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,--""".',*.-....^.-.'. En este captulo veremos cmo planea una compaa, incluyendo a Starbucks, su progra-
Objetivos ma total de marketirig. Despus de estudiar este captulo, deber set capaz de explicar:
del copEulo
e La naturaleza y el alcance de la planeacin y cmo encaja en el proceso administrativo.
" Semejanzas y diferenbias entre misin, objetivos, estrategias y tcticas.
e La diferencia entre la pianeacin estratgica de una compaa y la planeacin estrat-
gica de marketing.
o Los pasos de la planeacin estratgica de marketing.
o Propsito y contenido de un plan anual de marketing.
u Semeianzas y diferencias, as como debilidades y uerzas, de varios modelos aplicados
en la planeacin estratgica.

Como se desprende del caso de Starbucks, el xito de cualquier organizacin requiere


una administracin de marketing hbil. En el captulo 1 definimos la parte de marketing
de la expresi6n administracin de marketing pero, qu pasa ahora con la parte de admi-
nistracin? La administracin es el proceso de planear, impiantar y evaluar los esfuerzos
de un grupo de personas que trabajan por una meta comn. En este captulo daremos un
panorama del proceso de administracin y examinaremos la planeacin con cierto detalle.
En el siguiente captulo cubriremos la implantacin y la evaluacin, los otros dos pasos
del proceso administrativo.

t-*-r rJ!f,!fte,f(i n cGilfi o pffi !'fk"


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n

El proceso de administracin aplicado al marketing consiste bsicamente en 1) planear un


programa de marketing, 2) ponerlo en marcha y 3) evaluar su endimiento. Este proceso
se ilustra en la figura J.0.1
La etapa de planeacin comprende el establecimiento de metas y el diseo de las es-
trategias y tcticas para alcanzarlas. La etapa de implantacin entraa disear y asignar
personal ala organizacin de marketing, para luego dirigir su operacin de acuerdo con el
plan. La etapa de eualuacin consiste en analizar el desempeo en relacin con las metas
. l" otganl, aci6n.2 Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada
del proceso de administracin. Es decir, los resultados de esta etapa se aprovechaq para
planear las metas y objetivos de periodos futuros. As el ciclo contina.

i'Je'L-qnale?a alc Ea planeaesn


"Quien no sabe adnde va, cualquier camino 1o llevar all". El punto del axioma es que
toda organizVs1ry requiere planes generales y especficos para logrSr su propsito' La
adminisiraci dbe i^petit por decidir qu pretende lograr como organizacn total y
trazar Dn plan estratgico para conseguir estos resultados. Con base en est plan general,

FIGURR 20.I ;1
trs
El pnoceso EVALUACION: L;
jffi:i
Comparar aqn
de administraci' Eif
el desempeo -al
en el marketing. con las metas sl
!j]
rl

,,', ,l

Retroalimentacin, para que la administracin pueda adaptar


los planes futuros y su implantacin a los cambios del entorno

596 Captulo veinte


Durante dcadas, una pequeafirma, ldus-
Howard Inc., us ventas personales y publici-
dad para comercializar mercanca de logotipos.
sta reciba rdenes por telfono y fax. Pero
entonces la empresa cambi su nombre y
acercarniento- Ahora, como eCompanyStore,
se enfoca en cuentas ms grandes y vende
en lnea. La firma procura "ayudar a nuestros
clientes a manejar y procurar sus productos
promocionales y uniformes con una velocidad y Welcome to eConrpanyStore!

exactitud sin precedentes". Forlhe pastl0years,we have designed, developed i

and mplemented branded merchandise sotutionsfor .

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hfands. Ourunque combnalion ofsuperior i


lechnolo!ry. passonate people, cisalive sqlulions, and
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V)- com

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can help V0u plan successful product launches, '
cuslomermeelings,buslnesspartnermorale i

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evenlsandmore.
evenrs and , ffi
i ffi d-
SunAmenica
E!E"T.',.?'":.":i,ft
r o weensurelogontegrtyhynsistentty,
: displayingyourlogosatongpre-determined
corForate guidelnes. :

. We have a naionwde and nside cuslom order


sles leam t0 prode personal servic and
product ideas.

cada divisin de la organizacin debe determinar cules sern sus propios planes. Desde
luego, hay que considerar la funcin del marketing en estos planes.
Si planear s tan importante, qu es exactamente la planeacin? Dicho con sencillez,
planear es decidir ahora qu se har despus, incluyendo cmo y cundo se har. Sin un
plan no se puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe qu debe hacerse
ni cmo.
En la planeacin estratgica, los gerentes hacen corresponder los rbcursos de la orga-
nizac1n con sus oportunidades de marketing en el largo plazo. Una perspectiva a largo
plazo no significa que los planes se conciban o ejecuten con lentitud. La expresin ventana
estratgica (strategic window) se usa para eferirse al tiempo limitado en que los recursos
de una empresa concuerdan con una oportunidad pariicular en el mercado.' En general,
la "ventana" slo est abierta durante un periodo relativamente breve. As, una empresa
debe ser capaz de moverse de manera rpida y decidida cuando se abre una ventana es-
tratgica.
Una empresa en lnea, Idus-Howad Inc., vio una ventana estratgica en la que poda
multiplicar su volumen de ventas. La compaa, que vende productos promocionales,
como ropa y cristalera con logotipos empresariales impresos, cambi de los mtodos tra-
dicionales a las ventas en lnea. Para concentrarse en ios clientes grandes, eCompanyStore
tom incluso la dolorosa decisin de dejar de atender a sus clientes peciueos. En dos aos,
la empresa asegur 30 clientes reiativamente grandes para los cuaies construy sitios de
Internet, que cada uno utiliza para comprar a ecompanyStore diversos artculos promo-
cionales que exhiben su propio logotipo."

Coneeptos esenenales de p8aneacir


El lector necesita familiarizarse no slo con los trminos antes explicados, sino tambin
con otros trminos bsicos que se emplean al estudiar la administracin de marketing,
sobre todo en la fase de planeacin.

MiSin La misin de una organizacin enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades


satisface y qu tipos de productos ofrece. Una declaracin de misin indica, en trminos
generales, Ios lmites de las actividades de na onganzacin.

Pfaneacin estratgica de marketing 597


Lennox lnterna.iional Inc.. fue fundada hace ms
de '100 aos por un operador de taller de mqui-
nas que invent un nuevo tipo de horno alimenta-
do por carbn. Con los aos, la compaa agreg
nuevas lneas de productos y marcas. Con
venlas anuales de alrededor de 3 mil millones de
dlares, Lennox busca "...hacerlo sentirse ms
cmodo".

Una declaracin de misin no debe ser muy extensa ni vaga ni demasiado estrecha y
especfica, para que revista utilidad. Decir que la misin de la compaa es "beneficiar a
los consumidores de este pas" es demasiado vago; declarar que ei propsito es "fabricar
pelotas de tenis" es demasiado estrecho. Ninguna de las dos declaraciones esboza benefi-
cios significativos para los clientes, ni brinda lineamientos a los administradores. A menos
que el propsito de la empresa sea claro para sus ejecutvos, la planeacin estratgica
probablemente culminar en desacuerdos y confusiones.
En otros tiempos, Ias compaas tendan a enunciar su misin en trminos de pro-
ductos, como "Hacemos hornos" (o telfonos, o palos de golf). En la actualidad, las em-
presas que se atienen al concepto de marketing expresan su misin con base en el cliente,
de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen,

M
.t_
As, en lugar de "Hacemos copiadoras, impresoras y otro equipo parala administracin
de documentos", la declaracin de la misin de Xeox Corporation es la de "ayudar a las
personas a encontrar mejores formas de hacer un gran trabajo, al ser lderes constantes en
iecnologas, productos y servicios de documentos que mejoren los procesos de trabajo y
los resultados de negocios de nuestros clientes".{

Objetivos y metas Aunque a veces diferencian, tratamos alos ob'ietiuos y alas me-
se
tcts co$ro sinnimos. Un objetivo es un resultado deseado. La planeacin eficaz comienza
con un conjunto de objetivos que se alcanz,an con la ejecucin de los planes. Para que los
objetivos sean valiosos y asequibles, deben:

o Ser claros y especficos.


e Estar enunciados por escrito.
e Se: ambiciosos pero realistas.
. Ser congruentes entre s.
e Ser cuantitativamente mensurables, cuando es posible.
e Estar vinculados a un periodo particular.

Consideremos estos ejemplos:

Dbil (demasiado generaD Alcanzable


Aumentar nuestra participacin Aumentar nuestra parlicipacin en el mercado a22%;o
en el mercado. el ao prximo de nuestro nivel actual de 20o/o.
Mejorar la imagen de nuestra Recibir, el prximo ao, un reconocimiento a favor de
compaa. parte de dos consumidores o grupos ambientalistas.

598 Captulo veinte


Estrategias y tcticas El trmino estrategia se aplicaba originalmente a las opera-
ciones militares. En 1os negocios, estrategia es un plan amplio de accin por el que la orga-
nzacin pretende alcanzar sus objetivos y cumpiir con su misin. En marketing, la relacin
entre los objetivos y las estrategias puede ilustrarse como sigue:

Objetivos Estnategias posibles

Aumentar el prximo ao las ventas - l. Intensificar los esfuerzos de marketing en los


10% sobre la cifra de este ao. mercados internos.
2. Expandirse a nuevos mercados extranjeros.

Dos organizaciones podran tener el mismo objetivo y aplicar estrategias contrastantes


para alcanzarlo. As, supongamos que esas dos compaas pretenden aumentar iu partici-
pacin de mercado en20o/o durante los siguientes tres aos. Para ello, una casa cledicada,
digamos, a la industria de los alimentos empacados intensificara sus esfuerzos en los
mercados internos, en tanto que la empresa competidora se concentrara en ampliar sr-rs
mercados institucionales (por ejemplo, las organizaciones de servicios de alimentos). Por
el contrario, dos organizaciones podran tener objetivos diferentes pero escoger la misma
estrategia para conseguirlos.
Una tctica es un medio por el que se pone en prctica la estrategia. Es un curso de ac-
cin ms detallado y especfico que la estrategia. Asimismo, las tcticas abarcan periodos
ms breves que las estrategias. Veamos una ilustracin:

Estrategia I acTtca

Dirigir nuestra promocin 1. Publicidad en revistas ledas por este segmento


a los hombres de 25-40. del mercado.
. Patrocinar eventos que este grupo ve en televisin
o a los cuales asiste.

