Gestin de Capital Humano

Diplomado en Gestin y Liderazgo de Personas

Relator: Jaime Cereceda Ziga

08-Ene-2016
Quin soy Yo?

Preparado Escuela Postgrado FEN

UMayor Profesor .. 2
Presentacin
Life Coach ILC Academy
Magster en Direccin de Recursos Humanos UAI;
Magster en Ingeniera Industrial UChile;
Ingeniero Civil Industrial UChile

Mas de 30 aos de experiencia en:

Retail, Manufactura, Industria Textil, Servicios, Consumo Masivo,
Consultora, Sector Automotriz.
Control de Gestin, Ingeniera Industrial, Costos, Gestin de Negocios,
Logstica, Finanzas y Recursos Humanos.
Empresas Nacionales y Multinacionales.
Qu Esperan del Curso?

4
Objetivos del Modulo
a) OBJETIVOS:
Entregar una visin general de cmo las personas pueden aportar al negocio, como
un socio estratgico, en la gestin del talento, y
Aprender a Aprender en la aplicacin de modelos de Recursos Humanos a la
Organizacin Moderna.

b) CONTENIDOS:
Compromiso Organizacional (Clima y Cultura Organizacional)
Definicin de Talento Capital Humano -Gestin por Competencias
Gestin del Desempeo
Desarrollo de Talento
Movilidad de Talento.
 Bibliografa

1. Perfil cultural y desempeo organizacional en la empresa, Ligia Barreto y Mara

Bonilla Universidad de la Sabana (2011)
2. Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins Editorial Pearson&Prentice
Hall (2004).
3. Direccin Estratgica de Recursos Humanos / Gestin por competencias. Martha
Alles Granica (2006).
4. Gestin Por Competencias: El Diccionario. Martha alles - Editorial Granica, (2002)
5. Competence at Work, Lyle Spencer & Signe Spencer John Wiley & Sons. (1993)
6. Administracin de Personal y Recursos Humanos, William Werther & Keith Davis
Mc Graw Hill (2000)
7. Gestin del Cambio, Harvard Business Review Editorial Deusto (2000)
8. Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein - Jossey-Bass (2010)
 Metodologa de Clases

Clase expositiva
Ejercicios de aplicacin
Desarrollo y presentacin de casos grupales
Anlisis y debate en forma permanente
Trabajo prctico
 Evaluacin del Curso
Trabajos de Grupo Trabajo Final
Ponderacin Final
Iniciales 60% Grupal 40%

Nota Ind. 10% Nota Ind. 20% Nota Ind. 30%

Nota Grupal 50% Nota Grupal 20% Nota Grupal 70%

Captulo 1

Clima Organizacional
Contexto de los Recursos Humanos en el Siglo XXI

Vivir en una poca de cambios exponenciales:

a) Did you know 2009 subtitulado en espaol:

http://www.youtube.com/watch?v=UxSzvyXm4A4

b) Did you know 2009 actualizado al 2014(en Ingls):

http://www.youtube.com/watch?v=PcZg51Il9no

c) Did you know 2014 en Ingls:

http://www.youtube.com/watch?v=XrJjfDUzD7M
Qu est pasando en Recursos Humanos
Relacin con el negocio

Debemos establecer un vnculo slido entre el cliente y

los empleados del futuro, determinando las necesidades
del cliente y desarrollando una plantilla capaz de
aprovechar el momento. Tenemos que precisar cmo
dar al cliente aquello que realmente desea a travs
personas comprometidas y preparadas para hacerlo
de forma creativa.
CHRO de Banca, Canad
Incorporar la tecnologa e innovacin

Recursos Humanos debe ser la funcin que promueva una red

social interna, una estrategia de marca y la marca de los
empleados. Hemos de aportar una nueva mentalidad destinada a
atraer e involucrar a los empleados, desarrollar formas innovadoras
de facilitar los contenidos y la formacin y promover el uso de
dispositivos mviles para aumentar la responsabilidad social.

CHRO de Banca y Mercados Financieros, Canad

Los cinco principales desafos
Capacidad de autocrtica
El impacto en el negocio
El desafo para escuchar la voz del cliente

Como agentes del cambio,

promovemos una reforma en
profundidad de la cultura
corporativa.
CHRO de una firma tecnolgica, Japn
Estar preparados para los desafos
La voz de alerta
Un largo camino para alcanzar la excelencia
Tenemos que hacer las tareas
Ser un aporte slido al negocio
Elementos de Recursos Humanos

Promesa de Valor
Atraer Comprometer Desarrollar Liderar
Compensacin y Beneficios Desarrollo
Imagen de Empresa Personal Funcional Negocio
Planificacin . Gestin Desemp.. Planes de Carrera Dess. Liderazgo
Laboral Compromiso Gestin Talentos
Reclutamiento Capacitacin
Reconocimiento Planificacin de
-Induccin La Sucesin
Work-life Mgmt.
Salida

Cultura y Talento: Valores, Creencias, Comportamientos

Medicin y Monitoreo
1. Clima Laboral

1.1 Introduccin: Importancia del Clima Laboral:

a) Diagnostico para la gestin de RR.HH.

b) Competencias x Clima = Productividad

Laboral

c) Medir para mejorar.

d) Identificar oportunidades de mejora que podamos

gestionar por nosotros mismos, como organizacin.

24
1.2 Enfoque Estructural:
El Clima Laboral se refiere a un conjunto de caractersticas que
describen a una organizacin, que la distinguen de otras,
relativamente durables en el tiempo, que influencian el
comportamiento de los integrantes de la organizacin. (Forehand y
Gilmer, 1964).

Estructura Persona Conducta

Retroalimentacin
(Directamente / Difusamente Observable )
25
1.3. Razones para Medir el Clima Laboral
a) Constituye una herramienta til e importante de diagnstico
organizacional, cuyo fin es lograr un mejor funcionamiento de la
organizacin.

b) Los estudios de Clima Laboral permiten:

Diagnosticar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que
contribuyen a generar comportamientos negativos.
Iniciar y mantener un cambio que indique a la administracin los
elementos especficos sobre los cuales orientar sus intervenciones.
Encauzar el desarrollo de la organizacin y prever los problemas que
puedan surgir.

26
1.4 Formas de Medir el Clima Laboral:
a) Por ndices del Clima, tales como Ausentismo y Rotacin (los
ndices existentes para las empresas del mismo mercado o
ambiente). Medida rpida pero indirecta.

b) Cuestionarios Estandarizados, idealmente especficos a la

organizacin, aplicados annimamente.
Muestras representativas de niveles y reas.
Se puede preguntar :
1. Situacin actual del Clima.
2. Situacin Ideal del Clima.
3. Importancia relativa y/o estratgica de cada dimensin

27
1.4 Formas de Medir el Clima Laboral (Cont.):

c) Metodologas Cualitativas:
i) Entrevistas Individuales (pocas).
ii) Grupos focales, representativos de las reas y
niveles,
iii) Seminarios de Diagnstico ,y
iv) Grupos de anlisis de la retroalimentacin.

28
1.5 Determinantes del Clima Laboral (Stringer, 2002):
Prcticas
de
Liderazgo

Clima Laboral

29
Captulo 2

Cultura Organizacional
.2. Cultura Organizacional
2.1 Definicin Cotidiana:
La manera particular como se hacen las cosas aqu, en nuestra
organizacin

http://www.youtube.com/watch?v=UI5w7EEFZIg

31
2.2 Definicin Edgar Schein (1998):
"un patrn de supuestos bsicos- inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo,
como una forma de enfrentar sus problemas
de adaptacin externa e integracin interna,
que ha funcionado lo bastante bien como para
ser considerado vlido y, por lo tanto, para ser
enseado a los miembros nuevos como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir
en relacin a aquellos problemas".

32
2.2 Definicin Edgar Schein (1998) (Cont.):
Artefactos y creaciones:
Tecnologa
Visibles en los procesos y la
Arte estructura (difciles de
Esquemas de conducta visibles y audibles
decodificar)

Valores:
Confrontables con el entorno fsico Estrategias, metas, filosofas.
Confrontables slo por consenso social Es lo que debe ser, para guiar
el comportamiento
Supuestos Bsicos:
Relacin con el entorno
Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio Dados por obvios Invisibles
Naturaleza del gnero humano
Naturaleza de la actividad humana Inconscientes
Naturaleza de las relaciones humanas

33
2.2 Definicin Edgar Schein (1998) (Cont.):
POR LO TANTO:
Una vez que se asumen los supuestos culturales, funcionan proporcionando
significado a la realidad, volvindola predecible y, en consecuencia, reducen
incertidumbre.
Dado que proporciona significado y reducen incertidumbre, son muy
estables.

2.3 Definicin de Denison (1996):

Denison declar que los supuestos y creencias de la cultura no permanecen
ocultos, sino que son manifestaciones de un conjunto de conductas
externalizadas, por lo tanto, observables y cuantificables.

34
El modelo de Denison (Denison y Neale, 1996) mide cuatro rasgos bsicos de
cultura organizacional:
1. Misin: grado en el cual la compaa comprende y conoce el por qu de su
existencia y cul es la direccin hacia la que se dirige.
2. Involucramiento: grado en que los individuos en todos los niveles de la
organizacin estn comprometidos con los objetivos de la organizacin.
3. Adaptabilidad: habilidad de la organizacin para conocer lo qu los clientes
desean y el grado en que esto responde a demandas y fuerzas externas.
4. Consistencia: habilidad de los sistemas y procesos
de la organizacin para apoyar la eficiencia y
efectividad en el logro de las metas.

35
Ejercicio de Cultura Organizacional

Video acerca de google Subtitulado (2007)

http://www.youtube.com/watch?v=ofWWWTJeizk

Ampliacin de Google en espaol

http://www.youtube.com/watch?v=h6ML1e0-LAk&feature=related

Oficinas en fotos
http://www.youtube.com/watch?v=lm5WAEV0U9c

Oficinas con notas escritas

http://www.youtube.com/watch?v=AHy6YdewMfU&feature=related
2.4 Fuerza de Cultura (Sathe, 1985, Wiener, 1988):
Se refiere a la intensidad o penetracin de una cultura, es
considerada como el grado en el cual los miembros de organizacin
estn de acuerdo con la cultura o sistema de valores como un todo.
Culturas fuertes conducen a resultados deseables para la
organizacin, tales como mayor identificacin de los miembros,
compromiso, cooperacin y mayor consistencia en la toma de
decisiones y el desempeo.
Una cultura organizacional fuerte puede ser:
Un activo
Una responsabilidad, cuando no est de acuerdo con las
necesidades de sus miembros o de la organizacin en el contexto
del ambiente en el que opera.

37
2.5 Unicidad de la Cultura Organizacional:
a) Pueden existir mltiples subculturas dentro de las organizaciones
(por ejemplo, unidades diferentes), lo que no necesariamente
implicara una cultura dbil.
b) En lugar de preguntar por los efectos en el desempeo de una
cultura organizacional generalizada, a menudo puede ser ms
exacto estudiar como sus mltiples subculturas actan
recprocamente para influir en los resultados.
c) Las dificultades en la implementacin del cambio cultural se
basan en la observacin que en cualquier organizacin de gran
tamao, no hay una cultura, sino muchas subculturas.

