Coaching e Mentoring como Instrumento de Foco no Cliente Interno: um Estudo

Regional em So Paulo

Graziela Oste Graziano Cremonezi1

Yeda Cirera Oswaldo2
Valria Rueda Elias Spers3
Antonio Carlos Giuliani4
Nadia Kasouf Pizzinato 5
Chirstiano Frana da Cunha 6

Resumo
A pesquisa teve como objetivo identificar as dimenses envolvidas na implementao do
Coaching, para a atuao do gerente como gestor junto sua equipe, em situao real de
trabalho; o estudo inclui a mesma investigao em relao ao Mentoring, tomando como foco
de estudo pessoas que trabalham regio de So Paulo. Os dados coletados na pesquisa foram
coletados por meio de um questionrio com questes abertas e fechadas. A pesquisa mostrou
como resultados das questes pertinentes ao coaching e ao mentoring que a grande maioria,
ou quase todos tiveram algum tipo de treinamento, que ocorreu em grupo, com a presena dos
gerentes apenas no incio e somando 8 horas, podendo assim concluir com essa questo que
nos respondentes pesquisados o trabalho do coaching realizado dentro das organizaes
varejistas. No tocante ao mentoring, pode-se concluir que ela est presente dentro da
organizao e representado pelo lder, isso est muito claro na questo que levanta-se os
respondentes procuram aconselhamentos para ajudar na realizao do trabalho.
Palavras-chave: Coaching, Mentoring, Marketing Interno

Coaching and Mentoring as a Tool for Internal Customer Focus: A Regional Study in
So Paulo

Abstract
The research had as objective identifies the dimensions involved in the implementation of
Coaching, for the manager's performance as manager close to your team, in real situation of
work; the study includes the same investigation in relation to Mentoring, taking as study
people's that work area of So Paulo focus. The data collected in the research they were
1
Doutora Professora do Programa de Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao da Unimep -
gzograzian@unimep.br
2
Doutora - Professora do Programa de Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao da Unimep -
yoswaldo@unimep.br
3
Doutora - Professora do Programa de Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao da Unimep -
vrueda@unimep.br
4
Doutor - Professor do Programa de Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao da Unimep -
cgiuliani@unimep.br
5
Doutora - Professora do Programa de Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao da Unimep -
nkp@merconet.br
6
Professor do Programa de Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao da Unimep -
cfcunha@unimep.br
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collected through a questionnaire with open and closed subjects. The research showed as
results of the pertinent subjects to the coaching and the mentoring that the great majority, or
almost all had some training type, that happened in group, with the managers' presence just in
the beginning and adding 8 hours, could end like this with that subject that in the researched
respondents the work of the coaching is accomplished inside of the retail organizations.
Concerning the mentoring, it can be concluded that she is inside present of the organization
and it is represented by the leader, that is very clear in the subject that gets up the respondents
they seek counseling to help in the accomplishment of the work
Key-Words: Coaching, Mentoring, Internal marketing

1. INTRODUO
Todas as polticas de treinamento esto subordinadas cultura empresarial e devem
ser dotadas da necessria flexibilidade, adaptando-se aos objetivos organizacionais. Enquanto
a cultura da empresa mais duradoura e estvel, as polticas de recursos humanos so mais
mutveis e dependem, dentre outros fatores, das reaes do mercado, da influncia do Estado
e da estabilidade poltica, bem como econmica e social do pas. Estes e outros aspectos
relacionados ao plano estratgico da empresa constituem um quadro de referncia para o
levantamento e fixao de metas de recursos humanos, particularmente, de treinamento e
desenvolvimento de pessoal (CARVALHO & NASCIMENTO, 1997).
Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento de pessoas refletem
necessidades advindas das mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais do mercado onde a
empresa atua, exigindo a efetivao de planos de formao profissional que sejam flexveis,
dinmicos e atualizados. Por exemplo, no processo de globalizao da era atual, as empresas
necessitam investir na capacitao de seu corpo social em relao ao aprendizado de uma
segunda lngua, preferencialmente dos pases com os quais a empresa pretende praticar o
marketing internacional.
Em situaes de mudanas externas que exigem, por exemplo, uma transformao
organizacional profunda como a descrita acima, requer-se do gerente um papel voltado
formao de sua equipe, preparando-a e inspirando-a no sentido de assumir as iniciativas
derivadas da mudana ambiental. Assim, o desenvolvimento de competncias relativas
educao e aprendizagem deve constituir um requisito essencial para que os gerentes possam
atuar como efetivos mestres de seus colaboradores na prpria situao de trabalho
(HANASHIRO & BATISTA, 2001).

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Se a vantagem competitiva sustentvel das empresas cada vez mais advm da forma de
se gerenciar o talento humano, so exigidas das pessoas mltiplas e complexas competncias
para dotar a empresa de novas capacidades organizacionais. As pessoas tornam-se a base
fundamental do desempenho do negcio e as estratgias culminam por serem voltadas
educao no trabalho com a finalidade de viabilizar a implementao gil e eficaz pela
equipe, do planejamento elaborado. Nesse contexto, o Coaching e o Mentoring relaes de
carter profissional entre pelo menos duas pessoas voltadas para o desenvolvimento de uma
delas surgem como instrumentos que circulam em duas reas funcionais da organizao, a
de recursos humanos e a de marketing; na primeira, como ferramenta de capacitao de
pessoas, e na segunda sob a tica de voltar as aes dos funcionrios para o objetivo fim da
organizao, que a satisfao dos clientes.
Sendo assim, o objetivo geral do estudo identificar as dimenses envolvidas na
implementao do Coaching, para a atuao do gerente como gestor junto sua equipe, em
situao real de trabalho; o estudo inclui a mesma investigao em relao ao Mentoring,
tomando como foco de estudo pessoas que trabalham no varejo na cidade de Piracicaba.

