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,--""".',*.-....^.-.'. En este captulo veremos cmo planea una compaa, incluyendo a Starbucks, su progra-
Objetivos ma total de marketirig. Despus de estudiar este captulo, deber set capaz de explicar:
del copEulo
e La naturaleza y el alcance de la planeacin y cmo encaja en el proceso administrativo.
" Semejanzas y diferenbias entre misin, objetivos, estrategias y tcticas.
e La diferencia entre la pianeacin estratgica de una compaa y la planeacin estrat-
gica de marketing.
o Los pasos de la planeacin estratgica de marketing.
o Propsito y contenido de un plan anual de marketing.
u Semeianzas y diferencias, as como debilidades y uerzas, de varios modelos aplicados
en la planeacin estratgica.
FIGURR 20.I ;1
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El pnoceso EVALUACION: L;
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Comparar aqn
de administraci' Eif
el desempeo -al
en el marketing. con las metas sl
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corForate guidelnes. :
cada divisin de la organizacin debe determinar cules sern sus propios planes. Desde
luego, hay que considerar la funcin del marketing en estos planes.
Si planear s tan importante, qu es exactamente la planeacin? Dicho con sencillez,
planear es decidir ahora qu se har despus, incluyendo cmo y cundo se har. Sin un
plan no se puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe qu debe hacerse
ni cmo.
En la planeacin estratgica, los gerentes hacen corresponder los rbcursos de la orga-
nizac1n con sus oportunidades de marketing en el largo plazo. Una perspectiva a largo
plazo no significa que los planes se conciban o ejecuten con lentitud. La expresin ventana
estratgica (strategic window) se usa para eferirse al tiempo limitado en que los recursos
de una empresa concuerdan con una oportunidad pariicular en el mercado.' En general,
la "ventana" slo est abierta durante un periodo relativamente breve. As, una empresa
debe ser capaz de moverse de manera rpida y decidida cuando se abre una ventana es-
tratgica.
Una empresa en lnea, Idus-Howad Inc., vio una ventana estratgica en la que poda
multiplicar su volumen de ventas. La compaa, que vende productos promocionales,
como ropa y cristalera con logotipos empresariales impresos, cambi de los mtodos tra-
dicionales a las ventas en lnea. Para concentrarse en ios clientes grandes, eCompanyStore
tom incluso la dolorosa decisin de dejar de atender a sus clientes peciueos. En dos aos,
la empresa asegur 30 clientes reiativamente grandes para los cuaies construy sitios de
Internet, que cada uno utiliza para comprar a ecompanyStore diversos artculos promo-
cionales que exhiben su propio logotipo."
Una declaracin de misin no debe ser muy extensa ni vaga ni demasiado estrecha y
especfica, para que revista utilidad. Decir que la misin de la compaa es "beneficiar a
los consumidores de este pas" es demasiado vago; declarar que ei propsito es "fabricar
pelotas de tenis" es demasiado estrecho. Ninguna de las dos declaraciones esboza benefi-
cios significativos para los clientes, ni brinda lineamientos a los administradores. A menos
que el propsito de la empresa sea claro para sus ejecutvos, la planeacin estratgica
probablemente culminar en desacuerdos y confusiones.
En otros tiempos, Ias compaas tendan a enunciar su misin en trminos de pro-
ductos, como "Hacemos hornos" (o telfonos, o palos de golf). En la actualidad, las em-
presas que se atienen al concepto de marketing expresan su misin con base en el cliente,
de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen,
M
.t_
As, en lugar de "Hacemos copiadoras, impresoras y otro equipo parala administracin
de documentos", la declaracin de la misin de Xeox Corporation es la de "ayudar a las
personas a encontrar mejores formas de hacer un gran trabajo, al ser lderes constantes en
iecnologas, productos y servicios de documentos que mejoren los procesos de trabajo y
los resultados de negocios de nuestros clientes".{
Objetivos y metas Aunque a veces diferencian, tratamos alos ob'ietiuos y alas me-
se
tcts co$ro sinnimos. Un objetivo es un resultado deseado. La planeacin eficaz comienza
con un conjunto de objetivos que se alcanz,an con la ejecucin de los planes. Para que los
objetivos sean valiosos y asequibles, deben:
Estrategia I acTtca
Para que una tctica sea eficaz, debe coincidir y respaldar la estrategia con la cual se
$. www, p/aneth ollywood.