38
2.6 Fases en la Implementacin de un proyecto de Cultura

implementacin
Definicin

Diagnstico

2 3 Aos

39
 Fase I Diagnstico
Cul es la cultura actual

Fase II Definicin
Cul es la cultura deseada

Fase III Implementacin

Cmo producir la
transformacin cultural

40
2.7 Fases de un Proyecto de Estudio De Cultura:
1. Contacto Inicial
2. Sensibilizacin en situ
3. Anlisis de la estructura formal y de los artefactos culturales
4. Entrevista a informantes calificados
5. Entrevistas grupales
6. Reunin de los consultores con clientes internos
7. Trabajo en Grupo de Discusin
8. Elaboracin y Presentacin del Informe Final

41
2.8 Construir un Sueo:

1. un sueo inspirador y aspiracional.

2. Los resultados de negocio son una consecuencia del sueo que
nos hemos fijado.
3. El sueo ayuda a crear una mstica organizacional.
4. El sueo establece un compromiso de los lderes hacia sus
equipos y viceversa.
5. Ayuda a que las personas se sientan parte de un equipo exitoso
que logra una importante misin.

42
2.9 Clima Laboral y Cultura Organizacional
2.9.1 Relacin entre Clima / Cultura Organizacional:
Clima Organizacional
Est circunscrito a la realidad interpretativa y sentida de los
miembros de la organizacin.
Es relativamente fcil de modificar en el corto plazo
Involucra a las percepciones y sentimientos de la gente frente a su
organizacin total o parcial
Es una opinin consciente de los trabajadores
Se basa en la percepcin de los comportamientos y condiciones
administrativas y fsico ambientales observadas por los
trabajadores
Medible cualitativa y cuantitativamente
Se puede clasificar y calificar en puntajes, categoras positivas o
negativas.
Fuente: Profesor Rogelio Daz UAI ; CDO Consultores
Cultura Organizacional
Se basa en la realidad descriptiva de la organizacin y trasciende a
sus miembros
Es ms difcil y lenta de modificar en el corto plazo.
Involucra todo lo que la organizacin es o hace o produce.
Es una mezcla de aspectos inconscientes y conscientes
Hay actitudes, valores, smbolos y comportamientos
Medible principalmente en forma cualitativa
No hay clasificacin buena o mala. Es particular y debe ser
funcional a cada organizacin.
43
2.9.2 Relacin entre Clima / Cultura Organizacional:

Clima = Organizacin Personalidad = Individuo

Estado de Salud = Individuo Cultura = Organizacin

44
2.10 El Desafo de la implementacin

1. El xito del programa depende de la rapidez con que el equipo de

lderes pueda mostrar a corto plazo Nuevos Comportamientos.

2. Cambiar comportamientos conlleva cambios en los modelos

mentales

45
poca de Cambios / Cambio de poca

Mientras que actualmente la mayora de los lderes son

medidos sobre la base de los resultados del negocio,
las organizaciones deben comenzar a medir a sus
lderes por la responsabilidad en la construccin de
una cultura fuerte y duradera; dar y recibir
retroalimentacin; y su participacin en el desarrollo
y retencin de sus equipos.
2.11 El Rol de los Lderes:

1. El equipo de lderes las personas que tienen ms impacto en trminos de sus

conductas define la cultura deseada: implantan y transmiten la cultura
organizacional
2. Para transmitir la cultura organizacional, los lderes utilizan algunos mecanismos
que corresponden a acciones conscientes y deliberadas, otros son
inconscientes y pueden ser involuntarios.
4. Una transformacin cultural solo se producir si cambian las conductas y
modelos mentales del equipo de lderes (enfoque Top-Down)
5. La cultura est altamente vinculada a la jerarqua, la autoridad, el poder y la
influencia de cada organizacin.
6. La cultura empresarial no nace de la nada, ni aparece accidentalmente. Las
empresas son creadas por personas, y los creadores de empresas crean
adems cultura mediante la articulacin de sus propios supuestos.

47
2.12 Impacto en Resultados Modelo de GPTW
credibilidad

Confianza

imparcialidad respeto
Relacin con la
direccin

Relacin con
los dems Relacin
Trabajador con mi
trabajo
camaradera orgullo
En pocas palabras (Deloitte University Press)

El viejo refrn de que la cultura se come a la estrategia en el

desayuno" se aplica a todas las organizaciones de hoy en da. Los
ejecutivos del negocio y de recursos humanos deben entender que
las empresas altamente comprometidas atraen a los mejores
talentos, tienen las menores tasas de rotacin voluntarios, y
son ms rentables en el largo. Las empresas deben utilizar el ao
2015 como un momento para el cambio. Al enfocarse en impulsar la
participacin a travs de una adecuada cultura corporativa, las
empresas puede mejorar la desempeo, la retencin del talento y el
rendimiento financiero
Captulo 3

Capital Humano y Gestin por

Competencias
 ?

Invitacin a Pensar:
a) El principal rol de un ejecutivo competente es minimizar los costos bajo
su responsabilidad.
b) Para que una empresa pueda permanecer en el largo plazo, su
principal objetivo debe ser la maximizacin de utilidades.
c) Cualquier persona puede trabajar en recursos humanos, basta que
tenga sentido comn.
d) Dos personas que tienen el mismo nivel de preparacin y antigedad
en un servicio deben tener la misma remuneracin.

51
En busca de una definicin

HABILIDADES CONOCIMIENTO
PLUS
+

ACTITUD LA ESTRATEGIA DE RRHH.

Contar con la gente correcta,
en el lugar adecuado y en el
momento oportuno.
 3.1 Introduccin Capital Humano:
Artesanos (calificados) /
UNA VISION EVOLUTIVA: Campesinos (no calificados)

Revolucin industrial Concentracin en fabricas

Virtudes laborales

Produccin en serie
Economa industrializada Subordinacin a la Mquina
Economa de tiempo

Sociedad de informacin y Globalizacin.

conocimiento Produccin masiva de servicios
Fragmentacin empresarial
TI & comunicacin.
Competencia laboral 53
3.1 Introduccin: (Cont.)
La organizacin de hoy no es la misma de ayer, la dinmica indica
que lo ms permanente es el cambio.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro
de los objetivos que estos cambios conllevan:
Tratamiento del recurso humano como capital humano.
Considerarlo de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de
valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose
conforme con lo que realiza y con cmo es reconocido.
La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en
elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de
una gestin acertada est en la gente que en ella participa.

54
3.1 Introduccin: (Cont.)
Gestin de Cambio: Desprenderse del temor que produce lo
desconocido:
Adentrarse en la aventura de cambiar interiormente.
Innovar continuamente.
Entender la realidad.
Enfrentar el futuro.
Entender la organizacin y nuestra misin en ella.
Gestin por Competencias herramienta profundiza en el desarrollo
e involucramiento del Capital Humano en el que hacer de la
organizacin.
La organizacin comienza a involucrar las necesidades y deseos de
sus colaboradores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada uno
de ellos.

55
3.2 El capital humano y la gestin por
competencias
Definicin de algunos trminos utilizados:
Capital:

Humano:

Gestin:

Competencia:

56
3.2 El capital humano y la gestin por
competencias (Cont.)
Definicin de algunos trminos utilizados:
Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad.
Elemento o factor de la produccin formado por la riqueza
acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella
unin del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de l.
Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos.
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un
empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad
y disposicin para el buen de desempeo.

57
Capital Humano: Aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren
con:
La Experiencia.
La Exposicin
El Entrenamiento y la Educacin
Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente mas efectivo.
El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de
recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en la
educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.

58
Gary Becker y su trabajo del Capital Humano.
Premio Nobel por trabajar con el
concepto de Capital humano.
Por mucho tiempo su trabajo fue
ignorado y criticado por los
principales economistas del mundo:
no lo consideraban un verdadero
par por dedicar su estudio a dicho
concepto al extender el dominio del
anlisis microeconmico a un amplio
rango de comportamiento humano e
interaccin, incluyendo aquel que no
tiene relacin con el mercado.
59
Gary Becker y su trabajo del Capital Humano
(Cont.)
Becker comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y
concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano
que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades
que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus
hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como
importante para la productividad de las economas modernas ya
que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin
del saber.
El conocimiento se crea en las empresas, organizaciones, los
laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las
familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es
utilizado para producir bienes y servicios.

60
Gary Becker y su trabajo del Capital Humano
(Cont.)

Antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo

econmico y que luego vendra todo lo dems- educacin,
vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculacin entre educacin y progreso econmico es
esencial.
Becker lo puntualiza de la siguiente manera: La
importancia creciente del capital humano puede verse
desde las experiencias de los trabajadores en las
economas modernas que carecen de suficiente
educacin y formacin en el puesto de trabajo.

61
 Capital Humano:
Es el conjunto de Competencias Humanas capaces de transformarse
en desempeo que crea valor para la organizacin.
Nota: El desempeo exitoso se construye en base a las competencias
y energa que manifiestan las personas en la organizacin.
Desempeo
Esperado

Brecha de desempeo

Competencias / Clima Organiz.

Capacidad (Poder)
x Energa (Querer)
= Desempeo
Real

62
Gestin Por Competencias

Herramienta estratgica para enfrentar los nuevos desafos

que impone el mundo actual, impulsando a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas de la organizacin y del medio.

Garantiza el desarrollo y
administracin del potencial de las
personas, de lo que saben hacer o
podran hacer.

63
3.3 Definicin de Competencias Laborales:
Son un conjunto de actitudes, valores, rasgos, motivos,
conocimientos y habilidades, que tiene un colaborador y
utiliza en su labor (conductas observables y medibles)
para lograr un desempeo sobresaliente en su puesto
de trabajo o en forma corporativa.

Piezas del rompecabezas que conforman el lenguaje comn para el xito en

una relacin de causalidad.

64
Competencias - Iceberg
Conocimientos: Habilidades:
Informacin acumulada Habilidades Son de
Demostracin conductual
en un rea particular necesarias
experticia
Conocimientos pero no
suficientes
Imagen de S mismo
Rol Social: Rol Social Sentido de identidad y valor
La imagen que uno
proyecta hacia afuera de una persona
Auto-Imagen Predictores
Rasgos:
Disposicin para
del xito a
Motivos:
comportarse de cierta manera Rasgos largo
Disparadores de plazo
conductas
(hbitos y atributos de
personalidad)
Motivos
Elementos constitutivos:

1/5 Saber: Conjunto de conocimientos relacionados

con los comportamientos implicados en la competencia.
Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la
realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a
las relaciones interpersonales).

