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MEMOIRE DE FIN DETUDES

La gestion des connaissances en entreprise

Conduite de projet :
Mise en place de Livelink
Siemens Financial Services

Alexandre DEPRETZ
3me anne filire contrle de gestion
promotion 2004
Alexandre DEPRETZ Mmoire de fin dtudes
Groupe ESCEM 3me anne Filire contrle de gestion

REMERCIEMENTS

Avant toute chose, je souhaiterais remercier tous les membres du contrle de


gestion, du contrle interne, de la qualit et de la direction financire de Siemens
Lease Services qui mont accueilli au sein de leur service et mont permis de raliser
ce stage de fin dtudes.

Le professionnalisme, lattention et la disponibilit de chacun de mes interlocuteurs


ont t des critres dterminants dans le bon droulement et la russite de la
mission qui ma t confie.

Je tiens remercier tout particulirement :

Alexander BEYER,
Amel CHOUITEM,
Alexander FAULSTROH,
Michael HEISCH,
Xavier LACROISADE,
Franck LEBLED,
Andreas ROGGE- SOLTI,
Cline ROUSSEAU,
Jean-Luc ZAHN...

et tous les autres employs de Siemens Lease Services, qui ont su se rendre
disponibles pour rpondre mes questions et me venir en aide.

Je souhaite galement remercier les diffrents professeurs que jai eu loccasion de


ctoyer tout au long de mes tudes lESCEM, et qui ont su mapporter les bases
ncessaires la construction de mon projet professionnel.

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SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ...................................................................................................... 2

SOMMAIRE .................................................................................................................. 3

INTRODUCTION .......................................................................................................... 5

I) PRESENTATION DE LA SOCIETE ......................................................................... 8

1) Le groupe Siemens............................................................................................... 8

1-1) Historique ....................................................................................................... 8


1-2) Lorganisation du groupe ............................................................................... 8
1-3) Les activits du groupe.................................................................................. 9

2) Siemens Financial Services ............................................................................... 12

2-1) Historique ..................................................................................................... 13


2-2) Le cur de mtier de SLS : la location financire et oprationnelle........... 13
2-3) Lactivit de SFS .......................................................................................... 15
2-4) Les domaines dintervention ........................................................................ 16
2-5) La gestion de la qualit chez SLS et SFS ................................................... 16
2-6) Une dmarche locale inscrite dans une dynamique de groupe .................. 19

II) LA GESTION DES CONNAISSANCES AU SERVICE DE LA STRATEGIE DU


GROUPE .................................................................................................................... 21

1) Le projet .................................................................................................... 21

1-1) Prsentation gnrale.................................................................................. 21


1-2) Les leviers daction et leur mise en uvre .................................................. 21

2) La gestion des connaissances ........................................................................... 24

2-1) Prsentation gnrale.................................................................................. 24


2-2) Un contexte favorable .................................................................................. 26
2-3) Quelles connaissances structurer ? ............................................................ 27
2-4) De quelle faon les structurer ? ................................................................... 28
2-5) Quel sont les enjeux et facteurs cl de succs ? ........................................ 32
2-5) La gestion des connaissances au service de ................................... 34

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III) MISE EN PLACE DE LIVELINK CHEZ SLS - SFS.............................................. 36

1) Etat des lieux ...................................................................................................... 36

1-1) Le systme documentaire existant .............................................................. 36


1-2) Les avantages.............................................................................................. 37
1-3) Les limites .................................................................................................... 38
1-4) Les exigences du systme qualit et les non-conformits .......................... 40
1-5) Les raisons du choix de Siemens Lease Services ...................................... 41

2) Les diffrentes tapes de la mise en place ........................................................ 45

2-1) La formation Munich ................................................................................. 45


2-2) Laudit documentaire.................................................................................... 45
2-3) Constitution dun cahier des charges .......................................................... 47
2-4) Cration dune bibliothque documentaire .................................................. 47
2-5) Le Push dinformation : News et notifications........................................ 49
2-6) Formation des utilisateurs............................................................................ 50

3) Bilan .................................................................................................................... 53

3-1) Les principaux avantages apports par Livelink ......................................... 53


3-2) Les problmes rencontrs ........................................................................... 54
3-3) Les extensions envisages : workflows....................................................... 54
3-4) Les autres extensions envisages : serveur local, sondages, forums de
discussion, CRM, mise en place dans dautre pays ........................................... 57

CONCLUSION............................................................................................................ 59

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................... 61

Articles et dossiers : ................................................................................................ 61


Ouvrages :............................................................................................................... 62

ANNEXES .................................................................................................................. 63

Siemens : ................................................................................................................ 63

Livelink : .................................................................................................................. 64

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INTRODUCTION

Dans le cadre de ma scolarit en cole de commerce lESCEM, jai t amen


finaliser ma spcialisation de 3me anne en contrle de gestion par un stage de 6
mois. Jai eu loccasion de confronter lenseignement thorique que jai reu, les
connaissances acquises lors de mes prcdentes exprience professionnelles, et
des problmatiques plus gnrales propres au fonctionnement des entreprises.

Ce stage de fin dtudes sest droul au sein du groupe Siemens, dans les filiales
Siemens Lease Services et Siemens Financial Services Saint-Denis, spcialises
dans le financement de biens dquipement, que nous aborderons plus en dtail par
la suite travers la prsentation de lentreprise.

La mission qui ma t confie a t la mise en place dun outil de gestion


documentaire et de gestion des connaissances rpondant aux exigences et aux
orientations stratgiques et qualit du groupe : Livelink de la socit OpenText.

Dans ce contexte, ce mmoire propose de mettre en parallle ces diffrents points


en lanant une rflexion sur un sujet dactualit, qui touche aujourdhui la plupart des
entreprises, toutes tailles et tous secteurs confondus : la gestion de linformation et
des connaissances.

Dans un environnement concurrentiel de plus en plus complexe, exigeant et instable,


les entreprises doivent faire preuve de souplesse, de ractivit et de capacit
dadaptation. Ces aptitudes sobtiennent travers une connaissance pointue et la
plus complte possible des lments qui constituent leur environnement interne et
externe : leurs clients et concurrents, mais aussi leurs employs et leur propre
mtier.

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Ces lments, qui peuvent paratre vidents dun point de vue thorique, sont en
pratique difficiles mettre en place et exploiter, et cela proportionnellement la
taille de lentreprise, la complexit et la diversit de ses activits.

Autant il est possible de piloter vue quand lon parle dune PME, pour peu que
ses activits et sa clientle soient facilement apprhensibles, autant ceci est
strictement impossible lorsque lon parle dun grand groupe international aux
multiples filiales, implantes dans le monde entier, employant des centaines de
milliers de personnes, touchant des millions de clients travers le monde et gnrant
des milliards deuros de chiffre daffaire.

La mise en place de procdures permettant de cartographier les activits de


lentreprise conjointement une architecture informatique solide sont des lments
de rponse aux besoins dun grand groupe, au service de sa gestion et de ses
performances. Mais dans le cadre du lancement, lchelle du groupe Siemens, dun
projet de dveloppement stratgique visant accrotre la rentabilit et les

performances ( : Time Optimised Processes), la question est de savoir


comment exploiter au mieux ces ressources en les mettant au service de la
dynamique permanente doptimisation des cots et des dlais.

Ce mmoire propose donc, dans un premier temps, de fixer le cadre de mon stage
de fin dtudes et du contexte dans lequel jai t amen rflchir ces
problmatiques travers une prsentation du groupe Siemens, de ses activits, de
son implantation et de sa structure. Nous pourrons mieux comprendre limpact de la
taille dune entreprise sur la complexit de son pilotage, sur lvaluation de ses
performances et la capitalisation de ses connaissances.

Cette premire partie permettra de mieux apprhender les dimensions du groupe, les
difficults que cela implique en terme de gestion et les besoins qui en dcoulent en
terme de performance et de comptitivit. Nous y aborderons le projet dans lequel

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vient sintgrer la dmarche qualit et performances qui a en partie donn naissance

la mise en place de Livelink : le projet .

La deuxime grande partie de ce travail abordera la problmatique de la gestion des


connaissances et des documents, de faon thorique et gnrale. Nous ferons
cette occasion le point sur la nature, le fonctionnement, les enjeux et les bnfices
de la gestion des connaissances. Nous verrons de quelle faon ces problmatiques

concernent le groupe Siemens et sinscrivent dans le cadre du projet .

Nous ferons ensuite un bilan de la situation de Siemens Lease Services et de


Siemens Financial Services avant la mise en place du nouvel outil Livelink. Cet tat
des lieux nous permettra de mettre en vidence le dcalage entre les ambitions du
groupe et la ralit du terrain, ce qui nous fournira une base de rflexion sur le plan
daction retenir et la mise en uvre envisage.

Nous verrons aprs de quelle faon loutil choisi par Siemens rpond ces
problmes et quelles ont t les raisons de ce choix. Cette partie abordera le plan
daction retenu pour la mise en place de loutil, les problmes rencontrs dans cette
dmarche, puis les avantages qui ont dcoul de son implmentation et enfin les
perspectives qui souvrent lentreprise dans le cadre de lutilisation de cet outil et de
ses extensions.

Manager, cest matriser le temps et linformation , cest travers cette dmarche


que sera dfinie la problmatique centrale laquelle ce mmoire va tenter de
rpondre : la matrise des dlais, de linformation et de ses canaux, une nouvelle cl
de succs pour les entreprises ?

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I) PRESENTATION DE LA SOCIETE

1) Le groupe Siemens

1-1) Historique

Johann Georg HALSKE et Werner Von SIEMENS ont cr en 1850 Berlin la


Telegraphen-Bauanstalt. Ce petit atelier dynamique et innovant qui fabriquait les
premiers tlgraphes employait alors une dizaine de personnes. Il sest dvelopp
grce la volont et aux ides de ses fondateurs. Cest Werner Von SIEMENS qui a
favoris linternationalisation du groupe avec la cration des premires filiales en
Angleterre (1850), Russie (1855) et Autriche (1858).

Aujourdhui, le groupe SIEMENS est prsent dans 190 pays travers de trs
nombreuses activits en Europe, en Amrique, en Asie et en Afrique. Il emploie 417
000 salaris dans le monde et a dpass le seuil des 74 milliards deuros de chiffre
daffaires.

1-2) Lorganisation du groupe

Le groupe est dirig par Heinrich Von Pierer, prsident du directoire qui est compos
de 8 membres : Peter Pribilla, Klaus Wucherer, E.G. Krubasik, Uriel J. Sharif, Heinz-
Joachim Neubrger, Volker Jung et Jrger Radomski.

Siemens est aujourdhui une multinationale reconnue disposant dun rseau


dentreprises et de divisions travers le monde. Linternationalisation du groupe est
trs forte et se retrouve dans la rpartition gographique du personnel. En effet, 60%
des employs Siemens travaille hors des frontires allemandes.

En France, Siemens AG est reprsent par Siemens France SAS , cre en 1998,
premier employeur allemand en France avec prs de 11 000 personnes en 2003.
Situe Saint-Denis, elle est dirige par Philippe CARLI.

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La prsentation du groupe, de ses activits, de son implantation et de ses filiales


nous permettra de mieux apprhender ses dimensions, ses objectifs et ses besoins,
mais afin de ne pas trop stendre sur ce point qui na pour objectif que de mettre en
avant les problmatiques de gestion du groupe et dune de ses filiales en particulier
Siemens Financial Services nous limiterons ltude au territoire Franais.