Para que una tctica sea eficaz, debe coincidir y respaldar la estrategia con la cual se
$. www, p/aneth ollywood.
V) com relaciona. En ocasiones, esto es difcil de hacer, como descubri Planet Holly'wood. Una
estrategia clave para la cadena de restaurantes fue un tema elaborado alrededor de la figura
de celebridades, muchas de las cuales eran inversionistas del negocio. Una tctica relacio-
nada eran las constantes apariciones en los restaurantes de estrellas y otras personalidacles
bien conocidas. Sin embargo, la mayora de las celebridades no quera.relacionarse con
la gente. Tambin result perjudicial que la comida de los restaurantes fuera, en genera_l,
mala. En consecuencia, Planet Hollywood ha buscado la proteccin del captulo ]-1 de
bancarrotas en dos ocasiones y _est en peligro de desaparecer, ya que la cadena se ha re-
ducido de 80 restaurantes a22.o

Preguntas clave para la organizacin Los conceptos de rnisin, objetivos, es-


trut.giar y tcticas plantean preguntas importantes que debe responder toda organizacin
que busca triunfar en los negocios o, ms concretamente, en el marketing. Estas preguntas
se resumen como slgue:

Concepto Pregunta

Misin En qu negocio estamos?


Objetivos Qu queremos lograr?
Estrategias En trminos generales, cmo vamos a realizar el trabaio?
Tcticas En trminos especficos, cmo vamos a realizar el trabajo?

Alcance de la planeacin
La planeacin puede abarcar periodos breves o largos. La planeacin estratgica es, po.r lo
,.g,r1"., de largo alcance, que abarca tres, cinco o inclusive ms aos. Exige la pafticipa-
cin de la direccin y a menudo requiere personal de planeacin.
La planeacin a largo plato ate a los temas de toda la compaa,_ como ampliar o
restringir la produccin, metcados y lneas de productos. Por ejemplo, todas las compaas

Planeacin estratgica de marketing 599


de la industria de aparatos electrodomsticos deben anticiparse quiz hasta una dcada
para identificar los mercados fundamentales, planear nuevos productos y actualizar las
tecnologas de produccin.
La planeacin a corto plazo cubre un ao o menos y es la responsabilidad de gerentes
de nivel medio y bajo. Por ejemplo, sobre una base anuai, Maytag Corporation necesita
considerar cuestiones como en qu mercados meta se concentrar y si debe camliar la
mezcla de marketing para cada uno. Naturalmente, los planes a corto plazo deben ser
compatibles con las intenciones ms amplias de la organizacin.
La planeacin de las estrategias de marketing debe ejecutarse en tres niveles:
. Planeacin estratgica de la compaa. En este nivel, la administracin define la
misin de la compaa, impone las metas de largo alcance y formula estrategias gene-
rales para conseguirlas. Las metas y estrategias cle la compaa se convierten en el
marco de referencia para la planeacin en las reas funcionales de la ernpresa) como
produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo, y marketing.
" Planeacin estratgica de marketing.Los ejecutivos de la direccin imponen las metas
y estrategias del esfuerzo de marketing de la organizacrn Como es obvio, la planea-
cin estratgica de marketing debe coordinarse con la planeacin de toda la compaa.
" Planeacin anual de marketing. Cubriendo un periodo especfico, por lo general de un
ao, un plan anual de marketing se basa en Ia planeacin estratgica de marketing de
la empresa.

Las actitudes hacia la planeacin estratgica parecen darse en ciclos. Durante la d-


cada de 1970,Ia planeacin estratgica era muy valorada en las grandes corporaciones.
Entonces, durante la dcada de 1980 y casi toda la de 1990, el enfoque cambi a la im-
plantacin y la evaluacin, especialmente los esfuerzos por impulsar la eficacia y la renta-
bilidad. Ahora la planeacin estratgica vuelve a ser favorecicla, particularmente en lo que
respecta a la expansin global. De hecho, en una encuesta 27% de los ejecutivos de nivel
superior calificaron Ia planeacin estratgica como la funcin de negocios ms importante.
S1o el desarrollo de productos, situac{o en primer lugar por 29% de los participantes, tuvo
una mayor puntuacin.'
Ahora, un experto insta a los directivos para que modifiquen su pensamiento concer-
niente a la planeacin estratgica. Una premisa fundamental, segn esta nueva perspectiva,
consiste en que es posible influir en algunos aspectos del macroambiente, como el estable-
cimiento de nuevos modelos de negocios. Lo han hecho empresas de creacin hasta cierto
punto reciente? como eBa E"Trade y Amazon.com.o

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i=/ii:,1f'rf}{ f#l"r f,5ts"(;'rt-(..,;xl1:--t"'1 l,l1;
,

!l , 't'' ';; ,', 'i' '-'; '

La planeacin estratgica de la compaa consta de cuatro pasos esenciales:

t. Definir la misin de la organizacin.


2. Analizar ia situacin.
3. irlantear los objetivos de la organizacin.
4. Elegir ias estrategias para alcanzar estos objerivos.

Ei proceso se muestra en la parte superior de la figura 20.2.e El primer paso, definir la


misin de la organizacin, influye en la planeacin subsiguiente. En algunas empresas este
paso slo precisa revisar la declaracin actual de la misin y confirmar que todava es
apropiada. Sin embargo, este paso tan sencillo se omite muchas veces.
Realizar un anlisis de la situacia, el segundo paso, es vital porqLre muchos factores
dentro y fuera de la compaa influyen en la planeacin estratgica. Un anlisis de la situa-
cin consiste en reunir y estudiar la informacin que atae a uno o ms aspectos especficos
de la organizaci6n. En la seccin siguiente diremos ms sobre el anhsis de la situacin.
El tercer paso en la planeacin estratgica de la compallia, decidir un coniunto de
obietiuos, gua a Ia organizacin para cumplir su misin. Los objetivos tambin brindan
criterios para evaluar el desempeo.

600 Captulo veinte


FIGUBfi 90.2
Tc'es niveEes
de pEau'aeacior
ongaa'ldzacEoata["

adnde quiere
En este punto cle su planeacin estratgica, la empresa ha determinado
ir. El ..r"rto paso, elegii las estrategias ctpropictdcts, indica cmo har
la compaa para
de accin amplios por
llegar aese fin. Las estiategias de la tgunituiinrepresentan planes
estra-
medio de los cuales Ia emiresa t.at" de cumplir su misin y alcanzar
sus metas' Las
tegias se eligen para toda'la compaa si es pequea y tiene un
soio producto o bien para
productos o unidades'
cacla divisin si se trata de una clmpaa giande con muchos
,rutin,rr,"pl"r, estr_atgico v lo ponen por escrito? Fl re-
Realmente las.";;;ir; planes
sultado de .r,.u.riu"lndica que casi iyy" cle las mpiesas fienen en marcha
'na
estratgicos; de stas, casi 90o/o p1.nr"r, que sus planes estratgicos han sido eficaces' Sin
con datos ms recientes) apenas L2'/. de las empresas relativamente
;;b;.;", d acuerdo
largo alcance pot
p.q,r"^, (las que tienen menos de 500 e-p.ados).tienenun plan de
escrito. De hecho, casi 60o/o de estas .or.tpuu, no tienen planes escriros'10

.J i r=: 'l i-'tLt*e;l


k; ': {. i ,*, 'j ;:*t" i,".tl
Despus de la planeacin para la empresa como untodo, a,dm1litt1i:l::^tttT?:::::?::
]a
ililil;;;;;;il;io,1"ti-po't"nte,incluvendo,mlrketing-'o::91"":::laplaneacin
de toda la empresa y por sus obietivos
de cada funcin debe estar guiada por la misin
pasos:
La planeacin estratgica de marketing es un proceso de ctnco
1. Realizar un anlisis de la situacin'
2. Establecer obietivos de marketing'
3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial'
4. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado'
5. Disear una mezcla estratgica de marketing'
Estos cinco pasos se muestran en la parte central de la
figura 20.2 e indican cmo se
la compaa' Ensegurida
relacionan con los cllatro pasos de 1" pturr*.iOn estratgica"de
analizamos cada Paso.
6@E
Planeacin estratgica de marketing
Anlisis de la siiuaeir
El primer paso de 1a planeacin estratgica de marketing es el anlisis de la situacin, que
consiste en examinar dnde ha estado el programa de marketing de la compaa, cmo
ha funcionado y qu es probable que enfrente en los aos por venir. Esto permite a la
administracin determinar si es necesario revisar los planes viejos o disear nuevos para
conseguir los objetivos de la compaa.
"@
El anlisis de la situacin normalmente abarca las fuerzas de1 ambiente externo y los \
recursos internos aparte del marketing que estudiamos en el captulo 2. Este anlisis tam-
bin considera los grupos de consumidores que atiende la compaa, las estrategias para
satisfacerlos y las medidas fr-rndamentales del desempeo del marketing.Hay que prestar la
atencin debida a identificar y evaluar a los competidores que atienden a los mismos mer-
cados. Asimismo, como subrayaron dos asesores, es importante "quitarse las anteojeras",
es decir, colocarse en nuevas perspectivas de las actividades centrales de la organizacin
y poner en duda las premisas sobre cmo hace negocios (premisas tales como "debernos
1 I
ofrecer precios competitivos " ).
El anlisis de la situacin es crucial, pero puede ser costoso, prolongado y frustrante.
Por ejemplo, es difcil extraer informacin fiel y oportuna de las "montaas" de datos
compilados. Adems, no siempre se consigue informacin valiosa, como las cifras de ven-
tas o de participacin en el mercado de los competidores.
Como parte del anlisis de la situacin, muchas empresas realizan una evaluacin
SWOT, mediante la cual identifican y evalan las fuerzas (strenghts), debilidades Queak-
nesses), oportunidades (opportunities) y amenazas (threats). Para cumplir su misin, una
organizacin necesita captalizar sus fuerzas principales, superar o aliviar sus mayores
deLilidades, evitar las u*rr^r", importantes yaprovechar opoftLlnidades promisorias.l2
Nos referimos a las fuerzas y debilidades intrnsecas de las organizaciones. Por ejem-
plo, una ventaja de Federated Department Stores es su gran tamao, que le da
otras cosas- influencia para negociar con los proveedores. En cambio, una debilidad de
-entre
la compaa son sus costos de operacin relativamente elevados, que le dificulta ofrecer
precios competitivos y obtener una buena utilidad.
Las oportunidades y las amenazas se originan fuera dela organizacin. De acuerdo con
el director ejecutivo de Radio Shack, los avances en la computacin y la tecnologa de tele-
comunicaciones le dan a la cadena la oportunidad de "desmitificar la tecnologa en todos
los barrios de Estados Unidos". Con casi 7 000 tiendas, Radio Shack Corp., pretende ser eL
"detallista especializado ms confiable" de diversos productos de alta tecnoioga, as como
ofrecer servicios de instalacin y soporte. Pero una arnenaza es la variedad de los competi-
dores, que van de cadenas de tiendas, como CompUSA, a gigantes de las telecomunicacio.-
nes, comc SBC Communications, que tienen, hasta cierto punto, intenciones semejantes."

