des rendements
anormaux cumuls moyens car elle ne tient pas compte de la variance induite par lvnement
event- induced variance . Pour pallier cet inconvnient, nous avons fait usage dune
mthode plus robuste propose par Boehmer et al. (1991) consistant estimer lcart-type des
rendements anormaux en coupe transversale. Selon cette autre mthode, on calcule la
statistique de Student par la formule suivante :

RAM N
T= t (5)
( ARit )

O (ARit) mesure lcart-type des rentabilits anormales.

La taille relativement rduite de notre chantillon infrant le doute quant lhypothse de


normalit de distribution des rendements anormaux, nous utilisons, en plus du test
paramtrique de Boehmer et al. (1991), le test non-paramtrique de Corrado (1989). Selon une
tude ralise par Friederich et al. (2002), le test de Corrado savre le plus robuste des tests
non-paramtriques. Selon Seiler (2000), le test de Corrado peut sappliquer mme lorsque la
distribution est asymtrique et que les variances des rendements anormaux sont instables. Il
sagit dun test de rang dont lestimation combine la priode destimation (P1) et la priode
dvnement (P2). Dans notre cas, cet ensemble se compose de 131 (120 +11) rentabilits
anormales par entreprise. Le test compare ensuite le rang Kit, assign chaque rentabilit
P1 + P2 + 1
anormale sur les 131 au rang mdian de chaque titre K i = , selon la formule
2
suivante :
N
1 K K
N it i
Z= i =1 (6)
(K )

(K) reprsente lcart-type des rangs calcul sur lensemble des priodes (c'est--dire P1+P2).

T N
(K ) = 1 (K it K i )2 (7)
P1 + P 2 t =1 i =1

239
2.2.2 - Analyse de rgression

Pour approfondir notre analyse et sassurer de la robustesse des rsultats obtenus avec la
mthode prcdente, nous avons effectu une analyse de rgression selon le modle suivant :

RA = + Genre + Pr ofil + Firm +

RA, reprsente la rentabilit anormale. Nous avons retenu la RAM la date dannonce et
certaines RAC les plus significatives selon les tests statistiques. Genre est la variable
dpendante correspondant 1 en cas de nomination de femme et 0 dans le cas contraire. Firm
et Profil reprsentent les vecteurs contenant un ensemble de variables de contrle relatives
respectivement lentreprise et au profil de ladministrateur nomm. Ces variables ont t
constitues laide de la base de donnes Thomson one banker et des documents de rfrence.

Nous avons retenu sept variables relatives au statut professionnel, ge, nationalit, niveau
dtude et cole de formation de ladministrateur. En effet, les conseils dadministration des
entreprises franaises se caractrisent particulirement par une forte consanguinit formant
un rseau dense dont la construction est lie au profil des administrateurs.

Le statut professionnel repose sur la taxinomie de Hilman et al. (2000) dont le socle thorique
est la thorie de la dpendance envers les ressources. Ces auteurs distinguent quatre catgories
dadministrateurs selon leur apport au conseil dadministration. Les quatre groupes identifis
sont :
- les internes : il sagit des membres exerant une fonction au sein de lentreprise ; leur
mission premire est de fournir des informations spcifiques sur lentreprise et son
environnement interne et externe.
- les business experts sont les managers en poste ou la retraite dautres entreprises ou
des administrateurs servant dans les grandes entreprises. Compte tenu de leur
exprience et de leur connaissance en affaires, ils sont censs mettre la disposition de
lentreprise, leur expertise en matire de politique et de stratgie gnrale et daider le
conseil dadministration mieux comprendre les stratgies et, partant, mieux
contrler les managers.
- les spcialistes supports : les administrateurs issus des tablissements financiers,
banques, assurance, gouvernement et autres cabinets spcialiss (davocat, de conseil,
etc.). Ils les dfinissent comme tant des administrateurs qui fournissent l'expertise et
des liens spcifiques et identifiables dans des domaines qui soutiennent les stratgies

240
de l'entreprise. Cette catgorie dadministrateur est cense clairer les dirigeants dans
des domaines spcifiques ncessitant des comptences spcialises en rapport avec les
marchs des capitaux, lassurance, les relations publiques etc.
- et les communauts influentes : administrateurs issus des universits ou instituts de
recherche, organismes non lucratifs (associations, fondations, organisations
philanthropiques, etc), leaders politiques. Selon Hillman et al. (2000) leur prsence au
conseil est ncessaire pour assurer la connexion avec des groupes communautaires et
les autres organisations socio-politico-conomiques. Leur contribution spcifique
rside dans la construction de la lgitimit sociale de lorganisation.

Les catgories qui nous intressent dans cette tude sont les trois dernires dans la mesure o
les annonces retenues concernent des administrateurs externes. Nous avons donc dfini trois
variables binaires correspondant ces trois catgories de profil. Il sagit des variables business
expert B-exp , spcialiste support S sup et communaut influente C_inf . Ces
variables sont codes 1 si lindividu appartient la catgorie et 0 dans le cas contraire.

La variable Age correspond lge de ladministrateur la date de sa nomination au


conseil. La nationalit Nat est une variable muette correspondant 1 si ladministrateur est
de nationalit franaise et 0 dans le cas contraire. Le niveau dtude Niv correspond au
nombre dannes post baccalaurat du plus haut diplme obtenu par lindividu. La codification
de cette variable est effectue sur une chelle 8 niveaux avec un niveau 3 correspondant la
licence, 5 pour le master et 8 pour le doctorat. Quant la variable Ecol , elle est cense
capter la rputation de lcole de formation dans le milieu franais des affaires. Quatre
prestigieuses coles sont particulirement plus reconnues savoir53 lEP, lENA, lIEP et
HEC. Ainsi, la variable Ecol est une variable dichotomique qui distingue deux catgories
dEcoles de formation. Celles quon considre comme tant plus rputes sont codes 1.

Deux variables de contrle sont utilises pour contrler les caractristiques des entreprises. Il
sagit du secteur dactivit (SECT) et de la proportion dinvestisseurs institutionnels dans le
capital (INST). Le secteur dactivit est une variable muette code 1 pour les secteurs
favorables aux femmes et 0 pour les secteurs industriels, traditionnellement hostiles aux
femmes. Les tudes antrieures montrent en effet que le secteur dactivit constitue un
dterminant essentiel de la diversit du genre dans les instances de gouvernance dentreprises

53
coles Polytechnique (EP), coles Nationale dAdministration(ENA), Institut dtudes Politiques (IEP),
Hautes tudes commerciales (HEC)

241
(Harrigan 1981 ; Engen, 2002). Par exemple Burke (1997) sintresse aux procdures de
slection et de nomination de femmes au conseil dadministration des socits canadiennes
travers un questionnaire adress aux intresss. Les rponses obtenues la question quelles
sont les raisons qui ont milit en faveur de lacceptation de loffre ? placent le secteur
dactivit en seconde position. Cette tude montre en effet que le secteur dactivit peut
expliquer la prsence de femmes au conseil dadministration. Enfin, pour tenir compte dun
ventuel effet des investisseurs notamment institutionnels, plus actifs dans la promotion de la
diversit du genre au conseil (Westphal et Milton, 2000 ; Carter et al., 2003), nous avons
inclus la part de capital dtenue par les institutionnels dans le modle. Le rsum statistique
des donnes se trouve en annexe 1.

3 - RSULTATS ET DISCUSSION

3.1 - tude dvnements

3.1.1 - Reprsentation des rentabilits anormales autour de la date dvnements

Le graphique 1, prsente par entreprise, leffet de lannonce de nomination de femmes au


conseil pour chacun des vnements de lchantillon.

La veille de lannonce (T= -1), ltude dvnements rvle une rentabilit anormales
moyenne de 1,02 % (significatif au seuil de 5 %) cette date : ce qui traduit leffet
danticipation de lannonce par le march dans la mesure o lordre du jour est gnralement
connu avant la runion. Le graph 1 indique qu cette date, la raction est positive dans la
plupart des cas, les rentabilits anormales oscillant entre - 4 % et 14 %.

A la date de lannonce (t=0), on observe une rentabilit anormale moyenne de 0,88 %


(significatif au seuil de 1 %). Selon la courbe reprsentative des rendements anormaux
(RAM0), cette date on note une raction positive du march la plupart de la nomination.
Les carts observs varient entre -3,5 % et 3,2 %.

La courble RAC[-1,1] reprsente les rentabilits anormales cumules observes entre la veille de
la nomination (t= -1) et le ledemain (t= 1). Le tableau 5 nous indique une rentablit cumule
moyenne de 2,50 % dans cet intervalle avec une seuil de significativit de 1 %. La
reprsentative des RAC[-1,1] confirme que dans plus de 65 % des cas on observe une
rentabilit anormale cumule positive qui peut monter jusqu 16 %.

242
3.1.2 - Rsultats de ltude

Les tableaux 4 et 5 rsument les rsultats de ltude dvnements. Pour faire le parallle avec
la nomination dhomme, nous prsentons, les rsultats relatifs des annonces exclusives de
femmes ou dhommes. Le tableau 4 nous prsente les rentabilits anormales moyennes aux
diffrentes dates de la fentre dvnements tandis que le tableau 5 retrace les rsultats des
rentabilits cumules par intervalle.

Ces rsultats nous indiquent que le march franais est rceptif la nomination de femmes au
conseil dadministration. Les investisseurs ragissent favorablement lannonce de
nomination dune femme au conseil par rapport la nomination dun homme. Daprs le
tableau 4, les rentabilits anormales moyennes les plus significatives sont observes la date 0
(ou date dannonce) et -1 (veille de lannonce). On observe la date dannonce, une rentabilit
anormale positive de 0,88 %, significative selon les deux tests au seuil de 1 %. La veille, on
enregistre une rentabilit anormale positive de 1,02%, avec un niveau de significativit de 5 ou
de 1 % selon le test employ.

Le tableau 5 nous montre aussi que leffet dannonce est particulirement important dans
lintervalle -1 1 o lon observe la plus forte rentabilit anormale cumule (2,50 % au seuil
de 1 % selon le test de Student et 5 % selon de test de Corrado). On constate que les
rentabilits cumules de toutes les autres fentres appartenant cet intervalle sont toutes
positives et significatives au seuil de 5 %.

243
Tableau 4 : Rentabilits anormales moyennes court terme autour de la date de
nomination dadministrateurs
Les rendements moyens (RAM) ainsi que les tests sont calculs sur un chantillon de 41 annonces (Femmes) et
185 annonces (Hommes).
Femmes Hommes
Date RAM Z T RAM T
-5 0,55 % -1,95 1,60 0,50 % 1,86
-4 -0,46 % 2,61 -1,68 0,16 % 0,54
-3 0,28 % 0,01 1,00 0,48 % 1,41
-2 -0,43 % 1,83 -1,57 0,31 % 1,18
-1 1,02 % -3,48 2,39 0,19 % 0,61
0 0,88 % -4,85 3,75 0,32 % 0,88
1 0,60 % -1,56 1,08 0,15 % 0,52
2 0,21 % 0,46 0,39 0,10 % 0,39
3 -0,58 % 1,70 -1,76 0,10 % 0,37
4 -0,16 % 1,26 -0,56 0,29 % 0,97
5 -0,13 % 0,62 -0,40 -0,11 % -0,42

Tableau 5 : Rentabilit anormales cumules


Les rendements cumuls (RAC) ainsi que les tests sont calculs sur un chantillon de 41 annonces (Femmes) et
185 annonces (Hommes).
Femmes Hommes
Fentre RAC Z T RAC T
(-5,5) 1,80 % -1,82 1,49 2,49 % 1,14
(-4,4) 1,37 % -1,30 1,34 2,10 % 1,17
(-3,3) 1,99 % -1,17 2,19 1,64 % 1,14
(-2,2) 2,29 % -1,46 2,61 1,07 % 1,00
(-1,1) 2,50 % -2,31 3,41 0,66 % 0,89
(-1,0) 1,90 % -2,43 4,64 0,51 % 0,90
(0,1) 1,48 % -2,39 2,50 0,47 % 0,86
(0,2) 1,69 % -2,20 2,31 0,57 % 0,81

Les rsultats obtenus montrent par ailleurs que le march ne ragit pas la nomination
dhommes au conseil contrairement la nomination de femmes. Lannonce de nomination
dhommes au conseil na pas deffet significatif sur la rentabilit des entreprises. Ces rsultats
sont mettre en relation avec la rcurrence des annonces de nomination dhommes au conseil :
contrairement la nomination de femmes qui sinscrit toujours dans un contexte peu courant,
la nomination dhommes parat constituer un non vnement auquel les investisseurs ne
prteraient pas dattention particulire.

244
Compte tenu du fait que les annonces se repartissent entre 2007 et 2010, la loi de quota
adopte en 2010 par le parlement franais rend linterprtation de ces rsultats relativement
complexes quant la perception par les investisseurs des effets de la diversit du genre. En
effet, compte tenu de la forte concentration des annonces de notre chantillon observ en
2010, il se pourrait que nos rsultats traduisent avant tout la prise en compte par les
investisseurs du caractre lgal des nominations plutt que la perception dun effet
conomique favorable la cration de valeur. Afin dapprofondir cet aspect, nous avons repris
lanalyse dtude dvnement en dissociant deux sous priodes : 2006-2009 dun cot et 2010
de lautre. Les rsultats de cette analyse sont prsents dans les tableaux 6 et 7. Ces rsultats
conduisent carter lide dun effet lgal dans la raction des investisseurs. Globalement,
les RAM observes les annes prcdant ladoption de cette loi, priode 2006-2009 semblent
bien meilleures que celles observes sur la priode 2010 (Tableau 6). On observe que sur la
priode 2006-2009, la RAM de 1,52 % reprsente prs de trois fois la RAM de 2010 (0,51 %).
Le tableau 7 nous indique plutt un effet lent et fort avant 2010. Cet effet est observable dans
un intervalle damplitude 3 autour de la date dannonce avec une RAC de 2,76 % dans
lintervalle [-3,3] et une RAC maximale de 2,79 % dans lintervalle [-1,0]. En 2010, leffet de
lannonce est plus significatif dans lintervalle [-1,1] avec une RAC maximale de 2,77 % dans
le mme intervalle. On ne peut donc associer la raction positive du march financier la
nomination de femmes au conseil un ventuel effet lgal.

Au regard de ces rsultats, on peut raisonnablement conclure que le march ragit


positivement la nomination des femmes au conseil des entreprises. Les investisseurs sont
donc favorables la monte des femmes au conseil. En dautres termes, les investisseurs
considrent plutt la diversit du genre au conseil comme une source de cration de richesse :
un rsultat qui corrobore la thse le business case. Campbell et Minguez Vera (2010) ont
obtenu des rsultats similaires sur le march espagnol. Par ailleurs, ces rsultats confirment
galement ceux de Rosenstein et Wyatt (1990) et Block (1999) qui montrent que les marchs
financiers ne ragissent qua la nomination de catgories spcifiques dadministrateurs. Ces
rsultats prouvent ainsi que les investisseurs croient au potentiel des femmes dans le processus
de cration de valeur et damlioration des pratiques de la gouvernance.

