LAST PLANNER

SYSTEM
 UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

LAST PLANNER SYSTEM

CURSO : GESTION LOGISTICA Y OPERACIONAL

DOCENTE: ING, HURTADO ZAMORA, OSWALDO

INTEGRANTES:

CARRANZA PAREDES,JAMES
JARA RAMIREZ,DIEGO
VALDERRAMA ESPEJO,ANTONY
ZAVALETA ALMENDRADES, BRENDA

TRUJILLO-2017

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 INTRODUCCIN

Como sabemos La planificacin es inherente al ser humano. La mayora de

los actos tienen por lo menos un mnimo de planificacin, incluso los ms
cotidianos. En general se suele confundir el trmino planificacin con
programacin y la verdad es que no son lo mismo: al hablar de programacin
slo hace referencia a una parte de lo que significa planificar.

Sera imposible pensar que un proyecto de construccin se desarrolle sin

una planificacin previa, ya que es necesario establecer un plan de
materializacin del proyecto al igual que sus directrices y metas. Entre otras
cosas, tambin se debe determinar cul es la utilizacin ms eficiente de los
recursos asignados al proyecto, enfrentar adecuadamente la incertidumbre
presente en el sector de la construccin, asignar en forma adecuada las
responsabilidades y realizar un seguimiento adecuado a las actividades para
poder tomar acciones correctivas a tiempo. Sea cual sea el sistema de
planificacin escogido, lo importante es planificar para poder enfrentar de
mejor manera el proceso de materializacin del proyecto. Si bien hay gente
que lo considera una prdida de tiempo, justificando que dada la
incertidumbre reinante en la industria de la construccin nunca se cumplirn
las planificaciones y habr que estar actualizando permanentemente el
programa, hay que recordar que el diagrama de barras inicial es un conjunto
de actividades que se pretenden ejecutar en las fechas all estipuladas y no
corresponde a lo que realizar en el terreno. Nunca un proyecto se desarrolla
exactamente igual a como lo dice el diagrama de barras; pero pese a esto,
la planificacin inicial es fundamental en un proyecto.

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 OBJETIVO

El objetivo principal de este trabajo es dar a conocer los conceptos

relacionados con el Last Planner System, que viene mostrado
interesantes resultados en los pases en los que se aplica y poco a
poco viene ganando terreno en el Per.

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 JUSTIFICACIN

Una de las principales falencias que presentan los proyectos de construccin

hoy en da es la dificultad que tienen para cumplir los plazos previamente
establecidos. La principal causa radica en que los proyectos de construccin
son un conjunto de disciplinas interrelacionadas entre s y lograr un
adecuado trabajo en conjunto es complejo. Este es un problema siempre
presente en el rubro de la construccin y es por esto que las empresas
buscan aplicar distintas metodologas que puedan mejorar este aspecto,
destinando muchos recursos en ello. Sin embargo, pese al permanente
desarrollo de estas herramientas, an presentan falencias. Si no fuera as el
problema de los plazos estara solucionado y no sera un problema para las
empresas constructoras. De aqu surge la principal motivacin de tener
conocimiento acerca del Last Planner o ltimo Planificador

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 QU ES LA PLANIFICACIN?

Segn la American Management Association la planificacin consiste en

determinar lo que se debe hacer, cmo se debe hacer, qu accin debe
tomarse, quin es el responsable de ella y por qu. Segn esta definicin
vemos que la planificacin abarca muchos aspectos y sera bueno
desglosarlos para establecer de mejor manera los objetivos y las partes de
la planificacin. Para explicar el proceso de planificacin nos basaremos en
el texto Planificacin de Obras del profesor Gregorio Azcar. Segn esta
publicacin, la planificacin es un instrumento que tiene como objeto
permitir tomar decisiones racionales y oportunas en base a hechos y
posibles repercusiones que las decisiones tomadas puedan acarrear.

La planificacin consta de tres fases: planeamiento, programacin y control.