Objetivos de nrarketing
El siguiente paso en Ia planeacin estratgica de marketinges determinar los obietiuos de
marketing. Las metas del marketing deben guardar una relacin estrecha con las metas y las
estrategias de toda la compaa. De hecho, una estrategia de la compaa suele couvertirse
en una nteta de marketing. Por ejemplo , para alcanzar un objetivo organizcional de una
recuperacin de la inversi6n de 20Y. el ao siguiente, una estrategia organizacional sera
incrementar la eficiencia del marketingl,0%. Esta estrategia de Ia compaa se convertira
en una meta de marketing. A su vez, la estrategia de cambiar a todos los vendedores del pago
por salario a base de comisin podra adoptarse para alcanzar esta meta de marketing.
Ya sabemos que la planeacin estratgica requiere concordar los recursos de la organi-
zac1ncon sus oportunidades de mercado. Con esto presente, cada objetivo de marketing
debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en
esta rea y en Ia organizacin A continuacin, los recursos deben asignarse de acuerdo
con esas prioridades.la

Posicionamiento y ventaja diferencal


El tercer paso de la planeacin estratgica de marketing abarca dos decisiones comple-
mentarias: cmo posicionar un prodwcto en el mercado y cmo distingoilo de sus corn-

602 Captulo veinte


En contraste con los enormes cruceros de viaje, Wndjammer Barefoot Cruises
posiciona su producto como unas vacaciones ms informales y menos repletas.
Los "barcos altos" de Windjammer, cada uno con un largo y nico historial, aloja a
menos de 250 vacacionistas. Los cruceros recorren el mar Caribe, navegando pri-
mordialmen-te de noche y detenindose en varias islas de la regin durante el da.

petidores. Segn dijimos en los captulos 6 y 9, el posicionamiento se refiere a la imagen


del producto en relacin con los productos competidores, as como otros productos que
comercializa la misma compaa. Por ejemplo, una empresa canadiense tnata de ganar
consumidores estadounidenses promoviendo el espantoso sabor de su jarabe para la tos.
Como Buckley's Mixture no contiene azcar ni alcohol para compensar el sabor qumico,
el lema proclama: "Sabe horrible. Y funciona".ls
Despus de posicionar el producto hay que encontrar una ventaja diferencial viable.
La ventaja diferencial se refiere a cualquier caracterstica de una organizacin o marca
que los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia. Algunas tintoreras
buscaron una ventaja en el uso de solventes de petrleo en lugar del agente limpiador tra-
dicional, que puede causar cncer.16
Aparte de esforzarse por encontrar una ventaja, una compaa tiene que evitar una
desventaja diferencial de su producto. Si volvemos al ejemplo de las tintoreras, las que
usan agentes limpiadores "nuevos y mejorados" todava necesitan ofrecer precios ompeti-
tivos, pues de otra manera corren el riesgo de tener una desventaja en el precio, que podra
anular la ventaja ganada con el uso de otro mtodo de limpieza.
Los conceptos de ventaja y desventaja diferenciales se aplican a bienes y servicios en
algunos mbitos, como las ventas al detalle, a empresas completas. Un asesor piensa que
los detallistas pueden ganar una ventaja diferencial si {ornentan una o ms de cuatro dimen-
siones superlativas: precios ms baratoq surtido ms variada, rercanca ms a Ia moda,
establecimiento ms cmodo. Nordstrom, un detallista de modas de especialidad coir unas
lCOtiendas en Estados Unidos, no compite en prccios bajos, perc sobresale'en los otros
aspectos. Por el contrario, una empresa corre el riesgo de tener una desventaia diferencial si
en estas dimensiones est en el nivel promedio o es apenas "razonablemente buena"."

Mencados fleta y den'landa del mercado


Elegir los mercados meta es la cuarta etapa de la planeacin de marketing. Como vimos
en los captulos anteriores, un mercado es un conjunto de personas u organizaciones con
necesidades que satisfacer, dinero para gastar y la disposicin paru comprar. Por ejemplo,
muchas personas prefieren los viajes por aire y tienen Ia capacidad y la disposicin para
pagarlos. Sin embargo, este amplio grupo est compuesto de varios segmentos (es decir,
partes del mercado) con diversas preferencias. Como por 1o regular una organizacin no
puede satisfacer a todos los segmentos con distintas necesidades, es prudente concentrarse
en uno o algunos segmentos.

Planeacin estratgica de marketing 603


Cul carne tiene la ventaja?
Desde 1980.1 el consumo per cpita de los consumidores muy atareados. Una opcin promisoria
, . .. ^^ -
carne de res se na reouctoo oe u4 a v.c es la carne de res precocida en plantas cle procesamien-
nuales. Cunta carne de res se conre to, lo cal'sig'nifica que est lista para la mesa luego ds .
con otras carnes? En ese mismo un breve laoso en el horno cle microondas.
;,! Periodo fu"tB de carne de puerco aumen- En otro frente, tanto los productores como las cade-
f.t levemente, a unos 2 por persona, mrenrras que nas de supermercados luchan por vincular marcas con la
-[' de pollo se increment' acelerada, hasta unos carne roja como primer paso para lograr mayor lealtad de
oersona. De hh"d demanda de oollo se ha los clientes. Despus de que Tyson Foods Inc,, adquiriera
srttiad"d".d",,7 .'El onsumo cie carne IBP Inc., el rey del pollo sustituy su oropia marca Tyson
de na ffftentado un crecimiento por varias marcas regionales de carne de res V cte
99do
similar, con cpita que alcanza lBP. Otra marca de productor ampliamente publicitada
ahora ls 7.73 es Certified Angus Beef. Las cadenas de supermercados
Est claro que de carne de res y de hacen su propia asignacin de marca, como las carnes
puerco enfrentan un En la dca- de res Blue Ribbon de Albertson's y Rancher's Reserve
r'lc rlo 1OR
vvv, dacnr
uvvvuvv rc investigacin entre de Safewav.
los consumidorgs, porcinos decidieron Los prbcios de la carne de res tambin se elevaron
reposicionar tia carne blanca". La a partir de 2003, obligando a los productores a buscar
:al puerco ms cerca cortes ms econmicos. Basados en un estudio exten-
alimnto ms saluda- so. la industria de'la carne de res present cortes ms
mente de los- , y ms lejos de la ecbnmicos Ot lomo v cuartos traseros de la vaca. Por
de res, a la que se como menos favorable. ejemplo, el corle del "lomo petfte tierno de ies'r se est
campaa no impuls signi- posicionando para competir con la pechuga de pollo sin
de carne de puerco. As pues, hueso y sin pellejo.
, los productores de cerdos Cul es, o podra ser, la ventaja diferencial de la
Sabor de la carne de puerco. Ahora, d" r". en con ta e pueic o pollo?
un gran productor y procesador de "ur : "btp*a"in
,' '

ne de puerco, ha introducido al mercado una lnea de uentes,'"oueJew t U.S. Meat and Poinry prooucton and Consumption ', hola
de puerco fresca con ms sabor y, en consecuen- de datos delAmercn Meat Insthute, mazo de 2OO5; w\/,r'/ meatami concanir t/
pressenter/factsheets-infokits/factsheetmeatproductionandconsumpilon piil
, ms grasosa.
Katy Mclaughlin, "New Steaks Shoulder Their Way Onto the Gr1\", The Wail
Loorar una ventaia diferencial verdadera ha sido difcil Street Joumat.30 de iunio de 2005, pp. D1, D4; Chris Flores, "Smithfleld Breeds
en el cso de la care de res. En fecha reciente, se ha Fattier Line of Pork Fif for Low-Carb Deters", Dailv Press (Newport News, VA), l4
de enero de 2005, p. Al; Ed Murriet, 'Beef Suppliers Specialize to Encor-nage
hecho hincapi en la conveniencia y nutricin, apoyado de seFtembr de 2004, p
Brand Loyalty', Ihe News Tribun acoma,WA\,22
con una campaa de marketig de 30 millones de d- E1 Wendy Zellner, "Tyson: ls There Life Outside the Chicken Coop?', Euslness-
;
lares. Al mismo tiemoo. los emoresarios del ramo han Week, lO de marzo de 2003, p. 77; Scott Kilman, 'Branding Beef: A Foast ls a
Roast?", 7he Walt Street Jouml,20 de febrero de 2002, p. A1; Howard Flell'
realizado oruebas de cocina de nuevos productos fciles i:C"nun"" a Nuttition", Supelmarkef Busrness, 15 de diciembre de :1999, p.
de nreoalar. Se ha orestado mucha atencin a reducir el 90; y Daniel Fosenberg, "Pork ls Tasty, Say Nalional Ads Thai Shift Focus from
tiempo de preparacin, lo cal reviste imporlancia paa .'Nutrition'',TheWa!|StreetJourna|,13'deagostode1997'p.B5.'
r
I

is,
I

Un mercado meta es el grupo de personas u organizaciones al que la empresa ciirige su


programa de marketing. A fin de seleccronar estos mercados, ia empresa debe pronosticar
ia demanda, es decir, las ventas, en los segmentos de mercado que parezcan promisorios.
i
I
tel,
aa1
"vl
Como estudiamos en el captulo 6, los resultados de este pronstico son informacin va- no
liosa para decidir si vale la pena un segmento especfico o deben considerarse segmentos cor
alternativos. US

oel
fr/Sezcla d* man$<eting
Pan ana\izar sus oportunidades, la gerencia debe disear una mezcla de marketing, Que
es la combinacin de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: un producto,
cmo se distribuye, cmo se promueve y cul es su precio. Estos cuatro elementos, que
tratamos con detalle en los captulos 8 a 19, tienen por objeto complacer al mercado meta
e, igualmente importante, cumplir con los objetivos de marketing de la organizacin.

604 Captulo veinte


Cada elemento de la mezcla de marketing contiene nlrmerosas opciones. Ms an, las
decisiones sobre uno de ios elementos influyen en las otras. Quienes toman las decisiones de
marketing deben considerar estas opciones y relaciones cuando disean una mezcla de mar-
keting para cierto mercado meta. El siguiente es un ejemplo convincente de una mezcla de
*urk".ti.g que satisface a los clientes. En busca de proporcionar "1a meior atencin en el ai-
$- ww,w mrdwes iairlrnes re", Midirest Airlines ofrece varias meioras, como asientos de piel, espacio aclicional para las
i"l com
piei-n"s en los asientos en muchos vuelos y galletas con chispas de chocolate recin horneadas
^en
los vuelos vespertinos. Midwest aplica los mtodos habituales del ramo para promover y
distribuir su servicio y equipalar las tarifas por asiento de sus competidores, al tiempo que
provee el servicio cle clase de negocios. Aun ion una mezcla de marketing agradable pata el
ili.nr. y ganadora de reconocimientos, la casa matt;iz de Miclwest Airlines ha luchado poara
,.r r.n1. ante Llna ftlerie competencia cle precios y el creciente costo del combustible''o

i ,-,,'' -.i,,.'1t'1,;:
' :l-li lt, , ::,1 ,:-;,"t '- '; ,1 .;; ._.:,'..: . rt .