245
Tableau 6 : Rentabilit anormales court terme autour de la date de nomination de
femmes au conseil
Les rendements moyens (RAM) ainsi que les tests sont calculs sur un chantillon de 16 annonces de nomination
de femmes au conseil entre 2006 et 2009 et 25 annonces en 2010
2010 2006-2009
Date RAM Z RAM Z
-5 0,18 % -0,96 0,94 % -1,24
-4 -0,28 % 0,86 -0,99 % 2,20
-3 -0,18 % 1,33 0,81 % -1,66
-2 -0,55 % 1,37 -0,33 % 0,57
-1 1,00 % -1,48 1,27 % -2,52
0 0,51 % -2,00 1,52 % -3,57
1 1,25 % -1,67 -0,54 % 0,15
2 -0,08 % 0,93 0,71 % -0,58
3 -0,44 % 0,73 -0,68 % 1,21
4 -0,16 % 0,59 -0,31 % 0,85
5 0,01 % 0,05 -0,58 % 0,72

Tableau 7 : Rentabilit anormales cumules autour de la date de nomination de femmes


au conseil
Les rendements moyens (RAM) ainsi que les tests sont calculs sur un chantillon de 16 annonces de nomination
de femmes au conseil entre 2006 et 2009 et 25 annonces en 2010
2010 2006-2009
Fentre RAC Z RAC Z
(-5,5) 1,27 % -1,81 1,82 % -1,92
(-4,4) 1,08 % -1,30 1,46 % -1,19
(-3,3) 1,51 % -1,17 2,76 % -3,84
(-2,2) 2,13 % -1,46 2,63 % -2,77
(-1,1) 2,77 % -2,31 2,25 % -2,91
(-1,0) 1,52 % -2,43 2,79 % -4,23
(0,1) 1,76 % -2,39 0,98 % -1,77
(0,2) 1,68 % -2,19 1,69 % -2,35

3.2 - Analyse de rgression

Les premiers rsultats de lanalyse de rgression linaire (Annexe 1) ne rvlent aucune


relation significative entre le genre et les rendements anormaux observs. En approfondissant
lanalyse avec la rgression quantile, on constate lexistence dune relation significative entre
le genre et les rendements observs entre le premier dcile et le 3ime quartile. Lanalyse de
rgression nous indique que la significativit de la relation peut tre lie aux valeurs extrmes.
Nous avons repris la rgression en neutralisant deux valeurs aberrantes de lchantillon. Il
sagit de deux valeurs relatives la nomination dhommes au conseil qui prsentaient des
rendements anormaux moyens trs levs de plus de 38 % le jour de lannonce et des
rendements cumuls qui oscillent entre 33 % et 370 %. Les rsultats de lanalyse de
rgression aprs neutralisation de ces deux valeurs extrmes sont prsents dans le tableau 10.

246
Les tableaux 8 et 9 rsument respectivement la statistique descriptive des donnes et la
corrlation. Le tableau de corrlation (Tableau 9) nous a guids dans la combinaison de
variable des diffrentes applications.

Tableau 8 : Statistiques descriptives des donnes de la rgression


Variables Obs Moyen Ecart-type Min Max
Genre 213 0,2180 0,4139 0 1
B_exp 213 0,4319 0,4965 0 1
S_sup 213 0,3756 0,4854 0 1
C_inf 213 0,1080 0,3111 0 1
Age 209 52,8852 8,8316 31 82
Nat 212 0,7217 0,4492 0 1
N_Etu 205 5,1805 1,5119 0 8
Ecol 213 0,3850 0,4877 0 1
Sect 212 0,6698 0,4714 0 1
Inst 211 46,7146 24,9224 0,67 96,35
RAM0 213 0,0012 0,0252 -0,1212 0,1433
RAC[2 ;2] 213 0,0032 0,0621 -0,2132 0,2567
RAC[1 ;1] 213 0,0037 0,0537 -0,1746 0,2411
RAC[1 ;0] 213 0,0048 0,0395 -0,1462 0,1673
RAC[0 ;1] 213 0,0001 0,0425 -0,1708 0,2170
RAC[0 ;2] 213 -0,0014 0,0490 -0,1604 0,1280

Tableau 9: Tableau de corrlation


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1-Genre 1,00
2-B_exp -0,01 1,00
3-S_sup -0,04 -0,60 1,00
4-C_inf 0,21 -0,22 -0,08 1,00
5-Age -0,07 0,06 -0,06 0,09 1,00
6-Nat 0,05 -0,11 0,07 -0,05 0,03 1,00
7-N_etu 0,03 -0,09 0,08 0,20 0,04 -0,08 1,00
8-Ecol -0,04 -0,05 0,11 -0,11 -0,01 0,40 -0,03 1,00
9-Sect 0,11 -0,04 0,00 -0,01 -0,09 0,00 -0,13 0,04 1,00
10- Inst 0,10 0,10 -0,05 -0,13 -0,01 -0,04 0,11 0,11 -0,16 1,00

Les rsultats de lanalyse de rgression corroborent lensemble des conclusions de ltude


dvnement. Le tableau 10 nous indique que le genre est une variable discriminante,
explicative des rendements anormaux observs lors de la nomination dadministrateurs
femmes au conseil. Il existe en effet une relation positive et significative entre les rendements
anormaux observs et le genre des administrateurs. Ce rsultat indique que lannonce de

247
nomination dune femme au conseil a un impact positif et significatif sur la valeur de
lentreprise. En dautres termes, le march financier anticipe un accroissement de la valeur de
lentreprise lors de la nomination dune femme au conseil dadministration ; cela peut donc
tre associ un renforcement de la gouvernance. On rejoint lide selon laquelle la
nomination de femmes interviendrait dans un contexte spcifique et serait peru par les
investisseurs comme une alternative fructueuse qui renforce la gouvernance, source de
cration de valeur.

Tableau 10 : Rsultats de lanalyse de rgression


B-exp, S_sup et C_inf sont des variables relatives lappartenance la catgorie business expert, Spcialise de
support et Communaut influente. RAM0 est le rendement moyen la date de cooptation de ladministrateur.
RAC[-2 ;2] , RAC[-1;1] , RAC[-1;0] et RAC[0;1] dsignent les rendements cumuls respectifs sur les fentres [-2 ;2],
[-1 ;1] ; [-1 ;0] et [0 ;1].
RAM0 RAC[-2;2] RAC[-1;1] RAC[-1;0] RAC[0;1]
Genre 0,013*** 0,023** 0,025*** 0,018*** 0,020**
B_exp - 0,001 -0,008 -0,004
S_sup -0,004 0,007
C_inf -0,003 -0,009 -0,008 0,004 -0,011
Age 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Nationalit -0,001 -0,001 -0,003
Niveau dEtude -0,002 -0,002 -0,002 0,002 -0,003
Ecole de formation 0,000 -0,001
Secteur dactivit -0,006 -0,009 -0,008 -0,008 -0,005
Institutionnel 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Constante 0,007 0,031 0,021 0,004 0,020
F 1,500 0,770 1,13 1,46 1,110
Obs 197 198 197 197 198
R 0,06 0,031 0,046 0,059 0,045
*significatif au seuil de 10 %, **significatif au seuil de 5 % et *** significatif au seuil de 1 %

CONCLUSION

Cette tude porte sur la raction du march financier franais la nomination de femmes au
conseil. Elle rpond une interrogation actuelle sur les effets de la diversit genre qui est au
cur des rflexions sur la composition des conseils dadministration et des actions politiques.
Lance en 2004 en Norvge, les politiques de quotas sont de plus en plus envisages dans de
nombreux autres pays dont la France comme la meilleure solution pour rtablir lquilibre
social entre les hommes et les femmes. Si les enjeux de la diversit du genre au conseil
suscitent des dbats en gouvernance, cette tude offre une perspective danalyse du sujet en
reconnaissant au march financier son rle darbitre. Comme mcanisme de gouvernance, le

248
march financier est finalement le plus important moyen pour apprhender limpact de la
diversit au conseil sur la cration de valeur et les pratiques de bonne gouvernance. Nous
supposons que si la diversit du genre affecte le fonctionnement du conseil, le march
financier le rvlera soit par la valorisation de lentreprise soit par sa dvalorisation selon que
le genre constitue ou pas un apport net de ressources. Cette recherche vise donc apporter un
clairage sur la position des investisseurs dans le dbat sur les enjeux de diversit du genre
dans les hautes instances de gouvernance.

Les rsultats montrent que les investisseurs sont sensibles la diversit dans les instances de
gouvernance dentreprise. De par leur comportement, ils encouragent la diversit du genre au
conseil. Ltude dvnements met en vidence en effet, une rentabilit anormale significative
et positive autour de la date dannonce de la nomination de femmes au conseil alors que leffet
dannonce relative la nomination dhommes nest pas significatif. Ce rsultat nous indique
donc que les investisseurs peroivent la monte des femmes au conseil comme un moyen
damlioration des pratiques de gouvernance et de la cration de richesse. Ltude tend ainsi
corroborer la thse conomique mise en avant par les recherches thoriques et empiriques
rcentes.

La contribution de la recherche la littrature peut tre apprhende sous divers angles. Elle
contribue montrer que le march financier est sensible la composition des instances de
gouvernance. Cela implique que certaines variables dmographiques comme le sexe sont aussi
importantes aux yeux des investisseurs que la distinction insider/outsider mise en avant dans
des recherches antrieures (Baysinger et Bulter, 1985 ; McKnight et Mira, 2003 ; Rosenstein
et Waytt, 1990). Cette recherche vient aussi renforcer la littrature sur la diversit et la
composition du conseil. Elle rfute a priori lexistence de strotypes et prjugs en dfaveurs
de femmes sur le march financier. Les investisseurs semblent en effet optimistes quant la
contribution des femmes aux processus de la cration de valeur et la protection de leur intrt.
On peut donc affirmer que le march financier nest pas un obstacle aux politiques de
promotion de femmes dans les instances de gouvernance des entreprises. Au contraire, le
march financier semble tre un bon catalyseur une politique de quota en France.

Les conclusions de cette recherche sont nuancer notamment en raison de ltroitesse de


lchantillon. Par ailleurs, bien que la thorie de lefficience informationnelle ait acquis un
large crdit tant dans les milieux acadmiques que professionnels, la remise en cause de
lhypothse de rationalit appelle une grande prudence dans linterprtation des rsultats

249
dune telle tude. La finance comportementale tend en effet montrer lexistence
dinvestisseurs ayant une rationalit limite et nayant pas les capacits cognitives ncessaires
pour traiter efficacement linformation. Quoi quil en soit, la recherche montre que le march
financier ragit favorablement la nomination des femmes au conseil et quil anticipe le
renforcement du processus de la cration de valeur. Mais ce rsultat ne nous dit rien sur le
processus par lequel la contribution de la diversit opre ; il sagit l dune autre recherche au
sujet des effets de la diversit sur le fonctionnement du conseil et lefficacit de ce dernier en
tant que mcanisme de gouvernance.

250
CHAPITRE 7 :

DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL DADMINISTRATION ET


GOUVERNANCE DENTREPRISE RESPONSABLE

INTRODUCTION

Depuis le dbut des annes 1990, la gouvernance dentreprise ne cesse de senrichir. Suite de
nombreux dboires financiers (Enron, Wordlcom, etc.,), on a assist lexplosion de mesures
et de rflexions visant promouvoir une gouvernance plus responsable , afin de restaurer la
confiance des investisseurs et damliorer la transparence financire. Ces mesures manent
dacteurs privs, dorganismes internationaux, gouvernementaux ou de reprsentants du
monde des entreprises et dbouchent sur un ensemble de lois et de codes de gouvernance. On a
donc a assist une diffusion exponentielle de rapports ou de code de bonne gouvernance
destins encourager les meilleures pratiques de gouvernance. Notons ainsi, le rapport
Dey au Canada, celui du comit Cadbury au Royaume-Uni, et de Bouton en France. Les
mesures rglementaires, intervenues au cours de la dcennie 2000, loi Sarbanes Oxley (2001)
aux Etats-Unis, Nouvelle Rgulation Economique (NRE) et loi de Scurit Financire (LSF)
en France, traduisent la volont des pouvoirs publics de renforcer les pratiques de
gouvernances des entreprises. Selon Aguilera et Cuevo-Cazurra, (2004), la quasi-totalit de
ces travaux concerne le conseil dadministration suppos jouer un rle fondamental dans le
systme de gouvernance.

Par ailleurs, au cours des annes 2000, la diversit du genre est devenue un aspect important
dans la composition du CA. Face aux volutions conomiques et la ncessit de
reconsidration de son rle dans le processus de cration de valeur, les rflexions en
gouvernance sorientent davantage vers une conception plus dynamique, moins disciplinaire
du conseil permettant davoir le meilleur potentiel de cration de valeur en privilgiant les
comptences, lapprentissage et la capacit dinnovation. Cette approche conduit les
chercheurs explorer le critre de la diversit en termes dattributs (le genre, lge, lorigine
ethnique) mais galement, la diversit en termes dexpriences professionnelles, de formation
et de connaissances. Pour Van der Walt et Ingley (2003), la diversit genre au CA a trait la
varit des attributs, des caractristiques et expertises apportes par les femmes, qui

251
contribuent lefficacit du conseil dans le processus de cration de valeur. Cette diversit est
cense contribuer amliorer la crativit, la qualit de la dcision et par consquent,
permettre une meilleure gouvernance des entreprises. Sans pour autant aboutir un consensus
clair sur les enjeux, de nombreux arguments thoriques sont avancs dans les recherches en
gouvernance pour promouvoir la diversit au conseil des entreprises. En outre, au-del des
arguments thoriques et empiriques, la diversit du genre sinsre particulirement dans un
cadre institutionnel dsormais plus contraignant pour les entreprises. Depuis 2004, les
politiques de quota de reprsentation de femmes au conseil dadministrations sont en plein
essor en Europe. Aprs la Norvge en 2004, lEspagne en 2007, la France a adopt depuis
2011 une loi qui oblige les entreprises cotes aller vers une plus grande fminisation de leur
CA. Cette loi dispose que 40% des siges du CA soient occupes par les femmes dici 2015.
Elle oblige par ailleurs les entreprises nayant pas de femmes dans leurs conseils
dadministration au moment de sa promulgation en nommer imprativement dans les six
mois suivants. Par ailleurs, cette loi prvoit la nullit des nominations ainsi que la suppression
temporaire des jtons de prsence des administrateurs des entreprises concernes qui, ne
respecteront pas les proportions fixes. Plusieurs codes de gouvernance contiennent galement
des recommandations dans ce sens. Ainsi, le code commun de gouvernance Afep-Medef en
France a t rvis en avril 2010 pour inciter les entreprises inclure des femmes dans leur
conseil.

Les questions que suscitent ces politiques de quota sont potentiellement nombreuses. Par
exemple, des tudes ont abord la question des effets de la diversit au conseil sur la
performance organisationnelle. Si ces travaux nous clairent sur les enjeux conomiques de la
diversit pour les entreprises, ils napportent pas de rponses claires concernant les questions
relatives aux mcanismes sous-jacents par lesquels la diversit contribue au processus de
cration de valeur. Or, la rponse ces questions est importante pour comprendre les apports
spcifiques des femmes dans le processus de valeur ; elle justifie ltude de la ncessit de leur
prsence au conseil. Un examen des apports de la diversit du genre au conseil dans le
processus de gouvernance savre donc salutaire non seulement pour comprendre la cohrence
des politiques agressives actuelles dont les objectifs affichs reposent sur lamlioration de la
gouvernance des entreprises. Cet examen permettrait galement dapporter des clairages
supplmentaires quant aux enjeux conomiques et financiers dvelopps depuis quelques
annes par divers acteurs ; lamlioration de la gouvernance tant en thorie le principal
vecteur susceptible dinfluencer la performance des socits. Ainsi, ce chapitre propose

252
dtudier les motivations des politiques de fminisation de conseil en explorant limpact de la
diversit du genre au conseil sur les pratiques de gouvernance dentreprise.

