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OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
SECTEUR : TERTIAIRE
0
Rsum de Thorie et
Module : Tableau de bord
Guide de travaux pratique
Rvision linguistique
-
-
-
Validation
-
-
-
OFPPT/DRIF 1
Rsum de Thorie et
Module : Tableau de bord
Guide de travaux pratique
SOMMAIRE
Page
Prsentation du module 6
Rsum de thorie 7
LE TABLEAU DE BORD 8
Systme d'information pour le pilotage court terme
SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE 9
BORD.
A- Les carts significatifs. 9
B- les ratios 10
C- les graphiques : 11
SECTION II- PRINCIPES ELABORATION ET DE 12
FONCTIONNEMENT.
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit 12
concider avec la structure organisationnelle de
l'entreprise.
B- Le tableau de bord demeurera trs synthtique : seules 12
les informations indispensables la conduite de
l'activit y figureront.
OFPPT/DRIF 2
Rsum de Thorie et
Module : Tableau de bord
Guide de travaux pratique
CAS N3 28
Elments de corrig Cas N3 29
CAS N 4: 30
CORRIG EXPLIQU Cas N4 31
PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE 41
Elments de corrige 43
Liste bibliographique 46
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Guide de travaux pratique
CONDITIONS DEVALUATION
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B. Prsenter les tableaux de bord des Il sagit de prsenter les tableaux de bord :
Centres de responsabilit - Commercial ;
- Technique ;
- Financier ;
- Administratif et social.
Respect des tapes Dlaboration.
Utilisation des indicateurs Concerns.
Communication crite et Verbale.
Utilisation des modles de PowerPoint
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PRESENTATION DU MODULE
Ce module peut constituer pour les formateurs un guide pratique pour
l'laboration d'un tableau de bord.
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LE TABLEAU DE BORD
Systme d'information pour le
pilotage court terme
Aussi dans une optique de contrle de gestion, il est bien souvent ncessaire
de complter le systme comptable par un autre systme palliant ces dficiences
c'est--dire par un systme qui fournisse plus rapidement et plus frquemment
les informations essentielles. C'est notamment ce qu'autorise le tableau de bord.
Un tableau de bord peut trs bien tre mis en place par une firme qui ne
dispose pas de systme budgtaire. Rien ne l'empche en effet, d'avoir des
renseignements sur l'tat de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principaux
ratios financiers, sur l'absentisme de son personnel, sur le rendement de ses
ouvriers etc. Pour juger des rsultats obtenus, elle fera rfrence soit aux
rsultats correspondant l'exercice antrieur ou aux rsultats de la branche, soit
aux prvisions partielles ralises dans tel ou tel dpartement de l'entreprise.
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Module : Tableau de bord
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Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments
informationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios et graphiques.
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Module : Tableau de bord
Guide de travaux pratique
B- les ratios :
1) Dfinition :
2) Finalits :
Dans un tableau de bord, les ratios utiliss seront plutt des ratios de
fonctionnement (orients vers la gestion court terme) que des ratios de
structure (davantage orients vers la gestion moyen et long terme) et on
ne retiendra que ceux qui mettent l'accent sur les points cls de
l'entreprise; ils devront cependant tre suffisamment nombreux pour que
leur interprtation soit claire et sans ambigut.
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C- les graphiques :
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INFORMATIONS
(Financires, commerciales, techniques, sociales)
SYNTHETIQUES
CARACTERISTIQUES
TABLEAU DE BORD
MISSIONS
Le systme d'un tableau de bord joue un rle de plus en plus important dans
l'entreprise moderne.
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Forme
- Chiffres
- graphiques
Contenu Priode observe
- catgories d'infos - Mois
- Cumul
- Anne mobile
Diffusion Architecture
- Managers - Organigramme
- Tous managers De gestion
CHOIX
?
Technique de
Ralisation Priodicit
- Tableurs - mensuelle
-Applicatifs Dlai d'dition - Hebdo
spcialiss J+3, J+5, J+ - Quotidien
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CONTENU MINIMUM
ENRICHISSEMENTS POSSIBLES
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Il faut retenir peu d'indicateurs mais surtout ceux qui sont essentiels: il
doivent tre significatifs, durables et cohrents entre eux.
