Vous êtes sur la page 1sur 29

UNIVERSITE MOHAMMED 1ER OUJDA

FACULTE DE SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES

PROJET DE METHODOLOGIE DE RECHERCHE


Semestre V

SUJET : LES FACTEURS INFLUENCANT LA


MOTIVATION DE PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE

ETUDE FAIT PAR : LUZIA CARMEN MANICO VIRIATO 29863


MANE EDJO ONDO RAUL 43339
OSA NSOMBORO OKOMO EXPEDITO GENARO 43333
BADDOO KENNETH SAMUEL 43459
AWUKU AMANO KWASI 43347

RESPONSABLE: PROF. MOHAMMED ZAROUK


FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DU PERSONNEL
DANS LES ENTREPRISES

INTRODUCTION

La mondialisation, lvolution dans lenvironnement, la concurrence, la technologie et la


ncessit dtre le mieux plac davantage dans cet environnement bien en constant
volution, ont permis les entreprises de renouveler leur outils de gestion, de management
et des structures afin dassurer en ce qui concerne lobjectif primordial de toute
organisation : maintenir et accroitre la performance globale de lentreprise . Un objectif
qui ne peut tre atteint sans prendre en conscience limportance du facteur humain
dont au niveau des entreprises personnel .
Un personnel qui fera lobjet dune russite ou dun choue. Dont pour atteindre les
objectifs viss il faut que ce personnel soit motiv de faon quils puissent donner le
maximum de leurs efforts.
En effet, ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non performante ce
sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur crativit, et le reste peut sacheter
ou sacqurir.
La cration de valeur ne peut se passer que par des hommes et de leurs comptences. Le
rle fondamental des ressources humaines est ainsi affirm sur la performance. Do la
gestion de ressources humaines (GRH) se prsente comme le territoire du compromis
entre les logiques conomiques et sociales de lorganisation.
Une entreprise ne peut plus aujourdhui fonctionner efficacement sans avoir recours aux
techniques de stimulation et de motivation dont les mthodes se gnralisent vis--vis de
toutes les populations. Lhomme a naturellement besoin dtre confort dans ses
esprances, dans son besoin de confiance et dans son sentiment dappartenance { un
projet commun. En effet, il est sujet des tensions la fois individuelles et de groupes,
personnelles et professionnelles, motionnelles et rationnelles, philosophiques et
matrielles. La prise en compte du facteur humain est essentielle.

La GRH ne se peroit plus comme un domaine part mais comme une fonction intgre
la stratgie de dveloppement de lentreprise.
En fait, grer les ressources humaines cest chercher { optimiser le potentiel dun service
dune unit dans lintrt de lorganisation. Il sagit donc de prendre en compte dautres
facteurs plus personnels, plus concentrs sur lhomme en vue dharmoniser et de
dynamiser de nouveaux besoins crs par lvolution technologique, conomique et
sociale.

1
Pourquoi certaines personnes vont s'entraner plusieurs fois par semaine pour courir le
marathon alors que d'autres vont regarder les comptitions la tlvision ? Pourquoi
certains vont partir en affaires alors que d'autres vont tre leur emploi ? Pourquoi
certains employs ont hte d'aller au travail alors que d'autres n'attendent que la fin de la
journe ? La raison : la motivation.

La motivation est le cur de l'humain. C'est ce qui le pousse aux accomplissements, au


dpassement.
Sans motivation, la performance diminue, les employs quittent, le taux dabsentisme
augmente, les clients sont insatisfaits et les actionnaires aussi. Par contre, des employs
motivs vont permettre l'entreprise d'atteindre des sommets sans prcdents.

Face { ces constats, on va essayer dexpliquer et de dfinir lensemble des facteurs qui
peuvent contribuer { motiver le personnel au sein dune entreprise, ou les outils de la GRH
dvelopps (climat social, rmunration quitable, formation continue adapte, bonne
information et communication , ,) qui impliquent la motivation des salaris et qui dit
motivation dit russite et pout tant performance.

LA PROBLEMATIQUE :

A une poque o le travail changer du sens et se rorganis, o la comptition est


devenue mondiale ; les entreprises de nos jours sont prtes tout faire afin de toujours
garder leur minence. Les employeurs sont donc ramens aujourdhui a optimiser les
systmes de production et cration de valeur pour accroitre leur niveau de productivit et
par la suite leur rentabilit. Cest dans ce contexte acharn que les travailleurs, vraies
crateurs de valeur, source motrice dinnovation et de renouvellement stratgique au sein
de lentreprise sont devenus rien quun facteur de production qui nest pris en
considration ni en tant contributeur dcisionnel ni comme la base de la pyramide qui
reprsente lentreprise. Ceci tout en oubliant que plus le bas est ignor et mal entretenu,
plus grand devient la possibilit de la dtrioration rapide de la stabilit de lentreprise.

Limportance et lutilit des travailleurs quant { leur influence sur la productivit et


rentabilit des entreprises ont t lobjet de nombreuses recherches au cours des annes
prcdentes car ces chercheurs savaient que la place de lemploy dans lentreprise est
bien cl son bon fonctionnement. Ils savaient aussi que lon ne pourrait pas parler de
limportance de lemploy sans tenir compte de tous les facteurs qui peuvent permettre
lhomme de spanouir davantage pour quil soit une source de meilleure productivit.
Cest dans cette optique que les prcurseurs en management mme avant quon
commence { parler dune gestion de ressource humaine ont trouv un remde ce

2
problme entre employeur et ouvrier qui afflige ternellement la vie de lentreprise pour
que chacun se retrouve dans lvolution de lentreprise. Il sagit de la recherche { la
motivation consistante de lemploy.

Un personnel motiv reprsente un atout cl pour une organisation. Motiver le Personnel


doit tre un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la
motivation est un phnomne complexe. Il semblait donc utile dans ce dossier de
s'intresser aux thories de la motivation afin de tenter d'identifier les leviers dont
dispose la direction des ressources humaines pour dvelopper et maintenir la motivation
du personnel. Ce sont donc toutes ces proccupations qui nous amnent faire cette
recherche sur un sujet nomm: FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DU
PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE

La dfinition du concept tant pose, la faon dont la motivation est analyse par les
thoriciens peut-tre maintenant envisage. Quelle est son origine, comment fonctionne-t-
elle, comment, quand et dans quel sens varie-t-elle ? Telles sont les principales questions
poses. Pour cest faire on se base sur une analyse thorique de principales ides, notions
et recherches faite au bout des annes antrieurs. La prise en considration des relations
de causalit entre ces deux variables nous a permis de rpondre ces questions de
recherches : Cest quoi la motivation ? Quest-ce que motivent les salaris ? Comment
motiver vos subordonns ? Comment peut-on perdre la motivation?

CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHESES

Consultant les tudes en psychologie, la motivation est dfinie comme les forces qui
agissent sur une personne ou { lintrieur delle pour pousser { se conduire dune manire
spcifique. Au niveau de lentreprise, le mot motivation souvent signifie limplication,
tandis que le salari se dit motiver lorsquil est satisfait des signes de reconnaissance qui
lui sont adresss. Il sagit de lensemble des forces psychologiques qui poussent un
individu agir dans certaines directions. Cela est exprim peut tre mieux dans les mots
de Georg Christoph Lichtenberg, Rien n'est plus insondable que le systme de
motivations derrire nos actions. La motivation est, dans un organisme vivant, la
composante ou le processus qui rgle son engagement pour une activit prcise. Elle en
dtermine le dclenchement dans une certaine direction avec l'intensit souhaite et en
assure la prolongation jusqu' l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue
du dynamisme, de l'nergie ou du fait d'tre actif. La motivation prend de nos jours une

3
place de premier plan dans une organisation. Elle est dterminante de la productivit chez
les employs.

Selon David McClelland dans son livre en 1961, il y a trois types de besoins lis la
motivation. Ces besoins varient selon les travailleurs y inclus les managers et cest le
mlange de ces besoins qui caractrise le comportement ou style de management dune
personne au sein de lentreprise :

1. Les besoins de ralisation : ce qui renvoie { lenvie de russite. Un travailleur de


cette type est motiv par le sentiment daccomplissement alors il cherche toujours
savancer et ralisera des projets et objectifs fix dans lentreprise. Il a un fort besoin
pour le feedback afin de se rassurer de son progrs et avancement au sein de
lentreprise.

2. Les besoins de pouvoir et dautorit : Ceci renvoie vouloir avoir de linfluence


sur autrui. Une personne avec cette type de besoin et motiv par lautorit. Cette
motivation relve dun besoin davoir de linfluence, tre efficace et davoir un
impact. Ces personnalits sont pousses diriger et imposer leurs ides. Il y a
aussi la motivation de samliorer au niveau de statut et de prestige.

3. Les besoins daffiliation : Ceci renvoie au besoin de relations sociales


satisfaisantes. Les travailleurs montrant ces caractristiques ont un besoin de
russir leurs relations sociales et sont motivs interagir avec leur entourage. Au
mme temps ils ont un fort besoin dtre estim et sont souvent sintgre aux
quipes avec excellence.

Le travail de son recherche suggrer certaines explications concernant les pratiques de


lentreprise et des travailleurs qui sy trouvent ;

Le sentiment daccomplissement est plus important que la rmunration


matrielle ou financire.
Laccomplissement dun projet ou objectif donne un sens de satisfaction
personnel plus grand que la reconnaissance collectif
La richesse nest quune mesure de succs et non pas un objectif principal.
Les personnes motiv par laccomplissement tendent { a chercher
constamment { samliorer et faire mieux { travailler davantage.

Malgr son tude sur les diffrents besoins de motivation montr par les travailleurs,
McClelland croyait fortement que ce sont les salaris motivs par laccomplissement sont
ceux qui gnralement ramnent a linnovation et crent des rsultats. Pourtant, en
situations et rles managriales, ils tendent prioriser la ralisation des objectifs dfinis
et parfois au dtriment de ses subordonnes.

4
Selon Herzberg, la motivation au travail est lie deux facteurs, la satisfaction et
linsatisfaction, qui agissent de manire indpendante lune de lautre. Pour lui,
les facteurs de satisfaction au travail ne sont pas les mmes que les facteurs
dinsatisfaction et de mcontentement. Il considre que ces deux facteurs la satisfaction
et linsatisfaction au travail agissent de manire indpendante : ainsi, le contraire de la
satisfaction nest pas linsatisfaction mais labsence de satisfaction. De la mme manire, le
contraire de linsatisfaction est labsence dinsatisfaction. Il va sintresser aux relations de
travail dun point de vue humanitaire et aux conditions de travail au milieu industriel
comme il avance dans son ouvrage Le travail est la nature de lhomme .

Pour se faire comprendre, il va prsenter une thorie, lanthropologie de lhomme au


travail quil va fonder sur lanalyse dun double mythe, quil va baptiser le mythe dAdam
et le mythe dAbraham selon lhistoire biblique.
Mythe dAdam : Echapp la souffrance, recherche de tout ce qui va rduire sa
souffrance. Il part donc a la recherche dabri ; de scurit, chaleur, etc.
Mythe dAbraham : Lui est llu, dieu la choisi et sa motivation est de raliser sa destine,
accomplir ce pour quoi il a t choisi.

Lhomme au travail est { la fois Adam et Abraham. Il recherche { souffrir le moins possible
(fatigue, stress), mais galement il cherche { spanouir, { se raliser.
Il y a donc une ambigut fondamentale de lhomme au travail. Les relations de travail sont
imprgnes de cette ambigit. Dans le phnomne de groupe, on a la fois, la figure
dAdam et dAbraham. Herzberg va en dduire une mthodologie de lhomme au travail
avec deux grands dterminants

Facteurs dinsatisfaction ou facteurs dhygine

Les facteurs dinsatisfaction sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un
niveau minimal de base. Si les conditions sont en dessous de ce niveau minimal, le travail
s'en ressent, mais la productivit n'est pas influence la hausse si les conditions de
travail sont suprieures au niveau de base. Ces conditions doivent tre remplies pour ne
pas gnrer d'insatisfaction.

Exemples de facteurs dinsatisfaction


Politique salariale
Conditions de travail
Salaire
Systme de supervision
Statut
Scurit du travail

Pour Herzberg, la motivation ne peut pas provenir uniquement de llimination des


facteurs dinsatisfaction.