Ltude prsente plusieurs intrts. Elle permet de mieux comprendre la ncessit de


lintgration des femmes dans les instances de gouvernance du point de vue conomique et
financier. En effet si les politiques de fminisation des conseils semblent sappuient
essentiellement sur des considrations thiques, dmographiques et morales, elles ne peuvent
en aucun cas se faire au dtriment des considrations conomiques et financires qui
conditionnent la prennisation des entreprises. Lintrt et la crdibilit des mesures
rglementaires et des recommandations de bonne conduite dpendent en partie de leur capacit
rpondre aux proccupations des diffrentes parties prenantes et de participer
lamlioration des pratiques de gouvernance. A cet gard, la fminisation des conseils doit
pleinement participer lefficience de la gouvernance. Les recherches antrieures dfendent
gnralement cette thse concernant les enjeux conomiques de la diversit (Carter et al.,
2010 ; Shrader et al., 1997; Farell et Hersch, 2005 ; Campbell et al., 2010 ; etc.), soulignant la
ncessit de reconsidrer la composition du conseil au regard de la contribution effective de
ses membres en termes dapport de ressources (Charreaux, 2000 ; Johnson et al., 1996 ;
Pettigrew, 1992 ; Wirtz, 2005). Enfin, nous proposons dtudier la question de la diversit du
genre au conseil dans un contexte autre que celui de la quasi-totalit des tudes empiriques
existantes. En effet, la quasi-totalit des travaux antrieurs sappuient sur des donnes issues
des pays Anglo-saxons (Kang et al., 2007 ; Hyland et Marcellino, 2002 ; Vafeas et Theodorou,
1998). Or, les tudes rcentes (Simpson et al., 2010 ; Terjesen et Singh, 2008 ; Randy et al.,
2006) ont montr que les facteurs institutionnels peuvent aussi influencer significativement les
rsultats compte tenu des diffrences culturelles, lgales, conomiques et autres.

Cette recherche se donne pour objectif principal dexplorer empiriquement limpact de la


fminisation du conseil sur les pratiques de gouvernance en France. Pour ce faire, elle porte
sur lensemble des entreprises de la SBF 120 entre 2006 et 2010. La mthode de rgression par
les triples moindres carrs (3SLS) a t couple la mthode de rgression sur donnes de
panel effet alatoire, afin de mieux apprhender le sens de la relation et contrler les
problmes dendognit des variables de gouvernance et de diversit du genre. Contrler ce
problme dendognite est en effet indispensable dans la mesure o la composition du conseil
est partie intgrante de la bonne gouvernance.

253
La suite de cette recherche est organise en trois grandes sections. La premire expose la revue
de la littrature et notre proposition thorique. La seconde dcrit lchantillon et la
mthodologie danalyse utilise. Enfin, la dernire expose les rsultats obtenus ainsi que les
interprtations et conclusions qui en dcoulent.

1- CADRE DE LA RECHERCHE

1.1 - Limpact de la composition du Conseil dadministration sur la gouvernance


dentreprise. Approches thoriques

Selon la thorie de lagence, la dissociation des fonctions de management de celles attaches


la proprit conduit des pertes de valeur pour les actionnaires (Jensen et Mecking, 1976). En
raison des conflits dintrts entre dirigeants et actionnaires, il existe un risque de spoliation
des intrts des actionnaires par les dirigeants. Les dirigeants peuvent agir dans le sens de la
maximisation de leur propre bien-tre, profitant davantages divers au sein de la socit au
dtriment des actionnaires. Le risque de spoliation est dautant plus important que les
mcanismes de discipline des dirigeants sont inefficaces ou inoprantes. Dans ce cas, les
dirigeants disposent de toute la latitude pour adopter les stratgies sous-optimales, manipuler
les informations comptables et financires et rsister toutes tentatives de prise de contrle
(Shleifer & Vishny, 1997). Un tel comportement de la part des dirigeants peut avoir des
consquences ngatives et significatives sur performance de la socit. La thorie dagence
suppose ainsi que linstitution de mcanises efficaces de gouvernance permet de limiter les
mauvais agissements et favoriser la cration de valeur. En dautres termes, une gouvernance
efficace amliore la performance de lentreprise.

Les mcanismes de contrle existent pour limiter le comportement opportuniste des dirigeants
(Jensen et Meckling, 1976). Le CA est de ce fait considr comme lune des composantes
principales du systme de gouvernement dentreprise. Il constitue sans doute lun des
mcanismes interne qui nest vraisemblablement pas sans incidence sur la gouvernance et le
processus de cration de valeur compte tenu de son double rle dvaluation et de ratification
des dcisions, dune part; de surveillance et incitations des dirigeants, dautre part. De ce
point de vue, lenjeu central pour juger lefficacit du conseil est sa composition, suppose
affecter la faon dont le conseil accomplit les fonctions qui sont les siennes. Cette conception
disciplinaire privilgie ainsi lindpendance des membres du conseil et la dissociation de son

254
prsident du principal dirigeant, sources de conflits dintrts entre contrlants et contrls
(Wirtz, 2005).

1.2 - Diversit du genre et efficacit du conseil dadministration : composition et


fonctionnement

La diversit du genre est devenue omniprsente dans les rflexions sur la gouvernance des
entreprises. Elle sinsre dans une approche nouvelle de la gouvernance dont le but est de
pallier les insuffisances de la conception traditionnelle concernant notamment la prise en
compte du potentiel cratif du conseil dans la production de valeur. La perspective
disciplinaire sattaque, en effet, principalement aux aspects de spoliation et dconomie de
cots mais reste trs incomplte concernant la capacit du systme de gouvernance dans la
cration de la valeur (Charreaux, 2000 ; Wirtz, 2005). Ainsi, plusieurs recherches rcentes
appellent aller au-del de la simple considration du statut insiders/outsiders des
administrateurs pour mieux comprendre les implications des caractristiques du conseil dans le
processus de cration de la valeur (Pettigrew, 1992 ; Godard et Schatt, 2000 ; Charreaux,
2000). Ainsi, lenrichissement du paradigme doit conduire lintgration daspects cognitifs,
concernant la diversit et refltant des diffrences pertinentes, lexprience professionnelle des
administrateurs ainsi que leurs capacits dinnovation et de crativit. De ce fait, les
chercheurs commencent tudier les CA comme des groupes de dcisions en intgrant toute la
littrature sur la dynamique et l'efficacit des groupes de travail (Berghe et Levrau, 2004),
celles-ci accordant une place importante la diversit. En effet, de nombreux arguments ont
t cits en faveur dune plus grande diversit des organes de gouvernance, comme un
business case cest--dire une source denrichissement et une opportunit qui permettrait de
sorienter vers de nouveaux quilibres.

La diversit pourrait effectivement tre un facteur de performance si elle affecte la qualit de


fonctionnement et la dynamique des organes de gouvernance, les conduisant tre plus actif,
cratif et innovant. Mais elle peut galement tre une source dinefficience augmentant
discorde et conflit interne. Dans cette seconde perspective, lintgration des femmes au CA est
alors une source de conflits cognitifs, peu propice limplication des administrateurs aux
dcisions, laissant la marge de manuvre absolue aux dirigeants (Smith et al., 1994 ; Pelled,
1996 ; Westphal et Milton, 2000). Selon Kanter (1977), les quipes homognes cooprent
mieux en raison de certaines similitudes sociales qui renforcent la confiance entre les

255
membres. Cependant pour Francoeur et al. (2007), le caractre immatriel de lconomie
actuelle et le rle fondamental quil joue dans la crativit et dinnovation fait que les apports
de la diversit supplantent les problmes de cohsion et de coordination quelle peut entrainer
pendant une certaine priode. Ltude de Watson et al. (1993) confirme cette thse et montre
quun temps dadaptation est ncessaire aux quipes diversifies pour susciter la cohsion des
membres et lefficacit du groupe. Ces derniers ont men une tude exprimentale en milieu
acadmique en observant le comportement de deux groupes dont plus diversifi. Ils constatent
qu court terme les conflits cognitifs entre les individus rendent les groupes diversifis
sensiblement moins performants alors quaprs une priode dadaptation, ces conflits
disparaissent et les quipes diversifies redeviennent aussi performantes et mme plus
performantes au regard des perspectives de solutions plus larges et originales quelles
apportent aux problmes.

Ainsi, la littrature rcente tend soutenir linfluence positive de la diversit sur le


fonctionnement du conseil et le renforcement de la gouvernance. Plusieurs recherches
soutiennent que la diversit du genre peut contribuer la dynamisation des groupes, en
renforant la qualit de dlibrations notamment sur certaines questions difficiles et complexes
(Huse et Solberg, 2006 ; McInerney-La combe et al., 2008). Konrad et al. (2008) soulignent
par exemple que les femmes crent de nouvelles perspectives en posant des questions plus
originales bases sur leurs expriences personnelles en tant que professionnelles mais aussi et
surtout en tant que consommateurs. Nielsen et Huse (2010) ont tudi linfluence de la
diversit du genre au CA sur les actions du conseil en utilisant un ensemble ditems dont les
rponses sont values sur une chelle de Likert 5 points. Les rsultats de lanalyse de
rgression indiquent que la proportion de femmes au conseil affecte son fonctionnement et son
efficacit. Laugmentation de la proportion de femmes au conseil contribue au dveloppement
dactivits participant au renforcement de son efficacit. Pour Gul et al. (2011), la diversit du
genre contribue changer la nature et la dynamique des dlibrations du conseil, rendant les
administrateurs plus actifs et sensibles aux consquences de leurs dcisions. Les tudes
dAdams et Ferreira (2009 ; 2004) corroborent cette thse. Ces tudes dmontrent en effet que
les femmes participent activement aux actions du conseil, et notamment aux actions de
contrle par leur contribution aux comits de surveillance et leur influence sur la rmunration
et le turnover des dirigeants. Elles soulignent en outre, un lien inverse entre la prsence de
femmes et labsentisme des administrateurs. Ainsi, nous postulons que la diversit du genre

256
peut affecter lefficacit du conseil augmentant ses capacits dorientation des dcisions et de
contrle sur les dirigeants. Ce qui nous amne formuler lhypothse suivante :

H1- Lintgration des femmes au conseil participe son efficacit et au principe


defficience ; elle est une amlioration de sa composition et de son fonctionnement.

1.3 - Diversit du genre au conseil et rmunration du dirigeant

La thorie de l'agence accorde une importance prpondrante lefficacit du CA dans sa


mission de contrle des dirigeants. La capacit de contrle du CA est cense dpendre de la
nature des liens entre les dirigeants et les administrateurs. Laccent est donc mis sur
lindpendance des membres du conseil impliquant, entre autres, labsence de relations de
proximit avec les dirigeants. Il sagit dinsister particulirement sur labsence de liens
dintrt avec les grants, et dviter dventuelles collusion et consanguinit dans la
composition des CA avec ces derniers. Or, la composition traditionnelle des conseils
caractrise par des participations croises entre dirigeants de grandes socits, renforce les
liens de dpendance avec le dirigeant. Ces liens implicites peuvent favoriser la domination du
dirigeant sur le conseil. La diversit du genre au conseil peut rpondre en partie cette
proccupation dvitement des collusions dans la mesures o les femmes ont moins de chance
dtre des dirigeantes ou d'anciens dirigeants de socits. Les tudes de Singh et al. (2008),
portant sur les entreprises du Royaume Uni, et de Hillman et al. (2002), portant sur des
donnes amricaines, montrent que les femmes ont plus de chance de provenir de milieux
professionnels diffrents de leurs homologues. Lintgration de femmes au conseil peut donc
contribuer au renforcement de lobjectivit de ses actions. De ce fait, la diversit peut accroitre
les pouvoirs de contrle du conseil, amenant une plus grande influence du conseil la
rmunration du dirigeant dont la dtermination rvle de ses comptences. Cette perception
est corrobore par les rsultats obtenus par Adams et Ferierra (2004, 2007, 2009), qui
montrent que la participation des femmes au conseil influence positivement la part variable de
la rmunration du dirigeant, notamment sous forme daction. En effet, lintressement au
capital et la rmunration lie au rsultat doivent inciter le dirigeant la maximiser de la
valeur, vitant des comportements opportunistes (Jensen et Meckling, 1976). Les plans de
rmunration des dirigeants bass sur des stock-options ou ceux lis la performance
comptable et/ou boursire de la firme sont censs rsoudre en partie, le problme dagence
actionnaires-dirigeants. Nous avanons lhypothse suivante :

257
H2 - Lintgration des femmes au conseil est associe une gouvernance plus
responsable et est favorable un systme de rmunration des dirigeants de type
incitatif.

1.4 - Diversit du genre au conseil et transparence

Konrad et al. (2008) montrent, travers linterview de 50 administratrices, 12 CEO (dont 9


hommes) et 7 secrtaires du CA issus des entreprises du classement fortune 1000 , que les
femmes apportent plusieurs contributions majeures la gouvernance des entreprises et
participent plus activement la construction du processus de lgitimation des entreprises.
Lenqute indique que lintroduction des femmes largie les discussions pour mieux prendre
en compte les intrts des diffrentes parties prenantes dans les dcisions stratgiques. Elles
seraient plus sensibles aux proccupations des clients et employs dans la prise de dcisions et
nhsiteraint pas soulever des questions lies la sant et la scurit. Ce rsultat confirme
lhypothse dun style de management spcifique chez les femmes (Rosener, 1990 ; Eagly et
al., 2003 ; Helgesen, 1990). La littrature sur le style de leadership suggre que les femmes
ont un style plus interactif favorisant la participation, le partage du pouvoir et la
communication plutt quun style caractris par le commandement. Lintgration de femmes
au conseil peut ainsi faire basculer le style de leadership vers un style impliquant une
meilleure diffusion de linformation comptable et financire (Gul et al., 2011). Nous mettons
donc lhypothse que lintgration des femmes dans le conseil dadministration affecte la
transparence informationnelle.

H3 - La prsence de femmes au conseil favorise la communication gouvernementale et


la qualit de information financire.

1.5 - Diversit du genre au conseil et gouvernance

Soutenir la thse que la prsence de femmes au CA amliore son efficacit, favorise


ladquation du systme de rmunration des dirigeants et amliore la transparence
informationnelle revient dfendre lide que diversit du genre contribue au renforcement de
la gouvernance des entreprises (McInerney-Lacombe et al., 2008). La diffusion des politiques
imposant des quotas de femmes dans au CA des entreprises sappuie dailleurs sur cette
conception. Il en est de mme des rapports de bonne gouvernance diffuss par des organismes

258
professionnels (AFEP-MEDEF54 (2010)). Aussi, au-del des conceptions thiques et morales,
les politiques de quotas devraient a priori contribuer la diffusion de meilleure pratiques
de gouvernance. Pour Laurence Parisot, prsidente du MEDEF, la prise en compte de la
diversit du genre dans le code consolid de gouvernance en France montre que Les
entreprises franaises ont compris quel point la mixit tait non seulement une exigence
thique mais aussi conomique55. En Espagne, The Unified Good Governance Code of listed
companies valid par lAutorit Espagnole des marchs financiers (CNMV)56 stipule que: A
good gender mix on boards of Directors is not just an ethicalpolitical or corporate social
responsibility question; it also an efficiency objective which listed companies might wish to
work towards in the mid term at least (CNMV 2006: 24).

Nous proposons lhypothse refltant cette position couramment dfendue :

H4 - Si la diversit est favorable lefficience du conseil et des dispositifs de


gouvernance, la prsence des femmes au conseil est associe positivement la qualit de
la gouvernance dentreprise.

2 - DONNES ET MTHODOLOGIE DE LTUDE

Notre objectif dans cette tude est dexplorer limpact de lintgration des femmes au conseil
dadministration sur son efficacit et la qualit su systme de gouvernance des firmes cotes
sur le march Franais. Nous sommes donc en prsence dune problmatique de nature
explicative qui nous conduit opter pour une mthodologie de rgression multiple, plus
approprie compte tenu de la nature quantitative de nos donnes. Celles-ci portent sur un panel
dentreprises de la liste SBF120 et sappuie sur une combinaison de quatre principales sources
de collecte.