V) com relaciona. En ocasiones, esto es difcil de hacer, como descubri Planet Holly'wood. Una
estrategia clave para la cadena de restaurantes fue un tema elaborado alrededor de la figura
de celebridades, muchas de las cuales eran inversionistas del negocio. Una tctica relacio-
nada eran las constantes apariciones en los restaurantes de estrellas y otras personalidacles
bien conocidas. Sin embargo, la mayora de las celebridades no quera.relacionarse con
la gente. Tambin result perjudicial que la comida de los restaurantes fuera, en genera_l,
mala. En consecuencia, Planet Hollywood ha buscado la proteccin del captulo ]-1 de
bancarrotas en dos ocasiones y _est en peligro de desaparecer, ya que la cadena se ha re-
ducido de 80 restaurantes a22.o
Concepto Pregunta
Alcance de la planeacin
La planeacin puede abarcar periodos breves o largos. La planeacin estratgica es, po.r lo
,.g,r1"., de largo alcance, que abarca tres, cinco o inclusive ms aos. Exige la pafticipa-
cin de la direccin y a menudo requiere personal de planeacin.
La planeacin a largo plato ate a los temas de toda la compaa,_ como ampliar o
restringir la produccin, metcados y lneas de productos. Por ejemplo, todas las compaas
ni t i i
i=/ii:,1f'rf}{ f#l"r f,5ts"(;'rt-(..,;xl1:--t"'1 l,l1;
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adnde quiere
En este punto cle su planeacin estratgica, la empresa ha determinado
ir. El ..r"rto paso, elegii las estrategias ctpropictdcts, indica cmo har
la compaa para
de accin amplios por
llegar aese fin. Las estiategias de la tgunituiinrepresentan planes
estra-
medio de los cuales Ia emiresa t.at" de cumplir su misin y alcanzar
sus metas' Las
tegias se eligen para toda'la compaa si es pequea y tiene un
soio producto o bien para
productos o unidades'
cacla divisin si se trata de una clmpaa giande con muchos
,rutin,rr,"pl"r, estr_atgico v lo ponen por escrito? Fl re-
Realmente las.";;;ir; planes
sultado de .r,.u.riu"lndica que casi iyy" cle las mpiesas fienen en marcha
'na
estratgicos; de stas, casi 90o/o p1.nr"r, que sus planes estratgicos han sido eficaces' Sin
con datos ms recientes) apenas L2'/. de las empresas relativamente
;;b;.;", d acuerdo
largo alcance pot
p.q,r"^, (las que tienen menos de 500 e-p.ados).tienenun plan de
escrito. De hecho, casi 60o/o de estas .or.tpuu, no tienen planes escriros'10
Objetivos de nrarketing
El siguiente paso en Ia planeacin estratgica de marketinges determinar los obietiuos de
marketing. Las metas del marketing deben guardar una relacin estrecha con las metas y las
estrategias de toda la compaa. De hecho, una estrategia de la compaa suele couvertirse
en una nteta de marketing. Por ejemplo , para alcanzar un objetivo organizcional de una
recuperacin de la inversi6n de 20Y. el ao siguiente, una estrategia organizacional sera
incrementar la eficiencia del marketingl,0%. Esta estrategia de Ia compaa se convertira
en una meta de marketing. A su vez, la estrategia de cambiar a todos los vendedores del pago
por salario a base de comisin podra adoptarse para alcanzar esta meta de marketing.