5
Facteurs de satisfaction
Les facteurs de satisfaction sont relatifs { lpanouissement de lindividu dans son
travail. Ces facteurs valorisants correspondent aux besoins suprieurs de Maslow. Ils sont
intrinsques au travail et relvent de l'panouissement de l'individu. Une fois les facteurs
d'hygine assurs les facteurs de motivation peuvent tre remplis pour gnrer de la
satisfaction.

Exemples de facteurs de satisfaction


Ralisation de soi
Evolution de carrire
Autonomie
Responsabilits
Reconnaissance
Intrt du travail

La formule de la motivation selon Herzberg


Motivation = absence dinsatisfaction + satisfaction

En 1960, Douglas McGregor tente dexpliquer ce qui pousse les gens { travailler en
laborant les thories X et Y. Globalement, ces thories prsentent les motivations des
employs telles quelles sont perues par les gestionnaires.

Selon la thorie X, les gens, en gnral, naiment pas le travail, nont pas dambition et
fuient toute forme de responsabilits. Les gestionnaires qui adhrent cette perspective
considrent quil faut continuellement modifier, contrler et diriger le comportement de
leurs subordonns afin de satisfaire les besoins de lorganisation. Ainsi, si les dirigeants
nexercent pas un contrle strict et rigoureux, les employs risquent de ne pas adopter les
comportements conduisant { latteinte des objectifs organisationnels.

Selon la thorie Y, les gens aiment travailler, cest--dire quils prouvent du plaisir {
effectuer leur travail. Par consquent, le travail, au mme titre que les loisirs ou les
activits rcratives, reprsente une source potentielle de valorisation et dmancipation.
Les gestionnaires qui adoptent ce point de vue considrent que les travailleurs
recherchent les responsabilits et lautonomie et quils font preuve dinitiatives et de
crativit dans laccomplissement de leurs tches.

Au cours de sa carrire, Maslow s'est intress principalement


aux motivations suprieures de l'homme dans sa hirarchie (l'accomplissement de soi)
et aux tats de plnitude (expriences paroxystiques), ainsi qu'aux fondements de la sant
psychique.

6
Sa hirarchie des besoins signifie que l'homme n'atteint le plein dveloppement de son
psychisme que s'il est satisfait sur tous les plans : physiologie, scurit, amour
(appartenance), estime (reconnaissance) et accomplissement de soi (crativit).

Cette hirarchie est gnralement reprsente sous la forme d'une pyramide qui, de la
base au sommet, distingue cinq niveaux de besoins :

1. la base, les besoins physiologiques (tels que la faim, la soif) ;


2. Ensuite, les besoins de scurit et de protection (tels que le dsir d'un toit ou d'une
bonne assurance) ;
3. Puis viennent les besoins d'appartenance, besoins sociaux qui refltent la volont de
faire partie d'une famille, d'un groupe, d'une tribu ;
4. Ensuite arrivent les besoins d'estime de soi (qui permettent de se regarder dans le
miroir le matin) ;
5. Enfin, apparaissent au sommet de la hirarchie, les besoins d'auto-accomplissement
(qui renvoient au dsir de se raliser soi-mme { travers une uvre, un
engagement).

La pyramide qui a t attribue Maslow reprsente mal la richesse de son analyse, et


surtout trahit la vision dynamique qu'il avait des besoins dans la construction de la
personnalit.
De plus, si Maslow est trs connu dans le domaine du management, ses recherches
concernaient la psychologie gnrale, et ce sont ses successeurs qui ont appliqu ses
conclusions la sphre de l'entreprise. Lui-mme n'a crit que des notes ce sujet, o il
est peu question de motivation, mais beaucoup plus de la socit adquate et de
l'eupsychie (ou sant psychologique).
Maslow estime que les besoins lmentaires (physiologiques et de scurit) tant
satisfaits, la personne cherche ensuite satisfaire les autres besoins d'ordre suprieur de
faon alimenter sans cesse les motivations. Un besoin d'ordre suprieur ne peut tre
satisfait que si les prcdents le sont. Ainsi, pour appliquer ce modle au monde
professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salaris au niveau de l'estime et de
l'accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte la scurit et si les
salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques.
Maslow tient finalement un discours optimiste dans la mesure o il considre qu'il est
possible que les salaris puissent, dans leur travail, s'accomplir, se raliser, pourvu que le
management soit participatif.

7
La
Pyramide
de
Maslow

Besoin de ralisation de soi


Accomplissement personnel; morale,
crativit, rsolution des problmes

Besoins destime
confiance, respect des autres et par les autres,
estime personnelle

Besoins dappartenance et affectif


Amour, amiti, intimit, famille, etc.

Besoin de protection et de scurit


du corps, de lemploi, de la sant, de la proprit, etc.

Besoins physiologiques
Manger, boire, sexe, se reposer, respirer

8
Les caractristiques de motivation
A la suite dune premire recension des tudes thoriques (Roussel, 1996), il apparat
quun consensus se forme depuis une vingtaine dannes sur les dimensions qui
caractrisent le concept de la motivation. Nous pensons ici aux concepts de satisfaction au
travail, dimplication organisationnelle, dengagement dans le travail, de mobilisation du
personnel.
Comme il ny a pas une seule dfinition de la motivation on fait appelle a celle donne par
Vallerand et Thill dans leur livre Introduction la psychologie de la motivation (1993,
p.18). Cela nous aide de bien expliquer les caractristiques de la motivation.

Le concept de motivation reprsente le construit hypothtique utilis afin de dcrire les


forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la
persistance du comportement .

Cette dfinition met clairement en avant la difficult dobserver directement la motivation


dune personne. Elle est un construit hypothtique, un type de comportement que tout
individu est suppos pouvoir dvelopper. Il sagit dun processus qui est dclench {
lorigine par laction dune force motivationnelle intrieure qui dpend de caractristiques
personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalit
(hdonisme, crainte, convoitise, avidit, jalousie, etc.). Il peut tre dclench aussi par une
force motivationnelle externe qui dpend de la situation, de lenvironnement de travail, de
la nature de l'emploi, du mode de management des suprieurs, etc. Ces facteurs de
motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et
propres chaque individu. Le niveau de motivation peut "tre soit faible soit fort, variant
la fois entre les individus des moments dtermins, et chez une mme personne
diffrents moments, et selon les circonstances" (Pinder, 1984, p.8). Les psychologues
saccordent sur les caractristiques de la motivation et distinguent quatre lments
constitutifs de ce construit :

- Le dclenchement du comportement : cest le passage de labsence dactivit {


lexcution de tches ncessitant une dpense dnergie physique, intellectuelle ou
mentale. La motivation fournit lnergie ncessaire pour effectuer le comportement.