54
LAssociation Franaise des Entreprises Prives (AFEP) et du Mouvement des Entreprises de France (MEDEF)
http://www.code-afep-medef.com/
55
http://www.medef.com/nc/medef-tv/actualites/detail/article/code-afep-medef-20-de-femmes-dans-les-conseils-
dans-un-delai-de-trois-ans-et-au-moins-40-dans.html
56
Commission, the Comision Nacional del Mercado de Valores

259
2.1 - Donnes

2.1.1 - chantillon et priode dtude

Lchantillon de base retenu est constitu par lensemble des entreprises prsentes dans
lindice SBF 120 sur toute la priode dtudes (2006 et 2010) desquelles ont t exclues :

- Les socits trangres (SES, GEMALTO ; DEXIA ; ARCELORMITTAL ; EADS ;


STMICROELECTRONICS) dans la mesure o elles nont pas se conformer aux
normes franaises en matire de gouvernance.
- les institutions financires en raison notamment de la spcificit de leur structure
comptable par rapport aux socits industrielles et commerciales. Au total, 16
banques, socits dassurances et dinvestissement de lindice ont t retires de
lchantillon.
- Les socits franaises ne se rfrant pas au code pas au code AFEP-MEDEF. La
socit ALTEN a t limin du panel au regard de ce critre (rapport AFEP-MEDEF,
2010).

Le panel final est compos de 71 socits (liste annexe 2) cotes sur la priode 2006-2010.
Ainsi, ltude porte sur un chantillon total de 355 observations.

2.1.2 - Dispositif de collecte de donnes

Le dispositif de collecte de donnes sappuie sur trois sources principales. Les donnes
relatives la composition du conseil et la rmunration des dirigeants ont t collectes
manuellement partir des rapports annuels disponibles sur le site de lAMF (dans la rubrique
Dcisions & informations financires ). Celles relatives la transparence et la qualit de
gouvernance proviennent des classements de l'agence conomique et financire spcialis dans
lactualit boursire (AGEFI) pour lattribution du grand prix de la gouvernance et Labrador57
pour le grand prix de la transparence. Enfin, les autres donnes comptables et boursires sont
issues de la base Thomson one banker.

57
Socit indpendante ayant pour objectif daider les metteurs communiquer leurs informations
rglementes de manire transparente comme on peut lire sur son site http://www.labrador-
company.com/fr/societe.asp

260
2.1.3 - Variables

a- Variables expliquer

Lefficacit du conseil

Lefficience du conseil est estime par un score calcul sur la base de trois dimensions
savoir : la composition (% dadministrateurs indpendant, prsence de comits spcialis
importants) ; le fonctionnement (rencontre du CA et de ses comits spcialiss) ; la structure
(sparation des fonctions de prsident et de management). Au total, une vingtaine environ de
critres ont t considrs comme pertinents au regard des recommandations de lOCDE
(1999), du code commun de gouvernance Afep-Medef (2010) et des bonnes pratiques
proposes par lInstitut Franais des Administrateurs (IFA). Pour chaque item, nous avons
attribu un score entre 0 et 100 % en fonction de sa contribution la bonne gouvernance
(Tableau 1). Le score final utilis dans cette tude est la moyenne arithmtique des diffrents
scores. Cette variable est note CONSEIL.

261
Tableau1 - Critres dvaluation de lefficacit du conseil
Les critres Mesure retenue Score en %
Composition du conseil
Indpendance du conseil % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
au conseil au conseil
Les profils des Variable binaire qui est gale 1 100 % sil existe un profil dtaill
administrateurs58 sil existe un profil dtaill des des administrateurs et 0 sinon
administrateurs et 0 sinon
Comit daudit Variable binaire qui est gale 1 100 % sil ya un comit daudit et 0
sil y a un comit daudit et 0 sinon. si non
Indpendance du comit % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
daudit dans le comit daudit. dans le comit daudit.
Comit de nomination Variable binaire qui est gale 1 100 % sil ya un comit de
sil y a un comit nomination et 0 nomination et 0 si non
sinon.
Indpendance du comit % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
de nomination dans le comit de nomination dans le comit de nomination
Comit de rmunration Variable binaire qui est gale 1 100 % sil ya un comit daudit et 0
sil y a un comit de rmunration si non
et 0 sinon.
Indpendance du comit % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
de rmunration dans le comit de nomination dans le comit de nomination
Comit de stratgique Variable binaire qui est gale 1 100 % sil ya un comit stratgique
sil y a un comit stratgique et 0 et 0 si non
sinon.
Indpendance du comit % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
stratgique dans le comit stratgique dans le comit stratgique
Fonctionnement du Conseil
Frquence de rencontre Nombre de runions du Conseil (Nombre de runion du conseil/
du Conseil d'Administration. Nombre de runion maximum de
dadministration lexercice) x100
Frquence de rencontre Nombre de runions du comit (Nombre de runion du comit/
du comit daudit daudit Nombre de runion maximum du
comit de lexercice) x100
Frquence de rencontre Nombre de runions du comit de (Nombre de runion du comit/
du comit de nomination nomination Nombre de runion maximum du
comit de lexercice) x100
Frquence de rencontre Nombre de runions du comit de (Nombre de runion du comit/
du comit de rmunration Nombre de runion maximum du
rmunration comit de lexercice) x100
Frquence de rencontre Nombre de runions du comit (Nombre de runion du comit/
du comit stratgique stratgique Nombre de runion maximum du
comit de lexercice) x100
Assiduit des Taux moyen de prsence des Taux moyen dassiduit des
administrateurs administrateurs aux rencontres administrateurs
Evaluation formelle du Variable binaire qui est gal 1 sil 100 % sil ya eu valuation et 0
fonctionnement du CA ya eu valuation et 0 sinon sinon
Structure du Conseil
Sparation des fonctions Variable muette prenant la valeur 1 100 % sil ya des fonctions et 0 si
de prsident et du sil y a sparation des fonctions et 0 non
directeur gnral sinon.
Score total de lentreprise Moyenne des scores

58
La transparence sur les profils permet de mettre dapprhender lapport spcifique de chaque administrateur
aux travaux du conseil.

262
Qualit du systme de rmunration

Pour tudier lincidence de la diversit sur la structure de la rmunration, nous avons


considr la partie de la rmunration des dirigeants utilise comme un levier pour aligner les
intrts des dirigeants et ceux des actionnaires. Ainsi, nous avons considr deux variantes de
la rmunration du dirigeant savoir la proportion de la rmunration variable dans la
rmunration totale (REM_VAR) et le logarithme de la valeur comptable des stock-options
(OPTION).

La transparence financire

Pour apprcier la transparence financire des entreprises, nous avons utilis une mesure issue
des tudes de Labrador, une socit spcialise dans lvaluation de linformation
rglemente. Sa mthodologie, fonde sur quatre dimensions (accessibilit, prcision,
comparabilit, disponibilit) et valuer par un comit scientifique compos59 dexperts de
monde professionnel et acadmique, nous a paru assez crdible et pertinente pour mener cette
tude. Les rapports de cette socit dans le cadre de lattribution du grand prix de la
transparence financire (dition 2011, 2009 et 2008) ont t utiliss pour classer les
entreprises. La variable TRANS est une variable binaire correspondant 1 pour les socits
classes dans le top 20 du classement des entreprises les plus transparentes.

La qualit du systme de gouvernance

Enfin, pour apprhender la qualit de la gouvernance dentreprise (matrialise par la variable


GOUV), nous avons adopt une procdure trs peu utilis dans les recherches. Elle rsulte
denqutes de lAGEFI ayant permis chaque annes, depuis 2004, de dcerner le grand prix de
gouvernance dentreprise. Cet estimateur a t utilis par Labelle et Schatt (2005) comme
indicateur de la qualit de la communication financire des entreprises franaises. Le prix est
dcern sur la base des rsultats denqutes de perception mens par des cabinets indpendants
auprs de professionnels de la finance. Les rsultats de lenqute permettent un comit de
pilotage compos de professionnels de la finance et de spcialistes du gouvernement
d'entreprise, parmi lesquels des reprsentants de lAssociation Franaise de Gestion, de la

59
De reprsentants de lAutorit des marchs financiers (AMF), la Socit franaise des analystes financiers
(SFAF), lAssociation franaise de gestion financire (AFG), lInstitut franais des administrateurs (IFA),
lAssociation de dfense des actionnaires minoritaires (ADAM), lAssociation pour le patrimoine et lactionnariat
individuel (APAI), la Fdration franaise des clubs dinvestissement (FFCI), le Club Finance HEC

263
Socit Franaise des Analystes Financiers, ainsi que dassociations dactionnaires
minoritaires, dattribuer le grand prix. Les critres retenus par AGEFI pour valuer la qualit
de gouvernance des entreprises sont, en autres, le fonctionnement des organes sociaux, la
composition du CA, la dmocratie actionnariale, la qualit et transparence de linformation et
de la communication, la responsabilit socitale, la stratgie et valuation des risques, la
dynamique de gouvernance. En plus du grand prix de la gouvernance, un prix est attribu aux
trois premires socits de chacune de ces catgories. Ainsi, nous avons dfini la variable
GOUV comme une variable binaire correspondant 1 pour les entreprises ayant reu au moins
un des prix.

b- Variables explicatives

Lobjectif principal de notre tude est dexplorer limpact de lintgration de femmes au


conseil sur son fonctionnement et la pratique de gouvernance. On distingue dans la littrature,
trois mesures, plus ou moins complte pour apprhender les diffrentes dimensions de la
diversit du genre au conseil. Lune des dimensions les plus tudies est la prsence de
femmes au conseil dadministration sous forme de variable binaire. Cette mesure occulte une
dimension importante qui est la reprsentativit informant sur la marge de manuvre des
femmes nommes. Le nombre de femmes au conseil permet de pallier cette limite en prenant
en compte les deux dimensions mais linformation quelle donne sur la marge de manuvre
reste incomplte car ne prenant pas en considration la taille du conseil. Finalement, la
proportion reste la mesure la plus complte pour pallier les limites des deux autres mesures.
Cette mesure est dailleurs la plus utilise dans les recherches empiriques portant sur la
question de la diversit du genre au conseil (Shrader et al., 1997 ; Zahra et Stanton, 1988 ;
Erhardt et al., 2003 ; Rose 2007). Nous proposons dutiliser cette troisime mesure pour
capturer la diversit du genre au conseil. Ainsi, la variable GENRE mesure la proportion de
femmes au conseil dadministration.

c- Variables de contrle

Au regard des tudes antrieures, nous avons inclus dautres lments relatifs lentreprise (la
taille, la performance, la structures de proprit, cotation sur dautres march financier ou
limportance de la place boursire de lentreprise) qui sont susceptibles dinterfrer dans la
relation entre la diversit et la gouvernance.

264
La variable taille (TAILL)

Potentiellement, la taille de lentreprise constitue un facteur dterminant dans la pratique de


gouvernance dentreprise. En effet, les entreprises de grande taille disposent de ressources plus
importantes pour mettre en place des systmes de gouvernance performants. Dans notre tude,
la taille de lentreprise est mesure par le logarithme du chiffre daffaires de lentreprise.

La variable performance (TQ)

Traditionnellement, les thories de la gouvernance dentreprise supposent une relation entre la


gouvernance et la performance. Les tudes empiriques antrieures tendent a montr un lien
entre la performance et la gouvernance (Hermalin et Weisbach, 1988). En France, ltude
ralise par Amir (2007) sur un chantillon de 55 entreprises montre une relation positive
entre le fonctionnement du conseil, les procdures de contrle interne (audit) et la performance
de lentreprise. Dans notre tude, nous considrons la performance passe de lentreprise
matrialise par le Q de Tobin. Ce dernier est dfini par la somme de la valeur marchande des
actions et la valeur comptable des dettes divise par la valeur comptable de lactif.

La cotation (COTAT)

La cotation sur une place boursire plus importante peut accroitre les pressions en raison des
exigences de gouvernance relativement plus rigoureuses. De mme, en raison de leur visibilit
plus grande, les entreprises cotes sur les places boursires plus importantes, font lobjet de
pressions importantes de la part des parties prenantes, en particulier des investisseurs
institutionnels en matire de gouvernance. Ltude ralise par Lebelle et Schatt(2005) sur un
chantillon de 89 entreprises franaises appartenant lindice SBF 120 en 2000 montre ainsi
les entreprises appartenant lindice CAC 40 et celles cotes aux Etats-Unis (sur le NYSE ou
sur le NASDAQ) sont plus transparentes. Pour contrler cet effet, nous avons retenu dans
notre tude, une variable binaire correspondant 1 si lentreprise fait partie du CAC 40 et 0
sinon.

Structure de proprit (INST)

La structure de proprit est mesure par la proportion de capital dtenue par les investisseurs
institutionnels. Compte tenu de leur poids sur les marchs financiers, ces investisseurs
disposent gnralement dune marge de manuvre importante sur les entreprises. Ils sont des

265
dtenteurs de bloc dactions, considrs par Shleifer et Vishny (1986) comme un mcanisme
de contrle externe des dirigeants. Ces investisseurs ont les moyens de faire voluer les
pratiques de gouvernance des entreprises. Plusieurs tudes empiriques soutiennent cette thse
(Healy et al., 1999 ; Lakhal, 2006). Lakhal(2006) trouve une association positive entre la
proprit des investisseurs institutionnels trangers et la publication volontaire des rsultats en
France.

Le niveau dendettement (ENDETT)

Les thories de la gouvernance supposent galement que le niveau dendettement affecte les
conflits dintrt entre actionnaires et dirigeant en renforant la qualit de la gouvernance
dentreprises. Plusieurs recherches empiriques confirment cette hypothse (Palepu60, 1986 ;
Kaplan et Minton, 1994). Pour Kaplan et Minton (1994), lorsque la firme se rapproche de la
faillite et que sa dette est importante, les banques tendent renforcer leur prsence au sein de
son conseil. Cependant, ltude de Lebelle et Schatt (2005) portant sur les entreprises
franaises ne montre aucun lien significatif entre le niveau dendettement et la qualit de
linformation financire. Lendettement est mesur dans cette tude par le rapport entre les
dettes financires et les capitaux propres.

60
In Lebelle et schatt (2005)

266
Tableau2 : rsum des variables
Variables Mesure retenue Source
Efficacit du Conseil Score de la qualit du conseil (Score_ca) Documents de
(CONSEIL) score moyen de la composition (Score_comp) rfrence
Score moyen du fonctionnement (Score_fonc)
Score de la structure (Score_struct)
Systme de rmunration du Log de la rmunration totale due (Total) Documents de
dirigeant (REMUNERATION) Part de rmunration variable dans la rfrence
rmunration totale- (var_sur_total)
Log des stock-options (Option)
Variable binaire correspondant 1 si lentreprise
Transparence financire est classe parmi les entreprises les plus Rapport Labrador
(TRANS) transparentes dans le rapport Labrador
Variable binaire correspondant 1 si lentreprise
Gouvernance dentreprise a reu un prix de gouvernance et 0 sinon Rapport AGEFI
(GOUV)
Diversit du genre (GENRE) % de femmes au conseil Document de
rfrence
Taille de la firme (TAILL) Log (chiffre daffaires) Thomson one
Performance matrialis par le Le ratio de la valeur de march sur la valeur Thomson one
Q de Tobin pass (Tq) comptable
Variable binaire correspondant 1 si lentreprise Thomson one
La cotation (COTAT) fait partie de la liste CAC 40 et 0 sinon
Structure de proprit (INST) Part de capital dtenue par les investisseurs Document de
institutionnels rfrence
Le niveau dendettement Ratio dendettement = dette financire sur Thomson one
(ENDETT) capitaux propre

2.1.4 - Statistiques descriptives des donnes

Le tableau 3 rsume les statistiques descriptives des donnes. Le score moyen du


fonctionnement du conseil est de 49,85 %. Ce faible score est associ labsence de comit de
nomination distinct et du comit de rmunration, la proportion de membres indpendants au
sein du comit stratgique et la mthode utilise pour valuer les rencontres du conseil et de
ses comits spcialiss (annexe 1). On constate en effet que seules 22,82% des entreprises ont
un comit de rmunration et un comit de nomination spars. Ce qui explique le faible taux
associ la proportion dindpendants au sein du comit de nomination (15,56 %), ce taux
nexcluant pas les entreprises nayant pas opt pour le non sparation de ces deux comits. On
note galement que le taux moyen dadministrateurs indpendants au sein du comit
stratgique est trs faible (18,98%). Par ailleurs, les scores moyens associs aux rencontres des
comits spcialiss restent faibles ; preuve quil existe des variations importantes de
rencontres par rapport au nombre maximal considr comme rfrence.