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Entreptise Y- Atelier X
Objectifs cls respecter Autres departements
concerns
Production : 1) Excuter les programmes Service planning de
Hebdomadaires L'usine
2) Respecter les normes de qualit Service contrle de
qualit
Matires : 3) Grer les stocks de produits Atelier Z
semi-finis Obtenus
4) Grer les stocks de matires qui Achats
seront consommes
Personnel : 5) Adapter les effectifs aux Personnel
programmes
6) Obtenir un certain rendement -
Equipement : 7) Utiliser efficacement les Maintenance
Machines
Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour raliser ces diffrentes
missions seront alors:
Information d'alerte Information d'enqute
Production - Production par type - Pourcentage des capacits
de produit. de production utils.
- Rpartition de la - Rpartition de la
e
production par production de 2 choix et
qualit. des rebuts, par nature de
dfauts.
Matires - Niveau des stocks de - Pourcentage des sries
matires et de produits spciales excuter
semi-finis. d'urgence.
Personnel - Pourcentage dans la - Qualit des matires
main-d'eouvre du reues.
personnel polyvalent. - Taux d'absentisme.
- Cadences respecter. - Taux de rafaisage.
Equipements - Rendement des machines - Qualit des matires
reues
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OFPPT/DRIF 18
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Ce qui implique:
- la connaissance technique des produits et des lments constitutifs des
cots de revient,
- une information et un contrle sur les problmes de qualit et de dtail,
- une prospection intensive des fournisseurs assurant une mise en
concurrence systmatique,
- la recherche du meilleur circuit d'approvisionnement (direct, grossiste,
importation etc.).
OFPPT/DRIF 19
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A) Un tat Journalier.
Outre les tats dj cits, le chef de produit peut, en effet, obtenir n'importe
quel moment, d'autres statistiques qusceptibles de l'informer sur son produit.
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Cas N1:
Travail faire:
Afin de l'aider dans sa tche, il vous demande d'crire un rapport abordant les
points suivants:
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CORRIG EXPLIQU:
Cas n1 :
Les facteurs cls de gestion d'un centre de responsabilit sont les variables
d'action que ce centre doit suivre de trs prs, car leur volution conditionne la
ralisation des objectifs de l'organisation et ceux du propre centre.
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Les choix des indicateurs peut, par consquent, avoir des effets
psychlogiques dfavorables non ngligeables et conduire des comportements
irrationnels pouvant perturber la volont d'amliorer la gestion court terme que
sous-tend la mise en uvre de tableau de bord de gestion.
- Les indicateurs doivent tre mesurables facilement et dans des dlais trs
brefs. En effet, l'utilit des tableaux de bord dcroit trs rapidement si le
dlai sparant la fin de la priod analyse de la mesure de l'indicateur est
long.
- Les indicateurs doivent avoir les qualits des instruments de mesure :
fiabilit, fidlit, objectivit, simplicit de mesure et de comprhension,
sensibilit, etc.
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Les tableaux de bord de gestion sont centrs sur les informations essentielles
pour la prise de dcision cour terme. Ils permettent le dialogue permanent
entre les partenaires en vue d'une action aussi efficace que possible. Leur
laboration et leur utilisation sont telles qu'ils remplissent une importante
fonction pdagogique.
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En aucun cas la sortie d'un tableau de bord de gestion ne doit tre retarde : si
une information manque, elle peut tre estime (et confirme par la suite). La
remonte de l'information doit tre rapide (elle emprunte donc souvent des
circuits spcifiques).
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Module : Tableau de bord
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CAS N 2
Vous tes stagiaires au sein d'une entreprise industrielle qui fabrique des tasses
et des assiettes en verre. Le directeur de l'usine vous demande de lui proposer un
modle de tableau de bord pour suivre l'volution de l'activit.