- La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens


quil convient, cest--dire vers les objectifs atteindre. Elle est la force incitatrice qui
oriente (1) lnergie ncessaire { la ralisation des buts { atteindre, (2) les efforts pour
raliser de son mieux, selon ses capacits, le travail qui est attendu.

- L'intensit du comportement : la motivation incite dpenser l'nergie la mesure des


objectifs atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et
mentaux dploys dans le travail.

9
- La persistance du comportement : la motivation incite { dpenser lnergie ncessaire
{ la ralisation rgulire dobjectifs, { lexcution frquente de tches pour atteindre un ou
plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuit dans le
temps des caractristiques de direction et d'intensit de la motivation.

Il ressort de cette description du concept que la manifestation la plus proche de la


motivation est lensemble des efforts dploys dans le travail dirigs avec intensit et de
manire persistante vers des objectifs attendus. Ces efforts sont dfinis comme la somme
dnergie physique, intellectuelle et/ou mentale engage dans une activit. De nombreux
instruments de mesure de la motivation visent valuer ces manifestations - efforts et
nergie du comportement de lindividu dans lorganisation (Roussel, 1996).

Les types de motivation :


On peut simplement la classifier en deux grands types : la motivation interne et externe.

La motivation interne
La motivation interne est celle que lindividu possde lorsquil prsente une demande
pour un poste ou lorsquil vient au travail. Il a ses propres raisons de vouloir uvrer chez
une entreprise particulire. Cest peut-tre pour le salaire, pour tre avec des gens, pour le
type de dfi relever ou pour la simplicit de la tche accomplir. Si la direction ne
dcouvre pas ses raisons profondes, il risque de lui assigner une tche quil
Apprciera peu et sa motivation baissera rapidement. Elle perdre ensuite beaucoup de
temps et dnergies { essayer de le motiver, souvent avec des rsultats mitigs. Par
consquent, lors des entrevues dembauche, elle a intrt { lui poser des questions sur ses
passions, ses intrts et sur sa motivation vouloir travailler dans lentreprise. Vous en
sortirez tous les deux gagnants.

La motivation externe
La motivation externe est stimule chez lindividu par son environnement de travail.
Depuis des dizaines dannes, des enqutes sont menes auprs du personnel
dentreprises pour connatre ce qui les motive au travail. Contrairement la croyance
populaire, le salaire narrive habituellement quen 5me ou 6 ime positions. Les principaux
lments de motivation au travail sont : les dfis relever, le sentiment de contribuer,
lencouragement pour le travail accompli, la justice envers le personnel, bref un
environnement o on traite les employs en humains et o on se sert de leur expertise.

Les stratgies motivationnelles


Il faut prendre en considration le fait que chaque individu a des motivations
diffrentes et des stratgies de motivation diffrentes. Les impratifs commerciaux sont
de plus en plus importants ce qui constitue parfois un frein la libert des managers.
Paradoxalement, les recherches et les dcouvertes des annes 1950 en matire de

10
motivation semblent tre parfois oublies. Actuellement, les salaris se rpartissent dans
trois catgories :
Les gens en situation de surrgime, avec un taux de stress important.
Les gens en situation de sous rgime, dmotivs voir dpressifs.
Les gens en situation dite de "performance durable", alliant une motivation solide
base sur des objectifs ralistes.

La dmarche motivationnelle
Il faut clarifier les objectifs et la situation. Les contraintes qui surviennent doivent tre
transformes en informations.

C'est le contexte professionnel qui doit motiver le salari. Le manager ne doit pas "faire
faire". Son rle doit tre de crer un contexte motivant pour tous les membres de l'quipe.
Il doit tre dclencheur de "bon vouloir"

LES FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION

Aprs davoir abord la problmatique et vu lapport des diffrents thoriciens, on a pu


trouver quelques facteurs qui ont linfluence sur la motivation du personnel dans une
entreprise.

La Rmunration

La rmunration selon M. Duguy : cest la contrepartie en argent ou en matire du travail


fourni . Charles Henri Besseyre des Horts, stipule que : toute contribution dun
collaborateur au fonctionnement de lentreprise suppose une contrepartie qui se traduit,
dabord, par la fixation de ce qui est couramment appel le prix du travail et, ensuite,
par le versement dune rmunration .

Aprs ces dfinitions on peut donc facilement parler de la gestion des rmunrations .
Selon Pierre Romelaer, grer les rmunrations, cest dterminer la rmunration de
chaque salari en assurant : Lquilibre de lensemble, une relation pertinente avec les
salaires du march du travail et la viabilit conomique de lentreprise .
De mme, Michel Paquet stipule quune bonne gestion de la rmunration repose sur trois
facteurs :

Lquit interne, entre les emplois de lentreprise, c'est--dire que les emplois de valeur
quivalente soient rmunrs selon une mme chelle salariale

Lquit externe, par rapport { des emplois comparables dans le march

Lquit individuelle, entre les employs occupant des emplois similaires.

11
Objectifs du systme de rmunration
Selon Michel Paquet, les trois grands objectifs qui doivent poursuivre un bon systme de
rmunration sont :

1. Attirer des personnes de qualit en nombre suffisant (recrutement) ;


2. Maintenir un certain degr stabilit au sein des salaris de lentreprise ;
3. Offrir aux employs des conditions de rmunration propres susciter leur motivation
au travail.

Ces objectifs peuvent comprendre trois dimensions : conomique, sociale et managriale.


Llaboration dune politique salariale consiste { de procder certains arbitrages entre
impratifs conomiques et besoins sociaux. Il existe diffrents types de rmunrations
permettant de rendre ces arbitrages.

Les diffrents types de rmunrations et rmunration globale


Rmunration directe : qui peut tre fixe et variable
Salaire fixe, appel aussi de qualification : il est fix par le contrat de travail

Salaire variable ou de performance : il dsigne une rmunration rversible fonde sur


la ralisation dobjectifs individuels (bonus) ou collectifs (intressement)

Le salaire de performance permet de tenir compte de la faon dont la personne exerce


son emploi. Selon Valrie Marbach, le salaire de performance peut atteindre jusqu{ 20%
de la rmunration totale. Les critres dapprciation de la performance peuvent tre
individuels ou collectifs, et repose sur des critres quantitatifs ou qualitatifs.

