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Ao 2000, Julio
Contenido
Editorial
Secciones
Educacin
PCGA y Contabilidad
Finanzas
Tecnologa de la Informacin
Sites en Internet
Informe Especial
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dicada a la divulgacin del conocimien-
to en la profesin contable. Los juicios y
posiciones aqu emitidos no represen-
tan la opinin definitiva de la compaa
en aspectos que pudieran modificarse
por situaciones especficas. La empresa
Editorial
Bienvenidos a nuestro boletn
de Julio 2000 !!!.
Nos complace hacerles llegar
por este medio, informacin im-
portante para su ejercicio profe-
sional y de los negocios.
En este nmero podr encontrar
temas variados que esperamos
sean de utilidad y aplicacin
Ao 2000, Julio
Vol. N 6
no se responsabiliza por el uso que ter-
ceras partes hagan de la informacin
contenida en nuestro site o este boletn,
ni por los errores que pudieran conte-
ner. Al estar usted suscrito a nuestra
publicacin, acepta que peridicamen-
te le podamos enviar por e-mail
prctica en sus actividades pro-
fesionales.
En la primera parte sobre
Educacin, continuaremos con
la segunda parte del trabajo de-
dicado a la educacin del conta-
dor pblico y un detalle de lo
que pensamos debe contener un
pnsum de estudio de esta ca-
rrera tan importante para los
negocios.
Vol. N 6
informacin o publicidad, lo cual no le
genera ninguna obligacin de aceptar
los bienes o servicios que en ellos se
detalle. As mismo, la informacin pu-
blicada en este boletn no puede ser uti-
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En la segunda seccin, PCGA y
Contabilidad, continuamos con
el anlisis del trabajo de Ajuste
de estados contables para refle-
jar las variaciones en el poder
adquisitivo de la moneda en pe -
rodos de inflacin.
En nuestra seccin de Finanzas
les presentamos la segunda par-
te que explica y analiza los indi-
cadores financieros bsicos que
BOLETIN INFORMATIVO
PA R A S U S C R I B I R S E A E S T E B O L E T N
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nanciero.
En la seccin de Tecnologa de
la Informacin terminamos con
la explicacin de los Conceptos
bsicos de Internet.
Como acostumbramos, en este
nmero encontrar tres sites
que sugerimos navegar en Inter -
BOLETIN INFORMATIVO
1
 Ao 2000, Julio
net y que se relacionan con la
profesin del contador pblico.
En nuestra seccin de Informe
Especial, podr conseguir la
primera parte de un trabajo
elaborado por el Dr. Samuel
Alberto Mantilla, Profesor de
la Pontificia Universidad Jave-
riana de Bogot, Colombia, ti-
tulado Medicin del desempeo.
Educacin
En el nmero anterior delinea-
mos, de manera general, las
principales reas de formacin
de un contador pblico. En es-
ta segunda entrega, les explica-
remos de una forma ms deta-
llada el contenido de esas prin-
cipales reas de formacin, las
cuales las dividimos en seis
bloques, que son:
Contabilidad y PCGA.
Tributos y leyes para los
negocios.
Tecnologa de la Informa-
cin.
Auditora.
Finanzas y Economa.
Etica.
CONTABILIDAD Y PCGA
Dentro del bloque de Contabi-
lidad y PCGA podemos tomar
las reas de Contabilidad fi-
nanciera y Contabilidad admi-
nistrativa.
Contabilidad financiera
Una de las ramas ms ejercidas
y desarrolladas en la profesin
del Contador Pblico es la
Contabilidad Financiera, y
puede incluir desarrollar des-
trezas en al menos:
1. Clasificacin de los esta-
dos financieros.
2. Combinaciones de nego-
cios.
3. Contingencias.
Ao 2000, Julio
Vol. N 6
4. Impuestos diferidos.
5. Ganancias por accin.
6. Correccin de errores.
7. Operaciones en moneda
extranjera.
8. Normas internacionales
de contabilidad.
9. Organizaciones sin fines
de lucro.
10. Normas nacionales de
contabilidad.
Es vlido acotar que la contabi-
lidad financiera tiene otras ra-
mas del conocimiento ms am-
plias que sobrepasan las nom-
bradas, por lo que los ejemplos
anteriormente citados son slo
algunos.
Contabilidad administrativa
La contabilidad administrativa
es otra de las ms interesantes
dentro de nuestra carrera.
Dentro de esta rama podemos
nombrar:
1. Manejo de informacin
para decisiones gerencia-
les en:
- Compras.