1-3) Les activits du groupe

Leader mondial de la construction lectrique et lectronique, le groupe SIEMENS est


positionn en France sur de nombreux secteurs. Le portefeuille dactivits est
organis autour de 8 ples, composs chacun dun grand nombre de filiales, dont
les rsultats en 2003 montrent le dynamisme du groupe et de ses ambitions :

Ple Eclairage : Reprsente par sa filiale OSRAM, SIEMENS est prsent dans
plus de 140 pays. OSRAM est lun des leaders mondiaux de lclairage. Elle fabrique
et commercialise des systmes dclairage pour les entreprises, les industriels et les
particuliers.

Ple Energie : Lactivit du groupe dans lnergie se retrouve travers ses


entits Power Generation qui a repris la conception des turbines industrielles
dAlstom et Power Transmission & Distribution.

Ple Electromnager : Siemens dtient hauteur de 50% le groupe BSH


Electromnager SAS (BOSCH, SIEMENS, Neff et Gaggeneau), filiale de BSH Bosch
und Siemens Hausgerte GmbH. En France, la filiale emploie 350 personnes et pse
280 millions deuros. Depuis 1997, elle enregistre une croissance de plus de 20% par
an.

Ple Informatique : Siemens est prsent sur ce secteur travers sa dtention


hauteur de 50% de Fujitsu Siemens Computers. Elle couvre lventail des besoins
informatiques personnels et professionnels et occupe la 5me place en France.

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Ple Automation & Control (A&C) : Le groupe propose une large gamme de
solutions et services aux industriels. Organis en 4 divisions :

- Automatisation and drives (A&D) : offres compltes dquipements


dautomatisation, dentranements, de matriels dappareillages et dinstallations,
- Industrial Solutions & Services (ISS) : services pour amliorer la productivit
des outils industriels et la qualit des produits fabriqus.
- Siemens Building Technologies (SBT) : spcialiste en confort et scurit des
btiments intervient en France via 2 entits : Cerberus (scurit incendie, contrle
daccs et systmes anti-intrusion) et Landis & Staefa (technologies du btiment,
solutions et produits pour la rgulation de chauffage, ventilation et climatisation),
- Siemens Dematic (SD) : Le site SD se situant dans le dpartement du Bas-Rhin
est lun des plus importants sites de production de Siemens A&C en France.
Lusine fabrique des produits dinstrumentation, des analyseurs de gaz, ainsi que
des appareils de diagnostic pour les services daprs-vente des constructeurs
automobiles.

Ple Informations et Tlcommunications (IT) : Ce ple est aujourdhui en


pleine restructuration subissant le contrecoup du ralentissement de la nouvelle
conomie et la crise actuelle des Tlcoms. Siemens est encore aujourdhui lune
des seules socits au monde pouvoir offrir aux entreprises et aux oprateurs les
rseaux de tlcommunications les plus modernes, ainsi que les quipements et les
services multimdias associs. Ce ple est rorganis en 3 divisions :

- La division Communications Mobiles (Information & Communication Mobile) qui


soccupe notamment de la mise en place de linfrastructure UMTS pour
loprateur SFR,
- La division Solutions et Rseaux fixes (Information & Communication Networks -
ICN) qui fournit France Tlcom linfrastructure de son offre ADSL,
- La SSII (Siemens Business Services : SBS).

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Ple Mdical : Grce une politique de R&D intensive, Siemens a su crer de


nouveaux produits dots de technologies perfectionnes. Il est aujourdhui un des
principaux fournisseurs des hpitaux, des cliniques et autres tablissements de
soins. Depuis 2001, afin de combler leur retard, de nombreux hpitaux franais ont
pass commande de scanners et dIRM Siemens.

Ple Transport : Le secteur des transports reprsente plus de 20% du poids du


groupe en France. En partenariat avec des constructeurs et des industriels tels que
Renault, PSA, Breed Technology, Sommer Allibert. Siemens Automotive occupe une
place prpondrante en Europe dans le domaine des systmes de navigations
embarqus. On y retrouve Siemens Transportation System et Siemens VDO
Automotive.

Ple Finance : Comme de nombreux groupes industriels, Siemens sest dot


dun rseau de filiales offrant des services financiers adapts aux besoins de ses
clients. Ce secteur dactivit reprsente aujourdhui le principal axe de
dveloppement de Siemens vers le mtier des services. Cest dans une des filiales
de cette entit que jai eu loccasion de faire mon stage.

Il ressort clairement travers ce rapide tableau que le groupe est prsent sur de
nombreux marchs et y occupe une position trs souvent dominante. Une telle
diversification des activits montre sa capacit se spcialiser dans de nombreux
domaines pour y devenir un acteur important. Ce nest quau prix dune dynamique
lchelle du groupe, dune orientation stratgique bien mene et dune grande
capacit dapprentissage que ces choix sont ralisables et fructueux.

Nous tudierons maintenant lchelle dune des filiales lorganisation et les


stratgies mises en place localement en montrant de quelle faon elles sinscrivent
dans la stratgie globale du groupe et sont garantes de sa russite. Cette tude nous
permettra de mettre en avant les facteurs cl de succs qui donnent lensemble du
groupe la dynamique de sa russite.

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2) Siemens Financial Services

Filiale du groupe Siemens, les socits Siemens Lease Services (SLS) et Siemens
Financial Services (SFS) sont rattaches fiscalement Siemens France SA. Elles se
situent Saint-Denis sur le site du sige de Siemens France. SAS au capital de 10
000 000 pour SLS et 13 000 000 pour SFS. SFS et SLS sont prsides par Mr
Jean-Luc ZAHN et une quipe managriale de 2 directeurs : Xavier LACROISADE,
et Bertrand ALAMERCERY laquelle vient se rajouter Etienne GRENET pour SLS.

La distinction entre ces deux socits repose sur la licence dtablissement financier
accorde SFS par la Banque de France, lui permettant de proposer certaines
offres de financement rserves ce type de structures (crdit bancaire et crdit-
bail) et par l dlargir son offre de services et de proposer une offre similaire la
concurrence prsente sur le march franais.

SIEMENS AG
(Allemagne)

SIEMENS France SAS


(Holding)

Siemens Financial Services


(France)

SLS SFS
(France) (France)

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2-1) Historique

SLS et SFS sont donc des filiales part entire du groupe Siemens. C'est un
prestataire de services financiers de dimension internationale. Sa vocation est de
proposer l'ensemble de ses clients locaux et internationaux, des solutions
spcifiques et originales lies aussi bien l'obsolescence des quipements et
prestations (ex: renouvellement, innovation) qu'aux comptes et structures bilantielles
des utilisateurs (ex: normes US GAAP).

Les activits de SLS et SFS sont principalement orientes vers le support et les
services des divisions oprationnelles et des filiales du groupe.

Elle offre aussi des solutions adaptes aux circuits de distribution partenaires du
groupe Siemens AG en assurant la gestion, le risque et le financement des diffrents
paliers de la chane de distribution des produits et services.

2-2) Le cur de mtier de SLS : la location financire et oprationnelle

Les entreprises ont plusieurs possibilits pour financer leurs biens dquipement.
Leur choix va dpendre, entre autres, de la nature du bien et de la dure de son
amortissement travers diffrentes formules de location financire.

SLS est une socit captive proposant des solutions de financement. Elle bnficie
pour se faire de lexprience du groupe Siemens en intervenant sur une multitude de
financements issus des diffrents mtiers du groupe.

La location financire : terme gnrique pour dsigner un produit financier qui se


dcline selon de nombreuses variantes. Forme drive du crdit-bail, elle constitue
une location longue dure dun bien sans que le locataire ne dispose de la facult,
la souscription du contrat, de lacqurir aprs une priode dutilisation donne.
Contrairement au crdit bail, cette activit nest pas rglemente.

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SLS sest adapte la demande croissante de ses clients et leur environnement


en proposant aujourdhui 4 dclinaisons non rglementes :

1) La location classique : Il sagit dun financement sur mesure avec un plan de


loyers qui prend en compte les besoins priodiques de trsorerie. En effet, le bailleur
achte une machine et en consent le droit dusage son client. Le client paye alors
des loyers qui comprennent lamortissement du bien et les intrts. Par exemple, si
un locataire a une activit fortement marque par des variations saisonnires, le
loueur peut proposer un plan de financement avec des loyers majors en fonction
des pics dactivit.

2) La location oprationnelle : Cette solution financire, quasi-exclusive sur le


march du financement, permet au futur locataire dacqurir moindre cot des
quipements forte valeur technologique. Le client bnficie dune location de
courte dure en fonction de ses besoins. Il peut de plus bnficier des normes US
GAAP qui amliorent la structure du bilan de lentreprise. Lavantage de cette
formule est de permettre lentreprise dadapter son budget dexploitation et
damliorer ses marges avec un maximum de flexibilit.

3) La location volutive : cette solution est idale pour les quipements


obsolescence rapide tels que linformatique. Elle permet de faire voluer
lquipement tout au long du contrat. Le client peut ainsi disposer dune configuration
toujours la pointe de lvolution technologique. Il sagit donc dun change total ou
partiel.

4) La location avec services : Ce produit est un package offrant un service


complet. Une location financire peut englober diverses prestations annexes. En plus
du matriel, SLS propose la livraison, linstallation, la maintenance, la formation et
lassurance. Ce produit peut par ailleurs tre assorti dun contrat de location conclu
entre le fournisseur et le locataire.

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A lissue du terme de ces diffrents contrats de location, le locataire a 3 possibilits,


indpendamment de la formule choisie :

- Achat de lquipement sa valeur marchande,


- Extension de la location,
- Restitution de lquipement au bailleur.

2-3) Lactivit de SFS

Lobtention de la licence dorganisme financier accorde par la Banque de France


permet aujourdhui la socit SFS de proposer du crdit-bail, de la location avec
option dachat et du crdit. Les avantages du crdit pour le client sont dune part un
taux gnralement faible par rapport aux autres financements, et dautre part la
possibilit pour le client de devenir propritaire du bien en fin de contrat. SFS ne
propose que trs peu de crdits.

- Le crdit bail : forme drive dune pratique de crdit plus souple et plus large qui
est arriv en France dans les annes 60. La socit achte les biens dquipements
dont une entreprise a besoin et le cde suivant un procd de location-vente : le
leasing. Le loyer payer prend en compte loption dachat, mais il est aussi une
opration financire qui permet au bnficiaire du contrat dinvestir moyen et long
terme dans un bien mobilier ou immobilier. Le remboursement seffectue donc sous
la forme de loyers priodiques.

- La LOA : contrat de location d'une dure dtermine, et assorti d'une promesse de


vente l'chance du contrat. En fin de contrat, le locataire peut donc devenir
propritaire de son quipement au montant fix ds l'origine du contrat. Le locataire
peut galement ne pas lever l'option et poursuivre la location sur une nouvelle
priode. Les loyers peuvent tre gaux sur toute la dure du crdit ou moduls selon
les annes.

