cole des Hautes tudes Commerciales

Centre d'tudes en qualit totale

LAMDEC

Sous la direction du prof. Joseph Klada

- cole des HEC - 1994 - Reproduction strictement interdite

 La mthode AMDEC

TABLE DES MATIRES

1. La Qualit Totale, la prvention et lAMDEC

2. Historique et domaines dapplication
3. Types dAMDEC et dfinitions
3.1 Types
3.2 Dfinitions dun mode de dfaillance, dune cause de
dfaillance et de leffet de cette dfaillance
3.3 Deux aspects de la mthode: laspect qualitatif et
quantitatif.
4. Les tapes de la mthode
4.1 La constitution dun groupe de travail
4.2 Lanalyse fonctionnelle
4.3 Ltude qualitative.
4.4 Ltude quantitative
4.5 La hirarchisation
4.6 La recherche des actions prventives/correctives
4.7 Le suivi des actions prises et la rvaluation de la
criticit
4.8 La prsentations des rsultats
5. LAMDEC et les autres outils de la qualit totale. 21
5.1 LAMDEC et lArbre des causes (FTA)21
5.2 LAMDEC et le Dploiement de la fonction qualit
(DFQ) 21
5.3 LAMDEC et le Contrle statistique des procds (CSP)
22
5.4 LAMDEC et le Systme anti-erreur (Poka-Yok) 22
5.5 LAMDEC et lIngnierie simultane 23
5.6 LAMDEC et les normes ISO 9000 24
6. Conclusion 25
7. Annexe 1 26
8. Annexe 2 43
1. La Qualit Totale, la prvention et lAMDEC
Lexistence dune entreprise est base sur des interrelations entre son personnel et ses
clients dune part, et ses actionnaires, ses dirigeants et son personnel dautre part. Lensemble de
ces interrelations est rgi par un processus daffaires qui interagit aussi avec des partenaires
externes, en amont et en aval. La stratgie qui vise la satisfaction simultane de toutes ces parties
est la qualit totale. Simple dfinir, complexe raliser.
Le processus daffaires consiste en un ensemble de systmes qui doivent tre parfaitement
organiss et intgrs. Un systme se compose de plusieurs processus, un processus de plusieurs
procds, un procd de plusieurs activits et tches. Si on identifie tout ce qui ne pourrait pas
fonctionner dans les systmes et si on peut liminer les causes probables des dfaillances qui
peuvent survenir, tous les systmes fonctionneraient alors correctement, sans conflits, sans arrt,
dans une optique qualit totale. Cette logique conduit prendre des actions priori et non
posteriori, comme on le faisait par le pass et comme certains le font encore. Do limportance et
la ncessit dune approche prventive pour raliser la qualit totale.
Les approches telles que linspection et le contrle du produit ainsi que le contrle
statistique des procds sont insuffisantes pour rsoudre, prvenir et viter les problmes qui
peuvent apparatre ultrieurement dans les diffrents systmes du processus daffaires dune
entreprise. Parmi les outils et techniques de prvention des problmes potentiels, la mthode
AMDEC savre une mthode simple et trs efficace. AMDEC est lacronyme de Analyse des
modes de dfaillances, de leurs effets et leur criticit (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA).
Cette technique a pour but dtudier, didentifier, de prvenir ou au moins de rduire les risques de
dfaillances dun systme, dun processus, dun produit.
LAssociation franaise de normalisation (Afnor) dfinit lAMDEC comme tant "une
mthode inductive qui permet de raliser une analyse qualitative et quantitative de la fiabilit ou de
la scurit dun systme"1. La mthode consiste examiner mthodiquement les dfaillances
potentielles des systmes (analyse des modes de dfaillance), leurs causes et leurs consquences
sur le fonctionnement de lensemble (les effets). Aprs une hirarchisation des dfaillances
potentielles, base sur lestimation du niveau de risque de dfaillance, soit la criticit, des
actions prioritaires sont dclenches et suivies.