Elments de corrig :
Cas N2
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CAS N3
CAS SOUDFA :
- Le centre : vente de matriel neuf, (le matriel est vendu avec une garantie
d'un an),
- Le centre : vente de matriel d'occasion,
- Le centre formation,
- Le centre rparations.
T.A.F. :
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Elments de corrig :
Cas n3
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CAS N 4:
THMES :
Mesure de performance des magasins,
Comparaison des magasins.
TRAVAIL FAIRE :
Il vous demande :
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CORRIG EXPLIQU :
Cas n4
1- Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance :
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Frais financiers sur stocks : ils sont inclus aux frais influenables, c'est--
dire introduits au mme niveau que les charges de personnel pour fournir la
"contribution" ou "rsultat d'activit" ou "marges sur cots variables";
Autres frais financiers : ils sont retranchs du solde prcdent pour former
le "rsultat oprationnel" (quivalent du rsultat direct magasin ou rsultat
courant de gestion).
Le traitement des frais financiers (en particulier des frais sur stocks)
s'explique en partie par l'existence d'une gestion sur entrept spcifique
certains groupes.
Le rsultat direct magasin (n'incluant pas les frais financiers) a un gros
dfaut car ces frais peuvent tre importants en fonction de la gestion des
stocks et du pourcentage de produits alimentaires prissables.
Enfin, les chefs de rayon peuvent tre valus sur la base de la marge
commerciale ou du chiffre d'affaires.
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Rsum de Thorie et
Module : Tableau de bord
Guide de travaux pratique
1) La base de comparaison :
Une comparaison consiste approcher deux lments pour en dterminer les
ressemblances et les dissemblances. A quel lment chaque magasin va-t-il donc
tre compar ? Cette question est trs importante car il existe plusieurs solutions
et donc plusieurs types de comparaisons :
- par rapport tout autre magasin : cette solution est la plus simple
dapplication. Cependant, elle na pas toujours une grande signification en
raison de la multitude des magasins et de leur non-comparabilit
provenant de diffrences trop importants telles que la surface, la
rpartition de lactivit, leur implantation gographique. De plus, un
directeur de magasin peut toujours trouver un magasin lui offrant une
comparaison favorable ;
- par rapport la concurrence : il faut alors tenir compte de la stratgie et de
la politique gnrale impos par la direction gnrale qui varie selon
chaque groupe, faussant ainsi les comparaisons. En outre, lobtention de
linformation nest pas aise ;
- par rapport au meilleur magasin du groupe ;
- par rapport la moyenne des magasins du groupe. Ces deux derniers
types de comparaison posent le problme de la dtermination de normes
internes.
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Ainsi, dune part, les magasins sont groups par zone gographique afin
dtre compars au sein de cette zone. Dune part, ils sont classs par tranche de
surface.
Il ny a pas de rgle unique pour dterminer ces tranches. Tout dpend de la
taille des magasins. Un groupe de distribution divise ses magasins en trois
classes : de 1 000 3 500 m2 de surface de vente, de 3 500
7 500 m2 et plus de 7 500 m2.
Un autre propose la stratification suivante : moins de 5 000 m2 de surface de
vente, 5 000-7 000 m2, 7 000-10 000 m2, plus de 10 000 m2.
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Total
-
-
-
Total
-
-
-
Total
Total
gnral
(1)Ind.= Indice de ralisation.
P = Indice de prvision.
(2) T.M. : Taux de marge
(3) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires.
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Cas LAHLOU :
TRAVAIL A FAIRE :
1- Elaborer un tableau de bord destin au directeur du dpartement
S.A.V.
2- Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du
dpartement commercial.
3- Proposer partir des informations contenues dans l'annexe ci-
dessous un systme de rmunration pour les reprsentants.
4- Elaborer un tableau de bord destin au Prsident Monsieur
LAHLOU. Ce tableau de bord ne devra comprendre que des
lments essentiels.
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Guide de travaux pratique
Elments de corrige :
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OFPPT/DRIF 44
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Module : Tableau de bord
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- Le montant de
quantit des machines
stockes,
- Le ratio Pub/C.A,
- Nombre
d'intervention sur les
machines sous garantis
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