267
En moyenne, la rmunration totale due au dirigeant slve 1 676 651 euros avec une
rmunration fixe de 800 226 euros et une rmunration variable de 809 985 euros. La part de
la rmunration variable dans la rmunration est de 42 %. Au total, 138 entreprises sur
lensemble des observations ont consenties des stock-options leur dirigeant. Le tableau 3
indique par ailleurs que 38% et 39 % des entreprises de notre chantillons peuvent tre
considres respectivement comme des entreprises plus transparentes et ayant les meilleurs
systmes de gouvernance. Enfin, les femmes reprsentent en moyenne 10,14 % des membres
du conseil par entreprise.

Tableau 3 : Statistiques descriptives des donnes

Variables Obs Mean Ecart type Min Max


Score_ca 355 49,85 14,02 3,61 87,68
Score_Comp 355 53,67 17,24 2,50 94,85
Score_Fonct 355 44,12 13,40 5,19 78,06
Score_Struct 355 49,01 50,06 0,00 100,00
Rem_tot (Log) 355 14,15 0,66 11,64 15,99
Var_sur_Tot 355 0,42 0,22 0,00 1,00
Option (log) 138 13,53 1,69 4,14 16,95
TRANS 213 0,17 0,38 0,00 1,00
GOUV 355 0,19 0,39 0,00 1,00
GENRE 355 10,14 9,16 0,00 46,67
TQ 352 1,48 0,95 0,50 8,37
TAILL 355 3,79 0,61 2,26 5,21
ENDETT 355 20,46 143,89 -19,64 278,19
COTAT 355 0,41 0,49 0,00 1,00
INST 352 50,70 22,35 5,59 93,48

2.2 - La modle dinvestigation

Pour tester linfluence de lintgration de femmes au conseil sur efficacit de celui-ci et la


qualit de la gouvernance dentreprise, nous proposons le modle de rgression ci-dessous :

Gouvernance = + genreit + Firmeit+ it

Gouvernance, reprsente les variables de gouvernance de la socit i la date t (matrialises


par lefficacit du conseil, la qualit du systme de rmunration, la transparence financire et
de manire gnrale par la qualit du systme de gouvernance). Genre la variable dpendante

268
correspondant la diversit du genre au conseil de la firme i la date t. Firme est le vecteur
contenant un ensemble de variables de contrle relatives lentreprise i la date t.

3 - RSULTATS

3.1 - Application aprs prise en compte des corrlations

Dans la plupart des cas, le test de spcification dHausman nest pas significatif, conduisant
prfrer les modles effets alatoire. Nous avons donc utilises le modle effets alatoires
qui apparat plus robuste dans lanalyse de nos donnes.

Le tableau 4 montre la corrlation entre les variables indpendantes. Il indique que les
variables TAILL, TQ, COTAT et INST sont fortement corrles. Au regard de ce tableau,
nous proposons deux applications pour chaque variables indpendantes avec les combinaisons
suivantes :

- TAILL, ENDETT, INST,


- TQ, INST
- TQ, COTAT

Tableau 4 : Matrice de corrlation des variables explicatives


1 2 3 4 5 6
1. GENRE 1,000
2. TAILL 0,082 1,000
3. TQ 0,019 -0,349 1,000
4. ENDETT 0,023 0,133 -0,637 1,000
5. COTAT 0,038 0,698 -0,146 0,084 1,000
6. INST -0,042 0,228 -0,101 -0,122 0,347 1,000

3.1.1- Analyse de la relation entre la diversit et lefficacit du conseil

Lhypothse 1 suppose que la prsence de femmes au CA contribue renforcer la qualit de


son fonctionnement. Le tableau 5 reporte les rsultats de lanalyse du lien entre la proportion
de femmes au CA et son efficacit. Il indique un lien positif et significatif entre la proportion
de femmes au conseil et le score global valuant sa qualit. Le coefficient relatif la variable
GENRE est denviron 0,20 dans les deux applications et est significatif au seuil de 1%. Le lien

269
semble galement trs significatif (seuil de significativit de 1% et 10%) en ce qui concerne le
fonctionnement et la structure du conseil. Quant la qualit de composition du CA, le lien est
galement positif mais avec un niveau de significativit faible de 10 %. Ces rsultats
corroborent lhypothse 1.

Par ailleurs, le tableau 5 nous montre que la taille de lentreprise, lappartenance lindice
CAC 40 et la proportion dinvestisseurs institutionnels dans le capital influencent positivement
lefficacit du conseil. Cela suppose que plus la taille dentreprises (log du CA et celles
appartenant lindice CAC 40) et la proportion dinvestisseurs institutionnels dans le capital
sont importantes, plus leur score en ce qui concerne lefficacit de leur conseil est lev. Par
contre, la performance antrieure influence ngativement lefficacit du conseil. Cela signifie
que le conseil rgule sa composition et sont fonctionnement en fonction de la performance de
lentreprise. Plus la performance antrieure est meilleure, plus le conseil a tendance rduire
ses actions en termes de composition et de fonctionnement et plus le score global est faible. A
linverse, plus la performance passe est mauvaise, plus le conseil renforce ses actions et sa
composition et plus le score dvaluation de sa qualit est fort. On note par ailleurs une
influence positive et significative de la performance passe sur la structure du conseil
dadministration. Ce qui implique que les entreprises les plus performantes sont plus
susceptibles dopter pour la sparation des fonctions de prsident et de directeur gnral.

270
Tableau 5 : Impact de la diversit du genre sur lefficacit du CA
Lanalyse porte sur un panel cylindr de 71 entreprises en 2006 et 2010. En dehors de la variable GENRE, toutes
les autres variables explicatives sont retardes dun an. Score global est le score moyen de lensemble des 18
critres retenus pour mesurer lefficacit du CA. Score_comp est le score moyen de lensemble des critres
censs reflter la qualit de la composition du CA. Score fonc est le score moyen des critres mesurant le
fonctionnement du CA. Score_structure est considre comme une variable binaire capturant la sparation des
fonctions de prsident et du directeur gnral. Par consquent, les applications associes cette variable sont
issues des modles de rgression logistique. Les nombres en gris et entre parenthse reprsentent les valeurs des
statistiques Z. ***, ** et * indiquent respectivement les seuils de significativit de 1%, 5% et 10%.
Conseil dadministration
Score_global Score_comp Score_fonc Score_struct
Var explicatives 1 2 1 2 1 2 1 2
GENRE 0,20*** 0,19*** 0,14* 0,15* 0,15** 0,14* 0,11*** 0,11***
(3,09) (2,88) (1,78) (1,81) (1,97) (1,8) (2,63) (2,77)
TAILL 10,69*** 13,24*** 8,48*** -0,39
(5,64) (5,69) (4,5) (-0,42)
TQ -2,48*** -1,85* -4,15*** 1,23***
(-2,94) (-1,72) (-4,39) (2,35)
ENDETT 0,00 0,00 0,01* -0,01
(1,14) (0,34) (1,75) (-0,60)
COTAT 7,23*** 0,12
3,15 (0,14)
INST 0,13*** 0,14*** 0,15*** 0,14*** 0,14*** 0,00
(3,29) (3,75) (3,07) (3,17) (3,43) (0,09)
Chi 2 65,79*** 34,18*** 57,27*** 17,30*** 46,17*** 37,42** 7,18* 12,2***
N 352 352 352 352 352 352 352 352
R Total 32,62 17,56 34 16,97 23,03 12,84

3.1.2 - Analyse de la relation entre la diversit et la rmunration du dirigeant

Dans lhypothse 2, nous postulons que la diversit du genre peut contribuer renforcer
linfluence du CA sur la rmunration du dirigeant. Nous supposons en particulier une
influence positive entre la proportion de femmes au CA sur la part variable de la rmunration
du dirigeant. Les rsultats de notre tude tendent confirmer cette thse (Tableau 6). Ils
montrent en effet que la proportion de femmes au CA affecte positivement la rmunration
totale du dirigeant. Les coefficients de la rgression sont compris entre 0,01 et 0,04 et sont
tous significatifs au seuil de 1 %. On constate par ailleurs que lintgration de femmes au
conseil a une influence positive sur la part variable de la rmunration du dirigeant. Cela
signifie donc que lintgration des femmes au conseil influe positivement la rmunration du
dirigeant par le biais de la rmunration variable. En dautres termes, lintroduction de femmes
au conseil accrot la rmunration incitative du dirigeant. En revanche, elle affecte

271
ngativement la rmunration sous forme de stock option. Les coefficients relatifs cette
forme de rmunration sont tous ngatifs et significatifs au seuil de 1 %. Ces rsultats
convergent avec ceux obtenus par dAdams et Ferreira (2009, 2004).

Paralllement, le tableau 6 montre que les entreprises de grande taille, plus performantes et
ayant une proportion plus importante du capital dtenu par des investisseurs institutionnels
rmunre mieux leurs dirigeants. La taille de lentreprise (matrialis par le log du chiffre
daffaires et lappartenance lindice CAC 40) affecte positivement la rmunration sous
forme doption et la rmunration globale due en renforant la part de la rmunration
variable. De mme, la proportion dinvestisseurs institutionnels dans le capital influence
positivement la rmunration du dirigeant en renforant la part variable. Par contre, la
performance influence positivement la rmunration totale du dirigeant mais na pas
dincidence significative sur la part variable et le log des options qui devaient pourtant tre
associes la performance ; ce qui soulve des interrogations quant aux mthodes de
dtermination de rmunration cense adosser la performance.

Tableau 6 : Analyse de la relation entre la diversit du genre et la rmunration


Lanalyse porte sur un panel cylindr de 71 entreprises en 2006 et 2010. En dehors de la variable GENRE, toutes
les autres variables explicatives sont retardes dun an. Les variables Total, Var sur Total et Option correspondent
respectivement au log de la rmunration totale due, la part variable dans cette rmunration totale due et au log
de la valeur comptable des options. Les applications relatives cette dernire variable concernent au total sur 45
entreprises du panel. Les nombres entre parenthse reprsentent les valeurs des statistiques Z. ***, ** et *
indiquent respectivement les seuils de significativit de 1%, 5% et 10%.
Rmunration
Total Var_sur_total Option
Var explicatives 1 2 1 2 1 2
GENRE 0,01*** 0,004*** 0,003** 0,003** -0,045*** -0,042***
(2,73) (2,56) (2,22) (2,26) (-3,20) (-2,90)
TAILL 0,451*** 0,071** 1,392***
(5,05) (2,29) (2,88)
TQ 0,045*** -0,009 -0,196
(-1,42) (-0,57) (-1,03)
ENDETT 0,000 0,000 -0,001
(0,42) (0,44) (-0,13)
COTAT 0,09*** 0,763**
(2,73) (2,12)
INST 0,005*** 0,002*** 0,002** 0,000
(2,7) (3,42) (2,35) (-0,04)
Chi 2 54,48*** 21,41*** 19,63*** 13,44*** 18,48*** 13,38***
N 351 351 351 351 137 137
R Total 32,52 14,7 13,54 12,26 27,52 23,22

272
3.1.4 - Analyse de la relation entre la transparence, la gouvernance et la diversit du
genre au conseil

Dans les hypothses 3 et 4, nous postulons que lintroduction de femmes au conseil renforce la
transparence financire et la qualit de la gouvernance des entreprises. Le tableau 7 rsume les
rsultats de lanalyse sadressant ces questions. Il montre que la relation entre la diversit du
genre au conseil et la transparence financire nest pas significative. Ces rsultats ne nous
permettent pas de valider lhypothse 3. En revanche, les rsultats de la rgression corroborent
lhypothse 4. On constate en effet que les coefficients associs la qualit de la gouvernance
sont tous positifs et significatifs au seuil de 1 % et 10 % indiquant une influence positive de la
diversit du genre sur la qualit de la gouvernance dentreprise.

Par ailleurs, la taille de lentreprise, lappartenance lindice CAC 40 et la proportion


dinvestisseurs institutionnels augmentent les chances de lentreprise de faire partie du
classement des meilleures entreprises en matire de gouvernance.

Tableau 7 : Relation entre la transparence, la gouvernance et la diversit au conseil


Lanalyse porte sur un panel cylindr de 71 entreprises en 2006 et 2010. En dehors de la variable GENRE, toutes
les autres variables explicatives sont retardes dun an. Les mesures de la Gouvernance et le la transparence
financire proviennent respectivement des rapports AGEFFI et Labrador dans le cadre de lattribution des grands
prix de gouvernance et de transparence. Il sagit des variables binaires. Par consquent, les coefficients de ce
tableau sont issus des modles de rgression logistique. Concernant la variable de transparence, elle porte
uniquement sur les trois dernires priodes (2010-2008). Le nombre dentreprises de notre panel cod 1au regard
des documents de labrador slve 19 en 2010, 9 en 2009 et 8 en 2008. Les nombres entre parenthse
reprsentent les valeurs des statistiques Z. ***, ** et * indiquent respectivement les seuils de significativit de
1%, 5% et 10%.
Transparence, gouvernance
Gouvernance Transparence
Var explicatives 1 2 3 1 2 3
GENRE 0,038* 0,041** 0,039* 0,043 0,036 0,045
(1,75) (2,05) (1,8) (1,29) (0,26) (1,4)
TAILL 1,034** 0,98*
(2,45) (1,77)
TQ 0,073 -0,011 0,139 0,063
(0,32) (-0,05) (0,65) (0,2)
ENDETT 0,001 -0,003
(0,32) (-1,61)
COTAT 1,958*** 1,260
(4,67) (0,03)
INST 0,027** 0,033*** 0,013 0,021
(2,54) (3,05) (0,88) (1,52)
Chi 2 16,88*** 24,76*** 11,80*** 7,16*** 5,78*** 3,89***
N 352 352 352 213 213 21

273
3.2 - Robustesse et analyse approfondie

La qualit du systme de gouvernance pouvant elle mme influenc la politique dintgration


des femmes au conseil, il convient donc dutiliser des mthodes plus adaptes afin de mieux
contrler le problme dendognit (Hermalin et Weisbach, 2003). A ce titre, les rsultats
obtenus prcdemment sont moins robustes pour apprhender limpact de la diversit du genre
sur la gouvernance compte tenu de ce problme dendognit. Par consquent, nous avons
jug opportun dapprofondir lanalyse avec lestimateur 3SLS (triple moindre carr), plus
robuste pour contrler ce type de problme. Cette mthode a t utilise dans plusieurs travaux
portant sur la composition du conseil (Carter et al., 2003 ; Jackling et Johl, 2009 ; Campbell et
Verra, 2010).