66
Elementos constitutivos:

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de

percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas".
Entre otras disciplinas psicolgicas, la Psicologa Cognitiva ofrece en la actualidad
importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo
denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan
recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de nuevos conocimientos, su
integracin en los que ya poseemos, su utilizacin orientada a la prctica y la
posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

67
Elementos constitutivos: (Cont.)

2/5 Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten

poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se
puede hablar de:
habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo operar a un
paciente, hacer una pared de ladrillos, o realizar un balance contable-),
habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en situaciones
heterogneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en
pblico, -),
habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que
debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, ), etc.

68
 slo un 15% de las razones por las cuales una persona
triunfa, tiene que ver con sus habilidades y
conocimientos. El otro 85% de las razones por las cuales
las personas triunfan, personal y profesionalmente, tienen
que ver con su actitud, su grado de motivacin y su
capacidad para desarrollar relaciones positivas con las
dems personas

Universidad de Harvard

69
Elementos constitutivos: (Cont.)
3/5 Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales
caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En
un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y
actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.

Las actitudes son un tema clsico en la Psicologa Social que cuenta con un
amplio desarrollo y aplicacin, tanto en un nivel ms macro (por ejemplo, en
medios de comunicacin), como en un nivel micro (por ejemplo, en las mltiples
relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluacin y
cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasin) son principal
foco de inters.

70
Elementos constitutivos: (Cont.)
4/5 Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de
que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser
competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", das
libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se
esfuerce o no por mostrar una competencia. Impulsan, orientan y seleccionan la
conducta de una persona.

La Psicologa de la Motivacin proporciona pautas de anlisis para comprender

la motivacin humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para
abordarla.

71
Elementos constitutivos: (Cont.)

5/5 Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las

aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradicin en
Psicologa, se contemplan aqu como potencialidades de la
persona, como variables que pueden aportar informacin respecto a
la facilidad con que alguien mostrar un comportamiento
determinado, o sobre su potencial de aprendizaje (caractersticas
biofsicas).

72
En definitiva

Las competencias estn asociadas a conductas o

comportamientos que se observan:
Con Ms Frecuencia
En Ms Situaciones
Con Mejores Resultados

73
3.4 Enfoques de Competencias
a) Enfoque Funcional: Proviene del anlisis ocupacional (Ingls).
b) Enfoque Conductual: Desarrollado por HAY Group &
McClelland. Mira las competencias desde el punto de vista de
los comportamientos que conducen a un desempeo
superior.
c) Enfoque Constructivista: Analiza y desarrolla el modelo desde
la perspectiva del aprendizaje (Francs).
Los tres enfoques se debern integrar en el largo plazo.

74
a) Modelo Funcional
ANALISIS DEL ANALISIS
TRABAJO FUNCIONAL

SE CENTRA EN SE CENTRA EN LO
LO QUE HACE QUE LOGRA
Modelo Funcional v/s Modelo Conductual

Incompetentes M.Funcional M.Conductual

Lnea del Desempeo

76
b) Modelo Conductual:

Ghiselli(1966) y Mischel (1968) demostraron que los

rasgos de personalidad tenan baja correlacin con el
desempeo en el trabajo.
McClelland (1973) demuestra que los tradicionales test
de aptitud y contenido de conocimientos, as como los
ttulos y mritos acadmicos no servan para predecir la
actuacin en el trabajo o el xito en la vida.

77
 Las competencias se diferencian en la medida que pueden
desarrollarse.
El contenido de conocimientos y las capacidades
conductistas son ms fciles de ensear. Modificar
actitudes y los valores resulta ms difcil.
Cambiar los motivos y rasgos de carcter es posible pero
resulta largo, difcil y costoso.
Contratar por la motivacin fundamental y rasgos de
carcter (competencias), y luego desarrollar en cada
persona los conocimientos y capacidades

78
3.5 Tipos de Competencias:

Competencias
Competencias
Conductuales
Bsicas
(Genricas)

Competencias
Funcionales
(Laborales)
79
3.5 Tipos de Competencias: (Cont.)

a) BSICAS: La habilidad para leer, escribir y hablar; y usar

matemticas al nivel necesario para funcionar y progresar en el trabajo
y en la sociedad en general

Las habilidades necesarias para tener xito en el trabajo, educacin y

en la vida diaria

+,-, x, /, Abc

80
3.5 Tipos de Competencias: (Cont.)
b) GENRICAS o CONDUCTUALES: Desempeos comunes a diferentes
ocupaciones.
Aquello que las personas de alto desempeo estn ms dispuestos a hacer
en forma continua y que les permite producir resultados de negocios
superiores.
Se caracterizan por estar definidas con el mximo grado de concrecin y
especificidad, en cada uno de sus niveles.
Se desprenden de la estrategia y core competencies de la organizacin.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y
medibles.

81
3.5 Tipos de Competencias: (Cont.)
c) FUNCIONALES: Conocimientos tcnicos y habilidades requeridas de
una ocupacin especfica. Est fundamentado en que personas y equipos de
trabajo son competentes cuando saben actuar de manera pertinente en una
situacin particular. Esto es:
Saben movilizar y combinar sus recursos internos y externos.
Saben realizar un conjunto de actividades segn criterios externos.
Consiguen los resultados esperados para esas actividades.

82
Modelo de Competencias Fundacin Chile
GESTIONAR RESULTADOS ACTIVIDADES RECURSOS PERSONAS

FUNCIONALES PLANIFICAR
(Gestin)
ORGANIZAR
Describen las capacidades
requeridas del desempeo
CONTROLAR
para lograr el propsito
principal de la funcin
productiva FACULTAR

COORDINAR
AREA AREA AREA AREA AREA
FUNCIONALES Nivel 5
(Tcnico Especfico)
Describen las capacidades Nivel 4
requeridas del desempeo
para lograr el propsito Nivel 3
principal de la funcin
productiva Nivel 2
Nivel 1
Conocimiento del negocio
CONDUCTUALES
Toma de decisiones y resolucin de problemas
Describen las capacidades
transversales y Liderazgo
diferenciadoras del
desempeo en la funcin
productiva
Comunicacin y negociacin de conflictos
Trabajo en equipo
BASICAS Leer, escribir, calcular, etc.
83
Fuente: Fundacin Chile
3.6 Niveles de los Modelos de Competencia:
Identifican: variedad, complejidad, autonoma, rutina, predictibilidad, supervisin recibida, etc.

Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:

Nivel 1: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades

laborales, en su mayora rutinarias y predecibles.

Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades

laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las
actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y
responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboracin
con otras personas, quizs formando parte de un grupo o equipo de
trabajo.
3.6 Niveles de los Modelos de Competencias.
(Cont.)

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales

llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son
complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonoma
y, a menudo, se requiere el control y la provisin de orientacin a otras personas.

Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales

o tcnicamente complejas llevadas acabo en una gran variedad de contextos y
con un grado considerable de autonoma y responsabilidad personal. A menudo,
requerir responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribucin de recursos.
3.6 Construccin Modelo de Competencias. (Cont.)
Nivel 5: competencia que implica la aplicacin
de una importante gama de principios
fundamentales y tcnicas complejas en una
amplia y a veces impredecible variedad de
contextos. Se requiere una autonoma
personal muy importante y, con frecuencia,
gran responsabilidad respecto al trabajo de
otros y a la distribucin de
recursos sustanciales. Asimismo, requiere de
responsabilidad personal en materia de
anlisis y diagnsticos, diseo, planificacin,
ejecucin y evaluacin.
Ejemplo de Competencia: Toma de Decisiones
Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser
responsable por las consecuencias de las decisiones.
Nivel 1 Nivel 2
Nivel 3 (Desarrollado) Nivel 4 (Excepcional)
(Mnimo) (En desarrollo)
Preparado para tomar Se aproxima a las Toma decisiones Toma decisiones sin
decisiones dentro de su decisiones complejas dentro del tener toda la
propia rea de estratgicamente. tiempo necesario. informacin necesaria.
responsabilidad. Decide entre demandas Considera activamente Se focaliza en aspectos
Toma decisiones bajo de recursos las alternativas cuando subyacentes de las
presin de tiempo. contrapuestas. toma decisiones. decisiones y hace
Reconoce qu decisiones Consulta a otros. Considera el impacto a juicios basados en la
van ms all de su propia corto y largo plazo de experiencia y experticia.
competencia y necesita las decisiones. Puede tomar decisiones
indicaciones. Gua a otros en la toma impopulares y
Considera las de decisiones. justificarlas.
implicaciones de las
alternativas.

87
Fuente: Fundacin Chile
3.7 Construccin Modelo de Competencias.

a) Enfoque de HAY Group para el desarrollo de

modelos de competencias: Basado en Entrevista de
Eventos Conductuales: (Individuales o grupales)

b) Uso de Diccionarios de Competencias

3.7 Construccin Modelo de Competencias. (Cont.)
Factores claves de la definicin del modelo:
Foco en identificar unas pocas competencias claves para el xito
de la organizacin.
El modelo de competencias es de la organizacin, no de
Recursos Humanos.
Todos los ejecutivos de la organizacin deben participar
activamente en el desarrollo del modelo.
Los sistemas de gestin de Recursos Humanos deben dar
mensajes que soporten el MC.
Cambiar hacia un pensamiento de mejoramiento continua, mas
que alcanza v/s no alcanza
 3.8 Aplicaciones a Recursos Humanos

SELECCIN Atraer al
Motivar DISEO Y CONTRATACIN talento
EVALUACIN
EVALUACIN DESEMPEO
PUESTO DE
TRABAJO

PLANES DE
MODELO DE ORGANIZACIN
CARRERA COMPETENCIAS DE Y ROLES
LA ORGANIZACIN
Desarrollar para Retener
la excelencia REMUNERA- al talento
SUCESIN
CIN
FORMACIN
DESARROLLO
90
3.9 Certificacin de Competencias

Certificacin
Formacin

Normalizacin

Identificacin:
3.9 Certificacin de Competencias (Cont.)
Ejemplos de Instituciones asociadas
3.10 Ejemplos de Modelos de Competencias:
a)

93 Fuente: National Center for Healthcare Leadership

 Transformacin
El modelo NCHL entrega una investigacin fuera de serie y
Logro de Resultados
una base de datos completa para definir las competencias
Pensamiento Analtico
requeridas para un liderazgo futuro sobresaliente en
salud. Orientacin a la Comunidad
Habilidades Financieras
Ejecucin Bsqueda de Informacin

Responsabilidad Pensamiento Innovador

Transformacin
Liderazgo de Cambio Orientacin Estratgica

Colaboracin Personas
Habilidades de Comunicacin LIDERAZGO Gestin de RRHH
Impacto e Influencia EN SALUD Entendimiento Inter-personal
Manejo de Sistemas de Informacin Ejecucin Personas Profesionalismo
Iniciativa Construir Relaciones
Control Organizacional Auto Confianza
Medicin de Desempeo Desarrollo Personal
Manejo de Procesos y Diseo Desarrollo de Talento
Organizacional
Liderazgo de Equipos
Gestin de Proyectos

Fuente: National Center for Healthcare Leadership

b) Modelo de Competencias de Empresa de Consumo
Masivo
Enfatiza el liderazgo como el diferenciador clave del desempeo de nuestra
gente.

