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CAMBIO ORGANIZACIONAL

RESUMEN

El presente artculo habla de la importancia de lograr que el cambio ocurra a travs de las personas, hacindolas
participe y agentes de cambio. Parte del supuesto que es fundamental tener un adecuado plan estratgico, saber
exactamente donde se quiere llegar, cuestionar los valores culturales antiguos para hacer con que todos visualicen y
perciban la necesidad de cambiar y reforzar los logros obtenidos. El proceso de Cambio mismo debe contemplar
amplia comunicacin, entrenamiento, polticas de recursos humanos acordes al cambio, rescate de la confianza
individual y un liderazgo fuerte. La Cultura Organizacional, la percepcin y los intereses perjudicados son grandes
barreras para el cambio y deben ser analizados detenidamente para que identificar los puntos clave de resistencia.
Esto con el objetivo de transformar la resistencia en una fuerza propulsora al cambio.

INTRODUCCIN

Cuanto ms nos acercamos al tercer Milenio, mas evidente es el ritmo de los cambios, exigiendo una
nueva postura de las organizaciones. No se puede observar y dejar que las cosas sucedan sin hacer
algo, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organizacin. Existen algunos
cambios fuertes que vienen como un huracn y no piden permiso para entrar. Cuando la economa del
pas pasa por recesiones ya sea por consecuencia de la economa mundial o proveniente de conflictos
locales, las organizaciones necesitan adoptar cambios para poder readecuar su estrategia y minimizar las
consecuencias negativas, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido tratando de sacar el mejor
provecho posible de la situacin.

No siempre el cambio adoptado es visto de manera optimista por los colaboradores y son muchos los
gerentes que se cuestionan sobre el modo de hacer con que la gente apoye el cambio que es necesario
pero no es deseado.

Una de las principales contribuciones de la Psicologa Organizacional en los das actuales, es


proporcionar elementos que nos ayudan a comprender la resistencia al cambio y transformar esta
resistencia en fuerza propulsora al cambio y el objetivo de este artculo es mostrar algunas de las
estrategias para lograrlo.

DESARROLLO

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio por que no saben lo que va a pasar, por
no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse de lo desconocido es
aferrndose a lo conocido y consecuentemente negando lo nuevo.

Los agentes de cambio deben saber exactamente hacia donde quieren llegar y esto debe ser reflejado en
el plan estratgico de la organizacin. Cuando hay crisis las medidas urgentes se hacen necesarias pero
no deben estar desconectadas de la visin organizacional. Debe ser una medida de adaptacin y
respuesta a las exigencias o limitantes del medio pero esto no justifica que los valores de la organizacin
sean completamente cuestionados y dejados a un lado. Si hacemos esto, la resistencia es mucho mayor
y la organizacin como un todo se debilidad en sus principios.

Un proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para
que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso como si fueran algo
ajeno al mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas, y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus
creencias y sus comportamientos.

Deal y Kennedy (apud FREITAS, 1991:81) relevan la importancia de seguir algunos pasos para que las
personas se acostumbren con la idea de cambios y acten como agentes consolidantes del proceso. La
primera etapa es respetar el tiempo de las personas para que se acostumbren con la idea. NO se debe
olvidar que el entrenamiento es una fase importantsima en el proceso, para construir habilidades
necesarias a la nueva configuracin. Adems, se debe invertir en la confianza de las personas y darles
coraje para enfrentar el cambio, visto que este es un proceso que provoca la sensacin de perdida. Esta
sensacin es real pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan substituirlos.

El cambio cultural provoca estas reacciones, a medida que los smbolos creados
para dar sentido a la vida fueron quebrados, negados o substituidos (Deal apud
FREITAS, 1991:81)

Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una transformacin de la visin
del mundo de grupo. Es una nueva direccin, una nueva manera de hacer las cosas fundamentadas en
nuevos valores, smbolos y rituales (FREITAS, 1991:81)

El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas horas, pues lidia directamente con
las personas. Las polticas de Recursos Humanos aliadas a un planeamiento estratgico auxilian mucho
en la construccin de la nueva identidad de la organizacin, tomando como base la identidad ya
existente.