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2-4) Les domaines dintervention

SLS a mis en uvre une approche sectorielle concentre sur les marchs
permettant de rpondre au mieux aux besoins de ses clients. En terme de marchs,
le volume daffaires ralis par SLS se rpartit pour 40 % en informatique / 45 % en
Mdical et Dentaire / 5 % en Tlcommunication / 10 % en autres marchs :

Rpartition du CA par marchs

Informatique
Mdical et Dentaire
Tlcoms
Autres

2-5) La gestion de la qualit chez SLS et SFS

Les services de SLS initialement destins aux seuls clients de Siemens connaissent
un succs grandissant auprs des entreprises intervenant sur les marchs de la
sant, de linformatique, des tlcoms et de lindustrie. Lentreprise a diversifi sa
clientle : en 2003, le financement des quipements non Siemens a atteint plus
de 80% de lactivit totale.

Leur russite permet de rpertorier plus de 15 000 clients issus des secteurs
d'activits les plus divers (grandes entreprises de l'industrie et des services, secteur
public, PME/PMI, professions librales etc.) qui ont opt pour les solutions de
financement et de gestion de Siemens Finance.

La grande majorit du volume daffaires est ralise en location financire, sur des
montants en gnral infrieurs 23 000 , mais la socit souhaite dvelopper
galement la location oprationnelle. Paralllement cela, la cration dune filiale au
statut de socit financire permet la socit dlargir son offre et de couvrir une
part de march plus importante.

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Au regard de la diversit des offres proposes par la socit, de la ncessit de


crer une filiale au statut dorganisme financier et par consquent de bien
cloisonner les deux activits de structurer et dentretenir ses partenariats et sa
prsence sur de nombreux marchs, une approche claire et transparente par
processus est ncessaire.

Aujourdhui, lorientation de la socit est de dvelopper lactivit de petits


financements et de participer des montages plus complexes. Cest dans cette
optique que la dmarche qualit joue un rle fondamental. Depuis le 19/12/2002, la
socit a reu la certification ISO 9001:2000 par le cabinet BvQi. De cette
accrditation dcoule un formalisme trs rigoureux travers la mise en place dun
systme de management de la qualit avec la rdaction dun manuel qualit et des
diffrentes procdures correspondant au dcoupage de ses activits.

Cette norme exige que les processus soient matriss et documents (rattachement
aux procdures des diffrents acteurs, mais aussi les diffrents documents qui
entrent en jeu). Lobjectif est dtablir une cartographie claire qui permette de
mettre en relation des activits, des individus, des documents et les contrles
associs lors du traitement des demandes de financement et des contrats.

A travers cette approche par processus, la certification atteste de la qualit de


service de la socit et de sa capacit optimiser les diffrents aspects de son
activit en les analysant, en relevant les dysfonctionnements et en y apportant les
corrections ncessaires.

La certification ISO 9001:2000 obtenue en dcembre 2002 soutient cette stratgie et


fixe notamment comme axes de dveloppement :

- qualit de laccueil,
- qualit des dossiers,
- matrise des dlais.

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On distingue deux grands types de procdures : les Procdures assurance qualit


(PAQ) et les Procdures oprationnelles qualit (POQ) :

Les PAQ prcisent les rgles de fonctionnement du systme qualit. Ce sont des
procdures transversales qui prcisent les exigences en terme de conformit du
systme qualit et de sa mise en pratique. Une des exigences premires de cette
certification, qui nous intressera plus particulirement dans le cadre de ce mmoire,
est la matrise de la chane documentaire. En effet, la rdaction de chaque document
doit donner lieu un certain nombre de validations avant sa diffusion et son
exploitation. Le lieu, la dure et le support de stockage des ces documents sont
galement pris en compte dans le cadre de ces procdures. La transparence et la
traabilit sont ici indispensables et garants de la bonne application des exigences
du systme qualit et de la conformit la norme ISO : il faut pouvoir identifier les
diffrentes versions du documents, les participants ainsi que les diffrentes tapes
de leur validation.

Les PAQ dtaillent galement dautre exigences de la norme :

- la ncessit deffectuer des audits internes ainsi que la faon dont ils
doivent tre raliss,
- le traitement des non-conformits, dysfonctionnements et suggestions
damlioration,
- la formation des collaborateurs,
- la matrise des relations fournisseurs.

Les POQ dtaillent la manire spcifie par le systme qualit d'accomplir une
activit. Les procdures oprationnelles qualit permettent de matriser les
squences d'activit cl de la prestation de service et rpondent aux exigences de la
norme ISO 9001 :2000.

Elles prcisent les objectifs d'une activit, les responsabilits et les moyens s'y
rapportant et prsentent un caractre obligatoire. On y retrouve tous les aspects de

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lactivit de la socit, tous les niveaux, de ltablissement des partenariats avec


les apporteurs daffaires, en passant par la gestion des vnements de la vie du
contrat.

Cest dans le cadre de cette dynamique qualit et de cette connaissance des


processus que la socit souhaite augmenter son volume daffaires travers
laugmentation des financements de petits montants. Cette transparence dans les
processus et leur application est ncessaire pour permettre de mieux matriser les
dlais et de faire face une hausse dactivit.

2-6) Une dmarche locale inscrite dans une dynamique de groupe

Mais cette dmarche qualit, mise en place lchelle de cette filiale, nest que le
reflet dun objectif plus global, men par le groupe lchelle internationale : le projet

La conjoncture conomique de ces dernires annes na pas t favorable la


croissance des entreprises. La groupe Siemens France fait partie des entreprises
touches par le ralentissement gnral de lactivit, comme le montre le graphique
ci-dessous :

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Pour faire face cette situation et retrouver une dynamique de croissance, le groupe

a ragi travers la mise en place du projet : Time Optimised Processes. Les


objectifs de ce projet et les moyens mis en uvre pour les atteindre sont clairement
dfinis.

Cest travers cette dmarche et les solutions retenues dans le cadre de ce projet
que nous nous pencherons sur les leviers daction considrs et les problmatiques
qui y sont rattaches : loptimisation des processus, le dveloppement de la notion
de projets et lamlioration de la communication interne travers la gestion des
connaissances ou knowledge management (KM).

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II) LA GESTION DES CONNAISSANCES


AU SERVICE DE LA STRATEGIE DU GROUPE

1) Le projet

1-1) Prsentation gnrale

Pour faire face un contexte conomique difficile et retrouver la voie de la

croissance et de la rentabilit, le projet a t lanc lchelle du groupe et a


t dclin chacune de ses filiales. Ce projet sarticule autour de 4 grands axes :

- Dvelopper une approche conomique et transparente,


- Renforcer les orientation Clients,
- Dfinir des rgles claires et faire respecter les procdures,
- Favoriser un comportement responsable et entrepreneur chez nos employs.

La mise en pratique de ces grands axes stratgiques est aborde travers des
objectifs prcis et chiffrs :

- Rendre Siemens SAS nouveau profitable ds 2004,


- Gnrer 100 K d'augmentation de la productivit sur 3 ans pour atteindre un
EBIT de 3% du CA en 04/05,
- Augmenter le chiffre d'affaires de 9% par an (nouvel objectif incluant les
opportunits de Cross Selling),
- Harmoniser ds juin 2003 l'ensemble des processus et les optimiser,
- Repositionner Siemens France parmi les meilleures entreprises Europennes.

1-2) Les leviers daction et leur mise en uvre

Cette stratgie est applique travers 5 leviers daction dont les rsultats ont
suivis et mesurs :

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1- Augmentation de la productivit par laugmentation des marges et loptimisation


des frais de vente et d'administration :

- 22 K d'augmentation de la productivit atteints fin sept. 2003 (mesures des


Divisions + mesures transversales : frais de dplacement, cots SBS, cots
de tlphonie fixe et mobile, reprographie, parc auto),
- objectif d'conomie de 2,6 K atteint,
- 26% de rduction des cots des services centraux (comptabilit, service
juridique, etc.) entre 01/02 et 02/03, dont 13% rcurrents,
- Optimisation des m sur Saint-Denis : plus de 3 000 m restitus fin juin 03.

2- Augmentation des ventes travers le dveloppement des parts de march en


augmentant la valeur ajoute et un service de proximit :

- Plus de 28 K d'entres de commandes reues sur des offres conjointes


(cross selling) pour Siemens en France dans le cadre de lopration One
Siemens qui dfinit un contact unique dans les relations client avec les grands
comptes et les grands projets en regroupant les diffrents intervenants.

3- Asset management avec la rduction des cots de capital en optimisant le bilan :

- Augmentation du dlai de paiement fournisseurs 60 jours fin de mois le 10.

4- Optimisation des processus axe sur lamlioration de la satisfaction de nos


clients :

- Mise jour en l'tat du manuel des procdures de gestion commerciale,


- Cartographie de l'ensemble des processus de la DF et de la DRH,
- Dploiement des processus RH vers les Managers,
- Mise en uvre du processus achats.

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5- Dveloppement de limplication des collaborateurs travers lamlioration de


la satisfaction du personnel en favorisant un comportement entrepreneurial et la
communication interne :

- 300 managers formes sur les processus RH fin mai 2003,


- programme 3i de collecte des ides des salaris : 38 suggestions soumises
fin sept. 03, dont 2 retenues et rcompenses par une prime et 8 primes par
un lot de reconnaissance,

- mise en place du caf: foire aux questions en direct avec l'quipe


une semaine sur deux de 12h 14h.

Sans rentrer dans le dtail de chacun des leviers daction envisags travers le

projet , nous mettrons en avant 3 points qui sont ici directement relis la
problmatique de gestion des connaissances et des documents :

- loptimisation et lapplication des processus certifis ISO 9001:2000,


- le dveloppement de la notion de projets et dune approche transversale,
- la communication interne et la diffusion de linformation.

Nous aborderons donc ces points travers une prsentation gnrale de la gestion
des connaissances et dune de ses composantes : la gestion des documents. Nous
parlerons ensuite de son application en entreprise, de ses enjeux et impacts, puis de
la faon dont ce type doutil contribue leur amlioration.

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2) La gestion des connaissances

2-1) Prsentation gnrale

Le knowledge management consiste en une dmarche de listing et de classification


des connaissances et des comptences au sein dune entreprise. Le but est den
optimiser lutilisation. Le knowledge management sinscrit donc dans une dmarche
de qualit et de recherche davantage concurrentiel.

En premier lieu, la dmarche consiste identifier lensemble des lments qui


constituent la base de connaissances de lentreprise lchelle individuelle et
collective, puis de les organiser entre eux afin de maximiser la qualit du travail.

Cette dmarche dorganisation des connaissances fait appel lutilisation des


technologies de linformation (logiciels, Internet, intranet) travers la recherche, le
rapatriement, lordonnancement et enfin la restitution et lexploitation des
informations utiles en fonction des activits de chacun au sein de lentreprise. Une
information, aussi importante soit-elle, ne sert rien si elle nest pas mise jour,
communique et exploite par la bonne personne ou le bon service au bon moment.

Il est difficile de donner une dfinition synthtique du KM, nous retiendrons celle qui
a t propose par le CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises
Franaises) : Un ensemble de modes dorganisation et de technologies visant
crer, collecter, organiser, stocker, diffuser, utiliser, et transfrer la connaissance
dans lentreprise. Connaissance matrialise par des documents internes ou
externes mais aussi sous la forme de capital intellectuel et dexpriences dtenus
par les collaborateurs ou les experts dun domaine .