Est diseado para obtener un alto desempeo en la organizacin.

El Modelo de Competencias describe los comportamientos deseados y no

deseados para cada una de ellas.

Las Competencias apoyan cada paso del Proceso de Gestin del

Desempeo
Modelo de Competencias de Liderazgo

visionario
decisivo
Haciendo el futuro visible y
Llevando la discusin a la accin
alcanzable

inspirador colaborador
Encendiendo el espritu de las Forjando equipos ms all de su rea
personas y mantenindolo vivo de responsabilidad

desarrollador de talento
innovador
Encontrando, desarrollando y
Convirtiendo las posibilidades de hoy
reteniendo talento para fortalecer
en nuevas oportunidades
nuestra organizacin

96
Acerca de las competencias.
Visionario: Sobre el negocio, sobre sus tareas, sobre el equipo, sobre si mismo.
Convertir la visin en realidad mediante la fijacin de objetivos de corto, mediano y
largo plazo.
Inspirador: Motivador, Pasin por ganar, Fortaleza, Optimismo. Empowerment.
Innovador: Desafa el Status Quo. Riesgo Controlado. Aporta ideas para optimizar
sus propias tareas y las de otros, as como optimizar procesos y resultados.
Decisivo: Generador de resultados extraordinarios, pone en prctica las buenas
ideas propias o ajenas, hace seguimiento.
Colaborador: Desarrolla equipos, integra, influye, desafa. Aprovecha la diversidad,
comparte informacin y conocimientos, respeta las ideas de los dems, escucha y
aprende.
Desarrollador de Talento: Coaching oportuno y eficaz. Identifica talento. Demuestra
voluntad para realizar nuevas tareas de manera distinta. Comprende su nivel de
habilidad. Da feedback.
3 Niveles de Competencias
Liderndose a S Mismo personas que se
desempean en primer lugar como team members,
pero pueden liderar proyectos sin la responsabilidad
directa del team leader.

Liderando Equipos Team leaders (que tienen

personal a su cargo).

Liderando Lderes Senior Leaders.

 Visionario: Haciendo el futuro visible y alcanzable
Liderndose a S Mismo
Comprende las necesidades, actitudes y comportamientos de los
clientes.
Toma la iniciativa para comprender la direccin estratgica del
negocio.
Busca de forma proactiva informacin relevante para identificar
problemas y oportunidades.
Planifica anticipando las necesidades cambiantes del equipo o
negocio.
Busca claridad en los roles, responsabilidades y expectativas.
Asume la responsabilidad de identificar objetivos personales y del
equipo, y planifica como lograrlos.
Liderar Equipos
Continuamente verifica que la visin se alinee con
las prioridades del negocio, actualizndolas segn
lo necesario.
A menudo conversa con pares y miembros de su
equipo para asegurar un buen entendimiento de la
visin corporativa.
Identifica patrones y tendencias en informacin de
negocio para detectar problemas.
Obtiene y analiza informacin para identificar
oportunidades a corto y largo plazo.
Comunica la visin de manera convincente y
desarrolla un plan estratgico coherente que
describe que es lo que el equipo debe hacer.
Claramente identifica objetivos y provee los
recursos necesarios que su equipo requiere para
lograr el xito en realizar la visin de la empresa.
Liderar Lideres
Comunica la visin de manera convincente acerca de lo
que su equipo necesita hacer para lograr el xito en K-C.
Comunica resultados de forma frecuente y efectiva para
que el equipo siempre este informado.
Sabe diagnosticar y resolver problemas y oportunidades
complejas.
Con frecuencia ayuda a los miembros de su equipo en
evaluar su desempeo con relacin a la visin corporativa
y hace los ajustes necesarios.
Comunica estrategias de forma muy clara para obtener los
resultados deseados.
Claramente define las lneas de autoridad y
responsabilidad para que los miembros del equipo sepan
que deben hacer.
Se esfuerza por proveer los recursos necesarios que la
gente requiere para lograr el xito en realizar la visin de
la empresa.
Demuestra persistencia implacable ante los desafos y
obstculos.
99
Por qu el nfasis en las Competencias?

COMPORTAMIENTOS X

RESULTADOS

Resultados Fuertes y Comportamiento Pobre

100
Mejorando Comportamientos y Resultados

COMPORTAMIENTO
X Cultura de Alto
Desempeo

X X
RESULTADOS

101
Captulo 4

Gestin del Desempeo

4 Gestin del Desempeo
4.1 Introduccin
A. Gestin o Evaluacin del Desempeo ?
Asociacin a Evaluacin / Crtica / Castigo / Despido.
Asociacin con Remuneraciones.
Proceso de: RRHH o de la Organizacin?.
Tema aislado a otros sub-procesos de RRHH y de la organizacin.
Hay claridad recproca en las expectativas?
. B. Fundamentos para un adecuado proceso de Gestin del
Desempeo:
Explicitar qu se espera de los colaboradores: Alineamiento
Retroalimentacin continua.
Foco en resultados, conducta.(aspectos medibles)
Vincularse con los dems procesos de la organizacin y Recursos
Humanos (Ejemplo: Compensaciones)
Sinergia de un proceso homogneo y estandarizado para la
organizacin
Permitir mejoras continuas al proceso
 4.2 Ciclo del Desempeo:
A. Proceso continuo y consistente para:
i. Gestionar los Recursos Humanos de la organizacin orientndolos
hacia la consecucin de los objetivos estratgicos y operacionales
de sta en forma sustentable.

ii. Garantizar el Derecho del Empleado a saber Qu se espera de

l? y Cmo lo est haciendo?.

La retroalimentacin continua elimina la ceguera de los

colaboradores y los faculta para definir los planes que les permitan
lograr los resultados esperados por la organizacin y crecer en el
plano profesional y personal.
B. Roles en el Proceso:

i. El desempeo del empleado es

responsabilidad de los lideres.

ii. La eficacia, la productividad y la

eficiencia es el resultado de la
adecuada gestin del desempeo de
la organizacin.

Los lderes son un factor clave en la

gestin de las personas, y los
resultados organizacionales que
se obtienen, estn directamente
relacionados con nivel de liderazgo
existente en la organizacin.
 Alineamiento del Desempeo
Lineamientos de Arriba para Abajo

Plan Estratgico
ALINEAMIENTO

Desempeo Individual
Ejecucin de Abajo para Arriba
C. Etapas del Proceso: Ciclo del Desempeo
Plan de
Desempeo

Evaluacin y
Calibracin

Ciclo Continuo

Reunin de
Retroalimentacin
4.3 Definicin del Plan de Desempeo:

Definicin del Plan de Desempeo: documento estndar

que:
i. Contiene los Objetivos Especficos de Desempeo que se
espera sean logrados dentro de un perodo de tiempo
determinado
ii. Registra el progreso de los objetivos
iii. Es acordado por el Colaborador y el Lder de Equipo
a) Roles en el Desarrollo del Plan de Desempeo :
Lder de Equipo
Compartir su Plan de Desempeo con su equipo
Revisar y confirmar los Planes de Desempeo y definir los
pasos necesarios para alcanzar el xito
Colaboradores
Desarrollar su Plan de Desempeo
Revisar y confirmar el plan con el Lder de Equipo
b) Qu es un Objetivo de Desempeo?

i. Enunciado claramente escrito

ii. Describe lo que se debe lograr y cmo ser medido

iii. Relaciona lo que se debe hacer con las necesidades de la

organizacin
Meta preestablecida a la cual es posible llegar por
medio del cumplimiento de ciertas acciones que el
colaborador se COMPROMETE a realizar.
c) Componentes de un Objetivo de Desempeo:
i. Descripcin del Objetivo:
Una accin especfica
Un resultado medible
Un propsito
ii. Rango de Tiempo para su Finalizacin
Debe asignarse para cada objetivo.
Realista, pero desafiante.
Cambios acordados con el Lder de Equipo.
iii. Prioridad:
Asignar una prioridad o ponderador a cada objetivo.
Importancia relativa comparada con los objetivos individuales y no con los
objetivos de otros colaboradores

iv. Plan de Accin

iv) Plan de Accin: Un paso especfico que ayuda al
logro de un Objetivo de Desempeo

Preguntas al considerar el uso de los planes de

accin:
Se vuelve ms claro el objetivo si se divide en
partes?

Espera la organizacin resultados parciales?

El objetivo abarca un perodo de tiempo que lo

hace difcil de administrar?

113
 Alineamiento del Desempeo
Lineamientos de Arriba para Abajo

Plan Estratgico
ALINEAMIENTO

Desempeo Individual
Ejecucin de Abajo para Arriba

http://youtu.be/V5MESz6VOks
 Para recordar que los objetivos son:

SMART: CREAME
Especficos Coherentes : No entran en conflicto.
Medibles Relevante : Importantes para la persona, cargo y empresa.

Ambiciosos con responsAbilidad Especficos: Definidos y enfocados a resultados concretos.

Realistas Alcanzables: con los recursos que se disponen.

Acotados en el Tiempo Medibles:

En tiempo:
Actividad Prctica:

Definicin de objetivos SMART - CREAME

4.4 Evaluacin
a) Contenidos a Evaluar:
i. Metas / Objetivos
ii. Competencias
iii. Rasgos o caractersticas generales personales
(Mas ajenos al desempeo en si ):
Tener buena Actitud.
Mostrar Confianza.
IV. Combinacin de ellos
Ejemplo: Criterios de Calificacin en un Hospital.
1. RENDIMIENTO
1.1. Cantidad de Trabajo
1.2. Competencia Tcnica
1.3. Confiabilidad
1.4. Oportunidad
2. INTERES POR EL TRABAJO
2.1. Iniciativa
2.2. Cooperacin
2.3. Responsabilidad
3. TRABAJO EN EQUIPO
3.1. Liderazgo
2. Socializacin de Conocimientos
3.3. Relaciones Interpersonales
4. ATENCION AL USUARIO
4.1. Resolutividad
4.2. Atencin Amable y Personalizada
4.3. Criterio
5. COMPORTAMIENTO FUNCIONARIO
5.1. Asistencia
5.2. Puntualidad
5.3. Permanencia en el puesto de trabajo
5.4. Presentacin Personal
5.5. Cumplimiento de normas
b) Tipos de Evaluacin:
Individual
Grupal o de Equipos

Los evaluadores pueden ser:

Supervisor Directo
Supervisor Directo y Jefe de ste
Junta Calificadora
Comit Evaluador
360
Etc
c) La Evaluacin Formal del Desempeo: Conjunto de
mecanismos que permiten definir el grado en que las personas
contribuyen al logro de los estndares requeridos para el
cargo, as como tambin para el logro de los objetivos del rea y
de la organizacin; y de la identificacin de su potencial para
gestionar su desarrollo futuro.

Se realiza mediante un documento simple y estandarizado.