El proceso del planeamiento es una primera subdivisin del proyecto y busca

determinar los alcances de ste. Ac se busca conocer en la forma ms
precisa posible las condiciones generales en las cuales se va a desarrollar
la construccin de la obra para establecer en forma clara las metas y las
directrices que orientarn nuestra planificacin. Luego hay que establecer
con la mayor precisin posible una subdivisin de la obra en actividades e
hitos para poder establecer un plan de trabajo (anlisis). Finalmente, hay
que determinar las relaciones existentes entre las actividades para poder
establecer relaciones de orden estricto entre ellas (ordenamiento).

La programacin es una etapa que est dirigida a evaluar los planes de

trabajo escogidos determinando el tiempo total que podra demorar la obra,
el costo de ella y los recursos que seran necesarios utilizar para cumplir con
las metas sealadas. Finalmente, se debe realizar un seguimiento de la
ejecucin del proyecto de modo de contar en forma oportuna con
informacin sobre lo que realmente est pasando en el proyecto.

En la etapa de control se comparan los datos obtenidos con el programa

marco y se toman las acciones para corregir las diferencias que se hayan
producido. Esto puede darnos un diagnstico de lo que puede ser el futuro

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 de nuestro proceso de construccin. Las decisiones correctivas que se
tomen modificarn necesariamente el programa, lo que generar un proceso
de actualizacin que dar como resultado el programa vigente.

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Considera lo que puedo y lo que debo hacer y en funcin de eso determinar

lo que har, es la base del sistema ltimo Planificador. Esta es una de las
diferencias principales entre el mtodo de planificacin tradicional y el
sistema estudiado.
Como ya vimos, la planificacin tiene una etapa muy importante que es el
control. Estos Sistemas presentan una sutil diferencia entre qu es lo que
controlamos, y esto es lo que a continuacin analizaremos. Asignando
recursos a lo que debo hacer estoy privilegiando la produccin y por el

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 contrario, si asigno recursos a lo que puedo hacer estoy privilegiando la
productividad.

Tanto la productividad como la produccin deben ser controladas en forma

adecuada para que podamos obtener un sistema equilibrado. Es importante
controlar la produccin con respecto a lo programado para poder tomar
acciones correctivas a tiempo; pero no hay que descuidar la productividad
ya que podramos estar utilizando los recursos de manera inapropiada,
pudiendo alcanzar el mismo progreso, en el mismo tiempo y con menos
recursos involucrados. Ese gasto de recursos innecesarios no se debe a la
utilizacin de mala tecnologa, sino que ocurre porque no se est prestando
atencin a aquellas actividades presentes en mi cadena productiva que no
estn agregando valor.
No se debe buscar slo hacer los subprocesos ms eficientes a travs de
cambios tecnolgicos, sino que el proceso en su conjunto debe hacerse ms
efectivo.

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 Los principales obstculos presentes en la construccin son:

1. La planificacin no se concibe como un sistema, sino que descansa

plenamente en la experiencia del profesional a cargo de la programacin.
2. La gestin se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo.
3. No medimos el desempeo obtenido.
4. No se analizan los errores en la planificacin ni las causas de su
ocurrencia.

La planificacin en la construccin es realizada por diferentes personas en

la fase inicial del proyecto. Al planificar el proyecto, se focalizan los objetivos
generales, las metas y se demuestra que las metas son alcanzables.
Posterior a esto, en la fase de ejecucin del proyecto un individuo decide
qu es lo que debera hacer para cumplir las metas estipuladas en la fase
de planificacin, desarrollando el programa marco. El ejecutor debe decidir
qu se har maana o la semana siguiente. El trabajo o actividades que son
posibles de realizar se denominan asignaciones y, la persona que
determina qu asignaciones sern realizadas, cundo y por quin, se llama
ltimo planificador; pero cmo sabe el ltimo planificador qu actividades
incluir en la programacin de corto plazo? El programa marco define lo que
debera hacerse; pero no todas las actividades que deberan realizarse
pueden ser realizadas, ya que poseen ciertas restricciones que lo impiden.
Slo si libero todas las restricciones que posee una actividad podr
ejecutarla. Entonces, lo que debe ser hecho se debe contrastar con lo que
puede ser hecho.

Para mayor facilidad, veremos estos conceptos utilizando la teora de

conjuntos. Si lo que se har es subconjunto de lo que puede ser hecho y a
su vez lo que puede ser hecho es subconjunto de lo que debera ser hecho,
hay altas probabilidades de que lo que se planific se cumpla.

