Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la educacin Universitaria

Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
Universidad Politcnica Territorial de Paria Luis Mariano Rivera
Giria-Edo-Sucre

Las tcnicas de
habilidades
directivas
Profesor: Participantes:

Frankli Carrera Jhon Piango C.I 24.716.736

Harlen Piango C.I 23.550.193

Seccin 101

junio 2017
 1. Tcnicas de las 7S

Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores bsicos para

cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la
implementacin de cualquier tipo de estrategia en la organizacin estara
alineada con dichos factores. En caso negativo sera necesario replantearse
parte o la totalidad de la estrategia.

El concepto parte del libro de dos antiguos consultores

de McKinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de En Busca de la
Excelencia, aunque algunos extienden la paternidad del concepto a Richard
Pascale y Anthony Athos en El Arte de la Administracin Japonesa. Ambos
libros se publicaron a principios de los 80.

Elementos que Componen las S.

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente

es la cpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da
ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la
empresa.

STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier

organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos
deben estar orientados hacia la estrategia.

SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los

parmetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son
los canales por los que discurre la informacin. Los procesos y la informacin
pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para

conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el
cerebro de una organizacin.

STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e

interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin
(centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica
que adquiere la entidad (sociedad annima, limitada, joint-venture...), la frmula
de expansin (franquicia, orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica
(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o
plana) y un largo etctera.

SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas

por los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porter llama
Competencias Centrales. Tambin puede referirse al know-how.

SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el

corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la
misma direccin.

Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente

se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores
Corporativos, y al segundo el concepto de Misin. Ambos conceptos, a menudo
estn influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la
empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos
atributos reflejan a la vez la tica y esttica de la empresa.

2. Tcnica de Outsourcing

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso

de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto
de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos
internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual
una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a
empresas altamente especializadas.
 Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no
crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para
conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores
esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin
que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden
alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales
o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el
negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos
anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la
razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es
un contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben

dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por
ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios
a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de

experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser
parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
 La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional

que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de

negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario
del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se
desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el
suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de
Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no
instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la
comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de
obtenerlos.

Ejemplos: Contratacin

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una

compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de
equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas
personas seran necesarias y cundo se realizara.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y
cuntas personas se necesitan para ello.
 3. Tcnicas de Benchmarking

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de
benchmarking:

Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa

propia aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que
mejor y peor funcionan en la compaa.
Gonzalo Alegra sugiere que se puede completar este estudio con
consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.
"A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este
pas nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor
cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este
miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y
la informacin pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar
informacin en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que
se le consulta por ser un buen conocedor del pas, no porque existan
segundas intenciones".
Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la
competencia. Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados
de otras empresas. "En Espaa, estas consultas pueden dar buenos
resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajn es muy
difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los
empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es
muy usual hacer benchmarking".
Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de
la competencia, a pesar de que "parte de esta informacin estar
viciada, ya que ser un intento de negociacin por parte del otro, para
convertirse en cliente nuestro".
Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un
intercambio de informacin con las empresas competidoras.
La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito
internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y
menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegra afirma que
 "en Espaa, y ms en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas
son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto
que intercambien informacin familiar".
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio
en comn puede despejar suspicacias, ya que aportara informacin que
se compartira igualitariamente entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros
competidores en Espaa pueden ser nuestros aliados en el exterior.
Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio
pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los
mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir
ms lejos, Internet permite conseguir informacin gratis o a bajo precio
de manera cmoda y rpida. El objetivo es descubrir cul es el valor
aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y cules
son sus debilidades y fortalezas.
Tanto a travs del portal del ICEX como en las pginas de la revista
elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas
fuentes de informacin.
Lo primero es obtener una visin global del sector en el que nos
movemos en el contexto mundial: debemos detectar los pases con
mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una
pyme, Gonzalo Alegra recomienda ir a pases donde alguna empresa
espaola del sector est presente, ya que, si la marca espaola o algn
producto similar al que ofrecemos es conocido, ser ms fcil entrar en
ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores
nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir,
por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los
listados de las asociaciones de exportadores.
 4. Tcnica de coaching

El coaching es un mtodo que consiste en acompaar, instruir y entrenar

a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir
metas o desarrollar habilidades especficas.

Si bien el trmino coach tiene una procedencia directa desde el mbito

deportivo, es en el entorno empresarial y personal desde donde se conoce
por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o
entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino
ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y
habilidades. Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas
puede incluir talleres y prcticas supervisadas.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre

de coach (que significa, entrenador), mientras que la persona que lo recibe
se denomina coachee (el, entrenado o persona en entrenamiento).

La tcnica que utiliza el coach

Coaching personal - Centrado en mejorar las competencias del individuo.

Coaching empresarial - Orientado a la mejora estructural de las micro y

pequeas empresas.

Coaching funcional - Utiliza un enfoque emprico y proporciona soluciones

prcticas.

Coaching organizacional - Colaboracin para encontrar reas de oportunidad

en grandes organizaciones.

Coaching ejecutivo - Centrado en el desarrollo de habilidades del personal

gerencial.

Coaching para el liderazgo - Orientado para la formacin de lderes y

equipos.

Coaching ontolgico - Colabora sobre modificar el contexto del cliente para

encontrar resultados.
Coaching integral - Orientado a que el sujeto alcance una unidad a nivel de su
mente, comportamiento y actuacin, integrando los diferentes niveles de
conciencia con su mente inconsciente. La intervencin del coach, desde el
lenguaje, estimula procesos inconscientes en el sujeto para que ste los traiga
a la conciencia y logre, poco a poco, un entendimiento de s mismo, sus
objetivos y metas.