Una etapa vital de todo proceso de cambio y desarrollo organizacional es la de

Apreciacin y Feedback, que representa la tercera etapa.

Se define a la Apreciacin (Assessment) como la recoleccin y evaluacin de
informacin que permita identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin-
Cliente. Una de las tareas que comienza a confrontar el agente de cambio en este
momento es la relacin de causalidad entre variables, y esto puede llegar a ser ms
complejo a medida que entrevista, escucha y observa a ms y ms personas de la
organizacin Cliente, con lo cual se comienzan a confundir los sntomas con las
causas.
Hay que tener en cuenta los cuatro propsitos principales resultantes de una actividad
de Apreciacin, ellas son:

1. Evaluando la Situacin Actual. Al evaluar la situacin presente que vive la

organizacin el consultor est en condiciones de encontrar algunos problemas
que pueden ir ms all de todo lo que se haba trabajado hasta este momento
en el proceso de Contratacin de los servicios de consultora. A su vez las
causales de los principales problemas de la empresa pueden deberse a factores
internos o externos a la misma, o incluso a la interaccin entre ambas. Una de
las funciones principales del agente de cambio en este momento es la de
orientarse hacia la anticipacin de los problemas, de manera que la
organizacin se mueva de un enfoque reactivo a un rol pro-activo. La cantidad
de datos e informacin es algo que el consultor debe considerar, como tambin
la necesidad de los mismos.
2. Proveyendo Feedback. Aqu el consultor debe discriminar que informacin es
devuelta y a quin (individuos, grupos, o la organizacin), y tambin debe de
prestar consideracin que informacin provee a quienes en la jerarqua
organizacional y dentro de aquellos que son tomadores-de-decisin y
distribuidores de recursos. Tratamiento especial merece dar feedback a alguien
que supuestamente era dueo de ella y sobre las base de a dicha informacin
arriba a ciertas conclusiones que, a la luz de la devolucin que le haga ahora el
agente de cambio, le pueden llegar a resultar sorprendentes. Qu feedback
debe darse, a quin, como debe ser regulado en cantidad y en el tiempo son
variables importantes que debe dilucidar el consultor y adems debe tener en
cuenta cmo es que da ese feedback.
3. Planeando el Cambio. No tiene sentido alguno que uno obtenga informacin
para la toma de decisiones que se orienta hacia modificar la situacin actual, y
despus no se tome accin alguna al respecto. El consultor puede estar bajo
fuerte presin del Cliente hacia alcanzar resultados y quizs no quiera dedicar
suficiente tiempo a analizar nueva informacin que agrega an mayor
complejidad al proceso de cambio organizacional, y deber saber cmo lidiar
apropiadamente con sta situacin. Los resultados de esta sub-fase de
 apreciacin deben ser usados como el pilar fundamental sobre el cual se ha de
construir y planear el cambio dentro de la empresa.
4. Monitoreando el Cambio. Como resultado del cambio, la informacin puede ser
utilizada para apreciar los efectos y consecuencias del mismo. La informacin
disponible puede ser usada para monitorear la interaccin de la organizacin
con el contexto, con sus contendores, y con terceras partes teniendo un
importante peso sobre la supervivencia y crecimiento de la empresa. La
informacin puede ser ligada a un sistema de recompensas, y en especial
cuando los resultados son positivos, puede motorizar un crculo virtuoso. A la luz
de resultados negativos el consultor tendr la oportunidad de revisar lo que est
haciendo, tomar acciones correctivas e incluso detener el esfuerzo de cambio.
Como hemos mencionado en la seccin anterior la etapa de Apreciacin y Feedback se
orienta a encontrar las oportunidades de mejora en la organizacin teniendo en cuenta
tanto las fortalezas como las debilidades existentes y esto es intentado realizar sobre
Hechos. A su vez los Hechos deben sustentarse en datos e informacin que sean
susceptibles de darnos el conocimiento apropiado que nos permite tomar las mejores
decisiones para el proceso de cambio y desarrollo organizacional.
La estructura organizacional es otra variable importante puesto que la divisin
geogrfica o las distintas unidades de negocios hablan de una dispersin que tambin
ha de influir sobre el modo de relevamiento. Lo mismo sucede con la cultura
organizacional donde adems de las distintas culturas, nacionalidades e idiomas, debe
tenerse en cuenta tambin la diversidad en cuanto a gnero y a la fuerza de
profesionales y trabajadores. Estas personas han de responder en forma distinta al
explorar sus posiciones en cuanto al trabajo, autoridad y estilo de supervisin o
gerencial.
Es muy probable que la organizacin-Cliente ya ha tenido alguna experiencia sobre
modos de relevamiento de datos como consecuencia de trabajos anteriores de
consultora. La forma en que se relevaron dichos datos, como fueron compartidos con
los participantes organizacionales y las consecuencias que stos perciben haber vivido,
han de tener algn efecto sobre la recoleccin de datos que tiene prevista el agente de
cambio en su intervencin.
Finalmente la Importancia del Problema y cuanto de ella pone a riesgo a la empresa
es un aspecto de importancia prioritaria puesto que es posible que el Cliente tenga que
tomar decisiones rpidas por las presiones que vive en ese momento. Por supuesto, la
importancia del problema interviene aqu como una variable ms, pues las personas
han de tender a responder sobre la base de dicha presin.

Bibliografa
Gaynor, E. (2014). Fases de Desarrollo Organizacional. www.theodinstitute.org.