Le KM se dfinit en fonction des connaissances de lentreprise, qui toutes ensemble


forment son savoir-mtier. Cependant, il est fondamental avant dentamer toute
dmarche de gestion des connaissances, de fixer des objectifs clairs :

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- rduire les cots par la dmatrialisation,


- uniformiser les modles organisationnels en terme de mmoire collective,
- gagner en productivit, ouvrir de nouvelles opportunits produits ou affaires,
- viter les redondances ou la perte du savoir-faire et des bonnes pratiques en
cas de turn-over.

Lobjet de cette gestion des connaissances est de collecter, capitaliser, centraliser,


organiser et diffuser toute connaissance acquise travers une activit et ses acteurs
afin de la rendre accessible tous. La capitalisation de lensemble des savoirs-faire,
connaissances, expriences et comptences de chacun contribue constituer les
bases dont la socit a besoin pour exercer son mtier. Dans cette optique
denrichissement permanent qui contribue sa ractivit, la connaissance de son
mtier, de ses client, de ses concurrents et de son march sont autant datouts qui
aideront la socit faire face aux rgles de plus en plus impitoyables du march sur
lequel elle se trouve et dont les rgles sont dictes par des impratifs de productivit,
de rentabilit et de qualit.

Les enjeux de la gestion des connaissances en entreprise sont dencourager la


croissance, la diffusion et la prennisation du savoir travers son accs et sa
rutilisation. Lintrt port la capitalisation des connaissances des membres dune
organisation ou dun groupement dindividus quils soient concentrs localement ou
rpartis gographiquement a t de plus en plus important au fil de ces dernires
annes. Ces connaissances peuvent porter sur des produits, des processus de
fabrication, des clients, des stratgies marketing, des rsultats financiers, des
orientations stratgiques, etc. et peut se dcliner sous diverses formes de
documents, bases de donnes, rapports, formulaires, documents lectroniques et
autres. Le but final de cette dmarche est de pouvoir fournir la bonne information la
bonne personne, au bon moment et au bon niveau pour quelle puisse prendre la
bonne dcision.

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2-2) Un contexte favorable

Aujourdhui, Internet est devenu un support idal pour le dveloppement de solutions


informatiques dentreprise de par son omniprsence et sa dmocratisation
exploitable en interne (Intranets) ou en externe (Extranets). Cette technologie est
applicable la gestion des connaissances de lentreprise, au service de ses
employs et de ses dirigeants, mais lui permet galement den ouvrir une partie
ses clients et partenaires.

Lun des principaux avantages de cette situation est la facilit daccs qui est alors
possible : tous les ordinateurs sont aujourdhui quips dun explorateur Internet et
les utilisateurs sont familiers avec cette interface. Ce constat a pouss de plus en
plus dditeurs dvelopper des applications reposant sur une technologie Internet
et donc directement accessible depuis tout poste informatique de lentreprise.

Lavantage se situe plusieurs niveaux :

- Tout dabord il ny a pas de dploiement effectuer lchelle de lentreprise,


tout poste quip dun explorateur Internet peut y avoir accs,
- La prise en main est intuitive et rapide.

Le gestion informatise des connaissances et des documents dcoule en grande


partie du dveloppement de ce mdia. La mise en place de vritables outils de
formation en ligne devient galement possible : les outils de KM deviennent alors
galement des outils de e-formation. E-learning et gestion des connaissances sont
au service du mme but et tendront se rapprocher avec le temps.

Lavnement de lapproche par projets est galement un facteur dterminant dans le


dveloppement des solutions de gestion des connaissances et dans le choix de leur
mise en place. De plus en plus dquipes dont les membres sont hirarchiquement et
gographiquement disperss sont amens se constituer. Lenvironnement

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conomique global, rendant les dlais toujours plus courts et les projets toujours plus
complexes a t un catalyseur dans la mise en place de portails de connaissances
facilitant laccs, le partage et la diffusion de linformation.

Dun point de vue plus technique, notre poque est aujourdhui marque par le
dtachement du contenant et du contenu des documents en gnral. Ceci signifie
quun format de document prcis nest quun moyen comme un autre de vhiculer et
de formaliser les informations quil contient, indpendamment du contenant.
Lavnement dun langage universel, le XML notamment, est un facteur dterminant
dans la dynamique de ce processus. La gestion de linformation et son dversement
dun support ou dune application lautre est un point de plus en plus central dans
les proccupations des diteurs et des solutions quils dveloppent.

Le dveloppement des technologies Internet, des technologies de gestion des


informations et des documents et de lapproche par projets mene par les
entreprises sont autant de facteurs qui permettent aujourdhui la gestion des
connaissances de prendre toute son ampleur.

2-3) Quelles connaissances structurer ?

La connaissance se dcline sous forme de documents mais aussi de connaissances


tacites, dtenue par certains collaborateurs et perdue avec leur dpart. Lenjeu est
didentifier et dexpliciter ces connaissances pour les capitaliser et les rendre
accessibles aux autres employs. Les connaissances que lentreprise peut grer et
capitaliser peuvent tre de plusieurs types, nous les tudierons ici travers un
regroupement en 2 grandes parties :

- Les connaissances internes : mtier, produits, employs,

- Les connaissances externes : clients, march, concurrents,

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qui se dclinent en deux grands domaines :

- Le savoir-faire que lon peut illustrer plus concrtement par la capacit par
exemple concevoir, crer et vendre un produit ou un service,

- Les comptences collectives et individuelles que nous ferons correspondre


la capacit agir, sadapter ou encore voluer.

Au sein de ces deux grandes catgories de connaissances, on distingue les


connaissances formelles et les connaissances informelles. Par connaissances
formelles, entendons les donnes, procdures, modles, documents danalyse, de
synthse, etc. et par informelles tout ce qui touche aux capacits, talents et
connaissances individuelles sur le mtier, lentreprise ou autre. La gestion des
comptences dune entreprise est cet outil qui permet de capitaliser ces diffrents
types et sources dinformation en vue de les intgrer son activit et den tirer profit
chaque occasion.

2-4) De quelle faon les structurer ?

Les connaissances dune entreprise sont donc multiples. Cest en fonction de leur
nature, de leur contenu et des objectifs fixs travers leur gestion que lapproche
sera choisie. Ces approches ne sont quune faon de les structurer et de les
aborder :

- lapproche papier : il ne faut pas oublier lorigine premire du document,


savoir le papier. Si aujourdhui la plupart des documents dentreprise sont
dmatrialiss, il reste des situations dans lesquelles lutilisation du papier est
toujours dactualit. La constitution dune base de connaissances sert ici
regrouper des informations non explicites dans les diffrents documents
habituellement mis et ayant plus trait au savoir-faire des intervenants qu la
description de leur travail, ou faire progresser loutil productif de lentreprise
travers des propositions damliorations.

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Dans un premier temps, cette base sera constitue des documents existants
et ayant trait aux diffrentes expriences et connaissances des membres de la
socit, et viendra senrichir des rapports des diffrents employs sur leur
activit et son droulement. Ceci est la premire tape de la constitution dune
base de connaissances. En effet, elle permet dinstaurer des automatismes et
des procdures travers un certain formalisme avec la rdaction de rapports
ou de formulaires. Par la suite, cette habitude prise, le contenu voluera et
tendra devenir la formulation dun retour dexprience, des point positifs et
ngatifs rencontrs, afin de servir de rfrence pour la suite.

- lapproche par les documents : cette approche vise considrer tout


document prsent au sein de lentreprise comme un constituant de sa base de
connaissances. Ce qui diffrencie un ensemble de documents dune base de
connaissances repose sur la faon dont ceux-ci sont structurs, organiss et
indexs. La mise en place de ce genre doutil passe ncessairement par un
travail rigoureux de recensement de lexistant, daudit documentaire et de
classification. Suite cela, il faut mettre en place une interface, simple et
complte, permettant dexploiter et denrichir son contenu : une interface
dadministration permettant aux utilisateurs dajouter, modifier, supprimer des
documents et un moteur de recherche associ une architecture propre et
intuitive.

Cette approche se rvle tre la plus simple et la plus conomique mettre


en place. La principale condition de russite pour la mise en place de ce type
de solution repose sur une bonne prparation. Loutil devra tre clair, intuitif et
bien structur, et les individus qui contribueront son dveloppement devront
tre forms et accompagns. Cest la solution nous le verrons plus en dtail
dans la suite de ce document qui a t retenue par Siemens en France.

- lapproche par les connaissances : cette approche est similaire


lapproche papier, mais cette fois en version lectronique. Sans avoir

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lambition de fournir automatiquement la bonne rponse au problme pos,


cette approche vise fournir lutilisateur la possibilit de partager ses
comptences et son savoir-faire, et dexploiter celles de ses collgues afin
dtre aid dans sa prise de dcisions en conservant la responsabilit de
linterprtation retenue. Lide est de regrouper un maximum de tmoignages
sur tout type de sujet, et de classifier ces informations par thme afin de
permettre chacun davoir un accs aux connaissances mtier des autres
membres de lentreprise pour son propre mtier. Les connaissances ici
formalises sont transversales et ne concernent pas ncessairement une
activit en particulier, mais plutt un point prcis des connaissances
mobilises pour y rpondre.

- lapproche par le cas : cette mthode dorganisation et dexploitation des


connaissances diffre de la prcdente par la faon dont elles sont abordes.
Cette fois, chaque tmoignage est rattach une situation ou une activit
prcise et non un thme gnral. La somme des tmoignages de tous ceux
qui ont t confronts une situation identique constituera une base
empirique et permettra ceux qui y seront confronts leur tour de bnficier
de tous les tmoignages prcdents. Il sera possible, par cette approche, de
mettre en parallle les succs et les russites de chacun face une situation
identique et den tirer le bon enseignement. Lenjeu est ici de regrouper un
maximum dinformations, de conseils et dastuces permettant doptimiser les
processus de ralisation dune activit, en terme de dlais et de qualit.

- lapproche distribue : cette approche est pertinente dans le cas de


structures clates en groupes, filiales, ventuellement disperses
gographiquement, et qui doivent travailler dans le cadre de projets communs.
Ce systme permet de constituer des quipes virtuelles et repose
essentiellement sur lexploitation des technologies Internet. Le principe est
dassigner chaque membre dun projet un rle, des tches prcises, et de
mettre leur disposition les diffrents documents dont ils ont besoin pour les

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raliser. Chacun pourra publier son tour un certain nombre de rapports et de


bilans sur le projet qui pourront tre disponibles pour tous les intervenants du
projet. Lapproche est ici beaucoup plus transversale et permet de regrouper
les expriences de chacun autour dun sujet prcis, mais sans restrictions
gographiques ou hirarchiques. Cette approche ne dfinit que la faon dont
linformation va tre accessible par les diffrents utilisateurs mais peut tre
adapte aux autres approches abordes prcdemment. Laccs nest pas
limit un emplacement gographique ou une entit, mais par rapport un
systme de projets et de constitution dquipes virtuelles.

La mise en place de ce genre de systme nest possible que si un formalisme


rigoureux est respect. La pluralit des mtiers, nationalits et niveaux
hirarchiques qui peuvent tre regroups est source dautant de faons
diffrentes de procder et de faire remonter linformation. Il est donc
ncessaire dimposer des procdures prcises et de veiller leur application
qui rendront linformation homogne, comprhensible et exploitable par tous.
Cette approche est galement prsente dans le cadre de la solution mise en
place en France.