Ya sabemos que la planeacin estratgica requiere concordar los recursos de la organi-
zac1ncon sus oportunidades de mercado. Con esto presente, cada objetivo de marketing
debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en
esta rea y en Ia organizacin A continuacin, los recursos deben asignarse de acuerdo
con esas prioridades.la
ne de puerco, ha introducido al mercado una lnea de uentes,'"oueJew t U.S. Meat and Poinry prooucton and Consumption ', hola
de puerco fresca con ms sabor y, en consecuen- de datos delAmercn Meat Insthute, mazo de 2OO5; w\/,r'/ meatami concanir t/
pressenter/factsheets-infokits/factsheetmeatproductionandconsumpilon piil
, ms grasosa.
Katy Mclaughlin, "New Steaks Shoulder Their Way Onto the Gr1\", The Wail
Loorar una ventaia diferencial verdadera ha sido difcil Street Joumat.30 de iunio de 2005, pp. D1, D4; Chris Flores, "Smithfleld Breeds
en el cso de la care de res. En fecha reciente, se ha Fattier Line of Pork Fif for Low-Carb Deters", Dailv Press (Newport News, VA), l4
de enero de 2005, p. Al; Ed Murriet, 'Beef Suppliers Specialize to Encor-nage
hecho hincapi en la conveniencia y nutricin, apoyado de seFtembr de 2004, p
Brand Loyalty', Ihe News Tribun acoma,WA\,22
con una campaa de marketig de 30 millones de d- E1 Wendy Zellner, "Tyson: ls There Life Outside the Chicken Coop?', Euslness-
;
lares. Al mismo tiemoo. los emoresarios del ramo han Week, lO de marzo de 2003, p. 77; Scott Kilman, 'Branding Beef: A Foast ls a
Roast?", 7he Walt Street Jouml,20 de febrero de 2002, p. A1; Howard Flell'
realizado oruebas de cocina de nuevos productos fciles i:C"nun"" a Nuttition", Supelmarkef Busrness, 15 de diciembre de :1999, p.
de nreoalar. Se ha orestado mucha atencin a reducir el 90; y Daniel Fosenberg, "Pork ls Tasty, Say Nalional Ads Thai Shift Focus from
tiempo de preparacin, lo cal reviste imporlancia paa .'Nutrition'',TheWa!|StreetJourna|,13'deagostode1997'p.B5.'
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fr/Sezcla d* man$<eting
Pan ana\izar sus oportunidades, la gerencia debe disear una mezcla de marketing, Que
es la combinacin de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: un producto,
cmo se distribuye, cmo se promueve y cul es su precio. Estos cuatro elementos, que
tratamos con detalle en los captulos 8 a 19, tienen por objeto complacer al mercado meta
e, igualmente importante, cumplir con los objetivos de marketing de la organizacin.
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' :l-li lt, , ::,1 ,:-;,"t '- '; ,1 .;; ._.:,'..: . rt .
Apate de |a planeacin estratgica para varios aos, tambin es vital una planeacin ms
co'ncreta y plazo. As, como se muestfa en la parte inferior de la figura 20'2, Ia
"io.ro
elaboracin de ur. pian anual sigue a la planeacin estratgica. Un plan anual de rnarketing
., progr"*" dellado d. a.iin de [as actividades de marketing en el ao por divisin
"l
.rp..?fi. cle la empresa o producto importante. Debe ser un documento escrito, no
slo
L1n concepto mental.