2. Historique et domaines dapplication

LAMDEC a t cre aux tats-Unis par la socit Mc Donnell Douglas en 19662. Elle
consistait dresser la liste des composants dun produit et cumuler des informations sur les
modes de dfaillance, leur frquence et leurs consquences. La mthode a t mise au point par la
NASA et le secteur de larmement sous le nom de FMEA pour valuer lefficacit dun systme.
Dans un contexte spcifique, cette mthode est un outil de fiabilit. Elle est utilise pour les
systmes o lon doit respecter des objectifs de fiabilit et de scurit. la fin des annes soixante-
dix, la mthode fut largement adopte par Toyota, Nissan, Ford, BMW, Peugeot, Volvo, Chrysler
et dautres grands constructeurs dautomobiles.
La mthode a fait ses preuves dans les industries suivantes : spatiale, armement,
mcanique, lectronique, lectrotechnique, automobile, nuclaire, aronautique, chimie,
informatique et plus rcemment, on commence sy intresser dans les services. Dans le domaine
de linformatique la mthode dAnalyse des Effets des Erreurs Logiciel (AEEL) a t dveloppe3.
Cette approche consiste en une transcription de lAMDEC dans un environnement de logiciels.
Aujourdhui, dans un contexte plus large comme celui de la qualit totale, la prvention nest pas
limite la fabrication. Il est maintenant possible danticiper les problmes dans tous les systmes
du processus daffaires et de rechercher priori des solutions prventives. Cest pourquoi
lapplication de lAMDEC dans les diffrents systmes du processus daffaires est trs utile,
souvent mme indispensable. Cette mthode est donc considre comme un outil de la qualit
totale.
Il est important de souligner que lutilisation de la mthode se fait avec dautres outils de
la qualit et cette combinaison augmente considrablement la capacit et lefficacit de la mthode
(certains exemples sont mentionns plus loin).

3. Types dAMDEC et dfinitions

3.1 Types
Il existe plusieurs types dAMDEC, parmi les plus importants, mentionnons:
LAMDEC-organisation sapplique aux diffrents niveaux du processus daffaires: du
premier niveau qui englobe le systme de gestion, le systme dinformation, le systme
production, le systme personnel, le systme marketing et le systme finance, jusquau dernier
niveau comme lorganisation dune tche de travail .
LAMDEC-produit ou lAMDEC-projet est utilise pour tudier en dtail la phase de
conception du produit ou dun projet. Si le produit comprend plusieurs composants, on
applique lAMDEC-composants.
LAMDEC-processus sapplique des processus de fabrication. Elle est utilise pour
analyser et valuer la criticit de toutes les dfaillances potentielles dun produit engendres
par son processus. Elle peut tre aussi utilise pour les postes de travail4.
LAMDEC-moyen sapplique des machines, des outils, des quipements et appareils de
mesure, des logiciels et des systmes de transport interne.
LAMDEC-service sapplique pour vrifier que la valeur ajoute ralise dans le service
corresponde aux attentes des clients et que le processus de ralisation de service nengendre
pas de dfaillances5.
LAMDEC-securit sapplique pour assurer la scurit des oprateurs dans les procds o il
existe des risques pour ceux-ci.

3.2 Dfinitions dun mode de dfaillance, dune cause de dfaillance et de leffet de cette
dfaillance
Par dfaillance on entend simplement quun produit, un composant ou un ensemble:
ne fonctionne pas;
ne fonctionne pas au moment prvu;
ne sarrte pas au moment prvu;
fonctionne un instant non dsir;
fonctionne, mais les performances requise ne sont pas obtenues
Le mode de dfaillance est la faon dont un produit, un composant, un ensemble, un
processus ou une organisation manifeste une dfaillance ou scarte des spcifications. Voici
quelques exemples pour illustrer cette dfinition:
dformation;
vibration;
coincement;
desserrage;
corrosion;
fuite;
perte de performance;
court-circuit;
flambage;
ne sarrte pas;

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 ne dmarre pas;
dpasse la limite suprieure tolre, etc.
Une cause de dfaillance est videmment ce qui conduit une dfaillance. On dfinit et on
dcrit les causes de chaque mode de dfaillance considre comme possible pour pouvoir en
estimer la probabilit, en dceler les effets secondaires et prvoir des actions correctives pour la
corriger. Les effets dune dfaillance sont les effets locaux sur llment tudi du systme et les
effets de la dfaillance sur lutilisateur final du produit ou du service.

3.3 Deux aspects de la mthode:

laspect qualitatif et quantitatif.
Laspect qualitatif de ltude consiste recenser les dfaillances potentielles des fonctions
du systme tudi, de rechercher et didentifier les causes des dfaillances et den connatre les
effets qui peuvent affecter les clients, les utilisateurs et lenvironnement interne ou externe.
Laspect quantitatif consiste estimer le risque associ la dfaillance potentielle. Le
but de cette estimation est lidentification et la hirarchisation des dfaillances potentielles. Celles-
ci sont alors mises en vidence en appliquant certains critres dont, entre autres, limpact sur le
client. La hirarchisation des modes de dfaillance par ordre dcroissant, facilite la recherche et la
prise dactions prioritaires qui doivent diminuer limpact sur les clients ou qui limineraient
compltement les causes des dfauts potentiels.