2. COACHING E MENTORING: INSTRUMENTO DE FOCO NO CLIENTE

Coaching e Mentoring atuam como ferramentas de carter profissional entre pelo
menos duas pessoas para o aprimoramento de uma delas, com a finalidade de capacit-la para
uma atividade dentro de uma corporao. As aplicaes desses instrumentos podem ser, por
exemplo, executadas por um gerente, que treina seus clientes internos, ou seja, sua equipe de
trabalho, a fim de que esta seja capacitada para atender os clientes externos da empresa.

2.1 Conceito de Coaching

Coaching uma relao entre algum que quer e precisa crescer numa organizao e
um facilitador treinado o Coach que visualizar o orientando como um cliente, ao qual
deve levar a alcanar determinados objetivos de desenvolvimento pessoal e profissional. Nas
palavras de Wunderlich (2005), pode ser realizado para apenas uma pessoa ou pode ser feito
para um grupo de pessoas envolvidas com um propsito comum; pode ser conduzido pelo
prprio superior imediato, por tcnicos de Recursos Humanos da empresa ou por Consultores
Externos.

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Trata-se de um processo focado que libera o potencial e maximiza o desempenho dos

indivduos. um sistema formal que produz mudanas positivas e duradouras. Conduzido
confidencial e individualmente, o Coaching uma oportunidade de visualizao clara dos
pontos individuais, de aumento da autoconfiana, de quebrar barreiras de limitao, para que
as pessoas possam conhecer e atingir seu potencial mximo.
O Coach (treinador) o facilitador para a insero pessoal dos membros de sua
equipe, possibilitando novos desafios, visualizando com clareza o estgio atual, o estgio
desejado como objetivo e as aes para alcan-lo.
Com foco principal nos resultados operacionais e profissionais, o Coach age junto
ao(s) seu(s) Coachee(s) (orientandos) mais em ambientes de trabalho; portanto, a abrangncia
do Coaching tambm limitada aos aspectos do mundo empresarial. Nas palavras de Parsloe
(1995), Coaching, termo derivado do conceito de instrutor ou tutor particular para o esporte,
no contexto moderno de negcios est ligado idia de melhoria imediata da atuao e do
desenvolvimento das habilidades do indivduo por meio de uma forma de instruo. Segundo
o autor, compreende quatro estilos de treinamento, que variam de acordo com a experincia
do aprendiz e a necessidade de controle por parte do instrutor: hands on (dirigir), hands off
(facilitar), supporter (apoiar) e qualifier (desenvolvimento de competncias especficas). Para
ele, o estilo Coach exige do gerente conhecimento sobre o processo de aprendizagem e saber
aplic-lo, conhecimento da maneira como adultos aprendem e a forma preferida que os
discpulos tem de aprender e, ainda, flexibilizao do prprio estilo ao do funcionrio.

2.2 Conceito de Mentoring

Mentoring refere-se a uma relao entre duas pessoas, voltada ao desenvolvimento de
uma delas; compreende o relacionamento entre o padrinho, funcionrio competente e
experimentado que se dedica ao crescimento funcional de um colega que precisa de sua ajuda.
As empresas esto adotando sistemticas de seleo e treinamento de novos funcionrios,
identificados pelo termo trainee, ou seja, recm-formados em nvel superior, que passam por
experincias de trabalho em diversas reas na organizao, antes de serem efetivados em uma
delas. Tal mtodo bom exemplo de Mentoring: o trainee adotado por um padrinho como
funcionrio recm-admitido que precisa se integrar s coisas da empresa. (WUNDERLICH,
2005).

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Em portugus, Mentor pode ser definido como um conselheiro sbio e confivel de

uma pessoa inexperiente, e Mentoring como monitoria, ou seja, a pessoa que orienta,
aconselha e aponta direes. Focado no desenvolvimento da pessoa como um todo, isto ,
abrange vrios aspectos da vida. Assim, aspectos profissionais ou de trabalho (Coaching) so
uma parte especfica do Mentoring.
Pessoas mais jovens ou iniciantes, por exemplo, buscam a experincia de Mentores,
absorvendo suas orientaes, conselhos e metodologias. Funcionrios que exercem funes de
liderana, como empresrios, executivos e administradores pblicos, buscam um interlocutor
de confiana, para se apoiar em questes pessoais, geralmente difceis de compartilhar com
outras pessoas sua volta. Nesse caso, pode ser um assessor, um superior hierrquico ou
funcionrio antigo ou capacitado que inspire confiana. Tornar-se Mentor significa tornar-se
um amigo do Mentorado, num relacionamento que pode se estender por longo prazo, com
peridicas reunies pr-agendadas. A Mentoria no terapia, mas uma forma de
autodesenvolvimento a partir das orientaes do Mentor.

