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  • Cap09 Planes y Herramienta Planeacion PDF

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    HBA Segunda parte Encierreen un ciculo V oF para verdadero o falso, la opcisn a,b de, segin el caso. 1, Comprende las definciones de planeacin estraégia y de estratepi. 1. La planeacién estratégica es una planeacién de largo alcance que se centra en la empresa como un todo. b,Extrategia: a) Es un plan especiticn,limitada ydisenado para logra la planeacin tactic. (b) Est dlisenada para ser el resultado final dea planeacin tcc. () Es. plan disenado pare lograrob- jetivos de argo alcance (€) No tiene medida en el temp, de modo que la misma estrategia puede ‘cumplir las necesidades de la organizacién en cualquier moment. (e) Es independiente dels ob- jetivos de la organizacin y, portato, no necesita ser coherente con ella. 2. Comprender el proceso dela administracin estratéyica 4. Cul dels siguientes, no es uno dels pass de la administracin estratégice: (a) Formulacion de estratepias (b)Ejecuidn deestrategias (c) Control de extrategias. (8) Anis del entorno. (c)To- dos os anteriores son pasos. by Los pasos del proceso de administraién estratégica van en Secuencia, pero generalmente no son continues. 3, Conocer el impacto del andliss dl entorno en la formulacionexratgia 4. Eland dl entoeno es a estrategia utlzada para cambiar el entommo de la organizacin y satis- facer las necesidades de la misma. 'b, Todos ls factores siguientes pueden ser considerados ene anlisis del entorno, excepto: (8) Los proveedores(b) Losaspectos econémicos (c) La demografi. () Los valores sociales (e) Nnguno delos anteriores 4, Elaborarconceptos sobre la utlzaidn del andlisis de preguntas crtiasyandiss DOFA para formar estratgis. 4a La siguiente noes una dels cuatro preguntas bisicas que se utlizan en el anlisis de las preguntas -criticas: (a) ;Dénde ha estado la organizacién? (b) Hacia donde va la organizacién actualmente? (©) ules son los propSsitos yls objetvos del organizacin (d) En qué clase de entormo fan- ‘ciona la organizacién hoy? (e) ;Qué puede hacerse para mejorar el aleance de los objetivos dela or- sganizacin ene futuro? b. DOPE eslasgla de debilidades,objtivos fortaleza y amenazas. 5. Comprender c6mo utilizar el andlsis del portafolio de negocios y el andisis de a industria para formulae una estrategia 4 Eluso dea matriz GCB require tener en cuenta los siguientes factores: (a) Eltipo de riesgo aso- «ado con el desarrollo de producto. (b) Las amenazas que las condiciones econémicas puedan crear ‘encl futuro. () Los factors sociales. (d La partcipacion en el mercado y el crecimiento delos mer- -cados en los que se venden los productos. (e) Las presiones politicas. 'b. Para los usuatos de a atria GCB, los productos que toman una partcipaién ala de un mercado “ecient eles conoce coma: (a) Vaca de efectivo. (b) Productos leteos. c) Productos de srteos. (4) Estrellas.) Productos perro. « Hluso dla matrz del GE porafolio multifactorial requere tener en cuenta el total del tamato de ‘mercado para una unidad de negocio, pero usualmenteno la cantidad de mercado que a unidad de negocio ha pactad. 6. Elaborar conceptos de planeacién tictica y determinar e6mo la planeacién técticay la planeacién cstratgica deben coordinarse ‘Los plans tactics, por lo genera, se desarollan por un alo o menos ycontienen tnenos detalles quelos planes estratégicos. Lo siguiente describe bien una planeacin extratgica (a) Datos que son difies de coger panes {que cubtenperiodoscortos.(b) Datos que son difiles de recoge,y planes que eubren argos peio- dos. (€) Datos qu son dfs de recogery planes que son dsaroladospincipalmente por los e- rents de nivel bajo. (4) Datos que son icles de recogerylox planes son desarrollados principalmente porlos getentes de alto nivel (e) Datos que son icles de recogery planes qu sn desarrollads prin- cipalmente por gerentes de nivel bao. La planeacion (ae PREGUNTAS DE ANALISIS DEL CASO I] nueva estrateyia de Gillette: Las mujeres’ (p.165) y su seccién ‘al caso fueron escritas para ayudarle a comprender ‘mejor os conceptos de administraciGn de este capitulo, Responda las siguientes preguntas sobre este caso introductorio para en- riquecer su comprensién del contenido del capculo: |. Para la gerencia de Gillette, la mejora en la linea de productos de rasurado para mujeres es un atunto de administracién es- ratdgiea! Explique, 2. Mencione tres factores del entorno interno de Gilete que la _gerencia debe evaluar para determinar en qué direccién debe ir la compafia. Por qué fueron esos factores importantes? 