Si se realizar calibracin de las evaluaciones, estas no se

dan por terminadas hasta despus de la calibracin.
d) Escalas de Evaluacin de Desempeo (Cont.):
1. Ejemplo de Escala Hospital San Alberto Hurtado:
Nota 7 - Excelente: El indicador descrito, se manifiesta en la conducta laboral de manera
excepcional y constante, determinando excelencia en el desempeo del mbito evaluado.
Nota 6 - Muy Bueno: El indicador descrito, se manifiesta en la conducta laboral
permanentemente y determina un muy buen desempeo en el mbito evaluado.
Nota 5 - Bueno: El indicador descrito, se manifiesta en la conducta laboral de manera frecuente
y determina un buen desempeo en el mbito evaluado.
Nota 4 - Regular: El indicador descrito, se manifiesta en la conducta laboral de manera
inconstante y determina un desempeo regular.
Nota 3 - Menos que regular: El indicador descrito, se manifiesta en la conducta laboral de
manera poco frecuente y determina un desempeo menos que regular.
Nota 2 - Deficiente: El indicador descrito se manifiesta rara vez en la conducta laboral y
determina un desempeo deficiente.
Nota 1 - Malo: El indicador descrito no se manifiesta en la conducta laboral lo que determina un
mal desempeo.
2. Escala Cualitativa A:
- Bajo lo Esperado
- Prximo a lo Esperado
- Esperado
- Sobre lo Esperado
- Excepcional
3. Escala Cualitativa B:
- En Desarrollo
- Competente: con signo + -
- Superior: signo + -
- Excepcional
4.5 Evaluacin en 360
Es una tcnica de evaluacin del desempeo que brinda a los
empleados una perspectiva de su desempeo ms completa y
objetiva.
Implica ver el proceso de evaluacin con un enfoque de
interrelacin y no nicamente por la opinin de una persona,
obteniendo consenso.
360 es un medio que recoge informacin trascendente,
obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados,
los colegas e incluso de los clientes.
El fin ltimo de las evaluaciones es el la excelencia en el
desempeo y el desarrollo de las personas.
 Direccin
Evaluadores 360 (Clientes Internos)

Jefe Proveedores
(Clientes Internos) (Clientes Externos)
Empleado
(Desempeo)
Subordinados Compradores
(Clientes Internos) (Clientes Externos)

Compaeros o Representantes
Co-equiperos de otros Dptos.
(Clientes Internos) (Clientes Internos)
4.6 Calibracin:
i. No es tan necesaria cuando se usa 360
ii. Captulo formal y estructurada:
Consistencia de las Calificaciones
Informacin exacta para los procesos del Talent Management
iii. Uso de Diversas Formas de Ranking Forzado.
iv. Mejoramiento del proceso de Gestin del Desempeo.
v. La calibracin ocurre antes de conversar las calificaciones con el
colaborador
vi. Proceso complejo.
vii. Realizar pruebas piloto antes de la implementacin
Ejemplo Ranking Forzado en una Dimensin
10

80

10

Alto Desempeo, Exceden Expectativas

Pilares, Alcanzan Expectativas
No Alcanza Expectativas
 Ejemplo de matriz de calibracin

Exceptional
2% 55% -10%
75% 10%5%
- 20%
LEADERSHIP

4 7 9
QUALITIES

Effective

5%
5% - 10% 50% 10%
2 6 8
nt Required

10% - 15%
Improveme

5% 7% 6%
1 3 5 Exceeded
Less Than Expected Met Expectations Expectations

RESULTS
 Ejemplo de Ranking por Listas:
Lista N 1, de Distincin: 65.00 a 70.00 puntos.

Lista N 2, Buena: 50.00 a 64.99 puntos.

Lista N 3, Condicional: 30.00 a 49.99 puntos.

Lista N 4, de Eliminacin: 10.00 a 29.99 puntos.

4.7 Sistemas de apoyo: Usar Tecnologas de Informacin
4.8 Retroalimentacin:

Proceso clave para que la mejora del desempeo sea continua y para evitar que
haya sorpresas cuando se efecte la evaluacin formal del desempeo.

1 Definicin: Es la manera de compartir observaciones de las

acciones y conductas de las personas para:
lograr cambios positivos en su conducta
mejorar su desempeo
agilizar su desarrollo
2 La reunin de retroalimentacin:
a) Caractersticas:
i. Explicar la Calificacin en base a hechos
ii. Informacin sobre la contribucin del colaborador
iii. Refuerzo del Desempeo
iv. Identifica fortalezas y debilidades
v. Fortalece la relacin Lder de Equipo - Colaborador
vi. Rol de Recursos Humanos.
vii. Plan de desarrollo.
b) Lineamientos Generales:
Crear un ambiente grato de confianza
Explicar la evaluacin con datos o hechos oconcretos
Escuchar los argumentos del empleado
Si procede corregir evaluacin
Lograr acuerdo
Preparar y comprometer planes de mejora futuros
c) Pasos a seguir:
Preparando la Reunin.
Llevndola a cabo.
Cerrando la Reunin
3 Trampas mas comunes al dar Retroalimentacin
Retroalimentacin solo para desahogarse

En un momento inadecuado

Demasiado a la vez

Monlogo
4 Retroalimentacin en el Trabajo
Retroalimentacin se da en diferentes direcciones:
Al jefe o superior

Al colaborador

Al colega
5 Balance en la Retroalimentacin:
POSITIVO CORRECTIVO
Explicar y reforzar Explicar y redireccionar
conductas deseables conductas a cambiar
IMPORTANTE:
- Es deseable balancear 1 Retroalimentacin correctiva entre 2
Retroalimentaciones positivas.
- Tener en cuenta el estilo personal de la persona que recibe la
retroalimentacin para conocer las formas en que puede tomar esta
informacin.
6 Cundo se debe dar Retroalimentacin?
Continuamente
Constantemente Siempre
Siempre Permanentemente
Permanentemente Continuamente
Siempre Constantemente
Constantemente Continuamente
Siempre Permanentemente
4.9 Acciones Futuras
Llego la hora de tomar decisiones y de ser concreto.
A qu acciones concretas te comprometes?
Cundo vas a hacer esto?
Qu , Cmo, Quines, Cundo?
Identificar los pasos especficos y los posibles obstculos. Escribe un
Plan de Accin.
PREGUNTAS:
A qu acciones concretas te comprometes?
Qu ofertas efectivas vas a hacer?
A quin o a quines?
Qu promesas hars?
Cundo vas a hacer todo esto?
A quin o a quines?
Cundo podemos controlar / chequear / si cumpliste con tus ofertas /
pedidos / promesas en relacin con este quiebre?
Captulo 5

Desarrollo del talento

 5 Introduccin al Desarrollo de Talento
Cuestionamientos en relacin al tema:
Es gasto o inversin?
Crea valor para la organizacin y para las personas?
Cundo hacerlo?
Fin de la capacitacin?
En qu reas hacerlo?
Satisfacemos las necesidades y requerimientos
realmente?
Moda o Necesidad?
Etc.
5.1 Capacitacin
La necesidad de capacitacin surge de:
Los rpidos cambios ambientales,
Rpida obsolescencia del conocimiento.
Necesidad de mejorar calidad de productos y servicios,
Incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo
competitiva
La capacitacin mejora las cualidades de los trabajadores e incrementa
su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un
incremento en la rentabilidad.

141
 Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a
proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y
modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeen mejor su trabajo.
Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin:
Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que
les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
La capacitacin es un buen medio para alcanzar altos niveles de
motivacin y productividad.
CAPACITACIN ENTRENAMIENTO
Conocimientos Habilidades
SABER SABER HACER

DESARROLLO
Actitud/Convivencia
SABER SER O ESTAR

COMPETENCIAS
LABORALES
CMO
El xito profesional sustentable y sostenido, demanda
algo ms que actualizar nuestros conocimientos,
tambin es imprescindible desarrollar nuestras
competencias y mantenerlas alineadas a las
necesidades del rol y del entorno organizacional, desde
la integracin de nuestra vida profesional y personal.
Valores
Por Qu

Conocimientos Competencias
Qu Cmo
Para trabajar sobre estos tres ejes, la metodologa deber ser
siempre participativa y, en muchos casos, experiencial, de
forma que impacte tanto desde el plano cognitivo, como
emocional y conductual. El participante debe poder tomar
parte activa en el proceso de aprendizaje de forma que l
pueda hacer sus propios descubrimientos y aprendizajes de
valor y pueda experimentar y tomar conciencia de sus
competencias y reas a desarrollar.
Niveles para el Aprendizaje: La escalera hacia el
conocimiento

Conocimiento Inconsciente

Conocimiento Consciente

Ignorancia Consciente

Ignorancia Inconsciente
En definitiva, el proceso de aprendizaje, para que sea realmente
eficaz, tendr que centrarse tambin en todo aquello que sirve de
freno al nuevo aprendizaje a fin de facilitar la consecucin del
aprendizaje generativo, que partiendo del desaprendizaje (desde
la revisin de creencias-paradigmas y valores), permite el
aprendizaje continuo a partir de la lectura de los resultados
obtenidos (percepcin y feed-back del entorno) como consecuencia
de nuestras conductas.
5.2 Capacitacin v/s Otros Mtodos de Aprendizaje (3Es)

Educacin
Cursos Presenciales
Programas E-Learning
Lecturas Seleccionadas
Experiencia
Tareas & Proyectos Especiales vivenciales (on-the-job)
Asignaciones Multifuncionales
Asignaciones Especiales/Grupos de Trabajo
Voluntariado y Experiencias Externas

Exposicin
Feedback

Fuente: Universidad Modelo de Conducta

de stanford Coaching y Mentoring

Utilizar por lo menos dos mtodos para cualquier meta de

desarrollo para internalizar el aprendizaje
Escoge experiencias que brinden el desarrollo que necesitas

Aumenta el alcance del trabajola variedad de tareas

realizadas
Participacin en proyectos de negocios multidisciplinarios
Participacin en proyectos especiales o grupos de trabajo
Equipo de implementacin de nuevos procesos o tecnologas
Rotacin de puestos

Aumenta la profundidad del trabajo la cantidad de

responsabilidad y criterio que tienes dentro de tu trabajo
Lder de proyecto multidisciplinario
Lder de proyecto especial o grupo de trabajo
Lder de proyecto de cambio
Experto de un tema en un proyecto o dar entrenamiento
Representante de funcin o departamento en reuniones
5.3 Alineamiento Estratgico

Capacitacin y Alineamiento Con Objetivos Estratgicos:

Satisfacer las necesidades de corto, medio y largo plazo (desarrollo) de

la organizacin.
Desarrollar y potenciar el Capital Humano de la organizacin
permitindole a ste transformarse en una ventaja competitiva.
Contribuir y reforzar el cumplimiento de valores de la organizacin,
tales como Empleabilidad, Medio Ambiente, Servicio a la Comunidad,
tica, etc.
Contribuir a desarrollar las competencias necesarias para lograr lo
anterior, especialmente las Competencias Claves.
 5.4 Variables Relevantes:

a) Objetivos de la Capacitacin:
i) Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo
deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los
trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los
empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus
asignaciones laborales actuales.
ii)Calidad:. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los
deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los
conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a
cometer errores costosos en el trabajo.
iii) Planeacin de los Recursos Humanos: ayuda a la
organizacin y a sus necesidades futuras de personal.
iv) Prestaciones indirectas: Prctica de consideran que las
oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los
programas que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
v) Salud y Seguridad:. La capacitacin adecuada puede ayudar a
prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral
seguro puede conducir actividades ms estables por parte del
empleado.
vi) Prevencin de la Obsolescencia: para mantener actualizados a los
trabajadores de los avances tecnolgicos y de la organizacin. La Obsolescencia
es la discrepancia que se genera en el tiempo entre la destreza de un trabajador
y la exigencia de su trabajo, y puede controlarse mediante una atencin
constante al pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de
cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as
como los peligros del cambio tecnolgico.
vii) Desarrollo Personal: En el mbito
personal los empleados tambin se benefician
de los programas de desarrollo
administrativos, les dan a los participantes
una gama ms amplia de conocimientos,
una mayor sensacin de competencia y un
sentido de conciencia, un repertorio ms
grande de habilidades y otras
consideraciones, son indicativas del mayor
desarrollo personal.
 5.4 Variables Relevantes (Cont.):
b) Clasificacin de los Mtodos de Capacitacin:

Capacitacin Presencial: en sala de clases, individual o

grupal.

