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Management

CORRIGS
CORRIGS de
des systmes Management des
dinformation systmes dinformation

Management des systmes dinformation


11e dition
Kenneth Laudon et Jane Laudon
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vos connaissances, dcouvrez la collection Synthex
conomie et gestion !
11e dition
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K. Laudon, J. Laudon

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ISBN : 978-2-7440-7477-6

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47 bis, rue des Vinaigriers
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Tl. : 01 72 74 90 00
Fax : 01 42 05 22 17
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Management
des systmes dinformation
11e dition

Corrigs des exercices

Kenneth Laudon, universit de New York


Jane Laudon, consultante

Adaptation franaise :
ric Fimbel, Reims Management School
Serge Costa, Reims Management School
Le prsent ouvrage est ladaptation franaise des corrigs amricains de Managing
Information Systems, 11th edition, de Kenneth Laudon et Jane Laudon.

Il inclut les corrigs des cas douverture de chapitre ainsi que les corrigs des
activits situes la fin des chapitres du manuel.

ISBN : 978-2-7440-7477-6
2010 Pearson Education France
Tous droits rservs

Tous les noms de produits ou marques cits dans ce livre sont des marques dpo-
ses par leurs propritaires respectifs.
Toute reproduction, mme partielle, par quelque procd que ce soit, est interdite
sans autorisation pralable. Une copie par xrographie, photographie, film, support
magntique ou autre, constitue une contrefaon passible des peines prvues par la
loi, du 11 mars 1957 et du 3 juillet 1995, sur la protection des droits dauteur.
Table des matires

Chapitre 1
Lentreprise informatise .......................................................................................... 5

Chapitre 2
Impacts des SI sur le fonctionnement de lentreprise............................................. 17

Chapitre 3
Les systmes dinformation et la stratgie des organisations, ............................... 27

Chapitre 4
Le SI et les dimensions thiques et sociales ......................................................... 29

Chapitre 5
L'infrastructure du SI et ses plateformes ................................................................ 39

Chapitre 6
Gestion et utilisation des donnes ......................................................................... 49

Chapitre 7
Les tlcommunications, les rseaux et internet.................................................... 63

Chapitre 8
La scurit et le contrle des systmes d'information ............................................ 75

Chapitre 9
ERP et applications transversales : intgration des donnes et des processus
mtier ..................................................................................................................... 87

Chapitre 10
L'entreprise et le commerce lectronique .............................................................. 99
4

Chapitre 11
La gestion des connaissances dans l'entreprise .................................................113

Chapitre 12
SI et aide la dcision ........................................................................................123

Chapitre 13
La restructuration de l'organisation au moyen des SI ..........................................133

Chapitre 14
Projets SI : lvaluation et la gestion du changement ...........................................147
Chapitre 1

Lentreprise informatise

Cas douverture : UPS


Quelles sont les diffrentes technologies informatiques utilises par UPS ?
Dans lapplication de suivi des colis, quelles sont les donnes entrantes (saisies
ou reprises dun autre systme), les traitements et les donnes sortantes (ou
rsultats) ?
Analyser en 2010 le cas UPS, dj tudi dans notre dition prcdente, permet
dobserver le rapport que cette grande entreprise entretient avec les technologies et
les systmes dinformation dans la dure, et ce afin de dvelopper son activit et de
conqurir de plus en plus de clients (particuliers et entreprises). UPS a profit des
nouvelles technologies et des systmes dinformation mobiles pour rinventer ces
processus et offrir un service adapt et plus efficace. Lanalyse de la situation dUPS
en 2010 montre lintelligence avec laquelle cette entreprise prolonge et affine au fil
des annes son appel permanent un subtil dosage entre des technologies qui sont
disponibles sur le march et trs utilises par ses clients et prospects (comme
liPhone ou liPod dApple par exemple) et dautres quelle conoit et dveloppe
elle-mme. Ainsi, grce un ordinateur portable spcialis, conu, dvelopp et
amlior par UPS et appel DIAD (Delivery Information Acquisition Device), et
un adaptateur plac dans chaque camion de livraison, outil principal des livreurs,
les signatures des clients ainsi que les informations concernant la collecte, la
livraison et la fiche de temps sont automatiquement transmises et enregistres dans
le rseau informatique dUPS. Elles sont ensuite stockes et traites dans les
ordinateurs centraux de lentreprise. Tous les employs de la socit peuvent alors
accder aux donnes en temps rel, suivre les colis et fournir une preuve de livraison
aux clients. Dautres solutions informatiques ont t galement implantes
notamment : UPS Campus Ship , qui permet aux employs dune entreprise
dtablir et de contrler les procdures denvois partir de leur ordinateur ; et UPS
Supply Chain Solutions , qui assure la logistique et gre les chanes
dapprovisionnement des entreprises partenaires.
Comment ces technologies et systmes servent-ils la stratgie dUPS ? Comment
les systmes utiliss par UPS donnent-ils de la valeur lentreprise et ses
clients ?
Les systmes dinformation mis en place par UPS ont permis au groupe non
seulement de diversifier et de dvelopper son portefeuille de clients et dactivits,
mais aussi de proposer des services innovants et robustes moindre cot, plus
adapts aux exigences des clients et avec des dlais de livraison plus faibles.
LorsquUPS prsente son approche de la contribution des technologies et des SI
6 Management des systmes dinformation

sa stratgie, lentreprise utilise la formule business always drives technology ,


ce qui signifie ce sont toujours les exigences des affaires qui orientent les choix
technologiques .

Questions de rvision

1. Dans des conditions transformes par lincertitude conomique et la


mondialisation, que ce soit pour optimiser et rationaliser leur fonctionnement
interne ou pour organiser les relations avec leurs clients et fournisseurs, les SI
jouent un rle essentiel tout au long de la vie dune entreprise et dans un nombre
toujours croissant de ses activits. PME et grands groupes multinationaux sont
engags dans des transformations et adaptations permanentes, pour lesquelles ils
mobilisent massivement (1 450 milliards de dollars de dpenses en 2009) les
technologies pour disposer de systmes dinformation adapts. Dans de
nombreuses entreprises, lutilisation des SI combins aux technologies Internet
est devenue une condition de fonctionnement et de dveloppement, voire de
survie. Presque tous les secteurs dactivits dpendent de lutilisation des SI,
notamment ceux qui ont un recours massif au commerce lectronique, les
secteurs des services, les secteurs industriels, etc. Bien que les technologies
connues du grand public soient devenues davantage un bien de consommation,
lorsquelles sont intgres aux SI des entreprises et que ces avances
technologiques sont accompagnes de changements dans les pratiques
managriales, ces SI rnovs et enrichis peuvent offrir un point dancrage pour
de nouveaux produits et services. Ils apportent galement des modes de conduite
daffaires en contribuant ainsi fournir un avantage stratgique concurrentiel
pour les entreprises. Selon de nombreuses recherches, un investissement dans les
SI participe de faon tangible laugmentation de la productivit des entreprises
et des nations.
2. Les exigences du fonctionnement dune conomie de plus en plus mondialise,
la transformation de lentreprise, le dveloppement des conomies axes sur le
savoir et linformation, lmergence de lentreprise informatise, lexpansion
dInternet et la convergence technologique ont renforc le rle des systmes
dinformation dans le monde concurrentiel actuel des affaires. Ces tendances
posent de nouveaux dfis lentreprise et son management (voir tableau 1.1,
page 8 du manuel). lheure o un pourcentage croissant des conomies
industrielles avances des tats-Unis, de lEurope et de lAsie dpendent des
importations et des exportations, les systmes dinformation offrent des
instruments de communication et danalyse efficaces pour les changes
commerciaux et la gestion dentreprises disperses dans le monde entier. Elles
sont en passe de devenir des conomies de services fondes sur le savoir et
linformation. Dans de telles conomies, les systmes dinformation combins
aux technologies Internet sont devenus des lments structurants des
Chapitre 1 7

mouvements conomiques. Ils ont transform les structures organisationnelles


traditionnelles en des structures moins pyramidales, plus facilement
dcentralisables et dlocalisables et fortement informatises, capables de
dvelopper dimportantes possibilits dorganisation et de gestion globales pour
tenter datteindre des niveaux de rentabilit et de comptitivit levs.
3. Le systme dinformation se dfinit comme un ensemble de composantes
interrelies. Des matriels informatiques (les ordinateurs et serveurs, mais aussi
les quipements portables et mobiles) quips de logiciels (ensemble de
programmes) recueillent, traitent, stockent et diffusent de linformation afin
daider la gestion des oprations courantes, la prise de dcision, la
coordination, au contrle, lanalyse et aux capacits de reprsentation de
situations au sein dune entreprise, mais aussi avec les partenaires extrieurs
lentreprise. Les SI contiennent des informations sur des personnes, des lieux et
des objets importants dans lorganisation et dans son environnement, comme
les produits ou les brevets par exemple. la diffrence de lexpression
technologie de linformation , qui fait rfrence aux seules caractristiques
fonctionnelles et techniques pour traiter des donnes brutes et les transformer
en informations signifiantes, le systme dinformation englobe les dimensions
managriale, organisationnelle, sociale, thique et technologique qui peuvent
tre lies la mise en place dun nouveau SI. Ces deux concepts sont la fois
distincts et complmentaires, dans la mesure o il est important de connatre les
principes de fonctionnement et les potentialits des technologies pour ensuite y
recourir de faon slective pour contribuer rsoudre tel ou tel problme
organisationnel ou dvelopper une innovation utile au dveloppement
commercial de lentreprise.
4. Le terme information recouvre les donnes qui sont prsentes sous une
forme utile et utilisable par les personnes. Les donnes, en revanche, sont des
valeurs ltat brut reprsentant des vnements qui ont lieu dans ou en dehors
des organisations. Elles nont pas encore t structures, codifies, indexes et
organises de faon ce que les utilisateurs puissent y accder, les comprendre
et sen servir.
5. Schmatiquement, on peut rsumer les trois activits fondamentales dun SI qui
participent la production de linformation ncessaire lorganisation :
lentre, le traitement et la sortie (voir figure 1.4, page 19 du manuel). Lentre
assure la prise en charge des donnes brutes soit par de la saisie effectue par
une personne (frappe au clavier par exemple), soit par la capture automatique
dun signal (dplacement dun vhicule suivi par activation dun GPS
embarqu) ; le traitement les convertit, les compare, les agrge afin de les
mettre disposition sous une forme exploitable, immdiatement ou plus tard ;
et la sortie transfre linformation traite vers les personnes et les activits o
elle sera utilise. Une partie de la sortie servira corriger des
dysfonctionnements ventuels, ainsi qu permettre des interactions, voire des
rtroactions, entre le systme et le ou les usager(s) dont la vigilance et
8 Management des systmes dinformation

lintelligence donneront du sens aux donnes lors de leurs multiples utilisations.


Ces trois activits peuvent tre enchanes en quelques secondes (en temps
rel ) ou ralises de manire asynchrone (en temps diffr ). Un SI se
fonde galement sur la rtroaction, cest--dire sur le processus de
transmission des informations de sortie aux utilisateurs appropris pour les
aider valuer ltape antrieure et y intervenir de nouveau si besoin (pour
mise jour, par exemple).
6. Les systmes dinformation, notamment les technologies Internet, favorisent
lacquisition, la transformation et la distribution de linformation. Ils peuvent
constituer un instrument important de production de valeur si, en fournissant de
linformation qui aide les managers prendre de meilleures dcisions ou qui
amliore le droulement des processus, ils peuvent galement permettre aux
entreprises daugmenter leurs revenus ou de diminuer leurs cots en facilitant,
voire en crant, les changes avec les clients et les fournisseurs, o quils se
trouvent.
7. La culture des SI sapparente une comprhension globale des systmes
dinformation dans leurs aspects oprationnels et stratgiques, tandis que la
connaissance informatique se limite la comprhension des technologies. La
culture des SI recouvre la comprhension comportementale de lorganisation,
les dimensions de gestion des systmes dinformation ainsi que les dimensions
technologiques.
8. Organisation. Les systmes dinformation font partie intgrante des
organisations et, dans certains cas, du cur de mtier de celles-ci. Cest le cas
de toutes les socits dont la vente de biens (physiques ou dmatrialiss,
comme la musique ou la vido par exemple) ou de services distance (les
banques, les assurances) est la raison dtre. Les systmes dinformation ont
une fonction de support aux diffrents processus daffaires de lentreprise,
quils concernent les ressources humaines, le marketing, la finance, la
production, etc., mais aussi un rle de coordination et de rationalisation entre
ces fonctions (voir le cas de la synchronisation des activits commerciales,
industrielles et logistiques en flux tendus dans le secteur automobile par
exemple). Les SI sont conus partir des procdures standard dopration et
des rgles formelles qui imposent aux utilisateurs la manire daccomplir tout
ou partie des diverses tches qui leur incombent. Ils peuvent galement intgrer
des pratiques informelles ancres dans les comportements des utilisateurs (la
culture organisationnelle, par exemple).
Gestion. Les systmes dinformation fournissent des outils et des informations
aux collaborateurs, pour quils assurent leurs tches rcurrentes, et aux
managers (aux diffrents niveaux de lorganisation) qui en ont besoin pour
allouer, coordonner et suivre lvolution de leur travail, prendre des dcisions,
crer de nouveaux produits et services, et prendre des dcisions stratgiques.
Chapitre 1 9

Technologie. Les entreprises utilisent de la technologie (du matriel informatique


tels les ordinateurs et serveurs, mais aussi les terminaux fixes et mobiles, et des
logiciels, des outils de stockage et tlcommunications) pour assurer le support de
leurs oprations. Ces technologies sont en constante volution et cette vitesse
dvolution contient des possibilits (cration de nouveaux services et de
nouveaux modes opratoires), autant quelle prsente des risques pour les
organisations (vulnrabilit, dpendance aux SI, etc.).
9. Sous le vocable global Internet , il existe un immense rseau international
maillant des centaines de milliers de rseaux publics et privs permettant
linterconnexion de plus de deux milliards de personnes dans le monde. Les
particuliers et les organisations utilisent Internet pour changer des informations
et effectuer des transactions commerciales avec dautres particuliers et
organisations travers le monde. Le Web (World Wide Web) est un systme aux
normes universelles qui permet de stocker, rechercher, formater et afficher des
informations dans un environnement interconnect. Le Web est une partie
dInternet qui fournit un systme graphique de pages permettant le stockage
dinformations et leur mise disposition via une connexion standardise
Internet. Internet et le Web ont eu des effets considrables sur le rle que jouent
les systmes dinformation dans les organisations comme dans la socit tout
entire. Ils sont lorigine de la connectivit et de la collaboration accrues au
sein et lextrieur des entreprises. La combinaison des SI organisationnels et
des technologies Internet a contribu restructurer lorganisation, le champ des
oprations, les mcanismes de rapports et de contrle, les mthodes de travail,
les processus mtier et les conditions de conception et de mise disposition aux
clients des produits et services.
10. Les entreprises doivent sappuyer sur des structures organisationnelles
pertinentes et des schmas comportementaux adapts afin de tirer davantage de
valeur de leurs investissements dans les SI. La valeur ajoute est en effet
ralise grce la combinaison des SI dautres actifs complmentaires tels
que les nouveaux processus daffaires, le comportement des utilisateurs, la
culture organisationnelle et la formation. Les actifs complmentaires et le
capital organisationnel sont des lments fondamentaux de la culture
dentreprise ncessaire pour favoriser lefficacit, la distribution des pouvoirs,
la rpartition des droits dcisionnels et une quipe robuste et fidle
lorganisation pour assurer le dveloppement des SI. In fine, un SI ajoute de la
valeur une organisation quand les usages qui en sont rellement faits
produisent les effets positifs esprs. Un investissement peut tre le rsultat
dune dcision pertinente, mais si les actifs complmentaires ne sont pas
mobiliss, il ne se traduira pas par des effets rels.
11. Lapproche comportementale des systmes dinformation est axe sur les
questions telles que lintgration stratgique, les dysfonctionnements
comportementaux lis lutilisation des SI, la conception des systmes et leur
mise en application, ainsi que les effets sociaux, organisationnels et politiques
10 Management des systmes dinformation

quils peuvent engendrer. Les solutions aux problmes que suscitent les SI sont
principalement les changements en termes dattitude, de gestion, de politique
organisationnelle et de comportement. Une approche mathmatique des
systmes dinformation met laccent sur les modles ancrage mathmatique
afin dtudier les systmes dinformation, leur technologie matrielle et leurs
capacits formelles. Ces deux approches nous amnent faire la diffrence
entre trois concepts distincts : linformatique (thories dvaluation et de calcul,
mthodes de calcul, stockage de donnes et mthodes daccs), la science de
gestion (dveloppement de modles destins la prise de dcision et la
pratique managriale) et la recherche oprationnelle (techniques mathmatiques
permettant loptimisation de paramtres organisationnels tels que le transport, le
contrle des stocks et les cots de transaction).
12. Cinq dfis de gestion cls peuvent tre identifis pour lutilisation des SI et des
technologies Internet dans les entreprises. Le dfi stratgique correspond aux
changements des pratiques et comportements des employs et des managers
afin quils soient capables dutiliser les SI pour crer des organisations
comptitives, efficaces et plus ouvertes sur leur environnement extrieur. Le
dfi de mondialisation est li aux perceptions quont les entreprises sur leurs
capacits comprendre les exigences des systmes dans un environnement
conomique mondial. Le dfi de linfrastructure des technologies de
linformation impose aux informaticiens et aux responsables informatiques
daider leur organisation dvelopper une architecture informatique en mesure
de soutenir les objectifs de lentreprise ainsi que les processus daffaires, tout
en tenant compte des conditions conomiques et de lvolution des
technologies. Le dfi dinvestissement dans les systmes dinformation
correspond la gestion et lvaluation des investissements lis aux SI. Enfin,
le dfi de la responsabilit et du contrle consiste dvelopper, au sein de
lorganisation et parmi tous les employs, une culture dutilisation thiquement
et socialement responsable de son systme dinformation.

Exercices de synthse

1. Initialement cantonns au support des oprations administratives rptitives, les


SI ont massivement tendu le champ de leur contribution au fonctionnement des
organisations. Leur couplage lInternet et la massification des interconnexions
avec les tiers (clients et fournisseurs) ont permis aux entreprises de mieux
aborder et matriser lvolution des contextes concurrentiel, rglementaire et
environnemental survenue sur les marchs et qui a chang considrablement
lorganisation et la structure des affaires. Ce phnomne a aussi oblig les
entreprises tre plus ractives afin de faire face aux diffrents changements.
Une nouvelle culture managriale fonde sur plus de ractivit et moins de
planification sest alors dveloppe en intgrant les potentialits des systmes
Chapitre 1 11

dinformation. Elle a eu dimportantes rpercussions sur le fonctionnement des


entreprises, des secteurs industriels et des marchs. Ainsi, les entreprises et leurs
partenaires, accdant aux contenus informationnels ncessaires leurs activits
et se les partageant, peuvent oprer rapidement les ajustements ncessaires dans
les activits oprationnelles et stratgiques.
2. Afin de profiter des opportunits de march et dy rpondre par de nouveaux
produits et services mondialement accessibles, les entreprises peuvent dcider
dinvestir dimportants moyens humains, technologiques et financiers dans les
SI. Combins des changements dans les pratiques managriales, les SI
peuvent fournir un avantage stratgique concurrentiel en amliorant les
processus organisationnels, voire en permettant des processus radicalement
rnovs, tant en interne quen externe, et assurer le fonctionnement des
entreprises, voire leur existence. Cette prise en compte des potentialits des SI
est dautant plus importante que, dans le contexte commercial contemporain o
le commerce lectronique est primordial, les entreprises ne peuvent pas
fonctionner sans eux. Il existe, en effet, une interdpendance croissante entre
laptitude dune entreprise mobiliser, et surtout utiliser les SI, et sa capacit
mettre en uvre des stratgies pertinentes.
3. Aujourdhui, les innovations des technologies Internet et des services associs
qui inondent les marchs et permettent de rsoudre certaines problmatiques
cruciales pour les entreprises, contribuent une transformation profonde, voire
radicale, du fonctionnement des entreprises, des secteurs industriels et des
marchs. Les relations des entreprises avec leurs partenaires (fournisseurs,
clients, employs), les relations des diffrents organismes gouvernementaux
avec les citoyens, les entreprises, etc. sont en voie dinformatisation croissante.
Fortement favorises par le dveloppement des technologies Internet et des
services associs, ces relations conomiques se dveloppent pour donner
naissance dautres schmas et structures organisationnels contemporains. On
parle alors de concepts tels que le-commerce, le-management ou le-
gouvernement, pour mettre laccent sur limportance de la dimension
informatise des transactions pour chaque entit du tissu conomique et
socital.
4. Dun point de vue technique, un systme dinformation correspond un ensemble
de composantes technologiques (matriels et logiciels) interrelies qui recueillent,
traitent, stockent et diffusent de linformation afin daider la gestion des
oprations courantes, la prise de dcision, la coordination et au contrle au sein
dune organisation. Trois fonctions peuvent tre lies un SI : lentre, processus
par lequel les donnes brutes sont fournies au systme en provenance de
lorganisation ou de son environnement ; le traitement, processus de
transformation des donnes brutes ; et enfin, la sortie, processus de diffusion de
linformation traite aux utilisateurs qui en ont besoin. Dun point de vue
managrial, globalement, un SI constitue une solution dorganisation et de gestion
un problme pos par lenvironnement, une solution construite sur les
12 Management des systmes dinformation

technologies de linformation. En saisissant lensemble de ses dimensions


organisationnelle, stratgique, sociale, thique et technologique, un SI peut tre un
instrument important et efficace de cration de valeur pour lentreprise, en
fournissant linformation ncessaire qui aide les managers prendre les meilleures
dcisions ou qui amliore la gestion des processus rptitifs. Cette approche la
fois comportementale et technologique qui exige une comprhension globale des
SI, appele galement culture des SI , est loppos de la culture informatique
qui met laccent sur les connaissances relatives aux seules technologies de
linformation.
5. Les SI combins aux technologies Internet offrent aux entreprises et aux
individus de nombreuses possibilits intressantes. Ils sont galement une
source de nouveaux problmes, risques et dfis pour les entreprises : des dfis
dordre conomique lis la valeur espre puis rellement gnre par les
investissements dans les SI et lvolution rapide des contextes et des
conjonctures conomiques ainsi que des technologies ; des dfis dordre
stratgique lis aux changements provoqus par les SI dans les processus
daffaires, dans les comportements et dans les mthodes de travail ; enfin, des
dfis dordre thique et social lis la responsabilit des entreprises de
sassurer que lutilisation de leurs SI se fait de manire conforme aux
rglementations en vigueur, scurise et contrle.

Questions dbattre

1. De mme que les Anglo-Saxons parlent dIT (Information Technology) et dIS


(Information System), nous devons clarifier les expressions technologies
dinformation et systmes dinformation qui prtent toujours confusion
et sont souvent utilises sans distinction. Les technologies de linformation sont
les composantes de nature technique que les entreprises achtent, dveloppent
ou combinent afin de constituer linfrastructure technologique qui permettra
leurs systmes dinformation de fonctionner. Il est alors important de
comprendre qui sera lutilisateur des systmes dinformation et comment ceux-
ci seront employs pour faciliter la prise de dcision et le contrle au sein de
lorganisation. Les informaticiens comprennent la technologie et jouent sans
aucun doute un rle important dans le dveloppement et la maintenance des
systmes dinformation. Ils possdent une formation solide en matire de
technologies mais ne connaissent pas toujours assez bien lentreprise ou ses
processus. Par consquent, ils doivent travailler au sein dune quipe hybride
qui possde des comptences et des fonctions diffrentes. En effet, le rle dun
informaticien nest plus limit la conception des programmes ou des
applications dont lentreprise ou lun de ses mtiers ont besoin. Il doit aussi,
avec dautres personnes concernes par le projet informatique, sassurer de la
pertinence des systmes dinformation, veiller ce quils soient adapts aux
Chapitre 1 13

attentes des dirigeants et aux besoins vitaux de lorganisation et participer la


prise en compte des conditions ncessaires aux futurs usages massifs et
pertinents qui seront faits de ce SI.
2. En permanente volution, le SI est une construction vivante autant technique
quorganisationnelle et sociale, dont la finalit est le plus souvent conomique.
Un examen de ses diffrentes dimensions (technologique, managriale,
organisationnelle, sociale, thique, etc.) est alors primordial pour pouvoir
expliquer sa mise en place et le comprendre. Malgr lvolution rapide de la
capacit des ordinateurs et des matriels en gnral, couple la baisse
considrable des prix mesure capacit constante, il subsiste nanmoins des
problmes de gestion technologique, de protection de linformation, de
dysfonctionnement de systmes, dimpact sur la sant des usagers et de
diffusion illgale de donnes personnelles et concernant la proprit
intellectuelle. En outre, le dveloppement acclr de la porte et de la varit
des systmes dinformation rend la matrise de leur gestion et la pertinence de
leur usage absolument fondamentales, mais aussi de plus en plus complexes.

Exercice sur le Web : analyse des cots dexpdition

Il faut crer sur Excel un tableau comparatif des services et des prix de chacun des
trois expditeurs.
Aprs avoir visit les sites des trois entreprises de livraison, il faut se demander si
le fait dtre lexpditeur bas prix est toujours la meilleure solution ou si les
services valeur ajoute, tels quun site Web facile dutilisation, doivent tre pris
en compte dans lquation. certaines priodes daffaires, le plus bas prix est le
seul facteur de dcision, tandis qu dautres, le service la clientle, par exemple,
sera le fer de lance.

Travail de groupe

Lobjectif de ce travail est de prsenter et de comprendre les principales


composantes dun systme dinformation dune entreprise ainsi que le contexte
organisationnel de celui-ci.
Par exemple, sil sagit dun systme de traitement des salaires, les entres
pourraient contenir des informations personnelles sur les salaris (nom, prnom,
adresse, tat), des renseignements fiscaux, des retenues particulires (rgime de
retraite du salari, assurance maladie), le type de paie (horaire hebdomadaire,
salaire, commission), la priode de paie et les heures travailles. Les processus
pourraient recouvrir le calcul du salaire brut, les taxes, le salaire net ainsi que la
14 Management des systmes dinformation

mise jour des informations concernant le salari. Les sorties comprennent les
registres jour des salaris, les talons et fiches de paie (ou les talons de paie et
rubans de virement automatique) et peut-tre la collecte via un systme en ligne. La
technologie comprend les types dordinateurs, les supports de stockage, les logiciels
du personnel utiliss et la technologie de base de donnes. Une description
organisationnelle pourrait contenir les effectifs et le type de personnel requis pour
faire fonctionner le systme, ainsi que la localisation du systme du personnel au
sein de lorganisation dans son ensemble (la fonction ressources humaines ou
comptabilit, par exemple). Le management peut contenir des problmes de gestion
des salaires que le systme a rsolus ou a vocation rsoudre. Il peut notamment
avoir t install pour acclrer la mise en paiement, liminer les papiers
administratifs ou rsoudre un problme rglementaire gouvernemental.

tude de cas : La Redoute dans Redcats-PPR

1. La Redoute sest dote, au fil des ans, dune culture SI intgre dans la pense
managriale, dans les projets et dans les ralisations menes par le groupe. Les
objectifs visent autant la qualit des services innovants proposs aux clients,
quils soient nouveaux ou fidliss, que la performance organisationnelle
interne. Deux grands facteurs peuvent tre lis cet engouement pour les SI.
Dune part, du fait de leur rle de diffrenciation concurrentielle, le groupe na
pas hsit intgrer rgulirement les innovations techniques les plus rcentes
pour concevoir et mettre en uvre des rponses innovantes aux grandes
problmatiques dtectes au sein de lentreprise. Dautre part, son appartenance
au groupe PPR depuis 1994 lui a permis de profiter dchanges et de
mutualisations dexpertises ainsi que dimportants effets dconomie dchelle
concernant les moyens techniques.
2. Afin de profiter des diffrentes possibilits et opportunits offertes par les
systmes dinformation, La Redoute a entam des rorganisations de certains de
ses processus internes et oprations logistiques. Cette combinaison et cette
intgration continuelle des SI dans la stratgie et les processus du groupe visent
rduire les cots et les dlais dans la recherche dune amlioration continue
du service propos aux clients, et aider les managers la prise de dcision tout
en ayant accs une information disponible et fiable. Cela a permis au groupe
dacqurir puis de maintenir un avantage concurrentiel stratgique dans le
domaine de la VAD (vente distance) et de devenir une rfrence dans ce
secteur.
Parmi la multitude de technologies que La Redoute a mises en uvre, on peut
faire la diffrence entre celles qui concernent le back office, notamment la
solution HP Extream Software pour amliorer ses communications, rduire ses
cots de production de documents personnaliss et gagner en souplesse et en
Chapitre 1 15

rapidit, et les technologies ou systmes dinformation qui amliorent les


relations de lentreprise avec ses partenaires aussi bien internes quexternes,
notamment en tant prsents sur Facebook (depuis janvier 2010) et en
proposant une application pour iPhone (depuis mai 2010).
3. Le dveloppement continu des projets en systme dinformation (comme par
exemple en 2009 la mise en place de la solution dHP Extream Software)
reflte les visions des dirigeants et se traduit dans les logiques et les processus
de fonctionnement de La Redoute, ainsi que dans ceux du groupe auquel elle
appartient. En effet, cette intgration des SI dans la stratgie et les oprations
sinscrit aussi dans la dynamique du groupe PPR, comme le montre la
rinternalisation de la fonction Gestion de la Relation Client en 2008,
auparavant assure par la socit Nolane. Grce aux diffrents projets mis en
place par le groupe, ses entits (dont la Redoute) ont ainsi pu rationaliser leurs
cots dinfrastructure (achats, licences, matriels, fonctionnement), augmenter
la qualit et la scurit du service et mutualiser les expertises. Outre les
diffrentes politiques mises en uvre au niveau du groupe, La Redoute
constitue une entreprise intensivement informatise, ce qui est le fruit de sa
culture et sinscrit dans tous ses processus oprationnels. Cela sopre dans une
constante rnovation du SI, qui vise combiner positivement la capitalisation
des expriences antrieures (maintien des avantages acquis) aux innovations
technologiques (acquisition de nouveaux avantages).
4. Certains estimeront peut-tre que la stratgie de La Redoute est vulnrable dans
la dure car les technologies rcentes occupent une place de plus en plus
importante et constituent un ingrdient cl dans la survie de toute entreprise.
Lavantage comptitif conquis par lentreprise sera alors court par lintensit
concurrentielle du secteur de la VAD. Dautres trouveront que les oprations
mobilisant des SI rgulirement rnovs et enrichis par des technologies
rcentes et slectionnes ont t efficaces et rentables pour La Redoute et que
lentreprise doit poursuivre cette stratgie afin de maintenir et prenniser la
qualit des services proposs aux clients ou dconomiser davantage sur
certains cots lis la gestion logistique et la gestion de la relation client.
5. La Redoute volue dans un environnement concurrentiel (la VAD) o beaucoup
voient dans lutilisation des systmes dinformation ouverts et offrant la fois
une intgration logistique et une intgration du commerce lectronique une
ncessit absolue pour leur survie. Les entreprises informatises daujourdhui ne
considrent pas les systmes dinformation comme un luxe que seul un petit
nombre dentreprises peut soffrir, mais comme un support incontournable de
leurs activits.
Chapitre 2

Impacts des SI sur le fonctionnement de


lentreprise

Cas douverture : Renault-Nissan


Comment les systmes de gestion de cycle de vie dun produit peuvent-ils
ajouter de la valeur une entreprise industrielle ?
Depuis juin 2009, Renault renforce la coopration avec ses sous-traitants au niveau
mondial. La recherche dinnovation est lobjectif principal. La valeur ajoute
recherche peut tre identifie dans le renforcement de la coopration entre le
constructeur et ses sous-traitants. Cette tape na pu tre possible quaprs avoir mis
en place des systmes antrieurs, et notamment le systme de gestion de cycle de
vie dun produit dEnovia, une solution diffuse par IBM et conue par Dassault
Systmes. Ces systmes grent et relient les donnes des composants de camions de
leur conception leur fabrication. Lentreprise peut notamment dtecter des erreurs
ds le dbut de la phase de planification. Cet outil gre galement les composants
des camions de faon ce que tous les membres de lquipe de dveloppement
partagent une information globale et actualise. Il a permis Nissan de raccourcir
son cycle de cration dun vhicule de 90 %.
Toutes les entreprises devraient-elles utiliser ce type de logiciel ? Expliquez
pourquoi.
Selon lactivit de lentreprise, lutilisation de tels logiciels est importante ou non.
Par exemple, pour les entreprises manufacturires, il peut tre trs intressant et
efficace de pouvoir contrler le cycle de vie des produits et, ainsi, de dtecter les
erreurs ds les premires phases de fabrication. Cette utilisation peut galement tre
bnfique lorsque lentreprise uvre dans un secteur o le recours de nombreux
partenaires extrieurs lentreprise est dterminant. Cela est plus important dans la
production de biens concernant des industries lourdes, telles que lautomobile ou
laronautique, que dans le cas des biens de consommation.

Questions de rvision

1. La figure 2.1 de la page 45 du manuel reprsente, dans lordre croissant des


responsabilits exerces, les trois niveaux de lorganisation hirarchique qui
sont dordre oprationnel, managrial et stratgique. Les systmes oprationnels
aident les quipes et les structures dites de terrain assurer le
18 Management des systmes dinformation

fonctionnement des activits et des transactions lmentaires rcurrentes de


lorganisation. Leur objectif est de supporter les activits routinires et de
suivre les flux de transactions dans lorganisation. Les systmes managriaux,
de gestion ou de management oprationnel sont conus pour assister les cadres
responsables des activits et/ou des entits dans leurs missions de coordination
et de pilotage et les rendre la fois plus ractifs et plus vigilants. Les systmes
dinformation stratgiques aident les cadres dirigeants mieux formuler et
traiter les questions dordre stratgique, cest--dire quils permettent de fixer
les objectifs long terme et de choisir les moyens de les raliser. Leur objectif
est dtablir une concordance entre les changements de lenvironnement externe
qui peuvent tre anticips, les visions des actionnaires et des dirigeants et les
capacits actuelles et futures de lorganisation.
2. Mme si au sein dune organisation relle, les frontires sont parfois floues
entre les diffrents systmes, il est utile den reprer les principaux types. Le
tableau 2.1 de la page 48 du manuel identifie les systmes de traitement des
transactions (STT), les systmes daide la dcision (SAD), les systmes
dinformation pour dirigeants (SID) et les systmes de gestion (SIG). Les STT
sont la concrtisation des systmes oprationnels de lorganisation. Ils
excutent et enregistrent, de manire informatise, les transactions quotidiennes
et routinires telles que le traitement des commandes, le contrle des
mouvements physiques des marchandises et produits, la prparation et le
traitement des bulletins de paie, la tenue des comptes, etc. Les SIG regroupent,
dans des indicateurs de synthse et des rapports priodiques, les donnes issues
des transactions de base STT. Ils rpondent des questions courantes qui ont
t dfinies a priori. Ils sont cependant dots dune flexibilit restreinte et ne
renseignent qu partir des donnes et procdures internes lorganisation. Les
SAD, en utilisant les donnes issues des STT et des SIG, aident les
gestionnaires prendre des dcisions semi-structures, uniques ou en volution.
Enfin les SID sont surtout employs par les dirigeants pour prparer ou
argumenter leurs dcisions partir de donnes internes, mais aussi externes,
lorganisation
3. On peut distinguer cinq types de STT (voir tableau 2.2, page 49 du manuel). Les
systmes de vente/marketing fournissent les services la clientle, la gestion de
ventes, un suivi de promotions, des modifications de produit et des
communications des intermdiaires. Ce sont notamment les SI ddis aux
commandes, les systmes de commission des ventes et les systmes daide aux
ventes. Les systmes de fabrication et de logistique grent lordonnancement, les
achats, la rception des matires premires et des composants achets aux
fournisseurs, les fonctions dexpdition des produits finis aux distributeurs et celles
lies au fonctionnement des usines et ateliers. Il sagit notamment des systmes de
contrle des machines et des systmes de contrle de la qualit. Les systmes de
finances/comptabilit grent la tenue des critures comptables et des documents
rglementaires (journaux, balances, grand livre, etc.), la facturation, le
Chapitre 2 19

recouvrement des crances, ltablissement des prix de revient associ lanalyse


des carts avec les cots standard et, enfin, les flux de trsorerie en relation avec
les banques. Les systmes de ressources humaines grent les dossiers du
personnel, la paie, les avantages sociaux, la rmunration, les relations de travail et
les fonctions de formation, ainsi que linventaire des comptences des
collaborateurs.
4. Les SIG fournissent aux utilisateurs des rapports rsums routiniers et
priodiques visant diffrentes finalits, dont la planification, le contrle et la
prise de dcision. Ils diffrent des STT car ils grent des donnes rsumes et
agrges issues des STT ainsi que, parfois, des analyses formalises de ces
donnes.
Les SAD fournissent des outils danalyse qui aident les gestionnaires prendre
des dcisions semi-structures, uniques ou demandant une grande ractivit
face des alas oprationnels ou des fluctuations dans les situations de
concurrence. Si les SIG ont une orientation interne et privilgient lanalyse
structure long terme, les SAD utilisent souvent des donnes issues des STT
et des SIG. Les SAD fournissent des modles analytiques sophistiqus et des
outils danalyse de donnes afin de soutenir les activits dcisionnelles semi-
structures et non structures. Les SAD utilisent des donnes issues des STT,
des SIG et de sources externes. Ils possdent une plus grande puissance
analytique que les autres systmes, combinent les donnes, et sont interactifs.
Alors que les SID aident les cadres dirigeants dans leur prise de dcision
stratgique non structure. Ils peuvent tre moins analytiques que les SAD avec
une mobilisation moindre des modles tels que la programmation linaire et la
prospective. Ils sappuient nanmoins sur des donnes externes et sont
fortement tays de graphiques et de reprsentations symboliques et/ou
schmatiques.
5. Les diffrents types de systmes au sein de lorganisation changent
mutuellement des donnes. Les STT constituent une source importante de
donnes pour les autres systmes, en particulier les SIG et les SAD, bien que
ces derniers puissent aussi mobiliser dautres donnes, notamment externes. Les
STT sont des systmes qui agissent au niveau oprationnel en recueillant les
donnes brutes des transactions. Il sagit par exemple des systmes qui suivent
le flux des transactions courantes quotidiennes ncessaires la conduite des
affaires, comme par exemple le traitement des commandes clients, des
rglements des fournisseurs ou encore des paies des collaborateurs. En plus des
donnes issues des STT, les SAD utilisent celles provenant des SIG. Ces
derniers sappuient fortement sur les donnes issues des STT. Quant aux SID,
ils obtiennent lessentiel de leurs donnes internes partir des SIG et des SAD.
6. Une entreprise tire ses revenus de ses changes avec ses clients. Les SI de
ventes et de marketing peuvent y contribuer significativement, notamment en
mobilisant les donnes issues des changes via Internet. Ils aident alors
20 Management des systmes dinformation

lentreprise identifier et mieux comprendre les comportements et les attentes


des clients pour tenter de proposer des produits et/ou des services qui
correspondent leurs attentes et qui, en mme temps, enrichissent lentreprise.
Ces systmes, tels que le traitement des commandes et lanalyse des prix,
permettent de dvelopper, promouvoir, vendre et offrir un support permanent
aux clients concernant les produits et les services quelle commercialise. Les SI
de fabrication et de logistique fournissent des informations pour la planification
et le dveloppement des produits, pour la fabrication ou lordonnancement,
ainsi que pour la supervision et le contrle de la circulation des produits et des
services. Cela concerne galement le contrle des machines, ainsi que la
planification et lemplacement des sites industriels et logistiques (usines,
centres de conditionnement et dexpdition, etc.). Les SI ddis aux finances et
la comptabilit assurent le contrle des ressources financires et les
mouvements de fonds de lentreprise. Ils grent les flux financiers matriels et
surtout dmatrialiss, les prvisions budgtaires et la planification des
bnfices. Les SI de ressources humaines assurent la tenue des dossiers du
personnel, le suivi des comptences des collaborateurs, leur rendement au
travail et la formation. Ils servent, par exemple, la planification des
rmunrations des employs et des avantages sociaux, des exigences juridiques
et rglementaires ainsi que du droulement de carrires dans ses aspects de
mobilits professionnelle (changement de fonction) et gographique
(changement de site ou de pays).
7. Un processus mtier constitue un ensemble doprations et dactivits
enchanes logiquement et spcifiquement entre elles, qui sont utilises pour
rpondre une problmatique mtier prcise. Dans une organisation donne, les
processus reprsentent la capitalisation procdurale des choix et des routines
antrieurs. Pour le domaine de fabrication et logistique, il sagit par exemple de
lassemblage de produits, de la vrification de la qualit et du conditionnement
du produit. Pour le domaine des ventes et du marketing, on organisera un
processus pour identifier les clients et un autre pour promouvoir et vendre les
produits et services disponibles au catalogue de lentreprise. En finances et
comptabilit, il sagit de payer les cranciers, crer des tats financiers et grer
les mouvements de trsorerie. Enfin, pour les ressources humaines, un
processus assurera la conduite de lembauche des collaborateurs, un autre
dfinira les modalits de suivi des mutations internes et un autre encore
permettra dtablir des plans de formation. Le traitement des commandes est un
exemple de processus transversal ou interdomaines , dans la mesure o il
mobilise des activits excutes par les ventes, la comptabilit et les fonctions
de fabrication et de logistique (voir figure 2.7, page 58 du manuel).
8. Faire plus vite, mieux et en consommant moins de ressources. Cette exigence,
apparemment paradoxale, contraint les organisations se concentrer sur
lutilisation efficiente de leurs processus et des services la clientle, ainsi que
sur les dlais de commercialisation. Afin de raliser ces objectifs, lorganisation
Chapitre 2 21

se doit dchanger des informations de qualit entre tous les domaines, tous les
services, tous les niveaux et toutes les units qui la constituent. Il faut devenir
capable de saffranchir des anciennes frontires internes pour faciliter les
changes, les cooprations et la fiabilit locale, et non plus seulement la qualit
locale. Cela passe par une ncessaire intgration de processus permettant
lentreprise dchanger et de traiter les informations avec plus defficacit avec
ses partenaires commerciaux (fournisseurs, clients, etc.), tant en interne quen
externe. Les quatre applications dentreprise facilitant lintgration des
processus interdomaines sont les progiciels intgrs, les systmes de gestion
de la chane logistique, ceux de gestion de la relation client et ceux de gestion
des connaissances.
9. Les progiciels intgrs lchelle de lentreprise (ERP pour Entreprise Resources
Planning) structurent et supportent les processus de coordination et dintgration
de lensemble de lentreprise. Chaque application intgre un ensemble de
fonctions et de processus lis entre eux afin damliorer le rendement de
lorganisation. Les donnes issues des diffrents domaines fonctionnels sont
gres de manire unifie et souvent centralise. Ces donnes sont accessibles et
utilisables par les autres fonctions, ainsi que par les processus interfonctionnels.
Cela modifie lefficience et la rgulation des processus mtier dans toute
lorganisation, mais aussi en dehors lorsque les clients ou les fournisseurs sont
touchs par les effets de cette intgration. Les informations peuvent dsormais
circuler de manire fluide au sein de lorganisation, amliorant ainsi la
coordination, lefficience et la ractivit de la prise de dcision.
10. La gestion de la chane logistique est le maillage serr des activits impliques
dans les processus dachat, de fabrication et de mouvement dun produit. Les
systmes doivent contribuer faire baisser les cots et rationaliser le
comportement des utilisateurs. Les SI augmentent lefficience de la gestion de
la chane logistique en aidant les entreprises coordonner, planifier et contrler
lapprovisionnement, la production et la gestion des stocks, ainsi que la
livraison des produits et des services auprs des clients. Les SI permettent aux
organisations de raliser des gains de performance en automatisant des parties
de ces processus ou en les aidant repenser et rationaliser ces processus.
11. La gestion de la relation client (ou GRC, traduction de CRM pour Customer
Relationship Management) est une activit visant coordonner tous les
processus mtier dans la gestion des clients actuels et potentiels. Grce
notamment au dveloppement du Web, les clients potentiels peuvent facilement
comparer les prix pour leurs achats de marchandises en gros, voire de matires
premires, si bien que lamlioration du traitement des clients et des
transactions ncessaires pour les satisfaire est devenue vitale. Les bons
systmes de CRM runissent les donnes sur les clients partir de multiples
sources. Des outils de CRM permettent notamment dintgrer les processus
clients et de runir des informations les concernant partir de multiples canaux
22 Management des systmes dinformation

de communication. Ainsi, lentreprise peut prsenter une image cohrente au


client et surtout amliorer la qualit de cette relation.
12. Les systmes de gestion des connaissances collectent, stockent et traitent les
connaissances et les expriences, les mettent disposition quand cela est
ncessaire et fournissent des liens vers des sources externes de connaissances.
Au niveau des processus organisationnels, il sagit de cration, de reprage, de
slection, de codification, de partage et de diffusion de ces connaissances. Les
systmes de travail de connaissances soutiennent la cration de connaissances ;
les systmes dintelligence artificielle grent la dcouverte et la codification des
connaissances ; les systmes de travail coopratif en facilitent le partage ; enfin,
les outils de bureau et de communication interviennent dans leur diffusion.
13. La multitude de SI disponibles pour les entreprises, mais aussi au sein de celles-
ci, peut les aider obtenir des niveaux suprieurs de productivit et de
rentabilit durables. Les dfis de gestion se caractrisent par la tension entre
llaboration de systmes qui servent des intrts particuliers et locaux dans
lentreprise et qui peuvent galement tre intgrs afin de fournir de
linformation lchelle de lentreprise, la ncessit de gestion et de formation
des collaborateurs pour une utilisation adapte des SI, et la ncessit de fixer
des priorits sur lesquelles on dcidera daccorder le plus dattention et de
ressources. Les solutions consistent mener, de manire singulire pour chaque
entreprise, une analyse dynamique (donc actualise) car volutive, des SI
actuels et des SI attendus afin de cerner les besoins en information lchelle
de lorganisation, de former les collaborateurs et les dirigeants, et dinstaurer un
dispositif de gouvernance qui permette de faire lvaluation compare des cots
versus avantages et services rendus par ces SI afin ensuite dapprhender les
volutions et changements oprer en regard des besoins volutifs et valids en
provenance des terrains et des utilisateurs.