- Asignacin de precios.
- Produccin.
2. Desarrollo de presu-
puestos.
3. Anlisis de costo y volu-
men.
4. Mtodos de costeo:
- Directo.
- rdenes.
- Procesos.
- ABC.
5. Control de inventarios.
6. Tcnicas cuantitativas.
7. Control de los costos
indirectos.
TRIBUTOS Y LEYES PARA LOS
NEGOCIOS
Otra de las reas que son crti-
cas dentro de la formacin del
Contador Pblico, es la rama
tributaria, y las destrezas mni-
mas a desarrollar son:
Vol. N 6
BOLETIN INFORMATIVO
1. Procedimientos adminis- 9. Manejo de los conceptos
trativos. de control interno.
2. Tributacin de ingresos. 10. Dominio de normas inter-
3. Tributacin individual. nacionales de auditora.
4. Tributacin de sociedades. 11. Auditora operativa.
5. Tributos para asociaciones 12. Normas de conducta pro-
extranjeras. fesional.
6. Planificacin fiscal.
7. Relaciones con entes de FINANZAS Y ECONOMA
control tributario. Esta rea es absolutamente im-
portante para el profesional de
TECNOLOGA DE LA INFOR- la contadura pblica, est re-
MACIN presentada por los conocimien-
Cada vez ms necesaria, la tec- tos financieros y econmicos
nologa debe formar parte ma- que, al menos, debe dominar y
terial de las actividades de un entre los cuales se encuentran:
profesional de la contadura
pblica y las destrezas mni- 1. Valor presente.
mas son: 2. Costo de capital.
3. Gerencia del efectivo.
1. Manejo de aplicaciones 4. Poltica de dividendos.
administrativas. 5. Anlisis financiero.
2. Auditora y controles de 6. Fusiones y adquisiciones.
sistemas. 7. Manejo del capital de tra-
3. Redes y comunicacin. bajo.
4. Bases de datos. 8. Gerencia del riesgo.
5. Diseo y desarrollo de sis- 9. Mtodos cuantitativos.
temas. 10. Microeconoma.
6. Sistemas expertos. 11. Macroeconoma.
7. Componentes de hardwa-
re. TICA
8. Gerencia de proyectos. Hoy en da, que la carrera de
9. Planificacin de sistemas. Contadura Pblica tiene una
gran importancia en el ambien-
AUDITORA te de los negocios, y se ha he-
En detalle los conocimientos cho indispensable la total
en el rea de auditora deben transparencia de los estados fi-
estar enfocados hacia la adqui- nancieros, ya que de ellos pue-
sicin de destrezas en: de depender una correcta toma
de decisiones de las empresas,
1. Relaciones con los clien- se hace necesario desarrollar
tes. destrezas en esta rea, y poner-
2. Planificacin de la audito- le mucho empeo en que no
ra. quede slo como una materia
3. Riesgo de auditora. para rellenar un pnsum de ca-
4. Procesamiento electrnico rrera, sino ms bien, debe for-
de datos o PED. mar un profesional con con-
5. Normas de auditora. ciencia, integridad y responsa-
6. Evidencia de auditora. bilidad ante terceros y crearse
7. Deteccin de errores e un estilo propio de personali-
irregularidades. dad como Contador Pblico,
8. Influencia de los cuerpos que a la vez tenga honestidad y
regulatorios. entrega por su car rera.
BOLETIN INFORMATIVO
2
 Ao 2000, Julio
PCGA y Contabilidad
En las pasadas dos entregas del
boletn les hemos presentado
parte del trabajo elaborado por
Argentina titulado: Ajustes de
estados contables para reflejar
las variaciones en el poder ad-
quisitivo de la moneda en pero-
dos de inflacin.
En este nmero continuamos
analizando tan interesante tra-
bajo, hecho hace 30 aos, pero
que hoy en da tiene total vigen-
cia en muchos pases, incluyen-
do, por supuesto, Venezuela.
El prrafo 22 del trabajo esta-
blece que:
22. Los ajustes que se proponen en
este informe tienden a cumplir el ob-
jetivo fundamental sealado en el
punto 2 del prrafo 1, o sea que
todos los rubros de los estados conta-
bles, estn expresados en trminos de
moneda de un mismo poder
adquisitivo.
La moneda es el denominador co-
mn que utiliza la contabilidad pa-
ra expresar el valor de los rubros que
componen los estados contables, pero
la inflacin ha vulnerado la eficacia
de esa funcin monetaria. No
obstante, por medio de correcciones
que contemplen las variaciones en el
valor de la moneda, es posible acer-
carse al ideal de un denominador
uniforme.