Capacitacin a Distancia: con Manuales, o Internet

(Sincrnica/Asincrnica).

Mixta: mezcla de ambos mtodos.

 5.4 Variables Relevantes (Cont.):
c) Mtodos de Capacitacin: las tcnicas de capacitacin ms
comunes son:

i) Capacitacin en el puesto (CEP): aprender una

responsabilidad mediante su desempeo real. La ms conocida es el
mtodo de instruccin o substituto, en la que el empleado recibe la
capacitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado
o el supervisor mismo. En los niveles ms bajos, la instruccin podra
consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la
experiencia para manejar la mquina observando al supervisor.
ii) Conferencias: Dar charlas o conferencias es una manera rpida y sencilla de
proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas en capacitacin.
Como cuando hay que ensear al equipo de ventas las caractersticas especiales
de algn nuevo producto. Si bien en estos casos se pueden utilizar materiales
impresos como libros y manuales, esto podra representar gastos considerables
de impresin y no permitir el intercambio de informacin de las preguntas que
surgen durante las conferencias.
iii) Tcnicas audiovisual: como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas
de audio o de video, etc.
iv) Aprendizaje programado: Mtodo sistemtico para ensear
habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o
hechos y permite que la persona responda, para posteriormente
ofrecer al empleado retroalimentacin inmediata sobre la precisin
de sus respuestas.

iv) Capacitacin por Simulacin: Aprenden en el equipo real

o simulado que utilizarn en su puesto, pero en realidad son
instruidos fuera del mismo. (Casos donde resulta demasiado costoso o
peligroso capacitar a los empleados directamente en el puesto).
vi) Modelaje organizacional (Lderes). Aprendemos a ser
trabajadores cuando nos enfrentamos a la primera empresa.
vii) E-Learning:
viii) Lecturas de libros, papers, apuntes.
ix) Discusiones y trabajo en grupos.
x) Juegos de Roles.
xi) Anlisis de casos,
xii) Resolucin de problemas y Brain Storming. Trabajos de
campo.
xiii) Presentaciones a grupos.
 5.4 Variables Relevantes (Cont.):

d) Tipos de Contenidos u Objetivos de Aprendizaje:

i. Aprendizajes Individuales y Colectivos (equipos)
ii. Dominio de Conocimientos e Informacin.
iii. Dominio de Habilidades y Destrezas (competencias blandas).
El desarrollo de competencias blandas requiere contar con un partner
(Coaching / Mentoring) que mas all de la capacitacin pueda realizar
seguimiento.
iv. Formacin por competencias laborales:

Enfocar el desempeo laboral y no los contenidos de los cursos.

Mejorar la relevancia de lo que se aprende.
Evita la fragmentacin tradicional de los programas acadmicos.
Facilita la integracin de contenidos aplicables al trabajo.
Busca generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas.
Favorece la autonoma del individuo sobre su desarrollo.
 5.5 Planificacin de la Capacitacin:

Una organizacin debe satisfacer las necesidades presentes, prever y

adelantarse a las necesidades futuras, por lo tanto, se deben establecer en
primer trmino las necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente
necesidades a mediano y largo plazo.

Sin una investigacin previa de las necesidades, nunca se podr pensar en

la programacin de ningn curso. Por lo tanto la capacitacin tiene dos razones
de ser:
Satisfacer necesidades presentes de las empresas con base en conocimientos y actitudes, y
Prever situaciones que se deban resolver con anticipacin.
Fase 1: Detectar necesidades de capacitacin (DNC)
Fase 2: Diseo del programa de capacitacin
Fase 3: Implementar el programa de capacitacin
Fase 4: Evaluacin del programa de capacitacin
 5.6 Roles del Proceso:
a) Quin es responsable de la Capacitacin?

Es un proceso de y para toda la organizacin para desarrollar las

competencias core y hacer de ello una ventaja competitiva, por lo tanto el
dueo y responsable es toda la organizacin.

b) Quin presupuesta y administra el gasto?

Cada Gerente debe ser el dueo de su presupuesto y administrarlo con el

criterio de buen administrador. Debe por tanto sentirse propietario de la
problemtica y de la coordinacin, es decir, una planificacin descentralizada
con coordinacin centralizada liderada por recursos humanos.
c) Quin controla la calidad y los resultados?

Al estar mas descentralizado, las diferentes reas organizacionales estn ms

interesadas en los resultados e impacto.

Si RH se apropia del tema, bajar el compromiso de los dems ejecutivos: RH

debe ser facilitador, orientador, organizador, coordinador, etc.

d) Rol principal de RH en el proceso:

Asegurar el alineamiento con los objetivos estratgicos de la organizacin

 5.7 Macro-Tendencias en Capacitacin:
Oportunidades de E-Learning en Chile:
La lista de problemas que enfrentamos para nuestro
desarrollo y competitividad es larga
Globalizacin = Ms competencia (y de todas partes),
Cambio tecnolgico disruptivo:
Tecnologa Internet
Depreciacin acelerada del Stock de conocimientos vlidos y
tiles, tanto a nivel de personas como a nivel de empresas en
cualquier rea de actividad.
Y por tanto, nuestros desafos son grandes
Bsqueda de nuevas formas y mtodos para mantener y mejorar
nuestra competitividad (Nivel pas, nivel empresa, nivel persona)
 5.9 El Sistema Nacional de Capacitacin
a) Actores del Sistema Nacional de Capacitacin:

LEY DE CAPACITACIN CHILENA 19.518

i. SENCE: (www.sence.cl)
SErvicio Nacional de Capacitacin y Empleo. Organismo tcnico del Estado,
depende directamente del Ministerio del Trabajo cuya misin
es: administrar y supervigilar el conjunto de normas y procedimientos
que pueden ser usados para promover el desarrollo de las
competencias laborales y contribuir al incremento de la productividad
nacional.

ii. Empresa: Entidad jurdica privada, contribuyentes de la Primera

Categora, tanto con renta efectiva o presunta (Agrcolas, Mineros,
Transporte.) Tienen derecho a utilizar el incentivo por inversiones en
capacitacin otorgado por el Estado.
iii.OTEC Organismo Tcnico de Capacitacin: Son entidades jurdicas facultadas
por SENCE para impartir capacitacin ocupacional:
- Universidades (U)
- Institutos Profesionales (IP)
- Centros de Formacin Tcnica (CFT)
- OTEC
- Personas Naturales Autorizadas.
Norma Chilena de Calidad NCHC 2728 (Sep-2006)
Resolucin Exenta N 155, Ministerio de Economa
Mejorar la calidad de los servicios prestados por los O. C.
Asegurar la calidad de la oferta de capacitacin.
Mejorar y aumentar la eficiencia de los O.C., potenciando sus ventajas
comparativas.
Diferenciar la oferta de capacitacin.
iv. OTIC Organismo Tcnico Intermedio para Capacitacin:
Corporaciones Privadas, sin fines de lucro, reconocidas por SENCE, que
tiene como objetivo primordial otorgar apoyo tcnico a sus empresas
adherentes (clientes) en la promocin, organizacin y supervisin de
programas de capacitacin ocupacional, no pudiendo stas impartir
directamente cursos de capacitacin.
 SENCE

LIQUID
A
EJECUTORES
DIRECTO UNIVERSIDADES
I.P.
C.F.T.
ORGANISMOS OTEC
CAPACITADORES PERS. NAT.
EMPRESAS

ORGANISMOS
TECNICOS (OTIC)
INTERMEDIOS
PARA CAPACITACIN
b) Franquicia Tributaria de Capacitacin:
Incentivo tributario que otorga el Estado
a las empresas que contribuyen en
primera categora, permitindoles rebajar
del monto a pagar por Impuestos a la
Renta los gastos efectuados en programas
o cursos de capacitacin que hayan
realizado para sus trabajadores dentro del
territorio nacional, previamente
autorizados por SENCE. Corresponde al
1% de las RAI.
i) Desde el ao 1976, la ley 19.518 permite destinar a
capacitacin:
1% de las remuneraciones imponibles anuales
Empresas de 1a. Categora de Impuesto a la Renta,excepto
aquellas cuyas rentas provengan nicamente de las letras c) y
d) del N2 del Art. 20 de la citada Ley.
Gastos en Capacitacin = Crdito al Impuesto
Las empresas slo podrn imputar como costos directos los
gastos que realicen con ocasin de:
Programas de capacitacin que desarrollen por s mismas
Que contraten con los OTEC (reconocidos por el SENCE)
Los aportes que las empresas adherentes efecten a los
OTIC.
Las empresas que obtienen utilidades al final del
ejercicio anual, descontarn del impuesto a pagar, lo
invertido en capacitacin.