Apate de |a planeacin estratgica para varios aos, tambin es vital una planeacin ms
co'ncreta y plazo. As, como se muestfa en la parte inferior de la figura 20'2, Ia
"io.ro
elaboracin de ur. pian anual sigue a la planeacin estratgica. Un plan anual de rnarketing
., progr"*" dellado d. a.iin de [as actividades de marketing en el ao por divisin
"l
.rp..?fi. cle la empresa o producto importante. Debe ser un documento escrito, no
slo
L1n concepto mental.
Noralmente debe prepararse un plan apa'te para cada producto importante y dtvt-
y los
sin de la compaa. En ocasionesr se crean plntt"t t.putados para las marcas clave
implica, el plan cubre un ao; sin embargo,
mercaclos met;importantes. Como su nombr.e
hay excepcio.r.r. causa de la naturaleza estacinal de algunos Productos o mercados,
ms cortos. En el caso de la ropa de
f".a. t.t aconseiable preparar planes para periodos q.t. dura slo Llnos cuantos meses' El ho-
lrou, los planes se hni..r'pnr" cada t.mpordu,
,iront. cle planeacin es toava ms colto en la actual economa de la informacin' Como
se seala en un artcr-ilo: "en Internet las compaas tienen que estaf listas para cambiar
metas y estrategias prcticamente de la noche a la rnaflana" '"

P rc -= * s l'ti3 s'ii
l"', iri fi) ti l"! i5 n li t I i e'i l'ii -* :
Un plan anual de marketing cumple varios propsitos:
Restirre las estrategias y tcticas de marketing con las qlie se alcanzatn los Objetivos
para
concretos el ao ,igrri.nt.. As, se convierte r, .ttt" gua sobre "cmo hacerlo"
los elecutivos y otros empleados de marketing'

de un seminario n- el que Parti-


SuponEa que es el Eerente de producio de una lnea de
telfons celulares. El ao pasaclo, su marca cay del ciparon representantes de diversos
segundo al tercer lugar en ventas. Atribuye ese fenme- fabricantes de telfonos celulares y
no a una campaa publicitaria comparativa injusta de la productos afines. Despus de esiudiar
compaa que ahora ocupa el segundo lugar. En ella se el documento, podra modificar sus planes
usaron anuncios en los que se mencionaban supuestas para contrarrestar las estrategias de la otra empresa'
deficiencias cle los telfonos de su compaa' Aunque no compr ni rob el plan de marketing' es
En forma inesperada, tiene la oportunldad de recu- tico leerlo y usado?
oerar el segundo lugar en ventas, cuando uno de sus
representantes de ventas le lleva una copia dei plan Fuentes:Mary Ellen Bates, "What Makes Information Public?'"
Onlne' no'/iembre/
de marketing de su competidor para el ao venidero' diciembre de2oo4,p. 64; y Skip Kaltenheuser' "Working the
Crowd'" Across he
Board, juiio/agosto de 2002' pp. 50+.
El representante lo encontr sobre una silla al trmino

Planeacin estratgica de marlceting


El plan tambin seala 1o que hay que hacer con respecto de los otos pasos del proceso
administrativo, a saber, la implantacin y la evaluacin del prograrna cle marketing.
Adems, el plan esboza quin es el responsable de qu actividades, cundo hay que
eaiizarlas y cunto tiempo y dinero se les puede cledicar.

El ejecutivo responsable cle la divisin o producto que comprende ei plan es quien lo


prepara o pide a Llna o varias personas clave de su personal que lo hagan. La preparacin
puede comenzar seis meses antes o ms de que comience el periodo que compiende. El
trabajo inicial incluye las investigaciones necesarias y Ia oryaiizacin e otras?uenres cle
informacin. La parte ms intensa ocurre de i-rno a tres meses antes de la fecha de inicio
del plan. Los rltimos pasos son hacer que la direccin revise y apruebe e1 plan. Su revisin
podra ser necesaria antes de conseguir la aprobacin definitiva. La vesin final del plan,
o partes importantes de 1, debe compartirse con todos los empleados que participarn en
la implantacin de las esrrategias y tcticas acordadas.

,..",.j' ll-, i , ..:


., -..:, ..
La planeacin anual de marketing sigue Lina secllencia parecida a la planeacin estrat-
gica de marketing. Sin embargo, la planeacin anual tiene un marco tmporal ms breve
y es ms especfico, especialmente respecto de los planes qr-re delinea. Con todo, como se
muestra en la tabla 20.1,, en las principales secciones del plan anual se brincla la atencin
debida a temas cubiertos en la planeacin estratgica de marketing.20
1E
En un plan anual, se dedica ms atencin a los detalles tcticos qlre en otros niveles \
de planeacin. Como ejemplo, la planeacin estratgica de marketing podra destacar las
ventas personales en la mezcla de marketing. En tal caso, el plan anual recomendara au-
mentar la contratacin en las universidades como fuente de ms vendedores.

omtensd@ de Eiffi par? ar?ua! de marketing

1. Resumen eiecutivo. En esta seccin de una o dos pginas se describe y explica el curso del plan. Est
destinado a los ejecutivos que quieren las generalidades del plan, pero no necesitan enterarse de los detalles.
2. Anlisis de la situacin. En esencia, el programa de marketing de una gran divisin de la compaa (llamada
unidad estratgica de negocios) o de un producto que cubre el plan se examina en el contexto de las
condiciones actuales, pasadas y futuras pertinentes. Buena parte de esta seccin se derivara de los resultacjos
de la planeacin eskatgica de marketing. En esta seccin se incluye otra informacin de parlicular relevancia
para el periodo planeado de un ao.
3. ObiJtivgs, Los objetivos del plan anual son ms concretos que los del programa estratgico de marketing. Sin
embargo, los gbjetivos anuales deben contribuir a que se consigan las metas en la organizacin y las rnetas
estratgicas de rnarketing
Estrategias. Como en la planeacin estratgica de marketing, las estrategias del plan anual deben
indicar qu
meta se van a satisfacer mediante una combinacin Ce producio, precio, distrib,.lcin y prornocin.
lnercados
Tetieas. Actividades especficas, a veces llamadas planes de accin, concebidas para ejecutar las principales
estrategias de la seccin anterior. Para que sea ms fcil entender las estrategias y las tcticas, hay que tratarlas
juntas. Las tcticas responden a las pregunt as qu, quin y cmo para los esfuerzos de marketing de la compaa.
Programas financieros. En esta seccin se anotan dos clases de informacin: ventas proyectadas, gastos
e ingresos en lo que se llama declaracin financiera pro forma, y los montos de los recursos dedicados a las
diferentes actividades en uno o ms presupuestos.
7. Calendario. Esta seccin, que muchas veces incluye un diagrama, responde la pregunta cundo se realizarn
durante el ao prximo las diversas actividades de marketing.
8. Procedimientos de evaluacin. En esta seccin se abordan las preguntas qu, quin, cmo y cundo en
_

relacin con la medicin del desempeo a la luz de las metas durante el ao y al final del periodo. Los resultados
de las evaluaciones durante el ao pueden llevar a ajustes en las estrategias o tcticas del plan, o incluso en los
objetivos que van a conseguirse.

Captulo veinte
En realidad, un plan anual de marketing se relaciona con los tres pasos del proceso de
administracin, no slo con ia planeacin. Las secciones 5 a7 de la tabla 20.1 se ocupan
de la impiantacin y la seccin 8 trata de la evaluacin. Para aumentar la probabilidad de
hacer r,rna revisin cuidadosa, algunas empresas limitan los planes anuales a cierta exten-
sin, digamos, 20 pginas.

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l, l
| :..1 .'.:'.i-:., ,i_,;: i:='i' -r, .. i,,,
Durante ms de tres dcadas, se disearon varias teoras o herramientas, nosotros las
llamamos modelos, para ayudar en la planeacin estratgica. La mayor parte de estos
modelos pueden aplicarse en la planeacin estratgica de la compaa y en la planeacin
estratgica de marketing. En esta seccin se analizan brevemente varios modelos de pla-
neacin que han recibido mucha atencin en los rltimos aos. Sin embargo, primeramente
clebe familiarizarse con una forma de organizacin, la unidad estratgica de negocios, qr-re
es parte integral de Ia planeacin y estrlrctura organizacional de las compaas.

[- rr i e'i aiei es e s'[ raiii. g r e a rs'(!, +; ne,${tr i'.,;.=q

Casi todas las compaas grandes y medianas, y hasta algunas pequeas, constan de varias
unidades y producen nllmerosos artculos. En tales compaas, la planeacin de toda la
casa no funge como una gua eficaz para ejecutivos que surpervisan las diyersas divisiones.
J, utww. altria.com/about
7)- attria Altria Group, Inc. (antes Philip Morris Company) provee un ejemplo. La misin, objetivos
y estrategias de su divisin de tabaco son, y deben ser, muy diferentes de las que hay en la
divisin de alimentos procesados.
En consecuenciarparaque la planeacin y las operaciones sean ms eficaces, 1a organi-
zacin qr-re tiene varios negocios o productos debe dividirse de acuerdo con sus principales
mercados o proch-rctos. Cada una de esas entidades se clenomina unidad estratgica de ne-
gocios (UEN), que puede ser Lrna divisin grande de la organizacin, un grupo de produc-
tos relacionaclos o incluso un solo producto o marca importante. Para denominarse UEN.