Noralmente debe prepararse un plan apa'te para cada producto importante y dtvt-
y los
sin de la compaa. En ocasionesr se crean plntt"t t.putados para las marcas clave
implica, el plan cubre un ao; sin embargo,
mercaclos met;importantes. Como su nombr.e
hay excepcio.r.r. causa de la naturaleza estacinal de algunos Productos o mercados,
ms cortos. En el caso de la ropa de
f".a. t.t aconseiable preparar planes para periodos q.t. dura slo Llnos cuantos meses' El ho-
lrou, los planes se hni..r'pnr" cada t.mpordu,
,iront. cle planeacin es toava ms colto en la actual economa de la informacin' Como
se seala en un artcr-ilo: "en Internet las compaas tienen que estaf listas para cambiar
metas y estrategias prcticamente de la noche a la rnaflana" '"
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l"', iri fi) ti l"! i5 n li t I i e'i l'ii -* :
Un plan anual de marketing cumple varios propsitos:
Restirre las estrategias y tcticas de marketing con las qlie se alcanzatn los Objetivos
para
concretos el ao ,igrri.nt.. As, se convierte r, .ttt" gua sobre "cmo hacerlo"
los elecutivos y otros empleados de marketing'
1. Resumen eiecutivo. En esta seccin de una o dos pginas se describe y explica el curso del plan. Est
destinado a los ejecutivos que quieren las generalidades del plan, pero no necesitan enterarse de los detalles.
2. Anlisis de la situacin. En esencia, el programa de marketing de una gran divisin de la compaa (llamada
unidad estratgica de negocios) o de un producto que cubre el plan se examina en el contexto de las
condiciones actuales, pasadas y futuras pertinentes. Buena parte de esta seccin se derivara de los resultacjos
de la planeacin eskatgica de marketing. En esta seccin se incluye otra informacin de parlicular relevancia
para el periodo planeado de un ao.
3. ObiJtivgs, Los objetivos del plan anual son ms concretos que los del programa estratgico de marketing. Sin
embargo, los gbjetivos anuales deben contribuir a que se consigan las metas en la organizacin y las rnetas
estratgicas de rnarketing
Estrategias. Como en la planeacin estratgica de marketing, las estrategias del plan anual deben
indicar qu
meta se van a satisfacer mediante una combinacin Ce producio, precio, distrib,.lcin y prornocin.
lnercados
Tetieas. Actividades especficas, a veces llamadas planes de accin, concebidas para ejecutar las principales
estrategias de la seccin anterior. Para que sea ms fcil entender las estrategias y las tcticas, hay que tratarlas
juntas. Las tcticas responden a las pregunt as qu, quin y cmo para los esfuerzos de marketing de la compaa.
Programas financieros. En esta seccin se anotan dos clases de informacin: ventas proyectadas, gastos
e ingresos en lo que se llama declaracin financiera pro forma, y los montos de los recursos dedicados a las
diferentes actividades en uno o ms presupuestos.
7. Calendario. Esta seccin, que muchas veces incluye un diagrama, responde la pregunta cundo se realizarn
durante el ao prximo las diversas actividades de marketing.
8. Procedimientos de evaluacin. En esta seccin se abordan las preguntas qu, quin, cmo y cundo en
_
relacin con la medicin del desempeo a la luz de las metas durante el ao y al final del periodo. Los resultados
de las evaluaciones durante el ao pueden llevar a ajustes en las estrategias o tcticas del plan, o incluso en los
objetivos que van a conseguirse.
Captulo veinte
En realidad, un plan anual de marketing se relaciona con los tres pasos del proceso de
administracin, no slo con ia planeacin. Las secciones 5 a7 de la tabla 20.1 se ocupan
de la impiantacin y la seccin 8 trata de la evaluacin. Para aumentar la probabilidad de
hacer r,rna revisin cuidadosa, algunas empresas limitan los planes anuales a cierta exten-
sin, digamos, 20 pginas.
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Durante ms de tres dcadas, se disearon varias teoras o herramientas, nosotros las
llamamos modelos, para ayudar en la planeacin estratgica. La mayor parte de estos
modelos pueden aplicarse en la planeacin estratgica de la compaa y en la planeacin
estratgica de marketing. En esta seccin se analizan brevemente varios modelos de pla-
neacin que han recibido mucha atencin en los rltimos aos. Sin embargo, primeramente
clebe familiarizarse con una forma de organizacin, la unidad estratgica de negocios, qr-re
es parte integral de Ia planeacin y estrlrctura organizacional de las compaas.