Note el lector que la idea central
del texto de la norma, es fijar el
criterio de que los estados finan-
cieros deben estar presentados
en la medida de lo posible, en
una unidad de medida uniforme
que minimice la distorsin de la
inflacin y este punto concep-
tual es uno de los ms impor-
tantes que soportan todo el pro-
ceso de reexpresin de estados
Ao 2000, Julio
Vol. N 6
financieros. Por esta razn,
cuando se tienen dos estados fi-
nancieros de diferentes perodos
o ejercicios, deben ambos expre-
sarse en la moneda del estado fi-
nanciero ms reciente.
Continuan los prrafos 23 y 24
con lo siguiente:
23. Lo dicho anteriormente no sig-
nifica que se acepte el empleo de cos -
tos de reposicin u otros valores de
mercado como criterio general de va-
luacin, en sustitucin del llamado
costo histrico, sustitucin que ha a los ajustes por inflacin en di-
sido propugnada por algunos auto-
res como mtodo de contabilidad
ms adecuado en perodos de infla-
cin. En este informe se respeta el
principio tradicional de costo hist-
rico, pero se lo ajusta en funcin de
la prdida de poder adquisitivo de la
moneda. De esta manera, la deter-
minacin de resultados surge de la
diferencia entre ingresos y costos ex-
presados todos en moneda de igual
poder adquisitivo.
24. Por cuanto no se modifica en
este informe la prctica contable ac-
tual (salvo en lo que atae al ajus-
te de la unidad monetaria), es nece-
sario tambin determinar si por me-
dio de los ajustes a moneda de igual
poder adquisitivo, aplicados a los
rubros originales, no se ha sobreva-
luado el patrimonio por encima de
su valor de mercado (costo de repo-
sicin, valor neto de realizacin,
valor de utilizacin econmica, etc..
segn corresponda) afectndose los
resultados del ejercicio con dicha so-
brevaluacin, si se comprueba que
sta existe, entonces es menester efec-
tuar los ajustes adicionales necesa-
rios de acuerdo con las normas tra-
dicionales, que imponen reducir los
saldos a los respetivos valores de
mercado.
Una pregunta dirigida a los lec-
tores sera:
Vol. N 6
BOLETIN INFORMATIVO
Usted nota alguna diferencia dores de Solvencia y liquidez y
con respecto a las normas que los de Actividad.
conoce de los ajustes por infla-
cin? SOLVENCIA Y LIQUIDEZ
9. Razn corriente:
Quisieramos saber en este mo-
Razn Activo circulante
mento su respuesta, pero sa- corriente= Pasivo circulante
be cal es la nuestra?, no encon-
tramos ninguna diferencia real Propsito: Este ndice mide la
con respecto a las normas esta- capacidad de una empresa para
blecidas en la DPC-10 de Vene- responder a sus obligaciones de
zuela o el Boletn 10 de Mxico corto plazo con todas sus dispo-
y nos arriesgamos a decir lo mis- nibilidades igualmente de corto
mo de la mayora de normas plazo. Se mide en nmero de
que se han emitido con respecto veces y mientras ms alto, el n-
dice es mejor.
ferentes pases en latinoamerica.
10. Prueba cida:
Por citar slo un ejemplo, el va-
lor de utilizacin econmica en Efectivo y equivalentes +
Prueba activos exigibles
Venezuela se encuentra conteni- cida = Pasivo circulante
da en la Publicain Tcnica
N 17 y es conocido como Valor
de uso y ratificamos lo ya dicho Propsito: Este indicador mide
en los nmeros anteriores: la capacidad de pago de una em-
presa de manera ms restringi-
Todos estos conceptos se encon- da, ya que solamente se utiliza
traban ya establecidos hace 30 para calcular el ndice, las dispo-
aos !!! nibilidades inmediatas para la
cancelacin de los pasivos a cor-
Esto pareciera algo increible, pe- to plazo.
ro la historia de los ajustes por
inflacin no es nueva en el estu- 11. Perodo promedio de cobro:
dio de la teora y doctrina con-
Cuentas por cobrar
table. Para finalizar nuesto an- Perodo
comerciales promedio
lisis le daremos un dato intere- promedio = x 360
de cobro Ventas comerciales
sante: sabe cundo se hizo el a crdito
primer escrito de los ajustes por
inflacin?, nada ms y nada me- Propsito: Este indicador mide
nos que en el ao 1919. Intere- los das de crdito que, en pro-
sante verdad?. medio, otorga una empresa a sus
clientes, y mientras ms bajo o
Continuaremos en el prximo cercano a su poltica de crdito
nmero. formal, es mejor.