Las compaas McGraw-Hill "proporcionan informacin esencial y


percepciones que ayudan a individuos, mercados y sociedades a f h e McGrow' H i I I Companies
desempearse a todo su potencial". La empresa lo hace a travs
de tres unidades estratgicas de negocios: servicios de infor-
macin y medios (incluyendo la revista BusinessWeek); educacin
(incluyendo la publicacin de libros de texto como ste); y servicios
financieros (incluyendo a Standard & Poor's, promovido en este
anuncio).

i'.. .:

The Mccravr-Hill Companies s having an mpci on investor


confidence i ChG. Ihrough stndard & Poo/j, an 6senlial
pi of the world3 financial nfrstdature fo nore lhan qo
yea6, weh stablishing tire tr85 that dll unlo<k oppodnltis
n a burgeog Chinese econony. lfi snother 6mple ot hfl
M66d.Hl[ teavs 16 rk 4ond lh. glob

Planeacin estratgica de marl<eting o7


uila entidad debe: ser un negocio identificable por separado) tener una misin propia, tener
surs propios competidores) ) tener su propio equipo de ejecritivos) con responsabilidad de
obtener ganancias.
Una dificultad en el establecimiento de las UEN en Llna organizacin es llegar ai nrme-
to ptimo. Si son demasiadas pueden anegan a ia direccin con detalles sobre planeacin,
operacin y rendicin de informes. Si son pocas puede ocurrir que cada una abarque un
campo excesivo para la planeacin significatrva.
Las UEN de dos compaas gigantescas y una organizacin no lucrativa son las si-
guientes:

o Tbe Boeing Compat't1,: Aeronaves comerciales, sistemas de defensa integrados, solr,rcio-


nes financieras y Connexion by Boeing (servicio de Internet para aviones en vr"relo).

" Stt tmiuersidad o factLltad: Varias escueias (como negocios o ingenier:a) o bien diferen-
tes sistemas educativos (como planes de estudios y aprendizaje a distancia).

Ahora consideremos varios modelos de planeacin bien conocidos.

:';,,l.ii,il'tl-.' ;-:i': .l,i:.-'ri1;,:.,''i'r|,,: i,i.ia:, :'i,'i.ij,"riCr,ri,!.-) ':: r'i) ?',iri-f--ii11-;i.'",


Muchas organizaciones quieren o necesitan crecer y, por ello, sus objetivos frecuenteniente
se centran en el crecimiento, es decir, el deseo de incrementar los ingresos y las ganancias.
Ai buscar el crecimiento, Lina compaa debe considerar tcuxto sus mercados como sus
productos. A continuacin, tiene que decidir si contina haciendo lo que est haciendo,
y quiz lo mejora, o emprende ^nuevos
negocios. La matriz de crecimiento de mercado y
producto ilustra estas opciones."
Como se muestra en la figura 20.3, son clratro las estrategias fundamentales de creci-
miento del mercado o Droducto:

e Penetracin del mercado: Una compaa trata cle vender ms de sus prodllctos actLla-
ies a sus mercados actuales. Las tcticas de apoyo son gastar ms en publicidad o en
ventas personales. Por ejemplo, la !7m. \/rigley Jr. Co., depende de esta estrategia y
;r_
.@ffiexhortaalosfumadoreSamaScarchicledondeseprohbafumar.ounacompaa
%pretendeserlanicaproveedoraofreciendountratamientodepreferenciaalosclien-
i., qrr. centren en s todas sus compras.
e Desarrollo de mercados: lJna empresa sigue vendiendo sus productos actuales pero a
un mercado nuevo. Las conpaas que dependen en gran parte de-unos cuantos.clien-
tes usualmente emprenden el desarrollo de mercados para distribuir el riesgo. Exline
Inc., fabricante de maquinaria de Salina, Kansas, se vio forzada a hacerlo cuando
- ocur.ri la implosin de Enron Corp., y otros grandes clientes-del ramo de la energa'
En el contexto de los bienes de corrsumo, lneas de cruceros como Carnival v Royal
Caribbean han centrado sus actividades de marketing en casi 9A% de estadounidenses
que no ha tomado ur., crrrce.o.?
FIGURR 20.3
Desarrolla d.e producto.s: Una ernpresa crea productos nuevos para.venclerlos en los
Matriz'de
cre6miento de nadas y peligrosas para atraei a los clientes que buscan emocioncs "extemas"; Ia com-
mercado y producto. paa's7alt Disney ha agregado ms "recorridos de emocin"
en sus parques temticos por el mismo motivo. La compaa
Productos actuales Productos nuevos. '$flrigley tambin sigue esta estrategia introcluciendo goma de
... .-...,.-r,*,.: -..,:...... - '. -,,,d mascar mentolada para adolescentes. The Medical Center
Mercados , .r*tl an;til:l;,;JSil;SririjE Pharma,cv de Scottsbluff, Nebraska, se,expandi,ofrecien-{1
nuevas lneas de productos, primero, sillas de ruedas y camas
ilH" , ;i51iX.ru:i;illlirffi-63tSi,sil.I
hospitalarias para uso domstico enseguida,.rep.araci6n a
iirn'r!.ii:;':'' -iii"','Tjrii-k''|"''-:+r'af: j'i.a:i":-'?
't..:fi-:;,i::ifil=_jll]-
"'!.lr domicilio e incluso abricacin personalizada de dichos pro-
i;r ductos. Estos moYimientos tienen el fin de satisfacer rnelor a
t1 zJ
"r""0o"
;vouvo *iij
t. i:,riliiJ los clientes existentes y generar ms ingresos con ellos.2
"i:l0 t
nUeVOS ;,-'.,.-!iti
i .t,'''rJ

60g Caotulo veinte


Es la expansin a china una estrategia de crecimiento aconsejable?
Una de las cuatro estrategias de crecimiento de produc- de las grandes tiendas, que les
to-mercado es poner los bienes y servicios de la compa- permiten realizar todas las corn-
a a la venta en nuevos mercados. En esie contexio, el pras en un solo sitio.
mercado adicional podra ser un grupo demogrfico, un
tipo de organizacin o una regin del mundo que todava
u La distribucin de producios en las
no atienda la emoresa. reas rurales se dificulta por las'$randes'distancias y
Muchas compaas estadounidenses y europeas el estado deficiente de los caminos.
han elegido a China como mercado de expansin. Su n Las marcas chinas estn atrincheradas en las reas
grado de xito ha sido muy variable. En cuanto a resulta- rurales. En 1988, cuando P&G entr en China, haba
dos negativos, la cadena de supermercados holandesa slo 30 marcas de productos par cuidaclo del cabe-
Ahold se vio forzada a retirarse de China. Nestl ha lln on tndn al naq Desnl rs cle nresen6if el XitO
estado operando en China por lrededor de 25 aos. de dicha compaa,,surgieron ms de 1 BOO marcas
Sin embargo, la compaa suiza ha luchado por ganar locales, muchas de ellas imitaciones de los produc-
una posicin dominante en varias categoras, incluyendo tos de P&G.
dulces y chocolates, frmula infantil y agua embotellada.
En China, Nestl enfrenta la competencia de empresas
o Lograr economas de escala reviste importancia espe-
cial en China porque los costos operativos, en especial
domsticas y taiwanesas. Adems, tiene que luchar con
los de distribucin, son mucho mayores que en Occi-
empresas multinacionales que se enfocan en categoras
dente. sa es otra razdh de que losnormes "hipermer-
especficas; por ejemplo, el Grupo Danone ha tenido xi-
cados" hayan tenido mucho xito en reas urbanas.
to vendiendo agua embotellada.
En lo concerniente a resultados positivos, Coca-Cola Por supuesto, dada la enorme magnitud del merca-
tiene ms de 30 000 empleados y 33 planias embotella- do chino, un flujo constante d,,compaas, que an de
doras dos dcadas despus de iniciadas sus operacio- Mango, el detallista de modas, a'l cervecera SAB Miller,
nes en China. Las compaas extranjeras ms exitosas han ingresado al pas ms poblado dl mundo. Los nue-
son las operadoras de grandes tiendas de descuento. vos participantes deben tomar nota de la observacin del
como la francesa Carrefour y Wal-Mart. Para competir empleado de un gran detallista britnico, "nuestro nego
con marcas domsticas ms baratas, fOreal, una em- cio en China funciona de manera muy distinta a cualquier
presa francesa, ha usado celebridades chinas para pro-
otra parte del mundo. Debido a las vastas diferencias re-
mover las virtudes de sus cosmticos. Y dando crdito gionales, nos enfocamos mucho en los mercados locales
a quien honor merece, Nestl se ha ganado el puesto en trminos de nuestra oferta a los clientes y usamos un
nrnero uno en la caiegora de caf instantneo. enorme ejrcito de cbmpradores regionales".
He aqu cieftos aspectos del mercado chino que
probablemente rijan los ajustes estratgicos:
n Los consumidores chinos de grandes reas urbanas Fuenfesi "Western Brands Vie io Fulfill caslern Promse", Marketing Week,21
gustan de los bienes occidentales y la convenienciq de de abril de 2005, p. 24; Leslie T. Chang, "Nestl Stumbles in China's Evolving
las grandes tiendas, que les permiten realizartodas las Market", Ihe Wall StreetJournai, S de dciembre de 2004, p.410; "Coca-Cola
Stas Proflting 10 Years After Re-entering Chjna", SrnoCa-.f Chlna Business Daily
compras en un solo sitio. lewS, 10 de noviembre de 2AO4, p. 1 ; Brian Caulfield y Ting Shi, "Getting1 Leg

o Los ccnsumidores chinos de grandes reas urbanas


Up in Chna", Busrness 2.0, enero/febrero de 2004, pp. 69-70; Vasantha Ganesan,
"Royal Ahold jeaving Maaysiab Retarl Scene?", gu'srness lmes,' oe aoflr de
gustan de los bienes occidentales y la con','eniencia 2003, p. 1; y "l'Jot So luzzy", Thc Eccnamist,23 de febrcrc Ce2AO2, pp. 5e r .

Diuersificacin. Una compaa desarrolla nuevos productos para ve4der en nuevos


mercados. Por citar un ejemplo, en diversos puntos de su historia Boeing Company
cambi de las aeronaves a la comercializacin de otros vehculos (sistemas de tren
ligero o hidrodeslizador) y servicios diversos (planeacin urbana o desalinizacin de
abastos de agua). Este mtodo es riesgoso porque no descansa en los productos de xito
de la compaa ni en su posicin establecida en uno o ms mercados. Algunas veces
funciona, pero otras no. Segn una investigacin del despacho de consultora Bain &
Co., las empresas diversificadas no obtienen resultados financieros tan buenos como
los de organizaciones relativamente enfocadas.2a

Planeacin estratgica de marketing 609


Nike lnc., deseaba promover las ventas de sus zapatos de aileiismo a travs de
una distribucin ms amplia. Para hacerlo, compr Ia marca Starter, pero decidi
no colocar el smbolo de la famosa "palomita" en estos zapatos. Wal-Mart Stores
Inc., acept distribuir el calzado Starter con un precio al menudeo de menos de
40 dlares. Las estrategias de marketing escogidas para la marca Siarter tienen el
propslto de no quitar ventas a los zapatos Nike de mayor precio.