13. Usizando fa matriadel portaolio de negocios categorice a nueva linea de productos de rasurado para dama,como un perro, un in- ‘twrrogante, una estrella o una vaca de efectivo, Desde el punto de vista dela planeacién estratégiea qué le recomienda ala geren- a como resultado de esta categorizacin? Por qué? EJERCICIO DE HABILIDADES: UN ANALISIS DEL ENTORNO n este capitulo usted aprendié cdmo los gerentes estudian el en- toro para formular un plan estratégco. El caso introduetorio deals Ia ruseva estrategla de Gillette y como la empresa ha aumen- ‘ado su interés en los productos de afeitar para damas, Describa dos factores de cada uno de los entornos de Gillette general, operativo « inverno,y analice eémo cada factor puede aumentar la probabil= dad de que la nueva estrategia orientada hacia las mujeres tenga &x- ‘to,Analce cémo cada factor puede disminuir la probabilidad de que | nueva estrategi facase. |] 1, {Qué explaneacisn csratégica? 2. ,Cémo se relaciona el principio de compromiso com la planeacién cestratégica? 13. _Defina estrategia y diseuta su relacin com las objetivos de la orga- niracin, 4, Cuales son los mayores pasos en el proceso de administracion es- tratégica? Analice cada paso en detalle 5. Por qué el andliss dl entorno es una parte importante en laf rulacin de estrategins? 6. -Mencione un factor importante de cada nivel del entorno que po- dria tener un impacto significatvo sobre las estrategias especiicas . :Cuil es la relaci6n entre planeacin estratégicay tctica? {Cémo varia el tiempo empleado en planeacién y el aleance de la planeacién, segin los niveles administrativos? —_—_ fn} A. a. Vip. 166 3. a Bp. 168 b. 6 p.166 b. esp. 168 2 a p.167 4a ap.175 b. Rp.167 b. Rp.175, 5. dp. 176 6a Bp isl b. dyp.176 b.bypist © Bp.176 Capitulo ocho La plancacion estratigicn (EESTI El ineficiente tamato de a compatia Lapérdia de ingresos que resita vando los clientes se van para In competencia > Una linea de productos que est atrasada respeco ala competencia Gerstner recibié logos pore equipo gerenci que reunie Aunque a ‘mayor eran vatranos ea IBM, dos de allos eran nuevos al entorno ya cura de IBM. Jer York ue contratado para red el taafo de IBM Y para recortar gastos. nimero de empleados de In ndmina de a IM se ‘adj en mis de 105 000: de 407080 en 1965 paré 3 301.542 en 1995.Loe alos costos de desarolo también han hecho melt en IBM, Hasta shors, ‘York ha reducldo los gastos en USES mies de millones. Su objetno even: valence es la de recorar USS8 miles de millones en gastos. Richard ‘Tnoman, quien fue un miembro del equipo de Gerstner en otras empress de servicios al consumidor, que, como Gerstner fun anus consultor de McKinsey era otro miembro de equipo. La decision sabia do car vere das computadorss personales de IBM cuando se encontr un eror nel chip de Incl ele atrbuye a exe eecutho. Gerstner y su nuevo equipo gerencil prediean el concept de Teen- valida de a ree, que sgn baer lo planes de Is erpress en le rede de computdorasy en ls productos que se necestan para complemen st wsién furs. En este seni, este enfoquees un regreso al concepto informitco de una computadora central princpal con muchos puntos de ‘ones, dado que un encore de red mantione el poder de una compute dora coneraly a vez orece la coneetivdad yk comunicaion que deman- ‘dan os usuarios dels computadoras personals invidunt La vena pars los comes es que ellos pueden beneicnrse dels red sn tener que hacer andes inversones en computador cenralesy en soporte légeo(sot- ‘ware. Gerstner event con i habia dl IBM para lograr recursor