- approches combines : cest maintenant en fonction de lactivit de


lentreprise et des besoins qui ont t valus que les approches devront tre
choisies. Lobjectif est de les combiner, car chaque solution prsente des
avantages qui sont complmentaires, afin de sadapter au mieux aux besoins
de lentreprise. Chaque entreprise a ses problmes et devra tre capable de
les identifier clairement pour choisir lapproche combine qui y rpondra au
mieux.

Pour prendre un exemple concret, mais sans rentrer dans les dtails qui seront
expliqus plus longuement dans la partie suivante, la gestion des connaissances de
SLS et SFS repose sur une approche documentaire combine une approche

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projet : lexistant en terme de documents a t structur et a galement t rendu


accessible dans le cadre de projets inter-filiales et/ou internationaux.

2-5) Quel sont les enjeux et facteurs cl de succs ?

Retenons cette dclaration de Karen Stephenson, professeur l'universit de


Californie, qui dfinit bien les enjeux du KM : Les rseaux sont non seulement la
clef pour comprendre l'organisation, mais aussi celle qui permet de dverrouiller les
connaissances contenues dans la tte des individus. Le capital de connaissances
d'une organisation est investi dans les rseaux invisibles qui relient les personnes
entre elles. Dans toutes les organisations, except les plus petites, personne n'est
mme de comprendre les millions de communications et de dcisions qui se font au
travers des rseaux parce que chacun ne voit que ceux qui sont directement
connects lui. En d'autres termes, les organisations doivent trouver leur ADN.

A travers la volont de structurer ses connaissances pour les capitaliser, toute


entreprise rentre dans une dmarche didentification de ses forces et faiblesses.
Lobjectif est de les cartographier et den tirer lexprience ncessaire loptimisation
de son mtier. Pour cela, il faut auparavant faire un travail prparatoire qui consiste
en une rflexion sur les rels besoins qui conduisent la mise en place de ce genre
de solutions. La constitution dune base de connaissances dans labsolu nest pas ou
difficilement envisageable. Une mobilisation de chacun est fondamentale pour que le
projet russisse, il faut donc obligatoirement lanimer laide dune stratgie et
dobjectifs qui lui donneront une dynamique et une utilit. Les motivations qui
animent cette volont peuvent tre trs varies, on distingue dans les grands axes :

- ne pas perdre le savoir-faire dun collaborateur aprs son dpart ou sa r-


affectation,

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- tirer profit des expriences passes, bonnes ou mauvaises, en vue de pouvoir


en exploiter les facteurs de succs ou de ne pas reproduire les mmes
erreurs,

- exploiter la base de connaissances de lentreprise dans le cadre de sa


stratgie globale afin doptimiser sa ractivit et sa capacit dadaptation,

- amliorer la communication interne et la circulation de linformation dans


lentreprise,

- amliorer la formation des employs dans lentreprise, quils soient anciens ou


nouveaux, optimiser lintgration des connaissances et savoir-faire de
lorganisation et rendre possible lauto formation .

Trop dinformations tue linformation : un systme sur-inform et dsordonn ne


prsente pas de gain pour un individu qui recherche de linformation. Lutilit dune
structuration est de la rendre accessible, pertinente et exploitable. La valeur ajoute
pour lentreprise et ses employs peut tre considrable si les pr-requis de la bonne
conduite de ce genre de projets sont respects.

Loutil informatique joue ici un rle central et sera dterminant dans lefficacit de
toute base de connaissances dans le sens ou il est constitue son support et ses
outils dexploitation travers :

- Les bases de donnes ncessaires lindexation de lensemble du contenu


de la base de connaissances et qui constituent le cur des serveurs
darchivage. Cest par elles que sont dfinis la structure globale, lorganisation
des documents, les droits daccs, et que les diffrents liens sont tablis entre
les documents, leur contenu, les thmes concerns et les utilisateurs.

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- Les outils permettant daccder linformation, ce qui inclut linterface de


consultation et dadministration qui doit tre simple, intuitive et complte. Cest
elle qui dfinit larchitecture gnrale permettant de retrouver linformation
selon la faon dont elle a t structure. Un moteur de recherche performant
est aussi ncessaire, il permet de retrouver linformation travers son
indexation et son contenu.

- Les workflows, qui permettent dautomatiser les processus dentreprise et de


relier activit, documents et acteurs. Lenjeu est dexploiter la mise en place
existante en terme de documents et de connaissances, den associer le
contenu et les intervenants de faon automatique.

- Des outils de communication, dpendants des solutions mises en place, on


y retrouve : les forums de discussion, les chats, les sondages, les news, etc.
Ces aspects servent essentiellement capitaliser linformation caractre
informel travers leur archivage systmatique, puis exploit par le moteur de
recherche.

La synergie de lintgration des solutions dentreprise et de leurs outils est un facteur


cl de succs. Cest pourquoi la notion de portail dentreprise connat un succs
grandissant, travers une recherche dintgration et dadaptation aux habitudes de
travail des utilisateurs.

2-5) La gestion des connaissances au service de

Maintenant que nous avons rapidement expliqu la nature, les dclinaisons, les
enjeux et les avantages de la gestion des connaissances, nous allons revenir la

stratgie et montrer de quelle faon la mise en place de ce type de solution


contribue la russite des leviers daction qui ont t retenus.

Nous pouvons distinguer trois lments auxquels rpond la mise en place dun outil
de gestion des connaissances :

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- loptimisation et lapplication des processus certifis ISO 9001:2000 travers


la mise en place de workflows,

- le dveloppement de la notion de projets et dune approche transversale


travers lexploitation des technologies Internet,

- la communication interne et la diffusion de linformation travers la


constitution dune bibliothque documentaire et la mise en place de news.

Nous nous intresserons dans la suite de ce travail la solution qui a t choisie

dans le cadre de la rponse au projet et de la dmarche qualit des filiales


SLS et SFS avec la mise en place de Livelink.

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III) MISE EN PLACE DE LIVELINK CHEZ SLS - SFS

Pour rpondre la stratgie du groupe et plus localement aux exigences de la


dmarche qualit, SLS a choisi la solution logicielle Livelink de OpenText pour
rpondre sa problmatique de gestion documentaire et de gestion des
connaissances.

Dans cette partie nous ferons un tat des lieux de SLS et SFS, en mettant laccent
sur les exigences du systme qualit et les faiblesses du systme documentaire en
place, nous y expliquerons les raisons du choix de la solution Livelink. Nous
dcrirons ensuite les diffrentes tapes de sa mise en place, de laudit documentaire
pralable la formation des utilisateurs. Enfin, nous tenterons de dresser un bilan de
conformit entre les attentes initiales de la socit et lutilisation qui est aujourdhui
possible de cette solution. Nous tudierons de faon plus gnrale les consquences
que la mise en place de ce nouvel outil a provoqu dans la socit, tant aux niveaux
des avantages que des problmes rencontrs. Nous parlerons enfin des
dveloppements futurs envisags travers lutilisation de nouveaux modules et sa
mise en place dans dautre pays.

1) Etat des lieux

1-1) Le systme documentaire existant

La base documentaire de SLS et SFS est centralise sur des disques rseau et
dcoupe en plusieurs parties :

- un disque public usage des diffrents services, leur permettant de bnficier


dun espace de stockage destin aux diffrents documents de travail
ncessaires ltablissement de dossiers de financement, leur suivi et
leur archivage, mais aussi aux documents administratifs propres la gestion

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de chacun de ces services et des documents informatifs sur le groupe et la


socit,

- un disque public en lecture seule usage de la qualit et du contrle interne,


destin la publication de la base documentaire relative la certification ISO
et aux procdures de contrle interne,

- un disque priv, dont laccs est rserv la direction et au contrle de


gestion, destin la gestion des cltures mensuelles, du suivi des statistiques
commerciales et larchivage des diffrents documents techniques diffuss
lensemble du personnel et rapportant les dernires informations financires
ncessaires aux demandes de financement.

Ces disques sont installs sur un serveur de fichiers local, prsent dans les locaux
de la socit, et leur contenu est sauvegard sur bande magntique de faon
hebdomadaire. Dautre part, les utilisateurs disposent sur leur machine locale dun
espace de stockage leur permettant de conserver les documents critiques.

1-2) Les avantages

Les principaux avantages de cette architecture reposent sur sa souplesse


dutilisation, sa rapidit dexcution et sa localisation avantageuse en terme de
maintenance et dadministration :

- souplesse dexcution car la connexion dun poste un disque rseau


permet lutilisateur davoir un accs lintgralit de son contenu et de
pouvoir crer sa propre arborescence pour y stocker ses fichiers, en fonction
des droits daccs qui lui ont t accords. Ce type de stockage est
transparent pour lutilisateur et prsente les caractristiques dun disque dur
intgr avec les avantages du rseau qui permet son partage en local,

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- rapidit dexcution dans le sens ou la localisation gographique du serveur


de fichiers permet dobtenir des temps de rponse trs bas et donc un accs
aux fichiers trs rapide. Cet aspect est prendre en considration dans le
cadre dune orientation de la socit vers une recherche permanente de gains
de productivit et damlioration des processus,

- localisation gographique, nouveau, permettant aux responsables


informatiques un accs rapide pour intervenir en cas de problme technique
ou de besoins ponctuels en terme de maintenance et dadministration.

Les aspects temps de rponse et proximit sont ici soulevs car nous verrons
que la mise en place de Livelink a rencontr des problmes dans ces deux domaines
de par la localisation du serveur au sige de la socit Munich.

1-3) Les limites

Les principales limites de ce systme de fichiers reposent essentiellement sur sa


vulnrabilit :

- il est extrmement difficile dassocier un fichier un individu. Pour des


raisons techniques relatives la gestion des droits daccs, tous les fichiers
sont associs un propritaire unique : SFS France. Il est donc ardu de
remonter jusquau concepteur dun document pour en claircir un point sans
avoir une trs bonne connaissance de lentreprise, de sa structure, de ses
diffrents services et des individus qui la composent,

- il est impossible de retracer les actions des individus sur les fichiers : on
ne peut pas savoir qui a fait quoi avec quel fichier. Cette ralit implique quun
document effac par erreur ne peut pas tre retrouv autrement que par
lintermdiaire de la sauvegarde hebdomadaire (aspect dfinitif des
suppressions sur un disque rseau) et quil nest pas non plus possible de
savoir qui la effac,

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- il est galement difficile dimposer une arborescence prcise aux


utilisateurs : lorganisation initiale, claire et thmatique des documents comme
convenu dans le cadre de laudit documentaire, peut rapidement disparatre
derrire la cration sauvage de rpertoires qui rend complique la recherche
dun document de travail et la comprhension de la cohrence de
lorganisation documentaire.

Une autre limite ce systme, cette fois plus dordre technique, repose sur le mode
de publication des documents au sein de lentreprise. Quand un document doit tre
communiqu lensemble du personnel, la publication se fait par mail avec le fichier
attach en pice jointe ou lenvoi dun lien vers lemplacement sur le disque rseau.