Con el tiempo, a medida que cambian las condiciones del mercado, una compaa
modificar sus estrategias de crecimiento de productos y mercados. Por ejemplo, si su
pr"rede
mercado actual est satLiraclo, una compaa puede no tener otra opcin que aventurarse
en nuevos mercados. Tal fue el camino seguido porLtz Claiborne Inc., que se haba gana-
do una reputacin por confeccionar ropa de moda para mujeres profesionistas. En rltima
instancia, la compaa aadi nllevas marcas para atender una varieclad de mercados me-
ta, especialmente las compracloras ms conscientes del presupuesto. En la actualidad, las
etiquetas de Claiborne) como Villager y Crazy Horse, se encuentran en una gama amplia
de tiendas, incluidas I(ohl's y JCPenney."
Al ejecr-rtar una o ms estrategias de crecimiento de productos y mercados, es evidente
que una compaa quiere aumentar sus ventas y ganancias. Sin embargo, en el caso del de-
sarrollo de productos, es posible que los ingresos de los productos nuevos se generen a ex-
pensas de otros productos que vende esa compaa. Esta situacin se llama canibalizacin.
Eastman I(odak Co., se dio cuenta de que las ventas de sus pelculas tradicionales podran
caerse cuando introdujera productos cle digitalizacin de imgenes. La confeccionadora
Claiborne, de la que hablamos en el prrafo. anterior, acepta cierto grado de canibalismo.
Ial-Mart comprende que sus nuevos supercentros restan ventas a Ias tiendas existbntes,
pero cree que los beneficios, como Ia agregada participacin de mecado y mayor eficiencia
en la distribucin, superan este costo. An sabiendo que la canibalizacin de sus marcas
insignia ocurrira, la Coca-Cola Company introdujo refrescos de coia de balas o ninguna
caloras (como Coca-Cola Zero,C2) para mantener a los consumidores alejados dei agua
embotellada y las bebidas basadas en frutas.26
Por qu una compaa emprende acciones que poclran terminar en canibalismo?
Muy fcil; si no iritroduce nlrevos productos o canaies para satisfacer rnejor a sus clientes
It
I

actuales, uno o ms competidores, sin duda, lo harrr. Si eso ocurre, la einpresa pasiva !

perder ciienres con ellos, ingresos. Urr estudic cerrtrado en las industrias de alta tecno-
Ioga arroja una luz favorable sobre el canibalismo y concluye que el xito con productos
nlrvos verdaderamente innovadores exige estar dispuesto al canibalismo para conseguir
ganancias sustanciales en el futuro."

[v4atriz BG
La matriz BCG, creada por la empresa de asesora administrativa Boston Consulting
Group, data de ms de 30 aos.28 Con este modelo, una organizacin clasifica cada una
de sus UEN (y a veces sus principales productos) de acuerdo con dos factores: su participa-
cin de mercado en relacin con la competencia y Ia tasa de crecimiento en la que opera la
compaa. Cuando los factores se dividen en categoras alta y baja, se crea una cuadrcula
de 2 x 2, como se aprecia enLa figwa 20.4.

6ro Captulo veinte

t
?


Fomenta Internet e! canibalismo?
Con el auge de Internet, cada vez ms compaas enfren- nera cualquier posible canibalismo
tan el tema del canibalismo.rLas ventas en lnea pueden competitivo". Con eso en menie, Ia
resultar en canibalizacin, quitando ventas a otros cana- empresa Krause's Furniture, del sur
les. No hay duda de que PFlslViART,com se lleva algunos
clientes de las tiendas fsicas homnimas. Sin embargo,
las ventas basadas en la red de PETsMART pueclen tener
otros beneficios, como gastos de operacin ms bajos y
atraer a clientes que no estn ubicacfos cerca de una de
las tiendas fsicas de la cadena.
El canibalismo se vuelve ms polmico cuanoo tos
nuevos esfuerzos, sean en linea o no, se llevan o se
pueden llevar las ventas de miembros independientes
del canal. Por ejemplo, las representantes de ventas
independientes de Avon se sentan preocupadas de que
la adicin de un sitio web, y otros canales, les quitaran
ventas y redujeran sus ingresos. Los distribuidores de
autos y camiones reaccionaron de la misma manera a las
incursiones en Internet que emprendieron los fabricantes,
ahora abandonadas.
Si las ventas e ingresos adicionales de los nu'evos
productos hacen ms que compensar las reducciones
que sufren los productos existentes, entonces el cani-
balismo puede ser benfico. Un escritor de negocios
lleg a la conclusin siguiente: "Los detallistas conven-
cionales se han dado cuenta de que los beneficios de
unirse a la comunidad en lnea contrarrestan sobrema-

A su vez, los cuatro cuadrantes de la cuaclrcula representan categoras distintas de


UEN o productos principales. Las categoras difieren no slo en cuanto a la participacin
en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria, sino tambin por las necesidades de
efectivo y las esirategias apropiaclas.

" Estrellas. Participacin alta en el mercaclo y tasa alta de crecimiento de la inclustria son
caractersticas de las UEN de esta categora. Sin embargo, una UEN con esos atributos
plantea dificultades a la compaa porque requiere mucho efectivo para no clejar rJe ser
competitiva en los mercaclos crecientes. Son imperativas unas estrategias de marketing

Padicipacin de la compaa en el mercado


FIGURR 20.4
Baja
La matriz ECG"

Alta
c
oo
9o
o
E;

F Baja

Planeacin estratgica de marketing 6l I


agresivas parx qLte las esrrcllas mantengan o aLrmenten sLr participacin en el nre-rcado.
Las marcas principales de automviles "de lujo", como BM\7 y Lexus, actLlalmente
son vistas como eicrellas. Aunque ninguna de estas malcas tenga ttna cuora de met'-
cado de liderazgo sobre una base absoluta, cada una tiene un xito relativamente
bueno en un segmento que se ampla en el rnercado de los autos nLlevos.2e
Vacas de efectiuo, Estas UEN tienen una gran participacin en el mercaclo y hacen
sus negocios en industiias maclurras (de bajo crecimiento). Cuando el crecimiento de
una inustria disminuye, las estrellas pasan a esta categora. Como la mayora de los
clientes se han qr-redado algn tiempo y tociava son leales, los costos de marketing de
una vaca de efectivo no son elevados. En consecuencia, genera ms efectivo del que
puede invertirse con provecho en srls propias operaciones. Comg resultado, las vacas
e efectivo pueden ser "ordeadas" para slrstentar la necesidad de recursos <le otras
1JEN. Las estrategias de marketing de las vacas de efectivo pletenden ciefender la parti-
cipacin e el mercado reforzando, principalmente, Ia lealtad del cliente' Como eiern-
www. /
g | lette, c om p r a " plos, consiclere las sopas enlatadas Campbell's y los constantes esfuerzos de Gillette
ducfs po. i-pulrur. ,o, ,.p.r.rros cle rastrillos, iepiilos de dientes y pilas'30
l1terrogaciones (a veces llamaclas nios problemticos). Son UEN caracterizadas por
b^j^ participacin en el mercado, pero con una alta tasa de crecirniento de la
',rna
industria. Una interrogacin no ha alcanzado un pllnto de apoyo en tln mercado en
expansin m11y competido. La dr-rda en torno a este grupo de UEI'{ es si pueden ganarse
una participacin adeci-rada en el mercado y ser rentables. Si la direccin opina que "no",
la Uf,N dele desmantelarse o liquidarse. Si en cambio dice "s", la empresa debe pro-
veer el efectivo para establecer una participacin en el mercado (ms efectivo que la
interrogacin caracterstica generada por sus propios ingresos). Las estrategias de mar-
www.blockbuster.com/ keting propiadas se enfocan en tener urna ventaja diferencial fuerte por tanto' lograr
&\- r or ate/
co p pl ay Ab ut
d is o .1 npy de los clientes. Blockbuster Inc., Llsa sL1 principal fuente de ingresos desde
7 Blockbuster,actian hac mucho tiempo, la renta de vicleocasetes y ahora de DVD, para entfar en ttn rea
de crecimiento: l venta de pelculas y juegos en DVD. Sin embargo, dicha actividad
constittlye un signo de interrogacin en virtud de la presencia de competidores ms
grancles y bien alrincheraclos, n particr-rlar Wal-Mart, que asigna precios muy baios
los lVb para generar ttfico en sus tiendas. Blockbuster considera que sus ventajas
abarcan r.o*p.nru, a los compraclores de DVD con una renta gratuita y permitir a
los clientes qrrJr.ntu.r DVD la .o*pt^ de un ejemplar de la pelcr"rla correspondiente'
En alquilerei en lnea, Netflix tiene un valor de la marca considerable y tres miliones
de sustriptores (al menos clos veces el grupo de suscriptores de Blockbuster)."
' Perros. Estas I-IEN tienen una baja participacin en el mercado y operan en indr-rstrias
con tasas de crecimiento bajas. Normalmente) Llna compaa no encontrara pruclente
invcrtir fonclos sustanciales en una UEN de esta categola' Las estrategias de marke-
ting para los perr-os pretenden maximizar cualquier ingreso potencial reduciendo al
*iii*o los grstos o promoviendo una ventaja diferencial para ganar participacin
en el mercado. Pero la compaa puede declarar "basta!" y desmontar o liquidar al
perro. Incluso Wal-Mart t,roo que enf.ettar algunos peros y acab.oot vender.sLrs
ii.isi.,nes l)eep. Discor.lnt Store y Helen's Art and Cra{ts' General Motors prctica-
t
mente cerr ,r-, .liuitin Oldsmobile y ha empezado a evaluar si Pontiac y/o Buick
tambin son perros que cleben descontinuarse."

Las carteras de casi todas las organizaciones qlle tienen varias UEN o productos
imoortantes tienen una mezcla de estrellas, vacas de efectivo, interrogaciones y perros'
Csideremos Ia situacin de una compaa. Las marcas distintivas de PepsiCo: Frito's,
pepsi, Quaker oats, Mountain Dew, Gatorade y Tropicana, pueden describirse como va-
cas de efectivo. La compaa tambin espera que su marca de agua embotellada
Aquafina
www,pepsrco,com/
company/brands/shtml sea otra estrella. Recieitemente, PepsiCb (al igual que Coca-Cola y otros com-petidofes)
introdujo aguas embotelladas de sibores, como Aquafina sparkling y Flavorsplash, las
cuales empezaron como interrogantes. Finalmente, Pepsi ha tenido algunos pelros,
como
la bebicla ie cola clara Crystal, y Pepsi BlUe, una cola con sabor a bayas, que atrajeron a

pocos clientes de tal suerte, fracasaron."