2.3 Aprendizagem e Treinamento como instrumentos do Coaching e Mentoring

2.3.1 Aprendizagem
Entender o funcionrio constitui-se em desafio para o gerente na busca do
conhecimento da personalidade humana: o ser racional e o emocional. A nfase na
competncia estratgica e tcnica no assegura a eficcia da atuao gerencial, que dentre seu
papel compreende-se formar sua equipe em situao real de trabalho, tendo em vista a
flexibilidade e a agilidade organizacional impostas pelo ambiente de crescentes desafios
competitivos.
O conhecimento sobre educao e aprendizagem constitui-se em ncleo central no
campo da formao dos gerentes, para que possam melhor compreender como as pessoas
aprendem. As abordagens educacionais apresentam-se de diferentes formas. Mizukami (1986)
considera cinco grupos de abordagens: a tradicional, a comportamentalista, a humana, a
cognitivista e a scio-cultural.
Na abordagem tradicional, a educao era considerada como instruo, baseada na
transmisso de conhecimentos de uma gerao para outra, tarefa essa de responsabilidade
primordial da escola, consistindo na reproduo, memorizao e repetio do ensinado. Cabia

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ao professor instruir, ensinar, transmitir e dirigir; ao aluno competia ouvir e memorizar o

ensinado num processo composto por trs estgios, identificados por Libneo (1984, p.45): a)
Atividade sensorial: preparao e apresentao do assunto; b) Memorizao: comparao,
abstrao e memorizao; e c) Compreenso: generalizao e aplicao.
Mesmo com esse perfil do processo de ensino, a aprendizagem, conforme Rocha apud
Mizukami (1986, p.28) era concebida como (...) uma mudana relativamente permanente em
uma tendncia comportamental e/ou na vida mental do indivduo, resultante de uma prtica
reforada. Atualmente, o processo de aprendizagem sofreu uma grande modificao. Antes,
o aluno devia apenas ouvir e decorar, sem chances de formular questes; nos dias de hoje, ele
pode perguntar, ou seja, participar plenamente do sistema de ensino.
Hoje, as principais qualidades do mestre so: autenticidade (estar aberto
experincia), a compreenso emptica (colocar-se no lugar do outro, compreend-lo), e o
apreo (aceitar e confiar no outro); desta maneira, a habilidade do mestre constitui-se em
aspecto central, tendo em vista propiciar ao grupo o clima necessrio para o desenvolvimento
de um relacionamento autntico, afetivo e respeitoso.
O educador deve lanar desafios coerentes com o estgio de desenvolvimento do
aluno, de forma que ele prprio sinta-se motivado a encontrar as solues ou respostas, pois
(...) o que se deseja que o mestre deixe de ser apenas um conferencista e estimule a
pesquisa e o esforo, em lugar de contentar-se em transmitir os problemas j solucionados
(Piaget, 1974, p.18). Ao aprendiz compete-lhe um papel ativo de observar, experimentar,
comparar, relacionar, analisar, justapor, levantar hiptese, etc.
Neste sentido, a aprendizagem consiste no (...) processo pelo qual o indivduo adquire
informaes, habilidades, atitudes, valores, etc., a partir de seu contato com a realidade, o
meio ambiente, as outras pessoas (OLIVEIRA, 1995, p.57).
Desse modo, na literatura, educador, facilitador, Coach, Mentor, so algumas das
denominaes encontradas para o gerente atuando com educao e aprendizagem.

2.3.2 Treinamento
Atualmente, o treinamento utilizado pelas empresas com o objetivo de desenvolver
pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliao daquelas j
existentes, uma vez que as presses scio-culturais, tecnolgicas, econmicas e polticas
direcionam as organizaes contemporneas a se adaptarem s exigncias que o mercado

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impe, focando mais intensamente seu capital humano (Campos et al., 2004). Trata-se de um
instrumento de conhecimento, favorecendo o saber tanto terico, quanto prtico dos
trabalhadores (GARAY, 1997).
Nas palavras de Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento um processo que
auxilia o empregado a adquirir eficincia no trabalho, atravs de apropriados hbitos de
pensamento, ao, habilidades, conhecimentos e atitudes. Para Magalhes e Borges-Andrade
(2001), o treinamento pode ser um instrumento administrativo de vital importncia para o
aumento da produtividade do trabalho, e tambm como um fator de auto-satisfao do
treinando, constituindo-se um agente motivador comprovado.
Davis e Newstrom (1992) consideram que o treinamento deve ser um processo
contnuo, que prepare o indivduo em sua totalidade, uma vez que as mudanas sociais so
constantes e o homem o agente responsvel pela implementao destas mudanas na
sociedade. Tal afirmao ampliada por Salas e Cannon-Bowers (2001) ao esclarecerem que
as organizaes tiveram que mudar a viso de treinamento como algo separado e sozinho,
para um evento completamente integrado com as estratgias da organizao.
Para Gil (1994), nas primeiras dcadas do sculo XX, o treinamento era uma forma de
adestramento, visando os aspectos fsicos do trabalho. O homem no era tido como um ser
identificado com a organizao, mas que trabalhava em funo do dinheiro. Nesse aspecto, o
perfil do treinamento, voltado ao mero adestramento, parece muito vinculado ao estilo de
aprendizagem descrito por Libneo (1984) anteriormente.
Com o aparecimento da Escola das Relaes Humanas, o treinamento passou a visar a
capacitao dos trabalhadores para o desempenho das tarefas, com objetivos voltados para o
relacionamento interpessoal e sua integrao organizacional.
A literatura demonstra um aumento no investimento em treinamentos. Salas e Cannon-
Bowers (2001) acreditam que isto pode ser justificado em termos de melhorias
organizacionais, aumento da produtividade, lucro, segurana, reduo de erros e aumento na
participao de mercado.
Para Bricchi (1998), as pessoas sofrem com o desconforto ou insegurana gerados por
fatores relacionados indiretamente ao treinamento. Deste modo, para que o treinamento d
resultados, no se pode abster da vontade do ser humano de apreender, reciclar-se e mudar.
Diante disto, a autora enfatiza a importncia de atentar para necessidade de compatibilizar
pontos como as percepes do funcionrio e da empresa quanto ao que precisa ser melhorado;