4. Les tapes de la mthode

La mthode sinscrit dans une dmarche en huit tapes (figure 1). Comme dans
plusieurs dmarches, il y a une phase prparatoire qui consiste en une collecte de donnes
pour raliser ltude, la mise sur pied dun groupe de travail et la prparation des dossiers,
tableaux, logiciels.

4.1 La constitution dun groupe de travail

Il sagit de constituer lquipe multidisciplinaire qui aura raliser ltude. Les personnes
impliques dans une tude AMDEC-processus, par exemple, reprsentent les services de recherche
et dveloppement, des achats, du marketing, de la maintenance, de la qualit, des mthodes et de la
fabrication. La prsence dun animateur bien form des techniques spcifiques de la dmarche et
du travail en quipe est une condition de succs de lapplication de la mthode.
Un exemple intressant de la constitution dune quipe AMDEC-produit est donn par la
socit Garrett Automotive Ltd (GAL). La socit a t qualifie comme lun des meilleurs
fournisseurs de Ford; elle a reu le prix Queens Award for Export au Royaume-Uni. Cette
entreprise a mis sur pied un programme denseignement de la qualit totale (Teaching Company
Programme6) incluant la mthode AMDEC. Chez Garrett, les membres dune quipe AMDEC
proviennent de diffrents services.
La prparation de lAMDEC-produit est sous la responsabilit de lingnieur de produit.
Avant la runion de lquipe, il prpare les six premires colonnes du tableau AMDEC (voir le
tableau 1) : le numro de chaque pice, sa fonction, les modes de dfaillance potentielle, les causes
possibles, les effets potentiels, les vrifications courantes de conception. Au dbut de la runion,
lquipe analyse chacun des lments du document pour sassurer que rien ne manque. Les autres
membres dquipe sont :
Le reprsentant des ventes qui est linterface entre lentreprise et le client. Il fournit lquipe les
informations ncessaires sur les besoins et attentes du client.
Le reprsentant du service qualit qui joue le rle de facilitateur ou de coordonnateur et qui fait le
lien entre toutes les tapes de la mthode. Il participe la dtermination des dfaillances
potentielles de conception durant le processus de production.

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 La constitution de l'quipe de travail
et l'identification du niveau de l'tude

L'analyse fonctionnelle

L'tude qualitative:
causes-modes-effets de dfaillance

L'tude quantitative:
valuation de la criticit

La hirarchisation
par criticit

La recherche et la prise
d'actions prventives

La rvaluation de la criticit

La prsentation des rsultats

Figure 1 La dmarche AMDEC

Lingnieur de fabrication est trs influent au sein de lquipe, particulirement en ce qui concerne
le dveloppement de la conception et des procds de fabrication.

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Les concepteurs sont parfois amens participer aux runions de lquipe, afin de fournir plus de
dtails au niveau de la conception et du changement de la conception ou pour connatre lhistorique
du produit.
Cette configuration des membres de lquipe est similaire celle de lAMDEC-processus et nest
en aucune faon dfinitive. Il est toutefois important de prciser que les grandes quipes (dont le
nombre des participants est suprieur sept) sont moins efficaces que les petites (entre quatre et
six participants). La cl du succs de lquipe AMDEC rside dans lengagement total de ses
membres et linteraction entre ceux-ci7.