de fuera de a empress intgracén de sistemas a sux clentes corporatvos. Los grandes clones corporauvosacuales. as come ls pequats negecioe que estin surgendo y que no han sido explorados se benefcaran de este arregl. La IBM, que accalmence poses ura tereora parte delos ceneros de procesamiento de datos del mundo, retendria la propiedad y of manteni- ‘mento dels compurndoras centrale que sein l centro de cxdh red. BEN Segunda parte La planeacde Eine Rene ‘Una pare fundamental dl plan de Gerstner fue fn compra de Lous Development Corporation por USS3.5 miles de milones IBM le est pos: ‘ado un gran canes de dinero a Lotus Nowe que le perme a os ic viduos comonicarse via correo slectrénico por un sistema de comunicacén ‘de base de datos Esa adquisicion eneahperfecamente con lor planes de Gerse paraiberr I de gran dapendench dea computadora personal BH ya peri el ierango ena vena de hardware con empresas como ‘Compa en pedis por correo con empresas como Ded and Gateway. susistera operative O8/2 PC no puede competiccon éxito con al programa Windows de Micosot En general a estraega de Gerstner a funcionado. La mayora de a linea de productos de IBM muestra no slo mayores ventas sno mayores oe reso. Inco! sector dels compuradoras centrale ha mostrado ereci- ‘mento aunque muchos observadores cron que dra No o uma tendencia Paso 4~Seelabora otro resumen de estas modificaciones ylas copias se distribuyen de nuevo alos expertos. Esta vez las opiniones que se desvien significativamente de la norma, deben justificarse por escrito, > Paso S—Un tercer resumen de las opiniones y justficaciones se labora y de nuevo se pasa la copia & los expertos. No se requiere una justficacin escrita para tadas las respuestas. > Paso 6 La proyeccién generada de todas las opiniones y justficaciones surge del paso 5. EI método estimativo de la fuerza de ventas es un método para predecir niveles de ventas faturas primordialmente pidiéndole a los gerentes apropiados su opiniOn sobre lo que pasaré en las ventas en el futuro. Es una técnica de proyeccién de venta que predice las ventas, anali- zando las opiniones del grupo de vendedores. Los vendedores continuamente interactian con los clientes, y de esta interaccién se desarrolla una intuicién para predecir las ventas. Como con el comité ejecutivo de proyeccién de ventas, el resultado es una mezcla de las opiniones infor- ‘madas del grupo. 1 método estimativo de la fuerza de ventas se considera una herramienta administrativa valiosay se utiliza comtnmente en los negocios yen la industria de todo el mundo, Aunque la ‘exactitud del método es buena, los gerentes han encontrado que puede mejorarse al dar pasos ‘muy sencillos, como dejarle a un grupo de ventas tiempo suficiente para hacer la proyeccién y ofrecer incentivos para las proyecciones més exacts. Algunas organizaciones ayudan a sus vendedores y vendedoras a que realicen mejores proyecciones mediante entrenamiento para interpretar mejor la interaccién con sus clentes."* El método de analisis de series de tiempo Predice las ventas, analizando la relaci6n historica entre las ventas y el tiempo. La informacién muestra la relacién entre ventas y tiempos tipicos (véase la grfica de la figura 9.5). Esta presentaciOn registra claramente las tendencias pasadas «que pueden utilizarse para las ventas futuras. Aunque el verdadero mimero de afios que se in- cluye en un andlisis de series de tiempo variaré de empresa a empresa, como norma general, los sgerentes deben incluir tantos afios cuantos sean necesarios para asegurar que las tendencias de Yentas importantes no se olvidan. En Coca Cola, por ejemplo, la gerencia cree que para prede- cir con validez las ventas anuales de cualquier ait, se deben comparar las ventas anuales en cada uno de los diez aos anteriores."