Certains problmes sont alors parfois rencontrs :

- la taille des pices jointes est limite, ce qui empche lenvoi de certains
fichiers volumineux,

- lenvoi dun fichier volumineux de nombreux utilisateurs sature fortement les


serveurs mail et peut mme causer des pannes gnrales (dj apparu au
sein du groupe),

- lutilisateur na sa disposition que la version qui lui a t envoye, ce qui


pose un problme dobsolescence si le document a t revu entre temps,

- lenvoi de liens ne fonctionne que localement et rend impossible la


consultation pas un utilisateur situ ltranger.

Etant donn la dimension internationale du groupe et la frquence des projets qui


ncessitent souvent lintervention de nombreuses personnes rparties dans plusieurs
pays, ce point est pnalisant et ncessite lenvoi massif de pices jointes parmi

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lesquelles il est difficile davoir un suivi en terme dvolution et de connatre la


vritable participation de chacun.

1-4) Les exigences du systme qualit et les non-conformits

En terme de gestion documentaire, les exigences du systme qualit reposent sur 3


points essentiels :

- la traabilit : il est ncessaire de connatre les diffrents intervenants de la


constitution dun document de travail,

- le suivi : une transparence est requise au niveau du suivi des diffrentes


versions du document et de ses volutions dans le temps,

- la validation : tout document doit tre valid par un chef de service, le service
qualit et la direction avant dtre mis en production.

Parmi les faiblesses identifies plus haut, le principal risque dtre en non-conformit
rside dans limpossibilit dtablir un suivi automatique, aussi bien en terme
dvolution des diffrentes versions du document quen terme didentification des
intervenants. En effet, le systme de gestion documentaire en place dans la socit
(disques rseau sous Microsoft Windows NT) ne dispose pas de fonctions pointues
daudit (historisation des actions effectues sur les documents avec identification de
lauteur) et empche davoir un regard et un suivi sur ces aspects. Le suivi est donc
effectu, mais manuellement travers une liste Excel.

Paralllement, le systme documentaire actuel laisse la possibilit de mettre


disposition des documents non valids par le service qualit. Lexistence dun
espace de stockage public et labsence de traabilit des documents laisse donc
chacun la libert de mettre en ligne un document dont il est lauteur sans avoir
forcment subi les diffrentes tapes de validation.

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Le disque rseau usage des documents qualit doit thoriquement regrouper de


faon exhaustive les documents de travail, dans leur version dfinitive et valide,
mais la prsence en parallle dun disque public favorise la prsence de doublons et
donc de versions non conformes ou primes, phnomne entretenu par le mode de
diffusion des documents par mail.

1-5) Les raisons du choix de Siemens Lease Services

Cest pour pouvoir capitaliser les connaissances et le travail de son personnel mais
aussi pour rpondre aux exigences de performances et de rentabilit du groupe -

dans lesquelles sinscrit le projet - que Siemens Lease Services a souhait


mettre en place une solution de gestion documentaire. Lamlioration de la matrise
de ces connaissances sinscrit dans la conformit de la norme ISO 9001:2000.

Les critres qui ont amen le groupe choisir spcifiquement cette solution
rsidaient essentiellement sur :

- Ses fonctionnalits, en adquation avec les exigences de la norme ISO


9001:2000. Sans en faire un inventaire exhaustif, nous passerons en revue
celles qui rentrent dans le cadre de cette norme : possibilit de faire un audit
de suivi des documents (qui a fait quoi sur quel document, quelle date),
gestion des versions des documents (archivage des versions antrieures
permettant un suivi de leur volution), cration de workflows (modlisation et
automatisation des processus) notamment dans le cadre de la soumission
dun document pour sa validation par le service qualit, gestion des dates de
publication et dexpiration, contrle des droits daccs et de modification. Il est
galement possible de constituer des quipes virtuelles dans le cadre de
projets. La localisation du serveur au sige de Munich permet de centraliser
linformation et prsente lavantage de permettre laccs lintgralit de son
contenu de nimporte quel point du rseau Siemens, ce qui rejoint
prcisment les besoins requis dans le cadre de projets internationaux. On

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notera galement la prsence dun puissant moteur de recherche permettant


de retrouver un document par son nom, sa description, son contenu, son
auteur, sa nature, son format, etc.

- Sa modularit : Livelink prsente lavantage davoir une architecture


modulaire, ce qui signifie quil est possible de ne mettre en place et de
nexploiter que les fonctionnalits que lentreprise souhaite utiliser. Lavantage
est davoir, dans un premier temps, une solution qui rponde prcisment aux
besoins valus. Le budget attribu est donc parfaitement adapt et optimis
par rapport lutilisation qui en est faite. Le deuxime avantage est la
possibilit, par la suite, de dcider de mettre en place dautres modules : soit
parce quun nouveau besoin apparat dans lentreprise et que le module y
rpond, soit parce que le module en question vient dtre dvelopp par
lditeur et rpond un besoin existant, soit parce que lentreprise souhaitait
effectuer une implmentation par pallier en vue den analyser limpact et les
bnfices et, tant satisfaite des rsultats, dcide daller plus loin dans
lexploitation de loutil et de son potentiel. Dans le cas de Livelink, les
principaux modules sont : gestion des documents et des connaissances,
gestion des comptences, gestion de la relation client (CRM), gestion des
calendriers et des emplois du temps.

- Sa capacit dexploitation immdiate : le fonctionnement de Livelink


repose, du ct utilisateur, sur les technologies HTML et Javascript. Ceci
signifie que tout ordinateur reli lIntranet de lentreprise et quip dun
explorateur Internet correctement mis jour - savoir lintgralit des postes -
peut se connecter Livelink et lutiliser. Lavantage est de ne pas avoir
dinstallation dployer, ce qui est un atout de taille en ce qui concerne la
mise en place et la maintenance qui ne se font que sur le serveur.
Paralllement, la familiarisation avec cette nouvelle interface est trs rapide,
ce qui est un facteur dterminant dans la mise en place dune solution
logicielle, car les modifications dans les habitudes de travail sont la plupart du

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temps une source importante de rsistance qui freine considrablement la


conduite de projets informatiques.

- Son intgration aux systmes existants : nous avons donc vu


prcdemment que lutilisation de Livelink ne ncessitait pas de prparation
des postes de travail, mais un des principaux atouts de cette solution est la
possibilit den modeler totalement linterface pour lui donner les couleurs de
lentreprise. Ceci permet dappliquer aux diffrentes pages la charte graphique
de la socit pour proposer aux utilisateurs un environnement de travail qui
leur soit familier. Il est trs important que les utilisateurs ne se sentent pas
perdu face de nombreux outils. Mais outre sa capacit revtir les couleurs
de lentreprise, son principal atout est sa capacit sinterfacer et
simbriquer avec dautres logiciels professionnels comme SAP, Exchange, les
bases de donnes clients, etc.

- Sa facilit dadministration et de dveloppement : lors de lacquisition


dune solution logicielle dentreprise, il est galement trs important de pouvoir
tre autonome en ce qui concerne son administration et son dveloppement.
Livelink offre une souplesse et une ouverture permettant aux responsables
informatiques de lentreprise de pouvoir en assurer ladministration, la
personnalisation, lintgration et la maintenance. Ceci signifie que suite une
formation, dispense par lditeur ou par des formateurs agrs, les
responsables informatiques sont autonomes par rapport lexploitation et au
dploiement du logiciel et nont plus recourir aux services de tiers. Il ny a
donc pas de surcot prvoir. La prsence de lditeur nest plus ncessaire
que dans le cas de problmes techniques.

- Sa fiabilit : si Siemens a choisi Livelink cest galement parce quOpenText


est aujourdhui le n1 mondial en solutions de gestion des documents et des
connaissances et quipe de nombreux grands groupes travers le monde.
Pour nen citer que quelques uns : la SNCF, AXA Assurances, Air Liquide,

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Total, lUS Air Force, Ford, Nortel, lAFNOR, Shell... Les avantages cits ci-
dessus, associs la notorit de lditeur et de ses produits, ont convaincu
Siemens de confier OpenText la gestion des documents et des
connaissances de plus de 60 000 de ses salaris.

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2) Les diffrentes tapes de la mise en place

2-1) La formation Munich

Aprs une priode de 1 mois , durant laquelle je me suis initi aux fonctionnalits
de base de Livelink et ai commenc prparer le terrain de sa mise en place, jai t
form Munich pendant une semaine, au sige de la socit. Jai eu loccasion dy
rencontrer lquipe des responsables informatiques du groupe qui ont valid les
connaissances que javais acquises et mont prsent les fonctions dutilisation
avances et dadministration.

Cette formation ma permis daller beaucoup plus loin dans la matrise de Livelink,
mais surtout de mieux apprhender et faire correspondre les attentes de la direction
en France avec les possibilits offertes par le produit. Le fait dobserver les
utilisateurs allemands, qui se servent de cet outil depuis son acquisition par le
groupe en 1997, ma permis de mieux comprendre la faon dont il fallait lexploiter en
France.

2-2) Laudit documentaire

Cette tape pralable a t ncessaire avant denvisager tout changement dans le


systme documentaire existant. La premire tape de laudit a t de rorganiser les

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rpertoires de travail des diffrents services sur le disque rseau public : direction,
contrle interne, contrle de gestion, qualit, courtiers, commerciaux, dpartement
mdical, risque, front office, back office, contentieux, asset, remarketing, secrtariat,
informatique, marketing et communication. Cette rorganisation sest effectue, dans
un premier temps, par lattribution dun rpertoire unique pour chaque service. Le but
tait de centraliser dans un seul emplacement tous les documents de travail utiliss
par un service prcis.

Une fois ce regroupement effectu, il a fallu demander chacun des membres de


chaque service de basculer de leur poste de travail vers le rseau les diffrents
documents de travail utiliss. Une fois ce point valid, il a fallu classer ces
documents par thmes (documents administratifs, documents techniques, outils,
tableaux de bord, etc.).

Enfin, une fiche de service a t rdige, rcapitulant larborescence retenue, le


contenu de chacun des rpertoires et les droits daccs accords chacun des
membres du service. Cette fiche est vise par chaque responsable de service et le
directeur dont il dpend.

Le but de cette manuvre, outre le fait de prsenter une occasion de faire le


mnage dans les fichiers, a t dhabituer les utilisateurs une certaine forme
dorganisation dans la gestion des fichiers. Lun des avantages les plus vidents est
de rendre plus intuitive la recherche des documents. La validation par la direction
impose chacun des services de se soumettre une discipline et de se poser
certaines questions lors de la cration de chaque document : quel est le type de
fichier ? dans quelle catgorie dois-je le ranger ? qui est-il destin ?

Outre ces considrations dordre pratiques et organisationnelles, une autre des


consquences de cet audit documentaire a t de rduire considrablement lespace
disque occup par les diffrents fichiers de travail travers la suppression de
documents prims et inutiliss. Lexploitation dune solution logicielle comme

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Livelink se facture par rapport lespace disque utilis et au nombre dutilisateurs. Il


est donc vident que ce point a eu son importance et sest accompagn dune
rflexion sur la rduction de la taille des fichiers utiliss en gnral.

Lorganisation finale, retenue dans les rpertoires de travail des diffrents services, a
t reproduite sur Livelink et permet aux utilisateurs de retrouver une arborescence
qui leur est familire. Sans mme connatre loutil en dtail, les utilisateurs savent
dj o aller chercher les documents qui les intressent.