Tomei (1993) analiz un proceso de privatizacin de una empresa brasilera y concluy que un liderazgo
fuerte, un sistema de Recursos Humanos eficiente y un trabajo de preparacin de las personas son pasos
fundamentales para el xito del emprendimiento.

Tambin es fundamental considerar que un considera un cambio organizacional implica directamente en


un cambio cultural. Al no ser considerado de esta manera, el esfuerzo invertido en el proceso de cambio
no trae el resultado esperado, ya que pasado un tiempo, la vieja cultura irrumpe nuevamente y la

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organizacin sigue funcionando de la misma manera que siempre funcion. Para esto es importante
considerar algunas etapas previas y posteriores al mismo proceso de cambio

Etapas del cambio: Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los
antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin desarroll un proceso en la tentativa de tornar un
cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue aprimorado por Schein y otros autores:

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organizacin, que pueden verla fcilmente y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos o
toda la organizacin durante el proceso. En el transcurso de este proceso, el agente de cambio ira a
alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e
internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que perciban su eficacia en el desempeo.
El agente de cambio debe adoptar varias estrategias para lograr su objetivo: comunicacin, capacitacin,
crear confianza, redisear las polticas de recursos humanos, etc...

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para
esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

Cambio planificado y sus resistencias: Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un
proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva poltica, un
nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la
organizacin o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que est
inmersa.

En tanto, al mismo tiempo en que una organizacin esta siendo presionada por fuerzas que exigen
cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Stoner se basa en la teora
del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenmeno: cada comportamiento es resultado de
un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.

Para la mayora de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar.


Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que est siendo
empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas
restrictivas y normalmente un medio mas eficaz de encorajar los cambios es el de

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disminuir las fuerzas restrictivas antes de aumentar las fuerzas impulsoras (...) los
programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas
restrictivas y crear o aumentar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.

Para Stoner, un cambio tiene mayor probabilidad de exito cuando consigue identificar, las fuerzas de
resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupaciones subyacentes. Se agrupa en tres clases: Cultura
Organizacional, Intereses personales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la
organizacin

La cultura es la ms poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de la identidad de


una organizacin. De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que
objetivos de vida sean alcanzado y tambin porque las personas se identifican con los valores de la
organizacin. Esta identificacin hace con que las victorias y perdidas de la empresa sean sentidas como
victorias y perdidas personales. A consecuencia de esto, un cambio puede provocar sentimientos de
amenaza y inseguridad.

Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los cambios por sentir que el status quo
esta amenazado. Adems de esto, pueden existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto
provoca una barrera enorme a la implementacin de cambios, principalmente se personas con temores
semejantes se juntan.

Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en sentido de organizar y
dirigir las acciones de sus miembros. En tanto, al mismo tiempo en que ofrece estabilidad a la
organizacin puede formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el
porque de implantar un nuevo objetivo, sea por comodidad, sea por no tener las mismas informaciones
que los gerentes, que estaran dando sentido a este nuevo paradigma.

Katz y Kahn (apud Hall, 1982) sealan seis componentes de resistencia:

Los diversos mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la organizacin: seleccin,


entrenamiento, sistema de recompensas, etc.
Determinismo local, a travs del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el
cambio en una parte de la organizacin no causara reflejos en todo el sistema
Inercia grupal e individual, siendo muy difcil superar o cambiar hbitos arraigados
Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de
ser necesarios

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El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales
detentores de poder, y,
De la misma forma que el poder, la distribucin de recompensas y recursos puede
modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.

Hall (1982) suma a estos factores a las leyes, normas, reglamentos, costumbres informales as como la
insuficiencia de presupuesto para levar el cambio adelante.

Ni siempre la resistencia es adoptada de manera explcita y clara, siendo disfrazada de maneras bastante
variadas y hasta creativas: es difcil argumentar claramente a favor de un inters personal cuando es
comparado a un inters mayor de la empresa. El comportamiento mas comn es el de racionalizar los
argumentos, buscando justificativas que convenzan a los dems.