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 Por el contrario, si lo que puede ser hecho es subconjunto de lo que se har,
no se cumplir la programacin. Como vemos, para programar las
actividades a corto plazo, no basta con ver el programa marco, hay que ver
tambin los factores externos que influyen en una obra y el estado real de
ella. Hay gente que considera que se debe presionar a las unidades de
produccin para que realicen las tareas programadas sin importar los
obstculos que tengan para realizarlas, lo que finalmente genera un
derroche de recursos en tratar de finalizar una actividad que no puede ser
realizada, o si lo es, no ser hecha de la forma en que corresponde.
Una errada forma de control a la unidad de produccin incrementa la
incertidumbre y priva a los trabajadores de comprender que la planificacin
es una poderosa herramienta para enfrentar el futuro de una mejor manera.
A continuacin detallaremos cada uno de los elementos que conforman el
sistema ltimo Planificador.

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1. PROGRAMA MAESTRO.
Los proyectos de construccin, tienen una planificacin general o tambin
llamado programa maestro, el cual se desarrolla segn los objetivos
generales que hayan sido planteados en el programa inicial. Este programa
le pone fechas a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del
proyecto. Debemos recordar que las actividades de duracin despreciable
son consideradas como acontecimientos. Si un acontecimiento es
especialmente importante se denominar hito. Entonces, el programa
maestro nos sirve para identificar los hitos de control de nuestro proyecto.

2. PLANIFICACIN INTERMEDIA.
La planificacin intermedia ha sido desarrollada para focalizar la atencin en
las actividades que supuestamente ocurrirn en algn tiempo futuro.
Podremos de esta forma tomar acciones en el presente que causen el futuro
deseado. En otras palabras, la planificacin intermedia es un intervalo de
tiempo en el futuro que permite tener una primera idea de qu actividades
sern programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo necesario para
que una actividad se pueda realizar, como lo son el diseo, los proveedores,
la mano de obra, la informacin y los requisitos previos.

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 Algunas funciones de la planificacin intermedia son:
a) Equilibrar carga de trabajo y capacidad. Lo primero es definir los
conceptos involucrados. Entenderemos como carga a la cantidad de salidas
esperadas para una unidad de produccin en un tiempo dado. Por otro lado,
capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de produccin
puede lograr en un tiempo dado. Lo ideal es que la carga de trabajo que se
asigna a una unidad de produccin se equilibre con la capacidad que tiene
dicha unidad. Este equilibrio se comienza a realizar en la planificacin
intermedia; pero aqu el planificador slo tiene una nocin de qu tipo de
unidad de produccin requiere para realizar el trabajo y no qu unidad
especfica lo har. Esto lo sabr el ejecutor recin en la etapa de
programacin semanal. As, este punto es necesario evaluarlo en ambas
etapas del proyecto.
b) Revisar la secuencia de las actividades. Pese a que en la realizacin
del programa madre se considera este punto, nunca est de ms verificarlo.
Esta es una etapa propicia para esta revisin, ya que no debemos olvidar
que la planificacin intermedia posee mayor grado de detalle que el
programa madre.
c) Desarrollar detalladamente los mtodos de ejecucin. En la medida
que detallemos mayormente la forma en que materializaremos las
actividades que hemos programado, podremos ver qu inconvenientes
encontraremos en terreno al momento de realizar la actividad. As
lograremos que la actividad no deba ser reprogramada por imposibilidad de
ejecucin.
d) Mantener un listado de actividades listas para ejecutar. Como ya se
vio anteriormente, el producto de la revisin de restricciones de cada
actividad que se realiza en la planificacin intermedia, da como resultado un
inventario de trabajo ejecutable (ITE). As en caso de que una actividad
programada no pueda ser ejecutada, independientemente del motivo, la
unidad de produccin no quedar ociosa ya que siempre habr una actividad
no incluida en la programacin semanal que puede ser ejecutada, ya que
tiene una holgura que permite distribuirla en el tiempo. As logramos
estabilizar el flujo de trabajo.