2-3) Constitution dun cahier des charges

Une fois laudit documentaire termin, une fiche a t rdige pour chaque service,
valides avec les diffrents responsables et la direction. Ces fiches sintgrent dans
le cahier des charges de Livelink en dfinissant le contenu de chacun des rpertoires
et les droits daccs des diffrents utilisateurs.

Paralllement cela, des groupes dutilisateurs ont t crs, auxquels sont venus
sappliquer les droits daccs valids prcdemment.

Ces deux tapes ont permis de choisir quels types de documents devaient tre
basculs sur Livelink ou rester sur les disques rseau en local. Ces fiches sont donc
le reflet du contenu documentaire mis sur Livelink et de leur organisation.

2-4) Cration dune bibliothque documentaire

Lobjectif premier de Livelink est de prendre le relais des disques rseau pour la
publication des documents cibls dans laudit documentaire. Ces diffrents
documents ont t regroups au sein de grandes rubriques qui sont :

- Publications / Informations : regroupe les documents de nature financire


permettant de mettre en place un financement, habituellement publis par
mail (barmes, taux de swap, outils de calcul, etc.). On y retrouve galement

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les agrments partenaires, rcapitulant tous les aspects de la relation


commerciale entretenue avec un apporteur daffaires, ils servent de rfrence
et sont indispensables pour grer les spcificits dun partenariat et des
demandes de financement qui en dcoulent. Enfin, les documents informatifs
relatifs au groupe, ses filiales et la socit comme la publication de
rsultats, les rapports annuels, la prsentation des principaux projets.

- Procdures / Qualit : regroupe lintgralit de la documentation qualit (les


diffrents documents relatifs la norme ISO 9001:2000 et ses exigences),
les procdures de la socit, les documents contractuels valids par le comit
de lecture et les documents de travail valids par le service qualit.

- Rpertoires de travail : les documents, courriers et contrats type, servant


chacun des services, tous les niveaux de la vie dun contrat de demande
financement. Permet de regrouper facilement tous les documents dun service
prcis, tous types confondus. On y retrouve galement les documents de la
direction sur les prsentations budgtaires, les bilans mensuels, etc.

- Base documentaire : reprend le contenu des procdures / qualit et des


rpertoires de travail, mais de faon thmatique et transversale par un
systme de liens. Permet de regrouper facilement tous les documents dun
type prcis, tous services confondus.

- Livelink : base documentaire reprenant tous les supports de formation ainsi


que des documents de prsentation plus gnraux sur Livelink.

- Espace personnel : espace permettant chacun de stocker ses propres


documents pour un usage individuel.

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Livelink se prsente comme un Intranet, accessible travers un simple navigateur


Internet, et met disposition des employs de la socit tous les documents de
travail, de nimporte quel point du rseau international Siemens.

2-5) Le Push dinformation : News et notifications

Livelink permet de faire du Push dinformation, cest dire de faire remonter


automatiquement lutilisateur linformation et les documents associs. On retrouve
cette fonctionnalit deux niveaux : travers les news et les notifiactions.

Les news sont des petits encarts, situs sur les diffrentes pages de lIntranet, qui
diffusent de linformation sur des thmes choisis par ladministrateur Livelink ou le
responsable de news dun service : contrairement un utilisateur qui est la
recherche dun document prcis, ce systme permet dinformer les utilisateurs sur
lexistence de documents quils ne seraient peut-tre jamais alls consulter
spontanment et de les inviter en prendre connaissance.

Cette dmarche, en complment dune diffusion dinformation par mail (newsletter),


permet de faire vivre lIntranet et de tenir les visiteurs au courant en temps rel sur
lavancement dun projet et des publications qui lui sont relatives, sur la rdaction
dune nouvelle procdure ou dune mise jour, sur la parution dun document
dentreprise, etc. Lobjectif est dattirer lattention et de susciter la curiosit afin de
pousser les utilisateurs consulter les documents en ligne et dcouvrir des thmes
jusqualors inconnus ou mconnus.

Les notifications, quant elles, permettent tout utilisateur dtre averti


automatiquement par mail lorsque certains vnements apparaissent sur un
document ou rpertoire prcis. Ceci permet dtre mis au courant en temps rel
lorsque lintervention dun participant a t effectue sur un document. Lutilisateur
peut entirement paramtrer les vnements pour lesquels il souhaite tre inform,
leur frquence, et appliquer ce systme sur tout document ou rpertoire de Livelink.

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2-6) Formation des utilisateurs

Une fois ces diffrents lments mis en place, vrifis et valids, ltape finale a t
de former lensemble des 65 membres du personnel lutilisation de ce nouvel outil.
Le rle et les enjeux de cette formation se situent plusieurs niveaux :

Tout dabord, il a t trs important de prparer le terrain de la conduite de ce projet


travers un dialogue clair et des rponses aux proccupations des utilisateurs. La
mise en place de ce nouvel outil a suscit des craintes lchelle de toute la socit,
et le problme est simple comprendre : partir du moment ou des habitudes de
travail sont solidement installes, ceci ajout une pression croissante qui dcoule
directement des orientations du groupe et de sa recherche de profitabilit et de
productivit, tout changement a tendance effrayer. Les principales peurs venaient
gnralement dun manque dinformations ou d priori ngatifs. Le dialogue a donc
t ici un lment trs important dans la comprhension et lacceptation des
mutations prvues. Ce dialogue sest articul autour de plusieurs axes dont le
principal tait de faire le point sur ce que les utilisateurs connaissaient ou croyaient
connatre du produit en y apportant les corrections ncessaires. Ensuite, plusieurs
runions de prsentation formelles, en prsence de la direction, ont appuy la
dmarche et sa lgitimit.

Sans rentrer dans le vif de la formation et de lutilisation des fonctionnalits de


Livelink proprement parler, la phase pralable dinformation et de communication
tait tout aussi voire plus importante car elle a permis de faire mrir une rflexion
dans lesprit des collaborateurs et de placer ce projet dans une dmarche positive et
non comme un obstacle laccomplissement du travail de chacun.

La seconde partie a t la formation lutilisation mme de loutil. La dmarche


retenue a t de distinguer diffrents types dutilisateurs et de leur proposer une
formation adapte :

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Au premier niveau, on distingue les Administrateurs Livelink poste que jai eu


loccasion doccuper durant cette priode de stage qui ont tous les droits sur leur
arborescence. Dans notre cas, cest le dpartement Contrle de gestion / Contrle
interne / Qualit qui est en charge de cette partie. Il ma donc fallu former les
membres de ce service ladministration de Livelink pour la France. Cette formation
comprend :

- la mise jour de lensemble de la documentation prsente sur lIntranet SFS


France, lexception des rpertoires de travail qui sont administrs par les
diffrents chefs de services,
- la mise jour des liens de la base documentaire,
- ladministration de larchitecture gnrale et des diffrentes rubriques,
- la mise jour des pages HTML de prsentation (customviews), prsentes sur
la plupart des pages de lIntranet,
- la gestion des groupes dutilisateurs et de lattribution des droits daccs,
- la gestion des workflows (cration, administration),
- la diffusion par mail dun lien vers un nouvel lment,
- la publication de lensemble des news.

Viennent ensuite les Content Managers des diffrents services. Ce sont


gnralement les chefs de services ou une personne dsigne pour chaque service.
Ce sont des utilisateurs disposant de droits leur permettant dadministrer le rpertoire
de travail de leur service :

- la mise jour de la documentation propre au service (documents type,


contrats type, etc.),
- la gestion des news du service,
- la gestion des droits daccs au niveau du rpertoire,
- la diffusion par mail dun lien vers un nouvel lment,
- un mnage rgulier dans les documents prsents.

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Enfin, nous avons les utilisateurs simples, qui ne font comme utilisation de Livelink
que la recherche et la consultation de documents. Chaque utilisateur peut tre form
une utilisation plus avance par le Content Manager de son service, en fonction
de ses besoins. La formation est ici beaucoup plus limite et consiste en la
prsentation des fonctionnalits de base de Livelink :

- prsentation gnrale de larchitecture gnrale et des diffrentes rubriques,


- recherche de documents,
- consultation et copie de documents,
- envoi de liens par mail.

Au cours de ces diffrentes formations, une check-list ma permis de massurer que


tous les points avaient t abords. Ce document est sign par lutilisateur et remis
au service qualit. Un formulaire dvaluation de la formation est galement rempli
afin den dterminer la qualit et la pertinence. Enfin, une session dexercices
individuels ma permis davoir lassurance que tous les utilisateurs taient en mesure
deffectuer les diffrentes actions abordes dans la formation. Une feuille remplie et
signe valide la russite des exercices raliss.

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3) Bilan

3-1) Les principaux avantages apports par Livelink

Si nous devions faire un rapide bilan des avantages apports par cette nouvelle
solution de gestion documentaire, nous pourrions retenir les points suivants :

Par rapport la solution en place avant lutilisation de Livelink, les principaux


avantages concernent la capacit de suivi des documents. Les fonctionnalits
daudit et de gestion des versions permettent de pallier aux faiblesses de scurit,
de traabilit et de transparence dans le suivi des volutions dun document. Il est
galement possible de connatre la nature et la date dun vnement mais aussi de
connatre lidentit des personnes.

Ceci permet de faciliter la gestion documentaire par rapport aux exigences de la


norme ISO et de la dmarche entreprise par le service Qualit. Un monitoring
rigoureux sur laccs certains documents est dsormais possible et permet au
Contrle Interne davoir un regard jusque l impossible.

La centralisation du serveur et laccs via un explorateur Internet permettent de


faire disparatre la notion de barrires gographiques. Ce point est fondamental dans
le cadre de projets regroupant des membres de filiales dans plusieurs pays et permet
de clarifier les contributions de chacun.

Le puissant moteur de recherche prsent sur chacune des pages est un lment
trs important de cet Intranet documentaire. Il permet daccder rapidement et
facilement lensemble des documents et de les retrouver par contexte et/ou
contenu. Il permet aux nouveaux utilisateurs de retrouver linformation sans avoir
ncessairement connaissance de larchitecture gnrale et de lagencement des
rpertoires et des fichiers, ce qui est un rel progrs par rapport aux outils de
recherche prsents sous Windows NT.

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La possibilit dvolution de Livelink travers la mise en place de nouveaux


modules, comme nous le voyons juste aprs dans les extensions envisages.

3-2) Les problmes rencontrs

La conduite de ce projet ne sest pas heurte des problmes majeurs, mais plutt
certaines difficults inhrentes la conduite de tout projet informatique : des
difficults techniques et humaines.

Les difficults techniques reposent sur la localisation du serveur Munich et


sexpriment essentiellement par des temps de rponse parfois longs. Paralllement,
ladministration du serveur central Livelink se faisant galement au sige, il est
pratique davoir un interlocuteur unique pour les oprations dadministration, mais
cela implique den faire systmatiquement la demande, donc un manque vident
dautonomie par rapport la mise en place de loutil. Nous avons galement constat
des dconnexions, courtes et occasionnelles, mais qui rendent la bibliothque
documentaire inaccessible.

Les difficults humaines sont deux niveaux. Tout dabord le ncessaire


changement des habitudes de travail est toujours un frein. Il ncessite un travail de
dialogue et de formation qui se veut rassurant et doit susciter lenvie et lintrt des
utilisateurs. Ensuite les temps de rponse parfois longs ont eu tendance rebuter
certains utilisateurs qui y voient l une source vidente de perte de productivit.