Primes (primes fixes et variables) : elles peuvent tre individuelles (prime danciennet)
comme elles peuvent tre collectives (treizime mois).

La gestion stratgique de la rmunration


La politique salariale est un lment essentiel de la stratgie dans le domaine des
ressources humaines. Cette politique doit tre cohrente avec les objectifs globaux de
lentreprise, en gnral, et de la fonction GRH, en particulier.
La gestion stratgique de la rmunration implique que :
Les gestionnaires ont la possibilit de choisir entre diverses options ;
Les choix effectus tiennent compte des occasions favorables ou des menaces prsentes
dans lenvironnement, ainsi que des stratgies globales de lorganisation ;
Les dcisions prises influent favorablement sur les comportements des employs, ce qui
facilite latteinte des objectifs de lorganisation.

La rmunration se trouve tre davantage un facteur de dmotivation que de motivation.


En effet, la rmunration est un carburant qui ne motive pas chacun de la mme manire.

12
Par exemple, cest un facteur de motivation sans nul doute plus pertinent pour un
commercial que pour un chercheur. Leurs attentes { lgard du travail ne sont a priori pas
les mmes.

Cependant, mme chez une personne particulirement rgie par lintrt financier, pour
quune pratique de rmunration la motive { atteindre une performance quelle
nobtiendrait pas spontanment, il faut que cette pratique permette de faire des
diffrences interindividuelles de rmunration suffisamment significatives entre ceux qui
sont performants et ceux qui le sont moins. Sans quoi, si tout le monde a peu ou prou la
mme chose, personne ne voit lintrt den faire davantage.

Cest en gnral { ce niveau-l que le bt blesse pour deux raisons :

Les marges de manuvre du manager sont rduites { cause du faible montant des
enveloppes mises sa disposition ;

Mme quand ces marges de manuvre existent, il saupoudre et ne prend pas le risque
de faire des diffrences interindividuelles trop fortes avec la rmunration.

Au total, la rmunration est plus souvent un facteur de dmotivation (je ne suis pas pay
ma juste valeur, mon voisin fait la mme chose que moi et gagne 20% de plus) que de
motivation (une augmentation, mme significative, produit de la satisfaction sur le court
terme, mais est trs vite oublie).

Le Manager: Agent de motivation

En matire de motivation, les managers voient double. D'une part, ils doivent se pencher
sur leur propre niveau de motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de
motivation de leurs collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont troitement
lis, un manager dmotiv tant bien souvent un manager dmotivant. Pour autant, un
manager motiv n'est pas systmatiquement motivant pour ses collaborateurs, moins de
savoir agir sur quelques leviers.
La premire source de dpart dun service ou dune entreprise est la nature de la relation
{ son manager. Or, tout collaborateur nattend pas la mme chose de son manager. Les
motivations des uns ne sont pas les motivations des autres. Mme si elles varient dun
individu { lautre, les premires sources de motivation sont bien souvent :
Le sentiment dtre reconnu et accept comme un individu unique avec ses
caractristiques particulires (ce qui exige du manager une marque dintrt pour
ses collaborateurs) ;
La reconnaissance de son identit professionnelle fonde sur une comptence
reconnue et non conteste au sein dune quipe ;
La possibilit dexprimer pleinement son point de vue et de participer des dbats
professionnels arguments ;
13
Lexistence de solidarits et destimes mutuelles au sein de collectifs de travail qui
apportent la satisfaction de se retrouver.

Le comportement du manager a dautant plus de chance de rpondre aux attentes de ses


collaborateurs quil :
Donne du sens, met en perspective et aide prendre du recul ;
Met en lien les contributions de chacun avec les ambitions et les objectifs de
lentreprise ;
Cre des situations de travail porteuses de dveloppement et dpanouissement
personnel ;
Porte de lattention et montre de lintrt pour ses collaborateurs, ce quils font et ce
quils sont ;
Donne du feed-back et des signes de reconnaissance.

Enfin, il y a au moins cinq tactiques qui peuvent adopter les managers afin dinspirer et
inciter leur employs fournis leurs maximum. A savoir ;

Communiquer
C'est la base de toute stratgie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec
ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau
d'implication d'une quipe, moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte".
Cette communication doit se faire trois niveaux : au quotidien (au travers des changes
oprationnels), moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorits venir du
service) et long terme (sur la stratgie globale de l'entreprise). On notera que par
principe cette culture de la communication doit tre descendante (voie hirarchique) mais
aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique,
tous les canaux de communication peuvent tre explors : runion, lettre d'information,
intranet, entretien individuel, conversation informelle.

Faire confiance
Pas de motivation sans confiance : tous les spcialistes de la psychologie du travail
s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'panouissent, donc cultivent un
degr de motivation lev, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel
ils savent qu'ils bnficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime gnralement
par un management sous forme d'objectifs. Vos collaborateurs doivent connatre
clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associs. Sauf
problme avr, le manager veillera n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs
que lors des "points de contrle" prdtermins dans le planning. La confiance se gagne
galement sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance votre quipe, vous
avez toutes les chances que votre quipe vous respecte. Un cercle vertueux en matire de
motivation.

14
Responsabiliser
Aprs la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet
chaque salari de mieux identifier sa tche et son rle, le management par la
responsabilisation permet d'offrir vos collaborateurs une capacit de dcision dans un
champ d'action prcis. De facto, cette capacit de dcision offre l'quipe des raisons
supplmentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratgie passe
videmment par la dlgation, une faon de transmettre au passage sa propre motivation.
Au-del de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs
facteurs essentiels en entreprise : la capacit d'innovation (en incitant les collaborateurs
mettre en uvre leurs ides), le degr de formation de l'quipe (en permettant aux
collaborateurs d'tendre leurs comptences) ou encore la capacit grer les situations
dlicates (en habituant les collaborateurs tre autonomes).