valuation Actions prventives Rsultats

Fonction du Mode d'une
Effet de la Causes

O ctio

N crit
produit, ou

O tect
D
dfaillance

C vit ce

ou ic
cc n
G ren
possibles de

cc io
D

G ren
t
dfaillance

ri
Recommandes

ra
ur
opration du Prises

ra ce

ve it
ur n
e

tic
potentielle la dfaillance

vi

lle
it
processus

t
Tableau 1
AMDEC produit/processus

Fonction du Mode d'une valuation Actions prventives Rsultats

Causes
produit, ou Effet de la
dfaillance possibles de
O ecti
G rren

O ctio

N it
C t

G ren
D

D
dfaillance
ra

ou ic
cc on

cc
ra c
ri

opration du Recommandes Prises

t

t
vi ce

c
potentielle
u

ur n
tic

vi e

ve it
la dfaillance

r
t
it

lle
processus

4.2 Lanalyse fonctionnelle

Une dfaillance est la disparition ou la dgradation dune fonction. Donc pour trouver les
dfaillances potentielles il faut connatre les fonctions.
Le but de lanalyse fonctionnelle est de dterminer dune manire assez complte les fonctions
principales dun produit, les fonctions contraintes et les fonctions lmentaires.
Les fonctions principales sont les fonctions pour lesquelles le systme a t conu, donc pour
satisfaire les besoins de lutilisateur.
Les fonctions contraintes rpondent aux interrelations avec le milieu extrieur.
Les fonctions lmentaires assurent les fonctions principales, ce sont les fonctions des
diffrents composants lmentaires du systme.
Pour raliser correctement lanalyse fonctionnelle il faut effectuer trois tapes principales :
1- Dfinir le besoin satisfaire. Le principe consiste dcrire le besoin et la faon dont il est
satisfait et comment il risque de ne pas tre satisfait.
2- Dfinir les fonctions qui correspondent au besoin. Chaque fonction rpond la question quoi
sa sert? Le rponse doit comprendre un sujet et un verbe (ex: un rasoir rase, un couteau
coupe). On peut alors dterminer la dfaillance potentielle (le rasoir ne rase pas, le couteau ne
coupe pas toujours).

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3- tablir larbre fonctionnel afin de visualiser lanalyse fonctionnelle. Trs souvent les fonctions
principales comportent des sous-fonctions ou rsultent dun ensemble des fonctions
lmentaires. Do le besoin de larbre fonctionnel.
Celui-ci est une reprsentation sous forme de bloc-diagramme, construit en dfinissant les
fonctions de niveau A - les fonctions principales jusquau niveau Z - les fonctions lmentaires des
composants. On retrouve tous les niveaux la logique: recevoir une fonction - transformer la
fonction- transmettre une nouvelle fonction (voir la figure 2) 8.

Arbre fonctionnel du "Correcteur de phare"

Comment

Fonction principale:
Rgler la position
des phares

Recevoir Transformer Transmettre

un ordre du cette action le dplacement
conducteur en dplacement au phare
Droulement

Recevoir un Transformer Transmettre

Comment

mouvement la rotation en la translation

de rotation translation au phare

Droulement
Comment

Recevoir Transformer
le doigt du cet effort en Transmettre
conducteur rotation ce mouvement

Droulement

Tir de Mthodes et outils de la qualit totale, de P. Lyonnet,

dition Technique et Documentation, 2e dition, page 74

Figure 2

Daprs la norme militaire amricaine pour lAMDEC, un systme (produit complexe) peut tre
dcompos en trois niveaux : systme, sous-systmes, composant. Ces appellations sappliquent
la fois, une dcomposition matrielle et fonctionnelle9. En rsum, on dcompose le systme en
plusieurs niveaux darborescence. Le niveau au sommet est le systme, le niveau de base est le
composant. Cest grce lanalyse fonctionnelle que lon pourra tablir la meilleure arborescence

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possible pour un systme. LAMDEC sera alors conduite partir du niveau composant puis
remontera aux divers tages de larborescence (approche bottom-up) 10.
Pour un processus, la dcomposition fonctionnelle se fait en procds. Pour un procd, la
dcomposition se fait en oprations ou activits et pour les oprations la dcomposition se fait en
tches. Un excellent moyen pour raliser la dcomposition fonctionnelle est lordinogramme du
processus. La figure 3 illustre une ordinogramme (flow chart) du processus dune distributrice de
caf. Ce processus est un ensemble doprations lmentaires qui se droulent partir du besoin
satisfaire jusqu la consommation du caf. Une fois les fonctions identifies, on passe ltape de
lanalyse ou ltude qualitative.

L'ordinogramme du processus " la distributrice de caf"

