Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
CURSO : TESIS 2
CICLO : IX
HUANUCOPER
2017
DEDICATORIA
i
AGRADECIMIENTO
ii
NDICE
CARTULA
DEDICATORIA..... i
AGRADECIMIENTO... ii
INDICE.. iii
RESUMEN......v
ABSTRACT.. vi
INTRODUCCIN... vii
CAPTULO I
09
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
CAPITULO II
13
2.MARCO TERICO
iii
2.5. SISTEMA DE VARIABLES. 43
CAPITULO III
45
3. MARCO METODOLGICO
IV CAPITULO
49
4. RESULTADOS
CAPITULO V
CONCLUCIN 85
RECOMENDACIN 86
BIBLIOGRAFA 87
ANEXOS 88
iv
RESUMEN
v
ABSTRACT
vi
INTRODUCCIN
vii
En el captulo IV, En esta parte se presentaron los resultados de la
encuesta realizadas a los trabajadores de la empresa, con sus respectivas
interpretaciones de cada cuadro y grfico, para ello se plantearon 18
preguntas en el cuestionario, las cuales nos darn a conocer la informacin
deseada Cmo se relaciona la evaluacin del personal y productividad
laboral en la empresa ELECTROCENTRO S.A. Amarilis S.A. 2017.
viii
EVALUACIN DEL PERSONAL Y EL DESEMPEO LABORAL
EN LA EMPRESA ELECTROCENTRO S.A. AMARILIS 2017
CAPITULO I
9
aspectos subjetivos como la iniciativa , la capacidad de trabajo en
equipo , el espritu de colaboracin , la identificacin con los objetivos
de la empresa etc. , resulta muy necesario que las tcnicas a utilizar se
basen en el empleo de parmetros que , en la medida de lo posible ,
garanticen la objetividad del proceso y su aceptacin por parte de todos
los implicados en el mismo.
10
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
De qu manera se relaciona la evaluacin del
personal con el desempeo laboral en la empresa
ELECTROCENTRO S.A. amarilis 2017?
11
1.5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
A NIVEL TERICO:
Este trabajo de investigacin se realiza como un aporte
cientfico para que la empresa ELECTROCENTRO S.A.
mejore en el desempeo laboral para brindar un mejor
servicio pblico.
A NIVEL PRCTICO:
Este trabajo de investigacin se realiza con la finalidad de
resolver problemas prcticos; es decir, resolver el mal
desempeo laboral que brinda la empresa
ELECTROCENTRO S.A. a la localidad de amarilis.
A NIVEL METODOLGICO:
Este trabajo de investigacin se realiza en base a
procedimientos, tcnicas e instrumentos diseados para el
desarrollo de la investigacin que tienen validez y
confiabilidad, los resultados obtenidos en la presente
investigacin, podr ser utilizada como referencia o punto de
partida para otras investigaciones.
12
CAPTULO II
2. MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Al indagar en las bibliotecas virtuales los trabajos de investigacin
a nivel local, Nacional e Internacional se han encontrado trabajos
que tienen relacin con la presente investigacin, las mismas que
a continuacin se detallan:
A nivel internacional
En el ao 2013 los autores Armijos y Rodrguez de la tesis de
Evaluacin del desempeo en la ilustre municipalidad del cantn
del Tambo, tesis para optar el ttulo de Licenciado en psicologa
del trabajo en la Universidad Politcnica Salesiana de Ecuador,
que llegaron a las siguientes conclusiones:
13
Por su parte la LOSEP (ley orgnica del servicio pblico),
dentro de las evaluaciones aporta con la escala de
evaluacin describiendo en el Art. 78 las siguientes: a)
Excelente; b) Muy bueno; c) Satisfactorio; d) Regular; y e)
Ineficiente.
El trabajo de investigacin implica todo el proceso de
clasificacin, tabulacin, anlisis e interpretacin de datos.
En su primera fase se expone un compendio general de la
alcalda, luego se clasifica por departamentos y por fin se
desarrolla un trabajo amplio describiendo e interpretando el
nivel de desempeo de cada trabajador.
En el informe expuesto nicamente se hace ciertas
aclaraciones sobre los resultados, donde se posiciona y se
ubica a los trabajadores. En estos resultados se aclara la
importancia del factor de desempeo laboral y los
indicadores de servicio al cliente, trato social al mismo, los
cuales constituyen realmente la caracterstica principal de la
labor que cumplen todos y cada uno de los trabajadores de
la Alcalda del Cantn El Tambo en el ao 2013.
14
organizacin. Pese a su importancia, el gran nmero de
publicaciones sobre este tema, as como la mayora de
trabajos de grado no han conseguido superar el
ejercicio descriptivo y, por tanto, se carece de una gua
prctica para poder poner en marcha programas de
evaluacin de esta naturaleza. Con el modelo q
diseamos, hemos intentado superar este vaco
mediante un ejercicio de anlisis conceptual con cual
intentamos delimitar el alcance de los modelos tericos
para ponerlo al servicio del diseo de un instrumento
de fcil aplicacin que incluye formatos adaptables a
cualquier organizacin o grupo de trabajo,
complementado con las instrucciones para su
construccin y posterior aplicacin.
Del anlisis conceptual, podemos concluir que la
nocin de competencia ha sido objeto de mltiples
definiciones que, por el hecho de no haber sido
sometidas a un anlisis crtico, han dado lugar a una
gran confusin que se observa, tanto en las
publicaciones, como el manejo que tienen, sobre este
concepto, algunos ejecutivos y responsables de
recursos humanos como de nuestro medio; en donde
las competencias son consideradas como sinnimos de
habilidades o de aptitudes, equvoco que al momento
de su evaluacin, conduce a dejar de lado las
conductas concretas, que representan el indicador ms
fiable para evaluar las competencias, y a concentrarse
en el anlisis de rasgos de personalidad, como cuando
se recurre a a aplicacin de 16PF o de caractersticas
personales demasiado abstractas. En consecuencia se
termina midiendo otros factores que inciden en el
desempeo de los empleados pero que, por su
naturaleza, no pueden ser operacionalizados con la
misma eficacia.