Le tableau 8 rsume les rsultats de la rgression 3SLS. Ces rsultats vont dans le mme sens
que ceux obtenus prcdemment avec le modle de base. Ils corroborent les hypothses 2 et 4
concernant linfluence de la diversit du genre au conseil sur la part variable de la
rmunration du dirigeant et la qualit de la gouvernance dentreprise. Quant limpact de la
diversit sur lefficacit du conseil, les rsultats de la rgression 3SLS appellent nuancer les
conclusions de lanalyse prcdente. Les coefficients associs la variable GENRE sont
positifs dans toutes les applications mais ne sont pas significatifs dans la plupart des cas. Si les
rsultats du tableau 5 indiquent quil existe un lien positif entre la diversit et lefficacit du
conseil, Ceux du tableau 8 montrent que lincidence de lintgration des femmes au conseil sur
son efficacit nest pas significative. Une analyse complmentaire nous a permis de constater
que la diversit du genre une influence positive et significative sur le taux moyen dassiduit
aux runions du conseil et la sparation des fonctions de prsident et de directeur gnral. Les
coefficients de la rgression 3SLS associs la proportion de femmes au conseil sont
respectivement de 0,96 (avec un statistique Z de 3,29) et 0,19 (avec une statistique Z de 5,25)
pour la structure du conseil et lassiduit. Ce dernier rsultat confirme ceux de dAdams et
Ferreira (2009) qui montrent que lintroduction des femmes au conseil affecte ngativement
labsentisme des administrateurs. Enfin, les rsultats du tableau 8 ne permettent pas de
valider lhypothse 4. On note quaucun coefficient associ la diversit du genre au conseil
nest statistiquement significatif.

274
Par ailleurs, on note que la taille de lentreprise, la cotation, la performance et la structure de
proprit ont des influences sensibles sur lensemble des variables indpendantes. La taille de
lentreprise, affecte positivement la qualit du conseil dadministration, la rmunration (total,
part variable et option), la transparence et la qualit de la gouvernance dentreprises. Les
rsultats associs lappartenant au CAC 40 confirment ces effets. Les coefficients positifs et
significatifs associs la variable COTAT sont mettre en relation avec les cots associs la
mise en place et au renforcement des systmes de gouvernance. En effet, les grandes
entreprises disposent de ressources plus importantes leur permettant de mettre en place des
systmes de gouvernance plus efficaces.

Le tableau 8 nous indique galement que laugmentation de la proportion dinstitutionnels


dans le capital dun point amliore le score de qualit du conseil denviron 0,20 points et les
chances de faire partir du top classement en matire de gouvernance dentreprise de 0,003 %.
De mme, la proportion de capital dtenue par les investisseurs institutionnels influence
positivement la rmunration totale du dirigeant. Toutefois, les rsultats montrent que cette
influence passe par la part variable de la rmunration. Ces rsultats confirment le fait que les
investisseurs institutionnels constituent un moyen de pression important sur les entreprises en
ce qui concerne le renforcement des pratiques de gouvernance. Cela signifie que ces
investisseurs constituent un mcanisme de gouvernance (Shleifer et Vishny, 1986).

Enfin, on constate que la performance antrieure affecte ngativement lefficacit du conseil,


la rmunration totale et la rmunration sous forme de stock option. Linfluence ngative de
la performance sur le score du CA implique que la composition et le fonctionnement du
conseil dpendent aussi de la performance passe des lentreprises. Ces rsultats confortent
notre analyse prcdente concernant linfluence de la performance sur la rmunration. Ils
montrent que la performance affecte ngativement la rmunration totale et la valeur des
options consenties aux dirigeants ; cela semble assez surprenant surtout dans un contexte de
crise. Ce rsultat pose ainsi la question de la matrise de la rmunration du dirigeant ainsi que
des mthodes de sa dtermination.

275
Tableau 8 : Rsultats de la rgression 3SLS
Conseil d'administration Rmunration Transparence et gouvernance
Score_global Total Var_sur_Total Option Transparence Gouvernance
Var
1 2 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
explicatives
GENRE 0,067 0,119* 0,098 0,012*** 0,013*** 0,004*** 0,004*** -0,035** -0,02 0,003 0,003 0,006** 0,005**
(1,05) (1,69) (1,44) (3,97) (4,08) (3,76) (3,64) (-2,17) (-1,32) (1,01) (0,95) (2,53) (2,45)
TAILL 9,625**** 0,492*** 0,076*** 1,749*** 0,089** 0,097***
(9,70) (10,05) (4,19) (6,97) (2,09) (2,86)
TQ -1,141** -1,056 -0,064** 0,005 -0,827*** 0,013 0,007
(-2,18) (-1,60) (-2,03) (0,48) (-5,32) (0,45) (0,37)
ENDETT -0,007* 0,000 0,000 -0,010 -0,000* 0,000
(-1,80) (-0,24) (-1,31) (-1,26) (-1,71) (0,54)
COTAT 7,309*** 0,615*** 0,133*** 1,343*** 0,120** 0,247***
(5,38) (10,11) (6,08) (5,65) (2,19) (6,19)
INST 0,209*** 0,273*** 0,218*** 0,006*** 0,002*** -0,001 0,001 0,001 0,003***
(7,73) (9,37( (7,37) (4,2) (3,85) (-0,16) 1,21 1,1 3,12
Chi 2 208,61*** 99,13*** 136,3*** 171,13*** 134,43*** 60,2 52,16*** 55,35*** 69,94*** 11,32** 9,94** 31,25 45,87***
N 352 351 352 352 352 352 352 137 137 213 213 352 352
R Total 37,21 22,02 27,97 32,71 27,64 14,6 12,9 28,74 33,8 5,05 4,46 8,15 11,53

276
CONCLUSION

Lobjectif de cet article est denrichir la comprhension de linfluence de la composition du


conseil dadministration sur la gouvernance. Nous proposons une approche nouvelle de la
question de la composition du CA travers une tude de la diversit du genre. En effet, la
meilleure considration des missions stratgiques du conseil impose une considration plus
dynamique de sa composition et qui transcende la simple indpendance des administrateurs
pour prendre en compte les contributions en termes de ressources et de comptences. Dans le
prolongement des rflexions cognitives, nous postulons que lintroduction des femmes au
CA peut apporter de nouvelles ressources cognitives compte tenu des schmas cognitifs
rsultant des processus de socialisation diffrents des femmes. Ainsi, cette recherche explore
limpact de la diversit du genre au conseil sur la qualit du systme de gouvernance
travers lefficience du CA, le contrle de la rmunration et la transparence financire.

Ltude empirique portant sur un panel de 71 entreprises de lindice SBF 120 entre 2006 et
2010 nous permet de confirmer cette thse. Une premire analyse des donnes avec la
mthode dconomtrie de panel indique un lien positif entre la proportion de femmes au
conseil et la gouvernance dentreprise. Les rsultats de cette analyse indiquent que
lintgration des femmes au conseil peut contribuer au renforcement du systme de
gouvernance travers lefficacit du CA et la rmunration du dirigeant. Cette premire
investigation a t complte par une analyse avec la mthode des triples moindres carrs,
plus robuste pour prendre en compte les problmes dendognit. Cette seconde analyse
conforte les rsultats obtenus avec la premire mthode. Ces rsultats nous amnent donc
conclure que lintroduction des femmes au conseil peut contribuer aligner les intrts des
dirigeants et actionnaires travers une rmunration base sur la performance. Ces rsultats
impliquent par ailleurs que la prsence de femmes au conseil nest probablement pas sans
incidence sur la qualit du systme de gouvernance et son lefficacit notamment sur
lassiduit des membres aux runions du conseil et le pouvoir du conseil sur le dirigeant
travers la sparation des fonctions.

Comme toute recherche, cette tude prsente un certain nombre de limites concernant
notamment, le choix des thmes et mthodes dvaluation de la qualit du conseil. Il serait
donc intressant dans les futures recherches dapprofondir ltude en considrant dautres
mthodes dvaluation de lefficacit du conseil et de la transparence ou en se basant sur des
scores de gouvernance issus des agences de rating en gouvernance.

277
CONCLUSION PARTIE III

Cette partie de notre recherche permet de mettre en perspective les dbats en cours sur les
enjeux conomiques de la diversit du genre au conseil dadministration. En nous appuyant
sur les donnes issues des socits cotes sur le march franais, nous avons test
lhypothse du "business case" de la diversit la lumire des thories de la gouvernance.
Nous avons men trois investigations empiriques portant sur la relation entre la diversit du
genre au conseil et la performance court et long terme, linfluence de la diversit du genre
au conseil sur la qualit de la gouvernance dentreprise et linfluence de la diversit du genre
sur lefficacit du conseil.

La premire tude sappuie sur un panel de 101 entreprises de lindice SBF 120 sur la
priode 2004 2009. Les rsultats sont dpendants des mesures de performance utilises. On
observe une influence positive de la diversit du genre au conseil sur la performance
comptable (ROA et ROE). Concernant la relation entre la diversit et la performance
boursire, les rsultats varient selon la mesure boursire. On observe une influence ngative
de la diversit sur la performance lorsquon utilise le Q de Tobin comme indicateur.
Lorsquon remplace le Q de Tobin par le ratio de Maris, on obtient un rsultat instable et non
significatif. Il convient de souligner que linstabilit de ces rsultats traduit toute la
complexit des liens susceptibles de stablir entre la prsence des femmes au conseil et la
performance des entreprises. Il convient galement de prciser que ces rsultats ne sauraient
remettre en cause la ncessit de la diversit du genre dans le processus de la cration de
valeur. Dailleurs, notre deuxime tude empirique portant sur la raction du march
financier la nomination de femmes au conseil tend confirmer lhypothse du "business
case". Les rsultats indiquent en effet que lintgration de femmes au conseil affecte
positivement la valeur de march de lentreprise. Les rsultats sont ici sans ambigit. Ils
montrent que les investisseurs sont sensibles la nomination de femmes au conseil alors
mme quils restent indiffrents la nomination des hommes. On observe des rentabilits
anormales positives et significatives dans un intervalle de deux jours autour de la date de
cooptation dune femme au conseil. Enfin, notre troisime tude, examinant la relation entre
la diversit du genre au conseil et la qualit de la gouvernance, porte sur un panel de 71
entreprises de lindice SBF 120 sur la priode 2006 2010. Les rsultats montrent que
lintgration de femmes au conseil influence positivement la qualit de la gouvernance

278
dentreprises par le biais, notamment, du fonctionnement du conseil et du systme de
rmunration du dirigeant.

En conclusion, toutes rserves faites, nos rsultats soulignent la plausibilit de la thse du


"business case". Ils montrent clairement que la fminisation des instances de gouvernance
est porteuse dun enjeu conomique, quelle participe favorablement la bonne gouvernance
et, quen consquence, elle est porteuse dun avantage comptitif pour les entreprises. Par
ailleurs la diversit du genre au conseil parait dautant plus bnfique que les entreprises sont
en attente de ressources intangibles dans le processus de cration de la valeur.

279
CONCLUSION GNRALE

Cette recherche porte sur les dterminants et les enjeux managriaux de la diversit du genre
au conseil. Elle a pour objectif de contribuer au dbat sur la fminisation des instances de
gouvernance, enrichissant ltat des connaissances sur la ncessit de la mixit dans les
hautes instances de responsabilit des entreprises. Depuis le dbut de ce millnaire, de
nombreux arguments thoriques sont avancs pour promouvoir une meilleure reprsentation
des femmes au sein des organes de dcision des Entreprises ; et des tudes empiriques aux
conclusions controverses sont menes sur le sujet. Au-del des arguments thoriques, la
diversit du genre sinsre dsormais dans un contexte institutionnel contraignant et prgnant
pour le management conomique et financier des entreprises. La diversit du genre sinscrit
galement dans des courants nouveaux de recherche en gouvernance sappuyant sur une
conception plus complexe et plus complte du rle du conseil dadministration au sein des
entreprises. Ces nouvelles approches sarticulent autour de rflexions sur lorigine de la
cration de la valeur et sappuient sur de nouveaux concepts notamment de ressources et
de comptences, de cration de connaissances , de processus dapprentissage
organisationnel ou encore dinnovation. Ce renouveau conceptuel comporte une dimension
cognitive quant aux apports de ressources et de comptences lentreprise, exprimant une
vision plus tendue et plus complexe du rle du conseil dadministration et de sa
composition, dans une conomie o lavantage concurrentiel des entreprises repose sur des
facteurs intangibles. Il met aussi en relief le rle de certaines valeurs et normes cognitives
dans le processus de formation et de socialisation des administrateurs. Cela indique que la
diversit du genre peut tre une valeur ajoute aux travaux du CA en raison de la varit
dopinions et de points de vue et contribuer, ainsi, largir ses perspectives, tant dans la
dfinition que dans laccomplissement de ses missions. Ainsi, avons-nous tudi les facteurs
dintgration des femmes dans les instances de gouvernance et analys lexistence dune
diffrence de pratiques lie la diversit du genre. Autrement dit, nous avons vu si les
femmes apportent des comptences spcifiques, si ces comptences sont porteuses de
nouvelles dynamiques dans la pratique de gouvernance des entreprises et si lintgration des
femmes a des rpercussions significatives sur la performance court et long terme des
organisations.

Des investigations empiriques portant sur des chantillons dentreprises franaises de


lindice SBF nous ont permis de constater la faible progression des femmes dans les
instances de gouvernance des entreprise entre 2004 et 2010 et la ncessit dvoluer vers une

280
composition du CA plus quilibre en termes de diversit du genre. Les implications de ces
tudes empiriques tendent conforter la thse de "business case". Autrement dit, au del des
enjeux thiques et moraux, lenjeu de la diversit du genre au conseil est galement
managrial, conomique et financier. Les rsultats montrent que la diversit du genre apporte
des ressources distinctives au conseil, notamment en termes de comptences et de
qualifications. Lanalyse du profil des administrateurs indique que les femmes sont plus
qualifies et ont plus de chance de provenir des milieux professionnels et scolaires diffrents
de ceux de leurs homologues masculins. Il apparat clairement que les femmes ne sont pas
issues du mme moule que les hommes ; elles sont donc plus susceptibles dapporter de
nouvelles ressources et de nouvelles comptences aux conseils dadministration des
entreprises. La diversit du genre parait ainsi apporter du sang nouveau la composition
du conseil. Cette ouverture la diversit rduit les effets de la forte consanguinit qui
caractrise les conseils des entreprises franaises, augmente le vivier de talents des
administrateurs et enrichit la composition du conseil.

En outre, les rsultats obtenus indiquent la possibilit dune influence de la diversit du


genre au conseil sur les pratiques de gouvernance et la valeur des entreprises, encore que la
plus grande prudence simpose dans linterprtation des rsultats. Les rsultats relatifs au
lien entre la diversit du genre au conseil et la performance naboutissent pas un consensus
clair, mais ils ne mettent pas non plus en cause lventualit dune contribution nette positive
de la diversit la valeur des entreprises. Dailleurs, ltude des effets de la diversit sur la
qualit du systme de gouvernance des entreprises montre un certain nombre dinfluences
positives de la fminisation des conseils. On constate aussi que la fminisation du conseil
influence favorablement le systme de rmunration du dirigeant, en principe mis en place
par le conseil : elle influence positivement la rmunration du dirigeant sous sa forme
variable et ngativement celle sous forme de stock-options ; un rsultat mettre en parallle
avec le manque de pertinence des plans de stock-options tablis comme mcanisme
dincitation la performance. Ce dernier rsultat converge avec cet autre qui indique que les
femmes ont plus de chance que leurs homologues masculins de faire partir du comit de
nomination et de rmunration du dirigeant. Ainsi, nos rsultats tendent montrer quen
accordant une chance aux femmes dexprimer leur talents on aboutit une gouvernance plus
responsable, soucieuse des intrts des parties prenantes. Ils tendent galement montrer que
la fminisation des instances de gouvernance non seulement ne nuit pas la cration de
valeur mais lui est favorable. Cest du moins ce quexpriment les ractions des investisseurs
qui ragissent favorablement la nomination de femmes au conseil dadministration. On ne

281
peut donc que conclure la pertinence, aux plans conomique et financier, dune plus grande
fminisation du conseil. Celle-ci reprsente la fois un apport original de comptences
apprci comme tel par le march financier et susceptible de participer la performance
organisationnelle et au maintien de lavantage concurrentiel des entreprises. Nous pouvons
donc raisonnablement conclure que les entreprises tirent un apport net envisager des
mesures de fminisation de leurs instances de gouvernance.