Besoin de Se dplacer vers la

prendre un caf distributrice de caf

Faire le choix dsir

Placer un verre

Insrer la monnaie

Appuyer sur le bouton

de mise en marche

La distributrice fait la
fusion et remplit le verre

Sucre, lait, non

crme

oui
oui

La distributrice fait Caf prt

le mlange consommer

Figure 3

4.3 Ltude qualitative des dfaillances

Celle-ci consiste identifier toutes les dfaillances possibles, dterminer les modes de
dfaillance, identifier les effets relatifs chaque mode de dfaillance, analyser et trouver les
causes possibles et les causes les plus probables des dfaillances potentielles. Pour raliser cet
objectif, on sappuie sur lanalyse fonctionnelle. partir des fonctions dfinies on cherche
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directement les dfaillances potentielles (voir le tableau 2.1). Ainsi lanalyse fonctionnelle aide
trouver en amont les causes et en aval les effets de chaque mode de dfaillance.
Prenons dans le processus de la distributrice de caf lopration "la distributrice remplit le
verre". Lopration est effectue correctement si le verre est rempli dun caf qui correspond une
qualit et un volume dsirs. Un mode de dfaillance est que la distributrice ne remplit pas le
verre. Un deuxime mode de dfaillance est que la distributrice remplit le verre avec de leau
seulement. Un troisime mode de dfaillance est que la concentration de caf est trs faible dans le
verre. partir de ces trois modes de dfaillance on analyse quel est leffet potentiel (sans doute
ngatif) pour le client. Ltude est complte si on identifie quelles sont les causes possibles.
Pour chaque mode on peut avoir une ou plusieurs causes. Pour le deuxime mode de
dfaillance une cause possible est que la machine manque
de caf. Une deuxime cause possible est quil y a un blocage dans le circuit interne de la machine
qui empche la fusion entre leau chaude et le caf (voir le tableau 2.2).
Le but de lAMDEC est de faire ressortir les points critiques afin de les liminer, de
prvoir un mode de prvention. La mise en vidence de ces points se fait selon certains critres
dans une analyse quantitative.

4.4 Ltude quantitative

Il sagit dune estimation de lindice de criticit du trio cause-mode-effet de la dfaillance
potentielle tudie selon certains critres. Plusieurs critres peuvent tre utiliss pour dterminer
cet indice. Souvent dans la pratique on considre quune dfaillance est dautant plus importante
si:
ses consquences sont graves;
elle se produit souvent;
elle se produit et on risque de ne pas la dtecter.
Dans la pratique on attribue trois notes chacune sur une chelle de 1 10 pour
chaque trio cause-mode-effet:
La note G - gravit de leffet - les consquences sur le client/utilisateur
La note O - la probabilit doccurrence - la frquence dapparition
La note D - la probabilit de non-dtection - le risque de non-dtection
Lindice de criticit (C) sobtient en multipliant ces trois notes prcdentes soit celle de la
gravit, de la probabilit doccurrence et de la probabilit de non-dtection :

C=GxOxD

Le tableau 3 illustre une estimation de lindice de criticit des modes-causes-effets des

dfaillances dans le processus distributrice de caf. Si celle-ci remplit le verre seulement avec de
leau chaude, le client sera trs insatisfait. On estime donc pour la gravit une note de 10. La cause
manque de caf dans la distributrice peut arriver souvent; on estime donc pour la probabilit
doccurrence la note 5. La dtection est faite par lagent dentretien lorsquil vient remplir la
machine de caf moulu; donc pour la probabilit de non-dtection on estime aussi la note 5. Les
trois notes multiplies nous donnent lindice de criticit qui, dans ce cas, est gal 250.
Le mot criticit correspond au terme anglais risk priority number 11.

4.5 La hirarchisation
La difficult essentielle dune tude qui veut anticiper les problmes et rechercher les
solutions prventives provient de la trs grande varit des problmes potentiels envisager. Do
le besoin dune hirarchisation, qui permet de classer les modes de dfaillances et dorganiser leur
traitement par ordre dimportance.

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 AMDEC-processus
valuation Actions prventives Rsultats
Opration Mode de Effet de Cause no
d occ gr cr recommandes prises o
du dfaillance dfaillance possible de te ur av iti d ccu gr cr uv

-cole des HEC - 1998

ct re it ci te rr av iti ell
processus dfaillance io nc
n t ct en it ci e
potentielle e io ce t
n

2 5 6 60
La La distributrice
La distributrice de
distributrice est en panne
caf Client
de caf ne remplit pas le insatisfait
remplit le verre et ne prend pas Manque d'eau 7 0 6 0
verre la monnaie

Manque de caf
La distributrice dans la 5 5 10 250
remplit le verre Client distributrice
avec d'eau et ne trs insatisfait
rend pas la monnaie Blockage dans
10 1 10 100
la distributrice

7 1 8 56
La concentration Manque de caf
du caf Client
est faible insatisfait Qualit du caf 1 10 8 80

BT01021993
Tableau 3

11
 La hirarchisation suivant lchelle de criticit permet de dcider des actions prioritaires.
En effet, cest une liste darticles ou de processus critiques. Le classement est fait par ordre
dcroissant gnralement en quatre catgories (C>100; 100>C>50; 50>C>20; 20>C). Ce
classement permet de moduler les actions prventives, leur priorit variant en fonction de la
catgorie. Trs souvent les entreprises utilisent pour lAMDEC-produit/processus un seuil de
criticit de 10012 et pour lAMDEC-moyen un seuil de 1613.