Las empresas que obtienen prdida tributaria,

recibirn en devolucin lo invertido en capacitacin.
Contribuyentes Excluidos del Sistema Nacional de Capacitacin
Los que declaren rentas de capitales mobiliarios como dividendos y dems
beneficios de la tenencia de cualquier ttulo de acciones de sociedades
annimas extranjeras, que no se desarrollen en el pas, percibidos por personas
residentes en Chile (Letras c y d del N2, Artculo 20 Ley de la Renta).
Contribuyentes de 1 Categora, sujetos a un impuesto nico sustitutivo de todos
los impuestos de la Ley de la Renta, tales como: Pequeos Mineros Artesanales,
Pequeos Comerciantes que desarrollan act. en la va pblica, Pescadores
Artesanales inscritos en el registro de la Ley General de Pesca y Acuicultura,
Propietarios de Talleres Artesanales u obreros, Suplementeros
ii) Respecto de las Remuneraciones (Artculo 33, Ley 19.518)
Los trabajadores mantendrn sus remuneraciones a pesar de
cualquier modificacin que pudiera producirse en sus jornadas, con
motivo de una actividad de capacitacin.
No procede pagar como horas extraordinarias, las horas utilizadas
en actividades de capacitacin.
iii) Respecto de las Horas de Capacitacin
La normativa SENCE establece un mnimo de 8 horas para que
una actividad pueda acogerse al beneficio tributario de la Ley, no
as respecto del N de horas mximas.
Tambin establece un total de 8 horas como mximo que
pueden ser ejecutadas en un da de capacitacin.
iv) Valor Hora Participante: Con el fin de determinar el monto de los gastos
que se podrn imputar a la franquicia, el SENCE fija anualmente un valor
mximo a descontar por cada hora de capacitacin, denominada valor
hora participante.
Hora Participante 2015 : $5,000.-
v) Variacin de la cobertura de la franquicia dependiendo de la renta bruta
de cada participante (#.37, Ley 19.518):

Nivel renta % Franquicia Valor

Hasta 25 UTM 100% $5,000.-
25 UTM a 50 50% $2,500.-
Sobre 50 UTM 15% $750.-
vi) Obligatoriedad de Asistencia: Cuando un trabajador no haya cumplido con
una asistencia mnima del 75% de las horas totales del curso, no podr
acogerse a la franquicia tributaria por dicho curso. Asimismo, las empresas
no podrn acogerse a la franquicia tributaria, por aquellas acciones de
capacitacin que se hayan ejecutado en trminos distintos a los aprobados,
inconclusas o simplemente no ejecutadas. (Artculo 29, Reglamento
General Ley 19.518)
 vii) Acciones de Capacitacin:

Da Anterior Supervisin 60 das mx.

Comunicacin Ejecucin del Curso Liquidacin

Pre/Post
Cdigo/OTEC
Participantes
Los OTIC debern entregar (Marzo) a las
empresas adherentes un certificado en el
cual conste el monto y el mes de cada uno
de los aportes efectuados, antecedente
que las empresas debern mantener en su
poder como documentacin sustentatoria
que acredita los costos directos por los
aportes realizados, y a disposicin de las
Unidades del Servicio de Impuestos
Internos cuando stas lo requieran.
 En marzo del ao siguiente al de la
capacitacin, SENCE pondr a disposicin de
las empresas un Certificado de Aportes, que
registra los montos visados para ser
imputados en la Declaracin Anual de
Impuestos a la Renta (Formulario N22, lnea
47).
5.8 Otras opciones en Desarrollo Organizacional

a) Coaching
b) Mentoring
c) Planes de Carrera
d) Planes de Sucesin
e) Planes Individuales
de Desarrollo
a.1 Definicin de Coaching

Coaching es un proceso entre dos personas

que se comprometen a mejorar el desempeo
y a lograr el desarrollo personal.

Anthony Robbins
a.2 Visin General del Coaching:

Coaching es: Coaching NO es:

Un medio de aprender y desarrollar La oportunidad para sancionar

Guiar a la persona hacia sus metas
Compartir experiencias y opiniones
para crear planes de accin de
mutuo acuerdo
Inspirar y apoyar a la persona
conductas o acciones
Darle ordenes a la persona para
cumplir metas
Ser el experto o jefe con todas las
respuestas
Tratar de solucionar problemas
personales

185
a.3 Aplicaciones del Coaching:
Aplicamos coaching para:
Delegar MEJORAR LOS
Desarrollar RESULTADOS DEL
Planificar NEGOCIO
Resolver problemas
Mejorar desempeo
Consolidar equipos de trabajo
Lograr mejor relacin interpersonal
Liberar el potencial de los colaboradores
Ser ms efectivos en la coordinacin de acciones
Aprender nuevas habilidades o maneras de trabajar

186
b. Mentoring

Definicin:
Mentoring es una estrategia crucial para la transferencia de conocimientos
y habilidades desde un lder experimentado quien acta como Mentor de
un colaborador en formacin y desarrollo llamado Mente, fomentando
talento y promoviendo las mejores prcticas dentro de la firma o de su
departamento, dando lugar a un equipo ms fuerte, ms productivo y con
lderes ms solidos.
c) Desarrollo de Carrera
Desarrollo de Carrera
Del Paternalismo Al Protagonismo
Desarrollo de Carrera

Carrera Profesional: Puestos que desempea una

persona en su vida profesional.

Objetivos Profesionales: Trabajos, puestos y funciones que

busca desempear.

Proceso para definir objetivos y

Planeacin de Carrera: definir la carrera profesional
deseada.

Desarrollo Profesional: Mejoramiento profesional requerido

para lograr los objetivos deseados.
Desarrollo de Carrera: Lo que esperan los colaboradores
Normas del juego limpias y
Igualdad de oportunidades:
equitativas.
Apoyo del lder:
Papel activo aportando feedback
valioso y oportuno
Conocimiento de las
Sistema idneo de comunicacin.
oportunidades:
Segn sus valores y avance en la
Inters del Colaborador:
organizacin.
Satisfaccin Profesional:
Segn edad y posicin
d) Planificacin de la sucesin
Proceso altamente complejo.
Focalizado en promociones internas.
Alto protagonismo de la lnea.
Asesora de RRHH.
Focalizado en los niveles superiores.
Impulsa a los HIPOs a desarrollar su
carrera.
Anticipa brechas y vacos.
Local / Global.
Cuadros de Reemplazo
Captulo 5

Movilidad del talento

6.1 Gestin Integrada de Talento de la Organizacin

Gestin de Talento:
Contar con la persona adecuada, en
el momento adecuado, con las
competencias necesarias y
compatible con la cultura y el estilo
de liderazgo de la organizacin

194 / 53
6.2 Reclutamiento de Talento

6.2.1 Caractersticas del proceso:

Resolver necesidades de personas-mano de obra.
Incorpora el talento requerido por la organizacin para los puestos
regulares y claves (Top Talent).
Define el techo del potencial del Capital Humano.
Desafo: Someter el proceso a un sistema tico irreprochable.
Saber buscar para saber encontrar.
Darse el tiempoes para rato

195
6.2.2 Definicin del Proceso:

Proceso mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al

mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar.
Proceso de identificar e interesar, dentro del segmento objetivo,
a candidatos calificados para llenar una vacante.
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos son muy variados y en la mayora de los pases no
se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias
constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz..

196
197
198 / 53
6.2.3 Reclutamiento Externo:

a) Ventajas
Trae "sangre nueva, nuevas experiencias en la organizacin,
importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de
la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
La organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto
al ambiente externo y a la par de lo que ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin
sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga
idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa

199
a) Ventajas (Cont.):
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Permite obtener resultados de desempeo a corto plazo aunque al
reclutar externamente haya que pagar salarios ms elevados,
precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo.

200
b) Desventajas:

Toma mas tiempo, y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta

mayor el perodo;
Es ms costoso (anuncios de prensa, honorarios de agencias de
reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios )

201
b) Desventajas (Cont.):
Puede ser menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud (contrato con perodo de prueba).
Los colaboradores pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar
sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la
demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

202
c) Fuentes de Reclutamiento Externas:
Centros de Formacin: Universidades, IP, CFT, etc.
Ferias de Empresas.
Sitio Web de la Organizacin y bases de datos internas.
Sitios Web especializados:
www.indeed.cl, consolida las publicaciones de los distintos portales
web de Trabajando, Universia, Bumeram, Jobtrabajos y Portal Empleos,
excepto www.Laborum.com que figura de forma independiente.

203
c) Fuentes de Reclutamiento Externas:
Redes sociales:
Avisos en prensa.
Consultores especializados y Head Hunters.
Empresas de Outplacement.
Candidatos propuestos por el personal.
Asociaciones Gremiales.
Redes de RRHH.
Etc., etc., etc.

204
6.2.4 Reclutamiento Interno:

a) Sistema de gestin para capitalizar el desarrollo interno del talento hacia

una carrera intra-empresario:
Planes de Sucesin y de Carrera.
Promocin directa segn polticas.
Concursos Internos

b) Tipos de Movimientos:
Ascensos (movimiento vertical),
Transferencias de rea (movimiento horizontal)
Trasferencias con promocin (movimiento diagonal).

205
c) Los conceptos claves son:
Claridad de polticas (requisitos para los cargos),
Mrito,
Excelencia (potencial real de los candidatos),
Credibilidad,
Confidencialidad (las personas que postulan a otras reas pueden ser consideradas como
traidores),
Consenso de la normativa.

d) Ventajas:
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes incertidumbres del reclutamiento externo,

206
d) Ventajas (Cont.):
Mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu
durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces,
no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto;
Fuente de motivacin para los colaboradores, pues stos ven la posibilidad de progresar
dentro de la organizacin.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo
tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

207 / 53
e) Desventajas:
Cuellos de botella en el flujo de oportunidades puede generar apata, desinters, o el
retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Principio de Lawrence Peter", las personas tienden a subir
en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla
aporta un elemento importante: el buen desempeo en un
nivel no es garanta de xito en un nivel superior. Una vez
que ya ha sido ascendido, la organizacin quiz no tenga cmo
devolverlo a la posicin anterior.

208
6.2.5 Base del Proceso: Definicin del Perfil del Cargo:

Qu conocimientos se requiere.
Qu habilidades se requiere.
Qu experiencias se requiere.
Qu competencias se requiere y nivel
Qu caractersticas de personalidad se requiere.
Qu idiomas requiere.
Perfil de carrera en la organizacin
Etc.
6.2.6 Propuesta de Valor Para el Empleado

Reclutar personas apasionadas que se comprometen marcar la

Propsito diferencia para ellos, sus equipos, su empresa y el mundo.

Fortalecidos para obtener resultados y crecer a travs de un

Promesa Funcional trabajo con significado y enfrentando experiencias desafiantes.