15
Para ampliar los niveles de comprensin del tema de
las competencias y para optimizar su aplicacin en el
contexto empresarial es indispensable insistir en la
demarcacin del concepto y en la estandarizacin de
un protocolo que facilite su incorporacin, como
herramienta, a los procesos de gestin organizacional,
de tal forma que las decisiones que se tomen, como
consecuencia del anlisis de los daros, respondan a las
verdaderas necesidades en materia de formacin, de
desarrollo y de expectativas de los miembros que
hacen parte del sistema. Pero, no slo estamos aqu
frente a un problema prctico; el xito de la aplicacin
de esta esta herramienta exige, igualmente, una
transformacin en las mentalidades de las estructuras
jerrquicas de la organizacin y, en general, en todas
las personas encargadas de tomar decisiones, debido a
que de nada sirve constatar una serie de aspectos a
mejorar si no se aseguran los medios, los recursos y
los mecanismos de cambio. En conclusin, las
empresas actuales necesitan asumir una actitud de
flexibilidad que les permita modificar sus esquemas de
promocin de carrera, de retribucin y de comunicacin
para que este tipo de herramientas puedan lograr el
propsito para el que fueron diseadas que, en ltima
instancia, es lograr la supervivencia en un medio que
cada vez es ms hostil y competitivo.
16
Segn los resultados obtenidos de la presente
investigacin determina que la motivacin influye en el
desempeo laboral del personal administrativo de la
empresa de alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango.
17
A nivel nacional
18
desempeo de 26 docentes de la facultad, ambas
muestras elegidas aleatoriamente. Despus de
encuestar a los estudiantes, los resultados que se
obtuvieron, fue que un 93% manifestaron en mayor o
menor grado que sus docentes muestran tener dominio
tecnolgico, 85% manifestaron en mayor o en menor
grado que sus docentes muestran tener dominio
cientfico, 97% manifestaron en mayor o menor grado
que sus docentes muestran tener responsabilidad en el
desempeo de sus funciones, 95% manifestaron en
mayor o menor que sus docentes desarrollan buenas
relaciones interpersonales y 90% manifestaron en
mayor o menor grado que sus docentes muestran tener
buena formacin en valores ticos, concluyendo que
los docentes presentan una tendencia positiva en su
desempeo laboral.
A nivel local
19
puede apreciar es mnima o no existe; en consecuencia
se concluye nuestra hiptesis principal La motivacin
influye significativamente en el desempeo laboral de
los trabajadores de EsSalud Tingo Mara, ya que se
puede estimar que a: Un bajo nivel de reconocimiento,
existe un bajo nivel de clima laboral como se aprecia
en el grfico N 10 el 64% de los trabajadores afirman
que no les gusta el ambiente de trabajo; A bajos
niveles de capacitacin, existen una tendencia a
obtener bajos niveles de competitividad lo cual se
corrobora con el grfico N 15 el 44% de los
trabajadores afirman que a veces persiguen
incrementar sus aspiraciones, y a Bajas
remuneraciones, Bajos niveles de efectividad, el cual
se puede demostrar mediante el grfico N 18 que el
44% de los trabajadores frecuentemente acaban con su
trabajo habitual; ya que la suma de estos factores antes
mencionados, conllevan a tener bajos niveles de
desempeo laboral de los trabajadores del Hospital -
EsSalud Tingo Mara.
En lo concerniente a nuestro objetivo N 02, se pudo
Determinar como el reconocimiento influye, en el
desempeo laboral de los trabajadores del Hospital
EsSalud Tingo Mara, mediante el anlisis del
cuadro N 02, se aprecia que el 55% de los
trabajadores, considera que nunca han sido
reconocidos por parte de la institucin, pero la
percepcin de la direccin es distinta ya que esta opin
en la entrevista, que existen herramientas de
reconocimiento de la labor a travs de la pregunta a los
jefes inmediatos lo cual puede estar mellada por el
nivel de amistad entre el trabajador y el jefe, esto
repercute directamente en el desempeo laboral de los
trabajadores del Hospital EsSalud Tingo Mara,
20
qued demostrado nuestra hiptesis secundara El
reconocimiento influye significativamente en el
desempeo laboral de los trabajadores del hospital
EsSalud Tingo Mara; un bajo nivel de reconocimiento
del personal, genera que los trabajadores se sientan
reprimidos a plantear sus opiniones, ya que en
ocasiones cuentan; esto trae como consecuencia
directa un bajo nivel de desempeo laboral.
Se concluy que nuestro objetivo N 3, se pudo
Determinar como la capacitacin influye en el
desempeo laboral de los trabajadores del hospital
EsSalud Tingo Mara, mediante el anlisis del grfico
N 05, se observa que los trabajadores consideran que
Nunca, la institucin proporciona oportunidades para
capacitarse, un 44% de la poblacin total lo afirma, as,
realizando la contrastacin con la entrevista a la
directora la cual afirmaba que existe un plan de
capacitacin de cerca de 50 capacitaciones del cual se
relaciona segn las prioridades, pero se observa que
estas no llegan o no son atractivas para el personal
evidenciando una carencia de comunicacin horizontal
o niveles de comunicacin informales, pero hay que
aclarar, esto se da en la mayora de los casos como se
mencion anteriormente, la mayora de la poblacin
(enfermeros), ya que en el nivel directivo, el nivel de
comunicacin es amplio ya que estos sienten que
tienen el poder de decidir y por concerniente quieren
ms poder.
Qued expuesta nuestra hiptesis secundaria La
capacitacin influye significativamente en el
desempeo laboral de los trabajadores del hospital
EsSalud Tingo Mara.