Casi todas las compaas grandes y medianas, y hasta algunas pequeas, constan de varias
unidades y producen nllmerosos artculos. En tales compaas, la planeacin de toda la
casa no funge como una gua eficaz para ejecutivos que surpervisan las diyersas divisiones.
J, utww. altria.com/about
7)- attria Altria Group, Inc. (antes Philip Morris Company) provee un ejemplo. La misin, objetivos
y estrategias de su divisin de tabaco son, y deben ser, muy diferentes de las que hay en la
divisin de alimentos procesados.
En consecuenciarparaque la planeacin y las operaciones sean ms eficaces, 1a organi-
zacin qr-re tiene varios negocios o productos debe dividirse de acuerdo con sus principales
mercados o proch-rctos. Cada una de esas entidades se clenomina unidad estratgica de ne-
gocios (UEN), que puede ser Lrna divisin grande de la organizacin, un grupo de produc-
tos relacionaclos o incluso un solo producto o marca importante. Para denominarse UEN.
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" Stt tmiuersidad o factLltad: Varias escueias (como negocios o ingenier:a) o bien diferen-
tes sistemas educativos (como planes de estudios y aprendizaje a distancia).
e Penetracin del mercado: Una compaa trata cle vender ms de sus prodllctos actLla-
ies a sus mercados actuales. Las tcticas de apoyo son gastar ms en publicidad o en
ventas personales. Por ejemplo, la !7m. \/rigley Jr. Co., depende de esta estrategia y
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.@ffiexhortaalosfumadoreSamaScarchicledondeseprohbafumar.ounacompaa
%pretendeserlanicaproveedoraofreciendountratamientodepreferenciaalosclien-
i., qrr. centren en s todas sus compras.
e Desarrollo de mercados: lJna empresa sigue vendiendo sus productos actuales pero a
un mercado nuevo. Las conpaas que dependen en gran parte de-unos cuantos.clien-
tes usualmente emprenden el desarrollo de mercados para distribuir el riesgo. Exline
Inc., fabricante de maquinaria de Salina, Kansas, se vio forzada a hacerlo cuando
- ocur.ri la implosin de Enron Corp., y otros grandes clientes-del ramo de la energa'
En el contexto de los bienes de corrsumo, lneas de cruceros como Carnival v Royal
Caribbean han centrado sus actividades de marketing en casi 9A% de estadounidenses
que no ha tomado ur., crrrce.o.?
FIGURR 20.3
Desarrolla d.e producto.s: Una ernpresa crea productos nuevos para.venclerlos en los
Matriz'de
cre6miento de nadas y peligrosas para atraei a los clientes que buscan emocioncs "extemas"; Ia com-
mercado y producto. paa's7alt Disney ha agregado ms "recorridos de emocin"
en sus parques temticos por el mismo motivo. La compaa
Productos actuales Productos nuevos. '$flrigley tambin sigue esta estrategia introcluciendo goma de
... .-...,.-r,*,.: -..,:...... - '. -,,,d mascar mentolada para adolescentes. The Medical Center
Mercados , .r*tl an;til:l;,;JSil;SririjE Pharma,cv de Scottsbluff, Nebraska, se,expandi,ofrecien-{1
nuevas lneas de productos, primero, sillas de ruedas y camas
ilH" , ;i51iX.ru:i;illlirffi-63tSi,sil.I
hospitalarias para uso domstico enseguida,.rep.araci6n a
iirn'r!.ii:;':'' -iii"','Tjrii-k''|"''-:+r'af: j'i.a:i":-'?