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o funcionrio deve ter potencial e estar motivado para aprender, alm de ter suas ansiedades e
medos detectados; os princpios e valores implcitos no contedo devem ser praticados pelos
superiores; o objetivo final a ser atingido deve estar bem definido.
Com base na preocupao de manter os funcionrios atualizados, as empresas adotam
o treinamento como meio de suprir as carncias dos indivduos em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes, para que possam desempenhar as tarefas necessrias ao alcance dos
objetivos do indivduo e da organizao (Gil, 1994; Salas & Cannon-Bowers, 2001). A rea
de marketing inclui tambm o foco no cliente como objetivo final da mudana
comportamental dos funcionrios, advinda do treinamento. De acordo com Pizzinatto et al.
(2005, p. 23), os empregados devem estar preparados e motivados para exercer suas
atividades. necessrio que eles estejam interessados pelo treinamento, por novos
conhecimentos e mudanas dentro da organizao.

3. COACHING E MENTORING: VISO DO MARKETING COM FOCO NO

CLIENTE
Coaching e Mentoring atuam na rea de recursos humanos e na de marketing, ou seja,
na primeira, como ferramenta de capacitao de pessoas, e na segunda sob a tica de voltar as
aes dos funcionrios para o objetivo fim da organizao, que a satisfao dos clientes.
Esses instrumentos atuam dentro da empresa com o objetivo de aconselhar e treinar os
funcionrios, definidos como clientes internos. Estes devem estar bem preparados a fim de
que possam servir aos clientes externos da empresa em que atuam.
Os clientes internos devem atender s necessidades do mercado como se fossem suas
prprias necessidades. Diante deste cenrio, devido concorrncia, aqueles que trabalharem e
se dedicarem para melhor atender a seus clientes em geral sero privilegiados. Os
funcionrios e a empresa devem sempre estar atentas qualidade de seus produtos e servios,
procurando satisfazer os consumidores internos e externos. Trata-se do foco voltado ao cliente
(PIZZINATTO et al., 2005).
Nas palavras de Freemantle (1994), cada funcionrio cliente do outro. O cliente
interno deve estar preparado para receber um trabalho de outro funcionrio. Assim, caso
existam dificuldades, estas sero solucionadas no incio da cadeia produtiva. O cliente externo
deve ter um tratamento adequado, a fim de que possa sugerir ou gerar reclamaes. Pode-se

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dizer que o cliente externo um consumidor de produtos ou servios e o cliente interno um

consumidor de processos.
Com a acirrada concorrncia, atualmente, para que uma empresa tenha sucesso deve
possuir uma poltica focada no cliente, seja ele interno e/ou externo. A organizao precisa
estar ciente de que ele importante para seu negcio; deve saber que depende do cliente e que
este um ser humano com sentimentos e deve sempre ser tratado com respeito; e, acima de
tudo, ele o responsvel por gerar lucratividade empresa (MIRSHAWAKA, 1993).
De acordo com Whiteley (1992), uma empresa deve contratar pessoas que gostem das
outras; educar o funcionrio no momento da contratao, uma vez que o bom treinamento
auxilia em boa conduta no trabalho; criar um ambiente que apie a satisfao do cliente; e
ajudar os empregados com dificuldades a se tornarem parte da viso da companhia. Boone e
Kurtz (1998) notam a necessidade de motivar os funcionrios para executar melhor suas
tarefas por meio do marketing interno, da delegao de poderes [empowerment],
treinamentos, entre outros.
O ato de treinar um indivduo dentro da organizao, transmitindo tcnicas e novos
conhecimentos de carter educacional possibilitam um desenvolvimento profissional e
humano, necessrio ao bom atendimento ao cliente externo. Nas palavras de Chiavenato
(2002), as pessoas possuem algumas expectativas no trabalho, dentre elas: permisso para
aprender sem medo de se mostrar incompetente; ter remunerao compatvel com a funo,
poder falar a verdade sem medo de retaliaes; ter o respeito de todos e ser valioso; trabalhar
com colegas que sejam respeitados e confiveis; poder controlar o prprio trabalho e,
participar no desenvolvimento da viso e da estratgia da organizao.
Focalizar o cliente e suas necessidades prioridade do marketing para que uma
organizao se mantenha ativa no mercado, em virtude da atual competitividade.

4. METODOLOGIA DO ESTUDO
A base para o desenvolvimento da pesquisa foi terica e prtica. No tocante ao
desenvolvimento terico uma detalhada pesquisa bibliogrfica foi estudada para a realizao
do presente estudo. Segundo Vergara (2004, p. 49), pesquisa bibliogrfica o estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral.