21
Entonces si la mayora de la poblacin considera que la
institucin no le brinda oportunidades para capacitarse,
no se sienten motivados para conseguir nuevas metas,
que trae como consecuencia directa un bajo nivel de
desempeo laboral.
Se determin el objetivo N 04, Como la remuneracin
influye en el desempeo laboral de los trabajadores del
hospital EsSalud Tingo Mara, mediante el anlisis
del cuadro N 09, donde se aprecia que la mayora de
la poblacin el 67% afirma que La remuneracin es
uno de sus principales incentivos para poder realizar
bien su labor, qued explicada nuestra hiptesis
secundaria La remuneracin influye significativamente
en el desempeo laboral de los trabajadores del
hospital EsSalud Tingo Mara, evidenciando una clara
tendencia de desempear mejor su labor con
remuneraciones adecuadas, es decir los trabajadores
consideran que su remuneracin debera mejorar, pero
a pesar de ello su necesidad de trabajo es ms
importante y se sienten obligados a realizar sus
funciones a pesar de sus carencias.
22
La evaluacin del desempeo surge en EE.UU. en la dcada
de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden
introducir un procedimiento que les permita justificar una
poltica retributiva que se relacione con la responsabilidad
del puesto trabajo y con las aportaciones de los empleados
al xito de la empresa. En Centroamrica este sistema se
extiende en la dcada de los ochentas, y en la actualidad
varias empresas en toda Centro amrica siguen implantando
este sistema. La evaluacin del desempeo nace en las
fuerzas armadas principalmente delos Estados Unidos
quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar
acabo las comparaciones entre grandes nmeros
de oficiales. El departamento de guerra de dicho pas
adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente,
para los siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrn asistir
las escuelas militares.
Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en
esas escuelas.
Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder
despus los ascensos o cambios de acuerdo con la
escala determinada de puntos.
23
especialmente dirigidos a operarios - y los sistemas para
evaluar ejecutivos se popularizaron despus de la 2 Guerra
Mundial.
Definicin
24
Es medir el grado en que cada trabajador mantiene su
idoneidad y cumple o alcanza los objetivos del cargo o
puesto que desempea (eficacia), as como la forma en que
utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia).
(Carlos Martnez-2002).
25
Beneficios
Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de
evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el
evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
Para el Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo
que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto
a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y
debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar
en cuenta para mejorar su desempeo (programas
de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deber tomar por iniciativa propia
(autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento,
etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y
autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las
acciones pertinentes para motivar a la persona y
conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos
los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la
organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es
necesario toma las medidas disciplinarias que se
justifican.
26
Para El Jefe:
Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a
corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de
cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad,
seleccionar a los que tienen condiciones de promocin
o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos,
ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla
el trabajo y establece las normas y procedimientos para
su ejecucin.
27
Invita a los individuos a participar en la solucin de los
problemas y consulta su opinin antes de proceder a
realizar algn cambio.
Dimensiones
La motivacin al personal
En ms de alguna ocasin te han mencionado lo
importante que es sentirte motivado en el trabajo para
poder realizar bien tus tareas. Es probable que t
mismo hayas dicho es que tengo que estar motivado
para hacer esto. Sin embargo, puede que no sepas
qu es, realmente, la motivacin, de dnde vienen,
factores que pueden incidir en ella y por qu es tan
importante en tu vida laboral.
(http://www.gestiopolis.com/motivacion-laboral-y-
personal/).
La etimologa del trmino Motivacin: Expresa la accin
y efecto de motivar. La palabra motivo expresa lo que
mueve o tiene virtud para mover; la causa o razn que
mueve para una cosa.
El estudio cientfico de la motivacin humana surge de
la curiosidad e inquietud del hombre por entender y
explicar su propia existencia. Es decir, la motivacin es
el motor que te ayudar a realizar tus tareas en el
trabajo.
Las motivaciones son diferentes para cada persona,
pues a cada uno lo mueve una razn diferente. Tu
motivacin no ser la misma que la de tu compaero;
sin embargo, segn estudios en el pas, se han
identificado dos tipos de niveles:
28
Muchas personas trabajan exclusivamente para
comer, vestirse, beber, etc.
29
- Porque el esfuerzo de un trabajador suma y
enriquece el esfuerzo colectivo.
30
Diferentes formas de reconocimiento:
Existe gran variedad de reconocimientos: desde los
ms sofisticados hasta los ms sencillos, pasando por
los de alto costo, como los de bajos o ningn costo, por
lo que no hay pretexto para otorgarlos:
-
Beneficios del reconocimiento apropiado y
oportuno:
Que felicitemos y exaltemos al personal por sus buenos
aportes a la causa de la organizacin, deja excelentes
beneficios para l y nuestra institucin:
- Manifiesta la Excelencia Humana de valorar al otro y
hacerlo sentir bien.
31
- Es motivante para los dems compaeros,
especialmente para los ms nuevos, quienes vern
que el xito no pasa desapercibido.
- Tiene el efecto de retroalimentar a toda la
organizacin, produciendo el efecto de bola de
nieve: crecer escalonadamente.
La capacitacin al personal:
La capacitacin del personal es de gran importancia
dentro de las organizaciones ya que este es el factor
principal en el desempeo de los trabajadores, dentro
de las empresas hay una poca contribucin y respuesta
positiva ante las necesidades de la empresa.
Capacitacin significa entrenar a la persona de acuerdo
al rea en la que se encuentre para prepararlo ante
cualquier circunstancia que se pueda presentar a la
hora de realizar su trabajo, esto nos llevara a crear
personas autosuficientes.
(http://www.gestiopolis.com/capacitacion-del-
personal-y-desempeno-de-los-trabajadores/)
Para Chiavenato (2011:322), la capacitacin del
personal es el proceso de corto plazo aplicado de
manera sistemtica y organizada, por medio del cual
las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en funcin de objetivos
definidos.