° EKSTREME P— Método de analisis de sories de tiempo B.4's MEN'S Clothign, inc. EN VENTAS. MILLONES DE DOLARES t L 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 atios 200%) Segunda parte La plancacion FI método de andlisis de series de tiempo de la figura 9.5 muestra una venta creciente y sostenida para B,)'s Men’s Clothing en un periodo de 12 afos. Sin embargo, dado que los pro- ductos, por lo general, tienen una etapa que se llama ciclo de vida productivo, la base de aumen- to dela titima década de ventas deberia considerarse demasiado optimista. Se denomina ciclo de vida de un producto las etapas por las que pasan la mayoria de los servicios y productos. Es- tas etapas son la introducci6n, el crecimiento, la madurez, la saturacion y el declive. -Etapas de los producto. La figura 9.6 muestra cémo las cinco etapas del ciclo de vida de un producto se relacionan con el volumen de venta para siete productos en un determinado perfodo. En la etapa de introduccién, cuando un producto es nuevo, las ventas comienzan a consolidarse (por ejemplo, os videos del sistema DVD y a television por red). En la etapa de crecimiento, los productos han estado en el mercado por algiin tiempo y tienen mas amplia aceptacién, y las ventas empiezan a aumentar (por ejemplo, ls teléfonos celulares y los discos, compactos). Durante la etapa de madure, entra a competir en el mercado y aunque las ventas, siguen aumentando, empiezan a crecer a una tasa mas lenta que en a etapa de crecimiento (por ejemplo, las computadoras personales). Después de la etapa de madurez viene laetapa de satu racién, cuando casi todos aquellos que deseaban adquirir el producto, ya lo adquirieron (por ejemplo os reftigeradores). Las ventas durante la etapa de saturacion tipicamente se deben a la necesidad de remplazar productos ya desgastados o al crecimiento de la poblacin, En la il tima etapa del ciclo de vida de un producto-el dective el producto esté siendo remplazado por tun producto que le compite (por ejemplo, los televisores en blanco y negro). Los gerentes pueden evitar que algunos productos entren en la etapa del declive mejorén- dolos o haciéndoles innovaciones. Otros productos, como las tijeras, tal vez nunca lleguen a esta iltima etapa de ciclo de vida del producto, porque no hay productos que compitan para remplazarlos. LA EVALUACION DE LOS METODOS DE PROYECCION DE VENTAS Los métodos de proyeccién de ventas que se han descrito no son los tinicos disponibles. Otros més complejos incluyen el método de correlacién estadistica y el de simulador por computadoras."” Sin em- bargo, los métodos analizadios proveen las bases para comprender la proyeccién de venta. Enla practica, los gerentes encuentran que cada método de proyeccién de ventas tiene ven- tajas y desventajas. Antes de decidir cual método de proyeccién de ventas utilizar, un gerente debe sopesar cuidadosamente as ventajas y desventajas para su empresa. La mejor decisién po- dria ser una combinacién de métodos més que la utilizacin de uno solo. Cualquiera que sea el método que se adopte, el administrador debe asegurarse de que el marco de referencia sea logico, de que se ajusta alas necesidades dela organizacion y de que puede adaptarse alos cam- bios del entorno. VOLUMEN VENTAS Introduccién Madurez Crecimiento Saturacién —_Decilve ‘1eEmPo————> El ciclo de vida de un producto son las cinco etapas por las que pasan la imayoria de los servicios y producto Is introduecién,el crecimiento, fa ‘maurez, la saturacin y el decive, Capieulo nuove Los planes las herramientas dea plamcacion ROU La programacion ese proceso de formular un lista detallado de las actividades que deben cumplirse para leanzar un objetivo, asignando los recursos necesarios para alcanzarlo, estableciendo y siguiendo ‘ronogramas para cumpli objetivo Las grificas de Gant es una herramienta de programacisn ‘ompuesta por una grfica de barras {gue tiene en el eje horizontal el tiempo y en el ee vertical os recursos que se van a programar, Se utiliza para programa recursos. La programacién es el proceso de formular un listado detallado de las actividades que deben ‘cumplitse para aleanzar un objetivo, asignando los recursos necesarios para alcanzar el obje- tivo estableciendo y siguiendo cronogramas para cumplir la meta. La programacién es una parte integral de todo plan de una organizacién, Hay dos técnicas de programacién muy cono- ‘idas