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Referente a pesquisa de campo foram pesquisados 122 alunos que trabalham no

varejo em na cidade de Piracicaba.
Os dados da pesquisa foram coletados por meio de um questionrio, que segundo
Roesch (1996, p. 134), "o questionrio no apenas um formulrio, ou um conjunto de
questes listadas sem muita reflexo. O questionrio um instrumento de coleta de dados que
busca mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforo intelectual anterior de planejamento,
com base na conceituao do problema de pesquisa e do plano da pesquisa, e algumas
entrevistas exploratrias preliminares. Marconi (1983, p. 74) relata que o questionrio um
instrumento de coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem
ser respondidas por escrito e sem a presena do entrevistador. Essa mesma autora apresenta
algumas vantagens do questionrio, tais como: economia de tempo, viagens e obtm grande
nmero de dados; atinge um maior nmero de pessoas simultaneamente; abrange uma rea
geogrfica mais ampla; economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de
campo; obtm respostas mais rpidas e mais precisas; h maior liberdade nas respostas; h
mais segurana, pelo fato das pessoas no serem identificadas; h menos risco de distoro,
por no ter influncia do pesquisador; h mais tempo para responder e em hora mais
favorvel; h mais uniformidade na avaliao; obtm respostas que seriam inacessveis.
Assim, o questionrio apresentou questes pertinentes aos contedos e objetivos dos
programas de treinamento desenvolvidos buscando apresentaes claras que permitissem
anlises e avaliaes por parte da comunidade consultada.
Os dados obtidos na pesquisa quantitativa foram analisados por meio de uma anlise
estatstica descritiva, na qual foram organizados por grficos e tabelas. Gonalves (1978, p.7 )
descreve que a estatstica descritiva consiste num conjunto de mtodos que ensinam a reduzir
uma quantidade de dados bastante numerosa por um nmero pequeno de medidas, substitutas
e representantes daquela massa de dados.
As informaes coletadas na pesquisa tambm foram analisadas qualitativamente, por
meio de discusso e interpretao dos resultados, obtendo desse modo uma anlise do
contedo. Segundo Iemma (1992, p. 6) a anlise qualitativa utilizada para descrever
qualidades, categorias, etc. No podem ser comparadas a conjuntos numricos.

5. RESULTADOS
Os resultados da pesquisa foram divididos em duas partes:

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1) dados demogrficos dos respondentes, tais como: idade, sexo e renda., tempo de
empresa, quantidade de empresas que trabalhou, tempo que ficou no ltimo emprego e rea da
empresa em que trabalha.
2) questes pertinentes ao coaching e mentoring, tais como: recebimento de
treinamento, horas destinadas ao treinamento, reas em que o treinamento foi realizado, tipo
de treinamento, envolvimento dos gerentes no treinamento, aconselhamentos, componentes
do treinamento e melhorias do treinamento.
Apresentam-se abaixo os resultados da pesquisa com os respondentes do varejo da
cidade de Piracicaba.

(1) Resultados dos dados demogrficos dos respondentes.

Analisando as informaes do Quadro 1, nota-se que a faixa etria mais apontada
pelos respondentes a de mais de 20 anos at 30anos, com 48% das indicaes, a segunda
faixa etria mais apontada fica entre mais de 30 at 40 anos, representando 38%, at 20 anos
com 10% e mais de 40 anos somando 5% das indicaes.
O Quadro 2, representa o sexo dos respondentes, no qual 60% deles so do sexo
feminino e os restantes 40% do sexo masculino. A renda familiar dos respondentes est
representada no Quadro 3, pode-se interpretar as informaes deste quadro dizendo que 56%
deles tm renda familiar entre mais de R$ 1.000,00 a R$ 2.500,00/ms, 33% esto entre mais
de R$ 2.500,00 a R$ 4.000,00/ms, 7% at R$ 1.000,00, 4% entre mais de R$ 4.000,00 a R$
6.000,00/ms e apenas 1% acima de R$ 6.001,00/ms.

Quadro 1 Faixa etria dos respondentes

Faixa etria F %
At 20 anos 12 10
mais de 20 a 30 anos 58 48
mais de 30 a 40 anos 46 38
mais de 40 a 50 anos 5 4
mais de 50 1 1
Total 122 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

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Quadro 2 Sexo dos respondentes

Sexo F %
Feminino 72 60
Masculino 50 40
Total 122 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

Quadro 3 Renda familiar

Renda familiar F %
At R$ 1.000,00 8 7
mais de R$ 1.000,00 a R$ 2.500,00/ms 68 56
mais de e R$ 2.500,00 a R$ 4.000,00/ms 40 33
mais de R$ 4.000,00 a R$ 6.000,00/ms 5 4
Acima de R$ 6.001,00/ms 1 1
Total 122 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

No tocante ao tempo que trabalha 46% dos respondentes indicaram at 5 anos, 38%
trabalham entre 6 a 10 anos, 14% tem tempo de trabalho por volta de 11 a 20 anos, e por fim,
os restantes 2% com tempo de trabalho com mais de 20 anos. Essas informaes podem ser
visualizadas no Quadro 4.
Foi pesquisado tambm quantas empresas os respondentes j trabalharam, nesse
sentido percebe-se que 51% esto no primeiro emprego, 25% no segundo, 10% esto no
quarto emprego ou maior nmero, 8% esto no terceiro emprego e 7% no esto trabalhando
no exato momento, mas j atuaram entre 3 a 6 empregos, conforme mostra o Quadro 5.
O Quadro 6, levantou quanto tempo os respondentes ficaram no ltimo emprego, ou
tempo que esto no atual. Nota-se nas informaes do Quadro que, 52% indicaram at 2 anos,
23% indicaram de 6 a a10 anos, 21% indicaram de 3 a 5 anos e 4% mais de 10 anos.
Quando se pesquisou a rea da organizao que os respondentes faziam parte,
obtiveram-se as seguintes informaes: 39% so da rea da administrativa, 34% da rea
financeira, 19% da rea recursos humanos, 7% so da rea marketing e somente 2% so da
rea de logstica, conforme mostra o Quadro 7.