Exercices de synthse

1. Voir question de rvision 2.


2. Voir question de rvision 6.
3. Les entreprises ont un besoin croissant de SI diffrents niveaux de
lorganisation, des fonctions et des processus, dans une logique dintgration et
de cohrence. Les SI peuvent ainsi contribuer la performance dune entreprise
en agissant sur quatre niveaux de proccupation et de responsabilit. Ils
supportent les transactions, les processus et les activits oprationnelles
courantes (notamment les STT). Ils assistent les responsables et les managers
dans leurs travaux et tudes en leur fournissant des donnes fiables, des
indicateurs et des rapports rguliers sur leurs activits (notamment les SIG et les
Chapitre 2 23

SAD). Ils aident les dirigeants manipuler des donnes internes et externes
fiables afin de prendre des dcisions stratgiques (notamment les SID) (voir
questions de rvision 2, 3 et 4).
4. Les progiciels intgrs lchelle de lentreprise (ERP) tentent de rsoudre
essentiellement la double question de la fragmentation et de la redondance des
donnes lorsquelles sont traites et stockes dans des systmes spars.
Lorsque ce double risque se concrtise, cela a des rpercussions ngatives sur
lefficacit globale de lorganisation. Un ERP pourra fournir dans ce sens un
systme dinformation unifi pour la coordination et lintgration des processus
cls de lensemble de lorganisation. Les donnes issues des diffrents
domaines fonctionnels sont alors gres de manire unifie, cohrente et
souvent centralise. Elles sont aussi accessibles et utilisables par lensemble des
fonctions ainsi que par les processus interfonctionnels, afin damliorer le
rendement global de lentreprise et non plus seulement le rendement local de
telle ou telle fonction. Grce aux technologies issues de lInternet, notamment
intranet, lutilisation des ERP sest tendue aux processus qui couvrent
lorganisation entire et, dans certains cas, elle stend mme vers ses clients,
ses fournisseurs et autres partenaires importants.
5. Voir question de rvision 13.

Questions de rflexion

1. La bonne prise en charge de la commande dun client va ncessiter de respecter


le processus prvu cet effet, qui comprend plusieurs transactions et qui va
mobiliser et crer de nombreuses donnes. Lorsquun client passe une
commande, la fonction des ventes, dans son rle de service de front office
commercial, la traite en renseignant les champs ou les zones prvues cet effet.
Cette saisie la source pourra tre ralise par diffrents moyens (terminal de
guichet ou ordinateur portable du reprsentant par exemple). Le systme des
ventes peut notamment mettre jour les montants quotidiens de ventes et
mouvementer les stocks. Ensuite, les donnes associes cette commande sont
envoyes vers les systmes comptables o pourra tre effectue une vrification
de crdit, traitement pouvant avoir un caractre plus ou moins bloquant selon ce
qui aura t dcid lors de la conception du processus. En cas de blocage cette
tape, le systme comptable peut envoyer un message circonstanci un
responsable de la comptabilit ou renvoyer au vendeur la responsabilit de
contacter le client concern. Si la situation comptable du client est correcte, la
commande est transmise au systme de fabrication et de logistique pour
lassemblage du produit et la prparation des documents lectroniques
concernant lexpdition (factures de transport, reus de suivi, etc.). Ensuite, cela
transite par la logistique, laquelle peut faire ou non partie du mme systme
24 Management des systmes dinformation

intgr ou dun autre systme. Enfin, le produit est expdi. Dans lintervalle,
un rapport est envoy au partenaire de ventes accompagn dune confirmation
de commande. Par ailleurs, en cas dacceptation de crdit, le systme comptable
produit une facture qui, le plus souvent, est envoye sous forme lectronique au
client ou factur directement auprs dune socit tierce de crdit.
2. En 2010, si nombre dentreprises, notamment les PME, se posent encore la
question du passage un ERP, beaucoup de grands groupes ont dj vcu ce
premier passage il y a plusieurs annes. Pour ces derniers, la complexit
managriale et humaine de la mise en place dun ERP nest plus une
dcouverte. Dans la plupart des entreprises, quelle que soit leur taille, la mise en
place dun ERP est un processus souvent long, qui demande beaucoup de
ressources et qui naboutit pas toujours aux objectifs attendus. Dans ce
contexte, il est intressant danalyser les dimensions technologique,
managriale et organisationnelle des systmes dinformation lies ce type de
projet qui ncessite une mobilisation et une implication fortes des membres de
lorganisation dans ses diffrents niveaux. Afin de rpondre cette question, il
est alors important dvoquer les enjeux stratgiques, technologiques, humains,
financiers et culturels quengendre ce type doprations. Les dcisions
dimplanter de telles applications intgres dentreprise concernent
principalement la responsabilit dcisionnelle des cadres dirigeants.
Nanmoins, les personnes qui seront charges de lutilisation de ces systmes
doivent tre considres comme des acteurs cls dans le processus dcisionnel
dans ce domaine, notamment pour que soient bien valus les aspects
oprationnels non techniques prendre en compte. Quels que soient la qualit
dun systme ou le succs de son implmentation, ils seront tributaires de
laction des collaborateurs. Ceux-ci doivent tre convaincus de la valeur que ces
systmes leur apporteront et ne pas craindre quils leur fassent perdre leur statut
au sein de lorganisation.

tude de cas : LCL (ex-Crdit Lyonnais)

1. LCL est la seule banque en France qui se consacre exclusivement aux activits
de banque de proximit sur le march des particuliers, des professionnels et des
entreprises. Son rapprochement avec le Crdit Agricole en 2003 lui a valu la
position de leader en France. En 2010, elle se considre ds lors comme le
deuxime rseau de banques de dtail, avec 1 925 agences au service de
6 millions de clients particuliers et de 310 000 clients professionnels.
2. Pour maintenir sa position concurrentielle, LCL na pas hsit investir
massivement et slectivement dans les technologies et les systmes
dinformation, lobjectif tant damliorer le temps et la qualit de traitement des
oprations afin de mieux satisfaire les clients en termes de dlais et de fiabilit
Chapitre 2 25

des services, et notamment le systme de gomarketing fourni par Pitney Bowes


Business Insight en fvrier 2010. Ces systmes dinformation peuvent tre
regroups en quatre grands types, qui ont la possibilit de salimenter
mutuellement en donnes et en information : les systmes dinformation de
production, constitus essentiellement de logiciels applicatifs dvelopps pour le
compte du groupe, et qui ont permis la banque daugmenter la frquence
ddition des relevs de compte clients et dinformatiser la comptabilit des titres
ainsi que le traitement des effets de commerce ; les systmes dinformation
commerciaux et en rseau ; les systmes dinformation dcisionnels mis en place
pour assurer la disponibilit des informations pour la prise des dcisions par les
gestionnaires ; et les systmes dinformation de communication pour faciliter
lchange de donnes tant au niveau interne entre les collaborateurs du groupe
quau niveau externe avec les partenaires commerciaux.
3. Afin de soutenir sa nouvelle structure et de raliser les objectifs stratgiques
que lentreprise sest fixs depuis les annes 1990, lutilisation des technologies
et systmes dinformation tait toujours une priorit pour le groupe. Les
processus organisationnels, oprationnels et logistiques ont t restructurs en
fonction des potentialits des technologies Internet et des SI. Par souci de
proximit avec le client, LCL a pu proposer, ds 1995, un service de banque en
ligne qui permet chaque client connect Internet deffectuer directement des
transactions lies son compte bancaire. Pour enrichir ce projet et satisfaire les
besoins plus spcifiques des clients, LCL a adopt diverses solutions visant
scuriser les transactions en ligne et faciliter laccs aux informations partir
dappareils autres que des ordinateurs, notamment des tlphones mobiles.
4. Depuis quelques annes, LCL mne une politique commerciale qui vise
construire un modle bancaire unique, fortement diffrenci des concurrents
nationaux. Pour accompagner ce changement et appuyer la nouvelle structure, un
renforcement du SI existant est devenu une priorit pour le groupe. Deux projets
ont t ainsi mis en uvre. Le premier (en fvrier 2010) permet destimer les
potentiels bancaires des clients et prospects et doptimiser le maillage des agences
du groupe. Le second a pour objectif doptimiser les processus cls de la banque
des particuliers et des professionnels, moyennant des progiciels spcialiss qui
fournissent des analyses prvisionnelles des scnarios doptimisation des
processus cls.
Chapitre 3

Les systmes dinformation et la stratgie des


organisations

Cas douverture : Mot & Chandon

Quels sont les lments permettant didentifier les liens entre SI et stratgie de
lorganisation ? De quelle nature sont-ils ?
Les systmes dinformation chez Mot & Chandon nont pas t limits aux seules
applications de gestion. Ils ont aussi t intgrs lensemble des activits mtier
de lentreprise dans le cadre de son dveloppement international au sein dun
groupe mondialis. Cela a t opr en combinant une politique dintgration
globale des activits via ses SI, tout en sautorisant le dveloppement de SI ddis
la rponse de quelques besoins spcifiques, telles lassistance au travail de la vigne
et la prparation au travail des nologues. Ces diffrents systmes ainsi mobiliss
ont eu pour objectif de supporter et dintgrer la gestion des activits de lentreprise
et damliorer la qualit de ses produits ainsi que ses actions marketing. La
politique de dveloppement international de Mot & Chandon, sur un march trs
volutif et devenu mondialement concurrentiel (celui des vins et spiritueux),
ncessite une manuvre stratgique robuste et flexible. Toutes les ressources et les
dispositifs de lorganisation doivent tre en ligne avec cette stratgie et ses
mouvements. Le SI est un des dispositifs cls et structurants dans cette dmarche
stratgique. Mettre en permanence le SI en ligne avec cette manuvre est donc une
ncessit (on parle dalignement stratgique du SI) et lintrt majeur des SI dans
les oprations et le dveloppement de lentreprise est si important que les managers
en ont valu le poids financier et lestiment environ 0,15 euro par bouteille de
champagne vendue.
En quoi le SI contribue-t-il lefficience des oprations viticoles, industrielles,
administratives et commerciales courantes ?
Lefficience est lobtention dun rsultat dans lengagement minimis des
ressources. Pour toujours maintenir, et si possible accrotre, la comptitivit de
lentreprise, les dirigeants de Mot & Chandon ont dcid la mise en place dun
ERP afin de disposer dun systme de gestion informatis plus transversal qui
privilgie la qualit et la rapidit des services rendus aux utilisateurs, en interne et
en externe. Cet ERP sest combin dautres applications et progiciels ddis afin
de rpondre des besoins trs spcifiques de leur mtier, tels que lassistance au
travail de la vigne et la prparation au travail des nologues, la gestion le
patrimoine foncier de la socit, ltude du comportement des bulles de champagne.
Pour dvelopper son image de marque et largir sa notorit, lentreprise a investi
28 Management des systmes dinformation

dans les technologies Internet, notamment par la cration dun site Web dot dune
architecture souple et sophistique.

tude de cas : PriceMinister

1. PriceMinister a, de manire trs volontariste, tir profit des opportunits que lui
offrent les systmes dinformation coupls Internet afin de faire face au mieux
aux attentes de ses clients tout en prenant en compte toutes les actions engages
leur gard. Lentreprise sest focalise sur un processus singulier denchres
o elle joue le rle de tiers de confiance entre les acheteurs et les vendeurs.
Cette singularit positive est un avantage comptitif essentiel et constitue lun
des lments constitutifs de la stratgie de cette entreprise. Ds lors, cette
singularit va videmment se retrouver dans toutes les tapes de conception et
toutes les dclinaisons de ces dispositifs internes, dont le SI est un des lments
majeurs puisque le commerce lectronique et Internet sont les fondements de
son activit. Pour raliser et prenniser lalignement stratgique de son SI, le
groupe a mis en place des solutions applicatives spcifiques. Il les a
dlibrment construites lui-mme, ce qui lui permet de structurer de manire
ad hoc linformation ncessaire aux transactions et galement de simplifier
le processus denchres. De plus, en vue de rduire une ventuelle dpendance
technologique vis--vis dditeurs ou de constructeurs, lentreprise a construit et
dploy ses SI en tirant le meilleur parti doutils issus de lopen source.
2. Ds sa cration, PriceMinister a su profiter des nouvelles technologies pour se
diffrencier de ses concurrents, en se concentrant sur son application centrale de
place de march. Cette application spcifique a depuis t amliore en tant
asservie la politique marketing de lentreprise, notamment la mise en place de
ventes sectorielles et de newsletters pour les ventes ponctuelles.
3. Le facteur majeur qui constitue une contrainte pour PriceMinister est
laugmentation du nombre de visites et de transactions. Lentreprise doit donc
en permanence ajuster la capacit de ses infrastructures avec celle de son
activit qui est en trs forte progression (+50 % sur les trois dernires annes).
Pour que la russite durable de sa manuvre stratgique singulire ne soit pas
menace par des blocages issus des SI et des technologies associes,
lentreprise devra maintenir un management prventif de ses dispositifs,
notamment en veillant anticiper les ncessaires volutions de ses moyens
financiers, humains et techniques que la croissance des capacits de son SI
rendra ncessaire. Si lalignement du SI avec le cap stratgique de lentreprise
semble solidement assur via la conception et la ralisation de lapplication
spcifique centrale, lalignement avec le rythme dvolution des affaires reste
un point de vigilance particulirement sensible.
Chapitre 4

Le SI et les dimensions thiques et sociales

Cas douverture : GoogleBuzz

La gestion des donnes personnelles des citoyens peut-elle tre un objet de


commerce ?
En tudiant le cas GoogleBuzz, on voit bien que la possibilit davoir des
renseignements sur une personne intresse de nombreuses entreprises. Cette socit
tire lessentiel de ses revenus de la publicit, et donc des outils les plus utiliss par
les internautes. Ce nouveau service de Google a t lanc suite au succs de Twitter
et Facebook.
Nanmoins, malgr lvolution de ce type de commerce et les mesures de protection
des informations qui y sont lies, les dfenseurs de la libert individuelle et de la
protection de la vie prive restent inquiets quant aux pratiques des entreprises et aux
tentations que reprsente la commercialisation illicite des donnes sur les personnes
et leurs vies prives. Le commerce de donnes individuelles numrises offre trs
peu de garanties sur la qualit et une vrification rellement indpendante des
contenus et des utilisations qui peuvent en tre faites.
Peut-on sen remettre au civisme des acteurs conomiques pour que la gestion
informatise des informations personnelles reste respectueuse de la vie prive ?
Pour la gestion informatise des informations personnelles, plusieurs acteurs entrent
en jeu. Dune part, le lgislateur et quelques constitutions de certains pays ou
groupes de pays (comme lUnion europenne) dfinissent des rgles et dispositions
visant tablir et rglementer le droit la vie prive des individus. Dautre part, les
entreprises qui ont un besoin dinformations sont prtes payer le prix pour les
avoir au bon moment. En outre, les socits de services essaient dappliquer des
mesures de protection la fois pour rpondre aux rgles lgislatives et pour
satisfaire leurs clients. Enfin, les citoyens sont soutenus par les dfenseurs de la
libert individuelle et de la protection de la vie prive. Une entreprise comme
Facebook, parce quelle ne respectait pas les dispositions relatives la vie prive et
que ce fait a t massivement port la connaissance des citoyens allemands, nest
pas le rseau social le plus utilis en Allemagne, alors quelle est leader dans quasi
tous les autres pays o elle est prsente.
30 Management des systmes dinformation

Questions de rvision

1. Le terme thique dsigne les principes moraux que les individus ( titre
personnel, mais aussi au sein dune organisation lorsquils y exercent des
responsabilits), disposant de la libert et de la responsabilit daction, peuvent
adopter pour guider leurs choix en matire de comportement priv et social. Les
SI, en particulier lorsquils sont coupls Internet, facilitent plus que jamais le
rassemblement, lintgration, la manipulation, le tri et la distribution des
informations. Ils peuvent constituer un facteur de progrs social, mais aussi
rvler une arme dangereuse, utilisable en fonction de finalits exclusivement
conomiques et mercantiles, menaant ainsi les liberts individuelles et
collectives. Cela soulve des questions dordre thique en raison, notamment,
de quatre tendances technologiques majeures (voir tableau 4.2, page 122 du
manuel) :
Le doublement de la puissance de calcul tous les 18 mois suscite une
dpendance croissante des organisations utilisatrices vis--vis de
linformatique et, par consquent, une vulnrabilit face aux erreurs des
systmes, la pitre qualit des donnes et aux pannes des systmes
indispensables.
Les progrs techniques enregistrs au niveau des capacits du stockage des
donnes et la diminution rapide des cots de ce stockage favorisent la
multiplication des bases de donnes numrises contenant des informations
sur les personnes et leurs activits.
Les progrs des techniques danalyse des informations destines aux grandes
bases de donnes permettent aux entreprises et aux organisations
gouvernementales dacqurir et de conserver de nombreux renseignements
personnels dtaills. La gnralisation de codes communs (numro de
scurit sociale par exemple) plusieurs bases de donnes distinctes facilite
les rapprochements et les croisements de donnes jusquici disjointes.
Les progrs des techniques de rseau, notamment Internet, permettent la
circulation de grandes quantits de donnes un cot considrablement
rduit, facilitant ainsi lexploration distance des bases de donnes au
moyen de petits ordinateurs de bureau et, par consquent, favorisant
lintrusion dans la vie prive sur une chelle et avec une prcision
significatives.
2. La responsabilit implique lidentification et lacceptation par un individu des
impacts matriels et immatriels, des devoirs et des obligations potentiels
associs aux dcisions quil prend. La responsabilisation est une caractristique
des systmes et des institutions sociales dterminant lidentit du responsable.
Lobligation de rparer est une caractristique des systmes juridiques
Chapitre 4 31

permettant aux individus dobtenir des rparations pour les dommages qui leur
ont t infligs par des individus ou des organisations responsables.
3. Voici les cinq tapes dune analyse de situation qui implique thiquement la
conception ou lusage dun SI :
Dfinir et dcrire clairement les faits et leurs impacts. Il sagit de rpondre
aux questions qui a fait quoi ? , quand ? et comment ? .
Dfinir le conflit ou le dilemme. Il sagit daffirmer la moralit des objectifs
poursuivis par les diffrentes parties prenantes.
Identifier les parties prenantes et leur(s) rfrentiel(s) thique(s), notamment
dans le cas de situations impliquant des personnes et des organisations de
cultures et pays diffrents.
Identifier les options raisonnables. Du point de vue thique, il sagit de
choisir une solution quitable et approprie toutes les parties en cause.
Reconnatre et assumer (ou faire assumer) les consquences possibles des
choix (cas du principe pollueur-payeur par exemple).
4. Les codes de dontologie sont des recueils dengagements pris par les membres
dune profession pour se conformer un ensemble de rgles dans lintrt
gnral de la socit. Dans de nombreux pays, ces codes sont autopromulgus
par des associations de professionnels (mdecins, avocats, experts-comptables,
etc.). Ces associations sont responsables dune partie de la rglementation qui
rgit la profession de leurs membres et dterminent les qualifications et les
comptences qui leur sont ncessaires pour pouvoir y adhrer. Il existe
galement des organisations publiques et prives qui se dotent, de manire
autonome, dune charte interne de dontologie pour prvenir les actes et
comportements thiquement incorrects et informer leur personnel des
consquences de tout manquement. Dans certains cas, ces chartes sont annexes
au rglement intrieur de lorganisation.
5. Le respect du droit la vie prive implique que chaque tre humain a le droit
dexiger quon le laisse tranquille, quon ne le surveille pas et que personne
(individu, entreprise prive, voire tat) nintervienne son insu dans sa vie
prive. En ce sens, les SI, notamment lorsquils sont coupls Internet,
menacent le droit fondamental des individus en permettant quon porte atteinte
leur vie prive de manire peu coteuse, rentable et efficace. Grce des
technologies et des outils de surveillance et de suivi du parcours des visiteurs,
tels que les cookies et les pixels invisibles, les informations concernant les
internautes peuvent tre tout moment recueillies leur insu. Le cas de Google,
avec par exemple son service dit Google Street View, illustre bien la manire
dont les entreprises sintroduisent et tentent de tirer profit des informations sur
la vie prive des utilisateurs pour gnrer plus de revenus financiers directs et
indirects. La lgislation et certaines constitutions imposent des rgles et
32 Management des systmes dinformation

dispositifs visant dfinir le droit la vie prive des citoyens. Grce, par
exemple, la notion d application juste de la loi , les abus dans le traitement
de linformation personnelle peuvent tre sanctionns.
6. Dans les pays europens, les directives et les lois concernant la protection de la
vie prive sont beaucoup plus rigoureuses que dans dautres pays. En France,
les missions et les interventions de la CNIL ainsi que des dispositions
lgislatives, comme le projet de loi Lopsi 2, en sont des illustrations
exemplaires. En vertu de ces rgles, les entreprises sont contraintes dutiliser
des renseignements personnels reconnaissables seulement si elles sollicitent
pralablement le consentement explicite du consommateur. Les intresss
doivent alors donner, en toute connaissance des faits, leur consentement avant
quune entreprise puisse lgalement utiliser les donnes qui les concernent.
En plus des lois, de nouvelles technologies existent pour tenter de mieux
protger la vie prive lors de lutilisation des sites Web. Plusieurs de ces outils
servent coder le courrier lectronique, rendre anonymes les e-mails et la
navigation sur Internet, empcher les cookies de sinstaller dans les
ordinateurs ou dtecter et liminer les logiciels espions.
Nanmoins, de nombreuses entreprises qui ont un site Web nont pas de
politique de protection de la vie prive et, mme si elles affichent des politiques
de confidentialit sur leur site, elles nen assurent pas le respect. Lexemple de
Google illustre bien lintrusion que peut faire une entreprise dans la vie prive
des individus sans les prvenir. Beaucoup dautres moyens dont le but est de
recueillir des informations sur les internautes peuvent tre utiliss leur insu,
notamment les cookies et les pixels invisibles. Ainsi, les informations quun
utilisateur a pu fournir de son plein gr de manire innocente, comme lors de la
connexion sur le site dun journal, dun fournisseur daccs Internet ou encore
dune chane de tlvision, peuvent tre partages avec dautres sites. Un spam
ou un e-mail qui utilisent ladresse e-mail dun utilisateur reprsentent un autre
exemple de violation de la vie prive.
7. Trois principaux facteurs expliquent la mauvaise qualit dun systme : les
pannes de matriels et des installations ; les bogues et les erreurs gnrs par les
applications et les logiciels ; enfin, la mauvaise qualit des donnes saisies ou
des procdures dutilisation. Peu dentreprises mesurent la qualit de leurs
donnes, mais des statistiques indpendantes montrent que le taux derreur est
trs variable et peut affecter plus de 40 % des contenus des bases de donnes,
comme lillustre lexemple de la banque JP Morgan cit dans le tableau 4.3
(voir page 140 du manuel) qui fournit dautres donnes sur les problmes les
plus frquents qui dcoulent de la mauvaise qualit des donnes.
8. Lutilisation massive des SI peut avoir plusieurs consquences sur la qualit de
vie des individus. Quelles soient dordre thique, social ou culturel, ces
consquences nfastes dpassent la seule violation de droits individuels ou les
infractions la proprit pour inclure dautres aspects qui peuvent tre vitaux
Chapitre 4 33

pour lindividu. Les rpercussions peuvent tre lies lemploi : la mthode de la


ringnierie, largement applique et soutenue par les diffrents prestataires lis
linformatisation des organisations, peut aboutir une perte massive demplois de
cadres intermdiaires et demploys administratifs. Les rpercussions peuvent
galement tre relatives lquit sociale et laccs linformation : laccs aux
ressources informatiques et informationnelles par le biais des tablissements
denseignement et des bibliothques publiques ne fait pas lobjet dune rpartition
quitable sur lensemble de la socit et des territoires. Les classes sociales nont
pas accs aux mmes moyens et ressources dinformation, ce qui accentue les
clivages sociaux. Aussi, on a attribu linformatique et aux technologies de
linformation des risques sanitaires. titre dexemple, le monde des affaires
dpense actuellement prs de 20 milliards de dollars par an pour indemniser et
traiter les victimes de maladies professionnelles lies lutilisation dordinateurs.
Parmi ces maladies, on cite les traumatismes rptition, les troubles de la vision,
le technostress, le syndrome du canal carpien, etc.
9. Le technostress est une maladie associe aux SI. Elle est caractrise par un
stress provoqu par lutilisation intensive de lordinateur. Ses symptmes sont
lirritabilit, la baisse de sociabilit, limpatience et lagitation du sujet. Selon
les experts, les personnes travaillant longueur de journe devant un ordinateur
en viennent attendre des autres quils ragissent comme les machines, quils
fournissent une rponse instantane et quils manifestent une attention
constante, sans la moindre motion. La gnralisation de lutilisation des
dispositifs technologiques mobiles est un facteur de renforcement de ces risques
de technostress.
10. La direction dune entreprise peut rduire les traumatismes rptition en
installant des postes de travail plus ergonomiques (principalement des claviers)
favorisant une position neutre du poignet ( laide dun appui permettant de le
soutenir), des supports adapts pour les crans et des repose-pieds pour garder
une posture adquate. Ces mesures doivent saccompagner de pauses frquentes
et de la rotation des employs aux postes de travail.

Exercices de synthse

1. Le dveloppement des SI et des technologies Internet, auxquels les individus et


les entreprises accdent de plus en plus facilement, soulve de nombreuses
questions sur le plan thique, social et politique. Les choix thiques sont les
dcisions prises par des personnes qui sont parties prenantes dune socit et
responsables de leurs actes. Ils mesurent le degr de responsabilisation (ou
responsabilit) tant au niveau individuel quorganisationnel. La principale
question ainsi pose est : les individus et les organisations qui crent,
produisent et vendent tout ou partie des systmes (matriel, logiciels, etc.) sont-ils
34 Management des systmes dinformation

moralement responsables des consquences de leurs utilisations ? Si tel est le


cas, dans quelles circonstances le sont-ils ? Quelles obligations (et quelles
responsabilits) doivent assumer les diffrents utilisateurs et fournisseurs
impliqus ? En plus des lois sur la responsabilit et les pratiques sociales, les
nouvelles technologies de linformation remettent en question certaines lois sur
la protection des renseignements personnels et de la proprit. Dans ce sens, des
normes nationales et internationales ont t mises en place concernant le respect
de la vie prive. Elles visent tenter de maintenir une frontire entre le domaine
public et priv dans lequel peut uvrer une organisation. Dautres lois rgissant
les relations entre les organisations qui grent et stockent des dossiers
personnels et les personnes qui en font lobjet ont t tablies par les
institutions gouvernementales ou prives. En France, la cration de la CNIL
tmoigne de la prise en compte, ds 1974, de la dimension politique des SI par
le lgislateur.
2. Lutilisation des systmes dinformation, surtout quand elle est massivement
couple Internet, par les entreprises comme par les administrations nationales
ou locales, pose des questions complexes concernant le respect de la protection
de la vie prive des individus et de la proprit intellectuelle. Internet est un
immense rseau de rseaux compos de SI au moyen desquels peut transiter
linformation expdie pour atteindre sa destination finale. Chacun de ces
systmes est alors capable de surveiller, de capturer et de stocker les
communications qui le traversent linsu des utilisateurs. Grce des outils
informatiques de surveillance et danalyse des visites sur les sites Web ou du
contenu des messages, les informations mises par les utilisateurs sur le Net
peuvent alors tre utilises par les entreprises pour identifier les personnes et
mieux cibler leurs offres actuelles et futures. Dautres organisations,
organismes ou individus peuvent galement y avoir recours des fins
commerciales, politiques, etc. Comme la protection de la vie prive, la proprit
intellectuelle peut tre menace par le dveloppement des technologies de
linformation. En raison de la facilit avec laquelle on peut copier linformation
informatise ou la distribuer sur des rseaux, la proprit intellectuelle est
soumise un ensemble de mesures de protection en vertu de trois coutumes
occidentales qui font jurisprudence dans le droit international : le secret
commercial, les droits dauteur et les lois sur les brevets.
3. Voir questions de rvision 5 et 8.
4. Lvolution rapide des technologies de linformation simpose tous les
individus, groupes et organisations, et rend trs complexe la matrise
permanente de la prvention des actes illicites. Elle cre de nouvelles
possibilits denfreindre la loi ou de nuire autrui, ce qui augmente le nombre
et la nature des dfis auxquels sont confronts les responsables politiques, en ce
qui concerne les parades lgislatives et judiciaires, mais aussi les managers dans
les entreprises pour prvenir, voire sanctionner, les pratiques dlictueuses. Dans
ce sens, les dirigeants et les dcideurs doivent effectuer une analyse des
Chapitre 4 35

rpercussions thiques et sociales des SI ds quun projet est ltude,


notamment les aspects de conformit aux exigences des diffrentes
rglementations des pays o ce projet sera mis en place.

Exercice sur le Web : thique et commerce lectronique

Les rponses varieront en fonction des recherches effectues sur le site de Google.
En plus de visiter les forums de discussion, il existe certains liens sponsoriss
que vous pouvez galement visiter. Ces liens peuvent constituer une alternative
ventuelle pour organiser la mise sur le march de vos produits. Bien entendu, cela
gnrerait une commission qui correspondra aux frais de publicit, attirant
directement des personnes intresses par lachat de chaussures de sport nautique.
1. Avant mme de visiter le site, il faut dfinir lobjectif de votre recherche, avoir
une ide des boutiques qui commercialisent ce genre darticles, avoir une ide
des attentes et des opinions par rapport aux vtements des personnes qui
pratiquent le sport nautique, localiser les lieux o ce commerce est plus ou
moins dvelopp. Aprs avoir dfini lobjectif de ltude, une recherche par
mot cl (forum, date, sujet, etc.) sur Groups.google.com constitue une premire
tape pour localiser les forums de discussion les plus pertinents par rapport
votre objectif.
2. En analysant les diffrentes questions dordre thique souleves dans le
chapitre, vous pourrez rpondre cette question : comment puis-je utiliser les
informations sur les forums sans enfreindre la loi ? Quelles sont les obligations
et les responsabilits que je dois assumer dans ce sens ? Devrais-je avoir
lautorisation des personnes avant dutiliser leur message ?
3. Dcidez si vous voulez utiliser les forums pour trouver des sites Web qui vous
intressent et qui concernent lindustrie du vtement nautique. Examinez les
diffrents sites afin de dterminer les autres moyens dattirer les acheteurs
potentiels vers le site que vous pourriez dcider de crer.
4. Effectuez une recherche sur votre secteur industriel et slectionnez les sites qui
pourraient vous aider laborer dautres ides nouvelles sur les modalits
dentre en contact avec des clients potentiels.
5. la lumire de ce que vous avez appris depuis le dbut de ce manuel, prparez
un plan dans le but dattirer les visiteurs vers votre site en respectant les
principes de la loi du 6 juillet 1978 ainsi quen tenant compte des
recommandations de la CNIL.
36 Management des systmes dinformation

Travail de groupe

Les rponses varieront selon les groupes mais doivent faire cho aux concepts
prsents dans ce chapitre. La finalit de cet exercice est de vous permettre de vous
confronter aux questions difficiles et vitales du respect de la vie prive. Vous
devrez analyser ces questions au niveau personnel (respect de leur propre vie prive
et de celle de leur famille), au niveau de la socit (quel que soit votre pays de
rsidence) et, plus gnralement, pour le monde.
Il faut tre conscient que les droits et les lois pour le respect de la vie prive ne se
limitent pas au milieu de travail et ncessitent une bonne comprhension des
complexits inhrentes ces questions. Lors de lcriture du code, il faut penser
intgrer les dimensions de responsabilisation et de contrle.

tude de cas : E. Leclerc, entre thique et concurrence

1. E. Leclerc se dcrit toujours comme une enseigne qui dfend les intrts des
consommateurs en leur proposant des produits de qualit des prix plus bas que
la concurrence. Par consquent, la ralisation de cet objectif requiert que
chaque centre du groupe connaisse le plus prcisment possible les attentes, les
dsirs et les pratiques des consommateurs et, plus spcifiquement, de ses
clients. Cest une condition sine qua non. Lentreprise a donc t amene
mettre en place une solution gomarketing qui lui permettait daffiner les
recherches dinformation sur les clients. Ce systme recueille des informations
contenant les bases dclaratives avec les comportements dachats des clients
(historique des achats, nombre de visites, type de produits, comportement).
Malgr les avantages que peut avoir limplmentation de cette solution pour
E. Leclerc ainsi que pour les clients en proposant des produits mieux adapts et
bas prix, elle a suscit quelques interrogations concernant le droit dutilisation
dinformations caractre priv sur le client. Pour faire face cette contrainte,
qui est aussi impose par la CNIL, les magasins se sont organiss de manire
ce que lautorisation de lexploitation informatise des informations seffectue
ds lors que les personnes prospectes sont clientes de lentreprise ou quelles
ont donn leur autorisation. Le consommateur, en sinscrivant de lui-mme au
programme de fidlit, autorise lentreprise exploiter librement les
informations le concernant, sous la rserve forte quelles restent dans la sphre
de lentreprise. La protection de la vie prive ne sest pas limite aux clients,
elle stend galement aux employs du groupe. Afin de protger leurs donnes
de toute attaque extrieure, de sassurer de la confidentialit des donnes et de
stopper la baisse de productivit des employs en les empchant de passer du
temps sur les multiples outils accessibles via Internet, le groupe a mis en place
diffrentes applications pour filtrer, contrler et vrifier les accs, dtecter les
Chapitre 4 37

intrusions, etc. Nanmoins, cette politique de protection et de surveillance des


employs pose de nombreux problmes lentreprise dans le cadre des limites
du respect de la vie prive, limites fixes notamment par le Code du travail.
2. Lexploitation des informations concernant les clients ne seffectue pas sans
autorisation de ce dernier. Dans la pratique, du moment o un consommateur
sinscrit de lui-mme au programme de fidlit, les informations clients
recueillies et stockes par le magasin sont donc exploitables en toute libert. On
peut alors se demander si le client est bien inform des rpercussions de son
inscription au programme de fidlit. La plupart des entreprises, pour attirer
plus de clients, abordent surtout les bnfices financiers quil peut tirer du
programme de fidlit, alors que les aspects thiques sont souvent mis
lcart.
3. La cration des bases de donnes par E. Leclerc pour recueillir des
renseignements sur le personnel na pas t sans impact. De nombreux
problmes se sont ainsi poss dans le cadre des limites du respect de la vie
prive, limites fixes notamment par le Code du travail. Celle-ci repose sur le
principe de proportionnalit de larticle L.120-2 du Code du travail : Nul ne
peut apporter aux droits des personnes et aux liberts individuelles et
collectives des restrictions qui ne seraient pas proportionnes au but
recherch. . Le groupe se trouve ainsi oblig de consulter le comit
dentreprise lors de lintroduction de toute nouvelle technologie et de tenir
informer son personnel sur tout dispositif de collecte de donnes le concernant
personnellement.
Chapitre 5

Linfrastructure technologique du SI
et ses plates-formes

Cas douverture : Air Liquide

Quels liens pouvez-vous tablir entre linfrastructure technologique et


lefficience des oprations courantes ?
Depuis 2009, Air Liquide sest engag vers lharmonisation et la simplification de
ses processus daffaires qui permettent aux salaris daccder aux informations
financires, aux projets, aux achats et aux stocks. Le groupe a mis en place la
solution applicative Oracle Application 10.7. Cette solution logicielle naurait pas
t efficace sans une infrastructure solide et cohrente, compose de plates-formes
techniques aussi sophistiques quprouves. Lentreprise, grce au choix de ses
infrastructures technologiques, a pu tendre, scuriser et simplifier laccs ses
applications pour tous ses utilisateurs (y compris ses courtiers externes) en y
permettant laccs via Internet.

Comment Air Liquide a-t-il optimis ses budgets dinfrastructure ?


Air Liquide sest dot dune architecture technique volutive, capable de supporter
le dploiement dOracle dans les 220 diffrents sites nord-amricains. Ce
dploiement porte sur une centaine de serveurs IBM X330 bass sur les processeurs
Intel, WAN Frame Relay, Inter et IBM NetVista. La rationalisation et
lhomognisation, possibles grce la mise en place des solutions Citrix, ont
permis doptimiser lexploitation des matriels existants, ce qui a gnr une
conomie de 1,5 million de dollars sur les 2 millions budgts.