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 En esta etapa se mezcla lo que denominaramos programa madre, programa
marco y programa a mediano plazo. Sin embargo, lo fundamental es que al
momento en que se desarrolle el programa marco se considere la verdadera
capacidad que presente la empresa en obra, ya que de no ser as, el plan
no representara la forma en que trabaja el equipo y la implementacin del
sistema ltimo Planificador no tendra sentido.
Sin duda, la funcin principal que tiene la planificacin intermedia es otra.
Como podemos suponer, uno de los principios fundamentales del sistema
ltimo Planificador es el control del flujo de trabajo. La idea principal es
que el trabajo tenga una mejor secuencia, y podamos evitar as los tiempos
ociosos de las unidades de produccin. As como el control de la unidad de
produccin controla la unidad productiva en s, el control del flujo de trabajo
controla el traspaso de los trabajos desde una unidad de produccin a otra.
La responsabilidad de este control recae sobre esta etapa de planificacin
intermedia.
Lo primero, es determinar el intervalo de tiempo que abarcar la planificacin
intermedia, el cual en general abarca de 4 a 12 semanas. Para ver cuntas
semanas abarca mi intervalo debo evaluar las condiciones del proyecto. Por
ejemplo, si estoy ubicada en una zona aislada, en la cual los proveedores
tienen un tiempo de respuesta de 5 semanas, mi intervalo de planificacin
intermedia no debe ser menor a 5 semanas. Para una obra normal, el
intervalo de tiempo recomendado son de 5 a 6 semanas. Por ejemplo, en un
horizonte de 5 semanas, las semanas se enumerarn desde la 1 a la 5,
desde el presente hacia el futuro. Esto es, la semana 1 ser la ms cercana
y la 5 la lejana. Independiente del nmero de semanas que se consideren
en el horizonte de anlisis, lo importante es mantener siempre esa cantidad
de semanas, es decir, transcurrida una semana debe entrar otra semana al
final de nuestra planificacin intermedia.
Una vez que tengo identificado mi horizonte de trabajo, debo desglosar el
programa marco y determinar qu actividades se deben realizar durante este
tiempo. En cada una de las actividades, debo identificar qu factores impiden
que mi actividad pueda ser realizada. A estos factores le llamaremos
restricciones. Las restricciones ms comunes en la construccin son

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 1. Diseo: involucra a todas las actividades que no estn definidas en el
proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones tcnicas y los
planos o simplemente por omisin.
2. Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la
actividad deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio
programada para la actividad.
3. Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de
mano de obra disponible para realizar la actividad.
4. Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad de equipos
y herramientas necesarias para realizar la actividad en el momento indicado.
5. Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse
antes que se inicie nuestra actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta
restriccin se le llama cancha
6. Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la
empresa. En caso de existir este plan de calidad, se debe detallar
previamente a la realizacin de la actividad qu requisitos sern exigidos y
evaluados posteriormente a su trmino.
Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte
de las recin mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, etc.
En estos casos, tambin habra que incluirlas en el listado de restricciones y
realizar su debido seguimiento para liberarlas.
Adems a cada actividad se le asigna un responsable de ejecucin y un
responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las restricciones de la
actividad para que pueda ser ejecutada segn lo programado. Tambin es

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 recomendable poner las fechas tentativas de inicio y trmino de cada
actividad.

En la figura se muestra el formato que posee la planilla de control de

restricciones de la planificacin intermedia. Como podemos ver, es una tabla
con filas que listan las potenciales asignaciones y columnas que listan las
restricciones. En el ejemplo, en la primera columna se indica la semana de
estudio. En este caso es la semana 1 de mi horizonte de planificacin
intermedia. En la segunda columna se indica la actividad que se est
analizando. Luego, vienen las columnas de fechas de inicio y trmino
programadas de la actividad. Posteriormente, se detallan las restricciones
que se deben liberar para las actividades y finalmente, los responsables
tanto de ejecucin como de seguimiento. A cada restriccin se le pone un
victo si se encuentra liberada o una x si no. Todo esto ayuda a una
identificacin y rastreo sistemtico del estado de las restricciones en las
asignaciones.
En la planificacin intermedia un concepto fundamental es el de revisin, el
cual consiste en determinar el estado de las tareas en relacin a sus
restricciones y a la posibilidad de removerlas antes del comienzo
programado de la actividad, a partir de lo cual se puede elegir adelantarlas
o retardarlas con respecto al programa maestro. Lo importante, es que se