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Quadro 4 Tempo que trabalha

Tempo que trabalha F %
At 5 anos 23 46
De 6 a 10 anos 19 38
De 11 a 20 anos 7 14
Mais de 20 anos 1 2
Total 50 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

Quadro 5 Quantas empresas j trabalhou, ou quantos empregos j teve.

Quantos empregos j teve F %
Est no primeiro emprego 62 51
Est no segundo emprego 30 25
Est no terceiro emprego 10 8
Est no quarto emprego ou maior nmero 12 10
No estou trabalhando,mas j atuei de 3 a 6
empregos 8 7
Total 122 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

Quadro 6 Quanto tempo ficou no ltimo emprego, ou est no trabalho atual.

Quanto tempo ficou no ultimo emprego ou est
no trabalho atual F %
At 2 anos 63 52
De 3 a 5 anos 26 21
De 6 a 10 anos 28 23
Mais de 10 anos 5 4
Total 122 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

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Quadro 7 rea que trabalha na organizao

reas da organizao que os respondentes trabalham F %
Financeira 41 34
Administrativa 48 39
Marketing 8 7
Recursos Humanos 23 19
Logstica 2 2
Total 122 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

(2) Questes pertinentes ao Coaching e Mentoring

A segunda parte da pesquisa abordou questes referentes ao coaching e ao mentoring,
o Quadro 8 mostra se os respondentes tiveram algum tipo de treinamento, percebe-se com as
informaes que 90% deles, ou seja, 110 respondentes dos 122 entrevistados tiveram algum
tipo de treinamento. No entanto, apenas 10% ou 12 respondentes dos 122 entrevistados no
tiveram nenhum tipo de treinamento.
Nesse sentido, as questes dos prximos Quadros foram analisadas tomando-se como
base os 110, pois a proporo da amostra que j teve algum tipo de treinamento dentro da
organizao em que trabalha.
Continuando a anlise, o Quadro 9 levantou a quantidade de horas destinadas ao
treinamento pelas organizaes, pode-se dizer que 27% dos respondentes tiveram 8 horas de
treinamento, 15% 5 horas, 10% apontaram 3 horas e 60 horas cada, 7% 80 horas e120 horas
cada, 6% 240 horas e 300 horas cada e por fim, os restantes 5% que apontaram 16 e 20 horas
cada.
Ainda na a anlise das horas do treinamento, foi pesquisado se essas horas esto
suficientes, deveriam aumentar, ou ainda, deveriam diminuir. 51% dos respondentes disseram
que so suficientes, 47 % consideram que deveriam aumentar, e apenas 2% acham que devem
diminuir as horas destinadas ao treinamento. Essa informaes podem ser melhor visualizadas
no Quadro 10.

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Quadro 8 Recebeu algum tipo treinamento

Recebeu algum tipo de
treinamento F %
Sim 110 90
No 12 10
Total 122 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

Quadro 9 Quantidades de horas destinadas para o treinamento

Quantidade de horas que lhe foi destinado pela empresa em
treinamento F %
3 horas 11 10
5 horas 16 15
8 horas 30 27
16 horas 6 5
20 horas 6 5
60 horas 11 10
80 horas 8 7
120 horas 8 7
240 horas 7 6
300 horas 7 6
Total 110 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

Quadro 10 Horas destinadas so:

Horas destinadas F %
So suficientes 56 51
Deveriam aument-las 52 47
Deveriam diminu-las 2 2
Total 110 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

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No Quadro 11, pode-se fazer duas anlise, a primeira tomando-se como base o nmero
de respostas e a segunda o nmero da amostra, totalizando 110 pessoas. Esse Quadro obteve
150 indicaes dos respondentes.
No tocante a primeira anlise levantou-se informaes referentes aos cursos oferecidos
pela empresa pelo nmero de respostas. Os respondentes disseram nesta questo que a
empresa ofereceu curso na sua rea de trabalho dentro da organizao, representando 110
indicaes, outro curso indicado pelos respondentes foi o de lnguas, obtendo 40 indicaes.
Levanto-se em considerao o nmero da amostra pode-se dizer 100% dos respondentes
receberam algum curso na rea em que trabalham na organizao.

Quadro 11 A empresa ofereceu curso

A empresa ofereceu curso F (%)1 (%)2
Na rea do trabalho 110 73 100
Lnguas 40 27 36
Outros 0 0 0
Total 150 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

Obs: A anlise (%1) mostra os resultados com base no numero de respostas, ou seja, 150. A
anlise (%2), mostra os resultados com base no nmero da amostra, ou seja, 110 pessoas que
receberam o treinamento.