Les rsultats de nos recherches empiriques nous permettent galement de constater une
certaine mfiance des entreprises lgard des femmes. Cette mfiance transparait travers
la composition de certains comits spcialiss manant du conseil et travers lobservation
de diffrences de pratique entre les entreprises selon la complexit de leur environnement.
Ainsi, comptences gales, les femmes ont moins de chance que leurs homologues
masculins faire partir du comit daudit qui est lun des comits spcialiss le plus
important pour les dcisions du conseil. On constate galement que les entreprises voluant
dans des environnements plus complexes et plus turbulents tendent favoriser les hommes
dans leurs instances gouvernance et qu contrario, les entreprises nouvrent leurs conseils
aux femmes que lorsquelles sont en contexte environnemental stable. Les rsultats tendent
galement montrer que les entreprises sont encore rticentes lgard des femmes,
confortant a priori lutilit des mesures rglementaires concernant la fminisation du
conseil. Il nen demeure pas moins que ces mesures de fminisation portent en elles le risque
de ce que Kanter (1977) appelle le "tokenisme" cest -dire, de faire des femmes nommes
au conseil, de simples figurantes, dnaturant leur rle dadministrateurs comptents,
particulirement ncessaires au fonctionnement du conseil. En cas de ralisation dun tel
risque, la diversit ne saurait avoir lintrt escompt en termes de ressources cognitives, ni
ne saurait a priori influencer favorablement lefficacit du conseil. Plus encore, une
volution marche force pourrait mme contribuer renforcer des dissensions au sein du
conseil, crant des sous-groupes non coopratifs, peu propices lefficience du conseil.

Lintrt de cette recherche rside dans ces diffrents apports. Tout dabord elle montre la
place des femmes hautes instances de gouvernance des entreprises franaises cotes et en
montre leur rle. Elle a le mrite dlargir les rflexions sur la diversit du genre au del des
considrations thiques, sociales et lgislatives pour prendre en compte les enjeux
conomiques et managriaux que lon ne saurait ngligs pour comprendre la ncessit
dune composition quilibre des instances de gouvernance en termes de genre. Ainsi, notre
recherche propose une approche plus dynamique et rationnelle pour comprendre la

282
problmatique de la mixit au sein des instances de dcision. Elle apporte des lments de
rponse aux proccupations actuelles concernant les apports des politiques de fminisation
dans les processus de cration de valeur. Ainsi donc, la recherche contribue tablir lintrt
des entreprises sapproprier la question de la diversit et lintgrer dans leurs politiques
de recrutement afin den retirer certains avantages managriaux qui lui sont lies. Du point
de vue thorique, notre recherche contribue enrichir le nouveau paradigme de recherche en
gouvernance qui propose une conception renouvele du rle et de la composition du conseil
dadministration dans la cration de valeur des entreprises. A travers la prise en compte de la
question de la diversit, cest une approche cognitive de la composition du CA qui est
envisage, en complment lapproche disciplinaire traditionnelle. Elle apporte ainsi une
grille de lecture plus riche de la composition du conseil o les qualits demandes aux
administrateurs ne se conoivent plus alors uniquement en termes dindpendance et
dexpertise en matire de contrle, selon la distinction interne/externe, mais en fonction des
contributions cognitives mme de sintgrer dans un projet collectif. (Charreaux, 2000).

Comme toute recherche, la notre prsente un certain nombre de limites dont la plus
importante rside dans lusage exclusif dune approche mthodologique quantitative.
Certaines approches qualitatives, par observations directes ou par entretiens, auraient permis
de pousser la rflexion face certaines zones dombre, notamment en ce qui concerne la
contribution effective des femmes dans le processus dcisionnel et de contrle. Labsence de
ces dmarches qualitatives sexplique par le problme de laccs aux donnes en lien avec la
confidentialit des activits des instances de gouvernance et des difficults daccs aux
principaux acteurs.

Cette recherche est donc appele se dvelopper sous plusieurs angles. Des analyses
quantitatives et qualitatives supplmentaires contribueraient ainsi approfondir et affiner
les apports cognitifs de la diversit du genre au conseil. En loccurrence, des entretiens ou
des observations internes des actions du CA pourraient nous clairer quant aux
comportements qui caractrisent les conseils dadministration qui sont ouverts la diversit
en termes de genre relativement ceux qui ne le sont pas. Par ailleurs, des questions telles
que linfluence de la mixit sur la qualit des systmes de gouvernance des entreprises et le
fonctionnement du conseil, ou encore sur les ressources distinctives apportes travers les
comptences et les qualifications, mritent des rflexions approfondies et ouvrent les voies
des recherches futures intressantes.

283
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306
ANNEXES

307
Annexe chapitre 3

Annexe 1 : Liste des entreprises de lchantillon


ACCOR CGG VERITAS HAVAS RHODIA
ARCELOR CIMENTS FRANCAIS HERMES INTL RODRIGUEZ GROUP
AGF CLARINS ICADE SAFRAN
AFFINE CLUB MEDITERRANEE ILIAD SAINT GOBAIN
AIR FRANCE -KLM CNP ASSURANCES IMERYS SANOFI-AVENTIS
AIR LIQUIDE CREDIT AGRICOLE INGENICO SCHNEIDER ELECTRIC
ALCATEL-LUCENT DANONE IPSEN SCOR SE
ALSTOM DASSAULT SYSTEMES IPSOS SEB
ALTEN DERICHEBOURG JC DECAUX SA SECHILIENNE SIDEC
ALTRAN TECHN DEXIA KAUFMAN ET BROAD SES
APRIL GROUP EADS KLEPIERRE SILIC
AREVA CI EDF LAFARGE SOCIETE GENERALE
ARKEMA EIFFAGE LAGARDERE S C A SODEXO
ASSYSTEM ERAMET LEGRAND SOITEC
ATOS ORIGIN ESSILOR INTL L'OREAL SOPRA GROUP
AXA ESSO LVMH SPERIAN PROTECTION
BELVEDERE ETAM DEVELOPPEMENT MAUREL ET PROM SPIR COMMUNICATION
BENETEAU EULER HERMES MERCIALYS STMICROELECTRONICS
BIC EURAZEO METROPOLE TV SUEZ
BIOMERIEUX EURODISNEY SCA MICHELIN TECHNIP
BNP PARIBAS EUROFINS SCIENT NATIXIS TELEPERFORMANCE
BOIRON EUTELSAT COMMUNIC NEOPOST TF1
BOLLORE FAIVELEY NEXANS THALES
BONDUELLE FAURECIA NEXITY THEOLIA
BONGRAIN FIMALAC NICOX THERMADOR GROUPE
BOURBON FONC DES REGIONS NRJ GROUP THOMSON (EX:TMM)
BOURSORAMA FRANCE TELECOM OBERTHUR TECHNOLOGIES TOTAL
BOUYGUES GASCOGNE PAGESJAUNES TOUPARGEL GROUPE
BUREAU VERITAS GDF PERNOD RICARD TRIGANO
BUSINESS OBJECTITS GECINA NOM PEUGEOT UBISOFT ENTERTAIN
CAP GEMINI GENERALE DE SANTE PIERRE VACANCES UNIBAIL-RODAMCO
CARBONE LORRAINE GFI INFORMATIQUE PPR VALEO
CARREFOUR GROUPE CRIT PUBLICIS GROUPE SA VALLOUREC
CASINO GUICHARD GROUPE EUROTUNNEL REMY COINTREAU VEOLIA ENVIRON
CEGEDIM GROUPE STERIA RENAULT VINCI
CEGEREAL GUYENNE GASCOGNE REXEL VIVENDI
WAVECOM WENDEL ZODIAC

308
Annexe chapitre 4

Annexe 1 : Liste des entreprises du panel


ACCOR ESSILOR PEUGEOT
ADP EULER HERMES PPR
AIR FRCE EURAZEO PUBLICIS
AIR LIQUIDE EUROFINS REMY COINTREAU
ALCATEL EUROTUNNEL RENAULT
ALSTOM EUTELSAT REXEL
ALTEN FAURECIA RHODIA
ALTRAN FONCIERE DES REGION SAFRAN
APRIL FRANCE TELEC SAFT
AREVA GDF SUEZ SAINT GOBAIN
AREKMA GECINA SANOFI
ATOS HAVAS SCHNEIDER
AXA HERMES SCOR
BACOU ICADE SEB
BENETEAU ILIAD SECHE ENVIR
BIC IMERY SECHILIENNE-SIDEC
BIOMERIEUX INGENICA SILIC
BNP IPSEN SOCIETE GLE
BONDUELLE IPSOS SOITEC
BOURBON JC DECAUX STALLERGENES
BOUYGUES KLEPIERRE STERIA
BUREAU VERITAS LAFARGE SUEZ
CAP GEMINI LAGARDERE TECHNIP
CARBONE LEGRAND TELEPERFORMANCE
CARRFOUR L'OREAL TF1
CASINO LVMH THOMSON
CGGVERITAS MAUREL ET PROM THALES
CIMENT FRANAIS MERCIALYS TOTAL
CLUB MED M6 UBISOFT
CNP MICHELIN UNIBAIL-RODAMCO
CREDIT AGRICOL NATIXIS VALEO
DANONE NEOPOST VALOUREC
DASSAULT NEXAMS VEOLIA
DERICHEBOURG NEXITY VILMORIN
EDF NICOX VINCI
EDF ENERGIES NOUV ORPEA VIVENDI
EIFFAGE PAGES JAUNES WENDEL
ERAMET PERNOD RICARD ZODIAC

309
Annexe chapitre 5

Annexe 1 : Liste des entreprises du panel


ACCOR EIFFAGE ORPEA TOTAL
ADP ERAMET PAGESJAUNES UBISOFT
AIR FRANCE ESSILOR PERNOD RECARD VALEO
AIR LIQUIDE EUROFINS PEUGEOT VALLOUREC
ALCATEL EUROTUNNEL PPR VEOLIA
ALSTOM EUTELSTAT PIBLICIS VINCI
ALTEN FAURECIA REMY COINTR VIVENDI
ALTRAN FONCIERE DES REGION RENAULT ZODIAC
ARCELORMITTAL FRANCE TELECOM REXEL
AREVA GDF RHODIA
ARKEMA GEMALTO RUBIS
ASSYSTEM HAVAS SAFRAN
ATOS ORIGINE HERMES SAFT
BIC ILIAD SAINT GOBAIN
BIOMERIEUX IMERYS SANOFI
BOURBON INGENICO SCHNEIDER
BOUYGUES IPSEN SEB
BULL IPSOS SECHE
BUREAU VERITAS JC DECAUX SECHILIENNE
CAP GEMINI LAFARGE SEQUANA
MERSEN LAGARDERE SODEXHO
CARREFOUR LEGRAND SOITEC
CASINO L'OREAL STALLERGENE
CGGVERITAS LVMH STERIA
CLUB MED MAUREL&PROM STIMICROELECTRONICS
DANONE MEDICA SUEZ ENV
DASSAULT SYS M6 TECHNICOLOR
DERICHEBOURG MICHELIN TECHNIP
EADS NEOPOST TELEPERFORMANCE
EDF NEXANS TF1
EDF ENERGIE NOUV NICOX THALES

310
Annexe chapitre 6

Annexe 1 : Premiers rsultats de lanalyse de rgression


La variable dpende est RAM la date de lannonce. Nous obtenons galement des rsultats similaires
quelques soit avec les rendements anormaux utiliss.
REGRESSION
LINEAIRE REGRESSION QUANTILE
Variables 5 10 25 50 75 90 95
Genre 0,006 0,015 0,020*** 0,014** 0,013*** 0,012*** 0,003 -0,012
B_exp 0,002 0,010 0,004 0,001 -0,001 0,001 -0,004 -0,002
C_inf -0,002 0,020 -0,001 0,004 0,001 0,006 -0,002 0,001
Age 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001
Nat 0,009 0,016 -0,004 0,005 -0,001 0,002 0,006 0,017
N_etu -0,001 0,004 -0,001 0,000 -0,001 -0,002 0,000 0,000
Ecol -0,001 0,014 0,008 -0,005 0,000 0,005 0,008 -0,007
Sect 0,001 0,016 -0,004 0,009 0,003 -0,005 -0,016 -0,006
inst 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
_cons -0,025 0,043 -0,031 -0,034 -0,012 0,020 0,019 0,017
Obs 200 200 200 200 200 200 200 200
R 0,022 0,087 0,075 0,035 0,058 0,037 0,037 0,049

311
Annexes chapitre 7

Annexe 1 : Statistiques descriptives des critres dvaluation du CA

Variables Mean Std. Dev. Min Max


Score Composition 53,67 17,24 2,50 94,85
Indpendants 47,67 18,82 0,00 100,00
Profil complet des administrateurs 67,32 46,97 0,00 100,00
Existence comit d'audit 95,49 20,78 0,00 100,00
% membre indpendant comit d'audit 63,79 26,37 0,00 100,00
Existence Comit de rem& nom 94,08 23,62 0,00 100,00
% membre indpendant du comit rem&nom 61,40 27,36 0,00 100,00
Existence comit spar (nom et rem) 22,82 42,02 0,00 100,00
% membre indpendant du comit de nom 15,56 40,84 0,00 400,00
Existence comit stratgique 49,58 50,07 0,00 100,00
% membre indpendant du comit stratgique 18,98 25,68 0,00 100,00
Score fonctionnement du CA 44,12 13,40 5,19 78,06
Runion du CA 44,09 19,29 0,00 100,00
Runion du comit d'audit 37,45 19,11 0,00 100,00
Runion comit de Rem&Nom 37,91 22,97 0,00 100,00
Runion comit de nom 11,46 23,80 0,00 100,00
Runion comit de stratgique 21,33 27,96 0,00 100,00
Taux d'assiduit aux runions du CA 87,88 6,51 65,00 100,00
Evaluation du CA 71,27 45,32 0,00 100,00
Sparation des fonctions (prsident et DG) 49,01 50,06 0,00 100,00
Score_Gobal 49,85 14,02 3,61 87,68

Annexe 2 : Liste des entreprises du panel


ACCOR DANONE LAFARGE SAFRAN
ADP DASSAULT SYSTEMES LAGARDERE S.C.A SAINT GOBAIN
AIR FRANCE -KLM DERICHEBOURG LEGRAND SANOFI
AIR LIQUIDE EDF LVMH SCHNEIDER ELECTRIC
ALCATEL-LUCENT EIFFAGE MAUREL&PROM TECHNICOLOR
ALSTOM ESSILOR METROPOLE TV TECHNIP
ALTRAN TECHN. FAURECIA MICHELIN TELEPERFORMANCE
AREVA FRANCE TELECOM NEOPOST TF1
ARKEMA GDF SUEZ NEXANS THALES
ATOS GROUPE STERIA ORPEA TOTAL
BIC HAVAS PAGESJAUNES UBISOFT ENTERTAIN
BOURBON HERMES INTL PERNOD RICARD VALEO
BOUYGUES ILIAD PEUGEOT VALLOUREC
CAP GEMINI IMERYS PPR VEOLIA ENVIRON.
CARREFOUR INGENICO PUBLICIS GROUPE VINCI
CASINO GUICHARD IPSOS REMY COINTREAU VIVENDI
CIMENTS FRANCAIS JC DECAUX SA. RENAULT SODEXO
CLUB MEDITERRANEE L'OREAL SEB