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 pueden detectar los problemas anticipadamente, contndose as con
suficiente tiempo para resolverlos y no atrasar el inicio programado de la
actividad. Si no existiera la revisin de las restricciones para cada actividad,
se asumira que todos los requisitos para ejecutar la actividad estarn
disponibles al momento de querer iniciarla, lo cual casi nunca ocurre en obra.
Darse cuenta de esto al momento de iniciar la actividad provoca
inevitablemente un retraso en el inicio de ella, con su consecuente
reprogramacin.
La revisin (o screening) que se produce en esta etapa, se hace cuando
la actividad es considerada para entrar a la planificacin intermedia. La
teora dice que slo deben ingresar a la planificacin intermedia aquellas
actividades que, segn el planificador, tengan una alta probabilidad de ser
ejecutadas en la fecha programada. Si el planificador no est seguro de que
las restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones sern
retardadas. La revisin, es la primera oportunidad que se presenta para
comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se est tomando
conocimiento que existen actividades que, llegado el momento, no podrn
ejecutarse por no tener sus restricciones liberadas.

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 Si consideramos que pull es permitir que el material o la informacin entre
al proceso de produccin slo si el sistema es capaz de ejecutar el trabajo
vemos claramente esta idea en el concepto de revisin de la planificacin
intermedia. Ac lo anlogo es incorporar las actividades al horizonte de
anlisis slo si es probable que pueda liberar las restricciones, en otras
palabras, ingresar a nuestro proceso de produccin slo si creemos que
somos capaces de ejecutar la actividad. Por el contrario, el no realizar el
proceso de revisin hace que todas las actividades entren a la planificacin
intermedia, lo cual supone implcitamente que todas sern realizadas. En
esta otra arista vemos el concepto antagnico, es decir, el concepto push.
Finalmente, aparece la preparacin de las restricciones. Ac, el
planificador debe tomar las acciones necesarias para remover las
restricciones de las actividades, para que puedan comenzar en la fecha
programada. El liberar restricciones, est ntimamente relacionado con los
tiempos de respuesta que tengan nuestros proveedores. Es por esto que
debemos conocer el tiempo de respuesta ms probable que nos brinda el
proveedor, el cual como ya se dijo, debe ser ms corto que la ventana de
planificacin intermedia. Luego se debe tirar el material hacia la obra, es
decir, pedirle certeza al proveedor acerca de cundo contar con las
entradas provenientes de l para completar el proceso en el cual deben
entrar (nuevamente aparece el concepto pull). Finalmente hay que
apresurar, aunque este paso no es siempre necesario. Esto implica
introducir recursos adicionales para acortar los tiempos de respuesta, en
caso de ser necesario.
3. INVENTARIO DE TRABAJOS EJECUTABLES (ITE).
Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa
Inmediatamente a una lista de actividades que podemos ejecutar. Esta lista
es el llamado inventario de trabajos ejecutables. En esta etapa, estamos
pasando desde las actividades que se deben hacer, hacia las actividades
que se pueden hacer. En el inventario de trabajo ejecutable no slo pueden
haber tareas de las semanas futuras, sino que tambin puede haber tareas
que se deban o podan haber ejecutado en la semana en curso; pero que
no lo hicieron al no ser consideradas en las asignaciones semanales. Esto
es muy comn ya que la idea es mantener un ITE que asegure un trabajo