No sentido de levantar maiores informaes sobre o treinamento, foi pesquisado como

foi realizado. A maioria dos 60% deles disseram que ocorreu em grupo, os restantes 40%
apontaram que ocorreu o treinamento individual, conforme mostra o Quadro 12.
Pesquisou-se tambm o envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento, nessa
questo os respondentes disseram que 42% dos gerentes participaram apenas no incio, 29%
participaram no incio e no encerramento do processo, 25% dos respondentes disseram que
no correu o envolvimento dos gerentes, 3% responderam que os gerentes participaram
apenas na etapa relacionada ao treinamento em seu setor e os restantes 2% responderam que o

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envolvimento dos gerentes ocorreu em todas as etapas do treinamento. Essas informaes

esto representadas no Quadro 13.

Quadro 12 Como foi realizado o treinamento

O treinamento realizado foi F %
Em grupo 66 60
Individual 44 40
outra situao 0 0
Total 110 100
Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados coletados

Quadro 13 - Envolvimento dos gerentes da empresa nas prticas de treinamento

O envolvimento dos gerentes da empresa nas prticas de
treinamento F %
No ocorreu 27 25
participou apenas no incio 46 42
participou no inicio e no encerramento do processo 32 29
participou em todas as etapas 2 2
participou apenas na etapa relacionada ao treinamento em seu setor 3 3
outra situao 0 0
Total 110 100
Fonte: elaborado pelos autores

No sentido de levantar se houve aconselhamentos para ajudar na realizao do

trabalho, percebe-se no Quadro 14 que, 44% dos respondentes obtiveram aconselhamentos de
seus lderes para ajudar a realizarem suas tarefas, 40% responderam que obtiveram esse
aconselhamento prprios colegas de trabalho e 16% responderam a opo outros, sendo
representada pelo proprietrio da empresa.

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Quadro 14 Teve aconselhamentos para ajudar na realizao do trabalho

Teve aconselhamentos para ajudar na realizao do
trabalho F %
Colegas de trabalho 44 40
Lderes 48 44
Outros: Proprietrio 18 16
Total 110 100
Fonte: elaborado pelos autores

Foi pesquisado tambm se os componentes do treinamento esto adequados,

inadequados, ou no se aplicam ao treinamento. Com as informaes apresentadas no Quadro
15 e 16, pode dizer que 53% dos respondentes consideram que os componentes do
treinamento esto adequados. Dentro dos componentes adequados o de maior indicao pelos
respondentes foram os Recursos visuais - desenho, pinturas, fotografia e smbolos,
representando 32% das indicaes, 23% indicaram os Recursos auditivos: linguagem falada,
msica e efeitos sonoros, 17% os Recursos audiovisuais: cinema, transparncias, slides,
filmes de vdeo, computador, sistema de udio, 13% consideram adequado a organizao do
treinamento, 8% indicaram o assunto abordado no treinamento, 6% a sala de aula do
treinamento e apenas 2% indicaram a duraes do programa.
Para 52% dos respondentes os componentes do treinamento esto inadequados, sendo
o seguinte componente para os respondentes: a durao do programa, sendo apontada por
todos eles. Apenas 55 dos respondentes consideram que os componentes analisados no se
aplicam ao treinamento que participaram.
Quadro 15 Componentes do Treinamento
Inadequado No se
Componentes do treinamento Adequados s aplica
F % F % F %
Recursos visuais - desenho, pinturas, fotografia e
smbolos 17 32 0 0 0
Recursos auditivos: linguagem falada, msica e
efeitos sonoros 12 23 0 0 0
Materiais : quadros, cartazes, quadro-negro, 0 0 0

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exposio, grfico, mapas, rdios e objetos

Recursos audiovisuais: cinema, transparncias,
slides, filmes de vdeo, computador, sistema de
udio. 9 17 0 0 0
Sala de aula 3 6 0 0
Organizao 7 13 0 0 3 60
Assunto 4 8 0 0 1 20
Durao do programa 1 2 52 100 1 20
Total 53 100 52 100 5 100
Fonte: elaborado pelos autores

Quadro 16 Adequao geral dos componentes do treinamento

Componentes no geral F %
Adequados 53 48,18
Inadequados 52 47
No se aplica 5 5
Total Geral 110 100
Fonte: elaborado pelos autores

Para finalizar a anlise foram pesquisadas as melhorias obtidas pelos respondentes

com o treinamento ( Quadro 17), essa questo tambm apresentou duas anlises. A primeira
tendo como base o nmero de respostas e a segunda baseando-se no nmero de amostras.
Com base na primeira anlise que rendeu 1124 respostas, os respondentes indicaram
que os programas de treinamento trouxeram como principais melhorias no trabalho: maior
agilidade e Competncia pessoal / qualificao profissional com 10% das indicaes cada
uma delas , 9% consideram que o treinamento aumenta a produtividade no trabalho, 8% dos
respondentes indicaram que o treinamento ajuda a acompanhar as mudanas na empresa,
mantm a pessoa informada e atualizada, traz maior competitividade e ajuda a reduzir
acidentes de trabalho, 6% indicaram que ajuda a reduzir erros e desperdcios e traz maior
flexibilidade, 5% responderam que favorece as relaes pessoais no trabalho, 4% indicaram
que traz maior aperfeioamento das atividades e melhor comunicao, 3% responderam que
ajuda a reduzir custos, 2% responderam que favorece a aquisio do conhecimento, aumenta a