En quoi un choix dinfrastructure peut-il avoir un lien avec la rapidit de mise


en uvre dun projet ?
Via Citrix Secure Gateway et Citrix NFuse Classic, Air Liquide ouvre laccs de
son ERP Oracle tous ses utilisateurs, y compris ses courtiers externes. Ce choix
dinfrastructure a permis de rduire les cots de mise en place et les dures des
dploiements sur les diffrents sites. En effet, lquipe informatique na pas d
intervenir sur les postes de travail. Tout est ralis depuis le dispositif central, de
faon cohrente, scurise et planifie.
40 Management des systmes dinformation

Questions de rvision

1. Linfrastructure technologique peut se dfinir de deux faons : en tant que


technologie et en tant quensemble de services. Dun point de vue
technologique, linfrastructure technologique est apparente au systme de
plomberie ou au systme lectrique dun btiment. Elle correspond ainsi un
ensemble de dispositifs matriels et dapplications logicielles ncessaires au
fonctionnement de lentreprise, qui offrent une plate-forme pour le support
informatis aux oprations de gestion de telle ou telle organisation.
Linfrastructure technologique peut tre aussi apprhende comme un ensemble
de services offerts toutes les parties prenantes internes et externes de
lentreprise, valids et budgtiss par les managers et incluant des ressources
humaines et techniques pour leur fonctionnement optimis. Ces services
peuvent comprendre les lments suivants : les plates-formes technologiques,
les services des tlcommunications et ceux de gestion de donnes, les logiciels
dapplication, les services de gestion de linfrastructure technologique, les
normes de service et les services de formation et de support aux usages.On peut
apprhender linfrastructure technologique en trois niveaux principaux (voir
figure 5.2, page 161 du manuel) :
Les infrastructures mises disposition et accessibles par le domaine
public. Toutes les entreprises ont recours une infrastructure publique tant
nationale quinternationale, et donc en dpendent : Internet, rseau
tlphonique public, rseaux mobiles, systmes de cblodistribution, etc.
Les infrastructures lchelle de lentreprise. Elles comprennent des
services tels que le courrier lectronique, le site Web dentreprise, les
intranets et les divers logiciels dapplication partags entre les diffrents
services et units et les quipements de traitement et de stockage centraliss.
Chaque unit oprationnelle (usine, entrept, etc.). Cette infrastructure
technologique varie en fonction des contraintes et besoins spcifiques de
chaque unit et de ses activits (systmes et logiciels de production
spcialiss pour telle usine, systmes dentre de commandes locales pour
telle agence commerciale, etc.).
2. Linfrastructure technologique actuelle est le rsultat de plusieurs dcennies
dvolution dans les plates-formes technologiques. Si les technologies
disponibles en 2010 semblent dotes de capacits impressionnantes, elles sont
le fruit dune trajectoire longue et intressante comprendre. Cinq priodes
majeures peuvent tre dceles (voir figure 5.3, page 163 et tableau 5.1,
page 166 du manuel) :
Les machines automatiques usage dtermin (1930-1950). Ces
tabulateurs sont capables de classer des cartes dans des cases, de calculer
des sommes et dimprimer des rapports.
Chapitre 5 41

Les ordinateurs centraux et les mini-ordinateurs universels (de 1959


nos jours). Lre des ordinateurs centraux sest caractrise par une
technologie trs centralise, o la plupart des lments de linfrastructure
provenaient dun unique fournisseur. Avec lavnement des mini-
ordinateurs, les ordinateurs centraux sont devenus progressivement plus
puissants pour tre relis des milliers de terminaux en vitant ainsi la
perte du temps partag sur un seul gros ordinateur central. Ces volutions
ont alors permis une exploitation informatique dconcentre, voire
dcentralise, et mieux adapte aux besoins spcifiques des services et des
units dune entreprise.
Les ordinateurs personnels (de 1981 nos jours). Avec la disponibilit
des logiciels de productivit individuels de plus en plus nombreux, plus
performants et conviviaux, ladoption des ordinateurs personnels est une
solution vidente pour amliorer la productivit des salaris dans une
entreprise. Autonomes dans un premier temps, ces ordinateurs sont devenus
des postes de travail multifonctions ds que les systmes dexploitation (des
serveurs comme des micros) ont rendu possible leur mise en rseau dans les
annes 1990.
Les rseaux client-serveur (de 1983 nos jours). Pour rpartir le
traitement dinformation entre serveurs et ordinateurs personnels , et
ainsi augmenter lefficacit de leurs systmes dinformation, les
entreprises mettent en place des architectures client-serveur. Plusieurs
ordinateurs de bureau ou portables (appels clients), servant de point
dentre pour lutilisateur, sont coupls plusieurs serveurs qui offrent une
grande varit de services et de possibilits (traiter et stocker des donnes,
servir les pages Web, etc.).
Internet et lintgration (de 1992 nos jours). Au fur et mesure
quInternet simposait comme un moyen de communication invitable
pour les entreprises, une infrastructure technologique de plus en plus
cohrente et intgre est devenue une ncessit pour lorganisation. Cette
infrastructure relie des ordinateurs de marques et de types diffrents ainsi
que des petits rseaux afin de crer un rseau lchelle de lentreprise et
donc de faciliter la circulation de linformation, en interne comme en
externe.
Depuis 2007 : les tlphones intelligents (smartphones) et assistants
personnels numriques (Personal Digital Assistant). Simultanment au
dveloppement dInternet, ces appareils ont vritablement vu leurs ventes
exploser, et surtout leurs usages se dvelopper massivement suite au succs
du tlphone dApple, liPhone. Ces appareils disposent d'un agenda, dun
calendrier, de la navigation Web, de la consultation de courriers
lectroniques, dune messagerie instantane, du GPS, etc. Ils permettent donc
aujourdhui des usages jusque-l rservs aux ordinateurs portables.
42 Management des systmes dinformation

3. Dfinition de concepts :
Serveur Web. Il sagit dun logiciel qui gre les demandes de pages Web sur
lordinateur o celles-ci sont stockes et qui transmet la page vers
lordinateur de lutilisateur.
Serveur dapplications. Cest un serveur (ou un ensemble de serveurs)
ddi lhbergement et lexploitation des logiciels applicatifs. Ce serveur
dapplications gre toutes les oprations requises et gnres par les logiciels
applicatifs et se situe entre les ordinateurs centrs sur la navigation des
utilisateurs finaux, les applications centrales de consolidation et les bases de
donnes agrges dune entreprise.
Architecture client-serveur. Souvent appel N-tiers , il sagit dun
rseau o le travail de lensemble du rseau est rparti entre diffrents
niveaux de serveurs en fonction du type de service requis.
4. La loi de Moore se rapporte laugmentation exponentielle de la puissance de
traitement combine la diminution des cots matriels. Selon cette loi, la
puissance des microprocesseurs et celle du traitement des donnes doublent
tous les 18 mois et le prix des ordinateurs, puissance constante, diminue de
moiti tous les 18 mois. La loi de la mmoire de masse numrique se rapporte
la diminution des cots de stockage des donnes et affirme que le nombre de
kilo-octets stockables sur support magntique double approximativement tous
les 15 mois. Ces deux dterminants technologiques permettent dexpliquer les
volutions qui sont intervenues dans les capacits des traitements
informatiques, la puissance des puces et microprocesseurs, les dispositifs de
stockage et les dbits des rseaux de tlcommunications, tout en rduisant
considrablement les cots.
5. Tandis que la loi de Moore et celle de la mmoire de masse numrique
cherchent expliquer la disponibilit des ressources des composants matriels,
la loi de Metcalfe permet de comprendre la multiplication de lutilisation
dordinateurs. Robert Metcalfe estime que la valeur et la puissance dun rseau
augmentent de faon exponentielle au fur et mesure que dautres participants
sy ajoutent. tant donn la croissance linaire des membres dun rseau, la
valeur du systme dans son ensemble augmente de manire exponentielle. Les
facteurs pris en compte dans cette approche sont :
La diminution des cots de communication. Tandis que laccs Internet
augmente (prs dun milliard de personnes dans le monde), les cots des
communications ( volume et dbit constants) sont en baisse la fois pour
Internet et pour les rseaux tlphoniques.
Les normes technologiques. Elles correspondent aux spcifications qui
tablissent la compatibilit des produits matriels et logiciels ainsi que la
capacit de communiquer au sein dun rseau. Elles permettent
dimportantes conomies dchelle et entranent une diminution des prix, car
Chapitre 5 43

les fabricants se focalisent sur le contenu des produits qui rpondent aux
mmes normes, telles que les normes Wintel, le standard Ethernet, le
protocole de communication TCP/IP, etc. (voir tableau 5.2, page 172 du
manuel).
6. Pour chaque entreprise, la question de lalternative possder ou non son
infrastructure technologique se pose depuis que linformatique existe. Les
deux arguments principaux en faveur de la pleine proprit sont le niveau de
contrle et la pleine matrise des choix technologiques qui structurent les plates-
formes. Les trois arguments cls en faveur de la non-possession sont primo
lacclration des mutations technologiques qui contraignent investir sans
cesse pour se maintenir au niveau des standards technologiques, parfois avant
mme la fin de la date dun amortissement comptable court, secundo le poids
financier dimmobilisations et de cots fixes en cas de variation forte
(notamment la baisse) des volumes dactivit, et tertio la dispersion des
nergies et des ressources de lentreprise pour une proccupation qui nest pas
son mtier de dpart.
Depuis que linformatique existe, de nombreuses formules ont t dveloppes
et proposes par des socits de services spcialises pour rendre la non-
possession plus attractive. Certaines volutions technologiques combines la
baisse des cots, notamment des changes via Internet, permettent de mettre au
point des formules technologiques, mais aussi commerciales et tarifaires, qui
semblent accrotre cette attractivit. Outre des variantes aux classiques
externalisations, ces nouvelles modalits reposant sur le principe de la
mutualisation variable et optimise des ressources distantes sont le grid
computing, le cloud computing, le virtual computing, etc.
7. Le logiciel libre ou open source est un logiciel produit et maintenu par des
programmeurs indpendants, regroups ou non en communaut internationale
cooprante travers le monde. Ces logiciels, disponibles gratuitement sur le
Web, vont des systmes dexploitation aux suites bureautiques, aux navigateurs
Web (par exemple, Mozilla FireFox) et aux jeux. Parmi les plus clbres, il faut
citer Linux, systme dexploitation li UNIX et cr au dbut des annes 1990
par linformaticien finlandais Linus Torvalds, qui est considr comme un
logiciel libre puissant et robuste, qui sexcute sur de multiples plates-formes
matrielles et qui est largement utilis pour grer des serveurs Web. Ddies
aux systmes client-serveur, les applications Linux sont intgres dans dautres
produits destins aux entreprises et aux particuliers, notamment les tlphones
mobiles, les assistants numriques et autres appareils portatifs. Dautres
logiciels libres connaissent un succs important, comme le serveur http Apache
ou encore la suite bureautique Open Office.
8. Java est un langage de programmation orient objet qui nest li aucun
systme dexploitation ou processeur. Le logiciel Java peut tre utilis pour
crer des programmes miniatures nomms applets , conus pour rsider sur
44 Management des systmes dinformation

des serveurs de rseau centraliss. Par consquent, lutilisateur peut ne


tlcharger que les fonctions logicielles et les donnes dont il a besoin pour
effectuer une tche particulire. Java est un langage robuste qui permet la
manipulation dans un mme programme de diffrents formats et supports
multimdias (textes, donnes, graphiques, sons et vidos). Cette dernire
possibilit est certainement la caractristique cl de son dveloppement et de
son succs. Ce langage permet galement aux utilisateurs laccs et la
manipulation des donnes sur des systmes interconnects laide des
navigateurs Web.
9. Devant la lourdeur et les cots levs associs la maintenance volutive des
SI existants ainsi qu la mise en place de nouveaux SI, et afin de rpondre dans
de meilleures conditions conomiques et techniques certaines attentes ou
besoins oprationnels, les entreprises se tournent de plus en plus vers des
ressources externes pour leurs nouvelles exigences. Elles esprent que celles-ci
seront satisfaites dans des dlais plus courts quauparavant en matire de
nouvelles applications logicielles ou de conqute de niveaux plus levs dans
lintgration des processus et des donnes. Dans cette optique, il existe quatre
types de ressources externes que les entreprises peuvent adoptes :
Le progiciel (pour produit-logiciel) est un ensemble de programmes, prts
tre utiliss, mis au point par un diteur et destins excuter des traitements
pour une ou plusieurs fonctions(s) ou activit(s) (comptabilit, paie, gestion
de production, ventes, etc.). Si ce progiciel est fait pour une fonction ou un
primtre fonctionnel restreint, on dira quil sagit dun progiciel applicatif
ddi ou monofonction. Sil vise lintgration des processus et des donnes
sur lensemble du primtre et des activits de lentreprise, on parlera dERP.
Lintgration des nouvelles applications accessibles par le Web avec les
systmes dinformation en place en un dispositif unifi et cohrent est une
priorit des entreprises. Une tape cruciale, et trs largement franchie par une
majorit dentreprises en 2010, consiste remplacer ces systmes par un
ERP (progiciel conu pour une telle intgration globale et couvrant
lensemble des fonctions de lentreprise) qui unifie et intgre des donnes et
des processus organisationnels multiples. Bien que lERP offre une solution
efficace et totalement intgre pour la gestion des donnes et des processus,
sa mise en place peut demander des ressources et des comptences normes
grer ainsi quune remise en cause des systmes en place, ce qui comporte un
risque lev pour lentreprise et requiert des dlais parfois estims trop longs
par certains dcideurs. Une possibilit alternative consiste maintenir un
ensemble de logiciels ddis aux diffrentes fonctions de lentreprise en
facilitant les changes de donnes pour obtenir une forme dintgration
intermdiaire par la mise en place complmentaire de logiciels
intermdiaires (middleware) ou EAI (Enterprise Application
Integration). Ces progiciels EAI crent une interface ou un pont entre des
applications diffrentes via des changes de donnes essentiellement
Chapitre 5 45

restructures selon un format de type XML. Cette alternative ncessite moins


de programmation que lintgration point point traditionnelle qui
consiste fabriquer une interface spcifique pour chaque change entre deux
applications diffrentes. Avec lEAI, lentreprise dispose dun logiciel pivot
et nest pas contrainte de dvelopper et maintenir une quantit innombrable
dinterfaces sur mesure pour relier les systmes.
Le fournisseur de services logiciels en ligne est une entreprise qui propose,
via Internet ou un rseau priv, des services logiciels et informatiques une
multitude dutilisateurs partir dun centre de traitement de linformation.
Au lieu dacheter et dinstaller des programmes logiciels, les entreprises qui
souscrivent ces services peuvent disposer de ces mmes fonctions. Les
utilisateurs paient lutilisation de ces logiciels soit par souscription, soit par
opration effectue. On parle alors dutilisation facture la demande .
La sous-traitance de la ralisation technique dun projet applicatif permet
lentreprise de se concentrer sur les spcifications fonctionnelles et
managriales de ses nouvelles attentes et de confier la construction et la mise
en place technique de cette nouvelle application une socit dexperts dont
ces deux dernires activits sont les activits principales.
Lexternalisation de lactivit de dveloppement et de maintenance de
logiciels. Les entreprises passent des contrats avec des entreprises
spcialises qui assurent le dveloppement de leurs logiciels applicatifs
spcifiques ou la maintenance de leurs programmes spcifiques existants.
10. La cration et la maintenance dune infrastructure technologique cohrente
posent de nombreux dfis parmi lesquels :
Des investissements judicieux dans linfrastructure. Linfrastructure
technologique exige dune entreprise des investissements financiers massifs
et frquemment renouvels.
Le choix et la coordination des composants de linfrastructure. Les
entreprises crent des infrastructures technologiques en choisissant des
combinaisons de fournisseurs, de personnes et de services technologiques
quelles coordonnent afin quils forment un tout cohrent.
La gestion des changements dans linfrastructure. Une entreprise peut
connatre une croissance, couple des mouvements (nouvelles
implantations, nouvelles activits, etc.), qui rendent son infrastructure
inadapte, voire incapable de supporter la nouvelle configuration
fonctionnelle ou gographique de lorganisation. linverse, une entreprise
en dcroissance peut se retrouver aux prises avec une infrastructure lourde
acquise en des temps meilleurs. Il lui appartient alors de grer la modularit
et les volutions technologiques. La modularit dsigne la facult de
mobiliser une capacit de traitement ou de stockage variable afin de servir un
nombre variable dutilisateurs sans tomber en panne.
46 Management des systmes dinformation

La gestion et la gouvernance. Cela dsigne les responsables en charge du


management et du contrle de linfrastructure technologique.
11. Le cot total de possession des ressources technologiques comprend le cot
initial de lacquisition et linstallation des matriels et des logiciels. Il inclut
aussi les cots rcurrents de gestion de matriels et de nouvelles versions de la
maintenance, du support technique, de la formation, voire des cots de service
et immobiliers, afin dassurer le fonctionnement et lhbergement de ces
technologies. Le modle TCO (Total Cost of Ownership) peut tre mobilis
pour deux types danalyses :
- lvaluation des cots directs et indirects afin daider les entreprises
dterminer le cot rel dimplantation de technologies spcifiques ;
- la comparaison du recours aux solutions internes et externes en simulant les
deux TCO correspondant chacune de ces deux possibilits de gestion.

Exercices de synthse

1. Voir questions de rvision 1 et 3.


2. Voir question de rvision 2.
3. Linfrastructure technologique est actuellement constitue de sept principaux
composants dont les volutions dterminent le devenir des plates-formes
utilises par une entreprise :
Plates-formes matrielles. Le matriel informatique comprend
gnralement des ordinateurs clients (ordinateurs de bureau, appareils
mobiles tels que les PDA, ordinateurs portables) et des serveurs.
Plates-formes des systmes dexploitation. La plupart des ordinateurs
personnels et des ordinateurs portables utilisent les systmes dexploitation
de Microsoft (diffrentes versions de Windows ou Vista). En revanche, sur le
march des serveurs, une majorit des serveurs dentreprise utilisent une
forme ou une autre dUNIX.
ERP (applications logicielles dentreprise). Les grandes entreprises ont
adopt un ERP afin de supporter leurs processus internes et faciliter les
relations lectroniques avec leurs partenaires conomiques (clients,
fournisseurs, banquiers, etc.).
Organisation et stockage des donnes. Cela correspond lensemble des
logiciels capables dassurer lorganisation et la gestion technique des
donnes (les SGBD) afin den assurer un accs et une utilisation
techniquement efficaces et scuriss par les logiciels applicatifs et les
diffrentes catgories dutilisateurs oprant depuis des sites multiples.
Chapitre 5 47

quipements de rseaux et de tlcommunications. Ce march est en


pleine expansion et mutation avec larrive de fournisseurs en tlphonie
mobile, en technologie Wi-Fi et en tlphonie sur Internet.
Plates-formes Internet. Les technologies Internet offrent aux entreprises et
aux particuliers un espace plus tendu pour grer leurs transactions, leurs
oprations et leurs processus. Pour les entreprises, elles peuvent permettre un
accs une consolidation des serveurs en augmentant la taille et la puissance
disponibles pour chacun.
Service de conseil et dintgration des systmes.
4. Les cots associs aux composants technologiques de linformatique ont
beaucoup diminu. Au niveau du client, des appareils de communication
comme les tlphones mobiles ont volu pour devenir des ordinateurs de
poche, et vice versa. Au niveau des serveurs et des rseaux, le succs
grandissant de la tlphonie sur Internet illustre la tendance historique de
convergence de plates-formes matrielles et de tlcommunications vers
Internet. Cette convergence entre, dune part, linformatique et, dautre part, les
tlcommunications et les technologies de rseaux est encourage encore plus
grce linformatique en grille qui permet de relier des ordinateurs loigns sur
le plan gographique pour former un seul rseau. Un seul superordinateur
virtuel qui combine la puissance de calcul de tous les ordinateurs de la grille est
ainsi cr.
5. Parmi les volutions des plates-formes logicielles, certaines mritent une
attention particulire, en raison soit de leur poids rel, soit de leurs potentialits
de transformation :
Linux et les logiciels libres ;
Java ;
les services Web et larchitecture axs sur le service ;
lexternalisation du dveloppement de logiciels.
Voir questions de rvision 6, 7, 8 et 9.
6. Voir questions de rvision 5, 6 et 10.

Questions dbattre

1. tant donn linfluence importante que peuvent exercer la qualit et la capacit


du matriel et des logiciels sur la ralisation des objectifs stratgiques des
organisations, le choix judicieux de ces technologies est fondamental pour
assurer le bon fonctionnement des organisations et, in fine, leur succs.
48 Management des systmes dinformation

Lentreprise doit alors se proccuper des problmatiques concernant la


planification et la modularit des capacits, la prise de dcision en matire de
capacits de traitement informatique et de stockage des donnes, les types de
logiciels et doutils de logiciel requis pour grer lentreprise, la recherche des
critres ncessaires au choix du bon logiciel, lacquisition et la gestion des
matriels et des logiciels de lorganisation et, enfin, la recherche des nouvelles
technologies disponibles et dont lentreprise est susceptible de tirer profit de
manire prenne, sans cder au chant des sirnes de linnovation technologique
mcaniquement bnfique. Le caractre stratgique des choix en matire
dinfrastructure technologique est accentu par le phnomne
dinterdpendance des diffrents choix structurants successifs et la dlicate
rversibilit de ceux-ci.
2. La rponse la premire partie de la question dpend largement de
lorganisation et des attentes et besoins fonctionnels en traitements et en
donnes de chaque entreprise, mais aussi de sa capacit projeter ses attentes
dans une vision davenir. En 2010, pour limmense majorit des organisations,
lavenir est dabord plein dincertitudes.
Si un besoin mergent dune nouvelle application contient des lments trs
innovants qui peuvent tre stratgiquement diffrenciateurs, il peut alors tre
prfrable dopter pour une conception-ralisation de la solution logicielle
applicative par des comptences internes. Si ce nest pas le cas, et si aucun
diteur de progiciel applicatif ne dispose dun produit capable de satisfaire les
attentes essentielles contenues dans le nouveau besoin, alors on tudiera
lalternative, savoir faire raliser le logiciel applicatif par nos informaticiens
internes ou le faire faire par un prestataire extrieur spcialis. Lors de
lvaluation des fournisseurs de services applicatifs, lorganisation doit tudier
des facteurs tels que la disponibilit et la fiabilit des ressources et comptences
proposes, les frais et les modalits de leur estimation ainsi que les applications
dj disponibles. Les dirigeants doivent comparer les cots de ces fournisseurs
et leurs capacits avec les cots de lorganisation et ses capacits en matire
dexploitation et de possession de ses propres technologies matrielles et
logicielles. Lorganisation doit rflchir aux effets du choix dun fournisseur
sur la culture de lorganisation et sur ses capacits rpondre ses besoins co-
organisationnels. Les facteurs technologiques impliquent dtudier dans quelle
mesure lutilisation de fournisseurs de services applicatifs est adapte et
compatible avec linfrastructure technologique dj implante et utilise dans
lentreprise. Il est aussi ncessaire dexaminer le caractre judicieux de leur
recours pour traiter le problme en cours, notamment lexprience du
fournisseur sur le champ ou le primtre fonctionnel mais aussi les rfrences
antrieures auprs dautres entreprises.
Chapitre 5 49

Exercice sur le Web : planification et prparation dun


congrs

1. Pour calculer le budget final, il faut procder par tapes : aprs consultation des
sites Hilton ou Accor, trouvez les tarifs des chambres qui rpondent au mieux
aux exigences des reprsentants, sans dpasser nanmoins votre plafond
budgtaire fix 80 000 ; ensuite, cherchez, sur le site de votre choix, les
tarifs des billets davion pour chacune des villes do viennent les
reprsentants ; dans un tableau rcapitulatif de lensemble des cots que vous
devez intgrer, sans oublier les 50 par participant et par jour pour le repas,
calculez le budget final.

2. Slectionnez lhtel et la compagnie arienne que vous pensez tre les plus
adapts votre clientle et votre budget, puis rdigez un rapport bref
explicitant les raisons de vos choix, en vitant le seul critre de prix.

tude de cas : Fnac

1. Depuis avril 2008, la Fnac a adopt des solutions homognes, souples et


multiniveaux, qui concilient la fois linformatique centralise, la proximit
et la disponibilit de linformatique locale, et linnovation et la souplesse
des services sur smartphones. Plusieurs applications ont ensuite t
installes sur ces infrastructures pour assurer la cohrence et lefficacit des
processus relatifs la finance, la vente et le marketing. Ces systmes
dinformation ont jou un rle crucial dans la cration de valeur pour le
groupe, dans la mesure o ils ont favoris la cohrence de lorganisation
financire et comptable dune part et permis, dautre part, dintgrer des
nouvelles pratiques dachats et de ventes de ses clients.
2. Depuis 2008, la Fnac a successivement mis en uvre deux grands projets
structurants. Ils avaient pour objectifs de rpondre aux nouveaux
comportements de ses clients, de matriser ses flux comptables et de gagner
ainsi en temps et en qualit. Le premier projet a t la mise en uvre de sa
place de march nomme Marketplace . Ce systme permet la Fnac de
proposer ses clients des produits neufs ou doccasion et dagir en tant
quintermdiaire de confiance lors de la vente par ses clients dautres clients.
Ds lors, lefficience de la chane de valeur de lentreprise repose sur des
processus interorganisationnels fonds sur les services en ligne via cette
Marketplace. Dautres projets ont t mis en place afin de soutenir
lorganisation du groupe et de laider atteindre ses objectifs. Parmi ceux-ci,
on peut citer Synchrony Accounting Integrator, solution dintgration
50 Management des systmes dinformation

comptable et financire. Lentreprise a choisi de raliser une mise en place


progressive et songe tendre ce systme dautres flux financiers et
comptables, notamment les nouveaux circuits, ceux associs aux transactions
de ventes par Internet et linternational, que le dispositif actuel nintgre pas.
Chapitre 6

Conception, organisation, gestion


et utilisation des donnes

Cas douverture : Boehringer Ingelheim

Comment expliquez-vous quune solution de type progiciel rponde plus


efficacement une problmatique mtier quune solution applicative
conue et dveloppe spcifiquement ?
Dans le cas du secteur pharmaceutique o les volutions rglementaires, lies
notamment aux contraintes de qualit, et les collaborations entre sites se produisent
un rythme de plus en plus rapide, la mise en place dune solution applicative
spcifique se rvle tre, au fil du temps, une tche dlicate et coteuse. Une
solution de type progiciel peut rpondre plus efficacement et surtout plus
rapidement cette problmatique dans la mesure o elle est disponible (le progiciel
tant une forme du prt lemploi ) et peut, dans certaines conditions, faciliter
lintgration du progiciel au systme dinformation de lorganisation et la
synchronisation des donnes des diffrents sites.
Quels facteurs organisationnels font de cette gestion des donnes un facteur de
succs pour Boehringer Ingelheim ?
Grce aux diffrents outils informatiques et systmes dinformation (rfrentiel
commun, moteur de recherche pour rapprocher les termes par synonymes,
application de saisie des donnes cliniques, etc.) que le groupe a mis en place pour
grer les donnes cliniques, lorganisation des processus de planification, de gestion
et du suivi des essais cliniques a chang. Cette nouvelle organisation permet de
raliser des analyses transversales et dobtenir une traabilit des pratiques des
investigateurs et des rsultats de leurs tudes.
En tant que manager, vous voudrez vous assurer que les donnes de votre
entreprise sont organises de faon tre facilement accessibles, utilisables et
protges.
Les SI des entreprises stockent les donnes dont les utilisateurs ont besoin pour les
consulter, les modifier ou ventuellement les effacer. La qualit des donnes ainsi
fournies par les systmes dinformation de lentreprise doit tre pertinente et
adapte au travail effectuer et aux dcisions que doivent prendre les managers. Le
cas de Boehringer Ingelheim montre limportance des facteurs organisationnels et
humains dans la cration et le maintien de la qualit des donnes mises disposition
des utilisateurs.
52 Management des systmes dinformation

Questions de rvision

1. Les informations ne peuvent tre utilises efficacement si elles sont stockes de


manire anarchique et rigide. Sans une organisation et une gestion des donnes
techniques et adquates, il peut se rvler difficile, voire impossible, dextraire
des informations partir dun systme automatis. Par consquent, la
rcupration dun simple rapport peut tre longue et coteuse si les
informations ne sont pas correctement gres. Par ailleurs, la gestion de
donnes doit tre suffisamment flexible afin de fournir de nouvelles
informations ou combiner des informations diffrentes de manire modulaire.
Une gestion insuffisante des fichiers informatiques entrane une performance
faible, des cots levs et une souplesse minime. La figure 6.1 (voir page 206 du
manuel) prsente la hirarchie des donnes au sens o lon part de la base de
donnes globale pour aller vers le plus petit de ses composants, savoir le signal
binaire, ou binary digits , ou bits. Si lon analyse cette hirarchie dans le sens
du plus petit composant lmentaire pour aboutir lensemble englobant, le trajet
hirarchis nous fera rencontrer successivement des bits, des octets, des champs,
des enregistrements, des fichiers et des bases de donnes. Les donnes sont
organises hirarchiquement en commenant par le bit, reprsent par la valeur 0
ou 1. Le regroupement de bits constitue un octet reprsentant un caractre, un
chiffre, un symbole etc. Le regroupement doctets constitue un champ (comme un
nom ou une date) et le regroupement de champs constitue un enregistrement. Un
groupe denregistrements de mme type forme un fichier qui, runi dautres
fichiers connexes, compose une base de donnes.
2. Une entit est une personne, un lieu, un objet ou un vnement permettant de
se procurer des informations. Un attribut est une caractristique qui dcrit une
entit particulire, comme le fait que tel type de code ne puisse tre compos
que de caractres numriques. Un champ cl est un champ contenu dans un
enregistrement qui identifie de manire unique les occurrences dun fichier
unique, afin de pouvoir le rcuprer, le mettre jour ou le trier. Le nom dune
personne, par exemple, ne peut tre un champ cl, car quelquun dautre peut
avoir le mme nom. En revanche, un numro de scurit sociale est unique. De
mme, un nom de produit peut ne pas tre unique, mais il est possible de
concevoir un numro de produit qui le soit. La codification est lensemble des
rgles internes ou externes (rglementations gouvernementales ou
professionnelles) qui rgissent la cration et la mise jour de ces donnes
particulires que sont les codes.
3. Les problmes que posent les modalits traditionnelles dexploitation des
fichiers sont :
La redondance de donnes se caractrise par le stockage des mmes donnes
dans des fichiers diffrents car associs des logiciels applicatifs diffrents,
eux-mmes conus des moments diffrents selon des logiques et des rgles
Chapitre 6 53

diffrentes. Cela entrane une incohrence car ces donnes peuvent avoir des
encodages diffrents selon les fichiers.
Linterdpendance des donnes et des programmes dcrit les relations trs
troites qui existent entre les donnes stockes dans des fichiers et les
programmes spcifiques indispensables pour la mise jour et le contrle de
ces fichiers. Cette interdpendance est inefficace et ncessite la modification
de nombreux programmes lorsquune donne commune change de structure
(par exemple, un code produit qui va devoir passer de 8 13 caractres pour
se conformer telle exigence rglementaire).
Le manque de souplesse renvoie la difficult de rcuprer des donnes
quand cela est ncessaire, ce qui peut demander des ressources non
ngligeables en temps et en comptences.
Le manque de scurit et de contrle des donnes aboutit une insuffisance
de protection en raison de la dispersion de ces donnes.
Le partage et la disponibilit des donnes sont souvent difficilement
ralisables car celles-ci sont disperses dans de nombreux fichiers associs
des logiciels applicatifs disjoints au sein de la mme organisation.
4. Une base de donnes est un regroupement organis de donnes organises qui
est adressable efficacement par plusieurs applications en unifiant leur structure
et en limitant la redondance. Un systme de gestion de base de donnes
(SGBD) est un logiciel technique permettant une organisation dunifier la
conception de la structuration des donnes, les grer efficacement et dy
accder au moyen de programmes dapplication.
5. Un systme de gestion de base de donnes se compose de trois lments : le
langage de dfinition des donnes, qui est un langage technique formel utilis
par les informaticiens pour prciser le contenu et la structure de la base de
donnes ; le langage de manipulation des donnes, qui contient des commandes
permettant aux utilisateurs finaux et aux spcialistes des programmes dextraire
des donnes de la base de donnes afin de rpondre aux requtes dinformation
et dvelopper les applications ; enfin, le dictionnaire de donnes, qui est un
rpertoire automatis, ou manuel, o sont stockes des dfinitions de
caractristiques et dlments relatifs aux donnes tels que leurs attributs, leurs
conditions dutilisation, leur reprsentation physique, le propritaire,
lautorisation daccs et leur protection.
6. Une perception logique ralise une reprsentation des donnes selon la manire
dont elles sont perues par les utilisateurs exerant des activits diffrentes dans
des mtiers diffrents. Une perception physique montre comment les
donnes sont physiquement et techniquement organises et structures dans le
mdia de stockage.
54 Management des systmes dinformation

7. Un SGBD contribue rduire la complexit lie aux systmes dinformation,


contrler la redondance et lincohrence des donnes, et dvelopper une
gestion unifie des donnes, de leur utilisation et de leur protection. En
dissociant le fonctionnement des programmes et des donnes, le SGBD peut
aider amliorer laccs linformation et sa disponibilit, rduire les cots
de dveloppement et de maintenance des programmes, ainsi qu favoriser la
souplesse dans les changements de logiciels applicatifs et la rcupration ad
hoc dinformations.
8. On peut distinguer quatre principaux types de bases de donnes.
Le modle relationnel rpartit les donnes dans des tables bidimensionnelles.
Il permet de relier les donnes dun fichier ou dune table aux donnes dun
autre fichier ou dune autre table, condition que les deux tables partagent
un lment commun de donnes (tel que le numro de salari). Grce sa
capacit de combiner facilement des informations provenant de plusieurs
sources, les SGBD relationnels sont plus souples que les autres structures.
Les chemins daccs aux donnes ne sont pas prtablis, ce qui leur permet
de rpondre aux requtes ad hoc en vitant les programmes lourds.
Nanmoins, le principal problme des SGBDR est leur faible efficience de
traitement (le temps de rponse), mais ce problme peut tre rsolu par
certaines applications telles que lindexation.
Le modle hirarchique stocke logiquement les donnes au sein dune
hirarchie verticale sous forme de structure arborescente. Un enregistrement
situ au niveau suprieur est reli logiquement un enregistrement infrieur
dans une relation de type parent-enfant. Un parent segment peut avoir
plusieurs enfants, mais un enfant ne peut avoir quun seul parent. Les
modles hirarchiques de SGBD permettent de grer les relations de type
un plusieurs , stocker un nombre important de segments et traiter
rapidement et en gros volume les informations. En revanche, ils ne peuvent
livrer des informations que si une requte suit les maillons de la hirarchie.
Leurs inconvnients sont leur manque daccessibilit, de souplesse et la
complexit des programmes.
Le modle en rseau stocke logiquement les donnes au sein dune structure
permettant les relations de type plusieurs plusieurs . Grce une
utilisation massive dindicateurs, un segment enfant peut avoir plusieurs
parents. Les SGBD en rseau diminuent la redondance et, linstar des bases
de donnes hirarchiques, traitent efficacement les informations. Toutefois,
ils manquent de souplesse et sont trs complexes grer et programmer.
Les systmes de gestion de base de donnes orientes objet stockent les
donnes et les procdures qui interviennent sur ces donnes sous forme
dobjet automatiquement rcuprables et partageables. Ces systmes
permettent de stocker des types complexes dinformation mais sont plus lents
que les SGBD traditionnels dans le traitement de plus grands nombres de
Chapitre 6 55

transactions. Les bases de donnes orientes objet et relationnelles


combinent les capacits de la base de donnes relationnelle et les capacits
de stockage dune base de donnes orientes objet.
9. La normalisation est un processus qui permet, lors de la conception dune base
de donnes relationnelle, la cration de petites structures de donnes simples
partir dun groupe de donnes complexes. Les groupes de donnes sont ainsi
organiss, retravaills et rationaliss (grer des donnes redondantes et les
organiser le plus efficacement possible) jusqu ce quon puisse crer un seul
modle logique global des relations entre les lments de donnes contenus
dans la base de donnes. Les figures 6.6 et 6.7 (voir pages 217 et 218 du
manuel) illustrent bien limportance de la normalisation pour une fonction, la
COMMANDE par exemple.
10. Le contenu dune base de donnes rpartie est stock dans plusieurs
emplacements physiques. Cette base peut tre dcoupe ou copie. Dans le
premier cas, elle est divise de sorte que chaque processeur loign dispose des
donnes dont il a besoin pour servir son secteur local. Ces bases de donnes
peuvent tre mises jour localement et inscrites puis agrges ultrieurement
dans la base de donnes centrale. Dans le cas de la copie, la base de donnes est
reproduite dans diffrents lieux loigns.
11. Sil est indispensable de disposer dune conception rigoureuse et unifie de la
base de donnes dune organisation, il ne sagit pas dune garantie pour que,
lors des annes dutilisation, lexactitude des donnes contenues dans la base
soit assure et maintenue. Des donnes rsidant dans toute base de donnes
inexacte, inopportune ou dpourvue dinformations pertinentes, ajoutent peu ou
aucune valeur lorganisation, voire en dtruisent. En effet, des donnes
dpourvues de ces lments indispensables seraient plus de nature nuire
lorganisation que linverse. En loccurrence, lentreprise serait incapable
doffrir ses clients un service clients de qualit, ce qui aboutirait des pertes
financires. Les organisations se doivent didentifier et de corriger les donnes
errones ainsi que de mettre en place des dispositifs rguliers pour les
retravailler ou les mettre jour une fois que la base de donnes est
oprationnelle. Un audit de qualit des donnes consiste pour lessentiel
effectuer un examen structur de lexactitude et du niveau de compltude des
donnes contenues dans le systme dinformation. Le nettoyage des donnes
consiste dtecter et corriger les donnes incorrectes, mal formates ou
redondantes figurant dans une base de donnes ou un fichier, mais aussi
renforcer la cohrence au sein des diffrents ensembles de donnes qui
proviennent de SI spars.
12. La business intelligence (BI) est lensemble des outils et mthodes permettant
de transformer le SI rservoir de donnes en SI aide la dcision. Les termes BI
et infocentre sont deux expressions gnriques dsignant ces ensembles doutils
logiciels ddis au traitement analytique en ligne des donnes. Ils permettent la
56 Management des systmes dinformation

manipulation et lanalyse multidimensionnelle de volumes importants de


donnes. Ainsi, une entreprise peut analyser les ventes ralises par produit
pour chacune de ces rgions depuis le dbut de lexercice en cours et les
comparer ses prvisions et aux performances sur les mmes priodes des
annes antrieures. De tels schmas sont difficilement ralisables laide des
mthodes et outils logiciels classiques de bases de donnes. Cela explique la
prsence de plus en plus courante des logiciels dinfocentre (datamining) et des
datawarehouses (entrepts de donnes) comme parties intgrantes du traitement
analytique en ligne.
Les logiciels dinfocentre utilisent un ensemble vari de techniques afin de
trouver des schmas et des relations cachs dans des vastes regroupements de
donnes, puis den dduire des rgles gnrales mobilisables pour les prvisions
de comportements futurs et lorientation de la prise de dcision. Par exemple, la
Caisse dpargne utilise les outils de datamining pour analyser des donnes
provenant de sources internes, externes et denqutes faites sur le terrain. Elle
se sert ensuite des rsultats pour dterminer les emplacements optimaux de ses
automates bancaires et guichets automatiques pour le grand public.
13. Un datawarehouse se compose dune base de donnes accompagne de ses
outils darchivage, dinterrogation et dexploration des donnes (par exemple,
des outils statistiques). Il sert stocker des donnes historiques et courantes
susceptibles dintresser les managers dune entreprise. Les donnes peuvent
provenir aussi bien de sources externes que des nombreux domaines
oprationnels internes supports par les applicatifs en exploitation. Toutes ces
donnes sont rpliques dans la base de donnes du datawarehouse aussi
souvent que ncessaire. Assez frquemment, ces resynchronisations (galement
nommes rafrachissement) des bases de donnes des datawarehouse sont
effectues au moins une fois par jour. Ces donnes sont normalises et
consolides dans des indicateurs significatifs pour chacun des diffrents mtiers
afin dtre utilisables pour les analyses de gestion et des prises de dcision
cibles. Les datawarehouses favorisent lexploitation multidimensionnelle des
donnes de lorganisation. Ils permettent par exemple aux managers dexaminer
les produits dans des vues combinant la fois le critre de recherche par
client , par anne et par vendeur , contrairement aux bases de donnes
oprationnelles normales qui ne permettent souvent que des tris dits plats .
14. Les bases de donnes traditionnelles stockent uniquement des donnes
facilement structurables dans des champs ou des enregistrements de donnes
prdtermins. Elles ne conviennent pas au traitement dautres types de
donnes tels que les procdures, les graphiques, les cartes ou les plans
gographiques, les squences vido, etc. Les bases de donnes hypermdias
permettent de stocker des blocs dinformation sous forme de nuds relis qui
peuvent contenir du texte, des graphiques, des sons, des vidos ou des
programmes excutables. Elles ont vocation tre moins structures que dans
les SGBD traditionnels et contiennent une panoplie plus vaste de types de
Chapitre 6 57

donnes. Les nuds dune base de donnes hypermdia peuvent tre relis quel
que soit le type de relation tablie par lauteur. Une base de donnes
hypermdia permet lutilisateur daccder des sujets disponibles sur un site
Web dans lordre quil souhaite. Les sites Web stockent des informations sous
forme de pages interconnectes contenant textes, sons, vidos et graphiques
laide dune base de donnes hypermdia.
15. Les utilisateurs autoriss peuvent accder au site Web dune entreprise en
utilisant un navigateur Web. Le logiciel de navigation Web permet dentrer
dans les parties autorises de telle ou telle base de donnes de lorganisation en
utilisant des commandes HTML pour communiquer avec le serveur Web. De
nombreuses bases de donnes back-end tant incapables dinterprter les
commandes rdiges en HTML, le serveur Web transmet ces demandes de
donnes vers un logiciel spcial intermdiaire qui traduit les commandes
HTML en SQL (Structured Query Language) afin quelles puissent tre traites
par les SGBD. Ceux-ci reoivent les demandes SQL et fournissent les donnes
demandes. Le dispositif intermdiaire peut tre un serveur dapplication, un
programme personnalis ou un ensemble de scripts de logiciels.
16. Pour complter la question 11 qui introduisait ce dfi du maintien de la qualit des
contenus des bases de donnes dans la dure, il faut identifier les lments cls qui
interviennent dans le cadre dexploitation dune base de donnes, notamment le
fait de savoir grer une ressource aussi vitale. Ltablissement, et surtout le
maintien durable de la qualit dune base de donnes, sont des disciplines
organisationnelles qui ncessitent une mthode partage et on ne peut sen
remettre aux seules caractristiques et potentialits dun outil ou dune technologie
comme le ncessaire SGBD, aussi sophistiqu soit-il. ce titre, la qualit
recherche des donnes requiert des volutions organisationnelles et conceptuelles.
Lengagement et la comprhension du management sont indispensables. On peut
distinguer quatre lments organisationnels cls dun cadre dexploitation dune
base de donnes. Ladministration des donnes est la fonction organisationnelle
qui permet de grer les ressources des donnes de lorganisation et veille la
politique dinformation, la planification des donnes, la maintenance des
dictionnaires de donnes et aux standards de qualit des donnes tels que les
contrles de non-redondance par exemple. La mthodologie de planification et de
modlisation des donnes sintresse particulirement la planification et
lanalyse des donnes lchelle de lentreprise. Llment de technologie et de
gestion des bases de donnes est responsable de la dfinition et de lorganisation
de la structure ainsi que du contenu de la base de donnes dont il assure galement
le fonctionnement. Llment utilisateur enregistre le fait que les utilisateurs finaux
jouent le rle majeur puisque ce sont leurs actes (saisie, mise jour, suppression,
etc.) qui feront la qualit des donnes partages. Leur formation autant que la prise
en compte des remontes danomalies quils feront sont des facteurs cls dans la
conqute et le maintien de la qualit des donnes. Indpendamment des
58 Management des systmes dinformation

technologies, cest sur ce terrain des usages que se situent les enjeux cruciaux de
ce dfi.
17. En 2010, les SI des entreprises accompagnent les mouvements de celles-ci.
Elles sont de plus en plus interdpendantes de leurs partenaires, en amont et en
aval de leurs propres activits. Par ailleurs, la mondialisation exerce une forte
pression sur chaque entreprise pour quelle soit capable dchanger de manire
efficace et fiable avec ses partenaires de toutes les rgions du monde. Chaque
entreprise ne peut donc plus concevoir et structurer ses donnes en fonction de
ses seules visions et contraintes. Dans sa vie courante de consommateur final,
chacun de nous peut observer la matrialisation de certaines de ces contraintes
externes. Il en existe lies lintgration interentreprises dans des chanes de
valeur multisectorielles (la codification EAN-Gencod pour permettre la
traabilit des articles et des units logistiques et qui est visible et lisible sous
forme de codes-barres), dautres rglementaires (lidentification dun salari
partir de son numro de scurit sociale), de standardisation internationale (le
passage du R.I.B. franais lI.B.A.N. international pour identifier la
domiciliation bancaire dun salari, dun client ou dun fournisseur), etc.

Exercices de synthse

1. Voir questions de rvision 2 et 3.


2. Voir questions de rvision 4 8.
3. Aujourdhui, pour tre plus comptitifs sur le march, les dcideurs ont besoin
dune information concise, fiable et disponible tout moment. Dans certaines
entreprises, les donnes sont encore trop souvent disperses dans des systmes
oprationnels distincts, de sorte que les diffrents managers prennent des
dcisions partir de bases de connaissances incompltes. La tendance majeure
est donc faite dun double mouvement :
- plus dunification des donnes grce un ERP grant une base de donnes
techniquement supporte par un SGBD de type relationnel ;
- un dveloppement de la business intelligence qui fait de plus en plus
massivement appel des datawarehouses et des bases de donnes
hypermdias. Ils permettent aux entreprises, leurs dirigeants et aux managers
oprationnels dexploiter de manire multidimensionnelle des donnes dont les
contenus sont enrichis et parfois mis directement la disposition des clients via
le Web.
4. Voir questions de rvision 11, 16 et 17.
Chapitre 6 59

Questions dbattre

1. La saisie nest certes pas le seul moment gnrateur de qualit ou de non-


qualit des donnes. Il faut cependant admettre que cest la source de trs
nombreux dysfonctionnements coteux et durables qui demandent ensuite
beaucoup de temps et de ressources pour tre rectifis. Avec louverture
massive des SI aux acteurs externes (clients par exemple) via le Web, il est de
lintrt des entreprises, et elles lont bien compris, de consacrer, en prvention,
une trs grande attention aux conditions dans lesquelles les situations dusage
des SI sopreront, notamment pour les oprations contenant de la saisie de
nouvelles donnes ou de modifications de donnes existantes. En 2010, porter
son attention sur la saisie des donnes est crucial, mais cela ne signifie plus
seulement y former ses seuls salaris.
2. Lentreprise a tout intrt associer les utilisateurs finaux (ou quelques-uns
parmi les plus reprsentatifs des diffrents mtiers et activits, utilisateurs alors
nomms utilisateurs cls ou key users) llaboration fonctionnelle dune base
de donnes. En effet, le dveloppement dun cadre dexploitation dune base de
donnes est beaucoup plus important que le simple choix de la technologie. Il
requiert des changements dans lattitude de lentreprise vis--vis de
linformation, et lorganisation se doit de dvelopper une fonction
dadministration des donnes et une mthodologie de planification de ces
donnes. Limplication des utilisateurs finaux peut jouer un rle fondamental
dans la prise en compte prventive des ralits oprationnelles et dans
lattnuation des rsistances politiques de nombreux concepts cls de base de
donnes que les organisations sont susceptibles de rencontrer, en particulier des
rsistances au partage des informations qui ont t exclusivement contrles par
un seul groupe organisationnel.

Exercice sur le Web : interroger des bases de donnes


en ligne

Le site Web du ministre de lconomie et des Finances est riche en information


conomique. Il sera plus simple daller sur http://www.ubifrance.fr pour le lancer.
Puis, consultez les sites des organisations conomiques des rgions concernes
telles que les chambres rgionales de commerce et dindustrie.
Il est important de comprendre que le World Wide Web correspond un seul et
important datawarehouse. Un travail de groupe permet de mieux cerner cette
caractristique du www, permettant ainsi de consolider les recherches en une seule
prsentation crite ou orale. Classez les bases de donnes que vous avez consultes
60 Management des systmes dinformation

en termes de prcision, dexhaustivit, de convivialit et surtout de pertinence et


dutilit pour votre situation.