Generalmente, cuando se discute sobre resistencia, se supone que es algo indeseado que debe ser
evitado y eliminado. Entre tanto, Hampton (1990:318-9) alerta para el hecho de que ni siempre una
resistencia es algo indeseado. Para el, la mejor cosa que puede suceder algunos cambios mal
concebidos seria una resistencia bien exitosa (...) Solamente en un examen ms profundo en las races
de la resistencia revelar que el cambio parece tener mas mrito que la resistencia, debera dar origen al
tema de cmo vencer a la resistencia

A continuacin presentaremos un cuadro con diferentes mtodos para lidiar con la resistencia. El cuadro
fue publicado originalmente en Harvard Bussiness Review y es encontrado en dos autores que hablan
sobre el cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)

METODO ENVUELVE COMUNMENTE VENTAJAS DESVENTAJAS


USADO CUANDO...
1. Educacin Explicar la Hay falta de Una vez persuadidas, Puede demorar
- Comunicacin
necesidad y la informacin o ha las personas mucho tiempo, si
lgica de cambios a informacin y anlisis frecuentemente hay muchas
los individuos, herrados ayudaran a personas
grupos y hasta las implementar el cambio. envueltas
organizaciones

2. Participacin Pedir que los Los que inician el Las personas que Puede tardar
-Envolvimiento
miembros de la cambio no tienen las participan van a mucho tiempo si
organizacin informaciones que comprometerse con la los participantes
ayuden a planificar necesitan para implementacin del planean un
el cambio planearla- y otros cambio y cualquier cambio

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tienen considerable informacin relevante inadecuado
poder de resistir. que tengan ser
integrada al plan de
cambio
3. Facilitacin Ofrecer programas Las personas estn Ningn otro abordaje Puede demorar
-Apoyo
de reciclaje, resistiendo debido a funciona tan bien con mucho tiempo,
descansos, apoyo problemas de ajuste. los problemas de ajuste ser cara y aun
emocional y fracasar
comprensin para
las personas
afectadas por el
cambio
4. Negociacin Negociar con los Alguna persona o Algunas veces es un Puede costar
-acuerdo
potencialmente grupo con medio relativamente muy caro, caso
refractarios, hasta considerable poder de fcil de evitar grandes alerte a otros a
pedir cartas de resistir perder resistencias negociar para
concordancia claramente con el concordar
cambio
5. Manipulacin Dar a personas Otras tcticas no van Puede ser una solucin Puede llevar a
-cooperacin
claves un papel a funcionar o son muy relativamente rpida y problemas
deseable en el costosas. barata para los futuros si las
planeamiento o en problemas de personas se
la implementacin resistencia sintieren
del proceso de manipuladas.
cambio
6. Coercin Amenazar con la La velocidad es Es rpido y puede Puede ser
-explcita e perdida del trabajo esencial y el iniciador superar cualquier tipo riesgoso si se
implcita transferencia, con del cambio tiene de resistencia deja a las
no- compromiso, poder considerable personas con
etc. rabia del iniciador

CONCLUSIONES
El cambio cultural puede suceder pero es ilusin pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y
rpida. Por el contrario, es un proceso lento pero muchas veces necesario para la mejora y hasta la
supervivencia de la organizacin.

Es fcil proponer cambios que sean congruentes con las premisas bsicas y difcil efectuarlos cuando
son incongruentes. Esto no significa que no se pueda proponer algn cambio cuando no esta en la misma

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direccin de la cultura. En este caso la propuesta debe llevar en consideracin tambin el cambio cultural
y llevar a consideracin que ser ms y exigir un mayor esfuerzo.

REFERENCIAS
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional - Formao, Tipologia e Impacto. So Paulo:
Makron, McGraw-Hill, 1991a.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional - Grandes Temas em Debate. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, jul/set. 1991b.
HAMPTON, David R. Administrao: Comportamento Organizacional. So Paulo McGrill, 1990. Cap.
7.
SCHEIN, Edgar. Uma nova concepo de cultura organizacional.1984 (mimeo)
SCHEIN, Edgar. Organizacional Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1987. 5.ed.
STONER, Janes A.F. & FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil,
1995. Cap. 14.

TOMEI, Patrcia A., BRAUNSTEIN, Marcelo L. Cultura Organizacional e Privatizao: a Dimenso


Humana. So Paulo: Makron Books, 1993.

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