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aprendizagem, como o conhecimento e habilidades, favorece as mudanas e inovaes, e os

restantes que esto entre 0,4 e 0,08, indicaram que favorece o atendimento ao cliente, traz
melhor qualidade de vida no trabalho no trabalho, melhora o relacionamento entre empresa e
funcionrio e traz um melhor retorno sobre o investimento.
No tocante a segunda anlise, com base na quantidade de pessoas (110), pode-se dizer
que 100%, ou seja, todos os respondentes indicaram como melhorias obtidas com treinamento
maior agilidade no trabalho, aumento da competncia pessoal e qualificao profissional, 90%
ou 99 pessoas indicaram que favorece o aumento da produtividade, 84% consideram mantm
a pessoas informadas ou atualizadas, 82% indicaram que ajuda a acompanhar as mudanas na
empresa e traz maior competitividade, 81% indicaram que ajuda a reduo de acidentes no
trabalho 64% consideram que ajuda na reduo erros e desperdcios, 59% indicaram maior
flexibilidade com os programas de treinamento, 51% indicaram que favorece as relaes
pessoais no trabalho, 43% indicaram que traz melhorias na comunicao, 41% consideram
que ajuda no aperfeioamento das atividades, 38% responderam que favorece na realizao
das tarefas no cargo, 31% responderam que ajuda a reduzir custos, 21% indicaram nas
mudanas e inovaes e a obter maior conhecimento, 18% consideram que favorece ao
aumento da aprendizagem, como o conhecimento e habilidades, 5% apontaram uma melhor
qualidade de vida e melhor atendimento ao cliente, 3% indicaram clima organizacional e
apenas 1 indicou maior relacionamento entre empresa e funcionrio.

Quadro 17 Melhorias obtidas com treinamento

Melhorias obtidas com os programas de treinamento F 1(%) 2(%)
Ajuda a acompanhar as mudanas na empresa 90 8 82
Aperfeioamento das atividades 45 4 41
Aquisio de conhecimentos 23 2 21
Atendimento ao cliente 5 0,4 5
Mantm a pessoa informada e atualizada 92 8 84
Melhor qualidade de vida no trabalho - QVT 5 0,4 5
Melhor realizao das tarefas 42 4 38
Relacionamento entre empresa e funcionrio 1 0,08 1
Aumento da aprendizagem, como o conhecimento e
habilidades 20 2 18

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Aumento da produtividade 99 9 90
Clima organizacional 3 0 3
Competncia pessoal / qualificao profissional 110 10 100
Melhoria na comunicao 47 4 43
Mudanas e inovaes 23 2 21
Possibilita aumento de salrio 0 0 0
Relaes pessoais no trabalho 56 5 51
Imagem da empresa 0 0 0
Maior agilidade no trabalho 110 10 100
Maior competitividade 90 8 82
Maior flexibilidade 65 6 59
Reduo de acidentes de trabalho 89 8 81
Reduo de custos 34 3 31
Reduo de erros e desperdcios 70 6 64
Retorno sobre o investimento 5 0,4 5
Total 1124 100
Fonte: elaborado pelos autores
Obs: A anlise (%1) mostra os resultados com base no numero de respostas, ou seja, 150. A
anlise (%2), mostra os resultados com base no nmero da amostra, ou seja, 110 pessoas que
receberam o treinamento.

5. CONSIDERAES FINAIS
Com base nos dados obtidos na pesquisa de campo pode-se concluir que a faixa etria
que mais corresponde aos respondentes est entre mais de 20 anos at 30anos, levando em
considerao que a grande maioria so do sexo feminino, com renda familiar entre mais de
R$ 1.000,00 a R$ 2.500,00/ms.
No que se refere ao tempo que esto no mercado de trabalho conclui-se esto no
mercado at 5 anos, considerando que esto em seu primeiro emprego. Aqueles que j
trabalham em alguma empresa relataram que ficaram no ltimo emprego at 2 anos
Quando se levantou as questes pertinentes ao coaching e ao mentoring nota-se que a
grande maioria, ou quase todos tiveram algum tipo de treinamento, que ocorreu em grupo,
com a presena dos gerentes apenas no incio e somando 8 horas, podendo assim concluir

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com essa questo que nos respondentes pesquisados o trabalho do coaching realizado dentro
das organizaes varejistas. Os alunos pesquisados consideram que essas horas esto
suficientes
A pesquisa mostra tambm que todos os pesquisados obtiveram algum curso na rea
em que trabalham na organizao. Esses cursos podem ser oferecidos atravs de treinamento,
que na opinio dos respondentes os componentes dos treinamentos que participaram esto
adequados. Dentro dos componentes adequados o de maior indicao pelos respondentes
foram os Recursos visuais - desenho, pinturas, fotografia e smbolos.
No tocante ao mentoring, pode-se concluir que ela est presente dentro da organizao
e representado pelo lder, pode- se concluir isso na questo que levanta se os respondentes
procuram aconselhamentos para ajudar na realizao do trabalho.
Para finalizar todos os respondentes indicaram como melhorias obtidas com
treinamento maior agilidade no trabalho, aumento da competncia pessoal e qualificao
profissional.
Portanto, no processo de treinamento so empregadas as tcnicas recomendadas na
literatura, que permitem que sejam identificadas as pessoas adequadas a realizar especficos
trabalhos. As empresas investem em suas capacitaes dos seus colaboradores pois a
qualidade dos servios prestados determinam a competitividade destas empresas no mercado.
Quanto mais qualificado ao cargo, melhor tende a ser a qualidade de seu servio.

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