Travail de groupe : crer des normes organisationnelles


pour les donnes

1. Des problmes identiques surviennent dans les bases de donnes et dans le


cadre traditionnel dexploitation des fichiers. Il sagit en effet de la redondance
et de lincohrence des donnes, de linterdpendance des donnes et des
programmes, et du manque de souplesse, de protection, de partage et de
disponibilit des donnes.
2. Crer un systme de gestion de base de donnes relationnel pour une entreprise
est une tche dlicate qui prend un certain temps, dans la mesure o il faut bien
identifier et rflchir sur le format et la structure des donnes avant leur
traitement.
3. Certains problmes qui se posent concernent la conversion des fichiers en un
seul format, la cration dun dictionnaire de donnes et lapplication des
standards de conversion. En outre, un autre problme serait dliminer tous les
champs doubles sans effacer aucun enregistrement. Ladministrateur de base de
donnes et/ou le directeur des SI auraient autorit pour mettre en uvre cette
conversion.

tude de cas : Autodistribution

1. Afin dlaborer et surtout de maintenir des bases de donnes dont les contenus
restent durablement fiables et utiles, une coordination en interne entre les
diffrents acteurs (direction mtier, les utilisateurs des SI et la DSI) de
lorganisation et en externe entre lentreprise et ses partenaires (clients,
fournisseurs, etc.) est indispensable. Cette exigence organisationnelle est
particulirement visible dans une entreprise comme Autodistribution lorsque
lon prend en compte les volumes de donnes issues des transactions (les
300 000 lignes de commande par mois), autant que le nombre et la dispersion
gographique des utilisateurs.
2. La gestion des donnes de sources et de natures diffrentes constitue pour
Autodistribution un facteur de performance et une exigence majeure au regard
de la contribution de son SI cette performance. Pour relever ce dfi majeur, la
DSI dAutodistribution est amene, pour concevoir, organiser et exploiter une
base de donnes, sadapter continuellement aux exigences de lenvironnement
Chapitre 6 61

de lorganisation quelle sert, cest--dire : dune part, aux contraintes externes


volutives incontournables lies au secteur et qui obligent les organisations
adopter certains processus plutt que dautres, telles que les normes de
codification des articles de type GENCOD-EAN ou les normes dchanges
interorganisationnels de type EDIFACT-GOLDA ; dautre part, aux contraintes
lies aux spcificits des processus daffaires internes de lentreprise.
3. Pour rpondre correctement aux besoins des clients en matire dassistance et
dinformations techniques, sassurer de la cohrence et de la fiabilit des
renseignements qui leur sont proposs est devenu une priorit pour
Autodistribution. Le groupe dcide alors de dvelopper, de crer et de mettre
jour ses bases de donnes afin de les organiser selon les diffrents produits et
services quil propose et dunifier la conception de leur structure. Trois bases de
donnes mtier ont t ainsi constitues (VL, PL et FI), dont lenjeu est
stratgique pour le groupe. Dune part, en les intgrant aux processus internes,
elles permettent daccrotre la fiabilit et le partage des donnes en rduisant et
en contrlant la redondance et lincohrence de ces donnes. Dautre part, elles
permettent damliorer la performance des services rendus quotidiennement aux
utilisateurs internes et externes en grant efficacement la disponibilit et la
qualit de linformation.
4. La qualit dun systme dinformation est en grande partie fonde sur celle des
bases de donnes qui le constituent et sur les usages rels qui en sont faits. Les
systmes dinformation lis au commerce lectronique sont sans aucun doute
les plus concerns par cette qualit, dans la mesure o ils relient directement
lentreprise ses clients.
De nombreux avantages lis une gestion rigoureuse des bases de donnes
peuvent tre associs un projet de commerce lectronique. Cela permet dune
part lhomognisation des donnes de sources htrognes en y intgrant du
multimdia et en rendant le tout accessible via une mme infrastructure
technique et, dautre part, une gestion flexible et efficace des donnes par
lutilisateur, grce notamment aux systmes et schmas de dtection dindex.
5. Tous les projets informatiques mis en place par le groupe Autodistribution sont
la fois de nature technique et organisationnelle.
Parmi les travaux de nature technique que le groupe a raliss, on peut citer : la
mise en place de la solution Lotus Notes pour faciliter lchange de donnes
entre lentreprise et ses partenaires ; la migration sur le Web dune partie des
changes structurs de type EDI ; la mise en uvre dune infrastructure
logicielle (SGBD DB2 pour lorganisation et de loptimisation technique et
logique du stockage en ligne, dun logiciel pour lextraction et la qualification
des donnes) pour convertir les donnes des systmes de gestion en information
utile au pilotage de lentreprise et la prise de dcision.
62 Management des systmes dinformation

Parmi les travaux de nature organisationnelle, on peut citer : la constitution


dune quipe ddie au projet de mise en place du SGBD ; la structuration de
lactivit du groupe en trois grands secteurs ayant chacun une base de donnes
gnrale pour faciliter la recherche dinformation ; la cration des sites
(Autissimo, Autossimo et Truckissimo) qui a rorganis le processus de gestion
des achats du groupe.
Chapitre 7

Les tlcommunications, les rseaux et Internet

Cas douverture : Colas

Quelle est la stratgie commerciale de Colas ? Quel rle jouent les SI,
notamment les rseaux et les technologies et dispositifs mobiles, dans
laccomplissement de cette stratgie ?
Depuis janvier 2008, Colas a mis en place un intranet monde en vue
dharmoniser et de mutualiser tous les intranets groupe. Le secteur dactivit de
Colas exige une dcentralisation pour grer les chantiers au plus prs du terrain.
Son organisation seffectue autour de plusieurs tablissements, chacun ayant
sa tte un vritable patron oprationnel autonome et responsable, dirigeant dune
activit dune quasi-PME. Devant la particularit de lorganisation de Colas,
essentiellement fonde sur les relations distance, les objectifs stratgiques du
groupe taient alors de dvelopper une culture commune sappuyant sur la
qualit des services fournis aux clients, sur la matrise des cots et sur une image
consolide des rsultats des chantiers quelle gre travers le monde entier.
Pour relever ces dfis, le groupe a su combiner avec efficacit les systmes
dinformation ainsi que les technologies multimdias et Internet pour quils
soient adapts leurs besoins mtier. Grce aux technologies mobiles et aux
volutions technologiques en matire de tlphonie mobile, la direction a pu
rpondre aux besoins de ses collaborateurs concernant laccs une information
fiable et en temps rel.

Quels sont les enjeux sur le plan de la gestion, de lorganisation et de la


technologie auxquels Colas est confront dans ses activits oprationnelles ?
Quel rle jouent les SI (et particulirement les technologies et les rseaux de
tlcommunications) pour rpondre ces dfis ?
Limplantation des outils de tlcommunications et leur combinaison au systme
dinformation ont permis au groupe Colas de dvelopper la productivit des
tablissements et damliorer la qualit de vie de ses collaborateurs. Trois
projets ont ainsi t mis en place. Le premier permet la force de vente
dchanger des donnes, de faire remonter sur le site central les informations
collectes sur le terrain et de mettre jour ses fichiers et bases de donnes
embarqus utiliss via Internet ou par liaison GPRS. Le deuxime projet
consiste mettre la disposition des chefs de chantier des ordinateurs portables
quips dune connexion en mode GPRS ou via le rseau local, pour quils
puissent traiter leurs rapports et les donnes directement depuis le chantier. Le
64 Management des systmes dinformation

troisime projet permet, grce aux outils de golocalisation distance, de grer


des vhicules en temps rel et de mesurer leur rendement.

Questions de rvision

1. Les technologies dites sans fil ont, en quelques annes, considrablement toff
les possibilits des infrastructures de rseau des entreprises. Ce type
dinfrastructure dans une grande entreprise est aujourdhui un ensemble
technologique complexe faisant appel plusieurs types de rseaux dont le
rseau tlphonique public, Internet et les rseaux locaux dentreprise qui
relient les groupes de travail et les services au sein dun mme site
gographique exclusivement rserv aux activits de lentreprise sur ce site. Les
principales fonctions assures par lensemble des systmes de
tlcommunications comprennent la transmission dinformations, la cration
dune interface entre expditeur et destinataire, le routage de messages sur un
chemin techniquement et conomiquement le plus efficace possible, et la
ralisation dun traitement simple dinformations afin que les messages
parviennent aux bons destinataires. Lintroduction de la mobilit et du sans-fil
ne change pas fondamentalement ces fonctions toujours ncessaires la bonne
marche dun rseau, mais elle en modifie le support technologique associ.
Au sein dun rseau, le recours la technologie sans fil peut aider les
entreprises maintenir plus facilement le contact avec leurs clients, leurs
fournisseurs et leurs employs, tout en leur offrant des possibilits
damnagements souples pour lorganisation des tches. Il existe cependant le
risque dune contrepartie moins positive concernant le respect de leur vie
prive. Par ailleurs, les entreprises peuvent raliser des conomies au niveau
des cots dinvestissement et de maintenance de leurs infrastructures en
diminuant, voire en supprimant, le cblage des bureaux et des salles de
confrence par exemple. Lutilisation des rseaux sans fil facilite galement les
ajouts, les dplacements et les modifications dans les schmas et implantations
qui ncessitent une flexibilit dans les variations dinfrastructure. La
technologie sans fil est aussi lorigine de nouveaux produits, services et
canaux de vente dans de multiples entreprises. Elle peut contribuer
laccroissement de la productivit et du rendement des employs en leur
fournissant, toute heure et en tout lieu, une transmission et un accs aux
informations, y compris aux ressources documentaires accessibles via Internet.
Les entreprises et les dirigeants peuvent tirer un avantage considrable de leur
participation aux rseaux de communication. Selon la loi de Metcalfe, plus il
existe de participants dans un rseau, plus sa valeur est importante. Robert
Metcalfe estimait quInternet connatrait une croissance exponentielle car la
Chapitre 7 65

valeur du rseau pour les individus crot aussi de manire exponentielle


mesure que de nouveaux membres sy ajoutent.
Les entreprises peuvent galement profiter de limpact de cette rvolution des
tlcommunications qui franchit une tape dcisive par les potentialits
innovantes permises par les technologies dites sans fil grce aux effets
suivants :
baisse du cot des changes en raison du dveloppement des changes
numriques au dtriment des changes et dplacements physiques ;
baisse des montants financiers affects aux volutions des infrastructures de
rseau lies aux modifications gographiques et spatiales dans lentreprise ;
souplesse accrue dans les reconfigurations des infrastructures.
La ralit de ces avantages ne doit pas occulter que ces technologies crent
aussi de nouveaux risques et que toutes les potentialits de gain ne se
transformeront pas mcaniquement en une meilleure profitabilit pour
lentreprise qui investit. Il faut par exemple nuancer le lien entre nombre de
membres et valeur du rseau. Une approche purement mcaniste et quantitative
tendrait faire croire que cette tendance matrialise par la loi de Metcalfe est
forcment positive pour tous. Les exemples contenus dans le chapitre 4,
consacr aux aspects sociaux et thiques, montrent quil convient de relativiser
le lien nombre = valeur dans un rseau. En supprimant certaines frontires
spatiales et temporelles entre les personnes et les organisations, les technologies
sans fil enrichissent et complexifient ce passionnant dbat.
2. Comprendre la situation actuelle des technologies sans fil et apprcier les
potentialits quelles offrent aux entreprises ncessitent, depuis de nombreuses
annes, de mettre le moment prsent dans un mouvement constant
dinnovations technologiques. Nous assistons une prolifration de nouveaux
appareils ainsi que de nouvelles potentialits pour la communication
dentreprise, des tlphones mobiles avec accs Internet aux rseaux locaux
sans fil Wi-Fi. La drglementation des tlcommunications qui continue
soprer a stimul la concurrence et la baisse des prix des services
tlphoniques interurbains, et a cr de nombreux services tlphoniques locaux
alternatifs comme la tlphonie sans fil, par cble et via Internet. Les carts qui
sparaient les fournisseurs en tlphonie, en cblodistribution, en Internet et en
tlcommunication par satellite se sont estomps, car chaque type de
fournisseur de rseau sefforce doffrir en un seul rseau une connectivit pour
la transmission de la voix, de la vido et des donnes. En France, le cas de
loprateur historique Orange (ex-France Tlcom) en est une illustration forte.
Ce mouvement est encourag par la prgnance croissante des technologies
Internet dans la transmission de la voix, de la vido et des donnes, par la
croissance rapide de laccs large bande haut dbit du dernier kilomtre
aux domiciles et aux entreprises, par la croissance rapide de la tlphonie sans
66 Management des systmes dinformation

fil, des rseaux informatiques sans fil et des appareils mobiles Internet, et par la
porte de plus en plus tendue des services et des produits ncessitant un
service important de communication, comme la tlphonie Internet, la
photographie et la tlvision sur mobile.
La vitesse et la capacit des systmes tlphoniques sans fil ne cessent de
crotre. Elles voluent de faon exponentielle en fonction des innovations
technologiques en matire de tlcommunications et de rseaux, mais aussi
pour rpondre au plus fin des besoins des utilisateurs. La premire gnration
consistait en des rseaux analogiques (1G) qui supportaient la transmission de
la voix, mais le transfert de donnes ncessitait un modem. La deuxime
gnration de rseaux mobiles (2G), apparue dix ans plus tard, utilisait les
rseaux numriques. Ces derniers offraient une meilleure qualit de voix, des
capacits suprieures ditinrance et pouvaient transmettre des services simples
de donnes comme les messages SMS. La troisime gnration (3G) des
rseaux mobiles est fonde sur la technologie commutation de paquets, qui
assure une plus grande efficacit et des vitesses de transmission plus rapides et
plus riches (transmission dimages vido, de graphiques et autres mdias
enrichis en plus de la voix). Enfin, les rseaux 2,5G constituent une solution
intermdiaire que peuvent adopter les utilisateurs pour laccs Internet haut
dbit. Ces rseaux commutation de paquets utilisent linfrastructure mobile
dj existante et transmettent les donnes des vitesses de plus en plus grandes.
Pour contrler et suivre ces volutions, diffrentes normes, qui sont souvent
incompatibles entre elles, ont t mises en place. Les principales normes
mobiles sont le Code Division Multiple Access (CDMA), majoritairement
utilis aux tats-Unis, et le Global System for Mobile Communication (GSM),
norme utilise en Europe et dans la plupart des autres rgions du monde.
3. Bluetooth est le nom populaire de la norme rseau sans fil 802.15. Il est utilis
pour crer de petits rseaux personnels appels rseaux PAN (Personal-
Area Networks). Ces derniers peuvent relier jusqu huit appareils (ordinateurs,
mais aussi tlphones sans fil, imprimantes, etc.) dans un rayon de 10 mtres
laide dune technique de communication radio basse frquence et peuvent
mettre jusqu 722 Kbit/s sur une bande de frquence de 2,4 GHz.
4. Wi-Fi signifie Wireless Fidelity . Ce sont des rseaux locaux utilisant des
technologies sans fil fondes sur les normes 802.11 qui voluent et amliorent
leurs potentialits danne en anne. Ainsi la norme 802.11n supporte une
capacit dmission de plus de 100 Mbit/s. Dans la plupart des communications
Wi-Fi, les appareils sans fil changent des informations laide dun rseau
local cbl qui utilise des points daccs. Un point daccs est une bote
contenant un metteur-rcepteur radio et des antennes relies un rseau local
cbl, un routeur ou un hub. La norme 802.11 permet en outre daccder
Internet sans fil avec une connexion haut dbit. Il suffit lordinateur (ou au
PDA ou au tlphone mobile) de lusager dtre situ dans le primtre dun
point daccs Wi-Fi, ce point daccs pouvant tre situ dans un lieu public
Chapitre 7 67

comme une gare, un htel, ou encore la caftria dune universit. Laccs


certains points Wi-Fi est libre, mais il est possible de scuriser cet accs
moyennant des cls et mots de passe, ainsi que de le rendre payant. En outre, il
faut souligner que les dispositifs Wi-Fi sont plus dlicats rendre tanches aux
tentatives dintrusion. Ils sont galement plus sensibles certaines perturbations
comme les interfrences.
5. Pour permettre doffrir une forme dquivalence au Wi-Fi pour les usagers se
trouvant dans des zones gographiques ne disposant pas de point daccs Wi-Fi,
lIEEE a mis au point un nouvel ensemble de normes connu sous le nom de
WiMax (Worldwide Interoperability for Microwave Access). Il offre une
solution ces problmes. WiMax est lappellation courante de la norme IEEE
802.16, initialement nomme Air Interface for Fixed Broadband Wireless
Access Systems . Compar aux 100 mtres du Wi-Fi et aux 10 mtres du
Bluetooth, le WiMax a une porte allant jusqu 50 kilomtres et la vitesse de
transmission des donnes peut atteindre 75 Mbit/s. La spcification 802.16
dispose dune qualit de service et de fonctionnalits de scurit robustes qui lui
permet de prendre en charge la voix et la vido.
Les antennes WiMax sont assez puissantes pour envoyer une connexion
Internet haut dbit vers les antennes disposes sur les toits des maisons et des
entreprises situes plusieurs kilomtres.
6. On peut tenter de diffrencier ces deux types de technologies nommes
respectivement informatique nomade et informatique mobile par la seule
diffrence dans la libert ou la servitude associe au mode de connexion.
Linformatique nomade seffectue par le biais de points daccs sans fil
Internet permettant dobtenir un accs au rseau et Internet. Quant
linformatique mobile, elle utilise des appareils adapts Internet, tels que les
tlphones mobiles et les assistants numriques personnels, afin daccder
Internet depuis nimporte quel lieu.
7. En 2010, les capacits des technologies incluses dans les appareils dits
mobiles permettent dutiliser tous les services accessibles hier depuis les
postes fixes par des usagers sdentaires. Voici les catgories les plus courantes
de services et dapplications de commerce mobile pour linformatique mobile :
Les services axs sur linformation. Les applications comprennent la
messagerie instantane, le courrier lectronique, ou encore linformation sur
les programmes et disponibilits des cinmas ou restaurants laide dun
tlphone mobile ou dun assistant numrique.
Les services axs sur les transactions. Les applications comprennent
lachat de places de spectacle, la participation des jeux en ligne, laccs
des comparateurs de prix pour vrifier, au sein dun magasin par exemple,
que le prix pratiqu est le plus intressant avant de passer lachat du produit
dans un magasin ou via le Web.
68 Management des systmes dinformation

Les services personnaliss. Ce sont des services permettant danticiper ce


que cherche le client en fonction de sa localisation et de son profil daffaires,
par exemple lhoraire dun vol ou la transmission dun coupon-rabais pour
un repas au restaurant.
8. Les portails sans fil prsentent des contenus et des services optimiss pour les
appareils mobiles afin de donner aux utilisateurs linformation qui rpond le
mieux leurs besoins. Les portails vocaux traitent les commandes vocales pour
accder du contenu Web, du courrier lectronique et dautres applications
lectroniques depuis un tlphone mobile ou fixe. Ils utilisent des logiciels
sophistiqus de reconnaissance vocale qui grent les demandes et les rponses,
puis les traduisent en langage parl. En 2010, ces portails sont capables
dadapter la prsentation de leurs contenus lappareil mobile (PAD, tlphone,
etc.) de lusager.
9. Le dveloppement du commerce repose sur la confiance que se font les parties
prenantes entre elles et sur la confiance quelles accordent aux systmes tiers qui
leur permettent de conclure leurs transactions, notamment pour lopration de
paiement. Le commerce lectronique mobile ncessite donc des systmes de
paiement numriques particuliers, capables de traiter aussi bien les grandes
sommes que les micropaiements entre des contractants qui ne se voient pas et qui
parfois ne se connaissent pas. Ces systmes sont ainsi labors afin de pouvoir
payer des biens laide dune monnaie dmatrialise et transmise par voie
lectronique. Pour simplifier les paiements des achats effectus sur le Web, les
portefeuilles lectroniques permettent dacclrer le processus dachat en stockant
en ligne les informations personnelles des acheteurs ainsi que leurs numros de
carte de crdit. Mais, quelles que soient les technologies, le dveloppement durable
du commerce lectronique mobile repose sur la confiance quauront les usagers
dans la scurit et la probit des tiers, notamment des organismes financiers.
10. Les applications mobiles ont un impact important sur la gestion de la relation
client (GRC-CRM) et sur celle de la chane logistique (GCL-SCM). Les
applications CRM mobiles apportent un soutien supplmentaire aux activits de
vente et de services. Elles fournissent aux professionnels de la vente, qui sont
souvent en dplacement et en dcalage horaire avec leurs siges sociaux, un
accs distance des informations actualises sur les clients. Cela leur permet
dagir de manire dcisive et efficace au moment de linteraction avec ces
derniers ds quils entrent en contact avec lentreprise. La technologie sans fil
mobile peut aussi faciliter la gestion de la chane logistique : elle met
disposition des oprateurs des outils sans fil de saisie et de consultation de
donnes relatives au mouvement des produits et autres vnements, et elle
fournit des informations instantanes et prcises depuis nimporte quel endroit
de lusine, de lentrept ou dun autre site de lentreprise.
11. Les systmes didentification par radiofrquence (RFID) utilisent des metteurs
radio basse frquence pour lire les donnes contenues dans une tiquette situe
Chapitre 7 69

une distance comprise entre 1 et 30 mtres (voir la figure 7.17, page 279 du
manuel). Le lecteur capture les donnes prsentes sur ltiquette et les envoie
via un rseau sur lordinateur hte qui pourra les traiter. Contrairement aux
codes-barres, les tiquettes RFID nont pas besoin dtre vues pour tre lues. Ce
systme constitue un moyen efficace de suivre le mouvement des marchandises
tout au long de la chane logistique et, ainsi, dassurer la traabilit des produits
qui est de plus en plus exige dans les secteurs industriels. Il existe des
tiquettes et des antennes RFID de toutes tailles et de toutes formes. Les
tiquettes actives peuvent transmettre sur plusieurs centaines de mtres ; leur
cot reste cependant lev, de lordre de 0,80 minimum par tiquette. Les
systmes de paiement automatique utilisent des tiquettes RFID actives. Les
tiquettes RFID passives ne disposent pas de leur propre source dalimentation
et se servent donc de la puissance des ondes radio mises par le lecteur pour
fonctionner. Elles sont plus petites, plus lgres et moins chres que les
tiquettes actives, mais leur porte se limite quelques mtres.
12. Les rseaux de capteurs sans fil (WSN, Wireless Sensor Network) relient entre
eux des appareils mobiles intgrs dans un environnement physique et
permettent dobtenir des mesures en fonction dun certain nombre de points
rpartis sur de grands espaces. Ces appareils intgrent des outils de traitement,
de stockage et de capture des ondes, ainsi que des antennes. Ils sont relis un
rseau interconnect qui envoie les donnes captures vers un ordinateur pour
quelles soient analyses. Ces rseaux peuvent compter entre plusieurs
centaines et plusieurs milliers de nuds. Comme les capteurs sans fil vont tre
placs pendant un certain nombre dannes dans un espace dpourvu de
maintenance et dintervention humaine, il est essentiel quils consomment trs
peu dnergie et que leurs batteries durent plusieurs annes. La figure 7.18,
page 281 du manuel, illustre un rseau de capteurs sans fil. Les donnes
contenues dans les nuds individuels remontent le rseau vers un serveur
disposant dune grande puissance de traitement.
13. Les principaux dfis que pose la technologie sans fil sont lis lthique (la
protection de la vie prive) et la scurit du SI dans son ensemble puisque ces
technologies crent de multiples nouveaux points dentre et de sortie dans les
rseaux locaux (LAN), comme dans le rseau tendu (WAN) de lentreprise. Les
solutions consistent identifier les domaines o le sans-fil cre le plus
davantages pour lentreprise (notamment en ouvrant laccs de nouveaux
services la clientle ou de nouveaux modes de coopration avec les
fournisseurs dans loptimisation de la chane logistique), mettre en place un
cadre appropri pour la gestion de la technologie sans fil et utiliser un
programme pilote avant limplantation grande chelle des dispositifs sans fil.
Les dcisions fondamentales de gestion sattachent tablir la valeur
conomique de la technologie sans fil pour lentreprise, slectionner les
technologies et les normes sans fil appropries et identifier les changements
70 Management des systmes dinformation

ncessaires dans les processus pour assurer le fonctionnement de cette


technologie.

Exercices de synthse

1. Voir questions de rvision 2 5.


2. Avec lvolution des technologies sans fil, deux grandes familles de normes
peuvent tre distingues : celles qui concernent laccs sans fil au Web,
notamment les normes GSM, WAP et lI-mode, et celles qui sont lies aux
rseaux sans fil, telles que le Bluetooth, le Wi-Fi et le WiMax (voir questions
de rvision 3, 4 et 5).
3. Le commerce mobile est lutilisation des SI enrichies des technologies de
linformatique mobile et couple Internet pour lachat de biens et de services
ainsi que pour la transmission des messages laide dappareils mobiles sans
fil. Il reprsente actuellement un pourcentage significatif et croissant de
lensemble des transactions commerciales lectroniques. Les utilisateurs,
quips dappareils adapts Internet (tlphones mobiles, APN et autres
appareils sans fil), peuvent accder depuis nimporte quel endroit
linformation numrique approprie leurs besoins. Les applications de
commerce mobile conviennent particulirement ce qui suit : aux services o
llment temps est important, notamment ceux lis certaines transactions
comme lachat dactions, de billets de spectacles, de produits dans un magasin
ou via le Web, etc. ; aux services destins aux personnes en dplacement et/ou
en dcalage horaire avec leur base de rfrence (un sige social sur un autre
continent par exemple), notamment pour la messagerie texte, le courrier
lectronique, le plan de ville, etc. ; ou aux services personnaliss lis, par
exemple, sa localisation ou son profil daffaires, tels que lhoraire dun vol
ou la transmission dun coupon-rabais pour un repas au restaurant. La
banalisation quasi plantaire des usages des dispositifs mobiles est une
opportunit majeure pour les entreprises qui la prennent en compte sans navet.
4. Voir questions de rvision 1 et 7.
5. Voir question de rvision 13.

Questions de rflexion

1. Parmi la motivation des entreprises pour intgrer la RFID dans leur SI, on
retrouve la baisse de ses cots, laccroissement de ses applications, et les
contraintes croissantes lies la traabilit de plus en plus exige par les clients
Chapitre 7 71

et le march en gnral. En 2010, les principales entreprises de la grande


distribution et de lindustrie utilisent partiellement la technologie RFID, assez
frquemment sous forme de projets pilotes. Certaines entreprises sont dj
parvenues au stade dun recours massif la RFID. Lorsque le primtre
dapplication est interne lentreprise, la technologie tant disponible, la
traabilit du produit dans les diffrents sites de lentreprise peut tout fait tre
assure de manire fiable et rentable par un systme mobilisant la RFID. Mais,
dans les applications logistiques, chacun est tributaire des mouvements de
lensemble de la chane, et les grandes manuvres de gnralisation ne sont pas
encore abouties dans tous les secteurs. Pour assurer la traabilit dun produit
tout au long de son cycle de vie grce la RFID, il faudra donc rsoudre des
difficults lies aux accords entre entreprises, ce qui est toujours plus long et
complexe que la mise au point des seules solutions technologiques.
2. La technologie sans fil reprsente indiscutablement une menace pour la
protection de la vie prive. Elle comporte des failles relles aux diffrents
niveaux de scurit qui la rendent vulnrable aux intrus. Les technologies sans
fil, si elles sont mises en place sans vigilance particulire, peuvent mettre en
danger la protection de la vie prive du salari, du citoyen ou du
consommateur : spamming, enrichissement de profils, reprage de localisation,
etc. La monte en flche de la notorit de certaines socits de commerce
lectronique est due, dans une certaine mesure, lapprciation quelles ont de
la capacit envoyer massivement des courriers commerciaux souvent non
sollicits, gagner des clients et tablir des profils complets dindividus.
Parmi les problmatiques qui peuvent tre lies ce type de technologie, on
peut citer lingnierie sociale, limitation ou les attaques par dni de service.
Bien entendu, ces faits peuvent galement intervenir dans un environnement
cbl, mais il existe un risque dautant plus grand quils se produisent dans un
contexte sans fil, o la malveillance mobile est plus dlicate identifier.

Exercice sur le Web : projet de SI adapt la mobilit


des collaborateurs commerciaux

Pour rechercher des points daccs sans fil Internet, Toulouse par exemple, vous
pouvez utiliser http://www.linternaute.com/wifi/recherche/1/index.shtml. Ainsi, le
jour o la solution a t rdige, 61 points daccs commerciaux taient disponibles.
Orange semblait comporter le plus de connexions, avec 34 points daccs. Faites
ensuite une recherche sur les sites Web des deux ou trois rseaux payants les plus
intressants, en comparant les prix et les services quils proposent. Vous pouvez,
par exemple, choisir de comparer le service commercial de manire disposer dun
recours si lentreprise na pas assur les services pays.
72 Management des systmes dinformation

Travail de groupe

Aprs avoir consult les sites ci-aprs et compar les caractristiques associes chaque
appareil, slectionnez lappareil le mieux adapt vos besoins. En plus des
caractristiques techniques, les sites permettent de trouver des informations sur les
produits, les prix ainsi que les possibilits quoffre chacune des gammes de produits
telles que le logiciel dinstallation, lintgration sans fil, les crans en couleur, les
options dagrandissement, la compatibilit de logiciels, le courrier lectronique, la
navigation Web, la messagerie SMS, la synchronisation informatique et le support
USB.
Vous trouverez des informations relatives ces produits sur :
http://fr.blackberry.com
http://www.nokia.fr
http://www.motorola.com/fr/
http://www.palm.com/fr/
http://www.apple.com/fr/

tude de cas : Telemarket, lintgration des technologies


sans fil dans le SI dune entreprise construite sur le
commerce lectronique en B to C

1. Depuis dcembre 2009 avec la solution Distriplanner, la stratgie de Telemarket


sest transforme en une stratgie dlibrment centre sur le client. Lobjectif
de cette orientation stratgique est simple : rpondre aux exigences et aux
besoins volutifs des clients et, ainsi, leur offrir durablement un service de
qualit, disponible et rapide. Toutefois, cette nouvelle vision a ncessit une
rorganisation du systme dinformation du groupe qui tait, jusque-l,
dcentralis et lourd grer. Des applications intgres (lERP de SAP avec
intgration des modules spcialiss SAP Retail et MySAP-CRM) ont t alors
mises en place pour amliorer la gestion des commandes en temps rel, ce qui
reprsente un enjeu majeur pour les cybercommerants dans la mesure o ils
doivent rpondre dans un court dlai une commande en ligne instantane et
proposer un service aprs-vente performant. Pour supporter cette nouvelle
organisation et pour rpondre aux problmatiques mtier du distributeur, des
dispositifs fonds essentiellement sur les technologies sans fil ont t adopts
grce, notamment, un rseau radio de trois bornes capable de couvrir les
entrepts, un rseau GPRS pour les livreurs et dautres solutions mobiles telles
Chapitre 7 73

que la golocalisation par carte SIM, le PDA, etc. Telemarket a pu amliorer la


chane de commande et la livraison des produits prpars dans les plages
horaires prvues et souhaites par le client.
2. Les diffrentes solutions mobiles mises en place par Telemarket pour
concrtiser son orientation stratgique ont contribu la croissance du groupe
de deux manires. Dune part, lentreprise a assur la ponctualit des livraisons
en validant les horaires de livraison et a eu connaissance de lintgralit des
retards avec la prise en compte de ltat du trafic routier pour valuer le temps
de livraison en temps rel. Lentreprise possde alors des dispositifs qui lui
permettent, tout moment, de connatre la localisation, le temps de conduite et
le kilomtrage de sa flotte, dapporter au client la preuve lectronique de la
livraison et de remonter tout dfaut de livraison au site central en temps rel.
Dautre part, le groupe a pu matriser et optimiser le temps de traitement des
commandes qui est pass de 1 heure 20 minutes (le rythme par heure de
produits numriss est pass de 120 units en 2000 250 units aujourdhui).
laide dun appareil sans fil et du rseau radio, les prparateurs chargent les
cartons partir des donnes de la commande faite par le client sur le site ; les
donnes sont ensuite transmises instantanment au systme dinformation
central qui vrifie la commande, gre les stocks et lapprovisionnement, et
planifie la livraison de la commande.
3. On constate travers les rponses prcdentes que les technologies sans fil que
Telemarket a mises en place lui ont permis damliorer les volumes des ventes
ainsi que le temps de traitement des commandes. Il sagit donc dun impact
positif et perceptible par le client concernant la qualit de service. Toutefois, la
poursuite de cette croissance est directement lie lvolution des technologies
sans fil et des applications mobiles proposes sur le march. Celles-ci peuvent,
en effet, offrir Telemarket des potentialits de flexibilit et dinnovation pour
atteindre son objectif de croissance. En fonction des innovations
technologiques, de nouveaux services peuvent tre proposs aux clients et des
liens permanents avec les collaborateurs peuvent tre maintenus.

4. Pour la plupart des entreprises, le dveloppement du SI est fortement li, dune


part, aux nouveaux besoins et exigences exprims par les clients et, dautre part,
aux technologies et solutions proposes sur le march et qui rpondent au
mieux aux diffrentes problmatiques de lentreprise. Comprendre et formaliser
les besoins actuels et futurs en information et nouvelles fonctionnalits est une
tape pralable tout projet informatique. Cette tape permet lentreprise
didentifier et de prioriser les besoins pertinents des utilisateurs, notamment des
clients dans le cas du cybercommerce, puis dvaluer les ressources et les
contraintes physiques, humaines, managriales, rglementaires, thiques et
financires qui peuvent influencer dune manire ou dune autre les dcisions
prises ou prendre pour le projet.
Chapitre 8

La scurit et le contrle
des systmes dinformation

Cas douverture : Gemalto

Dans le droulement des faits exposs dans ces articles, comment analysez-vous
les ractions des banques allemandes, de Gemalto et de ses comptiteurs ? Cela
vous surprend-il ? Expliquez pourquoi
Dans cette affaire, les banques, via leur fdration professionnelle, ont videmment
ax leur communication sur les moyens de rparation proposs afin de rassurer
leurs clients. La prise en compte du sentiment des usagers en regard du niveau de
scurit du systme auquel ils ont recours est primordiale dans la confiance
accorde un moyen de paiement, notamment en Allemagne o les cartes ne sont
pas le principal moyen utilis (contrairement dautres pays europens). Dans cette
situation particulire, les informations extraites des articles parus dans la presse
montrent que la communication adopte est fonde sur la plus grande transparence
possible.
Gemalto, quant elle, na pas spcialement communiqu vers les usagers, mais vers
ses clients, les banques allemandes. Elle sest engage prendre en charge les cots
induits par cette erreur (environ 10 millions deuros) et mettre en place les
moyens techniques les plus rapides, mais aussi les moins coteux et les moins
perturbants pour ses clients, afin de reprogrammer les cartes endommages.
Oberthur, son principal concurrent, tait tenu par une certaine retenue
professionnelle afin de ne pas discrditer son secteur dactivit.

Lexemple des cartes puces est-il reprsentatif de lextension des menaces


lies la numrisation gnralise de linformation ? Expliquez pourquoi.
LAllemagne est un des pays europens o lon utilise peu les cartes bancaires. Une
majorit dAllemands effectuent leurs paiements en espces. Cela a contribu
limiter limpact financier de lerreur de programmation des cartes. Cet incident, par
sa mdiatisation et son impact socital, pourrait cependant retarder, voire limiter, le
dveloppement du taux dutilisation de ce type de paiement dans les magasins
allemands.
76 Management des systmes dinformation

Questions de rvision

1. Un systme dinformation regroupe un ensemble dlments constitutifs de


diffrentes natures (matriels centraux et rpartis, logiciels techniques et
applicatifs, spcialistes et usagers), de sources diverses (internes et externes) et
en volution continue, qui ne fonctionnent quen interagissant les uns avec les
autres. Sa robustesse est alors lie celle de chaque composant et celle des
interactions qui le structurent et lorganisent. partir dun dficit de robustesse,
les failles seront transformes en sinistre en fonction dactions volontaires ou
involontaires initialises par des phnomnes naturels ou techniques, et/ou par
des acteurs internes ou externes. Cette vulnrabilit peut tre provoque, par
exemple, par des intrus capables, avec des logiciels malveillants ou autres, de
pntrer lintrieur du systme dinformation de lentreprise, par des erreurs
de programmation et de configuration ou de mauvaises installations, ou par des
dcisions dexternalisation de lexploitation des serveurs des prestataires
externes sans un contrle adquat.
2. Internet est une construction si tendue et faisant interagir un nombre si
important de parties prenantes travers le monde quun seul usage abusif peut
avoir des rpercussions considrables dues un effet de diffusion acclre par
lampleur des interconnexions. Le couplage dInternet avec le SI de lentreprise
rend cette dernire plus vulnrable aux interventions et aux dysfonctionnements
externes. Cela peut tre expliqu par :
Les ordinateurs connects en permanence Internet avec des modems cbls
ou des lignes ADSL utilisent des adresses Internet permanentes et facilement
identifiables, ce qui offre aux pirates une cible fixe.
Lutilisation massive et incontrle du courrier lectronique et de la
messagerie instantane augmente la vulnrabilit des SI, dans la mesure o
les messages lectroniques peuvent contenir des fichiers malveillants (virus,
par exemple), des informations confidentielles pour des destinataires non
autoriss, ou peuvent tre mal protgs.
Lutilisation de la tlphonie base sur Internet (par la voix sur IP) est de
plus en plus rpandue. Les conversations sont facilement interceptes pour
chaque personne relie au rseau. Elle peut alors obtenir des renseignements
personnels ou interrompre le service tlphonique en inondant les serveurs
de faux trafic VIP.
Cette vulnrabilit des SI ne concerne pas seulement les rseaux cbls, mais
aussi les rseaux sans fil, qui sont encore plus difficiles scuriser cause
notamment de la dfaillance de la protection de certains rseaux locaux mais
aussi de certaines normes de scurit, telles que la norme WEP.
Chapitre 8 77

3. Les programmes malveillants reprsentent des menaces. Il peut sagir de virus


et de vers informatiques, de chevaux de Troie ainsi que dautres programmes
espions (voir tableau 8.1 du manuel, page 297). Un virus est un programme
pirate ou un fichier de donnes qui sattachent dautres programmes ou
fichiers afin de sexcuter, habituellement linsu de lutilisateur. Leur
influence peut tre bnigne, comme des instructions pour afficher un message
ou une image, ou trs destructrice provoquant, par exemple, le formatage du
disque dur.
Un ver est un programme indpendant se propageant dun ordinateur un autre
dans un rseau. Contrairement au virus, il opre de manire autonome sans
prendre la forme dune pice jointe.
Un cheval de Troie est un programme inoffensif en apparence, mais dont le
comportement est imprvisible. Il peut vhiculer des virus et dautres codes
malveillants pour sintroduire dans un systme informatique.
4. Un pirate informatique (hacker) est un individu qui cherche obtenir un accs
non autoris un systme informatique. Les hackers sintroduisent en
exploitant les failles des systmes de protection des sites Web et ses systmes
informatiques. Les activits du piratage dpassent la simple intrusion pour
inclure le vol de biens et dinformations, les dommages causs aux systmes et
le cybervandalisme, cest--dire la perturbation, la dgradation voire la
destruction prmdite dun site Web ou dun systme informatique. Si dans les
annes 1990, le hacking tait considr comme une sorte de sport pour fans
dinformatique, les hackers de 2010 sont souvent des professionnels organiss
des fins de nuisance, lucratives pour eux-mmes.
5. Des erreurs ou des dfaillances de logiciels peuvent constituer une menace
constante pour les systmes informatiques. Lun des problmes majeurs lis aux
logiciels est la prsence de bogues cachs ou de codes de programmes
dfectueux. La principale source de bogues est la complexit des codes qui
grent les oprations de prise de dcision dans les processus informatiss.
Cette complexit peut engendrer certaines dfaillances qui ne peuvent tre
dtectes par les utilisateurs quavec lutilisation prolonge du logiciel. Ces
faiblesses peuvent concerner aussi bien les logiciels techniques (systmes
dexploitation, utilitaires, etc.), les logiciels outils (traitement de texte, tableur,
messagerie, etc.) que les logiciels applicatifs, quils soient dvelopps
spcifiquement ou achets un diteur.
6. Un dlit informatique, appel galement cybercriminalit, est dfini comme la
ralisation dactes illgaux par le biais dun ordinateur ou dun systme
informatique. Pendant les annes 1990, les dlits les plus graves taient de
nature interne. Ceux qui commettaient de telles actions dlictueuses taient
souvent des employs possdant un accs aux systmes informatiques de
lentreprise. Toutefois, la facilit daccs Internet et sa simplicit offrent de
nouvelles opportunits aux intrus pour commettre de tels dlits. Ainsi, ceux-ci
78 Management des systmes dinformation

peuvent prendre comme cible des ordinateurs, par exemple en accdant sans
autorisation des donnes dans un systme informatique ou en endommageant
des programmes sur un ordinateur. Ils peuvent aussi utiliser lordinateur comme
un moyen de frauder, notamment par linterception ou laccs illgal aux
communications lectroniques, ou pour copier sans autorisation des logiciels et
des biens protgs.
7. Le vol didentit est un dlit commis par un imposteur qui dsire semparer
dinformations personnelles sur un individu, telles que les numros de scurit
sociale, de permis de conduire ou de carte de crdit, afin de se faire passer pour
lui. Ces informations peuvent tre utilises afin dobtenir un crdit, des
marchandises, des services au nom de la victime, ou de fournir au voleur une
identit et des rfrences falsifies. Aujourdhui, et grce Internet, la tche des
voleurs didentit est de plus en plus facile, et ils peuvent utiliser des
informations subtilises pour acheter en ligne sans aucune interaction
personnelle. Les fichiers de cartes de crdit sont particulirement cibls par les
pirates de site Web. Dans ce sens, les sites de commerce lectronique
constituent une source trs riche de renseignements personnels que les pirates
peuvent employer pour acqurir une nouvelle identit afin dobtenir des crdits.
Lune des pratiques quutilisent les pirates du Net est le phishing . Elle
consiste crer de faux sites Web ou envoyer des e-mails qui ont lapparence
de messages provenant dentreprises ou dadministrations gouvernementales
(comme le ministre des Finances par exemple) connues des utilisateurs afin de
leur demander des donnes personnelles ou confidentielles. Par exemple, le
message peut inviter le destinataire mettre jour ou valider son dossier, soit
en fournissant son numro de scurit sociale, ses informations bancaires et de
carte de crdit, ou autres donnes confidentielles, soit en rpondant le-mail
ou en saisissant les informations sur un faux site Web.
8. Parmi les grandes menaces financires qui psent sur les organisations se
trouvent celles qui proviennent de leurs propres employs. Une part
significative des grandes interruptions de service, de destruction de sites de-
commerce et de dtournement de donnes sur les clients a t le fait de
collaborateurs considrs comme loyaux par le pass. Les employs ont accs
des informations privilgies et, en labsence de dispositifs internes de scurit
des donnes adapts, ils peuvent souvent accder aux diffrents systmes de
lorganisation sans laisser de trace, mme si laccs nest pas autoris. Un
certain nombre de collaborateurs oublient leur mot de passe pour accder aux
systmes informatiques ou permettent leurs collgues de les utiliser, portant
ainsi atteinte au systme. Les collaborateurs peuvent introduire des erreurs en
saisissant des donnes errones ou en saffranchissant des instructions
adquates pour le traitement des donnes et lutilisation de lquipement
informatique. Les informaticiens peuvent aussi crer des erreurs logicielles
lorsquils conoivent et dveloppent de nouveaux logiciels ou assurent la
maintenance de programmes existants.
Chapitre 8 79

9. La scurisation (ou scurit) dsigne les politiques, les dispositifs et les mesures
techniques qui peuvent tre appliqus afin de bloquer laccs non autoris, les
modifications, le vol ou les dommages physiques qui peuvent tre infligs aux
systmes informatiques.
Il est possible dassurer la scurit des matriels informatiques en les stockant
dans des salles rserves auxquelles seuls des individus autoriss peuvent
accder. Des dispositifs de protection spcifiques peuvent tre installs pour
lutter contre les incendies, les tempratures extrmes, les fluctuations
dhumidit et les perturbations lectriques. Les logiciels informatiques, quant
eux, peuvent tre scuriss par des contrles de scurit des programmes afin
dempcher leurs modifications non autorises lintrieur des systmes de
production. Mener des actions de contrle, de vrification, de conformit porte
un nom : laudit. Ces audits, effectus par des personnes spcialises dans le
domaine des SI, et qui sont le plus souvent externes lentreprise, permettent
de reprer tous les contrles qui rgissent les systmes dinformation, den
valuer les faiblesses et destimer la probabilit de leur occurrence.
10. La protection des ressources informatiques exige une politique globale de
scurit fiable et un ensemble de contrles. Des normes et des rglementations
juridiques de scurit et de contrle, nationales et internationales, offrent des
repres utiles en ce sens. Chaque pays dfinit des rgles qui simposent aux
entreprises oprant sur son sol. Pour les entreprises agissant dans plusieurs pays
diffrents, la difficult est de matriser ces diffrentes obligations et de
maintenir ses conformits globales et locales.
11. Six principaux contrles gnraux peuvent tre distingus (voir tableau 8.3,
page 308 du manuel). Les contrles de logiciels surveillent les utilisations,
bloquent laccs non autoris des logiciels et des programmes informatiques.
Les contrles de matriels veillent la scurit physique des ordinateurs. Les
contrles dexploitation informatique supervisent le travail du service
informatique interne ou celui confi tel ou tel prestataire dans le cadre dun
contrat dexternalisation ; ils veillent galement ce que les procdures
programmes soient systmatiquement et judicieusement appliques en
fonction du stockage et du traitement des donnes. Les contrles de scurit des
donnes bloquent les modifications non autorises, la destruction ou laccs aux
donnes. Les contrles dimplantation des systmes veillent la bonne gestion
de lensemble des processus du dveloppement et de maintenance de ces
systmes. Les contrles administratifs englobent des normes, des rgles, des
procdures et des disciplines de contrle.
Quant aux contrles dapplications (voir tableau 8.4, page 309 du manuel), on
en distingue quatre principaux : les contrles qui permettent de vrifier
lexactitude et lintgrit des donnes lors de leur saisie dans le systme, les
contrles de traitement qui veillent lintgrit et la prcision des donnes
lors de leur mise jour, les contrles la sortie pour garantir lexactitude,
80 Management des systmes dinformation

lintgrit et la rpartition judicieuse des rsultats du traitement informatique et


les contrles de concordance entre les saisies et les contenus actualiss dans les
bases de donnes.
12. Lanalyse du risque dtermine le niveau de risque qui pse sur lentreprise dans
le cas dun contrle inadquat dune activit ou dun processus spcifique (voir
tableau 8.5, page 310 du manuel). Les dirigeants dentreprise travaillant avec les
experts en systmes dinformation peuvent valuer la valeur dactifs
informationnels, les points de vulnrabilit, la frquence probable dun problme
et le potentiel de dommages infligs ces SI.
Lanalyse du risque et de la scurit dtermine les lments ncessaires pour
protger lentreprise, ce dont elle doit se protger, et les modalits de sa
protection. Il sagit dun processus qui passe en revue lintgralit des risques que
court lentreprise et qui tablit leur classement selon leur niveau de gravit. Cela
implique que les dirigeants prennent des dcisions quilibres sur ce quils
souhaitent protger, ce qui revient mettre globalement en balance les
dimensions conomiques, thiques, sociales, de la prvention et celles de la
non-prvention pour un risque donn. Il convient de traiter brivement deux
lments relevant de cette analyse : (1) identifier les atouts et (2) identifier les
menaces. Pour chaque atout, les buts fondamentaux en matire de scurit sont la
disponibilit, la confidentialit et lintgrit. Il convient danalyser chaque
menace en sintressant son impact sur ces domaines. Une des tapes de
lanalyse du risque consiste identifier tous les lments qui doivent tre
protgs, dont certains vont de soi, comme les diffrents composants des
matriels informatiques, alors que dautres sont ngligs, notamment les
utilisateurs de ces systmes dont le nombre et la diversit saccroissent
notablement avec la connexion des SI internes lInternet.
13. Une politique de scurit est une srie dnoncs qui classifient les risques,
identifient les objectifs de scurit raisonnables et les moyens permettant
datteindre ces objectifs. Une politique dutilisation acceptable dfinit les
utilisations autorises des ressources informationnelles et des quipements
informatiques de lentreprise, savoir les ordinateurs de bureau ou les
portables, les appareils sans fil, les tlphones et Internet. Une politique
dautorisation dtermine les diffrents niveaux daccs aux informations pour
diffrents niveaux dutilisateurs au sein de lorganisation.
14. Un plan de continuit oprationnelle est compos de trois principaux lments :
Les dispositifs de planification de reprise sur sinistre planifient la
restauration des services informatiques et de communication aprs des
perturbations telles que sisme, inondation, ou attentat. Les plans de reprise
sur sinistre reposent en grande partie sur des problmatiques techniques
concernant la continuit du fonctionnement des systmes, comme les fichiers
sauvegarder, la maintenance des systmes informatiques sauvegarder ou
les services de reprise sur sinistre.
Chapitre 8 81

La planification de la continuit des affaires repose sur les possibilits


managriales et organisationnelles dont dispose une entreprise pour restaurer
les oprations daffaires suite un sinistre. Elle dtermine les processus
daffaires fondamentaux et labore les plans daction assurant la gestion des
fonctions indispensables en cas de panne des systmes.
Un audit comprenant des tests approfondis des systmes dinformation
oprationnels et des systmes de secours permet dvaluer lensemble des
contrles dun systme dinformation et dresse un bilan de leur efficacit.
Les faiblesses des contrles et la probabilit de leur frquence sont
consignes. Les rsultats de laudit peuvent ensuite servir de repres pour
renforcer ces contrles si ncessaires.
15. Lauthentification dsigne la capacit vrifier si la personne est bien celle
quelle prtend tre. Les mthodes les plus courantes sont : les mots de passe
connus exclusivement des utilisateurs autoriss, les cartes puce destines
fournir lidentit dun utilisateur unique, lauthentification biomtrique qui se
sert des mensurations ou des traits de comportement propres chaque individu.
16. Les pare-feu (firewalls) bloquent laccs des utilisateurs non autoriss aux
rseaux internes (voir figure 8.5 du manuel, page 321). Ils protgent les
systmes internes en surveillant les paquets correspondant une fausse source
ou une fausse destination, en offrant un serveur auxiliaire sans accs aux
documents et aux systmes internes, ou en limitant les types de messages qui
transitent, comme les e-mails. En outre, un grand nombre de contrles
dauthentification ont t ajouts, comme les pare-feu de pages Web. Les
systmes de dtection dintrusion contrlent les points les plus vulnrables dun
rseau afin de reprer et de dissuader les intrus non autoriss. Ces systmes
surveillent galement les vnements en temps rel afin de dtecter les
agressions en cours. Dans certains cas, ils peuvent mme tre programms pour
bloquer un composant particulirement sensible dun rseau si ce dernier fait
lobjet dintrusions non autorises. Les logiciels antivirus tentent de dtecter la
prsence de virus informatiques dans les ordinateurs, les disques et dispositifs
de stockage, ainsi que dans les pices jointes aux messages entrants ou sortants.
Ils permettent souvent dliminer le virus de la zone infecte. Pour une
efficacit optimale, ces logiciels doivent tre mis jour en continu.
17. Le chiffrement a pour but de rendre inutilisable une donne en la transposant
sous forme crypte pendant un transfert entre deux systmes par exemple (voir
figure 8.6 du manuel, pages 321). Il offre une protection en empchant les
lecteurs non autoriss daccder aux messages ou aux paquets. Il est
indispensable pour assurer le succs du commerce lectronique entre
lorganisation et ses clients, et entre lorganisation et ses vendeurs. Les
certificats numriques sont des champs de donnes utiliss afin didentifier
lexpditeur et fournir au destinataire les moyens dencoder une rponse. Ils se
servent dune tierce partie de confiance, connue en tant quinstance de
82 Management des systmes dinformation

certification, afin de confirmer ou dinfirmer lidentit dun utilisateur. Les


signatures et les certificats numriques jouent tous deux un rle dans
lauthentification. Celle-ci dsigne la capacit de chaque partie vrifier si les
autres parties sont bien ce quelles prtendent tre, un processus qui seffectuait
autrefois par les signatures.
18. Ltablissement dun rfrentiel de qualit en matire de scurit et de contrle
requiert un quilibrage des risques, des rtributions et des capacits
oprationnelles de lentreprise. Les principaux dfis de gestion relvent de la
conception de systmes ni trop contrls ni sous-contrls et de la mise en
uvre dune politique efficace en matire de scurit des systmes. Les
solutions consistent donner une priorit de gestion plus leve la scurit et
au contrle, ainsi qu sensibiliser les organisations aux mesures de scurit
ncessaires tous les niveaux de lentreprise. Les dcisions cls de gestion sont
notamment de dterminer un niveau appropri de contrle de lorganisation et
dtablir des normes pour la prcision et la fiabilit des systmes. Il est de la
responsabilit du management daffecter des ressources suffisantes pour que
soient rgulirement tests, mis lpreuve et actualiss tous les dispositifs
concourant la scurisation et la continuit oprationnelle des SI. La seule
nomination dun RSSI ne saurait y suffire.