que son las grificas de Gantt y la técnica para la revision y a evaluacién de programas (PERT). LA GRAFICA DE GANTT La grifica de Gantt, una herramienta de programacién desarro- llada por Henry L. Gantt, es una gréfica de barras que tiene en el eje horizontal el tiempo y en el eje vertical, los recursos que se van a programar. Se utiliza para programar recursos, in- ‘luyendo los insumos del sistema administrativo, como los recursos humanos y la maquinaria. La figura 9.7 muestra una grafica de Gantt para un periodo denominado "Semana laboral Los recursos programados en estos cinco dias laborables fueron los recursos humanos, ‘Wendy Reese y Peter Thomas. Durante esta semana laboral, Reese y Thomas supuestamente deben producir 10 unidades diarias. Nétese que la produccién real se desvi6 de la produccién planeada, Hubo dias en que cada uno de los dos trabajadores produjeron més de 10 unidades, asi como dias en que produjeron menos de 10. La produccién real acumulada para la semana Iaboral 28 muestra que Reese produjo 40 unidades y Thomas 45, en cinco dia, Caracteristicas La grifica de Gantt, aunque simple en concepto y apariencia, tiene muchos usosvaliosos para la gerencia, En primer lugar los gerentes pueden atilizarla como un resumen, sobre emo se utilizan los recursos de la empresa, Con base en este resumen, pueden detectar hhechos como cules recursos estin contribuyendo a la productividad y cules la estén impi- ddiendo. En segundo lugar, los gerentes pueden utilizar la grifica de Gantt para ayudar a coor- dinar Jos recursos de la empresa, Esta gréfica muestra cusles recursos no se uilizan durante periods especificos, y asi les permite alos gerentes programar aquellos recursos para otros es- fuerzos laborales o de produccion, En tercer lugar la grafica puede uilizarse para estableceres- tindares de produecién realistas de los trabajadores. Si el trabajo programado, por ejemplo, RMA Segunda parte La pleein SEMANA LABORAL 28 Recursos tunes Mores —__Miercoles Jueves viernes wenay Peter Thomas () Unisacespneadas [— Coando debe —_Porcentaje de trabajo para el periodo comenzar et completace {e preduccon | trabajo ‘ura un periodo [ Unitoaes veraacera- —] Cutndo debe ML. Produccin verdadera mente proaucias, terminar et ‘cumulaca para un cierto en el periodo ‘wabalo ‘numero de periods std realizandose muy rpidamente, deben aumentarse los estindares de produccién y progra- ‘arse que los trabajadores hagan més trabajo en el respectivo periodo. TECNICA PARA LA REVISION Y EVALUACION DE PROGRAMAS (PERT) La principal debilidad dela gréfica de Gantt es que no contiene informacién sobre la interrelacin de las tareas que se van a ejecutar. Aunque todas las tareas por ejecutaraparecen en la grafic, no hay ‘manera de decir si una tarea debe ejecutarse antes de que otra comienee. La técnica par la re- visign y evaluacién de programas (PERT), que evolucion6 en parte de la grifica de Gantt, es um instrumento de programacin que hace énfass en la interelacin de tars. Definicign de PERT PERT es una red de actividades de un proyecto que muestra los estima- dos de tempo necesarios para completar cada actividad ylasecuencia de actividades que debe seguitse para culmina el proyecto. Esta herramienta de programacion fue desarrllada en 1958 para disehar y construire sistema de armas del submarino Polaris. Las personas que gerencia- bban este proyecto encontraron que ls gréficas de Gantt y otras herramientas de programacién czan de poca utilidad por la complicada naturaleza dl proyecto Polavs y por la interdepen- dencia entre las tareas que deberian ejecutarse."