Orchestrer
La motivation de vos collaborateurs repose galement sur "l'excitation intellectuelle". Rien
de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine aprs semaine, le niveau de
motivation d'une quipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des
impulsions ses collaborateurs, en lanant de temps en temps des projets novateurs ou
des "projets dfis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, condition que la
russite des projets soit clairement associe une rcompense (prime, journe de repos,
soire, repas...). Attention toutefois ne pas tomber dans l'excs, en enchanant dfi sur
dfi. Une telle stratgie risque de dcupler au-del du raisonnable l'esprit de comptition
entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intressent plus qu'aux
"projets dfis" et la gestion des urgences, en laissant de ct les tches de fond.

Soigner lambiance
Il va s'en dire que la motivation est troitement lie l'environnement dans lequel vos
collaborateurs voluent. Le manager devra donc tre attentif l'ambiance de son quipe
ou de son service, en apprenant connatre chaque salari et en agissant sur les
problmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien
entendu, le fait d'organiser rgulirement des activits fdratrices (runions, sminaires,
formations...). L'ambiance repose galement sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur
manager. A ce titre, la loyaut est l'une des qualits les plus dterminantes.

les styles de management


On recense quatre styles de managements, on peut appliquer plusieurs styles de
management une personne, le style de management ne dpend pas de la personne
mme, mais { la tche quelle effectue au sein de lentreprise.

Les quatre styles de management recenss sont :


- Le directif
- Le persuasif
- Le participatif

15
- Le dlgation

Management directif :
Le management directif est un style de management dit structur, ou le manager distribue
les instructions et les consignes, il dfinit les missions et les objectifs du collaborateur.
Ce type de management est efficace en cas de situation durgence, ou lorsque le
collaborateur est peu expriment pour cette tche.

Management persuasif :
Cette mthode voie le manager imposer la marche suivre a ses collaborateurs tout en
expliquant les avantages.
Il doit persuader ses collaborateurs appliquer cette mthode.
Cette faon de faire nest valable que si le manager { du charisme et que le subordonn
prouve du mal { sexprimer.

Management participatif :
Le management est un style de management bas sur lcoute qui permet dlaborer des
solutions en communs, le manager joue alors un rle darbitre.
Ce style de management est efficace si le manager sait couter ses collaborateurs, et que
ceux-ci sont expriments.

Management dlgation :
Le but dun management dlgation, est de chercher au maximum { responsabiliser les
gens.
Les rflexions sont collectives, quune grande autonomie soit laisse aux salaris dans le
but daccomplir sa tche.
Le manager doit encourager les prises dinitiatives et doit rpondre aux sollicitations.
Ce management nest valable que si les collaborateurs sont expriments et que le
manager reste en retrait.

Les Conditions de Travail Comme Facteur de Motivation

De manire trs prcise et gnralise, les conditions de travail dsignent


lenvironnement dans lequel les employs vivent sur leur lieu de travail, on parle de
conditions de travail comme lun des facteurs qui pousse les salaris dtre motivs dans
leur secteurs dactivits car la protection de la sant et la scurit des salaris ainsi que
lamlioration des conditions de travail au sein de lentreprise se placent dans un
ensemble dobligations. Elles comprennent la pnibilit et les risques du travail effectu
ainsi que lenvironnement du travail (chaleur, exposition { des substances toxiques,
bruit).

16
Quand les conditions de travails sont bonnes, elles ont un impact positif sur la sant et la
motivation des hommes au travail. Leurs performances professionnelles et leur qualit de
vie sont amliores.

A linverse, quand les conditions sont mauvaises, cet impact est ngatif : absentisme,
maladie professionnelle, baisse de la productivit, dpression etc.
Lenjeu des conditions de travail est double : avantage social pour le salari, avantage
conomique pour lorganisation.

a. Les conditions lis { lenvironnement (nuisances), les nuisances sonores ou


thermiques aux quelles les salaris dclarent tre exposs varient fortement selon
les formes dorganisation de leur travail.

b. Les formes dorganisations et conditions horaires de travail, les conditions lis aux
horaires de travail peuvent tre tudies selon trois dimensions savoir : la dure
de travail longue ; des horaires typiques ; et la flexibilit des horaires. Lenqute
europenne sur les conditions de travail permet de construire des nombreuses
variables relatives ces trois dimensions. Les questions sur lesquelles reposent
leurs dfinition sont prsentes dans lencadr par exemple deux variable pour les
conditions de travail longues (au moins 45 heures par semaine), les dures
quotidiennes frquemment longues (plus de 10 heures plus de cinq fois par mois),
Cinq variables dhoraires de travail atypiques sont tudies : le travail de nuit (plus
de cinq fois par mois)

Cinq variables dhoraires de travail atypiques sont tudies : le travail de nuit (plus de
cinq fois par mois ; le travail le samedi (au moins une fois par mois) ; et le travail post.
Enfin la flexibilit des horaires de travail est analyse partir de quatre variables : la
flexibilit quotidienne des dures de travail (nombre dheures de travail variable chaque
jour) ; la flexibilit hebdomadaire du nombre de journes de travail (nombre de jours de
travail variable chaque semaine) ; la flexibilit horaire (horaires variables) ; et les
changements mensuels dhoraires de travail (au moins une fois par mois).

Le climat social
Essayer de comprendre ce qui influence lefficacit organisationnelle dune entreprise en
se basant sur des tudes statistiques, conomiques ou de structure ne nous permet pas de
comprendre laspect dynamique de cette dernire. Ce sont les acteurs { lintrieur dun
systme qui font de lorganisation ce quelle est. Il devient donc important de comprendre
comment ceux-ci peroivent leur atmosphre de travail ainsi que le rle de leadership de
leurs dirigeants.

17
Selon certains auteurs (Campbell, 1970 et Norton, 1984) disent que, des termes comme
atmosphre , personnalit , sentiment envers une organisation sont utiliss pour
dsigner lenvironnement interne dune organisation.
Le climat social ou organisationnel serait donc la personnalit dune organisation qui
influence le comportement des travailleurs. Ainsi Brunet (1983), Goodland (1984) et
autres, affirment que le climat social rfre aux perceptions quont les individus de leur
emploi ou de leurs rles ou relations avec les autres et les rles tenus par les autres dans
lorganisation.
Do Katz et Khan concluent que le climat social ou organisationnel rsulte dun certain
nombre de facteurs (normes, valeurs, luttes internes et externes, communication, autorit,
etc.,) qui sont reflts dans lenvironnement de lorganisation.
Ce climat doit tre participatif ou consultatif et non autoritaire ni paternaliste. Sachant
quun climat participatif constitue un style de gestion dont les objectifs se caractrisent
par un climat dynamique et de confiance

Limplication du Personnel

Limplication du personnel est fonde sur la cohrence entre les objectifs du travailleur et
ceux de lentreprise. Le travailleur impliqu est celui qui prouve le dsir de participer { la
croissance de lentreprise en acceptant ses valeurs et en agissant conformment { ses buts
et objectifs.