Exercices de synthse

1. Avec lutilisation, de plus en plus rpandue, des technologies Internet et leur


combinaison aux systmes dinformation organisationnels, ces derniers sont
devenus plus vulnrables aussi bien aux attaques internes quexternes. Leur
protection devient essentielle pour la continuit oprationnelle et pour la
scurit des informations et des donnes de lentreprise. Cette protection exige
une politique globale de scurit fiable et un ensemble de contrles qui
spcifient les pratiques les plus appropries en matire de scurit et de contrle
des systmes dinformation. Cela inclut les politiques de scurit, la
planification de la continuit des affaires, la scurit des matriels
informatiques, le contrle de laccs par les usagers internes, mais aussi
externes via Internet, la conformit aux normes et la cration dune fonction
ddie la scurit au sein dune organisation.
2. La couverture fonctionnelle des SI stend la quasi-totalit des activits de
lentreprise. Ils contiennent dsormais les donnes stratgiques, techniques,
commerciales, administratives et financires de chaque organisation. Par l
mme, ils constituent une vulnrabilit essentielle face des menaces qui
peuvent tre varies et parfois violentes. Il est alors vital que des mesures
spcifiques soient prises pour assurer le maintien en fonctionnement du SI.
Chapitre 8 83

3. La scurit des systmes ncessite des ressources technologiques,


organisationnelles et de gestion. Afin damnager un cadre adquat de scurit
et de contrle des systmes dinformation, il faut atteindre un quilibre dlicat
entre les risques, les bnfices et les capacits oprationnelles de lentreprise.
Dans ce sens, il ne suffit pas une entreprise de mettre en place des processus
de scurit pour maintenir et protger son SI. Elle doit aussi sengager dans une
dmarche globale de scurisation de linformation et de la circulation,
impliquant lensemble des acteurs, de la direction lutilisateur de base.
4. Voir questions de rvision 15, 16 et 17.
5. Voir question de rvision 18.

Questions de rflexion

1. Les systmes informatiques comportent bien videmment un certain nombre de


trsors technologiques. Comme tout point fort au sein dune organisation, ils
doivent tre scuriss. Les capacits et les processus de base dune entreprise
sont vitaux pour sa survie. La technologie joue un rle grandissant et capital
dans notre vie quotidienne et, ce titre, les entreprises se doivent de scuriser
ces systmes. Leur scurisation implique les politiques, les dispositifs et les
mesures techniques utiliss pour bloquer laccs non autoris, les modifications,
le vol ou les dommages physiques infligs aux systmes dinformation. Par
ailleurs, la technologie nest pas une problmatique essentielle en systmes
dinformation. Elle fournit un point dancrage, mais faute de politiques
managriales pragmatiques, mme la technologie annonce la plus efficace peut
facilement tre mise mal. La protection des ressources informationnelles
requiert une politique de scurit et un dispositif de contrle judicieux et
permanent tous les niveaux dusages. Une politique dactivit prcise les
bonnes pratiques en matire de scurit et de contrle des systmes, notamment
la politique de scurit, la planification de la continuit des affaires, la scurit
physique, le contrle de laccs, le respect des rgles et la cration dune
fonction de scurit au sein de lorganisation. Sans systme correctement
scuris, cest--dire frquemment test et ractualis, une entreprise
informatise ne peut fonctionner trs longtemps sans sexposer des dommages
trs svres.
2. Les dirigeants dentreprise et les informaticiens internes et/ou externes doivent
travailler ensemble lidentification des systmes et des processus les plus
dterminants de lentreprise. Ils doivent notamment mener une analyse
dimpact conomique afin didentifier ces systmes et les consquences sur
lentreprise dune panne de systme et dune interruption de service. La
direction doit valuer les dlais maximaux de survie dune entreprise dont les
systmes sont en panne et dterminer quelles parties de lorganisation doivent
84 Management des systmes dinformation

tre restaures en priorit. Il serait intressant de rechercher sur les sites


spcialiss, consultables via Internet (comme celui du CLUSIF en France), des
exemples de plans de continuit dactivit et de les analyser par rapport aux
diffrents concepts avancs dans le chapitre.

Exercice sur le Web : valuer les fournisseurs de


services de scurit

Globalement deux arguments peuvent tre mis en vidence pour valuer une
dcision dexternaliser la scurisation des SI de lentreprise : dune part, la
comparaison des impacts conomiques et financiers que comporte cette solution
pour lentreprise ; dautre part, la spcialisation et la comptence de lentreprise
choisie pour lopration. Cependant, toute opration dexternalisation comporte un
risque considrable pour lentreprise par rapport la protection des donnes en
regard de ses concurrents. Ce risque est surtout li la mise en rseau plus tendue
du SI de lentreprise, mais aussi au fait que certains prestataires sous-traitent ensuite
quelques aspects de la ralisation des oprations que leur ont confie leurs clients
sans que ces derniers en soient toujours avertis.

Travail de groupe

Les rponses seront varies concernant les plates-formes de scurit qui posent le
plus grand risque ou qui devraient tre traites en priorit. Les tableaux 8.3, 8.4 et
8.5 (voir pages 308 310 du manuel) vous aideront dresser une liste des diffrents
risques et contrles de scurit que vous pouvez inclure dans vos rapports.

tude de cas : BNP Paribas, la scurisation globale et


permanente du SI

1. En octobre 2009, le responsable scurit de linformation de BNP Paribas indique


que le groupe ne dispose pas dun systme dinformation unique, except pour les
fonctions consolidation comptable, consolidation des risques et paye pour la
France. En vue de renforcer la scurit de son systme dinformation, BNP
Paribas a mis en place certains dispositifs informatiques qui lui permettent de
proposer un service plus sr et de qualit ses clients, et de se conformer aux
rglementations et obligations lgales. Aprs la fusion des deux entreprises pour
crer le groupe PNB Paribas, deux grands projets ont t ainsi mis en uvre. La
Chapitre 8 85

premire orientation des projets concerne limplmentation dun nouveau SI qui


fdre, au niveau global, ceux du groupe dont les fonctions centrales sont la
gestion de la scurit, de linfrastructure globale, des normes et des standards
durbanisme. Ces investissements, fonds essentiellement sur les technologies
Microsoft ainsi que sur dautres applications de gestion scurise des donnes
personnelles ( eTrust par exemple), visent, dune part, fournir lensemble
du groupe une plate-forme standardise de son SI, plate-forme supervise et
administre de manire globale. Dautre part, ils assurent une meilleure scurit
pour le transfert de linformation et des donnes en centralisant la production et
en unifiant linfrastructure. La deuxime orientation des projets, intimement lie
la webisation de nombreuses applications de lentreprise, concerne les
investissements en matire de scurit et de contrle. Les dispositifs ainsi mis en
place rpondent trois problmatiques de scurit :
Afin dassurer le systme dinformation contre toute intrusion et piratage, le
groupe a implment une solution qui limite laccs aux informations
confidentielles aux seules personnes autorises.
Pour protger les transactions financires faites par les clients, BNP Paribas a
agi sur la scurisation des transactions lectroniques bancaires et la signature
lectronique.
La cration dun espace dchange lectronique scuris entre le groupe et
les entreprises clientes permet aux ayants droit daccder en toute
scurit leurs dossiers et de grer ainsi leurs oprations plus rapidement.
2. Grce aux innovations technologiques, notamment celles qui concernent les
aspects multimdias, de nombreux projets ont t mis en uvre par BNP Paribas.
Ces projets informatiques ont intgr aussi bien la dimension technologique que
les dimensions managriale et organisationnelle de lentreprise. Dun point de
vue organisationnel, une nouvelle organisation du systme de production
informatique a t mise en place. Elle concerne le niveau global par lunification
et la mutualisation des SI du groupe autour de cinq groupes dactivits mtiers
banque , de deux groupes transverses et par zones gographiques, avec un site
de traitement et un back-up par continent. Elle touche galement le niveau local
par la cration des SI propres chaque activit et possdant des quipes de
dveloppement dapplications propres ses besoins et son contexte. Au niveau
managrial, cette organisation permet au groupe de dvelopper son offre
commerciale dans des conditions de scurisation optimises. En mettant
disposition des managers des donnes oprationnelles centralises ainsi que des
outils de dcision fiables (tableaux de bord, statistiques, etc.), ils sont en mesure
de faire des analyses dactivits et dvaluer les risques qui y sont lis.
3. Aujourdhui, les oprations de fusion sont frquentes dans tous les secteurs
dactivit. Ces transformations structurelles sont un dfi multidimensionnel
pour lorganisation, notamment pour son SI en matire de flexibilit et
dvolutivit. Sur le plan de la manuvre stratgique, il faut savoir fusionner
86 Management des systmes dinformation

vite pour que les effets attendus par les dcideurs se matrialisent rapidement.
Sur le plan oprationnel, la dimension interorganisationnelle requiert des
changes, des partages et des consolidations de donnes via des flux
interentreprises synchroniss qui ncessitent dintenses partenariats entre
mtiers et DSI. La mise en rseau du SI pose certains problmes de scurisation
dinformations. Dans une opration de fusion, on peut comprendre que la
scurisation et le contrle des SI ne comptent pas parmi les priorits de la
direction gnrale. Cela peut influencer lensemble des parties prenantes
(collaborateurs, actionnaires, etc.) dans leur manire daborder et de prendre en
compte les mcanismes de scurit et de contrle. Enfin, il est intressant
dobserver quune fusion dentreprises nest pas systmatiquement synonyme
de systme dinformation unique, comme le montre lexemple du groupe BNP
Paribas.
4. Comme lindique M. Mawas, responsable scurit de linformation pour BNP
Paribas, la scurit globale et locale de son SI constitue un enjeu majeur pour sa
stratgie qui contribue lui procurer un avantage concurrentiel. Le groupe a
dcid dune scurisation globale pour ses SI centraux (consolidation comptable,
consolidation des risques) et dune scurit locale (concernant lapplication de la
paye pour la France par exemple). La scurit du SI est devenue une ncessit
pour le groupe, non seulement pour se conformer aux diffrentes lgislations,
mais surtout pour renforcer son image de marque vis--vis de ses clients et de
ses partenaires.
Chapitre 9

ERP et applications transversales : intgration


des donnes et des processus mtier

Cas douverture : France Tlcom

Quels sont les gains organisationnels permis par la solution adopte ?


Depuis septembre 2009, les gains constats dans le service comptable portent sur la
rduction des dlais dexcution des processus (achats/fournisseurs), ainsi que sur
leur simplification. Le nouveau systme a galement permis daccrotre le primtre
couvert par lapplication, notamment en prenant en compte les achats non stocks.
Enfin, en plus des gains defficience organisationnelle, cette solution a contribu
faire baisser les cots de maintenance informatique.
Quels sont les facteurs ayant favoris cette mise en place dans des dlais
aussi courts ?
Les principaux facteurs sont le choix de la solution retenue (un progiciel prouv :
Oracle E-Business Financials R12), ses modalits de mise en uvre avec un appel
des prestataires externes (externalisation ralise avec Atos-Origin), ainsi que
lintervention de Softa Conseil pour fiabiliser la reprise des donnes.
En quoi la mthode de mise en place est-elle adapte une organisation
internationale ?
En France, la mise en place du systme pour les comptables et les contrleurs de
gestion sest faite en partant du rfrentiel comptable du groupe. Cela permet donc
de pouvoir tendre ensuite la mise en place dOracle E-Business Financials R12
dautres filiales de France Tlcom. Cette approche est lexemple dune
implantation modulaire gographique partir des enseignements tirs de
limplmentation sur le site pilote.

Questions de rvision

1. Les progiciels applicatifs, appels Enterprise Resources Planning (ERP) ou


progiciels de gestion intgrs (PGI), se fondent sur une srie de modules
logiciels intgrs et une base de donnes unifie commune. La base de donnes
recueille des donnes de nombreuses applications et les rinjecte dans diverses
applications qui peuvent prendre en charge la quasi-totalit des activits
88 Management des systmes dinformation

internes de lentreprise. Quand un processus gnre de nouvelles donnes,


celles-ci sont immdiatement, ou ultrieurement, rutilisables par dautres
processus mtier sans quaucune ressaisie ne soit ncessaire (voir figure 9.1,
page 339 du manuel). Un ERP est compos dune srie de modules logiciels
conus et raliss pour interagir ensemble autour dune base de donnes unifie
commune. La base de donnes recueille les donnes de nombreuses
applications et les rinjecte dans diverses applications qui peuvent prendre en
charge la quasi-totalit des activits internes de lentreprise. Chaque entreprise,
par le biais des travaux dits de paramtrage , peut choisir entre les
diffrentes possibilits adaptatives proposes par le progiciel. Parmi les
processus daffaires soutenus par lERP, on trouve les processus internes lis
la finance et la comptabilit, aux ressources humaines, la fabrication et la
production, aux ventes et au marketing.
2. La valeur et les dfis associs aux ERP rsident dans lobligation dintgrer son
information et ses processus. Les grandes entreprises internationales mettent en
place certains modules ERP pour soutenir des structures organisationnelles
diffrentes et disperses ou pour crer une culture organisationnelle globale
plus unifie. Une entreprise importante et globalise peut dcider dimposer un
ERP pour prendre en charge des structures organisationnelles diffrentes et
disperses (dans le cas dune fusion-acquisition, par exemple) ou pour crer une
culture organisationnelle plus forte dans laquelle tous les collaborateurs de
toutes ses units oprationnelles (les business units) utilisent des processus et
des donnes homognes, voire identiques travers le monde. Cette vision
globale, supporte par une solution globale et unifiante (lERP) gnrera des
difficults, voire des oppositions, dans les activits, dpartements, sites ou
quipes antrieurement habitus travailler de manire cloisonne avec une
autonomie dans les dcisions, les oprations et les contrles ; cela tant
support par des applications logicielles ddies et adressant des bases de
donnes spcifiques. Passer dune telle situation un ERP nest donc pas un
dfi technologique, mais managrial, organisationnel, voire culturel.
3. Le principal objectif des systmes de gestion de la chane logistique est une
communication et un change dinformation ouverts et rapides entre les
intervenants de la chane. Globalement, les cinq processus structurant la chane
logistique sont :
la planification qui permet lentreprise de prvoir la demande dun produit
et dlaborer des plans dapprovisionnement et de fabrication ;
lapprovisionnement qui correspond aux processus qui visent se procurer
les marchandises et les services ncessaires la cration dun produit ou
dun service fini ;
la fabrication qui se compose des processus qui transforment un produit en
produit fini pour rpondre la demande prvue ou relle ;
Chapitre 10 89

la distribution qui gre les processus de transport et de livraison des biens


entre les fabricants, les centres de distribution et pour le consommateur final,
afin de sassurer de leur ralisation en temps voulu et lendroit adquat ;
le suivi qui correspond aux processus associs la gestion des informations
relatives aux produits et/ou aux services expdis, et la comptabilit des
biens retourns ou des produits manufacturs.

4. Leffet coup de fouet intervient lorsque linformation concernant la demande


dun produit est dforme en passant dun maillon de la chane logistique un
autre (voir figure 9.4 du manuel, page 347). Les systmes dinformation
peuvent contribuer amortir cet effet en offrant, dune part, une infrastructure
de transport de donnes standardise entre les diffrents partenaires, notamment
grce aux technologies Internet, et, dautre part, en assurant une intgration des
processus, tant internes quexternes, de la chane logistique.

5 et 6. Les ERP peuvent assurer une certaine intgration des processus internes de la
chane logistique, mais ils ne sont pas tous conus pour traiter les processus et
les changes externes structurant la chane logistique tendue. Les grands
diteurs ont nanmoins cherch intgrer dans leurs solutions les lments de
normalisation des donnes changer entre partenaires via lEDI, en intgrant
les normes Edifact par exemple. En tant capables galement de supporter les
changes interactifs entre les partenaires via un extranet ou une place de
march, les ERP, ainsi combins aux possibilits des technologies Internet,
peuvent concourir une certaine intgration de la chane logistique un
moindre cot, notamment en offrant une infrastructure de transport de donnes
peu coteuse, ainsi quune standardisation des accs transactionnels grce un
simple navigateur par exemple. Les entreprises peuvent recourir aux intranets
pour amliorer la coordination entre les processus de leur chane logistique
interne et aux extranets pour coordonner les processus de la chane logistique
quelles partagent avec leurs partenaires daffaires (voir figure 9.5, page 350 du
manuel). Par ailleurs, grce la standardisation de certaines technologies,
comme une interface Web par exemple, chaque partenaire peut disposer des
donnes et de linformation dont il a besoin. Les partenaires commerciaux
peuvent lutiliser pour collaborer en ligne sur les prvisions. Les reprsentants
de commerce peuvent accder aux calendriers de production des fournisseurs et
aux informations logistiques afin de contrler ltat davancement des
commandes des clients, les responsables pour mobiliser les systmes des
fournisseurs et dterminer si les capacits dinventaire et de production sont la
hauteur de la demande pour les produits de leur entreprise, etc.
7. En supportant de manire intgre les interdpendances entre les diffrentes
fonctions de lentreprise au travers des processus oprationnels qui salimentent
et se fournissent mutuellement en donnes, lERP acclre les circulations des
donnes dans et hors lentreprise tout en supprimant les risques derreur associs
90 Management des systmes dinformation

aux saisies redondantes. Les diffrents processus seront synchroniss par


certaines oprations effectues en temps rel et par dautres effectues selon des
oprations de synchronisation planifies. Par exemple, dans le cas o le stock
dun produit fini est insuffisant pour rpondre une commande faite par le
client, lERP planifie la fabrication et commande simultanment (par EDI, par
exemple) les matriaux et les composants ncessaires aux fournisseurs
rfrencs dans la base de donnes unifie. Les prvisions des ventes et de la
production sont aussitt mises jour dans la mme base de donnes. La
trsorerie de lentreprise sera automatiquement actualise avec les donnes
relatives au rglement du client et aux cots dapprovisionnement auprs des
fournisseurs.

8. Les systmes CRM (progiciels commerciaux de gestion de la relation client)


peuvent accomplir diverses tches, allant doutils de niche qui remplissent des
fonctions limites aux applications dentreprise grande chelle qui saisissent
une multitude dinteractions avec les clients, les analysent avec des outils de
reporting sophistiqus et se relient dautres applications importantes
dentreprise (comme les systmes de gestion de la chane logistique et les ERP).
En gnral, les systmes de gestion de la relation client offrent des outils
logiciels pour la vente, le service la clientle et le marketing. Ils fournissent
les trois fonctions principales suivantes :

Automatisation de la force de vente (AFV). Les modules


dautomatisation de la force de vente des systmes CRM aident le
personnel de vente augmenter sa productivit en concentrant ses efforts
sur les clients les plus rentables, ceux qui reprsentent de bons potentiels
pour les ventes et les services. Les systmes CRM fournissent de
linformation sur les prospects, les contacts et les produits, ainsi que des
fonctions de configuration de produit. De tels logiciels peuvent rassembler
de linformation sur les achats antrieurs dun client, en particulier pour
aider le vendeur personnaliser ses conseils.

Service la clientle. Les modules de service la clientle des systmes


CRM fournissent de linformation et des outils pour amliorer lefficacit
des centres dappels et dassistance, et du personnel de soutien la
clientle. Ils assignent et grent les demandes de service des clients.

Service Marketing. Les systmes de gestion de la relation client prennent


en charge des campagnes de marketing direct en offrant des fonctions qui
permettent de saisir des donnes sur les clients et les clients potentiels, de
fournir de linformation sur les produits et services, de dfinir les listes
pour le marketing cibl et de planifier les publipostages ou les courriers
lectroniques de vente directe et den assurer le suivi. Les modules
marketing peuvent aussi comprendre des outils pour analyser des donnes
Chapitre 10 91

sur le marketing et les clients (identifier les clients rentables de ceux qui ne
le sont pas, concevoir des produits et des services pour combler les besoins
et les intrts prcis des clients, et dterminer des occasions de vente
croise, de vente de gamme suprieure et doffre groupe).

Certains outils de CRM permettent galement le support de la vente dite


croise, de la vente incitative et de loffre groupe.
9. Le CRM oprationnel comprend des applications orientes vers le client,
comme des outils pour lautomatisation de la force de vente, celle de certaines
tches du marketing, et le soutien du service la clientle et du centre dappels.
Le CRM analytique comprend des applications qui analysent des donnes sur le
client, gnres par les applications CRM oprationnelles, afin de fournir de
linformation destine amliorer la gestion de la performance de lentreprise
(voir tableau 9.3, page 359 du manuel, pour quelques exemples des diffrences
entre le CRM oprationnel et le CRM analytique).
10. Les bnfices esprs dun CRM sont, entre autres, une augmentation de la
satisfaction des clients, une rduction des cots de marketing direct, un marketing
plus efficace et une diminution des frais de conqute et de fidlisation des clients.
Il existe certains indicateurs, plus ou moins aisment exprimables en euro, qui
peuvent aider mesurer la valeur contributive relle du CRM pour lentreprise : il
sagit par exemple de la baisse du taux de dsabonnement des clients ou encore
de la valeur vie de chaque client. Mais, pour le CRM comme pour toutes les
applications informatises, ce sont la qualit et la pertinence des usages dans la
dure qui seront les facteurs crateurs de valeur. Dans de nombreuses entreprises,
des outils trs sophistiqus de CRM ne produisent pas de valeur, notamment
parce que les commerciaux ne fournissent pas les renseignements ncessaires ou
ne les actualisent pas correctement.
11. La forme la plus connue des plates-formes de service qui intgrent de multiples
applications dune unit commerciale ou dun partenaire commercial est un
portail dentreprises dot dune interface Web qui offre tout client autoris un
point dentre unique pour accder aux informations et aux services proposs
par lentreprise, notamment des informations issues de diverses applications et
processus de gestion, si bien quelles semblent provenir dune seule source.
Certains ERP permettent lintgration de ces portails et leur connexion avec la
base de donnes unifie globale ; cela permet de mieux intgrer le client dans
des processus globaliss qui lui procureront un meilleur service en mme temps
quils contribueront optimiser les cots de gestion de la relation client pour
lentreprise.
12. La mise en uvre dune solution dentreprise globale et intgre est une dcision
plus managriale que technique. Ces solutions restent dlicates implmenter et
utiliser avec succs. Un pourcentage trs lev (environ jusqu 70 %) des
entreprises qui investissent dans des ERP, des systmes de gestion de la chane
92 Management des systmes dinformation

logistique ou des systmes de gestion de la relation client, na pas obtenu les


bienfaits escompts en temps opportun ou a dpens beaucoup plus dargent que
prvu sur ces systmes. Ces solutions globales et intgres sont composes de
logiciels complexes et exigent des investissements substantiels en termes de
temps, dargent et dexpertise. De tels systmes posent de nombreux dfis : cot
total de possession lev, des changements organisationnels importants et une
remise en question de certaines singularits intressantes. Les managers qui
seront conscients de la nature et de lampleur de ces dfis ds le dbut du
processus dintgration du SI via un ERP ou des applications transversales
pourront agir par anticipation pour les matriser.

Exercices de synthse

1. Voir question de rvision 2.


2. Voir questions de rvision 2, 5 et 10
3. Lintgration vise par une entreprise peut cibler lintgralit de ses activits
comme elle peut ne concerner que des intgrations partielles pour optimiser de
grandes finalits, telles la chane logistique ou la relation client. De nombreux
processus et sous-processus entrent dans la gestion de ces deux processus (voir
notamment les questions de rvision 5 7) pour organiser et synchroniser les
flux physiques, les flux de donnes et les flux financiers, dans lentreprise et
avec ses partenaires conomiques.
4. Voir question de rvision 2.

Questions de rflexion

1. Les informations obtenues via un systme de gestion de la chane logistique


peuvent tre utilises pour prendre des dcisions plus appropries concernant les
achats, la production et la logistique. Les informations contribuent rduire
leffet coup de fouet qui intervient lorsque celles-ci sont insuffisantes ou
imprcises. Elles peuvent galement permettre aux systmes de planification de la
chane logistique de faire des prvisions, et aux systmes dexcution de la chane
logistique de grer le flux de produits qui traverse cette chane jusqu la
livraison. Les systmes de gestion de la chane logistique facilitent la
communication entre tous les membres de la chane.
Chapitre 10 93

2. Mettre en place un ERP est avant tout une dcision managriale trs importante
qui ncessite :
une analyse des changements organisationnels et culturels engendrs par une
telle rupture et une implication de la direction gnrale ainsi que les toutes
les parties concernes, y compris les utilisateurs finaux ;
une comprhension approfondie des processus de gestion de lentreprise ;
une disponibilit des ressources (capital humain, financier et de temps) pour
la mise en route du projet et pour son accompagnement.
Le paramtrage est cette opration complexe qui consiste choisir, parmi les
possibilits offertes par lERP, celles qui permettront un fonctionnement
sapprochant le plus de celui vis par les initiateurs du projet. Il est donc
important que des utilisateurs cls y participent, tout en veillant ce que le
point de vue dintgration interfonctions soit fortement reprsent, ce que
tout utilisateur cl, souvent issu dun service de lentreprise, ne saura pas
forcment assurer.

Exercice sur le Web : valuation des services de gestion


de la chane logistique

Afin de rpondre aux questions 1 et 2, et aprs avoir explor les sites dUPS,
Calberson, DHL, Norbert Dentressange, Gefco et FedEx, rsumez dans un
tableau (comparatif) les objectifs commerciaux de chaque entreprise travers son
site Web, les services offerts pour la gestion de la chane logistique ainsi que les
diffrents modules proposs aux clients. Classez ensuite ces entreprises, partir de
votre choix, par ordre dimportance dcroissante.
Les rponses varieront selon les connaissances relatives ce type de technologies
de chaque personne. Dans un tableau comparatif, la comparaison des services
proposs par les entreprises se fera, dune part, en fonction des caractristiques
techniques du site : facilit dutilisation et ergonomie du site, richesse et qualit
de linformation propose sur lentreprise. Dautre part, elle se fera en fonction de
la qualit et de la porte des services proposs par les entreprises pour la gestion de
la chane logistique.
Il sagit ainsi danalyser si le site possde une grande puissance de prsentation de
lentreprise, si celle-ci dispose dun rseau important de fournisseurs et dune
technologie de pointe qui aident le client acqurir une autorit sur ses partenaires
de la chane logistique, dveloppent une visibilit mondiale au niveau du produit,
baissent les cots et amliorent ses prestations de services auprs des clients.
94 Management des systmes dinformation

Travail de groupe

1. Le diagramme du processus actuel de planification de la production peut tre


trac de cette faon :

J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 J11 J12 J13 J14 J15 J16 J17

Entrez et validez les donnes.


Dveloppez et accordez les objectifs de production et de vente, puis finalisez le
calendrier directeur de production.
2. Si un client passe une commande imprvue ou sollicite une modification de
commande aprs que celle-ci a t passe, il est impossible dajuster les plans
de production.
3. Un ERP peut contribuer crer la base dune organisation oriente client. En
intgrant des processus daffaires internes relatifs aux ventes, la production,
aux finances et la logistique, lorganisation peut tre en mesure de rpondre
plus efficacement aux demandes des clients concernant les produits, les
informations ou les prvisions de nouveaux produits, en les fabriquant et en les
livrant dans les meilleurs dlais et au moindre cot. Un processus qui seffectue
en 17 jours pourrait en fait tre ralis en moins dune journe.

tude de cas : Renault

1. Depuis dcembre 2009, Renault-Nissan a dcid de confier la totalit de la


maintenance de ses applications informatiques deux prestataires (Atos-Origin
et CapGemini). Si cette dcision semble montrer une reprise en main de son SI
par la matrise des cots, cela ne fait que confirmer et consolider les dcisions
antrieures. Avec les spcificits et les contraintes du secteur automobile,
marqu par une augmentation significative de lintensit concurrentielle au plan
mondial, la plupart des groupes ont mis sur lintgration des SI pour pouvoir
synchroniser et coordonner leurs processus oprationnels, depuis la conception
des vhicules jusquaux services la clientle (distributeurs, agents et
particuliers), en passant par la logistique amont (rfrencement et relations
avec les quipementiers et autres fournisseurs). Pour Renault, lharmonisation
et lintgration des SI sont devenues un facteur cl de succs pour la
performance et la qualit du service rendu au client, donc pour sa conqute puis
sa fidlisation. Elles permettent au groupe dagir plus habilement face la
Chapitre 10 95

concurrence et damliorer son niveau de ractivit (dlais plus courts entre


lide dune nouvelle voiture et sa disponibilit chez les concessionnaires,
processus de conception et de production plus performants, etc.).
2. Lentreprise Renault est passe dune organisation verticale par fonction
(service commercial, production, recherche et dveloppement, comptabilit,
finance, ressources humaines) une organisation horizontale par processus,
selon une chane logistique intgre (distribution, production,
approvisionnement) et sous contrainte des flux tirs par les demandes des
clients. Ces transformations structurelles sont un dfi pour lorganisation,
notamment pour son SI dont lintgration et la synchronisation informatise des
principaux processus mtier sont des enjeux majeurs.
Le choix de lERP comme ossature structurante du SI du groupe tait une
rponse presque naturelle pour structurer et construire un SI align sur les
exigences tant organisationnelles quenvironnementales. Grce ces modules
applicatifs, capables, par paramtrage, dassurer lintgration des processus
ddis et des processus transversaux, lERP fournira aux utilisateurs :
des adaptations rapides aux rgles du fonctionnement globalis et la
dimension culturelle dune organisation mondiale ;
un rfrentiel unique de donnes et une uniformisation des
interfaces dusage ;
une unicit dadministration des applications, des conditions dutilisation et
des modalits de la scurisation ;
des possibilits dajouts de complments applicatifs intgrables en fonction
des besoins exprims par les diffrentes parties prenantes et valids par les
dirigeants.
3. Un projet dimplantation ou de migration dERP est, pour toute entreprise, un
processus complexe et long. Un tel choix sinscrit dans une stratgie
dentreprise et il engage et a un impact sur lensemble des parties prenantes : la
direction gnrale, les directions des diffrents mtiers et sites, tous les
utilisateurs internes (salaris), mais aussi externes (clients, fournisseurs, etc.) du
SI, la DSI et les prestataires externes qui cooprent avec cette DSI. Si telle ou
telle implication est dfaillante ou place un moment inadquat (exemples :
formations trop prcoces par rapport la bascule, interventions de dirigeants
dans les conditions de test dune plate-forme technologique, etc.), la russite du
projet peut sen trouver remise en cause.
4. Pour conduire limplmentation et laccompagnement dun projet ERP, un
partenariat intense et de longue dure entre les mtiers et la DTSI est
ncessaire. Quil soit sur le plan oprationnel ou le plan organisationnel, le
niveau dimplication et dengagement de la DTSI est un facteur cl de russite.
Pour prendre en charge les diffrentes phases lies au projet, la direction des
96 Management des systmes dinformation

systmes dinformation (DTSI) du groupe Renault a mis en place un centre de


comptences appel ple SAP afin de se doter des comptences cls
ncessaires la russite de sa contribution essentielle ce projet. Un tel centre
de comptences va intervenir pendant les phases prbascule (paramtrage,
formations des utilisateurs cls, etc.), mais aussi en postimplmentation pour
favoriser lintensit et la qualit des usages qui seront faits de lERP. Par
ailleurs, un tel ple pourra galement agir pour contribuer aux ajustements
nombreux et frquents qui sont faire dans la solution au fil du temps,
notamment en ce qui concerne les modifications de paramtrage la suite des
dysfonctionnements constats ou des volutions souhaites ou imposes par
lenvironnement rglementaire par exemple.
Du point de vue technique et technologique, le centre de comptence constitue un
ple dexpertise technique pour tout ce qui concerne lefficience de la rencontre
entre les potentiels de lERP et la traduction de ses derniers en usages pertinents.
Compos dquipes mixtes (matrise douvrage, matrise duvre interne et
externe), ce centre assure donc la prparation et le dploiement des systmes ERP
ainsi que le support et ladministration des systmes en phase dexploitation.
5. Lensemble des structures qui composent le groupe Renault est organis autour
dun systme dinformation engag dans un processus permanent dunification
et de mise en cohrence autour de lossature ERP. Son but est de faciliter
lintgration des processus ddis et transversaux permettant la rduction
conjointe des cots et des dlais, la matrise des cots complets, et le pilotage
globalis des activits de lentreprise. Cette priorit donne au global sur le
local, la transversalit et la qualit du service au client sur les habitudes
internes, a des consquences sur toutes les fonctions de lentreprise et sur les
modes de pense de tous les acteurs internes. Pour la DTSI, cette dmarche
permanente se traduit par une transformation importante. Quatre axes majeurs
structurent cette modification :
dvelopper le recours des partenariats plus intenses avec un nombre plus
rduit de partenaires ;
manager par processus en sappuyant sur des normes et standards mondiaux
de type COBIT ou ITIL pour les infrastructures par exemple ;
saligner sur la priorit de lentreprise et de ses diffrents mtiers en
identifiant les attentes de chacun de ses mtiers et lignes dactivit, et en y
apportant des rponses ddies mais dans le respect en priorit des exigences
dunification permettant un pilotage et un contrle globaliss au niveau du
groupe ;
dvelopper les comptences en passant dune DSI pyramidale une DSI en
rseaux qui gre ses ressources de manire dynamique et en ligne avec le
schma organisationnel en vigueur dans lentreprise (niveaux de rpartition, de
Chapitre 10 97

centralisation et de dcentralisation, etc.), car les comptences doivent tre l


o elles sont utiles, et non l o elles se trouvent historiquement.
98 Management des systmes dinformation
Chapitre 10

Lentreprise et le commerce lectronique

Cas douverture : WStore-Inmac

En quoi la relation commerciale de WStore avec chacun de ses clients est-elle


personnalise ?
Depuis avril 2009, WStore, une entreprise europenne comptant environ
300 salaris en France, a refondu son site Internet, notamment en ne lalimentant
plus quavec une seule base de donnes, contre huit bases de donnes auparavant.
la suite du rcent rachat dInmac, lentreprise a galement achev de mettre en
place lERP de SAP dans tous ses services. Ce systme global lui permet, non
seulement de rationaliser et doptimiser ses processus logistiques, mais aussi de
prendre des commandes tout en intgrant de manire homogne les transactions
commerciales initialises par les clients. Ce systme est la fois un site de
commerce lectronique, destin la vente de matriel et de fournitures
informatiques, et un systme conomique et organisationnel informatis capable de
grer des relations directes avec les fournisseurs, notamment les flux
dapprovisionnement.
Comment WStore fidlise-t-il ses clients au moyen des SI ?
Grce aux travaux de rationalisation dcrits ci-dessus, Wstore Inmac utilise un
systme de CRM qui lui permet dtre plus ractif vis--vis de chacun de ses clients.
Lutilisation intgre de lensemble des modules de SAP lui permet conjointement de
rduire les dlais dexcution de ses oprations amont (approvisionnement) et
aval (prise de commandes, livraison, facturation, rglement et comptabilisation),
de recourir davantage la technique de dropshipping et de faire plus appel des
sous-traitants pour son activit logistique. Pour mmoire, cette mthode consiste
faire livrer ses clients directement par ses fournisseurs, sans avoir de stock physique
propre financer et grer.