En mi opinin la capacitacin de personal no es ms
que el constante entrenamiento para perfeccionar las
habilidades y actitudes de los trabajadores para realizar
las tareas de forma correcta bajo supervisin y as
luego se les permita trabajar solos y ellos capaciten a
dems personas, esto nos dar un soporte en la
calidad y productividad del producto o servicio que se
ofrezca como organizacin.
32
Cuando el empleado tiene una formacin y
capacitacin adecuada, est mucha ms motivado para
devolverle algo a la empresa. Un empelado que no
posee capacitacin adecuada se siente desmotivado
porque carece de los conocimientos necesarios para
rendir en el trabajo. Esto resulta baja productividad y
trabajos malos que daa finalmente a toda la
organizacin.
Con programas de capacitacin se lograra desarrollar o
ms bien explotar las habilidades y conocimientos de
cada integrante de la organizacin, es necesario
determinar estrategias especficas para realizar un
trabajo determinado entonces es ah en donde el
desempeo del trabajador se relaciona con que la
capacitacin sea adecuada para cumplir con los
objetivos de la empresa.
El desempeo del trabajador se puede medir a travs
de los resultados de una empresa ya que es el
constante indicador del ptimo o deficiente funcin del
trabajador hacia sus responsabilidades, es decir es la
manera en el que el trabajador nos indicara de qu
manera est realizando el trabajo establecido de
acuerdo a las metas por alcanzar de la organizacin.
33
polticas que aportaran al respeto de los
derechos laborales de la clase trabajadora.
(http://www.buenastareas.com/materias/rese%C3%B1a-
historica-del-desempe%C3%B1o-laboral/0).
Definicin
El desempeo laboral es el valor que se espera aportar a la
organizacin de los diferentes episodios conductuales que
un individuo lleva acabo en un perodo de tiempo (Palaci-
2005: 155).
34
Caractersticas del desempeo laboral
Las caractersticas del desempeo laboral corresponden a
los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera
que una persona aplique y demuestre al desarrollar su
trabajo.
Adaptabilidad, se refiere a la mantencin de la
efectividad en diferentes ambientes y con diferentes
asignaciones, responsabilidades y personas.
Comunicacin, se refiere a la capacidad de expresar
sus ideas de manera efectiva ya sea en grupo o
individualmente. La capacidad de adecuar el lenguaje o
terminologa a las necesidades del (los) receptor (es).
Al buen empleo de la gramtica, organizacin y
estructura en comunicaciones.
Iniciativa, se refiere a la intensin de influir activamente
sobre los acontecimientos para alcanzar objetivos. A la
habilidad de provocar situaciones en lugar de
aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para
lograr objetivos ms all de lo requerido.
Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de
conocimientos tcnicos y/o profesionales en reas
relacionadas con su rea de trabajo. A la capacidad
que tiene de mantenerse al tanto de los avances y
tendencias actuales en su rea de experiencia.
Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de
desenvolverse eficazmente en equipos/grupos de
trabajo para alcanzar las metas de la organizacin,
contribuyendo y generando un ambiente armnico que
permita el consenso.
Estndares de Trabajo, se refiere a la capacidad de
cumplir y exceder las metas o estndares de la
organizacin y a la capacidad de obtencin de datos
que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.
35
Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de
desarrollar las habilidades y competencias de los
miembros de su equipo, planificando actividades de
desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos
actuales y futuros.
Potencia el Diseo del Trabajo, se refiere a la
capacidad de determinar la organizacin y estructura
ms eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad de
reconfigurar adecuadamente los trabajos para
maximizar las oportunidades de mejoramiento y
flexibilidad de las personas.
Maximiza el Desempeo, se refiere a la capacidad de
establecer metas de desempeo/desarrollo
proporcionando capacitacin y evaluando el
desempeo de manera objetiva.
36
repetitividad de las misma que lo permite verlo como muy
montono y muchas veces produce ineficiencia en los
procesos e influye en el resultado las cuales las hace que no
se cumplan a cabalidad.
En consecuencia, un manejo inadecuado de algunos de los
procesos que se lleven a cabo dentro de las funciones que
desempeen cada uno de los trabajadores, podra afectar la
buena prestacin del servicio en la organizacin, y esto
tendra un impacto en la calidad del servicio que se ofrece al
estudiantado, afectando la productividad de la institucin por
cuanto el nivel de la matrcula estudiantil podra disminuir y,
por ende, no llegar a cubrir las necesidades de formacin
acadmica que exige la sociedad.
De ah que el propsito de esta investigacin fue determinar
la asociacin entre el desempeo laboral y la calidad del
servicio del personal administrativo de las universidades
privadas del Municipio Maracaibo, a fin de formular
lineamientos estratgicos de calidad de servicio dirigidos a
los empleados en el rea de mejorar el desempeo laboral
en estas instituciones de educacin superior.
De esta manera, se espera que estas organizacin tengan
un nivel de transformacin que les permita mejorar sus
procesos en funcin a las metas planteadas, tomando en
cuenta la satisfaccin laboral de los empleados, lo cual
incidir en el ambiente general de la organizacin que a su
vez, le permitir optimizar la calidad de servicios que estos
ofrezcan, con el objetivo de formar un recurso humano
altamente calificado con capacidades para afrontar los
cambios del entorno, tanto tecnolgico, econmicos,
cientficos entre otros, que se pueden presentar en el
entorno o en las reas de desarrollo estratgico del pas.
Para cumplir con este propsito, se dividi el trabajo en
cuatro (4) captulos, los cuales se describen a continuacin.