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 realizable por unidades con el doble de capacidad que las que se tienen
efectivamente en obra, esto con el objetivo de no tener nunca unidades
ociosas por el motivo de no tener potenciales trabajos para ejecutar en caso
que falle la realizacin de alguna actividad considerada en el programa
semanal. No hay que ser siempre tan negativos y podemos ponernos en el
caso que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado.
Esto tambin puede ser un foco de tiempo ocioso para la unidad si es que
no hubiera trabajo listo para ejecutar. Entonces, teniendo un inventario de
tareas potencialmente realizables, puedo elegir qu har desde un universo
de lo que puedo hacer.
4. PLANIFICACIN SEMANAL.
El objetivo de este ltimo nivel de planificacin es controlar a la unidad de
produccin, lo cual tiene como objetivo, lograr progresivamente
asignaciones de mayor calidad a travs del aprendizaje continuo y acciones
correctivas. El control de la unidad de produccin, depende de la calidad de
las asignaciones hechas por el ltimo planificador.
Las principales caractersticas que hacen que la asignacin sea de calidad
son:
1. Actividades bien definidas para que pueda ser ejecutado sin
ambigedades, para lo cual las asignaciones deben ser lo suficientemente
especficas en su descripcin.
2. La secuencia de trabajo de las actividades planteadas debe ser lgica.
Las asignaciones se deben hacer a partir de aquellas consideradas legtimas
en orden de prioridad y ejecucin.
3. La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente proporcional
a la capacidad que tenga la unidad de produccin. Adems se debe tener
claro si los tamaos de las asignaciones se determinan segn la capacidad
individual o grupal antes de comenzar el periodo de ejecucin.
4. Prerrequisitos que tenga la actividad ya deben haber finalizado (lo que en
terreno es llamado cancha). En el fondo es que la unidad de produccin
tenga lo que necesita de otros.
Asignacin de calidad es escoger qu trabajo ser realizado en la prxima
semana desde lo que se sabe puede ser hecho (ITE). As estamos
protegiendo de incertidumbres a nuestro flujo de produccin y apuntamos a

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 crear un flujo confiable de trabajo tanto para la unidad que ejecutar el plan
de trabajo semanal como para los que trabajarn en actividades posteriores
en la misma lnea de trabajo.
La retroalimentacin es una parte fundamental en todo esto. En la medida
en que sepamos los motivos por los cuales no completamos la programacin
de cada semana podremos mejorar.
Para ello, la medicin del porcentaje de actividades completadas (PAC) es
un buen indicador de la calidad de nuestras asignaciones. El PAC es el
nmero de actividades completadas que fueron programadas dividido por el
total de actividades programadas para la misma semana, todo esto
expresado como porcentaje. La actividad se considera como completada
slo si se ha finalizado.
Es decir, si tengo hecho menos de un 100% de lo que haba programado
hacer de la actividad durante la semana, la actividad se considera como no
realizada. Si la actividad se encuentra realizada completamente se le asigna
un 1 y si la actividad no se encuentra terminada segn lo programado se le
asigna un 0.
Una vez que s qu actividades programadas no fueron ejecutadas, debo
proceder a identificar las causas de no cumplimiento. Podemos ver que el
PAC es una poderosa herramienta para identificar los focos que pueden
servir como mejoras al sistema e implementar soluciones, ya que los
orgenes de los no cumplimientos no slo pueden ser fallas en la mano de
obra, materiales o causas externas, sino que tambin, el origen de las fallas
en la ejecucin del trabajo programado, pueden provenir de deficiencias a
nivel organizacional, procesos o funciones. Slo as podr generar un flujo
de trabajo continuo.
Entre las causas de no cumplimiento de la programacin semanal podemos
encontrar las siguientes razones.

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 ENTRE LAS CAUSAS DE NO
CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIN
SEMANAL PODEMOS ENCONTRAR LAS
SIGUIENTES RAZONES.