Questions de rvision

1. En 2010, grce Internet, une entreprise peut entrer en relation potentielle avec
une partie cible des quelque 1 500 millions de ses utilisateurs dans le monde.
Cela reprsente une opportunit commerciale historiquement indite. Internet et
le Web ont considrablement augment la quantit, et parfois la qualit,
100 Management des systmes dinformation

de linformation accessible tous les acteurs. En les combinant aux SI internes


de lorganisation, ils peuvent influer sur la performance de lorganisation de
deux manires. Dune part, ils constituent un moyen damlioration des
activits de coordination en offrant aux entreprises une alternative bien moins
coteuse et plus facile dutilisation que les rseaux propritaires, avec des cots
dagence et des cots de transactions interorganisationnelles rduits, et en
favorisant la communication entre les diffrents acteurs via divers outils
dchanges immdiats ou diffrs (messageries, espaces de coopration, etc.).
Dautre part, ils offrent un moyen daccs une information riche et
multisources partir de milliers de bases de donnes en ligne dans le monde
entier. Ils augmentent ainsi le potentiel des accs directs et indirects aux
marchs grce, notamment, la facilit dutilisation du World Wide Web.
2. Les technologies Internet et le Web, coupls au systme dinformation interne
de lorganisation, peuvent aider les entreprises rduire de manire
significative le cot de cration, dexpdition et de stockage dinformation, tout
en permettant une mise disposition plus large de cette information pour les
utilisateurs, o quils soient, et en rduisant les cots de recherche pour
localiser des produits, des fournisseurs, des prix et des conditions de livraison.
Elles peuvent galement offrir aux entreprises le moyen de recueillir et
danalyser des informations plus dtailles et plus prcises sur leurs clients, ce
qui leur permet de mieux personnaliser et cibler leurs produits et leurs services.
Le recours aux technologies Internet peut tre la source dautres avantages,
notamment la rduction des cots lis lasymtrie dinformation, lvaluation
de la richesse et de la porte de linformation, et lamlioration des profits de
manire innovante en ajoutant de la valeur supplmentaire aux produits et aux
services existants (les fameux e-services).
3. Le tableau 10.2 (voir page 382 du manuel) identifie huit modles co-
organisationnels de commerce lectronique. Les magasins virtuels peuvent
commercialiser la fois des produits numriss et dautres physiques
directement auprs des particuliers (B to C) et aux entreprises (B to B). Les
courtiers en information fournissent aux particuliers et aux entreprises des
informations sur les produits, le prix et la disponibilit. Ils gnrent leurs
revenus par la publicit ou en dirigeant slectivement les acheteurs vers les
vendeurs. La raison dtre dun courtier lectronique est de faire gagner de
largent et du temps aux utilisateurs en traitant ou en facilitant leurs transactions
de vente en ligne. Il se gnre ainsi un revenu sur chaque transaction effectue.
La place de march en ligne offre un environnement numrique o les acheteurs
et les vendeurs se rencontrent, recherchent et affichent des produits, et en fixent
les prix. Elle permet de proposer des enchres en ligne et des enchres
inverses. Le fournisseur de contenu obtient des revenus en offrant sur Internet
du contenu numrique tel que des nouvelles, de la musique, des photos ou des
vidos. Le fournisseur de services en ligne offre des services en ligne pour les
particuliers et les entreprises. Il gnre ses revenus grce aux abonnements
Chapitre 10 101

et/ou aux frais de transaction et par la publicit. La communaut virtuelle offre


un espace de rencontre en ligne o des personnes partageant des intrts
communs peuvent communiquer et trouver des informations utiles. Le portail
fournit un point dentre sur Internet, combin dautres SI, ainsi quun
contenu spcialis et dautres services. En gnral, deux types de modle co-
organisationnel peuvent tre distingus : le premier, dit point-com (pure
play), sappuie exclusivement sur larticulation Internet/SI ; le second, hybride
(click and mortar), comporte un site Web qui fonctionne comme une extension
des activits dune entreprise traditionnelle qui enrichit ainsi son portefeuille
dactivits et ses potentialits de revenus.
4. Les trois grandes catgories de commerce lectronique sont le commerce
lectronique de dtail (B to C), interentreprises (B to B) et interconsommateurs
(C to C). Le premier implique la vente directe de produits et de services aux
consommateurs : fnac.com, darty.com ou laredoute.fr en sont des exemples. Le
deuxime concerne la vente par systmes lectroniques (EDI, Internet, minitel,
etc.) de biens et de services entre les entreprises. Dans ce cas, les procdures de
commandes et de paiement peuvent tre spcifiques tel ou tel segment de
clientle et trs diffrentes de celles proposes classiquement au grand public
via le B to C. Le site Web de WStore illustre ce type de commerce entre
professionnels en ciblant sur son portail quatre catgories de clients
entreprises : les TPE et professions librales (1 50 employs), les PME-
PMI de 50 500 employs, les grandes entreprises, groupes et filiales de plus
de 500 employs et, enfin, les organisations du secteur public. La troisime
catgorie, le commerce lectronique interconsommateurs, consiste en la vente
des produits et des services entre consommateurs par des systmes
lectroniques grs par des tiers qui servent de plates-formes intermdiaires.
Comme exemple de commerce lectronique C to C, on trouve les sites de vente
aux enchres comme E-bay ou PriceMinister. Ces grandes catgories de
commerce lectronique sont parfois combinables entre elles de manire
innovante, comme le montre le nouveau service qui associe La Redoute et
PriceMinister. En effet, ces deux socits ont cr le site www.laredoute-
occasion.priceminister.com qui est un hybride de B to C et de C to C. Les
transactions de commerce lectronique peuvent aussi tre classes en fonction
des dispositifs (matriel et logiciel) de connexion Internet des utilisateurs.
Depuis longtemps, elles taient ralises via des rseaux cbls. Aujourdhui,
on parle de plus en plus de commerce lectronique mobile o les transactions
sont effectues via des appareils numriques mobiles.
5. En combinant les SI aux technologies Internet, une entreprise tend forger des
relations plus proches, plus rapides, plus interactives et plus performantes avec
ses clients. Elle peut utiliser les technologies Internet pour mettre disposition
sur le Web des informations, des services, du support et, dans de nombreux cas,
des produits. Internet fournit aux organisations de nouveaux rseaux de
communication qui favorisent la vente directe sur le Web, le marketing
102 Management des systmes dinformation

interactif, la personnalisation et le libre-service la clientle. Grce au couplage


systmes dinformation et technologies Internet, lentreprise peut crer des liens
moins coteux, plus rapides et plus diversifis avec les clients et les
fournisseurs, si bien que le commerce lectronique, les transactions
interentreprises automatises, telles que les factures, les commandes dachat, et
parfois les paiements (argent numrique et transfert de fonds lectronique) sont
techniquement ralisables et conomiquement justifiables. Un site Web permet
non seulement une entreprise la commercialisation de ses produits et services
tout en vitant le conflit de circuit, mais galement aux clients potentiels
dobtenir des renseignements sur les produits, les distributeurs et les centres de
service. Une liste de type FAQ (foire aux questions), par exemple, permet
doffrir un soutien aux produits, sans encombrer les lignes tlphoniques de
questions banales auxquelles il est facile de rpondre. La possible
personnalisation (ou customization ) dun service Web permet dadapter
directement et sur mesure le contenu Web en fonction des spcificits de
chaque utilisateur et avec des cots rduits. La personnalisation aide les
entreprises forger des relations durables et individuelles avec les clients.
6. Le service la clientle commence par la facilit des clients rechercher des
produits, puis par leur aisance les slectionner et les acheter, pour inclure,
enfin, le service aprs-vente. Ds la rception du produit (que ce soit un produit
numrique livr sur Internet ou un produit matriel livr par courrier ou
livraison express), le client doit pouvoir trouver facilement sur Internet de laide
concernant son utilisation. Afin de satisfaire ce besoin souvent urgent
dinformation, plusieurs entreprises utilisent leur site et le courrier lectronique
pour rpondre aux questions des clients. Comme la montr la question 5, les
FAQ apportent une aide aux clients sur des questions courantes telles que les
instructions de montage ou dutilisation de produits ou services. Les rponses
peuvent tre envoyes par e-mail ou par SMS, pour les messages courts, partir
du site Web sans contraindre le client attendre une assistance tlphonique
fournie par un oprateur et qui peut tre plus ou moins laborieuse et coteuse.
Dautres technologies Internet ont permis dintgrer les centres dappels, o les
questions relatives au service la clientle taient traditionnellement rgles par
tlphone.
7. Le e-commerce B to B reprsente, en France et en 2010, une valeur 16 fois
suprieure au B to C. Les transactions peuvent se drouler via le site Web dune
entreprise, sa place de march lectronique ou ses rseaux privs. Les sites Web
permettent facilement de vendre et dacheter sur Internet, de comparer les
fournisseurs, les produits et les prix, voire de connatre lavis dautres
professionnels sur un produit. Ainsi, grer la chane logistique en ligne via un
systme dinformation coupl un intranet et/ou un extranet fournit de
nouvelles possibilits pour supporter le JIT interorganisationnel (juste--temps),
rduire la dure des cycles et amliorer continuellement les pratiques. Grce
la facilit dutilisation et lefficience que permet le couplage des technologies
Chapitre 10 103

Internet et des SI, les participants aux rseaux interentreprises peuvent gagner
du temps et de largent.
8. Une place de march lectronique est une place de march numrique fonde sur
les technologies Internet et leur articulation avec les SI des partenaires. Elle relie
de nombreuses entreprises acheteurs plusieurs entreprises vendeurs
(voir figure 10.7, page 401 du manuel). Cest un modle co-organisationnel
important pour le commerce B to B. Certaines places sont des marchs
verticaux destins des industries spcifiques telles que lautomobile, alors que
dautres sont des marchs horizontaux pour les biens et les services disponibles
dans de nombreuses industries diffrentes. Par leur nature lectronique, les
places de march sont plus transactionnelles et moins relationnelles que les
rseaux industriels privs.
9. On peut distinguer deux grands systmes de paiement lectronique : ceux
utiliss en B to B, notamment les transactions lectroniques interbancaires
informatises nationales ou internationales (dans des couplages avec des
rseaux de transferts de fonds scuriss comme Swift.2 et/ou en respectant les
normes EDIFACT pour les changes de messages financiers structurs par
exemple), et ceux orients vers le commerce lectronique en B to C. Ainsi,
coexistent aujourdhui :
Les systmes de paiement par carte de crdit numrique qui offrent des
services relativement scuriss pour les achats en ligne. Ils visent rendre
lutilisation des cartes plus sre et plus pratique pour les commerants et les
consommateurs.
Les porte-monnaie numriques qui enregistrent les informations concernant
le propritaire et lidentification de la carte de crdit. Ils fournissent ces
donnes automatiquement aux partenaires commerciaux et bancaires lors des
transactions dachat de commerce lectronique.
Les systmes de micropaiement comme Moneo ont t mis au point pour des
achats ne dpassant pas 30 , tels que les titres de transport urbain, les petits
achats alimentaires, les tickets au restaurant universitaire et bien dautres
biens et services dont le montant nest pas assez lev pour justifier
lutilisation dune carte de crdit conventionnelle.
Les systmes de paiement solde cumul permettent aux internautes
deffectuer des micropaiements et des achats sur le Web, en accumulant un
solde dbiteur quils doivent payer priodiquement.
Les systmes de paiement valeur enregistre permettent aux
consommateurs de faire des paiements en ligne instantans des
commerants ou dautres personnes partir dune valeur enregistre sur un
compte numrique (compte bancaire du client, son compte chques ou de
carte de crdit).
104 Management des systmes dinformation

Une carte puce est une carte de crdit plastifie qui stocke des informations
numriques et peut tre utilise pour des paiements lectroniques.
Largent numrique est une forme de devise lectronique qui volue en
dehors des formes de rseau traditionnel de largent (argent fiduciaire) et
sutilise pour des micropaiements comme pour des achats plus importants.
Un systme de paiement entre pairs est un systme de paiement lectronique
destin des personnes qui souhaitent expdier de largent des vendeurs ou
des individus qui ne sont pas quips pour accepter des paiements par carte
de crdit.
Un systme numrique de prsentation de factures et de paiement est utilis
pour rgler les factures courantes de manire priodique (mensuelle par
exemple). Il permet aux utilisateurs de visualiser leurs factures
lectroniquement et de les rgler via des transferts de fonds lectroniques
partir de comptes en banque ou de carte de crdit.
Enfin, associs la combinaison du e-commerce avec les systmes mobiles, de
nouveaux moyens de paiement apparaissent et sont activables depuis un nombre
sans cesse croissant de tlphones et dispositifs portables.
10. Les intranets sont utiles pour le commerce lectronique dans la mesure o ils
fournissent une interface unique et facile dutilisation, avec un environnement
informationnel plus riche et plus rceptif et des cots de diffusion de
linformation rduits. Ils offrent alors aux entreprises la possibilit de :
connecter entre elles une multitude de plates-formes informatiques ;
les relier aux systmes dentreprises internes et aux bases de donnes lies
aux transactions de base ;
crer des applications interactives en utilisant une grande varit de mdias,
de textes, de bandes audio et de vidos ;
tendre ces applications dautres plates-formes informatiques plus grandes
ou plus petites selon les besoins de lorganisation.
11. Les intranets offrent des environnements de collaboration. En affranchissant les
utilisateurs de la contrainte du lieu ou de la proximit gographique (la fameuse
ubiquit), ils permettent aux personnes, aux quipes et aux sites disperss et/ou
en dcalage horaire dchanger des ides, de partager des informations et de
travailler ensemble sur des travaux et des missions communes.
12. La figure 10.9 (voir page 411 du manuel) donne des exemples dutilisation des
intranets pour amliorer les supports traditionnels des fonctions de lentreprise.
En vente et marketing, les intranets aident analyser la concurrence et tablir
des stratgies marketing appropries. Ils permettent aussi la coordination des
activits de la force de vente qui peut obtenir des mises jour sur les prix, les
promotions, les rabais et les clients. Elle peut galement obtenir des
Chapitre 10 105

informations sur les concurrents et accder aux documents de prsentation et de


vente quelle personnalise selon les caractristiques des clients. Dans la
fonction des ressources humaines, les intranets tiennent les salaris informs
des problmes et des politiques de lentreprise, leur permettent daccder et de
mettre jour leurs dossiers du personnel et de passer des tests de comptence en
ligne. De plus, les salaris ont leur disposition les annonces demploi et les
informations relatives lemploi. Ils peuvent sinscrire aux services de sant,
aux rgimes de prestations sociales ou aux sminaires de formation de
lentreprise. En finances et en comptabilit, les intranets offrent une
visualisation intgre en ligne des informations financires et comptables dans
un format facile dutilisation. Pour les fonctions fabrication et production, les
intranets intgrent des informations complexes sur tout lespace de lusine ou
de plusieurs usines, notamment sur la gestion des processus mtier (workflow)
et sur la rgulation des processus industriels.
13. Une entreprise peut recourir un ERP, combin son intranet, pour amliorer
la coordination entre ses diffrents processus co-organisationnels internes.
Plusieurs entreprises qui souhaitent cooprer pour mieux concevoir, dvelopper,
produire et grer les produits au cours des diffrents cycles de vie de ceux-ci
peuvent mobiliser leurs SI respectifs en les interconnectant pour faciliter
changes et partages dinformations structures (des donnes techniques
industrielles par exemple) et non structures (des comptes-rendus de runions
de projets). De plus, elles peuvent utiliser les extranets afin de coordonner ceux
quelles partagent avec leurs clients et leurs partenaires. Les SI, et notamment
Internet, fournissent les outils de communication et de collaboration qui
permettent aux concepteurs, aux ingnieurs et au personnel du marketing et de
la production, quils soient gographiquement disperss ou membres
dentreprises diffrentes, de communiquer entre eux.
14. Quand une entreprise a recours aux canaux de distribution traditionnels en
mme temps quau Web pour faire de la vente et du marketing, elle peut avoir
faire face un conflit de circuit. Celui-ci peut intervenir, par exemple,
lorsquune entreprise dote dune force de vente traditionnelle commence
vendre sur Internet. Quand les consommateurs achtent en ligne, le personnel
de vente peut craindre alors une baisse de son revenu ou dtre supplant par le
nouveau circuit. Le cas de la SNCF illustre bien ce dfi : son activit de vente
de billets en ligne cohabite autant quelle percute le dispositif de ventes au
guichet.
15. Le commerce lectronique pose plusieurs dfis de gestion, notamment en ce qui
concerne le manque de scurit au regard du caractre sensible du droit de
proprit, le respect des rgles thiques sur le caractre personnel de
linformation que le consommateur ou le prospect souhaite ou ne souhaite pas
transmettre via Internet, la confiance que les clients accordent a priori dans les
tiers et les moyens de paiement, ainsi que la lutte contre le risque de
dshumanisation de la relation commerciale. Le commerce lectronique exige
106 Management des systmes dinformation

une orchestration minutieuse et synchronise des diffrentes activits et entits


de lentreprise, mais aussi un cadrage permanent des comportements des
services internes de lentreprise. Il exige galement des relations plus proches
avec les clients, les fournisseurs et autres partenaires commerciaux au sein de
son rseau de cration de valeur. Outre les dfis de gestion, le commerce
lectronique peut poser aussi des problmes technologiques (manque de
normes, besoin croissant de largeur de bande, insuffisance des infrastructures de
tlcommunication dans de nombreux pays moins dvelopps, et la profusion
de donnes sans capacit technique ce jour pour les rechercher et les localiser
rapidement et facilement), juridiques (manque de clart sur de nombreuses
questions juridiques fondamentales qui affectent la transmission de donnes au
niveau national et international, des modles co-organisationnels non
approuvs) ou de coordination et de contrle (notamment sur les extranets et les
sites interentreprises).

Exercices de synthse

1. Voir question de rvision 2.


2. Le commerce lectronique est dfini comme la vente ou lachat de biens ou de
services, effectus par une entreprise, un particulier, une administration ou toute
autre entit publique ou prive, et raliss dans une relation distance et
partiellement ou totalement dmatrialise entre le demandeur-client qui
dispose dun moyen daccs fixe ou mobile (tlphone, PC, etc.) et loffreur-
fournisseur qui offre ses biens et services. Cette relation est supporte par un
rseau et un ou plusieurs SI autonomes ou intgrs entre eux : site Web, serveur
vocal, ou des relations directes et automatises de SI SI dans le cas du
commerce B to B (cas de lEDI notamment).
3. Voir question de rvision 9.
4. Grce lutilisation des SI coupls avec des technologies Internet et des outils
de plus en plus mobiles, les utilisateurs, quils appartiennent ou non la mme
entreprise, sont capables dchanger des ides, de partager des informations et
de travailler ensemble sur des travaux et des missions communes sans se
proccuper des contraintes de lieu ou de proximit gographique. Les
entreprises peuvent recourir aux technologies Internet, notamment travers les
intranets ou les extranets, pour amliorer la coordination entre les diffrents
processus co-organisationnels internes, collaborer plus troitement avec ses
clients et ses partenaires afin damliorer la planification, la production et la
distribution des biens et des services, ainsi que pour acqurir des outils de
communication, de collecte dinformations et danalyses qui aident les
managers prendre des dcisions adaptes aux situations et aux contextes (voir
les complments en question de rvision 13).
Chapitre 10 107

5. Voir question de rvision 15.

Questions de rflexion

1. Lun des changements les plus visibles est que les consommateurs peuvent
effectuer des recherches en ligne sur des produits et des services pour ensuite
prendre la dcision dachat. En augmentant la richesse et la porte de
linformation disponible, les SI, notamment ceux lis Internet, participent la
rduction de lasymtrie dinformation, en B to C comme en B to B. tant au
centre de lintgration numrique, ils transforment la manire dont les clients et
les fournisseurs entrent en relation puis communiquent entre eux. Ils sont
lorigine de la cration de nouveaux modles co-organisationnels et de
promotion du commerce de dtail axs sur le consommateur, sur les ventes
directes sur le Web, le marketing et la personnalisation interactive, le commerce
mobile et le libre-service pour le consommateur. Dans lenvironnement
concurrentiel actuel, les fournisseurs sont contraints de diversifier et de
personnaliser de plus en plus leur offre de produits et services, tout en
respectant les dlais. Nanmoins, pour rpondre ces exigences, de nombreux
facteurs lis lefficience oprationnelle interne entrent en jeux, notamment la
disponibilit relle des produits finis et la conformit des oprations de mise
disposition (livraison notamment) avec ce qui est prsent lectroniquement. Le
commerce lectronique modifie mais nannule pas les conditions dans
lesquelles la confiance entre offreur et demandeur sinstalle et se concrtise.
2. Avec lvolution des systmes dinformation, et plus particulirement avec les
innovations lies aux technologies Internet et la diffusion plantaire de leurs
usages, de nouvelles formes organisationnelles se redessinent. Les entreprises,
pour rester comptitives lre du numrique, adopteront ces nouveaux
modles co-organisationnels qui remplaceront peu peu ceux en vigueur
depuis le dbut de lre industrielle. Il est certain quInternet provoque des
changements considrables, et il convient de constater que ces changements se
prennisent et se produisent rapidement jusqu prsent. Il existe sept grandes
tendances o limpact dInternet est en train de modifier la manire dont les
affaires se font, et cela dans toutes les industries et dans tous les pays du
monde :
De nouveaux canaux rvolutionnent le management des ventes et des
marques.
La stratgie des entreprises est oriente client dans une industrialisation des
back-offices et une customisation-personnalisation des front-offices.
Lintensit concurrentielle saccentue sur toutes les dimensions.
108 Management des systmes dinformation

Le rythme des affaires sacclre fondamentalement (ubiquit, juste--temps,


etc.).
Les entreprises se transforment en entreprises tendues en intgrant des
chanes de valeur interorganisationnelles.
La connaissance peut devenir un atout stratgique majeur sous condition
dune actualisation rigoureuse et permanente des contenus des bases de
donnes associes cette lectronisation des affaires.

Exercice sur le Web : comparer les services


dhbergement de magasins virtuels

Dans un tableau comparatif, valuez les caractristiques fonctionnelles de deux sites


sur lesquels vous comptez hberger votre site Web. Parmi les points de
comparaison, vous pouvez explorer : les gammes de produits proposes par chaque
site dhbergement et leur capacit ; les services proposs selon vos besoins, le prix
des prestations ; les systmes de paiement lectronique disponibles, les fentres
publicitaires et les modles co-organisationnels dInternet quils peuvent grer, etc.
Rdigez un petit rapport rcapitulant les forces et les faiblesses de chaque site.
Faites ensuite votre choix selon vos besoins, vos ressources et la nature de votre
commerce lectronique.

Travail de groupe

Pour mesurer lefficacit dun site Web par rapport une autre, il existe de
nombreux critres dvaluation. Vous pouvez utiliser les critres suivants pour les
valuer :

Exactitude. Le document comporte-t-il des erreurs (coquilles, orthographe,


grammaire, etc.) ? Les sources dinformation factuelle sont-elles clairement
identifies dans le document ? Pouvez-vous les vrifier ?

Objectivit. Existe-t-il un parti pris ? Dans quelle mesure le document a-t-il


pour but de convaincre ? Cela apparat-il clairement ? La page est-elle une
publicit ou un autre type de document promotionnel ? Est-ce que dautres
publicits environnantes influeraient sur les contenus des documents ou sur ses
rsultats ? Les publicits sont-elles clairement indpendantes des contenus des
ressources ?
Chapitre 10 109

Champ dapplication. Quel est le public vis ?

Actualit. De quand date la dernire mise jour du site ? Est-ce quil sappuie
sur les informations disponibles les plus actuelles ? Si ce nest pas le cas, la
raison apparat-elle clairement et est-elle justifie ?

Autorit. Qui est lauteur ? Ses rfrences apparaissent-elles ? Quel est ltat
de ses comptences ? Qui est le sponsor des sites ? Existe-t-il une organisation
affilie au site ou son auteur ? Pouvez-vous en savoir davantage sur ses buts
et ses intentions ? (Conseils : examinez lURL sagit-il dun .org ? .com ?
.edu ? ; remontez aux tapes prcdentes pour vous informer davantage sur
lorganisation daccueil.)
Toute entreprise ayant un site Web peut faire lobjet dune valuation condition
quelle ait de la concurrence. Les personnes souhaiteront par exemple tudier la
stratgie Internet dune universit. Sils utilisent luniversit locale, ils peuvent
tudier les usages appropris dInternet pour les activits propres luniversit par
rapport une autre : par exemple, si luniversit tient au courant ses tudiants ou ses
anciens lves des manifestations du campus, si elle propose des visites virtuelles
aux futurs tudiants, et si elle enregistre des rendez-vous pour des visites. De
nombreuses universits permettent aux futurs tudiants de poser leur candidature
sur Internet. Que reste-t-il faire ? Est-ce que linscription pourrait avoir lieu en
ligne ? Est-ce que les tudiants peuvent payer leurs frais de scolarit sur Internet ou
interroger leur solde, voire leur moyenne ? Luniversit dispense-t-elle des cours
sur Internet ?
Aprs avoir visit Amazon.fr ou Chapitre.com, il est certain que vous allez
remarquer de nombreuses similitudes. Expliquez alors pourquoi davantage de
personnes utilisent un site plutt quun autre. Comparez la librairie abebooks.fr aux
deux autres : possibilit de consulter ses soldes de compte, dobtenir des
recommandations Un site trop riche en graphismes, films ou sons peut mettre
trop de temps charger et donc limiter son utilit.

tude de cas : Accor, le-commerce au service des


clients et de lorganisation

1. Pour faire face, notamment depuis janvier 2010, la multiplication des moyens
de communication offerts ses clients, son organisation dcentralise et
linternationalisation de ses activits, le groupe Accor a encore accru
lintgration des SI dans sa stratgie globale. Ces systmes dinformation,
fonds notamment sur un recours massif aux technologies Web, ont t mis en
place pour atteindre deux objectifs principaux : dune part, dvelopper un
marketing en ligne visant renforcer son image de marque et satisfaire les
110 Management des systmes dinformation

besoins de plus en plus diversifis et spcifiques des populations auxquelles il


sadresse ; dautre part, crer une plate-forme unique accessible en ligne
(24 h/24 et 7 j/7) pour toutes les filiales du groupe dans le monde entier. Cette
nouvelle orientation donne au SI du groupe, qui donne la priorit aux services
en ligne, lui a permis de mieux rpondre aux demandes de ses clients, de
matriser les ngociations des contrats et des achats, de rduire les cots et les
dlais de traitement des commandes, dautomatiser les processus
dapprovisionnement et damliorer significativement la qualit et la ractivit
du pilotage et des prises de dcision.
2. En prenant en compte de manire prioritaire les potentialits dInternet dans la
conception du SI actuel, Accor a fait de ce canal un vecteur essentiel qui
dynamise ses ventes, sa notorit et ses rsultats. Les facteurs de succs de
limplantation et de lutilisation des solutions de commerce lectronique mises
en uvre au sein du groupe Accor peuvent tre rsums ainsi :
Des facteurs technologiques. Malgr la varit et la multitude des
applications (depuis le dbut de lanne 2010, il existe un site Web pour
mobiles et une application iPhone) et des solutions informatiques que le
groupe a implantes pour dvelopper son commerce lectronique, son
systme dinformation global est trs intgr. Il sagit dun aspect visible
notamment par le respect scrupuleux dune charte graphique propre au
groupe.
Des facteurs humains. Lengagement et limplication des diffrentes parties
prenantes ainsi que la volont de russir les projets entams par la direction
gnrale ne sont sans doute pas trangers dans la russite et le
dveloppement de la performance du groupe Accor.
Des facteurs culturels. La diversit culturelle et gographique des
populations auxquelles le groupe Accor sadresse dans tous les pays du
monde tait une cause, mais aussi un atout majeur, pour le dveloppement de
sa politique en ligne. Le groupe a su adapter les diffrentes applications Web
aux spcificits des internautes selon la rgion, la langue, le comportement
dachat des clients et le type de matriel par lequel le client veut effectuer ses
transactions (tlphone portable, iPhone, ordinateur, etc.). Il a ainsi pu largir
la diffusion de ses offres de services et accrotre sa notorit et la confiance
des clients-utilisateurs.
3. Le commerce lectronique exige souvent llaboration de nouvelles formes
organisationnelles et processus de gestion. Afin de pouvoir profiter pleinement
des SI lis aux potentialits du Web en matire de nouvelles accessibilits et de
nouveaux services offerts aux clients travers le monde, le groupe Accor, a su
remettre en cause certaines de ses orientations stratgiques. Les multiples
systmes et applications informatiques ainsi mis en place par le groupe depuis
les annes 2000, sont devenus non seulement un outil de commercialisation et
de gestion de clientle, mais aussi un moyen stratgique, puisque diffrenciant,
Chapitre 10 111

pour tablir une relation soutenue et de qualit avec les fournisseurs et les
autres partenaires. Les manifestations oprationnelles visibles de cette e-
globalisation du groupe ne sont que la traduction de son option stratgique
majeure de mobiliser le SI et Internet dune faon singulire et volontariste pour
conqurir, satisfaire et fidliser mondialement ses clients. Le SI dAccor est
donc, pour ce groupe, un levier stratgique qui, une fois actionn, possde un
impact positif sur toutes ses oprations.
Chapitre 11

La gestion des connaissances dans lentreprise

Cas douverture : Bouygues

En quoi la gestion informatise des connaissances est-elle particulirement


importante dans une grande organisation internationale ?
travers diffrents projets (dont en 2008, le projet Vega, moteur de rangement et
daccs aux connaissances, avec hirarchisation des contenus indexs), et en vue de
faire face une structure organisationnelle de plus en plus mondialement tendue et
de supporter son activit de recherche et dinnovation, le groupe Bouygues
Construction a mis en place des pratiques et des systmes de gestion des
connaissances qui lui apportent une meilleure matrise des comptences et des
savoir-faire organisationnels. Ces systmes de gestion informatise des
connaissances sont dautant plus importants dans le cas dentreprises
internationales, dans la mesure o les relations entre les collaborateurs ont lieu
distance et avec des dcalages horaires importants. Ils permettent de capitaliser et
de partager les comptences organisationnelles et techniques dans un objectif de
performance collective. Ils favorisent la communication et la collaboration avec des
spcialistes et des experts, lapport de nouvelles connaissances auxquelles ils
facilitent laccs, afin damliorer lefficience et surtout la fiabilit et la qualit des
processus oprationnels et la prise de dcision pour les managers.
Quels problmes rgle la technologie et quels problmes sont de nature
culturelle et organisationnelle ?
Les dispositifs et systmes informatiss mis en place par le groupe Bouygues
Construction ont pour objectif de rpondre plusieurs problmatiques
spcifiquement lies son mtier. Ils doivent permettre tout collaborateur de
lentreprise didentifier rapidement les experts susceptibles de rsoudre un
problme donn : qui sont ces experts, o et comment sont-ils joignables ? En
effectuant au pralable un diagnostic des processus et des besoins mtier,
lentreprise, en collaboration avec des diteurs de solutions informatiques
(Unilog & Sinequa), a pu identifier les questions auxquelles son systme
dinformation de gestion des connaissances devait rpondre. Les connaissances les
plus recherches portent notamment sur le mtier dorigine de la construction
(matriaux utiliss, techniques de montage employes, etc.), sur lenvironnement du
projet (lgislation dun pays, rglementation en vigueur, etc.) et sur les relations
avec les tiers que ce projet requiert (connaissance des clients, des sous-traitants et
des partenaires).
114 Management des systmes dinformation

Questions de rvision

1. La gestion des connaissances dsigne lensemble des processus labors au sein


dune organisation afin de crer, collecter, stocker, conserver et diffuser ses
connaissances de manire pertinente et slective pour contribuer lefficience
oprationnelle et la veille stratgique. Elle met en avant lapprentissage
organisationnel, dfinit et codifie la base de connaissances. Elle permet
lorganisation de tirer des leons de son environnement et dintgrer ces
nouvelles connaissances dans les processus. Ainsi, grce lusage de progiciels
spcialiss, lentreprise pourra alimenter des bases de donnes refltant les
expriences rcentes et valides au sein de lorganisation. Les systmes de
gestion des connaissances permettent la cration et le soutien de rseaux et de
rfrentiels de connaissances et de communauts de pratique. De plus, les
systmes de rseaux de connaissances facilitent les mises en contact des
personnes entre elles le reprage des spcialistes dans un domaine prcis et le
partage des connaissances tacites. La gestion des connaissances rationalise les
flux des crations-actualisations de ces bases dexpertises utilisables par le plus
grand nombre dans lorganisation, en sappuyant sur un vritable rfrentiel
partag de ces connaissances.
2. Les dimensions importantes inhrentes aux connaissances sont au nombre de
quatre (voir tableau 11.1, page 431 du manuel). Les connaissances sont un actif
de lentreprise, prennent diffrentes formes et sont nes dans un lieu et un
contexte (culturel, technique, historique, etc.) prcis. Les donnes en tant que
telles nont pas de signification mais constituent une premire tape dans la
cration de connaissances. Celles-ci englobent les concepts, lexprience et les
repres qui structurent la cration, lvaluation et lutilisation des informations.
La sagesse relve de lexprience collective et individuelle de lapplication des
connaissances dans la rsolution des problmes. Les connaissances explicites
sont celles qui ont dj t traites et formalises, tandis que les connaissances
tacites reprsentent lexpertise et lexprience des membres de lorganisation,
non formalises et formellement traites.
3. La gestion des connaissances augmente la capacit de lorganisation apprendre
de son environnement et enrichir ses processus. Quatre tapes de la chane de
valeur de la gestion des connaissances peuvent tre distingues (voir figure 11.1,
page 432 du manuel) : lacquisition des connaissances par diffrents moyens ; le
stockage, phase o linformation (un document, une squence vido, etc.)
devient un objet numrique rpertori et identifi selon une mthode
dindexation cohrente ; la mise disposition et/ou la diffusion travers des
canaux divers et varis, fondes surtout sur les technologies Internet (navigation,
moteur de recherche, liens hypertexte, etc.) et, enfin, lapplication pour rpondre
aux questions pratiques que rencontrent les entreprises.
Chapitre 11 115

4. Le rle des dirigeants est de dvelopper une culture de la connaissance utile


partage dans laquelle lacquisition, la dcouverte et lapplication des
connaissances sont reconnues, valorises et rtribues. Les communauts de
pratique sont encourages. Celles-ci sont constitues de groupes informels de
personnes qui peuvent rsider ou travailler dans des endroits diffrents, mais
qui ont nanmoins des intrts professionnels communs et donc des besoins en
connaissances et expertises complmentaires, partages et mutuellement
enrichies.
5. Un systme de connaissances structures est un systme dont les connaissances
sont organises en un rfrentiel o elles sont slectivement disponibles au sein
de toute lorganisation. Les capacits dun tel systme permettent de dvelopper
de grandes bases de donnes, facilement accessibles aux collaborateurs
autoriss.
6. Un systme de connaissances semi-structures est un systme dont les
informations sont moins structures : courrier lectronique ou vocal, vidos,
graphiques, brochures ou panneaux daffichage. Un rfrentiel centralis peut
tre cr afin dobtenir des donnes auprs des collaborateurs, des clients, des
partenaires commerciaux et des fournisseurs. Ces donnes seront ensuite
directement transmises aux SI de lentreprise via un portail, ou ressaisies, ou
encore remises dans des formats compatibles avec ces SI internes. Les e-mails
sont galement codifis au moyen de rgles qui en permettent une gestion
complte et une recherche facile.
7. La taxinomie est une modalit destine classer, catgoriser et rpertorier les
informations et les connaissances pour quelles soient facilement identifiables
et accessibles. Elle fonctionne comme une table des matires associe des
index. Chaque entreprise doit dvelopper la sienne afin de classer les
documents et objets informationnels, lesquels sont alors tiquets selon la
classification approprie, gnralement au moyen de balises XML. Ils peuvent
ensuite tre rcuprs via un systme Web. Il existe plusieurs outils qui
ralisent de lautobalisage partir de taxinomies existantes et rendent moins
ncessaire pour les dirigeants le dveloppement dune taxinomie spcifique.
8. Les systmes de rseau des connaissances fournissent un rpertoire en ligne
dexperts dans des domaines bien prcis et utilisent les technologies de la
communication afin de permettre aux collaborateurs salaris de trouver, auprs
dune entreprise, lexpert appropri. Ils stockent galement des solutions aux
problmes connus et facilitent les changes entre les employs la recherche de
connaissances et les experts qui les possdent. Ensuite, ces solutions sont
ajoutes une base de donnes de solutions sous forme de FAQ, meilleures
pratiques ou autres dispositifs.
9. Les portails dirigent les individus vers les objets de connaissances numriques
et les applications qui en permettent lexploitation, tout en les aidant dcrypter
le volume dinformations disponibles et en matrialisant linterconnexion
116 Management des systmes dinformation

des ressources de lorganisation en matire de connaissances. Les outils de


collaboration, comme les collecticiels (autrement nomms outils de
groupware ), le courrier lectronique, le chat , la messagerie instantane,
les groupes de discussion et les confrences en ligne, sont utiles pour les PME
qui ne disposent pas de systmes de gestion des connaissances avancs et
lchelle de lentreprise. Ainsi, elles peuvent crer des espaces de travail
dmatrialiss , pour la ralisation de travaux ou de projets, qui fournissent des
capacits de collaboration via des intranets.
10. Les systmes daide au travail de conception-cration de produits fournissent
aux employs affects au traitement des connaissances des outils spcifiques
qui doivent tre dots dune puissance informatique suffisante pour raliser des
tches et des calculs complexes spcialiss, faciliter laccs aux bases de
donnes externes pour soutenir la recherche, et prsenter une interface
accessible tous. Pour certaines entreprises, ces systmes, condition quils
soient mis disposition dans un contexte favorisant les cooprations et les
innovations, peuvent procurer un avantage stratgique durable qui leur permet
de rivaliser avec leurs concurrents.
11. Les systmes de conception assiste par ordinateur (CAO) permettent la
cration et la rvision automatiques de maquettes numriques, laide
dordinateurs dots dune grande puissance de calcul et de logiciels graphiques
perfectionns. Lentreprise peut en tirer diversement parti : ralisation de
produits plus perfectionns et plus fonctionnels, rduction des dlais ncessaires
leur mise en uvre, rduction des changements coteux dingnierie,
augmentation des capacits de maquettage et rduction du nombre de
prototypes, et facilitation du processus doutillage et de fabrication. Les
systmes de ralit virtuelle disposent de capacits de visualisation, de rendu
dimage et de simulation en constante amlioration. Ils utilisent des logiciels
graphiques interactifs pour crer des simulations produites par ordinateur de
plus en plus proches de la ralit, au point de faire croire aux utilisateurs,
immergs dans ce monde virtuel, quils voluent dans le monde rel. Ce
procd offre des champs dapplication pdagogiques, scientifiques et
conomiques.
12. Plusieurs techniques dites intelligentes peuvent tre utilises par les
organisations pour se procurer des connaissances individuelles ou collectives et
tendre leur base de connaissances. Elles permettent dautomatiser les tches
courantes afin daider les entreprises rechercher et filtrer des informations
utilisables pour le commerce lectronique, la gestion de la chane logistique ou
dautres activits. Les systmes dits dintelligence artificielle diffrent de
lintelligence humaine dans la mesure o ils nen possdent pas lampleur, la
complexit, loriginalit et luniversalit.
13. Les systmes experts constituent une des techniques de lintelligence artificielle
servant la collecte de connaissances tacites au sein dun domaine trs
Chapitre 11 117

spcifique et restreint de lexpertise humaine. Ils regroupent les connaissances


et savoir-faire des collaborateurs comptents sous forme dun ensemble de
rgles dans un logiciel que dautres membres de lorganisation peuvent ensuite
utiliser, voire actualiser. Les systmes experts sont utiliss dans des situations
dcisionnelles fortement structures.
14. Dans le raisonnement par cas, on sappuie sur les expriences passes des
spcialistes, rpertories en cas , stockes dans une base de donnes et
consultables tout moment. Lutilisateur confront une situation analogue
peut y faire appel. Le systme recherche des cas aux paramtres similaires,
repre le plus proche et examine les solutions appliques antrieurement. Si le
nouveau cas correspond la solution, il est ajout la base de donnes ; sinon,
il fait lobjet dune nouvelle solution ou de nouvelles explications sur les
raisons du non-fonctionnement de la solution propose par la base de donnes.
Le raisonnement par cas diffre des systmes experts car, dune part, les
connaissances collectes sont celles de lorganisation plutt que celles dun seul
expert et, dautre part, elles sont saisies en tant que cas plutt que comme rgles
SI ALORS . En outre, les systmes experts fonctionnent en appliquant des
rgles de type SI ALORS SINON par rapport une base de donnes
tandis que le raisonnement par cas considre les connaissances comme une
srie de cas. La base de connaissances y est mise jour en continu par les
utilisateurs.
15. En rgle gnrale, les rseaux neuronaux sont des dispositifs physiques (bien
quils puissent tre simuls par des logiciels) qui tentent dimiter la structure
physiologique du cerveau humain. Ils diffrent largement des systmes experts
o lexpertise humaine doit tre modlise avec un ensemble de rgles et de
cadres. Dans les rseaux neuronaux, la machine physique peut exercer une
forme dapprentissage de manire empirique. Un systme expert traite
spcifiquement un problme donn et ne peut tre form plusieurs reprises.
Les rseaux neuronaux ne peuvent modliser lintelligence humaine et nont
pas vocation rsoudre des problmes spcifiques. Au lieu dintgrer des
connaissances humaines dans les programmes, les concepteurs de rseaux
neuronaux intgrent des capacits intellectuelles dans le matriel sous forme
daptitude gnralise lapprentissage. Les rseaux neuronaux aident la
rsolution de multiples problmes. Ils sont facilement modifiables et, selon
leurs concepteurs, promettent des conomies considrables de dveloppement,
de cot et de temps. Ils sont plus universels et se rapprochent davantage de ce
quon appelle lintelligence. Ils sont notamment utiles pour les problmes de
reconnaissance de schmas visuels.
16. La logique floue est une technologie dintelligence artificielle tolrant
limprcision et lutilisant mme pour rsoudre des problmes jusqualors
insolubles. Elle sappuie sur des rgles qui utilisent des valeurs approximatives
(comme des intervalles de vraisemblance) ou subjectives ainsi que des donnes
incompltes ou ambigus. La logique floue reflte plus prcisment les
118 Management des systmes dinformation

modalits de rflexion des individus que les rgles traditionnelles de type


SI ALORS . Par exemple, si nous acceptons que 45 C est une
temprature leve et que 80 C est une temprature basse, alors est-ce que
20 C est une temprature trs chaude, chaude, agrable ou frache ? Au mieux,
la rponse est floue et ne peut tre programme selon un schma SI
ALORS .
17. Les agents intelligents sont des logiciels qui utilisent une base de connaissance dite
rudite afin dexcuter des tches spcifiques et rptitives pour un utilisateur, un
processus ou une application logicielle. En observant lutilisateur dun programme
ou dun systme, ils peuvent paramtrer les systmes logiciels pour rpondre ses
besoins, rduisant ainsi les cots de soutien logiciel. Les agents intelligents ont la
capacit daider les utilisateurs raliser une tche donne ou lapprendre. Ils
peuvent raliser des recherches intelligentes dans la base de donnes, le
datawarehouse ou sur Internet, rduisant ainsi les cots de recherche et vitant les
problmes de recherches mal diriges.
18. Les difficults de limplmentation de systmes de gestion des connaissances
sont de plusieurs natures : le manque de ressources disponibles pour structurer
et mettre jour le contenu des rfrentiels ; la qualit mdiocre et trs variable
des contenus en raison de mcanismes de validation insuffisants ; le manque de
contexte dans les rfrentiels de contenu rendant difficiles la comprhension
des documents ; la non-rtribution des salaris pour la contribution de contextes
et la rticence de nombre dentre eux partager des connaissances avec dautres
personnes exerant le mme emploi ; le trop-plein dinformations affiches par
les moteurs de recherche, refltant un manque de structuration des
connaissances ou de taxinomie.
Afin de tirer parti de ces systmes, les entreprises doivent suivre cinq tapes
importantes : (1) se dvelopper par tapes ; (2) choisir un processus forte
valeur ; (3) choisir le bon public ; (4) mesurer le ROI pendant limplantation
initiale ; (5) utiliser le ROI au pralable pour vhiculer des valeurs lchelle
de lentreprise mais, avant tout, crer et favoriser un contexte favorable aux
cooprations, aux changes et la valorisation de la connaissance dans
lorganisation, indpendamment du niveau hirarchique du collaborateur.

Exercices de synthse

1. La connaissance est un attribut la fois individuel et collectif de lentreprise.


Cest un actif et un savoir-faire organisationnel diffrents des actifs immobiliers
et financiers, qui rendent lentreprise efficace et rentable, et que les autres
entreprises ne sont pas en mesure dimiter en raison de son caractre
circonstanciel et contextuel. Elle constitue une source fondamentale de profit et
davantage concurrentiel que les concurrents ne peuvent acheter facilement sur
Chapitre 11 119

le march. Son caractre difficilement imitable en fait un actif particulirement


intressant dans une dmarche de diffrenciation concurrentielle durable.
2. On compte essentiellement trois grandes catgories de systmes de gestion des
connaissances dentreprise qui traitent les diffrents types de connaissances :
Les systmes de connaissances structures. Ils correspondent
lorganisation informatise des connaissances qui existent dans lentreprise
sous la forme de documents texte, de rapports ou de prsentations structurs.
Les problmes lis ce type de systmes concernent la cration dun schma
de base de donnes appropri, capable de recueillir et dorganiser
linformation en catgories pertinentes, et la cration dune base de donnes
facilement accessible par les collaborateurs dans des situations varies.
Les systmes de connaissances semi-structures. Ils traitent les
informations qui se trouvent dans lentreprise sous la forme de documents
moins structurs, comme des e-mails, des vidos, des tableaux daffichage,
etc. Le dfi que doivent surmonter les managers rside dans la cration des
bases de donnes et dune infrastructure technique capable de capter ces
informations et de les organiser de faon cohrente. Les systmes de
connaissances aussi bien semi-structurs que structurs fonctionnent comme
des rfrentiels de connaissances.
Les systmes de rseau de connaissances. Ils tentent de transformer les
connaissances tacites, non structures et non documentes, en connaissances
explicites, stockables dans une base de donnes. Les solutions labores par
les experts et dautres membres de lentreprise sont ajoutes cette base de
donnes. Cette nouvelle connaissance est stocke sous forme de meilleures
pratiques ou dune rponse une question frquemment pose.
3. Les entreprises possdent des systmes spcialiss qui aident les concepteurs et
dveloppeurs crer de nouvelles connaissances. Ils leur fournissent des outils
analytiques, de communication et de gestion des documents, mais aussi un
accs rapide et facile des bases de donnes extrieures. Les principales
applications du travail intellectuel comprennent les systmes de conception
assiste par ordinateur (CAO), les systmes de ralit virtuelle pour la
simulation et la modlisation, et les stations de travail destines aux analystes
financiers.
4. Voir question de rvision 17.
5. Voir question de rvision 18.
120 Management des systmes dinformation

Questions de rflexion

1. Si la gestion des connaissances comprend un ensemble de processus servant


crer, stocker, transfrer et appliquer les connaissances, si les outils
informatiques, matriels et logiciels, peuvent lui permettre de crer, partager,
collecter, codifier et distribuer ses connaissances, seuls les usages qui en seront
faits et leur valorisation seront en mesure de lui apporter une valeur ajoute. Il
convient donc de mettre en place et de maintenir des processus organisationnels
qui permettront aux potentiels considrables des systmes de gestion de
connaissances de se traduire en valeur ajoute concrte et durable.
2. Des systmes de gestion des connaissances ont t mis au point pour la vente et
le marketing afin daider ces services consulter et partager des informations
concernant les clients, les contacts commerciaux, les concurrents et les
changements qui soprent dans les prix et les fiches techniques des produits.
Les systmes de ralit virtuelle permettent aux clients de se faire une ide des
produits avant de passer lachat, et les systmes de raisonnement par cas
servent au service client et lassistance. La fabrication et la production
utilisent des systmes de travail afin de crer et de partager la conception des
produits et des fiches techniques de fabrication, ainsi que pour la gestion de
projet. Les systmes experts ont servi paramtrer les commandes lors
dassemblages de nombreux composants et de caractristiques. Ils servent, tout
comme les raisonnements par cas, la ralisation de diagnostics et de
rparations. La logique floue permet damliorer la performance des produits
qui contribuent la rsolution de problmes dordonnancement et de
conception.