Le modle HOLODIS a ralis une typologie des salaris en distinguant diffrentes


catgories de travailleur selon leur implication dans lentreprise :

Le missionnaire : trs fortement attach aux valeurs de lentreprise, il ne cherche aucun


avantage personnel, Ce type de personnel risque dtre du un jour par lingratitude de
lentreprise.

Le mercenaire : Ce travailleur ne se soucie pas des valeurs de lentreprise et ne cherche


que ses propres avantages .il peut quitter lentreprise { tout moment il suffit quil trouve
plus davantages ailleurs.

Le dmissionnaire : Cest un travailleur qui ne se soucie ni de ses avantages personnels, ni


des valeurs de lentreprise. Il est l{ juste pour occuper un poste.

Le travailleur impliqu : Cest celui qui adhre aux valeurs de lentreprise sans oublier ses
propres avantages.

18
Limplication du personnel ncessite la mise en place de certaines conditions
savoir :

La mise en place dun bon systme de communication pour une circulation rapide et
transparente de linformation.
La reconnaissance, la valorisation et la rcompense de leffort fourni par le
travailleur.
La discussion et le dialogue continu avec le salari pour le faire participer la prise
de dcision.
Veiller sur la bonne dynamique du groupe pour crer un bon climat social et viter
les dysfonctionnements.
La bonne rpartition des taches pour viter les temps morts, les arrts de
production, la perturbation du climat social.
Instaurer la transparence dans l'entreprise, afin de mettre en vidence le rapport
tche effectue/rmunration. Ainsi les gens comprennent sa juste valeur le rle
qu'ils jouent ainsi que celui des collgues de travail.
Il faut stimuler la crativit en fixant des objectifs clairs. Le salari doit tre associ
aux checs, pour le responsabiliser (sans le culpabiliser!) mais aussi et surtout aux
succs de l'entreprise. Son opinion doit tre prise en compte, afin de l'engager au
sein des actions de l'entreprise.

Par exemple, le fait d'associer les membres d'un service une dcision d'achat de
matriel les concernant permet non seulement de recueillir des informations prcises sur
ce qui est vraiment ncessaire mais aussi de responsabiliser les futurs usagers des
nouveaux outils complets (ils ne pourront trop s'en plaindre, les ayant eux-mmes
choisis).

Les dcisions sont prises { tous les niveaux de lorganisation et la communication stablit
de faon ascendante, descendent et latrale. La participation et limplication des
collaborateurs, ltablissement dobjectifs de rendement en fonction des objectifs
poursuivis contribuent la motivation des salaris.

Les causes et les consquences de la dmotivation

La motivation est essentielle pour lefficacit des salaris comme pour celle de
lentreprise. Malheureusement, elle peut tre altre par de nombreux facteurs. Pour
rduire le risque de dmotivation, ces facteurs doivent donc tre identifis et surveills de
trs prs par les cadres dirigeants.

Quels sont les facteurs de dmotivation ?

Les causes multiples de la dmotivation peuvent tre regroupes en trois catgories.

19
La dmotivation lie lindividu
La dmotivation est variable en fonction des individus. Les vnements de la vie
personnelle et professionnelle dun salari ainsi que sa personnalit peuvent avoir un
impact sur sa motivation. Lapparition de difficults pour concilier travail et vie prive
peut tre source de dmotivation pour le salari. Un mauvais tat de sant ainsi quun ge
avanc peuvent causer une fatigue physique et /ou morale qui dmotive. Par ailleurs, la
survenue de ruptures dans le parcours professionnels dun individu peut, au fil du temps,
lui faire perdre confiance en lui-mme ainsi quen lavenir et le dmotiver.

La dmotivation lie aux relations de travail


Des relations tendues ou inexistantes avec la hirarchie ou les collgues de travail altrent
considrablement le plaisir que lon peut prouver au travail et qui est lune des
principales sources de motivation.

Un travail o lon a peu de contact avec les autres est source disolement, le salari ne se
sent pas intgr dans la vie de lentreprise. Une concurrence excessive entre les salaris,
ou des employs ngatifs, qui critiquent tout, peuvent crer des tensions. Cette mauvaise
ambiance peut tre { lorigine dune dmotivation qui peut rapidement se gnraliser {
lensemble des salaris.

La qualit du management est galement associe la motivation au travail. Un manager


qui ne communique pas suffisamment avec les salaris, ne les soutient pas assez et ne
prend pas en compte leur avis et leurs ides est un manager dmotivant.

La dmotivation lie lorganisation et au travail


Des conditions de travail difficiles (contraintes physiques importantes, environnement
hostile, horaires atypiques) sont prouvantes pour le salari et peuvent, long terme,
dcourager les salaris, mme les plus motivs.

Face une exigence de rendements ou de crativit trop fortes, le salari peut se sentir
dpass, ne pas supporter cette pression importante et tre stress. A linverse, un travail
qui nvolue pas, qui est rptitif ou noffre aucune perspective nest pas un travail
stimulant et peu vite tre dmotivant.

Linstabilit de sa situation professionnelle et lincertitude quant { son avenir sont


galement des facteurs de dmotivation pour le salari qui ne se sent pas en scurit.

Si les missions confies et les objectifs atteindre ne sont pas clairement dfinis, les
salaris sont dstabiliss car ils ne comprennent pas pourquoi ils travaillent, ils manquent
dimplication et ne peuvent donc pas tre efficaces { 100 %.

Enfin, le manque de reconnaissance rcurrent du travail ralis fait perdre le sens du


travail et altre la motivation qui pousse le salari atteindre ses objectifs.

20
Dmotivation : des consquences non ngligeables

Le dsengagement du salari
Une personne dmotive peut tre stresse et cela peut affecter sa sant physique comme
sa sant mentale (troubles du sommeil, de la vigilance, dpression)

Un salari qui na plus de motivation peut tre dsagrable, agressif, voir violent, et cela
nuit ses relations professionnelles.