1. Falla en sistemas de informacin. Por ejemplo, considerar actividades

prerrequisito como finalizadas, siendo que no es as.
2. Falla en aplicar los criterios de calidad mencionados. Por ejemplo, tal vez
la actividad no cumpli el avance programado para la semana porque se
superestim la capacidad de la cuadrilla.
3. Cambio en las prioridades de la obra, destinando recursos a actividades
urgentes. Cualquiera sea el motivo de no cumplimiento, lo importante es
aprender de l para no volver a repetirlo en el futuro.
Hay un punto muy importante que se puede observar en este nivel de
planificacin y que es el nivel de compromiso que tiene el grupo de trabajo
con la implementacin del sistema.
ltimo Planificador. En la medida que no haya un compromiso real de parte
del equipo, no tiene sentido intentar implementar este sistema, ya que l se
basa en este fundamento. En general nunca se verifica si es que el
encargado de realizar la actividad tiene las capacidades para realizar el
trabajo. A l se le impone la actividad sin saber si l la puede realizar o no.
Esto no le hace bien al grupo ya que no se sienten parte del equipo y, al no
sentirse tomados en cuenta, su predisposicin al trabajo ser diferente. La
idea de este sistema es que la persona que efectivamente ser el
responsable de ejecutar el trabajo se comprometa a realizarlo y, si considera
que no podr hacerlo por cualquier motivo, lo diga. El compromiso que l
asume cuando afirma que es capaz de realizar una actividad, no es con el
fin de reprocharlo en caso que no cumpla la actividad al final de la semana,
sino que es con el objetivo de generar un mayor compromiso grupal, ya que
l sabr que sus acciones no slo le afectan a l, sino que a toda la lnea de
trabajo que viene posterior a l y que requiere como prerrequisito la actividad

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 que l se est comprometiendo a hacer. Si sabemos de antemano que ese
trabajo no ser realizado, debemos decir claramente que no podemos
realizarlo y as no lo pondremos como que puede ser ejecutado y estaremos
protegiendo nuestro flujo de trabajo. Con esto logramos que el compromiso
adquirido se vea reflejado en el PAC.

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL LPS

Implantar la metodologa de trabajo, Last Planner System, nos muestra los

siguientes beneficios, si desempeamos el sistema de forma correcta:
El flujo de trabajo se hace ms previsible.
Las obras se organizan mejor.
Las reuniones son ms cortas y productivas.
Las disputas son menores.
Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen
ms evidentes.
Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben
ponerse de acuerdo en la relacin existente entre las actividades, su
secuencia y el tiempo de ejecucin.
Hace miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen los
recursos y tiempo suficiente para completar los trabajos.
Reduce el tiempo de ejecucin de un proyecto.
Reduce los costos operacionales.
Aumenta la calidad del trabajo.
Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el nmero de accidentes.
Aumenta la productividad en los trabajadores.
Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantacin
de la filosofa Lean. Contribuye a distribuir de manera ms equitativa los
riesgos entre los participantes del proyecto.

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 Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competencia
en el sector de la construccin.
Te conecta con otras empresas, dndote la oportunidad de generar nuevas
oportunidades de negocio.
Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan estable con el
compromiso de todos los participantes en el proyecto.
POR QU FALLA LPS?
Falta de liderazgo
Inercia de las organizaciones.
Resistencia al cambio.
Falta de formacin prctica en el manejo del sistema.
Dificultades contractuales.
Falta de experiencia y conocimiento del sistema, especialmente en los
mandos superiores.
DIFICULTADES PARA APLICAR LA METODOLOGIA LAST PLANNER
SYSTEM
Dentro de la experiencia en la aplicacin de la metodologa Last Planner
System se identific algunos problemas de aplicacin, entre los que se
encuentran:
Falta de tiempo de los jefes de terreno para ver la programacin.
Susceptibilidad de los capataces por verlo como una nueva forma de
control.
Falta de cumplimiento de compromisos de los subcontratos.
El bajo nivel de implementacin se debi a la dificultad de reunir a los
profesionales de terreno para que ellos realizaran una revisin de las
actividades que se les presentaban en el horizonte de trabajo.
El inventario de trabajo ejecutable no se realiz, ya que apenas se liberaba
la restriccin, esta actividad era incorporada al programa de trabajo
semanal, debido a que solo se lograba hacer esto unos das antes de su
fecha inicio.
Lograr interiorizar al equipo no fue tarea fcil y me quedo con la idea de
que no estn convencidos que implementar el sistema Last Planner puede
ser beneficioso para todo el proyecto y, por ende, a ellos.

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 Se percibe la sensacin de que el equipo de terreno no est acostumbrado
a programar las actividades en forma ordenada. Es decir, saben
perfectamente lo que tienen que hacer; pero no plasman las ideas en un
papel.
EJEMPLOS

Este sistema se comenz a implementar en Estados Unidos, lugar desde

donde provenanlos creadores del sistema ltimo Planificador. En el texto
The Last Planner System of Production Control de Glenn Ballard (2000) el
autor relata cinco experiencias de implementacin obtenidas entre los aos
1998 y 1999. A continuacin realizaremos un resumen de algunos de estos
ejemplos, detallando para cada uno las caractersticas, el tiempo de
implementacin, los resultados obtenidos y las lecciones aprendidas.