12. Rotacin de cuentas por co-
Finanzas brar comerciales:
Continuamos en este nmero, Rotacin de
con la segunda parte de los indi- cuentas a = Ventas anuales a crdito
cadores financieros bsicos que cobrar co- Cuentas por cobrar
merciales comerciales
deben ser utilizados por una
empresa para ser aplicados a los Propsito: Este indicador mide
estados financieros. En esta las veces que las cuentas a co-
oportunidad veremos los indica- brar han rotado en las ventas de
BOLETIN INFORMATIVO
3
 Ao 2000, Julio
un ejercicio econmico. Es me-
jor un valor alto de este ndice.
13. Vencimiento de cuentas por
pagar:
Venci-
Cuentas por pagar
miento de
= x 360
cuentas Compras anuales a
a crdito
por pagar
Propsito: Este ndice mide los
das de crdito que los provee-
dores le han dado a una empre-
sa. Es preferible un ndice mo-
deradamente alto con respecto a
las polticas de pago, que uno
bajo.
LIQUIDEZ
14. Rotacin de inventarios:
Rotacin de Costo de Ventas
inventarios = Inventario promedio
Propsito: Este indicador mide
las veces que los inventarios han
rotado en un ejercicio econmi-
co, nmeros extremos hacia arri-
ba o abajo no son favorables pa-
ra ninguna empresa.
15. Rotacin de activos:
Rotacin de Ventas
activos = Activo total promedio
Propsito: Este indicador mide
la capacidad de los activos de
una empresa para generar ingre-
sos operacionales. Este es uno
de los indicadores ms impor-
tantes para una empresa, por
cuanto puede revelar una sub-
utilizacin, sobre-utilizacin o
sencillamente la incapacidad de
los activos para generar flujos de
caja operacionales.
16. Rotacin del patrimonio:
Rotacin del Ventas
patrimonio = Patrimonio promedio
Propsito: Este ndice mide la
relacin entre los ingresos ope-
racionales y la participacin ne-
ta de los accionistas. Un ndice
Ao 2000, Julio
Vol. N 6
alto moderado es preferible a
uno muy bajo.
Tecnologa de la In-
formacin
CONCEPTOS BSICOS EN IN-
TERNET
A continuacin les presentamos
la ltima parte de esta serie de
definiciones y conceptos bsicos
en Internet. Esperamos que es-
tas pequeas pero sencillas ex-
plicaciones los haya ayudado a
comprender un poco ms esta
nueva era tecnolgica que ya se
encuentra en todo el mundo y
se ha convertido en herramienta
bsica para los negocios y para
cualquier actividad que hoy en
da se desee realizar. En esta
nueva edicin de nuestro bole-
tn les traemos los siguientes
conceptos:
Qu es la tecnologa Cliente -
/Servidor?
La tecnologa Cliente/Servidor,
o plataforma cliente servidor,
como tambien se le conoce, es
una frase utilizada para descri-
bir un modelo de red de compu-
tadores.
Este modelo ofrece una eficiente
manera para proveer informa-
cin y servicios a muchos usua-
rios.
Una coneccin de redes se pro-
duce slo cuando la informa-
cin deseada es accesada por un
usuario, es decir, no es una co-
nexin constante, de esta forma
se hace ms eficiente dicha co-
nexin entre redes.
En la tecnologa cliente/servidor,
el proceso se divide entre el
cliente y el servidor. Esta rela-
cin est basada en una serie de
requerimientos y respuestas:
Vol. N 6
El cliente requiere servicio o in-
formacin que se encuentra en
otro computador (el computa-
dor servidor).
El servidor responde al requeri-
miento del cliente enviando
su respuesta al computador
cliente.
En un escenario cliente/servidor,
el computador cliente corre un
software de aplicacin llamado
programa cliente. Este software
le permite a un computador ac-
tuar como cliente.
El programa cliente:
Permite al usuario enviar
sus requerimientos de infor-
macin al servidor.
Le da formato a esos reque-
rimientos de manera que el
servidor pueda entenderlos.
Le da formato a la respuesta
que enva el servidor para
que el usuario pueda leerlo.
Asimismo, en este escenario
cliente/servidor, el computador
servidor utiliza un software de
aplicacin llamado programa
servidor, el cual le permite ac-
tuar como tal servidor.
El programa servidor:
Recibe los requerimientos
del cliente y procesa la res-
puesta.