37
En el Captulo I, se presenta el planteamiento del problema y
la formulacin del problema, el objetivo general y los
objetivos especficos del estudio, as como su justificacin y
delimitacin. En el Captulo II, se identificaron los
antecedentes en relacin con la temtica de la investigacin,
las bases tericas establecidas sobre el desempeo laboral
y la calidad de servicio, as como la definicin de las
variables, con su correspondiente operacionalizacin de las
variables, de igual manera, se estableci el Captulo III, en el
cual se describe el marco Metodolgico, especificando el
tipo y el diseo de la investigacin, poblacin, muestra y
muestreo, tcnica e instrumento de recoleccin de datos,
validez y confiabilidad, anlisis de los datos y procedimiento
de la investigacin.
Por ltimo en el Captulo IV, se concretaron los resultados
de la investigacin, mediante su anlisis y discusin. De
acuerdo con esta distribucin, el trabajo culmino con la
presentacin de las respectivas conclusiones y
recomendaciones del estudio, en concordancia con los
objetivos sealados.
Dimensiones
Responsabilidad:
Responsabilidad es el cumplimiento de las
obligaciones, o el cuidado al tomar decisiones o
realizar algo. La responsabilidad es tambin el hecho
de ser responsable de alguien o de algo. Se utiliza,
asimismo, para referirse a la obligacin de responder
ante un hecho. Procede del latn responsum, del
verbo responder, que a su vez se forma con el
prefijo re-, que alude a la idea de repeticin, de volver
a atrs, y el verbo responder, que significa prometer,
obligarse o comprometerse.
(http://www.significados.com/responsabilidad/).
38
La responsabilidad se considera una cualidad y un
valor del ser humano. Se trata de una caracterstica
positiva de las personas que son capaces de
comprometerse y actuar de forma correcta. En muchos
casos, la responsabilidad viene dada por un cargo, un
rol o una circunstancia, como un puesto de trabajo o la
paternidad. En una sociedad, se espera que las
personas acten de forma responsable, ejerciendo sus
derechos y desempeando sus obligaciones como
ciudadanos. En muchos casos, la responsabilidad
obedece a cuestiones ticas y morales.
Capacidad de respuesta
Es la voluntad o disponibilidad para brindar servicio en
el tiempo asignado, procesando operaciones
rpidamente y respondiendo rpidamente a las
demandas.
La productividad:
Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida
por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida
como la relacin entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo
es el sistema. En realidad la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
produccin obtenida.
39
habilidades manuales, e inadecuado para medir competencias
genricas y actitudes.
Calidad: La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un
conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La
calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente
tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse
en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad
del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Capacitacin: la capacitacin es la adquisicin de conocimientos
tcnicos, tericos y prcticos para el desarrollo de la actividad
profesional. Este indicador debe dar pistas de cmo conseguir la
mxima productividad en la relacin de horas que cada trabajador
desempea en su puesto de empleo, incluyendo un concepto
bsico como la formacin permanente. Con la mejora de este KPI,
compaa mejora la imagen, la relacin jefe-subordinado es ms
fluida, el trabajador pierde posibles temores de incompetencia,
aumenta el nivel de satisfaccin personal con su tarea,
incrementa su sentido de progreso, la moral de la fuerza de
trabajo se eleva y de este modo se incrementa la productividad, la
calidad y la eficacia.
Conducta: mide el alcance de la aplicacin de lo aprendido en el
puesto de trabajo. Se implementa a travs de observaciones y
entrevistas. Requiere definir claramente indicadores, una cierta
inversin de tiempo y el compromiso de diversos actores. A la
vez, permite constatar si se ha reducido la brecha entre las
competencias del participante antes y despus del curso.
Eficacia: Respecto a la eficacia podemos definirla como el nivel
de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia
a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.
40
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio
en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces por cuanto alcanzamos
la meta, logramos lo que nos propusimos.
Eficiencia: Podemos definir la eficiencia como la relacin entre
los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos
con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se
utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al
contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o
menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se
hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se
mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10
horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120
unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de un recurso
(tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos).
Evaluacin: La evaluacin es un proceso para medir el
rendimiento laboral del trabajador, con el objeto de llegar a la
toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos. Las
organizaciones modernas utilizan la evaluacin del trabajador
para determinar incrementos de sueldos, necesidades de
capacitacin y desarrollo, as como ofrecer la documentacin para
apoyar las acciones de rotacin de personal. En consecuencia,
una evaluacin bien manejada sirve como instrumento de
supervisin y desarrollo de personal.
Insatisfaccin: Sentimiento de malestar o disgusto que se tiene
cuando no se colma un deseo o no se cubre una necesidad.
Cosa que provoca malestar o disgusto.
Reaccin: mide el grado de satisfaccin del participante respecto
del curso. Se valoran variables tales como la aplicabilidad de los
contenidos, la idoneidad del instructor, el aula, etc. Se instrumenta
a travs de una encuesta de satisfaccin al final del curso. Es
sencillo, econmico y til para relevar sensaciones, aunque
subjetivo e insuficiente para constatar la transferencia de lo
aprendido al puesto de trabajo.
41
Resultados: llamado test cido ya que puede tener un
gusto amargo- mide cmo el cambio producido en el
participante a partir de la capacitacin impacta en los
resultados del negocio. Les herramientas son los indicadores
de negocio (volumen de ventas, rotacin de personal, quejas
de clientes, prdidas, etc.) que, en este caso, requieren
relacionarse con la capacitacin. Esto ltimo no es sencillo,
teniendo en cuenta que hay que traducir resultados
cualitativos a cuantitativos y que, adems, son mltiples las
variables que intervienen en los resultados comerciales. Se
requiere un anlisis objetivo que contemple las diferentes
variables en su contexto y pondere el grado en que en el
mismo ha impactado la capacitacin.
42
2.5. SISTEMA DE VARIABLES
2.5.1. Variable independiente: evaluacin del personal
Dimensiones:
- Motivacin
- Reconocimiento al personal
- Capacitacin al personal
43
2.6. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES (Dimensiones e
indicadores).