Exercice sur le Web : utilisation des agents intelligents


pour des achats judicieux

Faites une recherche sur les appareils photos numriques avec un moteur de
recherche, explorez quelques sites afin davoir une ide des caractristiques du
produit, de la qualit des photographies, des accessoires adapts ainsi que du prix de
vente. Choisissez ensuite lappareil qui vous semble le plus adapt vos besoins et
qui correspond votre budget et notez les rfrences.
Pour une recherche encore plus efficace, essayez dexplorer les sites
touslesprix.com, i-comparateurs.com, monsieurprix.com. Vous pourrez ainsi
comparer les prix ainsi que les caractristiques des appareils photos numriques
fournis par les entreprises e-commerce. La comparaison des trois sites peut se faire
dans un tableau comparatif sur les caractristiques techniques du site (facilit
dutilisation et vitesse dobtention des informations) mais aussi sur les critres de
Chapitre 11 121

qualit et de pertinence des informations sur le produit (nombre de pixels,


autonomie de la batterie, etc.) ainsi que sur le vendeur (dlai de livraison, dure de
la garantie, etc.).
Les sites ainsi explors fournissent une certaine exhaustivit des offres que
proposent les entreprises en ligne. Ils donnent ainsi aux consommateurs un outil
daide la prise de dcision efficace.

tude de cas : les systmes de gestion des


connaissances au service du dveloppement dEDF

1. Oprationnelle depuis juin 2008, la plate-forme Herms est le dernier projet


permettant de partager les connaissances et linformation. Afin de soutenir une
stratgie de croissance et de rsultats durables, EDF a investi des sommes
importantes dans la recherche et le dveloppement. Ces investissements visent
offrir une meilleure qualit de services et de produits aux clients et amliorer
la qualit professionnelle des contributions des collaborateurs. EDF a donc mis
en place de multiples solutions informatises, fondes sur la combinaison des
outils de gestion des connaissances et des technologies Internet, pour identifier,
rendre partageables, exploitables et rutilisables au niveau de lorganisation les
connaissances individuelles des collaborateurs. Ces systmes permettent
galement damliorer le niveau de connaissances des collaborateurs en leur
proposant des formations adaptes, un accs facile aux informations, via un
intranet, et en favorisant le travail collaboratif.
2. Les bnfices du knowledge management ne se traduisent pas pour EDF par des
euros additionnels directement et facilement imputables ses dispositifs. Son
implantation, ses usages et son dveloppement favorisent les performances
futures de lentreprise. Il permet de capter les savoir-faire des hommes et de les
partager au sein de lorganisation. Il aide les utilisateurs rutiliser
linformation et se lapproprier pour la transformer. Dans une grande
entreprise comme EDF o le turnover des experts et des collaborateurs est
important, une dmarche de gestion des connaissances est non seulement utile,
mais elle devient indispensable pour que dautres acteurs puissent remobiliser
les expertises dans dautres situations et dautres moments sans devoir
rinventer et recrer les connaissances ncessaires, parfois avec une qualit
infrieure ce qui existait antrieurement. Les cots directs et indirects de ces
recrations inutiles sont considrables, mme si les systmes comptables ne
savent pas les valuer.
3. Au sein dEDF, les systmes de gestion des connaissances ont pour objectif
daccrotre la comptence collective et les comptences individuelles. Ils
fournissent les outils ncessaires pour minimiser leffet des rsistances que
122 Management des systmes dinformation

peuvent avoir les individus lgard du partage de leurs connaissances. La


direction a ds le dbut affich son adhsion et son implication dans les
diffrents projets lis la gestion des connaissances du fait de leurs enjeux
stratgiques et oprationnels pour le groupe. Cette implication concerne aussi
les utilisateurs, qui devraient considrer le KM comme indispensable leur
mtier autant qu la russite globale de lentreprise.
Chapitre 12

SI et aide la dcision

Cas douverture : Dexia

Au-del de limplmentation des solutions logicielles adaptes, quest-ce qui fait


le succs du SIAD de Dexia ? Quels rles respectifs jouent la direction gnrale,
les directions mtier et la DSI dans la russite de la mise en place et du retour
sur investissement (ou ROI, Return On Investment) du SIAD chez Dexia ?
La mise en place du nouveau SIAD chez Dexia a permis doprer une standardisation
et une unification des outils constitutifs de larchitecture partage de son SI
dcisionnel. Cette unification avait pour but de faire disparatre certains problmes
lis au SI en usage auparavant, notamment lhtrognit des applications et des
mthodes de traitement, les cots levs de maintenance et linsatisfaction des besoins
des utilisateurs. Lengagement et limplication de la direction gnrale dans ce projet
se sont alors organiss autour de la satisfaction des besoins fonctionnels de chacun de
ces mtiers, dans le cadre dun usage doutils communs et de rfrentiels partags et
valids concernant les donnes. Contrairement la situation antrieure o tel ou tel
groupe ou entit dutilisateurs avait dvelopp de manire autonome leurs propres SI
dcisionnels, le nouveau SIAD sest conu et ralis partir dune collaboration trs
troite entre la DSI et les experts de chacun des mtiers, ainsi que par limplication
des utilisateurs finaux qui appliquent pourtant des processus diffrents associs des
activits diffrentes aussi. En combinant cette dmarche globale et collaborative une
exigence de standardisation au niveau du sige social, lentreprise a pu, en 2008,
tendre le dploiement et la mise disposition de ce nouveau SIAD dans sa filiale
pargne Pension, projet qui a bnfici de cette mme mthodologie de mise en place
et de mobilisation synchronise des diffrentes parties prenantes.

Questions de rvision

1. Les systmes dits de business intelligence (ou BI) se composent dapplications


et de technologies conues pour aider ceux qui y ont recours mieux prparer,
voire mieux prendre les dcisions associes leurs missions et responsabilits.
Si la BI est potentiellement utilisable dans tous les secteurs dactivit, ses
principaux domaines utilisateurs sont la gestion financire et budgtaire, celle
de la chane logistique, de la relation client et des connaissances, et la
consolidation des performances et des rsultats globaux de lentreprise. Les
technologies mobilises par la BI sont le forage de donnes et le traitement
124 Management des systmes dinformation

analytique en ligne (OLAP) permettant lacquisition de connaissances et de


points de vue partir de lanalyse de grandes quantits de donnes.
2. On peut identifier quatre niveaux de prise de dcision dans une organisation.
Chacun deux a des besoins en information diffrents et doit tre support par
les systmes dinformation. Ce sont : les cadres dirigeants, qui sintressent aux
donnes conomiques et stratgiques et qui peuvent influencer lavenir court
et long terme de lentreprise ; les cadres intermdiaires et les quipes de
projet, qui sintressent aux donnes prcises et opportunes relatives la
performance de lentreprise, pour pouvoir prendre des dcisions de rpartition
de ressources et de planification stratgique ; les cadres oprationnels, qui
sintressent aux donnes relatives leur mtier et soccupent de la gestion des
collaborateurs ; les employs, qui tentent de raliser les objectifs des
gestionnaires en suivant les rgles et les procdures dans leurs tches
quotidiennes.
3. Les dcisions non structures sont celles o le dcideur doit mettre un
jugement, une valuation et un clairage sur la dfinition du problme. Chacune
delles est indite, importante et non routinire, et il nexiste aucune procdure
pralablement tablie et partage pour dcider. linverse, les dcisions
structures sont rptitives et routinires, et les dcideurs peuvent suivre une
procdure dfinie pour les prendre de faon efficace. De nombreuses dcisions
comptent des lments appartenant ces deux catgories. On les appelle semi-
structures car seule une partie du problme possde une rponse tranche,
dfinie par une procdure reconnue. En rgle gnrale, la prise de dcision
structure est plus systmatique aux niveaux infrieurs de lorganisation tandis
que la prise de dcision non structure est plus courante aux niveaux suprieurs.
4. Les systmes dinformation de gestion (SIG) fournissent des informations sur la
performance de lentreprise afin daider les dirigeants la surveiller et la
contrler. Ils ralisent des rapports fixes et rgulirement planifis en fonction des
donnes extraites et rsumes partir des systmes de traitement des transactions
de lentreprise. Les formats de ces rapports sont souvent prdfinis.
Les systmes daide la dcision (SIAD) vont aider prparer les dcisions de
manire diffrente. Ils prennent en charge les analyses de problmes semi-
structurs et non structurs, alors que les SIG traitent principalement les
problmes structurs. Un SIG transmet des rapports aux managers selon les flux
de donnes de routine et participe au contrle gnral de lentreprise alors
quun SIAD met laccent sur les changements, la souplesse et une rponse
rapide. Il cherche moins relier les utilisateurs aux flux dinformation
structurs et, de ce fait, favorise davantage les modles, les hypothses, les
interrogations spcifiques et les graphiques daffichage.
5. Les trois composants de base dun SIAD sont : une base de donnes, un
ensemble de logiciels-outils et une interface utilisateur. La base de donnes est
un regroupement dinformations actuelles ou passes provenant de plusieurs
Chapitre 12 125

applications ou groupes et dont laccs est facilit par une gamme


dapplications diverses. Il peut sagir dune petite base de donnes rsidant sur
un PC ou dun datawarehouse de grande capacit mis jour en continu ou
intervalles rguliers (chaque fin de journe par exemple) par les systmes de
traitement des transactions (STT). Le systme logiciel se compose de multiples
outils servant lanalyse de donnes, notamment un ensemble de modles
mathmatiques et analytiques, doutils de traitement analytique en ligne
(OLAP) et doutils de forage. La base du modle peut contenir diffrents types
de modles, notamment de bibliothques doptimisation statistique, danalyse
de sensibilit et de prospective. Linterface utilisateur facilite linteraction entre
les utilisateurs et les outils logiciels des SIAD.
6. Un SIAD guid par les donnes soutient la prise de dcision en permettant aux
utilisateurs dextraire et danalyser des informations utiles, enfouies auparavant
dans de grandes bases de donnes. En rgle gnrale, les donnes des systmes
de traitement des transactions (STT) sont recueillies dans des datawarehouses
pour tre ensuite analyses par des outils danalyse multidimensionnelle et de
datamining . Un SIAD guid par un modle est principalement un systme
autonome, qui peut tre sous forme de reprsentation mathmatique ou de
tableau. Laccent est mis sur le modle, les scnarios et les analyses
dhypothses avec des algorithmes tels que ceux utiliss en programmation
linaire.
7. Un ERP correctement configur et dont la mise en uvre est russie peut
procurer aux managers une information opportune, dtaille et prcise sur toute
opration et activit que ses modules applicatifs supportent. Les SIAD fonds
sur ce type de donnes sont comparables des extensions logiques de la
fonctionnalit intgratrice et consolidatrice des ERP. De nombreux diteurs
dERP y intgrent un module BI , ce qui prsente un double avantage :
faciliter les processus de consolidation des donnes stockes dans la base de
donnes unifie et offrir une interface utilisateur de mme nature et convivialit
que les modules applicatifs du mme ERP.
8. Le tableau 12.4 de la page 496 du manuel fournit quelques exemples de
contributions dun SIAD la qualit des dcisions et la performance des
organisations, comme le montre le cas de Go Sport (paragraphe 3.3 de ce
chapitre, page 493 du manuel). Plus les bases de donnes oprationnelles seront
fiables (actualises) et accessibles, plus les outils de recherche, de requte et de
mise en forme des rsultats seront aisment matrisables, plus les contributions
des systmes de BI ajouteront de la valeur aux prparations et aux prises de
dcision, que celles-ci soient oprationnelles ou stratgiques. De mme, un
systme de BI partag entre partenaires dune mme chane logistique pourra
contribuer amliorer le pilotage de son fonctionnement synchronis, et donc
apporter de la valeur chaque partenaire. Les SIAD ddis la gestion de la
relation client utilisent le forage de donnes pour diriger les dcisions
concernant le prix, la conservation des clients, la part de march et les nouvelles
126 Management des systmes dinformation

sources de revenu. Ils permettent de runir les informations client issues de


systmes divers dans des datawarehouses de grande capacit, puis dutiliser des
outils analytiques afin de les dcouper en segments minuscules destins au
marketing direct.
9. Les systmes dinformation gographique sont une forme particulire des
SIAD. Ils utilisent la technologie de visualisation des donnes pour analyser et
afficher celles qui sont destines la planification et la prise de dcision sous
forme de cartes numrises. Le logiciel permet dassembler, de stocker, de
manipuler et dafficher des informations rfrences gographiquement, de
relier les donnes aux points, lignes et zones figurant sur la carte. Ainsi, les
systmes dinformation gographique peuvent servir prendre en charge les
dcisions ncessitant des connaissances sur la rpartition gographique des
personnes ou dautres ressources en recherche scientifique, gestion des
ressources et planification du dveloppement. Par exemple, ils peuvent tre
utiliss pour aider les administrations gouvernementales et rgionales calculer
les dlais de rponse durgence aux catastrophes naturelles ou aider les
banques identifier les lieux les plus appropris pour linstallation de nouvelles
agences ou de terminaux de distributeurs automatiques. Lexemple de la
Protection civile (paragraphe 2.3 de ce chapitre, page 482 du manuel) en est une
illustration.
10. Un systme daide la dcision client soutient le processus dcisionnel des
clients existants et potentiels de lorganisation. Les donnes peuvent provenir de
sources internes et externes, y compris des progiciels intgrs et du Web. Le Web
et Internet permettent un accs en ligne diffrents rservoirs dinformations et
de bases de donnes en plus des logiciels danalyse des donnes, comme ils
peuvent offrir des outils pour faciliter la communication et les changes.
11. Un systme daide la dcision en groupe est un systme interactif par ordinateur
qui favorise la rsolution de problmes non structurs par un ensemble de dcideurs
qui travaillent en quipe. Ces systmes ont t labors en rponse une
proccupation croissante vis--vis de la qualit et de lefficacit des changes,
notamment au sein dentreprises o de nombreux managers exercent leurs
responsabilits sur des zones ou sites loigns les uns des autres. En gnral, les
SIAD classiques traitent principalement la prise de dcision individuelle, alors que
les SIAD en groupe soutiennent la prise de dcision collective. Les problmes qui
sous-tendent la prise de dcision en groupe et qui ont abouti llaboration des
SIAD en groupe concernent la multiplication des runions des dcideurs, leur dure
croissante, le nombre accru des participants et les dcalages dans le temps et dans
lespace de leurs activits travers le monde.
12. Parmi les outils logiciels des SIAD, on peut citer les questionnaires lectroniques,
qui aident les organisateurs planifier les runions ; les outils lectroniques de
brainstorming, qui permettent aux participants de communiquer leurs ides sur un
sujet donn ; les classeurs dides, qui aident structurer les ides proposes ; les
Chapitre 12 127

outils de vote ou dtablissement des priorits ; et les dictionnaires de groupe, qui


reprennent les dfinitions des termes relatifs au projet et qui en constituent ainsi
une sorte de rfrentiel partag.
13. La valeur des SIAD pour lentreprise peut se rsumer en deux points. Dune
part, ils peuvent aider la prise des dcisions simples et quotidiennes en
fournissant les outils ncessaires aux collaborateurs et aux clients. Dautre part,
ils favorisent le travail collaboratif entre membres de lentreprise ainsi quentre
membres de groupes dentreprises diffrentes, comme dans le cas dune chane
logistique interorganisationnelle. Si la BI est susceptible dajouter de la valeur
ce qui existe dj dans lentreprise (exemple : en permettant une consolidation
et un contrle amlior des performances oprationnelles des diffrentes
activits), le couplage du Web aux outils de BI et aux SI en place permet de
crer de nouveaux services la clientle et donc de favoriser sa fidlisation,
comme le montre lexemple de Peugeot (paragraphe 2.4 de ce chapitre,
page 484 du manuel).
14. Les systmes dinformation pour dirigeants (MIS) aident prendre des
dcisions non structures et semi-structures. Ils traitent spcifiquement les
besoins informationnels de la direction et combinent les donnes issues de
sources internes et externes. Ce systme daide aux dirigeants cre un
environnement gnralis dchange et de communication plus ou moins
numris qui peut tre mobilis et appliqu pour la rsolution dun vaste
ensemble de problmes en volution constante. Il peut aider les dirigeants
surveiller la performance de lorganisation, suivre les activits des concurrents,
reprer les problmes, identifier les opportunits et anticiper les tendances.
Il existe plusieurs modalits dInternet et de la technologie Web permettant
damliorer la performance dun tel systme. Dabord, linterface Web est
connue et comprise par tous, ce qui facilite son utilisation et limite ses cots de
cration. Ensuite, le Web constitue une source importante de donnes externes
et dinformations. Les ERP liminent le problme de lindisponibilit des
donnes ou de leur disponibilit sous diffrents formats, en assurant leur
collecte dans une optique globale lchelle de lentreprise afin de faciliter leur
consolidation et leur agrgation, puis leur analyse par la direction.
15. Bien que les avantages des systmes dinformation pour dirigeants soient
difficilement mesurables, on peut affirmer quils contribuent amliorer la
souplesse de lorganisation. En analysant les donnes internes par rapport aux
tendances du march, les MIS participent lamlioration de la performance du
management et lefficacit des mesures de contrle. Les exemples des
socits Rohm et Haas dune part et de Pharmacia Corporation dautre part
(paragraphe 3.2 de ce chapitre, page 492 du manuel) permettent de constater
des contributions majeures de ces MIS. Leur souplesse permet aux dirigeants de
dfinir les problmes, en mobilisant le systme comme un prolongement de leur
rflexion. Ces dirigeants ont ainsi la possibilit danalyser rapidement les
tendances, de les comparer et de les mettre en vidence. Mieux quips pour
128 Management des systmes dinformation

contrler les diffrentes activits, ils peuvent dlguer la prise de dcision aux
chelons infrieurs de lorganisation tout en tendant la porte de leur contrle.
16. Les systmes daide la prparation et la prise de dcision naboutissent pas
toujours de meilleures dcisions ni, mcaniquement, lamlioration de la
performance de lorganisation. Il nest pas toujours ais de comprendre un
problme de dcision managriale, notamment quand cette dcision est non
structure, ce qui est le cas de nombreuses dcisions de nature stratgique. Les
dirigeants peuvent tre incapables de faire voluer leur rflexion afin de
mobiliser la puissance de ces systmes, de mieux interroger leurs donnes et
dinterprter prcisment la production du systme. Les MIS peuvent rencontrer
une rsistance aux niveaux intermdiaires de lorganisation si la direction ne les
utilise que pour contrler de manire toujours plus frquente et exhaustive la
performance des personnes et accrotre ainsi le sentiment dune surveillance
gnralise au dtriment de la valorisation et de linnovation. Ces MIS auront
probablement plus de succs auprs des dirigeants sils sont conus et raliss
avec souplesse et sils incluent des programmes adquats daide au
management et la formation. Mais, dans tous les cas de figure, les dfis quils
posent sont culturels (rfrentiels, langages et terminologies partags, etc.),
humains (nouveaux modes de pense, temps dappropriation, etc.),
organisationnels (optique de surveillance descendante ou valorisation des
personnes et des quipes) et non technologiques (tel logiciel versus tel autre).
Toutes les entreprises peuvent se doter des mmes logiciels de BI que leurs
concurrentes, mais seules celles qui auront compris la multidimensionnalit des
enjeux pourront en tirer le profit escompt.

Exercices de synthse

1. Trois catgories de dcisions peuvent tre identifies : structures, semi-structures


et non structures (voir question de rvision 3). Le processus de prise de
dcision comprend quatre tapes :
Lintelligence. Elle correspond la dcouverte, lidentification et la
comprhension des problmes qui surviennent dans lorganisation.
La conception. Elle rpond lidentification et lexploration de diverses
solutions au problme. Le SIAD peut tre utile cette tape dans la mesure
o il propose les outils ncessaires pour la modlisation et la conception du
systme.
Le choix.
La mise en application. Elle consiste implmenter la solution choisie et
en valuer le bon fonctionnement.
Chapitre 12 129

2. Quatre types de systmes dinformation peuvent aider les individus qui


travaillent seuls ou en groupe prendre leurs dcisions :
Les systmes dinformation de gestion (SIG). Ils fournissent des rapports
courants et des synthses aux cadres intermdiaires et oprationnels pour les
aider rsoudre les problmes structurs et semi-structurs. Ces donnes
sont directement issues des transactions oprationnelles supportes par les
logiciels applicatifs supportant les processus daffaires rcurrents.
Les systmes daide la dcision (SIAD). Ce sont des systmes cibles, qui
intgrent des modles analytiques, des donnes oprationnelles et des outils
interactifs danalyse et dinterrogation pour les cadres intermdiaires,
confronts des dcisions structures et semi-structures lies la bonne
planification et la bonne organisation des activits dont ils ont la
responsabilit.
Les systmes dinformation pour dirigeants (MIS). Ils mettent la
disposition de cadres suprieurs des donnes conomiques, souvent en
provenance de sources externes, pour prendre des dcisions surtout non
structures.
Les systmes daide la dcision en groupe (SIAD). Renforcs par les
technologies Internet, ils procurent un environnement lectronique dans
lequel un groupe (cadres, membres dune quipe en charge dun projet,
collaborateurs, etc.) ou une quipe de travail partage des informations et
prend des dcisions et des solutions relatives un problme donn.
3. Voir questions de rvision 8 et 14.
4. Voir questions de rvision 8 et 13.
5. Voir question de rvision 16.

Questions de rflexion

1. Les dirigeants et les utilisateurs de SI doivent prciser quels types de dcisions


ces systmes doivent prendre en charge, ainsi que la provenance des donnes
mobilises. Typiquement, dans une entreprise, les employs assurent la collecte
des donnes et les partagent avec les autres employs pour que les oprations
rcurrentes soient rigoureusement ralises. De ces donnes, les managers
intermdiaires en dgagent des perspectives et grent les informations selon une
orientation prdfinie. Toutefois, les donnes ne peuvent tre transformes en
informations et perspectives de qualit que si elles sont facilement localisables,
systmatiquement stockes, correctement indexes, accessibles et partageables
au moment pertinent, et bien actualises.
130 Management des systmes dinformation

Les rservoirs ou entrepts (ou datawarehouses ) de donnes contenant les


donnes utilisables par les SIAD sont dsormais une composante dterminante
favorisant la prise de dcision plus rapide et plus prcise de la direction. Les
entreprises de tlcommunications les utilisent pour grer le taux dattrition et
assurer la conservation de leur clientle ; les entreprises de la grande
distribution sappuient sur le forage de donnes (ou datamining ) afin de
maximiser la prsence des produits dans les linaires, et les gouvernements les
utilisent pour la gestion des services sociaux et les programmes des services
mdicaux. Pour quil soit possible dobtenir des ROI et pour que ceux-ci soient
levs, il est ncessaire que la direction simplique ds la conception, puis soit
exemplaire dans lutilisation dun SIAD.
2. Un tableur peut tre un SIAD sil est le complment, sans ressaisie, dautres
outils de BI. Il est alors aliment directement par des donnes issues des bases
de donnes oprationnelles gres par diffrentes applications ou par des
donnes disponibles dans les datawarehouses existants. Grce aux fonctions
avances dont il dispose, le tableur offre aux dcideurs ainsi quaux utilisateurs
des potentialits daide la dcision aussi intressantes que dautres
applications, telles que les solutions applicatives de reporting. Il permet
diverses simulations partir des donnes, qui peuvent relever du SIAD,
notamment ltablissement dun certain nombre dindicateurs ou de mesures
ainsi que de tableaux de bord.
3. La comptitivit dpend de plus en plus de la qualit de la prise de dcision, si
bien que, naturellement, les entreprises sappuient souvent sur leurs propres
antcdents et leurs transactions et activits antrieures pour prendre des
dcisions. Lors de la prise de dcision, elles peuvent gnralement tirer parti de
lutilisation dun systme daide la dcision ainsi que des donnes lchelle
de lentreprise. Ces systmes permettent dautomatiser certains dispositifs
dcisionnels et de fournir des informations concernant diffrents aspects du
contexte de la dcision. En outre, ils peuvent aider les managers remettre en
cause des dispositifs dcisionnels existants. Il peut tre utile dexplorer les
rsultats des scnarios organisationnels alternatifs. Et, bien entendu, lutilisation
des SIAD en groupe peut amliorer la qualit des dcisions prises en groupe et
aussi celles qui auraient pu tre prises par une personne indpendante.
Le volume de la base dinformations en entreprise progresse un rythme
considrable chaque anne, certaines tudes voquant un rythme de 400 % tous
les trois ans. Encore rcemment, lide danalyser des annes de donnes de
transactions accumules en une seule intervention paraissait onreuse et
irralisable. Outre des difficults occasionnes par des incompatibilits de
format, les exigences de puissance de calcul informatique auraient puis la
capacit de traitement des donnes de lentreprise pendant des jours, voire des
semaines. Les analyses se sont limites des requtes relativement simples
excutes par rapport des sous-ensembles de donnes relativement petits. Ces
dernires annes, les technologies matrielles et logicielles volutives ont
Chapitre 12 131

aliment le datawarehousing, permettant ainsi aux dcideurs de dcupler la


puissance du rsultat de lanalyse fournie. Par ailleurs, il faut rappeler que ces
systmes naboutissent pas mcaniquement de meilleures solutions si le
problme ou le contexte inhrent la dcision ne sont pas clairement compris et
les systmes conus et surtout utiliss de manire approprie, cest--dire dans
une conscience claire de leurs potentialits comme de leurs limites.

Exercice sur le Web : utilisation dun SIAD pour prparer


lachat dun bien immobilier

Aprs avoir tabli une liste exhaustive des critres sur lesquels vous allez vous
fonder pour acqurir votre bien immobilier (un appartement ou une maison, le
budget allou, lemplacement, les services de proximit, etc.), recherchez sur
Internet deux sites qui rpondent le mieux vos attentes. Ensuite, dans un tableur,
comparez-les de faon critique en regard des fonctionnalits que vous jugez
importantes : facilit dutilisation, qualit des donnes, richesse de linformation,
formalisation des rsultats, etc.

Travail de groupe

Les prsentations varieront selon le groupe universitaire qui aura t slectionn.


Par exemple, vous pouvez slectionner le personnel de la facult et le conseil de
titularisation, qui sont sans doute impliqus dans de longues dlibrations sur les
nominations, la titularisation et les promotions. Aprs avoir slectionn un groupe
cible, vous devez dterminer les types de problmes que le SIAD en groupe devra
rsoudre. Il sera intressant de revoir la section 4 de ce chapitre consacre aux
Systmes daide la dcision en groupe .

tude de cas : le systme daide la dcision de Pernod


Ricard

1. Fin 2008, la refonte totale du SIAD de Pernod Ricard est mene pour faire face
un accroissement considrable du volume et de la diversit des donnes y
intgrer. Lapport principal de ce dernier SIAD est daider au pilotage des
fonctions finances, commerce et production industrielle sur lensemble des
activits et sites du groupe. Sur le plan organisationnel, le SIAD a permis de
fiabiliser et dharmoniser les dmarches de conception, construction et production
132 Management des systmes dinformation

des tableaux de bord pour les 70 entits concernes, tout en prservant son
organisation dcentralise. Il a galement facilit les oprations de reporting
financier au sein du groupe. Cette refonte permet la filiale Chivas Brothers
dutiliser un SIAD lui assurant une meilleure matrise sur ses activits, y compris
dans les aspects de contrle oprationnel (quantit de produits grs, statut de
chaque commande expdie, livre ou facture).
2. Pernod Ricard souhaite appuyer sa croissance sur son portefeuille de marques
nombreuses et prestigieuses. Cette croissance seffectue grce au
dveloppement de filiales selon un mode de fonctionnement et une architecture
organisationnelle dcentraliss. La refonte de son SIAD permet aussi bien
Pernod Ricard et ses filiales de connatre, dans des exigences de rapidit et de
fiabilit leves, ltat et les variations de son activit (consolide ou par
filiale). Pour les filiales, cela permet damliorer les oprations du reporting
financier car leur SIAD est adoss une structure centrale uniformise.
3. Une des particularits de la business intelligence chez Pernod Ricard est le trs
grand nombre dutilisateurs du dispositif (un tiers des salaris). Ce dfi quantitatif
et qualitatif gigantesque a pu tre relev par une prise en compte volontariste de la
ncessaire implication dun grand nombre de parties prenantes partout dans le
tissu humain de lentreprise. Dans cette politique de mobilisation intense, la mise
en place dutilisateurs cls au niveau de chaque filiale a t un facteur de succs
dterminant. Avec cette prise en compte des facteurs la fois mthodologiques,
technologiques et humains, le nouveau SIAD devient loutil privilgi mis la
disposition des diffrents niveaux de responsabilit dans lentreprise, comme ses
responsables le confirment : Toutes les parties prenantes dune organisation
peuvent bnficier du SIAD : les cadres dirigeants, intresss par les donnes
conomiques et stratgiques quil fournit et qui leur permettent de prendre des
dcisions stratgiques court et long terme ; les cadres intermdiaires et les
quipes de projet, qui veulent des donnes prcises et opportunes, relatives la
performance de lentreprise, pour pouvoir prendre des dcisions de rpartition de
ressources et de planification stratgique ; les cadres oprationnels, concerns par
des donnes relatives leur mtier, qui soccupent de la gestion des
collaborateurs ; les employs, qui tentent de raliser les objectifs des gestionnaires
du niveau suprieur en suivant les rgles et les procdures dans leurs tches
quotidiennes . La faon globale dont Pernod Ricard a pens, mis en place et
accompagn ces changements de systme daide la dcision a permis de faciliter
la prise en main et surtout lusage massif et pertinent du nouveau systme.
Chapitre 13

La restructuration de lorganisation
au moyen des SI

Cas douverture : Dekra

Quels sont les diffrents facteurs qui ont permis le succs de ce projet
stratgique ?
Lexprience de Dekra en matire de contrle technique de vhicules lgers et de
poids lourds tait sans doute lun des facteurs de russite du projet. Deux faits
significatifs illustrent cette aptitude de lentreprise se transformer pour crotre
quantitativement et qualitativement. Le premier est la conqute de 45 % du march
en remportant lappel doffres lanc par ltat en 2004. Lentreprise a alors prouv
sa capacit intgrer dans son SI la gestion des nombreux centres techniques ainsi
repris et cela dans des dlais courts. Le second jalon significatif dans cette
trajectoire stratgique qui combine croissance du pouvoir de march et amlioration
continue du service aux clients est la rduction, depuis 2009, de lenvoi du rapport
intermdiaire de contrle des clients de sa filiale Dekra Industrial une dure de 10
minutes. Pour atteindre un tel niveau de service et de performance, lentreprise a
dvelopp en interne une solution applicative nouvelle et pense partir des
contraintes des acteurs de terrain (les inspecteurs notamment), des attentes des
clients ainsi que des exigences des autorits rglementant ces activits de contrle
technique. Ce nouveau systme est exploitable sur la plate-forme du groupe et
intgre les services Web, favorise laccessibilit via des outils mobiles (PDA par
exemple), permet dhomogniser les diffrentes bases de donnes et favorise
linteroprabilit et la rapidit de production des documents de contrle.
Quelle est la part des choix technologiques dans le respect des dlais ?
Pour respecter les contraintes techniques et le timing, le choix des technologies
employes et des partenaires tait essentiel pour le groupe. Afin dacclrer
lintgration des modules produits et des dveloppements dapplication, Dekra a
construit le cur de son dispositif partir des technologies Microsoft.
Pour sa filiale Dekra Industrial, le choix dun dveloppement applicatif en interne a
t retenu. Ce choix, au moins autant stratgique que technologique, permet aux
innovations de cohabiter harmonieusement avec les autres systmes prexistants.
Les diffrentes solutions applicatives ainsi dployes, permettant de collecter les
informations du contrle technique et de les transmettre sous forme de base de
donnes lUTAC (organisme technique central charg de surveiller les centres
134 Management des systmes dinformation

de contrle technique aux niveaux national et europen), taient accompagnes par


une architecture de type SOA (Services Oriented Architecture) fonde
essentiellement sur lutilisation massive des services Web. Un des principes de base
de SOA tant la rutilisabilit des composants logiciels, ce choix contribue la
rduction des dlais de dveloppement et de maintenance des solutions applicatives.

Questions de rvision

1. La mise en uvre dune nouvelle application est un changement


organisationnel planifi, qui ne se limite pas lacquisition ou la modification
des lments informatiques ncessaires au fonctionnement technique de cette
nouvelle solution applicative. Elle engendre des changements dans la
localisation et le contenu des emplois, les modes opratoires (donc les
rpartitions des tches entre les units, les quipes et les personnes) et les
comptences mobilises, la gestion et lorganisation de certains processus.
Llaboration des SI doit sinscrire dans un processus de planification
organisationnelle afin quils soient en phase avec le contexte global de
lorganisation pour tre compris, accepts et donc prpars et utiliss
positivement.
2. Pour laborer un plan de systme dinformation efficace, les entreprises doivent
comprendre et formaliser leurs besoins actuels et futurs en information, modes
opratoires et dispositifs organisationnels (comme les nouvelles rpartitions et
affectations de telle ou telle partie de chaque processus). Cet objectif peut tre
atteint par deux mthodes principales : le business plan et lanalyse stratgique.
Le business plan permet de dterminer les entits et les attributs cls des
donnes relatives lentreprise (des units oprationnelles, des secteurs
fonctionnels, des processus). partir de cette ligne directrice, sa mise en uvre
ncessite une collecte dinformations auprs des cadres dans les diffrents
services, sur leur faon dutiliser, de chercher et de collecter linformation, leurs
objectifs ainsi que la manire dont ils prennent des dcisions. Ces donnes sont
regroupes en sous-units, fonctions, processus et matrices. partir de ces
informations, des conclusions sont tires sur les besoins en systmes
dinformation lchelle de lentreprise. Lanalyse stratgique, elle, est fonde
essentiellement sur les facteurs cls de succs qui sont dfinis par le secteur
conomique, lentreprise, les cadres et lenvironnement dans lequel volue
lentreprise en question.
3. Le BPR (Business Process Reingeneering) peut tre utilis pour redessiner la
manire dont lorganisation excute ses affaires, voire la nature mme de ces
affaires. Ces tapes impliquent davoir une vision large des affaires et des
objectifs des processus, de cerner les processus qui doivent tre restructurs, de
comprendre et dvaluer la performance des processus existants, dapprhender
Chapitre 13 135

les occasions permettant dappliquer les SI et dlaborer un prototype de


nouveau processus. Le BPR seffectue gnralement en une seule intervention
au cours de laquelle on sappuie uniquement sur les processus stratgiques qui
ncessitent des changements radicaux. Ce nest pas le cas de la gestion des
processus daffaires ou BPM (Business Process Management), laquelle permet
damliorer en permanence et simultanment les processus internes afin de
maintenir la comptitivit de lentreprise. Pour schmatiser, le BPR intervient
avant la mise en opration des nouveaux SI, le BPM les mobilise une fois quils
sont oprationnels.
4. Lintgration des SI peut induire divers degrs de changements
organisationnels : lautomatisation, la rationalisation, la ringnierie et le
changement de paradigme des processus daffaires. Lautomatisation est la
forme la plus courante des changements organisationnels. Elle correspond aux
premires applications qui aident les employs effectuer des tches
rcurrentes de manire efficace et rentable. La rationalisation des procdures
oprationnelles standard facilite llimination des principaux goulets
dtranglement, conduit lautomatisation et rend les procdures dexploitation
plus efficaces. La ringnierie des processus dsigne la restructuration radicale
des processus par la mise en uvre de dmarches entranant la rduction des
pertes de temps et llimination des tches rptitives (travaux fastidieux
dcriture, travaux de saisies redondantes, etc.) afin damliorer les cots, la
qualit et les services et de maximiser les avantages de nouveaux SI. Un
changement de paradigme consiste reconceptualiser totalement la nature des
processus daffaires et celle de lorganisation. La stratgie de lentreprise peut
sen trouver modifie de mme que, parfois, son domaine dactivit.
5. Ltude dopportunit est lanalyse du problme que lorganisation tente de
rsoudre au moyen dun systme dinformation. Il sagit de dfinir le problme,
de cerner ses causes, de prciser les solutions et didentifier les besoins en
information auxquels doit rpondre une solution du systme. In fine, ltude
dopportunit doit dire si le nouveau SI envisag est pertinent et ncessaire en
regard des priorits, du contexte et des moyens de lorganisation. La mise en
uvre des systmes consiste en la ralisation des tches techniques et non
techniques quil est ncessaire de mener terme afin quensuite, en phase
dusage oprationnel, le nouveau SI permette lentreprise de bnficier des
effets positifs attendus.
6. Dfinir les besoins en information consiste cerner la nature de linformation et
les individus qui en ont besoin (o, quand et comment), dterminer les
objectifs du systme, nouveau ou modifi, et dcrire de faon dtaille les
fonctions que doit assurer le nouveau systme. Cest un processus complexe et
laborieux qui requiert des recherches soutenues et des remaniements frquents
par lanalyste, dans la mesure o lanalyse errone des besoins est une cause
majeure de dysfonctionnement des systmes. Les besoins en information sont
difficiles dterminer car les processus daffaires peuvent tre trs complexes,
136 Management des systmes dinformation

mal dfinis et surtout changeants. Par exemple, il est possible quaucun systme
manuel ou densemble courant dentres et de sorties nexiste, ou que les
procdures puissent varier dun site ou dun individu lautre. De plus, les
utilisateurs peuvent avoir, en toute bonne foi, des vues divergentes sur la
manire de procder et sur la signification de telle ou telle donne, notamment
quand ils travaillent dans des entits de pays trs diffrents au sein dune mme
multinationale, comme lillustre lexemple de Sephora (paragraphe 2.2,
page 517 du manuel).
7. Les tests de pr-bascule sont dterminants pour le succs dun systme, car ils
sont le seul moyen de sassurer que le systme peut produire les rsultats
escompts. Les trois tapes de test des systmes dinformation sont le test de la
conformit technique, celui de la conformit fonctionnelle et, enfin, celui de la
conformit volumtrique. La premire tape vise tester ou vrifier
sparment chaque programme en regard des exigences du langage de
programmation, puis ensuite on teste techniquement les chanes de programme.
Au cours de la deuxime tape, ces programmes, conformes dun point de vue
technique, sont mis lpreuve de donnes de tests (les jeux dessai) et on
analyse les rsultats. Enfin, pour que ces programmes, conformes dun point de
vue technique et fonctionnel, fonctionnent correctement lors de leurs usages
oprationnels, on procde des tests de confrontation volumtrique pour que la
capacit des systmes techniques qui les supportent soit correctement
dimensionne (puissance de traitement et temps de rponse en priode de pointe
par exemple). Les tapes 2 et 3 seront dautant plus utiles quelles seront
ralises en partenariat troit avec des utilisateurs finaux.
8. La programmation traduit les spcifications de conception fonctionnelle en
programmes excutables sur les ordinateurs de lentreprise. Cest une partie
moins importante du cycle de dveloppement des systmes que la conception
et, sans doute, les activits de test. La migration-bascule est le processus
permettant de passer dun systme ancien un nouveau. La production est
lexploitation quotidienne du systme une fois son installation effectue et la
migration finalise. Lors de cette tape, des tests priodiques sont raliss par
les utilisateurs et les informaticiens pour valuer et dterminer dans quelle
mesure le systme rpond aux objectifs initiaux et, ainsi, dcider si des
rvisions ou des modifications sont ncessaires. La maintenance relve des
modifications de matriel, de logiciels et de documentation, ou des dispositifs
activs dans le systme de production pour corriger les erreurs, rpondre aux
nouveaux besoins et amliorer lefficience de traitement.
9. Les mthodes structures traditionnelles sont axes sur des processus et se
concentrent essentiellement sur leur modlisation ou les actions de saisie,
stockage, manipulation et distribution de donnes mesure quelles circulent
dans le systme. Elles traitent les donnes et les processus comme des entits
spares de faon logique. Le dveloppement orient objets utilise lobjet
comme unit de base pour lanalyse et la conception des systmes. Un objet
Chapitre 13 137

combine les donnes et les processus qui agissent sur celles-ci, il est
indpendant de tout systme spcifique. Il peut ensuite tre intgr dans tout
systme en cours de construction devant utiliser des donnes et des fonctions.
Par ailleurs, dans les mthodes structures traditionnelles, tous les travaux sont
raliss en srie, chaque phase de travail ne pouvant dbuter que si la
prcdente est acheve. En thorie, le dveloppement orient objets permet aux
tches de conception et de programmation dtre ralises simultanment. En
gnral, ces systmes sont plus faciles construire et plus souples. De plus, tout
objet cr de cette manire est rutilisable pour dautres programmes.
10. Le cycle de vie des systmes, mthode formelle permettant la gestion du
dveloppement des systmes, reste la mthode principale pour les projets de
moyenne et grande envergure. Le processus global de dveloppement est divis
en tapes distinctes, chacune delles comprenant des activits qui doivent tre
ralises pour laborer et mettre en uvre un systme dinformation. Ces
tapes, ralises gnralement par squences, ncessitent des accords entre les
utilisateurs finaux et les spcialistes du traitement des donnes afin den valider
lachvement. Cette mthode, lente, coteuse et assez rigide, comprend
lanalyse des systmes, leur conception, la programmation, les tests, la
migration-bascule, la production et la maintenance (voir questions prcdentes).
Elle est cependant trs structure et adopte une approche rigoureuse et formelle
des exigences, des spcifications et des contrles stricts sur le processus de
construction du systme. Elle convient la ralisation de grands projets
complexes.
11. Le prototypage de systme dinformation est une mthode interactive de
conception des systmes permettant de construire un modle exprimental de
dmonstration et dvaluation pour mieux cerner les besoins en information. Ce
modle est modifi et perfectionn jusqu ce quil rponde exactement aux
souhaits des utilisateurs dans la limite des exigences prioritaires fixes
antrieurement par les dirigeants. Les besoins en information et la conception
sont finaliss de manire dynamique car les utilisateurs interagissent avec le
prototype et lvaluent. Le prototypage est particulirement appropri lorsque
les besoins sont incertains et ne peuvent tre intgralement prdfinis. Il est
particulirement utile lors de la conception dinterfaces utilisateur (ergonomies
des transactions sur cran, modalits de navigation, etc.) pour cerner les besoins
insaisissables des applications de type aide la dcision, et peut contribuer
rduire les cots de mise en application par la collecte des besoins, en
particulier un stade situ en amont du processus de dveloppement dune
nouvelle application.
Le prototypage est mieux adapt aux petites applications conues pour la
manipulation simple de donnes quaux systmes lourds assurant des
traitements complexes et qui ne peuvent prototyper que certaines
caractristiques limites. Ses tapes comprennent lidentification des besoins de
base des utilisateurs, le dveloppement dun modle de travail du systme
138 Management des systmes dinformation

expos dans les besoins de base, son utilisation, sa rvision et son


perfectionnement tout au long de sa vie oprationnelle.
12. Un progiciel dapplication est un ensemble de programmes logiciels prcrits et
prcods disponibles sur le march et commercialiss directement par lditeur
ou indirectement par un distributeur. Il comprend la fois des programmes trs
simples et des systmes trs importants et complexes qui englobent des
centaines de programmes. Les progiciels procurent plusieurs avantages : la
rduction du temps de dveloppement dans lentreprise ainsi que le temps des
tests, les comptences de lditeur, qui propose un produit de qualit, participe
son implmentation, son amlioration et sa mise jour priodique, ainsi que la
mise disposition dune assistance technique et fonctionnelle permanente.
Malgr ces avantages, les progiciels prsentent quelques inconvnients,
notamment les cots levs de migration et de mise en place et des problmes
de paramtrage qui peuvent rpondre difficilement des exigences spcifiques
des entreprises.
13. Il sagit du dveloppement des SI par les utilisateurs finaux sans intervention ou
avec une intervention limite des analystes ou programmeurs, grce des outils
logiciels accessibles et perfectionns leur assurant une certaine autonomie pour
dvelopper un certain niveau dinformatique propre. Cette procdure peut
permettre damliorer la dfinition des besoins, de raliser des gains importants
de productivit lors du dveloppement de certaines applications trs limites,
doffrir aux utilisateurs finaux un rle plus actif dans le processus de
dveloppement des systmes dont beaucoup peuvent servir au prototypage et
certains comprennent de nouvelles fonctions, comme les graphiques, la
modlisation et la recherche documentaire ad hoc. Cependant, elle peut
contribuer au dveloppement dapplications inadaptes aux transactions
importantes ou impliquant des exigences complexes de mise jour, ou aux
normes de tests et de validation de qualit, ainsi qu la multiplication et la
redondance dangereuse des donnes dans des SI privs . Si chaque utilisateur
peut penser, de bonne foi, quil sera mieux quip par ce type de solutions, rien
ne garantit lentreprise quune addition dutilisateurs individuellement
satisfaits de leur application personnelle ou locale ne gnre pas un gchis
global, voire des risques de perte de valeur.
Les politiques et les dispositifs permettant de matriser le dveloppement par
lutilisateur final sont les suivants :
Lorganisation doit implanter suffisamment dinstallations de support pour
ce type de dveloppement par lutilisateur final.
La formation et le soutien doivent cibler les besoins spcifiques de ceux qui
ils sont destins.
Chapitre 13 139

Le dveloppement des applications par lutilisateur final ne doit laisser


aucune place lmiettement du SI, mais, au contraire, tre intgr dans le
plan stratgique de lorganisation.
14. Lexternalisation est un processus qui consiste confier les oprations
informatiques, les rseaux de tlcommunications ou le dveloppement des
applications, des prestataires externes spcialiss. Ces derniers peuvent tre
situs dans la mme zone gographique que lentreprise, mais galement
lautre bout du monde. Ce dernier cas de figure se nomme off-shore .
LAfnor dfinit lexternalisation comme le rsultat de lintgration dun
ensemble de services lmentaires visant confier un prestataire spcialis
tout ou partie dune fonction de lentreprise client dans le cadre dun contrat
pluriannuel, base forfaitaire, avec un niveau de service et une dure dfinis .
Lexternalisation peut tre partielle (une des fonctions de la DSI) ou concerner
la totalit de cette DSI. Les facteurs dcisionnels les plus couramment invoqus
pour prfrer cette solution externe la voie interne sont : le diffrentiel du
niveau des cots complets, laccs rapide des quantits et des types de
comptences actualises, la variabilisation des cots, etc.
15. Pour les entreprises, les nouveaux projets de SI sont loccasion de repenser leur
structure, leur champ dapplication, leurs relations de pouvoir, leurs flux de
travail, leurs produits et leurs services. Nanmoins, sous la pression des
demandes internes, de lintensit concurrentielle croissante, des attentes des
clients en matire de services accessibles via le couplage SI-Internet, mais aussi
des exigences de conformit aux lois et rglementations (la compliance ), les
entreprises souhaitent disposer de SI nouveaux ou rnovs qui soient
disponibles trs vite une fois acte la dcision de changement. Cette attente de
rapidit dans la mise disposition conduit les organisations explorer, tester
puis adopter tout ce qui leur semble concourir la rduction des dlais de
ralisation. Dans larsenal mobilisable pour cette chasse aux dlais, on peut
activer des leviers technologiques (comme les outils dAGL ou le recours aux
progiciels applicatifs), mthodologiques (comme larticulation maquettage-
prototypage), organisationnels (comme limplication prcoce des utilisateurs
finaux), ou encore conomiques et contractuels (comme lexternalisation).