't..:fi-:;,i::ifil=_jll]-
"'!.lr domicilio e incluso abricacin personalizada de dichos pro-
i;r ductos. Estos moYimientos tienen el fin de satisfacer rnelor a
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t. i:,riliiJ los clientes existentes y generar ms ingresos con ellos.2
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Con el tiempo, a medida que cambian las condiciones del mercado, una compaa
modificar sus estrategias de crecimiento de productos y mercados. Por ejemplo, si su
pr"rede
mercado actual est satLiraclo, una compaa puede no tener otra opcin que aventurarse
en nuevos mercados. Tal fue el camino seguido porLtz Claiborne Inc., que se haba gana-
do una reputacin por confeccionar ropa de moda para mujeres profesionistas. En rltima
instancia, la compaa aadi nllevas marcas para atender una varieclad de mercados me-
ta, especialmente las compracloras ms conscientes del presupuesto. En la actualidad, las
etiquetas de Claiborne) como Villager y Crazy Horse, se encuentran en una gama amplia
de tiendas, incluidas I(ohl's y JCPenney."
Al ejecr-rtar una o ms estrategias de crecimiento de productos y mercados, es evidente
que una compaa quiere aumentar sus ventas y ganancias. Sin embargo, en el caso del de-
sarrollo de productos, es posible que los ingresos de los productos nuevos se generen a ex-
pensas de otros productos que vende esa compaa. Esta situacin se llama canibalizacin.
Eastman I(odak Co., se dio cuenta de que las ventas de sus pelculas tradicionales podran
caerse cuando introdujera productos cle digitalizacin de imgenes. La confeccionadora
Claiborne, de la que hablamos en el prrafo. anterior, acepta cierto grado de canibalismo.
Ial-Mart comprende que sus nuevos supercentros restan ventas a Ias tiendas existbntes,
pero cree que los beneficios, como Ia agregada participacin de mecado y mayor eficiencia
en la distribucin, superan este costo. An sabiendo que la canibalizacin de sus marcas
insignia ocurrira, la Coca-Cola Company introdujo refrescos de coia de balas o ninguna
caloras (como Coca-Cola Zero,C2) para mantener a los consumidores alejados dei agua
embotellada y las bebidas basadas en frutas.26
Por qu una compaa emprende acciones que poclran terminar en canibalismo?
Muy fcil; si no iritroduce nlrevos productos o canaies para satisfacer rnejor a sus clientes
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actuales, uno o ms competidores, sin duda, lo harrr. Si eso ocurre, la einpresa pasiva !
perder ciienres con ellos, ingresos. Urr estudic cerrtrado en las industrias de alta tecno-
Ioga arroja una luz favorable sobre el canibalismo y concluye que el xito con productos
nlrvos verdaderamente innovadores exige estar dispuesto al canibalismo para conseguir
ganancias sustanciales en el futuro."
[v4atriz BG
La matriz BCG, creada por la empresa de asesora administrativa Boston Consulting
Group, data de ms de 30 aos.28 Con este modelo, una organizacin clasifica cada una
de sus UEN (y a veces sus principales productos) de acuerdo con dos factores: su participa-
cin de mercado en relacin con la competencia y Ia tasa de crecimiento en la que opera la
compaa. Cuando los factores se dividen en categoras alta y baja, se crea una cuadrcula
de 2 x 2, como se aprecia enLa figwa 20.4.
t
?
Fomenta Internet e! canibalismo?
Con el auge de Internet, cada vez ms compaas enfren- nera cualquier posible canibalismo
tan el tema del canibalismo.rLas ventas en lnea pueden competitivo". Con eso en menie, Ia
resultar en canibalizacin, quitando ventas a otros cana- empresa Krause's Furniture, del sur
les. No hay duda de que PFlslViART,com se lleva algunos
clientes de las tiendas fsicas homnimas. Sin embargo,
las ventas basadas en la red de PETsMART pueclen tener
otros beneficios, como gastos de operacin ms bajos y
atraer a clientes que no estn ubicacfos cerca de una de
las tiendas fsicas de la cadena.
El canibalismo se vuelve ms polmico cuanoo tos
nuevos esfuerzos, sean en linea o no, se llevan o se
pueden llevar las ventas de miembros independientes
del canal. Por ejemplo, las representantes de ventas
independientes de Avon se sentan preocupadas de que
la adicin de un sitio web, y otros canales, les quitaran
ventas y redujeran sus ingresos. Los distribuidores de
autos y camiones reaccionaron de la misma manera a las
incursiones en Internet que emprendieron los fabricantes,
ahora abandonadas.