Salario
MOTIVACIN Seguridad
Variable independiente
Ambiente laboral
CAPACITACIN AL Aprendizaje
PERSONAL
Conducta
Puntualidad
Variable dependiente RESPONSABILIDAD Disciplina
Asistencia
DESEMPEO CAPACIDAD DE Disponibilidad
RESPUESTA Empata
LABORAL Rapidez
Eficiencia
Eficacia
PRODUCTIVIDAD
Resultado
44
CAPTULO III
3. MARCO METODOLGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin que se realiza es descriptiva porque
describe los hechos sucesos de un determinado sector y se
estudian de forma independiente las variables de estudio que
guardan relacin entre s. Carrasco Sergio (2005- pp 41- 42).
3.1.1. ENFOQUE
El enfoque que guarda relacin es cualitativo porque su
medicin no puede ser expresada numricamente. Carrasco
Sergio (2005-p 222).
El enfoque que guarda relacin es cuantitativo porque sus
valores al ser medidos pueden expresarse numricamente y
en diversos grados. Carrasco Sergio (2005-p 222).
3.1.3. DISEO
Diseo descriptivo- correlacional:
Estos diseos tienen la particularidad de permitir al
investigador analizar y estudiar la relacin de hechos y
fenmenos de la realidad (variables) para conocer su nivel
de influencia o ausencia de ellas, buscan determinar el
grado de relacin entre las variables que se estudia.
Carrasco Sergio (2005-p 73).
X Y
45
Variable independiente:
Variable dependiente:
3.2.1. Poblacin:
Es el conjunto de todos los elementos (unidades de anlisis)
que pertenecen al mbito espacial donde se desarrolla el
trabajo de investigacin.
Carrasco Sergio (2005-pp 236-237).
Considerando el concepto la poblacin para este trabajo de
investigacin seran los 26 trabajadores de la empresa
ELECTROCENTRO S.A. - AMARILIS 2017.
3.2.2. Muestra:
Es una parte o fragmento representativo de la poblacin,
cuyas caractersticas esenciales son las de ser objetiva y
reflejo fiel de ella, de tal manera que los resultados
obtenidos en la muestra puedan generalizarse a todos los
elementos que conforman dicha poblacin.
Carrasco Sergio (2005-p -237).
46
El presente trabajo de investigacin se desarrollar con todos los
trabajadores de la empresa ELECTROCENTRO S.A. AMARILIS 2017,
debido a que la poblacin es pequea.
CUADRO N 01
N TRABAJORES
ORGANOS DE LA EMPRESA TOTAL
M V
1 Gerencia 1 1 2
2 Dpto. Administrativo 2 3 5
3 Dpto. de Distribucin 1 6 7
4 Dpto. de Comercializacin 5 7 12
TOTAL 26
47
Se utilizarn stos mtodos debido a que son los ms
conocidos, son de fcil aplicacin y permiten obtener
informacin concreta y directa de las personas involucradas.
48
CAPITULO IV
4. RESULTADOS:
49
ENCUESTA PARA EVALUAR LA EVALUACIN DEL PERSONAL
tems
N Dimensin 1 Dimensin 2 Dimensin 3
Motivacin Reconocimiento al personal Capacitacin al personal
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
3 2 1 1 1 1 1 1 2 2
4 1 1 1 1 1 1 1 1 2
5 1 2 2 1 1 1 2 2 1
6 1 1 1 2 1 2 1 1 2
7 2 1 2 1 1 1 1 1 1
8 1 2 2 1 1 1 2 2 2
9 2 2 2 1 1 1 2 2 1
10 2 1 2 1 1 2 1 1 1
11 1 2 3 1 1 1 2 2 2
12 1 2 3 1 1 1 2 2 1
13 2 2 2 1 1 1 2 1 1
14 1 1 2 1 1 2 1 1 1
15 2 1 1 2 1 1 1 1 2
16 1 1 1 1 1 1 1 1 2
17 1 1 1 1 1 2 1 1 2
18 1 1 1 2 1 1 1 1 2
19 2 2 2 1 1 1 2 1 1
20 2 2 2 1 1 1 1 2 2
21 2 1 2 1 1 1 1 1 1
22 2 2 3 1 1 1 1 2 1
23 2 1 2 1 1 1 1 2 1
24 2 2 2 1 1 1 1 2 1
25 2 2 2 1 1 1 1 1 2
26 1 2 2 2 1 1 1 1 2
50
ENCUESTA PARA EVALUAR EL DESEMPEO LABORAL
tems
N Dimensin 1 Dimensin 2 Dimensin 3
Responsabilidad Capacidad de respuesta Productividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 1 1 1 2 1 1 2 1
2 1 2 1 1 1 2 2 1 2
3 1 1 1 1 1 2 1 1 2
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 1 2 1 1 1 1 1 1 1
6 1 1 1 1 2 2 1 1 1
7 1 2 1 1 1 2 1 1 1
8 1 2 1 1 2 1 1 1 1
9 1 1 1 1 2 1 1 2 2
10 1 1 1 1 1 1 1 1 2
11 1 2 1 2 1 1 2 2 1
12 1 2 1 1 2 1 1 2 1
13 1 2 1 1 1 2 2 1 1
14 1 1 1 1 2 2 1 1 2
15 1 1 1 1 1 1 2 2 1
16 1 1 1 1 1 2 1 2 1
17 1 1 1 1 1 1 2 2 2
18 1 1 1 1 2 1 1 1 2
19 1 1 1 1 1 1 2 2 1
20 1 1 1 2 1 1 2 1 1
21 1 1 1 1 1 1 1 1 1
22 1 2 1 1 1 1 2 1 2
23 1 1 1 1 1 2 1 1 1
24 1 2 1 1 1 1 1 2 1
25 1 2 1 1 1 2 1 2 1
26 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Fuente: Resultados de la Prueba Piloto 2017.