4.6 La recherche des actions prventives/correctives

Aprs le classement des diffrents modes de dfaillances potentielles daprs les indices de
criticit, le groupe dsigne les responsables de la recherche des actions prventives ou correctives.
Les outils tels que le diagramme causes-effet, lanalyse de Pareto, le brainstorming, le travail en
quipe, doivent tre appliqus pour une recherche efficace. En pratique, le groupe de travail
sattache rduire lindice de criticit par des actions qui visent:
la rduction de la probabilit doccurrence (exemple: par la modification de la conception du
produit ou du processus)
la rduction de la probabilit de non-dtection (exemple: par la modification de la conception
du processus ou par la modification du systme de contrle)
la rduction de la gravit de leffet de dfaillance (exemple: par la modification de la
conception)

4.7 Le suivi des actions prises et la rvaluation de criticit

Cest le moment de vrit pour la mthode. Un nouvel indice de criticit est calcul de la
mme faon que lors de la premire valuation, en prenant en compte les actions prises. Cette
valeur du nouvel indice de criticit est parfois appele risque rsiduel et peut tre illustre sous
forme du diagramme Pareto (figure 4).
Lobjectif de cette rvaluation est de dterminer limpact et lefficacit des actions prises. Le
nouvel indice de criticit doit donc tre infrieur au seuil de criticit. Le tableau 4 illustre une telle
rvaluation qui nous montre que grce aux actions prises, les nouveaux indices de criticit sont
infrieurs un seuil de criticit gal 50.

4.8 La prsentation des rsultats

Pour pouvoir effectuer et appliquer lAMDEC, les entreprises utilisent des tableaux
conus spcialement pour le systme tudi et prpars en fonction des objectifs recherchs. Ces
tableaux sont habituellement disposs en forme de colonnes et contiennent, en gnral, les
informations ncessaires pour raliser ltude. Les tableaux 1 4 illustrent la ralisation dun
AMDEC-processus.

5. LAMDEC et les autres outils de la qualit totale.

5.1 LAMDEC et lArbre des causes (FTA)

LAMDEC est un outil qui permet dtudier les consquences de dfaillance potentielle,
chacune prise individuellement, ce qui est une logique inductive.
La mthode dite de lAnalyse des dfaillances par larbre de causes 14, est une mthode qui, partir
dun vnement donn, a pour but didentifier par ordre dimportance lensemble de ses causes, des
causes principales aux causes les plus lmentaires. Cest une reprsentation graphique dune
dmarche analytique, suivant une logique dductive. Bref, le point de dpart est la dfaillance
constate et on sattache en trouver les causes. Contrairement lAMDEC, il sagit de
correction. Les deux mthodes se compltent parfaitement. Dans le dveloppement dun nouveau

-cole des HEC - 1998 12

produit, une analyse des dfaillances par arbre de causes, effectue sur un ancien produit, peut tre
trs utile.

Criticit
(C)

100

50
I II III IV

0
dfaillances

50

100

Criticit revalue

Figure 4

5.2 LAMDEC et le Dploiement de la Fonction Qualit

Le Dploiement de la fonction qualit (DFQ) consiste dployer en cascade les exigences
des clients pendant toutes les phases de dveloppement dun nouveau produit. LAMDEC peut
parfaitement sintgrer laproche DFQ. Ds la conception, les caractristiques identifies comme
critiques par lAMDEC, sont suivies pendant toutes les phases de dveloppement et
dindustrialisation jusqu lexpdition. Cette approche est utilise avec succs dans les usines de
Toyota, la socit Komatsu au Japon et est parfois appele le dploiement de la fiabilit15. En
Amrique du Nord cest FORD qui utilise la mme dmarche.

5.3 LAMDEC et le Contrle statistique des procds (CSP)

LAMDEC aide dterminer les caractristiques suivre avec les mthodes statistiques.
Sil est impossible de verrouiller les causes probables des dfaillances qui peuvent survenir, on
procde la mise en place du contrle statistique des procds. Plusieurs entreprises dans le
domaine de lautomobile ont mis en place le CSP suite lAMDEC-processus pour les
caractristiques ayant une criticit suprieure 100 et pour les caractristiques ayant une note de
gravit suprieure 7 (chelle de 1 10).
Cette approche est un excellent exemple pour la constitution dun ensemble prventif AMDEC
CSP, qui permettrait la mise sous contrle du processus. En outre, le calcul prliminaire de la
capacit oprationnelle du procd est utilis comme critre pour dterminer la note de probabilit
de non-dtection. Les techniques statistiques sont donc des sources trs utiles pour la ralisation
de ltude.