PROYECTO NEXT-STAGE.
El proyecto consista en el diseo y construccin de un conjunto de
anfiteatros en distintas ciudades de Estados Unidos. El anlisis se realiz en
el Texas Showplace, ubicado en Dallas, que fue el primero en ser diseado
y construido.
El tiempo de medicin fue de alrededor de 4 meses y abarc desde el 1 de
julio hasta el 4 de noviembre de 1998. El P.A.C. fue medido cada 14 das y
el promedio observado correspondi a un 57%. El bajo P.A.C. promedio se
debi al pobre registro de las C.N.C. que se llevaba, lo cual impeda
aprender de los errores cometidos en forma oportuna. Las principales C.N.C.
fueron a falta de cancha y tiempo insuficiente para ejecutar el trabajo. Este
tipo de causas nos indican inmediatamente las malas asignaciones de
calidad que se realizaron, pues el no ejecutar la cantidad programada de
una actividad o no tener cancha para realizarla es responsabilidad del
planificador y no se puede culpar a causas externas, como puede ser por
ejemplo por motivos climticos o falla en las herramientas.
Una de las lecciones que se aprendi luego de esta implementacin fue la
importancia de tener una ventana de planificacin intermedia, en donde se
detalle en forma especfica qu abarca cada actividad y qu restricciones

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 posee para evitar que la actividad no se realice por no tener cumplido un
prerrequisito, como ocurri en este caso con la permanente falta de cancha.
Adems es fundamental que el administrador del proyecto y el equipo de
trabajo entiendan el sistema ltimo Planificador y manifiesten un real
compromiso con la metodologa de trabajo.
PROYECTO ONE-CCSR
El proyecto consista en un laboratorio que se construy para la Universidad
de Stanford, y las iniciales significan Centro Clnico de Servicios de
Investigacin.
Se implement el sistema entre el 24 de diciembre de 1997 y el 3 de marzo
de 1998. El P.A.C. fue medido cada 7 das y el promedio obtenido fue de un
64%. La tendencia del indicador fue a subir y establecerse hacia el final del
periodo de medicin. Las principales causas de no cumplimiento fueron
motivos climticos (lluvia), prerrequisitos y problemas con los
subcontratistas.
Se aprendi que es importante incorporar a los subcontratistas en el proceso
y seleccionarlos no slo por sus ofertas econmicas, sino que tambin hay
que considerar su habilidad y disponibilidad para participar en el sistema
ltimo Planificador. As, cada subcontratista tendr el estado de las
restricciones de cada una de las actividades que deba realizar, teniendo as
un mayor control acerca de qu es lo que necesita y cundo lo necesita.
Adems se le generar la conciencia de que si l se atrasa no slo l es el
afectado, si no que todas las unidades productivas que vienen detrs de l.
Finalmente, en las reuniones semanales de programacin no se tocaban
temas relacionados con las razones de no cumplimiento ni menos con las
acciones correctivas que convena tomar. Este tema debe ser incorporado,
ya que es la base de un aprendizaje a partir de los errores cometidos.

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Bibliografa

Planificacin de Obras del profesor Gregorio Azcar

WOMACK, J.; JONES, D. (1996) LEAN THINKING: BANISH WASTE
AND CREATE WEALTH IN YOUR CORPORA- TION. SIMON &
SCHUSTER, NUEVA YORK.
PELLICER, E. (2007) EMPRESAS CONSULTORAS DE INGENIERA
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LAST PLANNER A LA CONSTRUCCIN DE UN EDIFICIO
HABITACIONAL DE MEDIANA ALTURA. MEMORIA PARA OPTAR AL
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RODRGUEZ, A.; ALARCN, L.; PELLICER, E. (2011) LA GESTIN
DE LA OBRA DESDE LA PERSPECTIVA DEL TIMO
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