51
Los resultados obtenidos con el programa SPSS 22.0 se tienen en el
cuadro anterior, en donde se analiz la confiabilidad con la prueba de:
ALFACRONBACH. Con el propsito de verificar el grado de
uniformidad y consistencia del instrumento aplicado y la estabilidad de
las puntuaciones a lo largo del tiempo, la ecuacin es:
Np
1 p ( N 1)
= Coeficiente de confiabilidad
0.750
Interpretacin:
52
OPININ DEL EXPERTO
53
misma que orient el logro de los objetivos general y
especficos de la investigacin.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA.
A continuacin se presenta los resultados de la encuesta
realizada a los colaboradores de la EMPRESA
ELECTROCENTRO S.A. amarilis 2017.
54
Cuadro n 1
edad1
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido jvenes 11 36,7 42,3 42,3
adulto 11 36,7 42,3 84,6
adulto mayor 4 13,3 15,4 100,0
Total 26 86,7 100,0
Perdidos Sistema 4 13,3
Total 30 100,0
Fuente: encuesta
Elaboracin: propia del investigador
Grfico n 1
Fuente: cuadro n1
Elaboracin: propia del investigador
55
Cuadro n 2
Cul es su gnero?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido varn 17 56,7 65,4 65,4
mujer 9 30,0 34,6 100,0
Total 26 86,7 100,0
Perdidos Sistema 4 13,3
Total 30 100,0
Fuente: encuesta
Elaboracin: propia del investigador
Grfico n 2
Fuente: cuadro n2
Elaboracin: propia del investigador
56
Cuadro n 3
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 12 40,0 46,2 46,2
Grfico n 3
Fuente: cuadro n3
Elaboracin: propia del investigador.
57
Cuadro n 4
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 14 46,7 53,8 53,8
Grfico n 4
Fuente: cuadro n4
Elaboracin: propia del investigador
58
Cuadro n 5
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido malo 9 30,0 34,6 34,6
Grfico n 5
Fuente: cuadro n5
Elaboracin: propia del investigador
Interpretacin: En relacin a la encuesta aplicada se ha podido
determinar que un 54% de las personas encuestadas consideran que
el ambiente laboral es regular, mientras que un 35% respondieron que
el ambiente laboral es malo, as tambin se determin que el 12%
consideran que el ambiente laboral es bueno.
59
Cuadro n 6
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 22 73,3 84,6 84,6
Fuente: cuadro n6
Elaboracin: propia del investigador
Interpretacin: En base a la encuesta realizada se ha podido
determinar que un 85% de las personas encuestadas si consideran
que debe haber un da de descanso para el buen trabajador; mientras
que un 15% de los encuestados respondieron que no debera haber
un da de descanso para el buen trabajador.
60
Cuadro n 7
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido malo 26 86,7 100,0 100,0
Perdidos Sistema 4 13,3
Total 30 100,0
Fuente: encuesta
Elaboracin: propia del investigador
Grfico n 7
Fuente: cuadro n7
Elaboracin: propia del investigador
61
Cuadro n 8
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 22 73,3 84,6 84,6
Fuente: cuestionario
Elaboracin: propia del investigador
Interpretacin: En base a la encuesta realizada se ha podido
determinar que un 85% de las personas encuestadas no se
esmeraran ms con un incentivo ya sea econmico u otro; mientras
que un 15% de los encuestados respondieron que si se esmeraran
ms con un incentivo ya sea econmico u otro.
62
Cuadro n 9
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido malo 19 63,3 73,1 73,1
Grfico n 9
Fuente: cuadro n9
Elaboracin: propia del investigador
63
Cuadro n 10
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 16 53,3 61,5 61,5
Total 30 100,0
Fuente: encuesta
Elaboracin: propia del investigador
Grfico n 10
64
Cuadro n 11
Con la capacitacin al personal se mejor la atencin al cliente?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido si 13 43,3 50,0 50,0
no 13 43,3 50,0 100,0
65
Cuadro n 12
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 25 83,3 96,2 96,2
66
Cuadro n 13
La empresa tiene reglas que les diga cmo deben de ser en su centro de trabajo?
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 16 53,3 61,5 61,5
67
Cuadro n 14
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 26 86,7 100,0 100,0
Total 30 100,0
Fuente: encuesta
Elaboracin: propia del investigador
Grfico n 14
68
Cuadro n 15
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 24 80,0 92,3 92,3
69
Cuadro n 16
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 19 63,3 73,1 73,1
70
Cuadro n 17
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido malo 17 56,7 65,4 65,4
71
Cuadro n 18
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 18 60,0 69,2 69,2
72
Cuadro n 19
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido no 16 53,3 61,5 61,5
Grfico n 19
73
Cuadro n 20
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido malo 18 60,0 69,2 69,2
Grfico n 20
74
4.2. CONTRSTACIN DE HIPTESIS Y PRUEBA DE HIPTESIS
CUADRO N 14
CORRELACIN ENTRE LA EVALUACI DEL PERSONAL (X) Y EL
DESEMPEO LABORAL (Y)
colaboradores x y x2 y2 xy
1 10 12 100 144 120
2 10 13 100 169 130
3 12 11 144 121 132
4 10 9 100 81 90
5 13 10 169 100 130
6 12 11 144 121 132
7 11 11 121 121 121
8 14 11 196 121 154
9 14 12 196 144 168
10 12 10 144 100 120
11 15 13 225 169 195
12 14 12 196 144 168
13 13 12 169 144 156
14 11 12 121 144 132
15 12 11 144 121 132
16 10 11 100 121 110
17 11 12 121 144 132
18 11 11 121 121 121
19 13 11 169 121 143
20 14 11 196 121 154
21 11 9 121 81 99
22 14 12 196 144 168
23 12 10 144 100 120
24 13 11 169 121 143
25 13 12 169 144 156
26 13 9 169 81 117
total 318 289 3944 3243 3543
75
Calculando el Coeficiente rxy de Correlacin de Pearson:
N xy x y
rxy
N x x N y y
2 2 2 2
rXY =0,203
N = nmero de encuestados.
CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS.
TOTALY TOTALX
TOTALY Correlacin de Pearson 1 ,203
Sig. (bilateral) ,320
N 26 26
TOTALX Correlacin de Pearson ,203 1
Sig. (bilateral) ,320
N 26 26
Fuente: Encuesta evaluacin y desempeo
Elaboracin: Propia del investigador
76
HIPTESIS GENERAL:
rxy = 0,203
rxy 0
77
HIPTESIS ESPECFICOS:
Estadsticos
MOTIVACION CAPACITACION
TOTAL TOTAL RT
N Vlido 26 26 26
Perdidos 4 4 4
CUADRO N 1
TOTALY MOTIVACION
TOTALY Correlacin de Pearson 1 ,165
Sig. (bilateral) ,419
N 26 26
MOTIVACION Correlacin de Pearson ,165 1
Sig. (bilateral) ,419
N 26 26
GRAFICO N 1
78
MOTIVACION TOTAL
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido NO ACEPTABLE 17 56,7 65,4 65,4
ACEPTABLE 9 30,0 34,6 100,0
Total 26 86,7 100,0
Perdidos Sistema 4 13,3
Total 30 100,0
GRAFICO N 1
79
Reconocimiento al personal y el desempeo laboral
CUADRO N 2:
TOTALY RECONOCIMIENTO
TOTALY Correlacin de Pearson 1 -,127
Sig. (bilateral) ,538
N 26 26
RECONOCIMIENTO Correlacin de Pearson -,127 1
Sig. (bilateral) ,538
N 26 26
GRAFICO N 2:
80
RECONOCIMIENTO AL PERSONAL TOTAL
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido NO ACEPTABLE 26 86,7 100,0 100,0
Perdidos Sistema 4 13,3
Total 30 100,0
GRAFICO N 2:
81
Capacitacin al personal y el desempeo
CUADRO N
TOTALY CAPACITACION
TOTALY Correlacin de Pearson 1 ,197
Sig. (bilateral) ,336
N 26 26
CAPACITACION Correlacin de Pearson ,197 1
Sig. (bilateral) ,336
N 26 26
GRFICO N
82
CAPACITACION TOTAL
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido NO ACEPTABLE 24 80,0 92,3 92,3
ACEPTABLE 2 6,7 7,7 100,0
Total 26 86,7 100,0
Perdidos Sistema 4 13,3
Total 30 100,0
83
CAPITULO V
DISCUSIN DE RESULTADOS
84
CONCLUSIN
Deben realizar una proyeccin para resolver los problemas y alcanzar los
objetivos planeados
85
RECOMENDACIONES
86
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
87
88
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
89
PRESUPUESTO
90
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO DE LA INVESTIGACIN: EVALUACIN DEL PERSONAL Y EL DESEMPEO LABORAL EN LA EMPRESA
ELECTROCENTRO S.A.
INVESTIGADOR: MALLQUI GARCIA MARCO ANTONIO.
VARIABLES E INDICADORES
FORMULACION DEL OBJETIVOS HIPOTESIS GENERAL Y METODOLOGA
PROBLEMA ESPECIFICA VARIABLE INDEPENDIENTE: EVALUACIN DEL
PERSONAL
1. ENFOQUE:
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPTESIS GENERAL 1. DIMENSIONES 2. INDICADORES
El enfoque que guarda relacin es cualitativo
De qu manera se relaciona la Determinar la relacin que La evaluacin del personal porque su medicin no puede ser expresada
evaluacin del personal con el existe entre la evaluacin del influye positivamente en el Salario numricamente.
desempeo laboral en la personal y el desempeo desempeo laboral en la MOTIVACIN Seguridad
empresa ELECTROCENTRO laboral en la empresa empresa ELECTROCENTRO Ambiente laboral El enfoque que guarda relacin es cuantitativo
S.A. amarilis 2017? ELECTROCENTRO S.A. S.A. Amarilis 2017. porque sus valores al ser medidos pueden
amarilis 2017. Descansos expresarse numricamente y en diversos grados.
RECONOCIMIENTO AL Regalos
PERSONAL Incentivos 2. ALCANCE:
PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS HIPOTESIS ESPECIFICOS
El nivel de la investigacin es descriptivo
a) Cmo se relaciona la a) Proponer estrategias de a) La motivacin al personal correlacional porque existe la relacin entre las 2
motivacin al personal con el motivacin en el personal influye positivamente en el Reaccin
variables de estudio y adems se describe el hecho
desempeo laboral en la para el desempeo laboral en desempeo laboral en la CAPACITACIN AL Aprendizaje
o suceso que ha generado cambio en un
empresa ELECTROCENTRO la empresa empresa ELECTROCENTRO PERSONAL Conducta
determinado sector.
S.A.- amarilis 2017? ELECTROCENTRO S.A. S.A.- amarilis 2017.
amarilis 2017. 3. DISEO:
VARIABLE DEPENDIENTE: DESEMPEO LABORAL
El presente estudio se considera un diseo no
b) Cmo se relaciona la b) Proponer un modelo b) La planificacin
1. DIMENSIONES 2. INDICADORES experimental (descriptiva-correlacional).
planificacin administrativa con interno administrativo dirigido administrativa influye
el desempeo laboral en la al personal para el positivamente en el
empresa ELECTROCENTRO desempeo laboral en la desempeo laboral en la Puntualidad 4. POBLACION:
S.A. amarilis 2017? empresa ELECTROCENTRO empresa ELECTROCENTRO RESPONSABILIDAD Disciplina
S.A. amarilis 2017. S.A. amarilis 2017. Asistencia Todos los trabajadores de la empresa
ELECTROCENTRO S.A. - AMARILIS 2017.
Eficiencia
PRODUCTIVIDAD Eficacia
Resultado
88
89