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 valuation Actions prventives Rsultats
Opration mode de effet de cause d occ gr cr d oc no
du dfaillance possible de te ur av iti recommandes prises te cu gra cr uv
ct rr v e
dfaillance ct re it ci

-cole des HEC - 1998

t io en it itic lle
processus potentielle dfaillance
io nc
n e
n c
e it
suivi statistique
la distributrice 2 5 6 60 des pannes vrification
La la distributrice de caf est en panne vrification +
client inscrire 1 3 5 15
distributrice ne remplit pas le verre et mensuelle de l'tat de
de caf ne prend pas la monnaie insatisfait la distributrice
le numro
remplit le inscrire le numro de de tlphone
verre tlphone de l'entretien de l'agence
sur la distributrice de l'entretien
manque d'eau 7 0 6 0
manque de caf chaque matin chaque matin
remplir la remplir la 2 2 10 40
dans la distributrice 5 5 10 250
la distributrice de caf distributrice distributrice
remplit le verre avec de l'eau client trs de caf de caf
et ne rend pas la monnaie insatisfait faire un entretien
blockage dans rgulirement prventif 2 1 10 20
la distributrice 5 2 10 100
entretien prventif mensuel

une vrification 1 vrification 1 1 5 5

la concentration du caf manque de caf 7 1 8 56 par jour
client par jour
est faible insatisfait slctionner les marque et
la qualit du caf 1 10 8 80 marques, identifier le dlai de 1 1 8 8
dlai de conservation conservation

Tableau 4

14
5.4 LAMDEC et le Systme anti-erreur (Poka-Yok)
Selon certains spcialistes japonais, quelques soient les mthodes statistiques, celles-ci ne
peuvent empcher lapparition dun dfaut dans un systme personne-machine. Shingo propose les
systmes Poka-Yok (qui signifie en japonais systme anti-erreur )16. Il y a deux types de
systmes anti-erreur dpendant des fonctions rgulatrices, soit les fonctions dasservissement et les
fonctions dalerte.
Les fonctions dasservissement sont des fonctions qui, lapparition des anomalies,
arrtent les machines ou dclenchent des systmes de blocage, vitant lapparition de dfauts en
srie.
Les fonctions dalerte attirent lattention des ouvriers sur les anomalies en dclenchant un
signal sonore ou des lampes clignotantes. La mise en place de telles fonctions peut rsulter dune
tude AMDEC. Aprs la hirarchisation des dfaillances potentielles, des actions prioritaires
doivent tre prises pour diminuer ou viter tout risque ventuel.
En effet, une fonction dalerte comme le reprage ou une fonction dasservissement comme
le verrouillage sont dexcellents exemples dactions prventives dans le cadre dune tude inductive
AMDEC. Pour illustrer ces propos, prenons lexemple dune intersection avec feux de
signalisation. La pire dfaillance qui puisse arriver est que les feux soient verts dans les deux
directions de lintersection. Leffet potentiel de cette dfaillance est catastrophique et peut coter
une ou plusieurs vies humaines. La solution qui limine compltement ce risque est la mise en
place dun systme anti-erreur qui exclut un telle situation. Si une dfaillance se produit, ce
systme doit immdiatement dclencher des feux jaunes clignotants pour avertir les voitures et les
pitons que les feux de signalisation ne fonctionnent pas.

5.5 LAMDEC et lingnierie simultane

Lingnierie simultane consiste intgrer dans la phase de conception dun produit, la
fois les exigences des clients en terme de qualit, de fiabilit et de cots dune part, et les exigences
des achats, de conception de processus, dindustrialisation du produit, de maintenance et des
finances dautre part.17 Cette logique ncessite la participation active des services marketing,
ingnierie, production, finances, achats, service aprs vente, etc, dans le but dliminer le plus en
amont possible les dfaillances, de rduire les cots de dveloppement ainsi que le dlai de mise en
march des produits.
La simulation simultane de plusieurs exigences, des spcifications, des conditions, des
options et leur traduction en terme de cots, de dlais et de risques est possible grce toute une
gamme des nouveaux logiciels de type DFMA18. Ces logiciels sappuient sur un certain nombre de
modules spcifiques:
CFAO - conception et fabrication assiste par ordinateur - qui aide augmenter la symtrie
des pices, et diminuer les cots de fabrication par la simplification des procds
dassemblage;
PCM - (Predictive Cost Modeling) permettant deffectuer des analyses comparatives des cots
globaux et des cots en cours de chaque phase de dveloppement du produit;
modules dvaluation de la rentabilit des investissements;
modules dapplication AMDEC, pour amliorer la fiabilit et la maintenabilit des produits,
pour identifier les processus critiques;
modules des systmes experts permettant doptimiser lutilisation des multiples ressources et
processus;
modules de synthse gnrale permettant didentifier et de proposer des stratgies dutilisation
optimale.
La mthode AMDEC sintgre parfaitement dans la mthodologie de lingnierie
simultane. Avec les autres modules, lapplication de lAMDEC assure un nouveau produit

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lefficacit de fonctionnement, la rentabilit, la rapidit de dveloppement et la meilleure
performance des processus en production.
Il existe dautres outils de prvention spcifiques aux diffrents secteurs de lindustrie. La
plupart dentre eux sont proches de lAMDEC ou viennent la complter.