6t2 Captulo veinte


En el terreno de las finanzas, un inversionista necesita una cartera eqr-rilibrada n cuanto
a riesgos y ganancias posibles. Del mismo modo, una compaa debe buscar una cartera
equilibrada de UEN. Desde luego, las vacas de efectivo son necesarias, quizindispensables.
T.as estrellas e interrogaciones son tambin parte de una cartera equilibrada, ya que los pro-
ductos en los mercados en crecimiento deterrninan el desempeo a largo plazo de ia copa-
a. Aunque los perros son indeseables, es rara la compaa que no tiene por lo menos uno.
Por lo regular, una empresa no puede afectar la tasa de crecimiento de su industria
(una excepcin es la empresa dominante en Lrna industria nueva y de rpido crecimiento);
algunos ejemplos recientes son Microsoft en el sofrware de sistemas operarivos y Roller-
blade, Inc., en el mercado de patines con ruedas en lnea. Si es imposible influir en la tasa
de crecimiento, las compaas cleben inclinarse al otro factor de ia matriz BCG: la parti-
cipacin de mercado. Por: ende, las estrategias basadas en esta mafriz tienden a centrarse
en formar o mantener una participacin, dependiendo de cul de ias cuatro categoras de
UEN se trata. Las diversas estrategias requieren distintas sumas de efectivo, lo que significa
que la administacin debe asignar continuamente recursos limitados de la empresa (en
particular el efectivo) para esfuerzos de marketing distintos.

' riel GCIrreir"Liiai ,iE


En ia superficie, el grid comercial GE se parece mucho ala matriz BCG. Este modelo de
planeacin, creado por General Electric con la ayuda de la empresa asesora Mcl(inse
tambin contempla dos factoes y traza una cuadrcula.3a Ahora bien, como veremos, los
dos modelos son distintos en aspectos significativos.
La administracin se vale del grid comercial GE para clasificar las UEN o ios princi-
pales productos sobre la base de dos factores: el atactivo del mercado y la posicin del
negocio. Cada factor se califica de acuerdo con varios criterios. El atractiuo del mercado
debe juzgarse en relacin con la tasa de crecimiento del mercado (similar ala matriz BCG),
el tamao del mercado, el grado de dificultad para entrar) nmero y tipo de competidores,
requisitos tecnolgicos y mrgenes de ganancia, entre otros criterios.La posicin del ne-
gocio abarca la participacin en el mercado (como en la matriz BCG), tamao de la UEN,
fuerza de la ventaja diferencial, capacidad de investigacin y desarrollo, capacidades de
produccin, controles de costos y fuerza de la administracin, entre otros.
Los criterios usados para calificar el atractivo del mercado y la posicin del negocio
reciben pesos diferentes porque algunos son ms importantes que otros. A continr-racin,
cada UEN, o cada producto importante, si se desea, se califica con respecto a todos 1os
criterios. Finalmente, se calculan las calificaciones generales (puntuaciones num{icas) de
cada UEN en los dos factores. Sobre la base de estas calificaciones, las UEN se designan
altas, medias o bajas en relacin con 1) el atractivo del mercado y 2) Ia posicin del nego-
cio. Por ejemplo, en la evaluacin cle una IJEN puede decirse que es alta en atractlvo del
mercado pero media en posicin del negocio.

Posicin del negocio


FGURR 20.5
Alta Media Baja
El grid eomercalGE.

Proteger
(

c)
E
6

Baja Froteger

Planeacin estratgica de marl<eting 6r3


Luego de la calificacin, las UEN de una empresa se grafican en una cuadrcula de 3
x 3, como se ilustra en la figura 20.5. El mejor lugar para una UEN es la celda superior
izquierda porque seala 1) la oportunidad de mercado ms atractivay2)la mejor posi-
cin del negocio pafa captar esta opoftlinidad. En contraste, la peor ubicacin es la celda
inferior derecha, por las razones opuestas. Las nueve celdas tienen implicaciones acerc de
cmo se asignan los recursos y qu esfrategias de marketing son ias adecuadas.
Toda organizacin debe tomar decisiones encaminadas a usar ms eficientemente sus
recursos limitados. Es ah donde ayudan los modelos de planeacin, para determinar qu
UEN o prodLlcto importante deben estimularse para que crezcan, cules hay que mantener
en su posicin actual y cules hay que eliminar. La evaluacin de una UEN, como se indica
por su ubicacin en el grid comercial GE, revela cmo debe tratarse:

Estrategia de inuertir. Las UEN de las tres celdas de la parte supericr izquierda deben
recibir recllrsos amplios. Para fortalecer o al menos conservar estas UEN, se requieren
esfuerzos de marketing audaces y bien financiados. Hace varios aos, Silicon Graphics
Inc., anunci qLre se concentraa en producir servidores poderosos, adecuados para
aplicaciones tcnicas y de Internet. La decisin de la compaa parecia basarse en una
evaluacin que habra indicado un atractivo del mercado alto y una posicin comer-
cial de nivel medio. Xerox Corp., sigue esta estrategia con respecto de^las copiadoras
digitales de alto rendimiento, al igual que varios de sus competidores."
Estrategia de proteger. Los recursos deben ser asignados selectivamente a las UEN que
estn sobre la diagonal que va de la esquina inferior izquierda a la superior derecha.
Este mtodo un tanto defensivo ayuda a una UEN a mantener su posicin en el mer-
cado mientras genefe el efectivo que necesitan otras UEN. Por ejemplo, la empresa que
fabrica Pecious Moments, pequeas figurillas de porcelana de nios, pas momentos
difciles cuando disminuy la demanda de coleccionables. El Grupo Enesco puso
en prctica varios remedios, incluyendo a) vender piezas Precious Moments baratas en
tiendas de descuento para promoyer la marca y ) distribuir las figurillas en fiestas
tamrlrares.--
Estrategia de cosechar. Como las UEN de las dos celdas que siguen a las celdas de la
diagonal central no tienen un mercado atractivo ni una posicin fuerte, no deben reci-
bir recursos sustanciales. En cambio, deben recortarse los gastos para llevar al mximo
cualesquiera utilidades que queden. Una alternativa es vender estas UEN. A modo de
ilustrar un caso, Hewlett-Packard sigue esta estrategia en relacin con las impresoras
de bajo precio. Con un crecimiento estancado y mrgenes de utilidad decrecientes
en esta ctegora, IIP est transfiriendo recursos de las irnpresoras bsicas a reas de
mayor crecimiento, que incluyen mquinas de edicin digital e impresoras para fines
mriltiples."
Estrategia de desmontar. Las UEN de ia celda inferior derecha no tienen muchas
esperanzas; por tanto, no deben recibir ningn recurso. Probablemente lo mejor es
elimina|as de la cartera de la organizacin, para lo cual hay que venderlas o, si no
se logra, cerrarlas. Cuando McDonald's evalu su caitera hace varios aos, decidi
drrhi..irc cle sus divisiones Fazoli's y Donatos Ptzzea y mantener os "conceptos
promeredores", Chipotle Mexican Grill y Boston Markets. adems de la divisin que
lleva su nombre,'o

Las compaas emplean ms de una de estas estrategias y las ajustan al paso del tiem-
po. Para ejemplificarlo, despus de evaluar su cartera, Kraft Foods Inc., aplic una estra-
iegia de con la venta de algunas divisiones, como las de aceites especializados y
"or"iho,
seivicios alimentarios, que tenan pequeos mrgenes de utilidad o no concordaban con
el ncleo de sus actividades. Un ejecutivo de Kraft llam "hipoptamos" a estos negocios
separados, en lugar de los preferidos, los "sabuesos". Los recursos derivados de las ven-
tas Se usaron para sustent"t u.r" estrategia de proteger sus marcas clave, corno Maxrell
House, Oscar Mayer y Jell-O. Ms recientemente) Kraft us una estrategia de invertir con
la adquisicin de abisco y sus marcas estables,^as como la expansin al rea de pizzas
congeiadas con marcas como Jack's y DiGiorno.3e

6t4 Captulo veinte

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i.t-"=.iLi;=;),1)1r" r.,= i .,.:, i'r Ii.,ri
:lj-:j_- ,-:' __..- ,,,:it;:,'.ll':..,,:',

Estos modelos de planeacin han sido elogiados y criticados.a0 Aunque son disiintos,
comparten iimitaciones:

o La principal limitacin es la simplificacin excesiva. Los modelos basan su evalua-


cin en las oportunidades de mercado y las decisiones subsecuentes en apenas dos o
tres factores clave. A este respecto, ei grid comercial GE, con sus mitipies criterios
para evaluar el atractivo del mercado y la posicin del negocio, es una mejora sobre
la matrz BCG' Con todo, el modelo GE carece de precisin en cuanro a que lo alto"
medioy baio de los dos factores es en buena medid una cuestin de iuicio.
Tambin existe la posibilidad de colocar una UEN en Llna celda o elegir una estraregia
sin inlbrmacin pertinente y confiable. Por ejemplo, todava se riebaie si la particifa-
cin en el mercado es crucial parala rentabiliclad de un producto.
Otra limitacin potencial es que los resultados de un modelo sirvan para rebatir los
juicios crticos de negocios hechos por gerentes de lnea, como el viiepresidente de
marketing. Un mejor mtoclo paratomat decisiones es reunir los resultads del modelo
y los juicios de los ejecutivos bien informados sobre la situacin en particular.

Sin embargo, estos modelos tambin producen beneficios notables:

Lo ms importante es que alientan una evaluacin cuidadosa y congrllente de las


oportunidades de mercados y productos, la asignacin de recursos y la formulacin de
estrategias. Sin modelos de planeacin, estas actividades seran azarosas, por ejemplo,
en un mes se aplicara un conjunto de criterios y al siguiente otro conjunto, sin ninguna
buena razn.
Otro valor de los modelos es su clasificacin directa. Cada modelo permite ala orga-
nizacn examinar toda su cartera y las UEN o productos principales en reiacin con
criterios que influyen en el desempeo de los negocios.
Otro beneficio es que los modelos pueden seala oportunidades de negocios arracri-
vas y sugerir lo que se debe evitar.

La investigacin de auxiliares tiles en la planeacin es continua. Hace algunos aos,


dos asesores exhortaron a las empresas a crear sus estrategias organizacionales n trminos
de ualor de las disciplinas.De acuerdo con esre concepro, una compaa debe aumentar
el valor ofrecido a los clientes por medio de recortar precios, mejorar los procluctos o el
servicio. Para ello es necesario escoger, e implantar efectivamente) uno de tres valores cle
las disciplinas: excelencia operatiuct, liderazgo de productos a cercana con los clientes.aT
Dell Computer y Wal-Mart ejemplifican ia excelencia operativa. Ilustran el liderazgo
de prodorctos Nike (calzado deportivo y ahora otros artculos deportivos, como pelotas de
golf) y Juniper Networks (enrutadores de trfico de Internet de alta escala, as como orros
productos de tecnologa de la informacin). La cercana con los clientes incluye brindar
exactamente lo que los consumidores quieren y no encuentran en otra parte. Al parecer,
Amazon.com intenta hacer eso brindando a los clientes su propia "tienda" (un registro de
sus experiencias de compra y recomendaciones adicionales, vinculadas con una compra re-
ciente), adems de permitir que los consumidores po-tenciales publiquen "listas de deseos",
a las que pueden tener acceso familiares y amigos.o'
En general, creemos que los modelos de planeacin pueden ayudar a la administra-
cin a asignar recursos y establecer algunas estrategias razonables de comercializacin y
marketing. Desde luego, todo modelo de planeacin debe complementar, no sustituir, a los
juicios y las decisiones de los gerentes.