3-3) Les extensions envisages : workflows

Suite au bilan positif de la mise en place de la bibliothque documentaire qui


constituait lobjectif initial du projet, lide a t souleve dexploiter une des
fonctionnalits offertes par Livelink : la cration de workflows. Les workflows sont des
automatisations de processus qui permettent de simplifier un certain nombre de
procdures en place dans lentreprise en les rendant transparentes et autonomes.

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Le principe des workflows est de relier les documents, les individus et les actions
quils doivent effectuer de faon automatique en les coordonnant. La formalisation de
ces processus travers une reprsentation graphique permet den identifier
clairement les interactions et ainsi de mieux les contrler.

En voici un exemple, permettant ici dautomatiser les demandes de congs


pays aux chefs de service :

Avant la mise en place de ce workflow, les employs devaient :


- aller chercher le formulaire de demande sur le rseau,
- le renseigner,
- lenvoyer par mail au chef de service,
- attendre sa rponse.

Ici, il ny a qu cliquer sur Faire une demande de congs pays et suivre les
instructions. Le formulaire est inclus et expdi automatiquement la bonne
personne qui na quun clic fournir pour donner sa rponse, retourne
automatiquement lintress.

Cet exemple simple permet de mettre en vidence les avantages de la


cartographie des processus et de leur automatisation. Cet aspect est dailleurs
prsent dans les exigences de la norme ISO. Cette dmarche est applicable
chacun des processus de lentreprise.

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La bonne connaissance de ces processus mtier, ncessaire dans cette dmarche,


permet leur modlisation et leur automatisation. Le gain de temps se situe alors
plusieurs niveaux :

- les intervenants sont automatiquement assigns et avertis sans que linitiateur


de la procdure nait avoir connaissance de lidentit et des rles de chacun,

- les diffrents documents ncessaires la ralisation de la procdure sont


rattachs celle-ci et laccompagnent travers les diffrentes tapes de sa
ralisation, de son lancement sa finalisation,

- lutilisateur se consacre uniquement la tche qui lui est confie,

- il est possible deffectuer un suivi rigoureux de lavancement du workflow et


ainsi de savoir prcisment quelle tape il se situe afin didentifier les
ventuels blocages et de parer tout retard dexcution.

Ce point est trs important dans le cadre de la dmarche qualit et de la certification


ISO. Les workflows mis en place exploitent directement les processus tels que
modliss dans les procdures rdiges de la socit, avec les diffrents
intervenants et documents. Ils en sont la version informatise et automatique.

Lenjeu de cet outil est de rendre simple et rapide un certain nombre de dmarches
administratives qui font parfois perdre du temps aux diffrents intervenants au
dtriment de leur mtier dorigine. Les applications retenues actuellement pour ces
workflows sont donc au service des procdures administratives et du systme
qualit : demande de congs pays, soumission dun document pour validation par le
service qualit, soumission de fiches de progrs, etc.

Il est important dans notre cas de procder par tapes et daller du simple vers le
compliqu : une fois que de nouvelles habitudes de travail se seront installes autour
de Livelink, il sera possible dautomatiser certains processus, orients mtier,

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comme lautomatisation de la validation des documents par le service qualit ou


encore le traitement de certains aspects de la cration dun dossier. Lobjectif final
est la transparence et la rapidit, tous les niveaux des activits de la socit, dans
le cadre de sa recherche de gain de productivit et de la mise en application du

projet .

On pourrait par la suite mettre en place ce type dapplication :

3-4) Les autres extensions envisages : serveur local, sondages, forums


de discussion, CRM, mise en place dans dautre pays

Le bilan final de la mise en place de cet outil est globalement positif. Cependant, les
problmes de lenteur daccs ont ouvert le dbat de linstallation dun serveur local
Livelink en France. Ce point nest pas encore rgl ce jour et prsente des
avantages et des inconvnients. Parmi les avantages, on distingue la rapidit
daccs linformation et lautonomie en terme dadministration, faisant disparatre
lintervention de Munich pour certaines oprations. Au niveau des inconvnients, le
plus vident est la ncessit de former quelquun sur ladministration du serveur et
dy consacrer du temps.

Livelink propose galement des outils, jugs dans un premier temps comme
annexes, mais pouvant savrer utiles une fois la solution bien intgre dans les

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habitudes de travail de la socit. Parmi ces outils, on distingue notamment les


forums de discussion et les sondages, qui sont des lments de capitalisation des
connaissances informelles de lentreprise.

Enfin, un autre module trs complet et ncessitant la conduite dun nouveau projet,
est la gestion des relations client (CRM). Ce module est actuellement disponible et
sintgre totalement linterface de Livelink mais ncessite un dveloppement
particulier et la formation des quipes commerciales.

La mise en place de Livelink sest avre fructueuse, tant au niveau de la direction


qui tait linitiative de ce projet et rencontre les attentes fixes au dpart, que des
utilisateurs qui constatent une valeur ajoute dans le cadre de leur mtier au
quotidien. Lorientation gnrale tant assez porte sur les nouvelles technologies et
la mise en place de systmes dinformation intgrs, lide est aujourdhui souleve
de prendre le travail effectu en France comme rfrence et de poursuivre cette
dmarche dans dautres pays, notamment en Italie.

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CONCLUSION

La gestion des connaissances, nous lavons vu tout au long de ce travail, est


devenue une arme dont les entreprises se dotent, au service de leur qualit, de leur
ractivit et de leur performance. La rencontre dun march difficile, ultra-comptitif
et en constante mutation, de lavnement de la communication numrique via le
dveloppement dInternet et de la disponibilit doutils informatiques dentreprise de
plus en plus performants et lcoute de leurs besoins font de ce domaine un point
brlant dactualit dans le domaine des nouvelles technologies au service du monde
professionnel.

La responsabilit qui ma t confie travers la mise en place dun tel outil dans
une des filiales du groupe Siemens a t pour moi une opportunit de dcouvrir les
problmatiques dun grand groupe industriel et des moyens mis en uvre pour
atteindre les objectifs de performance et de rentabilit fixs par la stratgie globale.

Le plus intressant a t pour moi de concilier tudes et loisirs tout au long de ces 6
mois passs au sein des locaux Siemens. Dans un premier temps, mes tudes mont
permis de pouvoir apprhender les processus mtier et lactivit de la socit pour
en identifier la structure et les besoins en terme documentaire. Ce point a t
dterminant dans la phase prparatoire de la conduite de ce projet. Ensuite, jai eu
loccasion dappliquer dans un cadre structur et professionnel les connaissances
que javais acquises seul en terme doutils informatiques, de cration de sites
Internet et de conduite de projet.

Jai galement eu loccasion de partir une semaine en Allemagne, afin dtre form
au sige du groupe sur loutil que je devais mettre en place en France. Ce voyage
ma permis de dcouvrir les mthodes de travail germaniques mais surtout de mieux
raliser limportance du groupe travers son impressionnante implantation Munich.

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Cest donc avec un mlange dapprentissage quotidien de nouvelles connaissances,


de dcouverte dun mtier que je connaissais peu (le leasing et les services
financiers), dapplication de concepts abords dans le cadre de ma formation en
cole de commerce et dexploitation de connaissances personnelles que sest
droul ce stage de fin dtudes.

Laspect international de ce stage, travers mes contacts rguliers avec Munich, et


plus localement avec la bonne humeur et de la disponibilit des membres du service
auquel jai t rattach, ont contribu donner une dimension panouissante et
enrichissante cette exprience.

De plus, le caractre projet de ce stage ma permis davoir une approche


transversale de lactivit de lentreprise, aussi bien horizontale que verticale. En effet,
jai eu loccasion de travailler avec la direction et les diffrents niveaux hirarchiques
de lensemble des services, de dcouvrir leur mtier et leurs habitudes de travail.

Le plus important pour moi, aujourdhui, est davoir trouv une continuit dans ma
formation et mes exprience professionnelles et dtre plus mme de savoir vers
quel mtier me diriger. La construction de mon projet professionnel se prcise peu
peu pour tendre dans un premier temps vers des mtiers de conseil en systmes
dinformation et en intgration de solutions informatiques et aboutir je lespre des
responsabilits de conduite de projet plus gnrales.

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BIBLIOGRAPHIE

Articles et dossiers :

Technolgies internationales n46, juillet aot 1998. Knowledge management : du


bon usage de la gestion des connaissances.

01 Informatique n1723, 9 mai 2003. La gestion de contenu devient collaborative .

Jrme KALFON. La gestion des connaissances. Chroniques.

D. FROCHOT - Comment situer le service documentaire dans la structure gnrale


de lentreprise. Documentaliste, sciences de linformation, vol.32, n6, pp 303-308
1995.

C. VOLANT - Du systme information-documentation au systme dinformation


spcifique pour lentreprise - Documentaliste, sciences de linformation, vol.32, n 6,
pp 296-302 1995.

Larry PRUSAK. Lart du management de linformation.

Michel DURAMPART Les enjeux du knowledge management entre processus


organisationnel et dispositif managrial.

Suzanne BERTRAND-GASTALDY Des lectures sur papier aux lectures


numriques : quelles mutations ?

JC GUEDON Le savoir partag : entre linformation et la communication.

E. KOLMAYER et M.F PEYRELONG Lmergence du document dans un


processus de capitalisation des connaissances.

G VERGNAUD Approche didactique en formation dadultes.

Gilles BALMISSE Gestion des connaissances. Outils et applications du knowledge


management.

TOSCA Consultants Diffuser la documentation via Intranet et Internet : description


des serveurs web associs aux systmes de gestion documentaire et de
bibliothques.

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Ouvrages :

Laurent LEVEQUE La gestion documentaire selon lISO 9001 Collection A savoir


Presses AFNOR (2003).

G DUPOIRIER et JL ERMINE Gestion des documents et gestion des


connaissances (1999).

JF BALAY Capitaliser et transmettre les savoir-faire de lentreprise Eyrolles


(1997).

G. POSTEL VINAY La gestion des connaissances : nouveau levier de performance


et de comptitivit.

JY PRAX Le manuel du knowledge management : une approche de 2me


gnration.

Rose DIENG KUNTZ, Olivier CORBY et Fabien GANDON Mthodes et outils pour
la gestion des connaissances : une approche pluri-disciplinaire du knowledge
management.

Business Interctif Livre blanc : panorama des solutions de gestion de la


connaissance.

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ANNEXES

Siemens :

"Manuel Qualit
Siemens Lease Servic
Manuel qualit :

"PAQ 01 - Matriser la
documentation qualit
Procdure sur la gestion documentaire :

"Rapport annuel
2003 France.pdf"
Rapport annuel de Siemens SA France :

"Faits et Chiffres
2004.pdf"
Faits et chiffres 2004 :

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Livelink :

Check listes de formation :

"Check liste de
Utilisateurs : formation Livelink uti

"Check liste de
formation Livelink adm
Administrateurs :

"Fiche de services -
Informatique.doc"
Fiche de service :

"Exercices Livelink -
Administrateurs.doc"
Exercices administrateurs :

"Notice d'utilisation -
Rechercher et consult
Notice dutilisation :

"Evaluation de la
formation.doc"
Evaluation de la formation :

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