5.6 LAMDEC et les normes ISO 9000

Devant la mondialisation des marchs, de lconomie et de la concurrence, parmi dautre
outils de la qualit totale se trouve la clbre srie des normes internationales ISO 9000. Plus de 60
pays ont adopt ce jour ces normes. Les normes prescrivent des lments des systmes qualit,
quon doit matriser et assurer. Il existe plusieurs modles dans la srie de ces normes et pour leur
mise en place les entreprises utilisent diffrentes mthodes.
LAMDEC-produit aide limplantation de lISO 9001 dans la partie de la matrise de la
conception. LAMDEC-processus aide limplantation des modles ISO 9001 et ISO 9002 dans la
partie matrise des procds. LAMDEC-moyen peut tre utilis dans la partie matrise des
quipements de mesure et dessai. LAMDEC-service aide limplantation de la norme ISO
9004-2 pour les services dans le processus de conception du service. Lutilisation de lAMDEC est
recommande par la norme ISO 9004 pour les activits de la qualification et de la validation de la
conception19.

6. Conclusion
LAMDEC est une mthode de prvention qui peut sappliquer une organisation, un
processus, un moyen, un composant ou un produit dans le but dliminer, le plus en amont
possible, les causes des dfauts potentiels. Cest l un moyen de se prmunir contre certaines
dfaillances et dtudier leurs causes et leurs consquences. La mthode permet de classer et de
hirarchiser les dfaillances selon certains critres (occurrence, dtection, gravit). Les rsultats de
cette analyse sont les actions prioritaires propres diminuer significativement les risques de
dfaillances potentielles.
Du point de vue pratique, cette mthode doit faire partie dune approche globale. quoi
a sert par exemple le zro dfaut en production si le produit nest pas rentable, si le produit ne
rpond pas aux besoins des clients, si nous faisons des erreurs de facturation, si nous ne rpondons
pas aux appels tlphoniques de nos clients ou si nous ne respectons pas les dlais ou le lieu de
livraison fixs par les clients? Il est vident que pour un succs significatif de cette approche, elle
doit tre intgre aux autres mthodes dans le concept de la qualit totale.

1
AFNOR, Norme NF X 60-510, dcembre 1986.
2
Recht J.L., Failure mode and effect, National Safety Council, 1966.
3
Threau Ph., La sret de fonctionnement des logiciels, Qualit magazine N
19, 1990.
4
FMEA, Chrysler Corporation, 1986.
5
Textes des confrences, Institut de sret de fonctionnement, 18 juin 1991.
6
Dale B. G., Hollier R.H.,Lascelles D.M., The Umist Quality Management
Programme, The TQM Magazine,Vol.1 N4 1989, page 243-246.
7
Aldrige J.,Dale B., The Application of Failure Mode and Effects Analysis at an
Automotive Components Manufacturer, IJQRM ,vol.8, n.3,1991, page 48-50.
8
Lyonnet P., Les outils de la qualit totale, dition Technique et Documentation
Lavoisier, 1991, page 72-74.
9
Departement of Defense USA, MIL STD 1629 A, 1984.
10
Mouvement Franais pour la Qualit, AMDEC- Projet de guide pdagogique,1991.
11
Potential FMEA, Ford Motors Co., septembre 1988.

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12
FMEA, Allied Signal-Bendix Automotive, 1991.
13
Ernst Claude, L'AMDEC dmystifi, Management et Qualit, printemps 1990.
14
Fault tree analysis, Chrysler Corporation, Reliabity Functions in Product
Development, septembre 1986.
15
Akao Yoji, Quality Function Deployment: integrating customer requirements into
product design, Cambridge, Mass, Productivity press, 1990, page 186-188, 197.
16
Shingo, S., Le systme Poka-Yok, Les ditions d'organisation, page 111-113.
17
Dowlatshahi Shad, Purchasing's Role in a Concurrent Engineering Environment,
International Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 28, N 1,
hiver 1992.
18
Alain Brand, Design for manifacturability and assembly (DFMA): un outil d'aide la
qualit, Qualit en mouvement N3, octobre /novembre 1991.
19
Organisation internationale de normalisation, Compendium ISO 9000, 2e dition,
1992, page 146.

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