Si las ventas e ingresos adicionales de los nu'evos
productos hacen ms que compensar las reducciones
que sufren los productos existentes, entonces el cani-
balismo puede ser benfico. Un escritor de negocios
lleg a la conclusin siguiente: "Los detallistas conven-
cionales se han dado cuenta de que los beneficios de
unirse a la comunidad en lnea contrarrestan sobrema-
" Estrellas. Participacin alta en el mercaclo y tasa alta de crecimiento de la inclustria son
caractersticas de las UEN de esta categora. Sin embargo, una UEN con esos atributos
plantea dificultades a la compaa porque requiere mucho efectivo para no clejar rJe ser
competitiva en los mercaclos crecientes. Son imperativas unas estrategias de marketing
Alta
c
oo
9o
o
E;
F Baja
Las carteras de casi todas las organizaciones qlle tienen varias UEN o productos
imoortantes tienen una mezcla de estrellas, vacas de efectivo, interrogaciones y perros'
Csideremos Ia situacin de una compaa. Las marcas distintivas de PepsiCo: Frito's,
pepsi, Quaker oats, Mountain Dew, Gatorade y Tropicana, pueden describirse como va-
cas de efectivo. La compaa tambin espera que su marca de agua embotellada
Aquafina
www,pepsrco,com/
company/brands/shtml sea otra estrella. Recieitemente, PepsiCb (al igual que Coca-Cola y otros com-petidofes)
introdujo aguas embotelladas de sibores, como Aquafina sparkling y Flavorsplash, las
cuales empezaron como interrogantes. Finalmente, Pepsi ha tenido algunos pelros,
como
la bebicla ie cola clara Crystal, y Pepsi BlUe, una cola con sabor a bayas, que atrajeron a
Proteger
(
c)
E
6
Baja Froteger
Estrategia de inuertir. Las UEN de las tres celdas de la parte supericr izquierda deben
recibir recllrsos amplios. Para fortalecer o al menos conservar estas UEN, se requieren
esfuerzos de marketing audaces y bien financiados. Hace varios aos, Silicon Graphics
Inc., anunci qLre se concentraa en producir servidores poderosos, adecuados para
aplicaciones tcnicas y de Internet. La decisin de la compaa parecia basarse en una
evaluacin que habra indicado un atractivo del mercado alto y una posicin comer-
cial de nivel medio. Xerox Corp., sigue esta estrategia con respecto de^las copiadoras
digitales de alto rendimiento, al igual que varios de sus competidores."
Estrategia de proteger. Los recursos deben ser asignados selectivamente a las UEN que
estn sobre la diagonal que va de la esquina inferior izquierda a la superior derecha.
Este mtodo un tanto defensivo ayuda a una UEN a mantener su posicin en el mer-
cado mientras genefe el efectivo que necesitan otras UEN. Por ejemplo, la empresa que
fabrica Pecious Moments, pequeas figurillas de porcelana de nios, pas momentos
difciles cuando disminuy la demanda de coleccionables. El Grupo Enesco puso
en prctica varios remedios, incluyendo a) vender piezas Precious Moments baratas en
tiendas de descuento para promoyer la marca y ) distribuir las figurillas en fiestas
tamrlrares.--
Estrategia de cosechar. Como las UEN de las dos celdas que siguen a las celdas de la
diagonal central no tienen un mercado atractivo ni una posicin fuerte, no deben reci-
bir recursos sustanciales. En cambio, deben recortarse los gastos para llevar al mximo
cualesquiera utilidades que queden. Una alternativa es vender estas UEN. A modo de
ilustrar un caso, Hewlett-Packard sigue esta estrategia en relacin con las impresoras
de bajo precio. Con un crecimiento estancado y mrgenes de utilidad decrecientes
en esta ctegora, IIP est transfiriendo recursos de las irnpresoras bsicas a reas de
mayor crecimiento, que incluyen mquinas de edicin digital e impresoras para fines
mriltiples."