* Lared PERT contiene dos elementos binarios: las actividades ylos eventos. Las actividades son los grupos especificos de conducta dentro de un proyecto, y los eventos son la terminacién elas grandes tareas de un proyecto. Dentro de una red PERT, acada evento sel asignan la ac tividades correspondientes que deben ejecutarse ants de que el evento pueda materalzars."” Caracteristicas La figura 9.8 presenta un ejemplo de una red PERT para disefiar una casa. Los eventos estin representados por circulos y las actividades por flechas.Por ejemplo, la figura in- dica que despues del evento “se completan los cimientos” representados por un circulo, evento que se ha terminado, algunas actividades (representadas por una flecha) deben realizarse antes del evento"“se completa la estructura” (representadas por otro circulo) que se debe llevar a cabo. Debe hacerse énfasis en otras dos actividades de la red que se muestran en la figura 9.8. En primer lugar, la representacién de los eventos de izquierda a derecha indica que estén rela- cionados en la secuencia en que deben ejecutarse, En segundo lugar, los niimeros sobre cada flecha indican las unidades de tiempo necesarias para terminar cada actividad, Estas dos carac- teristicas le ayudan a los gerentes a asegurar que s6lo el trabajo necesario se haga para un proyecto y que las actividades de un proyecto no tomen demasiado tiempo. Método de Ia ruta critica (CPM) La gerencia debe prestar mayor atencién a la ruta critica de una red PERT: la secuencia de eventos y actividades que toman més tiempo para completar. Esta ruta se llama eritica porque una demora en completar esta secuencia genera una demora cena terminacién de todo el proyecto. La figura 9.8 representa la ruta critica por medio de fle La téonica para la revision y evaluacion de programas (PERT) es tuna herramienta de planeacion que consisteen una red de actividades de tun proyecto que muestra los ‘estimados de tempo necesarios para ‘completar cada actividad y la Secuencia de actividades que debe ‘seguitse para culminar el proyecto, Las atviade los events son los tlementox primers de una rol PERT. Las actividades son lon posse deco to dun proyecto. Ls events Son a terminaion des grandes tars de un proyecto. Elmétodo dela ruta critica (CPM) cla secuencia de eventos y actividades dentro de un PERT que toma el mayor tiempo de culminacion. CCapieulo nueve Los planes las herzamienta de la planeacion © 208 SADT Segunda parce ‘a panei op >| ‘ae 1) (2) air 10) ae | emer fo gece ae pal as - cota [1 ssgraee [> tages [EY “ya* [| seme. [Pca Uo Pe ere Laas .| Frome, Len 5 " LSTA has gruesas; todas las otras rutas se indican por flechas delgadas. Los gerentes tratan de con- trolar un proyecto manteniéndolo dentro del tiempo disefiado por la ruta critica. Laruta critica ayuda a predecir cudles caracteristicas de una programacién se tornan irteales y dan luces so- bre como estas caracteristicas pueden eliminarse 0 modificarse.” Pasos para diseftar una red PERT Cuando se disefia una red PERT, los gerentes deben seguir estos cuatro pasos basicos: > Paso I~ Haga una lista de todas las actividades o eventos que deben completarse para el proyecto y la secuencia en que estas actividades 0 eventos deben ejecutarse b> Paso 2--Determine cuanto tiempo se necesitaré para completar cada actividad 0 evento > Paso 3~Disetie una red PERT que refleje toda la informacién contenida en los pasos ly 2 > Paso 4 Identifique la ruta critica [teen nenced Para obtener informacién actualizada sobre los temas de este capitulo ejercicios en Internet, o vinculos con otros lugares de la red, una guia de estudio interactiva y muchas cosas més, visite nuestro sitio web en ‘Toda la informacién que se halla en las referencias anteriores, se encuentra en inglés. ‘Vuelva a leer los abjetivos de aprendizaje. Cada objetivo est seguide de preguntas. El responder ls pre- sguntas de manera adecuada le ayudaré a recordar los conceptos mas importantes que se presenta en el capitulo, Después de responder cada pregunta, marque su respuesta y verifiquela con la hoja de respues- tas que hay al final de este capitulo. (Si tiene alguna duda, puede consular la pgina que aparece al lado de a respuesta). Encierreen un eirulo V oF para verdadero o flso, ola opcién a,b, cde, Segin el caso. 1. “Tener una definicin completa de un pla. 4. Un planes: (a) Las instalciones ylos edificios de una empresa (b) Una acciénespecifica propuesta para que la empresa alcance sus metas. (c) Una reunin para establecerpolitcas. (4) Una proyec-

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