312
TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION GNRALE........................................................................................... 9

PARTIE I : ASPECTS CONCEPTUELS DE LA RECHERCHE ET REVUE DE LA


LITTRATURE ................................................................................................................... 17

INTRODUCTION PARTIE I ........................................................................................... 18

CHAPITRE 1 : LES ENJEUX DE LINTGRATION DES FEMMES AUX


INSTANCES DE DCISION DES ENTREPRISES. APPROCHE CONCEPTUELLE
........................................................................................................................................ 19

INTRODUCTION .......................................................................................................... 19

1- LE PLAFOND DE VERRE ET LA FAIBLE PRSENCE DES FEMMES DANS


LES INSTANCES DE GOUVERNANCE .................................................................... 20
1.1- Systme de valeurs et systme de priorit des femmes ...................................... 21
1.2 - Les prjugs et les strotypes de genre ............................................................ 21
1.3 - Un profil professionnel souvent inadapt .......................................................... 23
1.4 - La culture de lautopromotion : manque dassurance ou dambition des femmes
.................................................................................................................................... 24
1.5 - La faible implication dans les rseaux de dveloppement informels................. 25

2 - LA PARTICIPATION PARIT DES FEMMES : UNE NCESSITE


POLITIQUE ................................................................................................................... 27
2.1 - Les actions des organisations supra-nationales .................................................. 27
2.1.1 - LOrganisation des Nations Unies (ONU) et les institutions spcialises .. 27
2.1.2 - Le point de vue de lUnion Europenne ..................................................... 28
2.2 - La dtermination des tats ................................................................................. 30

3 - LA PARTICIPATION PARIT DES FEMMES : UNE NCESSITE SOCIALE


ET CONOMIQUE ....................................................................................................... 32
3.1 - La ncessaire participation des femmes la vie conomique et sociale : vers une
problmatique de responsabilit sociale et de dveloppement durable ...................... 32
3.2 - La diversit du genre dans les instances de gouvernance : vers une
reconnaissance des enjeux managriaux et conomiques .......................................... 35
3.2.1 - La diversit du genre comme un facteur de crativit et dinnovation ....... 36
3.2.2 - La diversit du genre comme un catalyseur de la motivation et de
limplication des parties prenantes la stratgie .................................................... 38
3.2.3 - La participation des femmes la gouvernance : un moyen de faire face la
complexit de lenvironnement .............................................................................. 40

CONCLUSION .............................................................................................................. 41

313
CHAPITRE 2 : LES ENJEUX DE LINTGRATION DES FEMMES DANS LES
INSTANCES DE GOUVERNANCE. REVUE DE LA LITTRATURE CONOMIQUE
ET FINANCIRE .............................................................................................................. 42

INTRODUCTION .......................................................................................................... 42

1 - LA COMPOSITION DU CONSEIL DADMINISTRATION DANS LES


THORIES DE LA GOUVERNANCE......................................................................... 43
1.1 - Approche contractuelle et composition du CA .................................................. 44
1.1.1 - Thorie de lagence ..................................................................................... 44
1.1.2 - Thorie des parties prenantes ...................................................................... 45
1.1.3 - Travaux empiriques sur les caractristiques des administrateurs ............... 46
1.2 - Lmergence de la problmatique de la diversit dans la composition du CA .. 49

2 - DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL : QUELS ENJEUX DANS LES


THORIES DE LA GOUVERNANCE......................................................................... 52
2.1 - Enjeux de la diversit dans la thorie de lagence: ............................................ 52
2.2 - Thorie des parties prenantes : une question de gouvernance responsable ....... 53
2.3 - Loptique de la thorie de la dpendance envers les ressources ........................ 55
2.3.1 - La diversit, facteur dexpertise et damlioration de la qualit des
dcisions ................................................................................................................. 56
2.3.2 - La diversit, instrument de lgitimit sociale ............................................ 57
2.3.3 - La diversit comme moyen de communication interentreprises ................. 58
2.4 - Thorie cognitive et apports de la diversit au conseil ...................................... 59

3 - LES RSULTATS DES PRINCIPALES TUDES EMPIRIQUES ........................ 62


3.1 - Diversit du genre au conseil et performance conomique et financire .......... 62
3.2 - Diversit du genre et efficacit du conseil. ........................................................ 66

CONCLUSION .............................................................................................................. 68

CONCLUSION PARTIE I ................................................................................................. 88

PARTIE II : LES FACTEURS DINTGRATION DES FEMMES DANS LES


INSTANCES DE GOUVERNANCE DES ENTREPRISES FRANAISES.................. 89

INTRODUCTION PARTIE II ........................................................................................... 90

CHAPITRE 3 : TUDE EMPIRIQUE DES CARACTRISTIQUES INDIVIDUELLES


DES FEMMES MEMBRES DU CONSEIL DADMINISTRATION ET DE LEUR
POSITION DANS LE PROCESSUS DE DCISION....................................................... 91

INTRODUCTION .......................................................................................................... 91

314
1 - APPROCHE THORIQUE ...................................................................................... 93
1.1 - Intgration des femmes dans les instances de gouvernance et efficacit ........... 93
1.1.1 - La connaissance et la comptence : facteur dinnovation et de crativit .. 93
1.1.2 - Statut dintgration des femmes au conseil............................................... 100
1.2 - Rle et place des femmes dans les instances de dcision des entreprises........ 103
1.2.1 - Le statut de ladministrateur ..................................................................... 104
1.2.2 - Lanciennet de ladministrateur .............................................................. 105
1.2.3 - Les comptences vives .............................................................................. 105

2 - DONNES ET MTHODES ................................................................................. 107


2.1 - chantillon et variables .................................................................................... 108
2.1.1 - chantillon ................................................................................................ 108
2.1.2 - Les variables utilises ............................................................................... 109
2.1.3 - Sources des informations .......................................................................... 115
2.2 - Mthode danalyse des donnes ....................................................................... 117
2.2.1 - Tests statistiques ....................................................................................... 117
2.2.2 - La rgression logistique ............................................................................ 117
2.3 - Synthse descriptive des donnes .................................................................... 118
2.3.1 - Les caractristiques des entreprises de lchantillon ................................ 119
2.3.2 - Les caractristiques des conseils ............................................................... 119
2.3.3 - Les caractristiques des administrateurs ................................................... 121

3 - ANALYSE DES DONNES .................................................................................. 123


3.1 - Analyse univarie ............................................................................................. 123
3.1.1 - Caractristiques gnrales ......................................................................... 123
3.1.2- Qualification............................................................................................... 124
3.1.3 - Comptences oprationnelles des administrateurs : expriences et expertises
professionnelles .................................................................................................... 125
3.2 - Membre des comits ........................................................................................ 126
3.2 - Analyse multivarie ......................................................................................... 127
3.2.1 - Analyse des caractristiques administrateurs ............................................ 129
3.2.2 - Les dterminants de la nomination des comits spcialiss ................... 131

4 - CONCLUSIONS DE LTUDE EMPIRIQUE AU REGARD DES HYPOTHSES


...................................................................................................................................... 138

CHAPITRE 4 : TUDE DES FACTEURS ORGANISATIONNELS DE


LINTGRATION DES FEMMES DANS LES INSTANCES DE GOUVERNANCE..
.......................................................................................................................................... 141

INTRODUCTION ........................................................................................................ 141


1 - LITTRATURE ET PROPOSITIONS THORIQUES ........................................ 143
1.1 - La prsence des femmes au conseil : un outil de management de la lgitimit
.................................................................................................................................. 143

315
1.1.1 - Taille de la firme et participation des femmes la gouvernance .............. 144
1.1.2 - Taille du conseil et prsence de femmes ................................................... 145
1.1.3 - Structure du capital et participation des femmes la gouvernance .......... 145
1.2 - Lien entre lactivit de lentreprise et la diversit............................................ 147
1.3 - Contexte social et participation des femmes au conseil ................................... 149
1.3.1 - Stratgie dentreprise et participation des femmes aux instances de
gouvernance.......................................................................................................... 149
1.3.2 - Impact de la structure dmographique sur la promotion des femmes dans les
instances de dcision ............................................................................................ 150
1.3.3 - Impact du climat social sur la promotion des femmes dans les instances de
gouvernance.......................................................................................................... 152
1.4 - Autre facteur considrer : facteur de changement organisationnel ............... 154

2 - TUDE EMPIRIQUE : DONNES ET MTHODES .......................................... 154


2.1 - chantillon et variables danalyse.................................................................... 155
2.1.1 - chantillon ................................................................................................ 155
2.1.2 - Dfinition des variables ............................................................................ 156
2.2 - Les sources dinformation ................................................................................ 160
2.2.1 - Sources des informations non comptables ................................................ 160
2.2.2 - Sources des informations comptables et boursires .................................. 161
2.3 - Mthode danalyse des donnes ....................................................................... 161
2.3.1 - La mthode danalyse univarie ............................................................... 161
2.3.2 - La mthode danalyse multivarie ............................................................ 162
2.4 - Statistiques descriptives des variables ............................................................. 163
2.4.1 - Analyse des caractristiques gnrales du panel....................................... 163
2.4.2 - Analyse descriptive de la composition dmographique des entreprises et de
leurs instances au regard de la diversit hommes/femmes ................................... 164

3 - RSULTATS .......................................................................................................... 166


3.1 - Analyse univarie ............................................................................................. 166
3.1.1 - Rsultats sur la reprsentativit des femmes dans le conseil
dadministration.................................................................................................... 167
3.1.2 - Les rsultats relatifs la reprsentativit des femmes dans le comit de
direction gnrale ................................................................................................. 170
3.2- Analyse multivarie .......................................................................................... 172
3.2.1 - Analyse des dterminants de lintgration des femmes au conseil ........... 175
3.2.2 - Analyse des facteurs internes dintgration des femmes dans les comits
excutifs................................................................................................................ 180

4 - DISCUSSION DES RSULTATS ......................................................................... 184

CONCLUSION PARTIE II.............................................................................................. 189

316
PARTIE III : LES ENJEUX CONOMIQUES ET FINANCIERS DE LA DIVERSIT
DU GENRE AU CONSEIL DADMINISTRATION...................................................... 190

INTRODUCTION PARTIE III ....................................................................................... 191

CHAPITRE 5 : IMPACT DE LA DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL ET


PERFORMANCE CONOMIQUE ET FINANCIRE DES ENTREPRISES .............. 192

INTRODUCTION ........................................................................................................ 192

1 - REVUE DE LA LITTRATURE : ASPECTS THORIQUES ET EMPIRIQUES


...................................................................................................................................... 194
1.1 - La diversit, catalyseur de la performance conomique et financire ............. 195
1.1.1 - Lindpendance du conseil selon les thories contractuelles .................... 195
1.1.2 - Approche selon la thorie des chelons suprieurs ................................... 196
1.1.3 - Approche par les ressources ...................................................................... 196
1.2 - Cots de la diversit au conseil ........................................................................ 198
1.3 - Rsultats des tudes empiriques antrieures .................................................... 199

2 - DONNES ET MTHODES ................................................................................. 201


2.1 - Donnes ............................................................................................................ 202
2.1.1- chantillon ................................................................................................. 202
2.1.2 - Sources des informations .......................................................................... 202
2.2 - Mthode de traitement des donnes ................................................................. 203
2.3 - Variables .......................................................................................................... 204
2. 3.1-Variables dpendantes : performance ........................................................ 204
2.3.2 - Variables indpendantes : la diversit du genre au conseil ....................... 206
2.3.3 - Variables de contrle ................................................................................ 208
2.3.4 - Les variables instruments .......................................................................... 210
2.4 - Rsum statistique des donnes ....................................................................... 210

3 - RSULTATS ET DISCUSSION............................................................................ 212


3.1 - Rsultats de lanalyse compare ...................................................................... 212
3.1.1 - Entreprises avec une femme au moins au conseil vs entreprises nayant pas
de femmes dans leur conseil ................................................................................. 212
3.1.2 - Entreprises avec deux femmes au moins au conseil vs entreprises nayant
pas de femmes dans leur conseil .......................................................................... 214
3.1.3 - Entreprises avec deux femmes au moins au conseil vs entreprises ayant une
femme seule .......................................................................................................... 215
3.2 - Rgression 3SLS .............................................................................................. 216
3.2.1 - Impact de la diversit du genre au conseil sur la performance comptable 218
3.2.2 - Impact de la diversit du genre au conseil sur la performance boursire . 221

CONCLUSION ............................................................................................................ 225

317
CHAPITRE 6 : INTGRATION DE LA DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL
DADMINISTRATION ET COMPORTEMENT DU MARCH FINANCIER ............ 227

INTRODUCTION ........................................................................................................ 227

1 - APPROCHE THORIQUE .................................................................................... 229

1.1 - Enjeux thoriques de la diversit au conseil .................................................... 229


1.2 - Propositions thoriques .................................................................................... 231
1.2.1 - Le march financier : un arbitre des enjeux de la diversit au conseil ..... 231
1.2.2 - Efficience des marchs financiers ............................................................. 232
1.2.3 - Raction du march la diversit du genre et ses enjeux ......................... 233

2 - DONNES ET MTHODES ................................................................................. 235


2.1 - chantillon ....................................................................................................... 235
2.2 - Mthodologie ................................................................................................... 237
2.2.1 - Mthodologie danalyse des tudes dvnements ................................... 237
2.2.2 - Analyse de rgression ............................................................................... 240

3 - RSULTATS ET DISCUSSION............................................................................ 242


3.1 - tude dvnements ......................................................................................... 242
3.1.1 - Reprsentation des rentabilits anormales autour de la date dvnements
.............................................................................................................................. 242
3.1.2 - Rsultats de ltude ................................................................................... 243
3.2 - Analyse de rgression ...................................................................................... 246

CONCLUSION ............................................................................................................ 248

CHAPITRE 7 : DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL DADMINISTRATION ET


GOUVERNANCE DENTREPRISE RESPONSABLE.................................................. 251

INTRODUCTION ........................................................................................................ 251

1- CADRE DE LA RECHERCHE ............................................................................... 254


1.1 - Limpact de la composition du conseil dadministration sur la gouvernance
dentreprise. Approches thoriques .......................................................................... 254
1.2 - Diversit du genre et efficacit du conseil dadministration : composition et
fonctionnement ......................................................................................................... 255
1.3 - Diversit du genre au conseil et rmunration du dirigeant............................. 257
1.4 - Diversit du genre au conseil et transparence .................................................. 258
1.5 - Diversit du genre au conseil et gouvernance .................................................. 258

2 - DONNES ET MTHODOLOGIE DE LTUDE ............................................... 259


2.1 - Donnes ............................................................................................................ 260
2.1.1 - chantillon et priode dtude .................................................................. 260

318
2.1.2 - Dispositif de collecte de donnes .............................................................. 260
2.1.3 - Variables ................................................................................................... 261
2.1.4 - Statistiques descriptives des donnes ........................................................ 267
2.2 - La modle dinvestigation ................................................................................ 268

3 - RSULTATS .......................................................................................................... 269


3.1 - Application aprs prise en compte des corrlations ......................................... 269
3.1.1- Analyse de la relation entre la diversit et lefficacit du conseil.............. 269
3.1.2 - Analyse de la relation entre la diversit et la rmunration du dirigeant .. 271
3.1.4 - Analyse de la relation entre la transparence, la gouvernance et la diversit
du genre au conseil ............................................................................................... 273
3.2 - Robustesse et analyse approfondie .................................................................. 274

CONCLUSION ............................................................................................................ 277

CONCLUSION PARTIE III ............................................................................................ 278

CONCLUSION GNRALE ........................................................................................... 280

RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ......................................................................... 284

ANNEXES ........................................................................................................................... 307

TABLE DES MATIRES ................................................................................................. 313

319