Planeacin estratgica de marketing 685


E=@5Uf,F}@ft
El proceso de administracin consiste en planear, im- namiento y la ventaja diferencial, elegir los mercados
plantar y evaluar. La planeacin da direccin a una en- meta y medir la demanda del mercado, y disear una
tidad. al decidir ahora qu se har despus, incluyendo mezcla de marketing. Basaclo en los planes estratgicos
cundo y cmo se har. La planeacin estratgica pre- de marketing, un plan anual de marketing despliega las
tende concordar los recursos de la organizacin con sns actividades de marketing del ao para cada producto
oportunidades de mercado en el largo plazo. importante y divisin de la organizacin. Un plan anual
En cualquier organizacin debe haber tres niveles de abarca tanto tcticas como estrategias. Por lo regular, su
planeacin: planeacin estratgica de la empresa, pla- preparacin est a cargo del ejecutivo responsable de la
neacin estratgica de marketing y planeacin anr-ial de divisin o el producto.
rnarketing. En la planeacin estratgica de la empresa, La aciministracin puede apoyarse n uno o ms de
la aclministracin define Ia misin del negocio, evala los siguientes moc{elos a la hora de la p}aneacin esma-
su ambiente operativo, impone metas a largo plazo y tgica: matrz de crecimiento de mercados y productos,
formula estrategias generales para alcanzar estas metas. matriz BCG y grid comercial GE. Al br-rscar el crecimien-
Este nivel de planeacin gua la planeacin en diversas to a travs de productos nuevos, a veces la organizaci'n
reas funcionales, incluyenclo marketing. tiene que enfrentar el tema cle la canibalizacin. Un
La planeacin estratgica de marketing comprende modelo de planeacin sive a Ia administracin para
cinco pasos: realizar un anlisis de la situacin, esta- ver la mejor manera de asignar sus recursos y elegir ias
blecer objetivos de marketing, determinar el posicio- estrategias de marketing eficaces.

AAs sobr@ Stcrbueks


De los ms de 5 000 millones de para extender y administrar las cuentas de servlcio
dlares en ventas totales registra- de alimentos de Ia cadena de caf.
das cada ao por Starbucks Cor- Otras iniciativas incluyen el sitio web de la com-
poration, alrededor de 84oA se paa. En uutu.starbucks.com, Ios visitantes plle-
obtienen en Ias ms de B 500 tien- den encontrar eI caf ms prximo, comprar discos
das operadas por la compaa. El compactos y caf e inscribirse para obtener una
resto, representados por casi mii tarjeta inteligente Starbucks.
millones en ingresos anuales, pro-
viene de lo que Starbucks llama "operaciones de espe-
No todos los negocios no relacionados con las tien-
cialidad". das de Starbucks han sido exitosos. La lista de fracasos
Jim Donald, el nuevo director ejecutivo de la com- incluye a foe, una revista para las cafeteras; Starbucks
pafa de caf, se propone hacer crecer todas las opera-
Caf; una ambiciosa empresa de Internet que se pro-
ciones de especialidad de la misra:
pona vender productos de cocina y otros artcuios; )',
ocasionaimente, hasta una nueva bebida.
Contratos de licencia. cue cubren ms de 3 300
El perfil de las tiendas de la compaa tambin
expendios. En muchos ror, lu cadena considera
busca nuevas y atrevidas aventuras. A ltimas fechas,
que es ventajoso'que otra empresa opere una tienda
Starbucks ha dedicado un gran esfuer4o en iniciativas
Starbucks de acuerdo con procedimientos estrictos.
relacionadas con la msica. La cadena tiene su propio
Acuerdos a,trar-s de lqs cllales los fabricantes colo canal cn XM Satellite R.adio, que se difunde en la mayo-
can la muy conocida marca en productos alimen- ra de las tiendas Starbucks de Estados Unidos' Tambin
ticios selectos. Los socios de Starbucks y los pro- ha alcanzado cierto xito (pero no muchas utilidades) en
ductos cubiertos por estas alianzas incluyen: Kraft, coproducir y vender lbumes, el ms notable ue Genius
caf empacado; Dreyer's, helados; PepsiCo, bebidas Loues Company de Ray Charles.
con base de caf como Frappuccino, un caf helado Para alentar a los consumidores a visitar y quedarse
embotellado, y DoubleShot, caf exprs enlatado en sus tiendas, Starbucks ofrece acceso inalmbrico a
con un toque de crema. Internet en miles de expendios Starbucks en Estados
La venta de productos Starbucks a compaas de Unidos y Europa. En una veta un tanto similar, la com-
sevicio de alimentos que atienden restaurantes, paa ha estado probando reas Hear Music (Escuche
aerolneas, instituciones para el cuidado de la salud msica) en las que los clientes pueden descargar msica
y otros clientes. Starbucks ha suscrito un acuerdo y quemar discos compactos en las tiendas Starbucks' Un
con SYSCO Corporation, un mayorista nacional, proyecto relacionado son las Cafeteras Escuche Msica,

616 Caotulo veinte


que venden msica y, en un plano secundario, cai y tiendas de abarrotes? Qu pasa con el Frappuccino
otras bebidas. Los primeros resultados de ambos pro- y DoubleShot? La expansin global?
yectos han sido menos slidos que una taza del producto 2. Cul o cules de los siguientes empeos comer-
clsico de Starbucks. ciales concuerda con Ia declaractn de la misin de
En ltima instancia, Starbucks tiene la visin de que Starbucks: "Establecer a Starbucks como ei primer
su logotipo verdiblanco estar en ms de 30 000 sucur- proveedor mundial del caf ms fino del mundo, al
sales y en decenas de productos distribuidos en millones tiempo que mantenemos nuestros principios inflexi-
de establecimientos detallistas del mundo. Para que esto bles mientras crecemos" ?
ocurra y la cadena siga siendo tan famosa como el pri-
mer oficial de Moby DicA, Schultz, Donald y su equipo Cules estrategias debe usar Starbucks para buscar
el xito en pases como Italia y Francia, con tradi-
de directivos necesitan simultneamente hacer frente a
cin aeja de cafeteras independientes, y en pases
los retos mencionados r. buscar nllevas oportnnidades
asiticos, donde ia tradicin es beber t?
de crecimiento.a3

L. En Ia matriz de crecimiento de productos y merca-


clos, dnde se ubica la expansin de Starbucks a las

TcrmEnes u ofte@pLos eEe1ve


E

Administacin 1596) Anlisis cle la'situacin (600) Mercado meta (604)


Planear (597) Estrategias de la organizacin.(601 ) Mezcla de marketing (604)
Planeacin estatgica (597) Planeacin estratgica de marketing Plan anual de marketing (605)
Unidad stratgica de negocios (LIEN)
Ventana estratgica (597)
Misin (597)
. !101), ,
Anlisis de la situacin (602) rc07\
Objetivo (598) Evafuacin SnfOT (602) Mairiz e crecimienro de mercado y pro-
Estrategia (599) Posicionamiento (603) ducto,(608)
Tctiga (599) l
Ventaja diferenci"l 1O: Canibalizacin (610) '
Planeacin estratgica de la compaa Desventaja diferencial (603 ) Matriz BCG (6i0)
(600) Mercado (603) Gid comerciai GE (613)

PregnEas p problema*
Debe una empresa pequba (fabiicante, detllista o Identifique y explique la gntaja o la desventaja diferqn-
empresa en lnea) reabzat una planeacin estratgic for- cial dei principai producto de una de las siguientes orgs-
rnal? Po au? nizaciones: l

:-.' " a) United Airlines


tooa organrzacron necesita definir str misin. Con ltn
enfoque orientado al clience (beneficios provistos o deseos
'..Su universidad o escuela
)
satisfechos). resoonda la pregunta: "En qu negocio esl-a- c) Vrctona's Secret
mos?" para cada una de las siguientes cornpaas: d) Una organizacin social de su localidad
,j Un" [g deportiva de su localidad
a) Holiday Inn (que es parte del Grupo InterContinental l
fl'eBay : '

Hotels)
Describa el meicado o los mercados meta de una de las
b) Amazon.com
organizaciones anotadas ari ba.
c) Dell Comuter
d) Universal Srudios (cine) 7 Expliqe con un ejemplo el concepto de unidad estrat-
'
e) Goodyear Tire and Rubber Co. ni.u
o'-- a negocios.
-- ---o- " '
En el oasolde anlisis de la situacin de la planeacin 8. a\ ;CuIes la diferencia bsica entre lamatriz
.r,t"ieii." de marketing, qu factores' partiiulars del el grid comer:1af CEI
ambiente externo deben analizarse en una etnpresa que
,. i_a9cree
b)
_.
que sea mejor, y por,qu?
Cal
fabrica equipo para excursionismo? c)
Si fuera vicepresidente de marketing de una gran compaa
Puede un producto tener una ventaia diferencial y una area , cul de los tres modelos de planeacin le parecera
desventaja difrencial al mismo tiempo? el ms til? Por qu? ' ,

Planeacin estratgica de marketing 617


10, "La Unin Europea, que tiene como objetiro la unifica- tan dinmica que los ejecutivos esadounidenses no deben
cin econmica de Europa, significa un caos absoiuto perder su tiempo en una planeacin estratgica formal
para las empresas estadounidenses que se dirigen a clien- ielativa a ios mercados eutopeos". Est de acuerdo con
tes de esos pases. Durante varios aos, la situacin ser esra aiirmacin?

FVXcrketnng @n GeEn
1. Ya seaenlneaoenlabiblioteca de suescuela,consiga una 2. Hable con el dueo o el gerente de una empresa local sobre
copia de un informe anual de una corporacin importante. sus estrategias de marketing. Considerando la informacin
Sobre la base de su examen de esa revisin del {inal de1 que obtuvo, determine la ventaja o la desventaia diferen-
ao, cul de las siguientes estrategias de crecimiento de cial del principal producto de la casa. Enseguida, indique
productos y mercados aplic ia compaa: peneiracin del cmo forialecera la ventaia o reducia la desventaja.
mercado, desarrollo de mercados, desarrolio de productos
y/o diversificacin?

6t8 Captulo veinte

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