Exercices de synthse

1. La mise en uvre dun nouveau SI entrane des changements organisationnels


visibles diffrents degrs : lautomatisation, la rationalisation, la ringnierie
et les changements de paradigme (voir question de rvision 4).
2. Le dveloppement dun systme dinformation en juste alignement avec la
stratgie et les priorits de lentreprise ncessite une analyse pralable de
lexistant ainsi que des besoins actuels et futurs en information, traitement et
140 Management des systmes dinformation

niveau de service. Cette analyse peut sinscrire dans un processus de


planification organisationnelle en phase avec le cap et le rythme de la stratgie
globale de lorganisation telle quexplicite par ses dirigeants. Le plan du
systme dinformation contient un nonc des objectifs de lentreprise et
dcline les conditions dans lesquelles le SI devrait en faciliter latteinte. Ces
conditions sont technologiques, mais surtout humaines, conomiques, sociales,
voire rglementaires. Pour chaque projet, ce plan tablit les dates cibles pour
valuer les progrs de la mise en uvre du plan, indique les principales
dcisions de gestion concernant lacquisition des infrastructures (matriel,
logiciels, tlcommunications, etc.), le degr de centralisation ou de
dcentralisation des dcisions et des oprations, ainsi que les donnes crer et
leurs conditions dactualisation, ainsi que les changements organisationnels
ncessaires.
3. Le dveloppement des systmes dsigne toutes les activits qui contribuent
rsoudre un nouveau problme particulier de lorganisation via les SI ou tirer
parti dune opportunit technologique, comme lapparition des systmes
mobiles permettant doffrir aux clients de nouveaux services. Les principales
activits de ce processus de dveloppement sont : ltude dopportunit, la
conception de la solution, la ralisation des travaux techniques (notamment la
programmation) et organisationnels (formations, redistribution des tches, etc.),
les tests, la migration-bascule, lexploitation et la maintenance (voir questions
de rvision 5, 6, 7 et 8).
4. Il existe diffrentes mthodes pour modliser et concevoir des systmes
dinformation :
Les mthodes structures. Elles sont axes sur des processus et se
concentrent essentiellement sur leur modlisation ou les actions de saisie, de
stockage, de manipulation et de distribution des donnes mesure quelles
circulent dans le systme. Elles traitent les donnes et les processus comme
des entits spares de faon logique.
Les mthodes orientes objets. Elles utilisent lobjet comme unit de base
pour lanalyse et la conception des systmes. Un objet combine les donnes
et les processus qui agissent sur celles-ci et est indpendant de tout systme
spcifique. Il peut ensuite tre intgr dans tout systme en cours de
construction devant utiliser des donnes et des fonctions.
Le gnie logiciel assist par ordinateur. Appel aussi gnie logiciel , il
fournit des outils permettant dautomatiser les mthodologies structures et
orientes objets en vue de rduire la quantit de travail rptitif que doit
accomplir le dveloppeur et den amliorer la fiabilit.
5. Voir question de rvision 15.
Chapitre 13 141

Questions de rflexion

1. Le dveloppement de nouveaux systmes ou les amliorations importantes


apportes aux systmes existants dcoulent souvent de changements significatifs
dans les processus daffaires qui les soutiennent. Les organisations doivent
rpondre des normes de qualit toujours plus exigeantes, mais souvent avec
des ressources en dcroissance dun point de vue quantitatif. Cette tendance les
oblige chercher des mthodes plus simples et plus efficaces pour raliser leurs
travaux. En rgle gnrale, les dmarches visant simplifier les processus eux-
mmes (comme le BPR) prcdent tout effort important de dveloppement des
systmes. Il est judicieux dvaluer les processus pralablement, afin dviter
lerreur dune simple automatisation des processus existants encombrants.
Idalement, les tches de simplification des processus sont entreprises par les
quipes fonctionnelles collaborant avec les concepteurs afin que les SI actuels
puissent tre pris en compte pendant lvaluation des processus. Dans certains
cas, en particulier lorsquun progiciel dditeur est slectionn pour une mise en
application, cette simplification peut survenir pendant le processus de
dveloppement et dinstallation des systmes. Un autre aspect est fondamental :
arrter une dcision sur le choix dune mthode de dveloppement dpend
souvent du systme lui-mme. Par exemple, un systme important et complexe
nest tout simplement pas ralisable laide dune mthode rapide de
prototypage. Une partie de la dcision doit prendre en compte limportance du
systme et, si celui-ci est important, dterminer sa qualit en fonction de la
mthode spcifique slectionne.
2. La rponse cette question dpend du type de problme rsoudre. Par
exemple, les applications importantes qui concernent des transactions lourdes
sont inadaptes aux outils logiciels dutilisateurs finaux. Par ailleurs, acheter et
installer un progiciel dapplication ou un outil de quatrime gnration au lieu
de dvelopper un systme de A Z peut faire gagner du temps mais galement
des ressources importantes en termes de cots. Nanmoins, plusieurs questions
doivent tre prises en compte dans la dcision dachat dun produit ou de
dveloppement dun systme personnalis. Les lignes directrices suivantes
aident dterminer si lachat dun progiciel dditeur est envisager :
Existe-t-il sur le march des progiciels disponibles capables de satisfaire 80 %
des besoins fonctionnels du systme ? Il nest sans doute pas possible de
trouver un progiciel qui corresponde exactement la totalit des besoins
fonctionnels spcifiques exprims, mais si moins de 80 % des besoins sont
satisfaits, alors lachat dun progiciel sera srement plus coteux que le
dveloppement personnalis ; de plus, cela risque de gnrer le
dveloppement par les utilisateurs dune multitude de petits SI parallles, avec
les risques voqus en question de rvision 13.
142 Management des systmes dinformation

Les progiciels disponibles sont-ils compatibles avec lenvironnement actuel


de lorganisation (ou prvus pour une installation immdiate) ?
Le cot global de lachat, de linstallation et de la maintenance dun
progiciel, est-il infrieur au cot de dveloppement personnalis ?
Est-ce que les diteurs de progiciels ont une exprience confirme de
linstallation et du soutien et peuvent-ils attester une stabilit financire
(cela est particulirement dterminant pour les systmes importants) ?
Sur cette question des cots de dveloppement et des progiciels, il faut prendre
en compte le risque dune perte stratgique pour un gain apparent li au choix
dun progiciel. Si le mode opratoire que les dirigeants veulent informatiser via
une nouvelle application contient des singularits positives durables, parce que
difficilement imitables, il faudra accepter dinvestir dans un logiciel applicatif
ralis sur mesure afin de ne pas perdre cet avantage stratgique.

Exercice sur le Web : repenser le processus dachat sur


le Web

La mise en parallle des caractristiques des procdures visant passer des


commandes sur les trois sites doit permettre de mettre en vidence les qualits et les
lacunes de chacun sur les trois critres retenus :
commodit pour le client : quantit, description du produit, saisie des donnes,
etc. ;
variabilit et pertinence des options proposes : options de paiement, facilits
de paiement, service aprs-vente, dlais de livraison, etc. ;
intelligence des enchanements.
On cherchera diffrencier :
la qualit et la simplicit de la gestion des situations de commande simple et
courante ;
le traitement des situations complexes et singulires ;
les conditions de navigation combinant, astucieusement ou non, la ncessaire
robustesse transactionnelle et la souplesse ergonomique.
Chapitre 13 143

Travail de groupe

Pour raliser ltude dopportunit du projet, il convient de procder par tapes : (1)
dfinir la problmatique et lobjectif du projet ; (2) identifier les besoins rels des
tudiants et leurs attentes par rapport au site ; (3) avoir une ide des sites Web qui
ont t crs par les universits europennes et les autres et qui concernent le sujet
en question.

tude de cas : Carrefour, la transformation du SI pour


sadapter aux exigences des mtiers aprs une fusion-
acquisition

1. tant donn la complexit dune opration de fusion et les risques stratgiques


et oprationnels quelle engendre, Carrefour a mis en place un processus
transversal, compos de plusieurs chantiers, pour soutenir la nouvelle structure.
Ces chantiers ont notamment mis en vidence le rle crucial des SI dans la
stratgie de rorganisation du groupe. Au-del des aspects purement
technologiques, le SI est ici pris en compte dans sa dimension symbolique et
harmonisatrice. Partager le mme SI favorise une amlioration du mieux
penser et travailler ensemble . Une harmonisation et une cohrence des SI
des deux entreprises ont alors t dcides pour viter aux utilisateurs
lhtrognit des applications informatiques et pour corriger quelques
irrgularits et dysfonctionnements dans certains processus tels que
lapprovisionnement. Cette entit informatique autonome assure les liaisons
entre tous les magasins Carrefour du monde entier et fonctionne selon une
logique de prestation dlivre un client interne. Le groupe peut ainsi
galement doter chaque filiale dune structure de prestation autonome capable
de contrler les cots, de faciliter le partage des bonnes pratiques entre quipes
informatiques et utilisateurs, dassurer une volution plus cohrente des SI et de
mener des politiques de ressources humaines adaptes aux secteurs de la grande
distribution.
2. Pour russir lopration de fusion, mais galement pour transformer et
renouveler rgulirement son systme dinformation entre 1999 et 2010,
Carrefour a frquemment pris des dcisions importantes dun point de vue
organisationnel, technologique et stratgique, mais toujours avec la squence
suivante : la stratgie dabord, puis larticulation volontariste entre
lorganisationnel (combiner centralisation et diversit) et le technologique.
Cette dynamique stratgique, qui place le SI comme un des leviers majeurs des
transformations de lentreprise, est une constante dans lentreprise, puisque le
directeur gnral en fonction en 2009 a dcid dy investir plus de 500 millions
144 Management des systmes dinformation

deuros. tant donn les objectifs stratgiques derrire cette opration de fusion
qui permet non seulement de renforcer le pouvoir de ngociation vis--vis des
fournisseurs, mais surtout de constituer une force sans quivalent sur le
territoire privilgi quest lEurope, un comit de coordination et des groupes
de travail ont t constitus afin de rflchir la manire de rorganiser certains
processus en les regroupant sous la mme enseigne. Pour mener bien cette
refonte de processus dachats, de logistique et de comptabilit, des solutions
applicatives adaptes au nouveau contexte ont t dcides et mises en place.
Elles visent non seulement lamlioration de la gestion des processus, mais
aussi la coordination des diffrents systmes dinformation en un SI unique et
cohrent pour tout le groupe.
3. Depuis 50 ans, les rapports entre les attentes et les exigences des clients et les
rponses quy apportent les enseignes de la grande distribution ne cessent de se
transformer. Pour Carrefour, il existe donc une ncessit de conduire un
mouvement permanent dinnovation et de transformation de ses processus pour
conqurir et fidliser ses clients (processus dits en aval ), ainsi que pour
optimiser et matriser les conditions et flux dapprovisionnement (processus dits
en amont ). Les applications logicielles transactionnelles assurent le support
de ces processus et les applications logicielles dcisionnelles en permettent le
pilotage. Ainsi, on peut observer une des manifestations de cette dynamique
permanente en 2009 lorsque Carrefour a refondu son systme dinformation
dcisionnelle en vue de consolider et de rationaliser le contrle de ses activits
au niveau du groupe. De mme, la refonte du systme administratif et de la
chane logistique a permis, dune part, de matriser les cots
dapprovisionnement et de renforcer son pouvoir de ngociation vis--vis des
fournisseurs et, dautre part, de produire des bases de donnes fiables et riches,
ncessaires dautres applications informatiques, notamment comptables et
financires.
4. Les domaines fonctionnels qui ont t considrablement bouleverss par les SI
sont la chane logistique, la gestion des magasins, la relation avec la clientle,
ainsi que les fonctions comptables et financires. Dans la dynamique voque
la question prcdente, le mouvement dintgration des applications et des
donnes prend une place importante et se concrtise notamment en 1999. Cette
anne-l, Carrefour met en place un ERP. Cette vision intgre a des effets dans
chaque domaine fonctionnel, mais aussi et surtout dans les interdpendances des
domaines entre eux. Ainsi, cet ERP va permettre aux diffrentes quipes des
fonctions comptables au sein de tout le groupe dacqurir une communaut de
pense et de mthodes en mme temps quil supporte lautomatisation maximale
et unifie des traitements des critures comptables afin daugmenter lefficience
des processus et de faciliter la diminution des frais gnraux et de structure. Pour
optimiser sa chane logistique tendue, Carrefour a mis en place un vaste
programme nomm Startrac qui comprend des solutions applicatives
amliorant la traabilit des produits et oprations depuis le processus
Chapitre 13 145

dapprovisionnement, par la matrise des flux alimentaires, jusqu la


distribution des articles dans les magasins, en passant par la gestion des entrepts
pour tous les articles. Cet effort de rationalisation partage touche galement la
fonction informatique elle-mme. Pour renforcer la robustesse des services
informatiques et rduire les cots dexploitation, une entit informatique
autonome a t cre, dune part pour soutenir les quipes dinformaticiens du
groupe en facilitant le partage des bonnes pratiques et la cohrence des SI et,
dautre part, pour assurer le contrle et diminuer les cots dexploitation. Cette
organisation passe galement par le recours slectif aux ressources et expertises
externes, comme en tmoignent les contrats dexternalisation-infogrance
successifs, le dernier ayant t sign avec IBM en 2009.
Chapitre 14

Projets SI : lvaluation et la gestion du


changement

Cas douverture : Kusmi Tea

Quels taient les risques que comportait ce projet SI ?


En 2008, Kusmi Tea a entam le projet de refonte totale de son SI. Celle-ci avait
pour objectif la mise en place dun SI bti sur le rfrentiel du groupe Orientis et
tait une consquence de la filialisation de Kusmi Tea. La vraie lgitimit dun SI
se manifeste lorsque les usages qui en sont rellement faits produisent les effets
positifs quen attendent ses promoteurs, cest--dire les dirigeants de lentreprise.
Lintensit et la qualit de ces usages sont directement dpendantes dune
combinaison de facteurs stratgiques, organisationnels, culturels, managriaux et
technologiques. Les 13 chapitres prcdents ont montr que ces facteurs devaient
tre pris en compte aussi bien au niveau de leurs interactions que de leurs
spcificits. Ainsi, dans le cas de Kusmi Tea, la rapidit de la mise en service du
nouveau SI tait un lment cl de la russite de lopration. Faire vite et bien
passait donc par des choix technologiques et fonctionnels simples et prouvs (la
panoplie des applicatifs constitue dun ERP complt par deux progiciels de la
CEGID) et une mobilisation dense des parties prenantes internes (dploiement
complet en 3 mois et formation du personnel sur 13 jours). Ce management sous
haute tension en matire de dlais comporte des risques de sous-estimation de tel ou
tel travail de prparation (technologique, mais aussi organisationnelle) difficilement
rattrapable ensuite. La russite constate montre cependant que ce risque est
matrisable.
Comment Kusmi Tea les a-t-il anticips ?
Kusmi Tea a fait trois choix en vue danticiper ces risques : primo, en choisissant
des solutions techniques stables et dj retenues au sein du groupe Orientis,
secundo, en prenant comme critres de slection la facilit de prise en main et
dutilisation ergonomique des logiciels applicatifs par les utilisateurs et, tertio, en
rapprochant au maximum les moments de formation des moments dutilisation.
148 Management des systmes dinformation

Questions de rvision

1. Lvaluation dun investissement correspond au processus danalyse et de


slection de diffrentes propositions de dpenses en capital. Il en existe six
mthodes :
La priode de rcupration. Elle mesure le dlai requis pour rentabiliser
linvestissement initial du projet. Elle convient aux projets haut risque, dont
la dure de vie utile est difficile valuer. En revanche, elle ne tient pas
compte de la valeur temporelle de largent, des flux de trsorerie aprs la
priode de rcupration, de la valeur de cession et de la rentabilit de
linvestissement. Une des difficults majeures consiste apprhender
linvestissement initial avec ses composantes humaines, sociales et
rglementaires, et pas seulement en additionnant les montants des
investissements directement lis aux composantes techniques.
Le taux de rendement comptable sur investissement. Il calcule le
rendement dun investissement en ajustant les encaissements quil produit
lamortissement. Ce modle calcule approximativement le revenu comptable
qui serait gnr par le projet dinvestissement. Cela est plus ais pour une
application qui cre une nouvelle fonctionnalit commerciale que pour
apprhender la valeur dun investissement dinfrastructure partag entre
plusieurs fonctions et entits dans lentreprise.
La valeur actualise nette. Cest la somme dargent correspondant la
valeur de linvestissement, si on prend en compte son cot et ses gains ainsi
que la valeur temporelle de largent. Dduire le cot du projet de la valeur
actualise nette de ses bnfices permet dtablir une mesure de rentabilit.
Le ratio cots/bnfices. Il permet de calculer les rendements dune dpense
dinvestissement en divisant les bnfices totaux par les cots totaux. Toute
valeur au-dessus de 1,0 est un ratio positif. Cette mthode est utile pour
tablir un classement comparatif de plusieurs investissements. Le ratio peut
tre calcul au moyen des valeurs actualises afin de rendre compte de la
valeur temporelle de largent.
Lindex de rentabilit. Il est calcul en divisant la valeur actualise des
encaissements totaux par le cot initial de linvestissement. Cela aboutit
une mesure de rentabilit qui, contrairement la valeur actualise nette, peut
servir comme point de comparaison avec dautres types dinvestissements.
Le taux de rendement interne. Il permet de mesurer la rentabilit dun
investissement en tenant compte de la valeur temporelle de largent.
Une des difficults majeures de ces mthodes est la juste apprciation de la
dure de vie de lapplication ou du service.
Chapitre 14 149

2. Les modles issus de la sphre financire se fondent sur lhypothse que toutes
les options pertinentes sont tudiables et ont t tudies, que tous les cots et
les bnfices sont identifiables et que ces derniers peuvent tous sexprimer en
termes financiers. Or, cela se vrifie rarement dans le monde rel. Seule une
partie des bnfices tangibles peut tre quantifie et recevoir une valeur
montaire. Les dcisions politiques prises au sein de lorganisation ne le sont
pas uniquement au regard des aspects financiers ou quantitatifs. Les dirigeants
dcident selon une rationalit limite et combinent les lments financiers
quantitatifs et dautres paramtres de nature cognitive. Les modles financiers
peuvent tre alors mobiliss avec parcimonie pour clairer des dcisions
politiques organisationnelles qui nont rien voir avec les cots et les bnfices
dun systme. Ils nexpriment pas toujours les risques et lincertitude de leurs
propres estimations des cots et des bnfices, et ils ne prennent pas en compte
le fait que les cots sont gnralement instantans tandis que les bnfices ont
tendance tre diffrs, ni que les SI peuvent facilement changer au cours du
projet. Par ailleurs, les entreprises peuvent simpliquer dans des projets
dinvestissements pour dautres raisons qui chappent aux critres des modles
financiers : soutenir des considrations dordre stratgique, rpondre des
exigences gouvernementales, satisfaire une exigence publique trangre au
march, ou encore matrialiser une vision, une conviction ou une intuition
singulire dun dirigeant.
3. Ces deux mthodes peuvent servir slectionner et valuer les SI en
sappuyant sur des considrations non financires et dordre stratgique. Une
analyse de portefeuille compare des projets potentiels selon les prvisions de
risques et de bnfices. Ces projets sont classs en quatre catgories de risques et
de bnfices levs ou faibles (les bnfices ne sont pas obligatoirement
financiers) : risques levs/bnfices levs, risques levs/bnfices faibles,
risques faibles/bnfices levs et risques faibles/bnfices faibles. Les projets
bnfices levs et risques faibles sont privilgis tandis que ceux bnfices
faibles et risques levs sont vits. Le modle des points de fonction permet
de choisir rapidement parmi divers systmes selon une mthode de cotes des
objectifs fixs. Les critres sont rpertoris et pondrs puis servent
lvaluation des projets par les personnes qui en sont en charge. Les modles des
points de fonction sont conus dans un souci dobjectivit, mais impliquent
toutefois de nombreux jugements qualitatifs. Ils sont utiliss pour valider,
rationaliser et tayer des dcisions plutt que pour les prendre. Leur avantage
principal est ltablissement de critres esprs objectivables pour valuer le
systme.
4. Les modles dvaluation du prix des options relles peuvent tre mis en uvre
pour valuer et attribuer une valeur au SI lorsque les bnfices ne peuvent
tre tablis lavance. Ils appliquent les mmes techniques dvaluation de
la qualit des options financires pour les investissements lis au systme
et peuvent aider les dirigeants considrer la valeur potentielle
150 Management des systmes dinformation

des investissements en SI extrmement incertains. Ils leur permettent de


prendre systmatiquement en compte la volatilit de la valeur des projets de SI
dans la dure, lchance optimale de linvestissement et le cot changeant de
la mise en application, mesure que les prix de la technologie baissent. Leurs
inconvnients sont principalement lis lvaluation de toutes les variables
cls, en particulier les flux de trsorerie escompts de lactif sous-jacent ainsi
que les fluctuations des cots de limplantation.
5. La productivit est une mesure de lefficience de lentreprise, cest--dire
convertir des entres en sorties en consommant moins de ressources pour oprer
cette conversion, cette transformation (moins de temps pour une mme
production ou plus de production dans le mme temps). Malgr la multitude de
recherches en ce domaine, il na pas t possible de trancher sur la contribution
quasi mcanique des systmes dinformation lamlioration de la productivit.
Lexpression paradoxe de la productivit a t invente pour dcrire
lambivalence des rsultats obtenus et publis. Nanmoins, lobservation de la
ralit conduit la conclusion que les SI ont frquemment dmontr leur
capacit amliorer notablement la productivit dans de nombreuses activits
et oprations rcurrentes.
6. Un systme dinformation est un ensemble organis dlments techniques,
organisationnels, humains et sociaux. Les changements qui y sont lis portent
sur les matriels et les logiciels, mais aussi sur les emplois, les comptences, la
gestion et lorganisation. Lors de la conception dun nouveau SI, lorganisation
fait lobjet dune restructuration qui impacte plus ou moins intensment ces
diffrentes catgories dlments. La gestion du changement aborde ces types
de rorganisations ou, plus directement, leurs consquences sur les personnes
dont les emplois subiront galement des changements. Le projet doit
imprativement tenir compte de cet aspect multidimensionnel pour pouvoir
aboutir et pour que sa mise en opration et les usages qui en seront faits
produisent les effets positifs attendus par les dirigeants.
7. Le dysfonctionnement dun SI est dabord rvl par des carences vis--vis des
attentes : il ne fonctionne pas comme prvu, il nest pas oprationnel un
moment prcis, il ne peut tre utilis selon les modalits normales. Il est
souvent sous-utilis ou pas du tout. Dans ce cas, les utilisateurs doivent laborer
des dispositifs manuels en parallle pour assurer lexcution de leurs tches.
Les principaux points dlicats et souvent problmatiques sont :
La conception. Elle doit tre axe sur des questions la fois techniques et
organisationnelles, ces dernires tant trop souvent sous-estimes.
Les donnes. Elles peuvent tre la cause de la faible crdibilit des SI, si
elles sont imprcises, incohrentes, imparfaites ou indisponibles au moment
et lendroit o les acteurs en ont besoin.
Chapitre 14 151

Les cots dimplantation et dexploitation. Ils dpassent souvent les


prvisions budgtaires et, ds lors, le SI nest pas correctement dot de ce qui
impacte ensuite son niveau de service (exemple : rseaux ou serveurs saturs
qui produisent des mauvais temps de rponse ou des pannes).
Lexploitation. Elle peut poser un problme au niveau des fonctions
techniques, mais aussi de certains facteurs organisationnels (comme le
manque de formation).
8. Limplantation dsigne lensemble des activits organisationnelles quimpliquent
ladoption, la gestion et la mise en pratique courante dune innovation. Pour les
SI, elle concerne tout le processus dintroduction, de construction et
dinstallation et peut se voir comme un processus complexe de changements au
sein de lorganisation. Trois approches de limplantation existent dans la
littrature scientifique :
Une attention particulire porte aux acteurs et aux rles. Cela suggre
que lorganisation doit favoriser des acteurs aux caractristiques innovantes
et dvelopper des rles organisationnels qui dfendent linnovation (cas du
choix des utilisateurs cls dans le paramtrage fonctionnel dun progiciel
applicatif par exemple).
Une attention particulire porte aux stratgies de linnovation. Cela
sous-entend que les innovations performantes doivent tre soutenues tous
les niveaux de la hirarchie.
Une attention particulire porte aux facteurs gnraux de changements
organisationnels. Ils appuient la mise en pratique courante des innovations.
9. Lun des dterminants les plus importants du succs ou de lchec des systmes
est le schma directeur du processus dimplantation, en particulier la prise en
compte des aspects fondamentaux que sont :
les conflits entre lorientation technique/machine des spcialistes en SI et
lorientation conomique et pratique des utilisateurs ;
limpact des SI sur les structures de lorganisation, les groupes de travail et le
comportement ;
la planification et la gestion des activits de dveloppement et de
maintenance des systmes dinformation ;
le degr de participation des managers et utilisateurs dans la conception et le
processus de dveloppement.
Lchec des systmes peut tre d des facteurs externes ou internes. Une
organisation risque dtre confronte des pressions externes et
environnementales auxquelles elle ne peut rpondre sous peine de remettre en
cause ses caractristiques inhrentes. Toutefois, de nombreux exemples dchec
des systmes et de rsultats ngatifs dimplantation dcoulent de facteurs
152 Management des systmes dinformation

internes comme le rle des utilisateurs dans le processus dimplantation, le


degr de soutien de la direction ce processus dimplantation, le niveau de
complexit et de risque du projet dimplantation et la qualit de gestion du
processus dimplantation lui-mme.
10. Labsence de dialogue ou lincomprhension entre les utilisateurs et les
concepteurs, ou les spcialistes en SI en gnral, porte sur les diffrences de
cultures, de parcours, de centres dintrt et de priorits qui entravent la
communication et la rsolution des problmes. Souvent, ces groupes ont des
objectifs, des priorits et un langage de communication si diffrents quils ne se
comprennent pas. Dans le cas de diffrences importantes, le dcalage de
communication entre les utilisateurs et les concepteurs influe sur les dlais et
lchance de limplantation. Les deux parties doivent investir du temps et des
efforts supplmentaires pour tenter de se comprendre. Les utilisateurs perdent
souvent le contrle sur limplantation au profit des informaticiens. Cela aboutit
un SI matris techniquement par les techniciens, mais qui ne rpond pas aux
exigences conomiques des managers et celles pratiques des utilisateurs.
11. Ces projets posent de nombreux dfis, en partie parce quils requirent des
changements organisationnels en profondeur. Ils remplacent souvent les vieilles
applications et les systmes anciens, en usage depuis trs longtemps. Nombre
dentre eux sont affaiblis par une implantation et des pratiques de gestion du
changement de mauvaise qualit. Les quipes de mise en uvre doivent tenir
compte des proccupations, des craintes et des apprhensions des employs
concernant les changements, de la rsistance des personnes cls, des
changements relatifs aux diffrentes fonctions, des parcours de carrire et des
pratiques de recrutement. Une des principales raisons qui expliquent les checs
dune opration de fusion-acquisition, par exemple, rside dans la difficult
dintgrer les SI des diffrentes socits. Cette intgration des SI conduit
gnralement des changements organisationnels considrables, dont la gestion
ncessite des projets complexes de systmes ainsi quune implication et une
motivation signifiantes des collaborateurs. Lintgration des systmes doit tre
russie, faute de quoi les bnfices attendus de la fusion ou de lacquisition ne
seront pas raliss. La croissance des applications de commerce lectronique
doit conduire les quipes de mise en uvre tre trs vigilantes sur les facteurs
dacceptabilit de tout changement par les clients. Innovation technologique
(par exemple transformation radicale dun site et des habitudes dusage et de
navigation des clients) nest pas toujours synonyme de cration de valeur.
12. La taille du projet, sa structure et lexprience de lentreprise en matire de
technologies sont trois dimensions qui influent sur le niveau de risque dun
projet de dveloppement dun systme. Plus le projet est important (fonds
dpenss, effectifs du personnel dimplantation, temps allou et nombre
dunits organisationnelles affectes), plus le risque et le taux dchec sont
levs. Les projets fortement structurs recouvrent gnralement des besoins
clairement dfinis, et les utilisateurs savent exactement ce qui est ncessaire.
Chapitre 14 153

Moins lquipe du projet a dexprience avec les matriels et les logiciels, plus
grand est le risque dchec. L encore, ds quun projet SI a un impact sur la
relation clientle, le risque nest plus seulement de pnaliser lefficience
organisationnelle interne, mais aussi dimpacter le revenu de lentreprise. Enfin,
le risque judiciaire existe pour les dirigeants si les quipes ignorent les impacts
thiques du SI sur les salaris ou les clients.
13. Les outils dintgration externe et interne et les outils de planification et de
contrle formels sont des techniques qui peuvent tre utilises pour contrler
les risques inhrents aux projets. Les outils dintgration externe contribuent
consolider la relation entre les activits dimplantation et les utilisateurs finaux
tous les niveaux de lorganisation ; ils sont particulirement utiles pour des
projets peu structurs qui requirent une implication et un engagement forts de
lutilisateur. Les outils dintgration interne favorisent la cohsion et lunit au
sein de lquipe dimplantation ; ils sont particulirement utiles pour les projets
techniquement trs complexes. Les outils de planification et de contrle formels
aident structurer et enchaner les tches, puis surveiller la progression des
objectifs atteindre ; ils conviennent particulirement bien la gestion de
projets importants et/ou bien structurs.
14. Parmi les stratgies que peuvent adopter les entreprises pour surmonter la
rsistance des utilisateurs finaux aux projets dimplantation de SI, on note :
la participation des utilisateurs afin de susciter un engagement et amliorer la
conception ;
lengagement massif et durable des managers aux diffrents niveaux de
lorganisation ;
lducation et la formation des utilisateurs ;
la constance et la pertinence des directives et de la politique de la direction ;
les primes dencouragement pour les cooprants ;
lamlioration des interfaces utilisateur ;
la rsolution des problmes organisationnels en amont de limplantation.
15. Lors de la conception des SI, il faut envisager une planification et une
orchestration rigoureuses des changements organisationnels. Les changements
relatifs aux contenus des fonctions, aux localisations des emplois, la structure
organisationnelle, aux relations de pouvoir, aux procdures et au comportement
devront tre pris en compte. Les solutions techniques devront sarticuler autour
dune conception sociale approprie pour un systme dinformation. Le projet
doit galement traiter les aspects ergonomiques et dinterfaces utilisateur.
154 Management des systmes dinformation

Exercices de synthse

1. Voir question de rvision 1.


2. Voir question de rvision 7.
3. La dcision dinvestir dans un SI peut engendrer des bnfices considrables si
le cot et les changements organisationnels lis limplantation dun nouveau
systme sont apprhends et surtout si les facteurs favorisant les usages massifs
et pertinents qui en seront faits lors de la phase dexploitation relle sont bien
anticips et pris en compte. Si linfluence sur les comportements et
lorganisation est trop mise en avant, elle risque dentraner des rsistances
conduisant lchec dun systme pourtant techniquement au point. Pour grer
efficacement ce changement, lentreprise doit prendre en compte plusieurs
facteurs pour tablir sa stratgie :
Limplication dans la conception et lexploitation des SI des utilisateurs
cls et des populations compltes dutilisateurs. Ils seront susceptibles
daccepter plus facilement le nouveau systme sils participent sa conception
ou au moins sils sentent que les ralits du terrain ont t prises en
considration. De plus, lapport de leur exprience et de leurs connaissances
mtier peut amener la cration de systmes plus adapts aux tches
organisationnelles ainsi qu une meilleure appropriation oprationnelle.
Le soutien et lengagement de la direction. Ils se feront notamment par la
mise disposition des parties prenantes des ressources et des financements
ncessaires, ou par leur motivation. Cela permet de dvelopper des attitudes
positives des utilisateurs, des membres de lquipe projet et des prestataires
extrieurs.
Le niveau de complexit et de risque li au SI. Il varie considrablement
en fonction de la taille de lentreprise, du primtre fonctionnel couvert par
le SI (inclure ou non du commerce lectronique par exemple), de
lexprience de la technologie et des composantes techniques et
organisationnelles. Certains projets de dveloppement de systme ont plus de
probabilits dchouer ou daccuser des retards, car ils comptent un niveau
de risque plus lev que dautres.
La qualit de la gestion du processus dimplantation. Elle influence
notablement les rsultats escompts.
4. Pour grer efficacement un processus dimplantation des SI, les directeurs de
projets doivent mettre en place quelques techniques et stratgies pour atteindre
leurs objectifs. Ils doivent dune part implanter des outils dintgration, de
communication, de planification et de contrle internes qui permettent
danticiper les problmes lis au projet, dlaborer des plans daction dtaills
et dtablir des relations de travail avec les membres dquipe de projet, dautre
Chapitre 14 155

part encourager la participation des utilisateurs cls la conception et


lexploitation du systme, en leur assignant un rle plus actif et le pouvoir de
sassocier la dfinition de rle des systmes dinformation dans leur travail.
5. Llaboration de systmes performants relve dune pratique quasi artistique. Il
est de plus en plus difficile dvaluer leurs cots et leurs bnfices, en
particulier ceux dont les bnfices sont principalement intangibles ou ceux qui
sont en interrelation avec dautres systmes et technologies au sein de
lentreprise. Limplantation de systmes de grande envergure et lobtention de
bnfices en rsultant se heurtent de nombreux dfis. Les solutions de gestion
portent notamment sur llaboration de mtriques et de processus pour garantir
la valeur conomique dinvestissements en SI et la mobilisation dapproches
plus dynamiques de gestion de projet.

Questions de rflexion

1. Le systme dinformation fait partie intgrante de lorganisation, il en est un


dispositif structurant. Aussi, lorsquil change, lorganisation change galement,
et vice versa. Les changements organisationnels participent de ce processus de
rorganisation et doivent tre ce titre scrupuleusement grs. Le terme
d implantation , lorsquon parle dun nouveau systme, dsigne tout le
processus de changements organisationnels qui entoure son introduction. Un
examen des diffrents schmas dimplantation permet de mieux comprendre le
succs ou lchec dun systme. Un point important concerne la relation entre
les participants au processus dimplantation, notamment les interactions entre
concepteurs, managers et utilisateurs du systme.
2. Les dmarches dlaboration de systmes chouent souvent en raison dune
focalisation trop importante sur la technologie alors que les changements de
structure organisationnelle, de conception des emplois, des flux de travail et des
relations de communication sont ngligs. Un manque dattention ces
questions alimente souvent une rsistance, et peut mme conduire un systme
incompatible avec lorganisation. Les conflits qui opposent lorientation
technique des concepteurs, lorientation conomique des managers et
lorientation pratique des utilisateurs finaux doivent galement tre rsolus pour
une implantation russie. La qualit, divers stades de limplantation, du
traitement des problmatiques essentielles par les spcialistes en SI, les
utilisateurs finaux et les dcideurs, peut dterminer le succs ou lchec des
changements organisationnels.
3. Le BPR (Business Process Reingeneering) peut tre utilis pour modifier la
manire dont lorganisation excute ses affaires, voire la nature mme de ces
affaires. Il sous-entend la restructuration radicale des processus par la mise en
uvre des tapes permettant de rduire les pertes de temps et dliminer les
156 Management des systmes dinformation

tches rptitives (travaux fastidieux dcriture), cela afin damliorer les cots,
la qualit et les services, et de maximiser les avantages de nouveaux SI. Il nest
pas rare que le nouveau processus entrane des rductions de la masse salariale
conscutives lautomatisation de certaines tches qui taient auparavant de la
responsabilit des employs.

Exercice sur le Web : lachat et le financement dune


maison

Vous devez reprer diverses proprits dans le secteur de Reims. Certains dentre
vous choisiront le site de Yahoo!, pour sa simplicit dutilisation. Dautres se
rendront sur dautres sites, sur lesquels vous devrez remplir un dossier de
candidature envoyer par e-mail au prteur. Des numros de tlphone sont
disposition afin dobtenir des renseignements auprs des agents immobiliers. Les
indications pour le paiement semblent exactes et faciles dutilisation. Vous aurez
peut-tre des difficults trouver des informations concernant les frais de clture de
dossier, dont beaucoup seront calculs seulement quelques minutes avant la clture
effective. Il faut tre conscient que le fait de remplir des dossiers et de les envoyer
par e-mail peut engager certains frais et ressources supplmentaires pour
lentreprise et risque galement de faire apparatre vos coordonnes sur des
mailings indsirables.

Travail de groupe

Les rponses seront varies en fonction des entreprises choisies. Les problmes
ventuels dimplantation sont la rsistance des employs aux changements relatifs
leur emploi ou la suppression demplois, les nouvelles relations de pouvoir et de
communication et les nouveaux flux de travail. Vous pouvez diriger la discussion
en prenant quelques exemples. Le plan du rapport doit inclure les considrations
suivantes :
approvisionnement en logiciels ;
matriels, installations et obtention/implantation dun rseau ;
exploitation, maintenance et modernisations ;
dveloppement professionnel ;
ressources humaines supplmentaires pour prendre en charge la technologie.
Chapitre 14 157

Avant de procder une telle analyse, il faut tudier minutieusement le systme


existant et comprendre son tat actuel. Les informations peuvent tre recueillies
par :
collecte de donnes ;
analyse des historiques ;
tudes ;
observations ;
entretiens ;
mesures quantitatives.
Vous pouvez galement comprendre les comptences dordre technologique, les
connaissances et les attitudes, les stocks existants, les logiciels, les matriels, les
installations, les capacits de rseau et de communication, les initiatives daffaires,
les activits de dveloppement professionnel, les structures et la dotation du
personnel de soutien aux technologies. La conception de la technologie doit
inclure :
les priorits de logiciels ;
les besoins administratifs et de la direction ;
laccs aux communications et aux informations ;
les matriels, les installations et les priorits du rseau ;
les installations et la conception du rseau ;
la mise en place de linstallation lectrique et des normes ;
les questions dimplantation ;
lexploitation et la maintenance.

tude de cas : Yves Rocher

1. Depuis sa cration, Yves Rocher sappuie sur son SI afin daccentuer sa


politique historique de fidlisation des clients, un des fondements de sa
rputation. Le maintien, voire le renforcement, de cet avantage se fait
conjointement en diminuant les temps dexcution des processus allant de la
commande lencaissement et en amliorant la qualit du service dans ses
points de vente. Pour mener bien ses projets, Yves Rocher sest associ
Cegid depuis plusieurs annes. Lune des premires tapes a t de concevoir et
de mettre en place un systme innovant permettant de grer le point de vente
158 Management des systmes dinformation

tant dans ses processus de gestion interne (gestion des stocks, facturation au
sige social, etc.) que dans ses processus particuliers ddis la relation client
(gestion des abonnements, cartes cadeaux, etc.). Une autre tape a t de mettre
en place une solution innovante de personnalisation de la carte de fidlit de ses
clientes. Yves Rocher a conjointement dploy de nouveaux TPV (Terminaux
Points de Vente) dans ses magasins et a galement mis au point une solution
dERP lger , complmentaire la solution SAP adopte en central pour ses
filiales dans les domaines de la cosmtique, du bien-tre, de lentretien ou de la
mode. Disposer aujourdhui dun SI performant est donc, pour Yves Rocher, le
rsultat de plusieurs dterminants articuls autour dune vision unifie :
une stratgie singulire claire et visible (la priorit donne la fidlisation de
la clientle) ;
des partenariats robustes et durables (exemple de la relation au long cours
avec la Cegid) ;
des choix de technologies structurantes robustes (lERP de SAP pour les
applications centrales et un ERP light pour celles des filiales) et des
innovations qui marquent positivement la diffrence dans la GRC (gestion de
la relation client) (les 1 600 nouveaux terminaux dencaissement) ;
des dploiements progressifs et globaliss au plan europen, et mme au-del
(le cas du site pilote du Venezuela en tmoigne), pour rcuprer les bnfices
issus de lharmonisation des processus ainsi que des partages et des
consolidations de donnes.
2. Dans un souci damlioration de sa distribution, Yves Rocher a cherch
redynamiser le type de relations quil avait tabli avec ses clients. Il sagit de
lexpression dune priorit stratgique au niveau global de lorganisation. La
rpartition entre ce qui est fait en central, dans les filiales et dans les magasins
reprsente un ensemble de dcisions organisationnelles de distribution des tches,
des attributions et des pouvoirs. Constatant que le systme de carte de fidlit
tait devenu relativement banal, lentreprise a rnov la par une carte de fidlit
rinscriptible, en partenariat avec le fabricant dimprimantes Evolis. Ce nouveau
systme a t mis en place conjointement avec le systme actuel des Terminaux
Point de Vente implants dans le rseau europen. Cette rnovation des
composants du systme est un ensemble de choix techniques mais aussi et surtout
la traduction de choix de partenaires, choix directement issus de relations
humaines durables et de confiance entre les dirigeants et les quipes de ses
prestataires.
3. Les choix de la direction gnrale dYves Rocher en matire de SI sont adapts
lobjectif stratgique du groupe qui est de mettre lorganisation, les processus,
les quipes et les systmes au service dune vritable fidlisation de la clientle.
Chapitre 14 159

Lexpression de cet alignement stratgique du SI est manifeste dans le poids des


projets et des investissements faits en SI et qui sont rsolument en prise directe
avec cette relation clientle. Le SI continuellement rnov et enrichi est un
contributeur majeur de la russite concrte et durable de la stratgie de cette
entreprise.