La dmotivation est galement { lorigine dun dsengagement du salari qui ne met plus
le mme entrain dans la ralisation de ses tches et ne simplique plus dans son travail. Il
perd en efficacit et si cette situation ne samliore pas, elle peut avoir des consquences
disciplinaires qui peuvent aller jusquau licenciement.
La dmotivation nuit { la bonne marche de lentreprise
Le manque de motivation, qui a une consquence directe sur lefficacit des salaris, nuit {
lactivit de lentreprise. La productivit et la qualit des produits diminuent. Si rien nest
fait pour que la situation se rtablisse, la dmotivation peut gagner lensemble du
personnel et cela peut mettre en pril lentreprise.

La dmotivation peut galement entraner une augmentation des cots car elle est
souvent associe { une augmentation de labsentisme et des accidents de travail ainsi
qu{ une rorganisation des postes de travail.

Par ailleurs, la dmotivation dgrade le climat social et terni limage de lentreprise. Les
salaris fuient lentreprise, qui est galement peu attractive pour les ventuels postulants ;
les clients et fournisseurs prfrent se tourner vers les concurrents.

La motivation dans les entreprises marocaines

Efforts et Amlioration
De plus en plus dentreprises marocaines sont certifies. De ce fait, la DRH raisonne
en termes de clients internes et adopte une dmarche visant la satisfaction. Cest dj{ le
dbut du marketing RH. Mais au-del, de nombreuses multinationales et groupes
nationaux adoptent de vrais outils marketing pour leur management des ressources
humaines : enqute de rmunration, enqute de climat social, groupes dcoute, outils de
communication interne
Il est vident que le salari de 2010 naura plus les mmes besoins et mmes attentes que

21
celui des annes 60. Il est donc primordial aujourdhui de mieux connatre ces attentes, de
proposer des solutions diffrencies (RH caftria) et de sassurer que le client interne (le
salari) est satisfait de la prestation qui lui est fournie.

Limites
Si dans d'autres pays, les stratgies de motivation concernent tous les niveaux
hirarchiques de l'entreprise, au Maroc elle est concentre sur les cadres. Les cadres
restent la cible privilgie dans un tissu industriel compos de plus de 90% par des petites
et moyennes entreprises. Exception faite des grandes structures o les filiales de
multinationales impliquent tout le personnel dans leur stratgie de motivation.

22
Conclusion
Sur le plan conomique, la qualit des hommes fera la diffrence entre deux
entreprises concurrentes. En effet, si les technologies sont aisment transfrables les
hommes le sont beaucoup moins.

Sur le plan international, face aux pays { main d'uvre bon march, il faut rpondre
aux arguments de quantit de travail par des arguments de qualit du travail.

Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivit nest pas une
chose vidente. Cest pour cela quil est trs difficile dappliquer une mthode thorique {
la lettre, du fait quelles soient un peu simplistes et quelles ne correspondent pas
forcment aux variables individuelles et au cadre environnemental.
Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salaris de la mme faon.

Certaines entreprises nhsitent pas { motiver leurs salaris en proposant de nouveaux


services pour faciliter la vie des salaris comme des crches, ou salle de sport.
Dautres ne sachant pas comment procder essaient des mthodes hasardeuses en jouant
principalement sur la carotte magique , ou dautres nayant pas du tout cette
philosophie et ngligent compltement laspect motivationnel.
Par consquent il ny a pas de mthode Magique , applicable dans toutes les entreprises
et pour tous les salaris.

La solution adapte doit dvelopper sa propre stratgie motivationnelle, sachant quil


nhsite pas de mthode passe partout.

Cest pour cela, que lentreprise doit tre { lcoute de son personnel, en faisant remplir
un sondage interne ou par lintermdiaire dune boite { ides pour permettre de dceler
les attentes et les besoins de chacun de manire trouver un compromis.

Il est galement important de ne pas tomber dans lexcs, car en essayant de trop
motiver son personnel pour atteindre des objectifs de plus en plus difficile, leffet de
dmotivation et de lassitude peut apparatre.

23
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGE :

AL AIDOUNI, Mostafa Introduction La Gestion Des Ressources Humaines Edition El Joussour, 2011

Herzberg, Frederick Work and the Nature of Man 1966

Herzberg, Frederick Herzberg on Motivation 1983

Maslow, Abraham Motivation and Personality 1954

Deal, Terrence E. ; Jenkins, William A, Managing the Hidden Organization: Strategies for Empowering
Your Behind-the-Scenes Employee (Mar 1, 1994)

Frederick Herzberg motivational theory, motivators and hygiene factors, free Herzberg diagrams
http://www.businessballs.com/herzberg.htm

Abraham Maslow's Hierarchy of Needs and diagrams of Maslow's motivational theory - pyramid
diagrams of Maslow's theory
http://www.businessballs.com/maslow.htm

http://louis.peye.over-blog.com/article-la-motivation-18-les-facteurs-motivationnels-63234401.html

Mesurer la dmotivation - causes et consquences | Les thmatiques | Les enjeux associs


http://www.travaillersante.fr/Les-enjeux-associes/Les-thematiques/mesurer-la-demotivation-causes-
et-consequencs.html

La motivation dans l'entreprise, expos de Ressources humaines numro 8494


http://www.doc-
etudiant.fr/_telechargement_tmp.php?id=8494&key=516bb37da0ef1d69c06b1e8e81d8c5e51af59c9e

Ressources humaines : RH, recrutement, rmunration sur Journal du Net Management


http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040123motivation/conseils.shtml

Economie-Gestion Limoges : Dcouvrir les facteurs de motivation des salaris


http://www.ac-limoges.fr/eco-gest/spip.php?article491

Les 5 facteurs de motivation dune situation de travail | Manager in Progress


http://www.managerinprogress.com/fiches-pratiques-management/5-facteurs-motivation

24
TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION 1
Les caractristiques de motivation ............................................................................................................................9

Les stratgies motivationnelles 10

LES FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION 11


La Rmunration ................................................................................................................................................... 11
Le Manager: Agent de motivation ........................................................................................................................... 13
Les Conditions de Travail Comme Facteur de Motivation ........................................................................................ 16

La motivation dans les entreprises marocaines 21

Conclusion 23

BIBLIOGRAPHIE 24

25
26
27
28