Promesa Apasionado por ser parte de un equipo ganador que puede tener
impacto positivo en el mercado
Emocional
Promesa de Entregar elementos esenciales para el crecimiento personal y
profesional, lo que permite que usted y la empresa ganen (W-W)
Trabajo
 6.3 Seleccin de Talento
6.3.1 Etapas del Proceso:
i. Establecimiento de criterios de seleccin (requisitos vigentes/futuros) del puesto.
ii. Entrevista preliminar para identificar candidatos ms prometedores.
iii. Obtencin de informacin adicional por medio de pruebas (aptitud, . Habilidades, psicolgicas,
de conocimiento, de desempeo, etc.)
iv. Examen mdico y fsico.
v. Revisin y verificacin de la informacin (referencias).
vi. Presentacin de terna de candidatos preseleccionados.
vii. Entrevistas formales.
viii. Decisin de candidato idneo.
ix. Ofrecimiento del puesto al candidato y negociacin.
x. Contrato de Trabajo y otros trmites legales.
xi. Agradecimiento a quienes no han sido seleccionados.
xii. Archivo de informacin del proceso.
6.3.1 Definicin de Roles y Responsabilidades:
a) Analista de Seleccin:
Proveer candidatos idneos.
Cumplir las polticas de Reclutamiento y Seleccin de la Empresa.
Respeto a los candidatos y de la normativa legal
Capacitar a la lnea en interpretacin de informes y realizacin de entrevistas.
Controlar la adecuada induccin.

b) Gerente RRHH Recursos Humanos:

Definir una poltica consistente con las competencias claves.
Entrevistar candidatos finales, especialmente mandos medios y ejecutivos.
Promover el uso interno de concursos internos y promociones.
Garantizar un sistema de seleccin tico, confiable y vlido.
c) Lnea:
Participar activamente en todo el proceso de seleccin.
Definir el perfil de los puestos a reclutar.
Decide/Acuerda finalmente entre candidatos presentados.
Realizar adecuada induccin del candidato elegido.

La decisin final de contratacin puede recaer en la lnea o en RRHH.

Ambas alternativas tienen ventajas y desventajas.
6.3.2 Variables a medir en los candidatos:

Ajuste de los candidatos con el perfil del cargo.

Calce con los valores y la cultura de la organizacin.

Valorar los intereses, motivaciones y expectativas a Corto y Largo Plazo.

Probable desarrollo de Carrera (Local /Nacional/Internacional)

La lnea contratar talento para sus necesidades mas directas, Recursos

Humanos, para la organizacin que desea construir.
6.3.3 Pruebas de Seleccin:
Entrevistas psicolgicas: personalidad, Proyectivos
Entrevistas tcnicas: conocimientos, habilidades.
Entrevistas Colectivas e Individuales.
Cuestionarios y Test.
Test de C.I.
Test de Inteligencia Emocional.
Test de identificacin de niveles de competencias (EEC)
Test intereses, motivaciones, vocacional, etc.

Lo importante es usar pruebas que tengan confiabilidad probada y validez para el uso que se les desea dar.

Ejemplo: http://www.
6.3.4 Entrevistas
a) Tipos de Entrevistas:
1. Entrevistas no estructuradas, permite que el entrevistador formule preguntas no
previstas, el entrevistador se adecua en razn de la fluidez y contenido de la
entrevista. (carece de confiabilidad)
2. Entrevistas estructuradas, se basan en un marco de preguntas
predeterminadas, mejora la confiabilidad pero no permite la exploracin de
contenidos significativos, puede desalentar al candidato.
3. Entrevistas mixtas, se despliegan preguntas estructuradas y no estructuradas,
la parte inicial permite una base informativa y la no estructurada aade inters
al proceso.
a) Tipos de Entrevistas (Cont.):
4. Entrevistas conductuales, se centran en un asunto o en una serie de ellos
que se espera que el solicitante resuelva, con frecuencia se trata de
situaciones interpersonales hipotticas que buscan obtener como las
resolvera el sujeto., el grado de validez se incrementa si estas situaciones se
relacionan con el puesto.

5. Entrevistas de Tensin, cuando un puesto debe desempearse en

condiciones de gran presin puede desearse saber cmo reaccionara el
solicitante a ese elemento, ej: puestos policacos, la entrevista consta de
preguntas tajantes de rpida respuesta y poco amistosas. (difcil comprobar
confiabilidad y validez)
b) Entrevista de Seleccin - Caractersticas:
Entrevista semi-estructurada (mixta) que est orientada a evaluar el calce del candidato
con el perfil. Debe indagar al menos en los siguientes aspectos:
Antecedentes Educacionales y Acadmicos.
Antecedentes Laborales: xitos, logros, fracasos, etc.
Antecedentes Personales: familia, vocacin, expectativas,
Desarrollo de las Competencias Claves.
Contrastar informacin de las pruebas sicolgicas, intereses, personalidad, etc.
Se requiere formacin, entrenamiento y experiencia para hacer entrevistas
efectivas.
Se exige respeto por los candidatos y confidencialidad.
En la entrevista se debe transmitir al candidato la cultura de la empresa para
indagar su posible asimilacin y compatibilidad con ella.
c) Proceso de la entrevista:
1. Preparacin del entrevistador:
Revisar toda la informacin y resultados de pruebas disponibles
Leer atentamente el Currculum Vitae
Redactas las preguntas para los candidatos
Estar preparado para realizar una oferta al candidato en caso de ser el momento
Prepararse para poder explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto,
los niveles de salario, prestaciones y otros puntos de inters.
2. Creacin de un ambiente de confianza
El entrevistador debe proporcionar un ambiente agradable y de confianza, evite las
interrupciones y establezca empata en la apertura, considere y valorice las
respuestas y preocpese de sus gestos y ademanes de aceptacin.
c) Proceso de la entrevista (cont.):
3. Intercambio de informacin
Evite establecer situaciones de ambigedad o preguntas abiertas.
Valorar el tiempo de la entrevista.
Orientar sus preguntas a situaciones que entreguen informacin valiosa.

4. Finalizacin
Administrar el tiempo y no cerrar la entrevista en un momento clave
Permita que el final el candidato tenga la oportunidad de aclarar algn aspecto o
preguntar algo
Entregue instrucciones claras respecto a los pasos a seguir y no de expectativas.
c) Proceso de la entrevista (cont.):

5. Evaluacin
Registre por escrito toda la informacin que es relevante y que qued en su mente.
Revise toda la informacin de la pauta de entrevista, las respuestas especficas y
sus impresiones generales respecto al candidato.
Archive adecuadamente toda la documentacin de la entrevista.
d) Errores frecuentes de los entrevistadores:
Efectos Subjetivos: tendencia a formar juicios totalmente subjetivos Ej: Un
solicitante a un puesto gerencial al entrar da un gran apretn de mano;
Juicio;dotado de aptitudes de liderazgo.
Preguntas intencionadas: El entrevistador puede indicar su inclinacin por el
candidato cuando efecta preguntas que guan de manera obvia al entrevistado. Ej:
El puesto requiere gran disciplina y creatividad Ud. posee esas cualidades verdad?.
Prejuicios personales: Manifestacin de prejuicios contra ciertos grupos sociales.
Ej. Seorita la voy a entrevistar pero este puesto en realidad es para un Hombre.
Dominio de la entrevista por entrevistador: hablar mas que lo que se escucha,
desenfocar el tema (clima, ftbol, etc.)
e) Errores frecuentes de los entrevistados:
Tcnicas distractoras,
Hablar en exceso,
Jactarse de logros del pasado,
No escuchar
No estar bien preparado para la entrevista.
6.3.5 Entrevista con el supervisor-Lnea

RRHH proporciona una terna con los mejores candidatos al gerente o

persona responsable del desempeo del cargo
Reunin previa de RRHH con la lnea para aclarar los perfiles de los
candidatos,
Contacto entre eventual Lder-Colaborador:
evitara perdidas de tiempo en el proceso,
facilitar el involucrar responsablemente al lder en el seguimiento e induccin a la
empresa
permitir evaluar aspectos tcnicos propios de la tarea.
Explica el perfil realista del puesto.
Prepararse para tomar una decisin.
6.3.6 Procesos de Seleccin Masivos:
Se emplea:
Contratacin masiva de cargos.
Plazos Limitados
Recursos Limitados
Caractersticas:
Menor profundidad
Menor predictibilidad y confiabilidad
Test y entrevistas colectivas.
Referencias son claves.
Riesgo de error es mayor / alta rotacin.
6.3.7 Seleccin de Ejecutivos:
Actividad clave de Recursos Humanos
Reclutamiento Interno o Head-Hunter
Rigurosidad igual o superior que al reclutamiento y seleccin de los otros
cargos
Costo del error es altsimo
Entrevistas y referencias son crticas
Validacin por sus pares podra ser recomendable
6.3.8 Factores del fracaso en la Seleccin:

No destinar el tiempo y recursos adecuados al proceso.

No participacin de la lnea en la decisin de contratacin.
Uso de herramientas proyectivas inadecuado o falta de ellas.
Inadecuado proceso de induccin a la empresa.
Expectativas equivocadas entre candidato y empresa (PYMES-Empresas
Familiares).
Evaluacin inadecuada para el perfil del cargo.
Candidato sobre o subvalorado, o no escogido con la adecuada motivacin:
Poder, Logro o Pertenencia.
Ambigedad en las condiciones ofertadas.
Informacin engaosa proporcionada por el candidato.
6.3.9 Costo del error de seleccin:

a) Para la Organizacin
Costo del Tiempo:
de entrevistas internas,
de espera hasta la incorporacin,
hasta que empieza a producir,
Costo del proceso de seleccin:
Avisos prensa
consultores,
exmenes psicolgicos,
etc.
Remuneracin y costos:
Directos e indirectos del candidato.

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 Costo de lo que se deja producir y vender.
Tiempo de buscar otro candidato y perodo de
adaptacin.
Imagen
Otros..

b) Para el candidato: Mancha en el Currculum.

Costo en lo personal, profesional y familiar.
6.4 Incorporacin a la Organizacin

6.4.1 Antecedentes
Existe una nica oportunidad para causar una buena primera impresin.
Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho
tiempo. Es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean
positivas.
RRHH debe contribuir en diversas maneras a que el recin llegado se
convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo colaborador supone una inversin considerable desde su primer
da de trabajo.

230
6.4.2 Algunas causas de Rotacin Temprana no deseada:
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre
de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas
emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan a
cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo
(normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la
nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo
empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. A pesar de ello un
departamento de personal de orientacin activa puede ayudar a los empleados a
encajar en la organizacin; sus esfuerzos conducen a la socializacin del recin
llegado.
6.4.3 Socializacin de los nuevos colaboradores
Un programa de induccin logra su objetivo si consigue acelerar la
socializacin de los nuevos colaboradores.
La socializacin es el proceso por el cual un colaborador empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan
en una organizacin.
El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la
empresa y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de induccin, o informales,
como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la
organizacin se transfieren al recin llegado.
4.3 Socializacin de los nuevos colaboradores(Cont.)
La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues
lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que
desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e
influencia de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y las
tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas
ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes
para llenar las necesidades del puesto.
El potencial del empleado necesita el estmulo y el suplemento de la
orientacin y la capacitacin.
6.4.4 Programas de induccin:
Suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y del
supervisor.
Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas
cubiertos se comprenden en dos categoras:
las de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y
las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los
empleados. (Un manual del empleado, video, o presentacin , puede describir
las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados).
 Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor
debe continuar la induccin. Es l quien efecta las presentaciones de las
personas directamente relacionadas con el puesto.
El supervisor le proporciona informacin especfica sobre labores,
requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, etc.
Eficacia del programa, depende de la participacin conjunta del supervisor
tanto como la del representante del departamento de recursos humanos.

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 Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el
supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga
xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formularios y cuestionarios que
llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est
preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.

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