Estrategia de desmontar. Las UEN de ia celda inferior derecha no tienen muchas
esperanzas; por tanto, no deben recibir ningn recurso. Probablemente lo mejor es
elimina|as de la cartera de la organizacin, para lo cual hay que venderlas o, si no
se logra, cerrarlas. Cuando McDonald's evalu su caitera hace varios aos, decidi
drrhi..irc cle sus divisiones Fazoli's y Donatos Ptzzea y mantener os "conceptos
promeredores", Chipotle Mexican Grill y Boston Markets. adems de la divisin que
lleva su nombre,'o
Las compaas emplean ms de una de estas estrategias y las ajustan al paso del tiem-
po. Para ejemplificarlo, despus de evaluar su cartera, Kraft Foods Inc., aplic una estra-
iegia de con la venta de algunas divisiones, como las de aceites especializados y
"or"iho,
seivicios alimentarios, que tenan pequeos mrgenes de utilidad o no concordaban con
el ncleo de sus actividades. Un ejecutivo de Kraft llam "hipoptamos" a estos negocios
separados, en lugar de los preferidos, los "sabuesos". Los recursos derivados de las ven-
tas Se usaron para sustent"t u.r" estrategia de proteger sus marcas clave, corno Maxrell
House, Oscar Mayer y Jell-O. Ms recientemente) Kraft us una estrategia de invertir con
la adquisicin de abisco y sus marcas estables,^as como la expansin al rea de pizzas
congeiadas con marcas como Jack's y DiGiorno.3e
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i.t-"=.iLi;=;),1)1r" r.,= i .,.:, i'r Ii.,ri
:lj-:j_- ,-:' __..- ,,,:it;:,'.ll':..,,:',
Estos modelos de planeacin han sido elogiados y criticados.a0 Aunque son disiintos,
comparten iimitaciones:
PregnEas p problema*
Debe una empresa pequba (fabiicante, detllista o Identifique y explique la gntaja o la desventaja diferqn-
empresa en lnea) reabzat una planeacin estratgic for- cial dei principai producto de una de las siguientes orgs-
rnal? Po au? nizaciones: l
Hotels)
Describa el meicado o los mercados meta de una de las
b) Amazon.com
organizaciones anotadas ari ba.
c) Dell Comuter
d) Universal Srudios (cine) 7 Expliqe con un ejemplo el concepto de unidad estrat-
'
e) Goodyear Tire and Rubber Co. ni.u
o'-- a negocios.
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En el oasolde anlisis de la situacin de la planeacin 8. a\ ;CuIes la diferencia bsica entre lamatriz
.r,t"ieii." de marketing, qu factores' partiiulars del el grid comer:1af CEI
ambiente externo deben analizarse en una etnpresa que
,. i_a9cree
b)
_.
que sea mejor, y por,qu?
Cal
fabrica equipo para excursionismo? c)
Si fuera vicepresidente de marketing de una gran compaa
Puede un producto tener una ventaia diferencial y una area , cul de los tres modelos de planeacin le parecera
desventaja difrencial al mismo tiempo? el ms til? Por qu? ' ,
FVXcrketnng @n GeEn
1. Ya seaenlneaoenlabiblioteca de suescuela,consiga una 2. Hable con el dueo o el gerente de una empresa local sobre
copia de un informe anual de una corporacin importante. sus estrategias de marketing. Considerando la informacin
Sobre la base de su examen de esa revisin del {inal de1 que obtuvo, determine la ventaja o la desventaia diferen-
ao, cul de las siguientes estrategias de crecimiento de cial del principal producto de la casa. Enseguida, indique
productos y mercados aplic ia compaa: peneiracin del cmo forialecera la ventaia o reducia la desventaja.
mercado, desarrollo de mercados, desarrolio de productos
y/o diversificacin?