Responde enviando la infor-
macin al cliente.
El siguiente diagrama ilustra la
relacin entre el computador
cliente y el computador servi-
dor. El cliente requiere informa-
cin, el servidor procesa el re-
querimiento y enva la respuesta
al cliente.
BOLETIN INFORMATIVO
La mayora de las transacciones
que ocurren en Internet, estn
basadas en la tecnologa cliente-
/servidor. Algunos ejemplos son:
FTP (file transfer protocol):
Un programa cliente FTP
contacta al servidor FTP y
le requiere la transferencia
de un archivo; el servidor
FTP responde transfiriendo
el archivo al cliente.
WWW (world wide web):
En este caso, el programa
cliente es un browser o vi-
sualidor. Un browser requie-
re el contenido de una pgi-
na web y muestra el resulta -
do en el computador del
usuario.
E-mail: Un programa de co-
rreos cliente permite que el
usuario interactue con un
servidor para accesar, leer y
enviar mensajes de correo
electrnico.
En resumen, la tecnologa clien-
te/servidor es un modelo comn
de redes la cual permite a los
usuarios accesar informacin de
manera eficiente. Generalmen-
te, el computador del usuario es
llamado el cliente y la mquina
que contiene la informacin que
es accesada es llamada servidor.
El computador cliente corre una
aplicacin llamada programa
cliente, la cual permite al usua-
rio enviar sus requerimientos de
informacin al servidor y leer la
respuesta o resultado que el ser-
vidor le enva de vuelta. El com-
putador servidor corre un pro-
BOLETIN INFORMATIVO
4
 Ao 2000, Julio
grama servidor que procesa los
requerimientos del usuario y en-
va la respuesta al cliente. La
mayora de las transaciones co-
mo FTP, E-mail, y acceso a pgi-
nas web estn basadas en la tec-
nologa cliente/servidor.
Qu es la World Wide Web?
La World Wide Web, tambin
conocida como WWW, la
Web y la red, es el universo
de informacin disponible via,
Hypertext Transfer Protocol
(HTTP).
Son miles de computadores ser-
vidores conectados en red, los
cuales tienen la informacin dis-
ponible a travs de los
browsers.
En pocas palabras, le web es una
red de computadores que pue-
den comunicarse entre s a tra-
vs de un lenguaje especial.
La WWW y el HTTP :
Permite crear linksde un
lugar de informacin a otro.
Puede incorporar sonidos,
grficos, pelculas, etc.
Entiende otros protocolos
de Internet como los FTP,
gopher y telnet.
La web presenta informacin
como una serie de documentos
frecuentemente llamados pgi-
nas web, que son hechas usan-
do HTML (Hypertext Markup
Language).
Usando HTML, el autor de un
documento puede seccionarlo
de forma que lo dirija hacia
otros recursos de informacin,
sto es lo que se llama como
links de hipertexto. Estos recur-
sos de informacin pueden ser
otros documentos, sonidos, ima-
genes, base de datos, direccio-
nes, etc.
Ao 2000, Julio
Vol. N 6
La WWW es no lineal. No tie-
ne lmites. No lineal significa
que usted no tiene que seguir un
patrn jerrquico para obtener
informacin:
Puede ir desde un link (re-
curso) a otro.
Puede ir directamente a un
recurso de informacin si
usted conoce su direccin o
URL (Uniform Resource
Locator).
Inclusive puede saltar a una
parte especfica de un
documento.
Dado que la web no tiene una
jerarqua especfica, puede ma-
nejar graficos, ofrece una gran
flexibilidad en la manera en que
la informacin puede ser organi-
zada, presentada y descrita.
En resumen, la World Wide
Web es un sistema basado en hi-
pertexto y HTTP, para proveer,
organizar y accesar a una gran
variedad de recursos (textos,
imgenes, sonidos) que estn
disponibles en Internet.
Las ventajas de la web son su
flexibilidad en la organizacin y
presentacin de la informacin,
no es jerrquica, posee una es-
tructura fcil de navegar y su
habilidad para manejar y enten -
der diferentes formatos y proto -
colos de Internet, y en general,
su facilidad de uso.
El lenguaje usado para comuni-
carse a travs de la web, es un
software que permite que los
diferentes tipos de mquinas en
diferentes redes puedan
comunicarse e intercambiar in-
formacin.
Qu es un URL?
URL significa Uniform Resour-
ce Locator o localizador unifor-
me de recursos. Un URL
Vol. N 6
identifica un recurso particular
en Internet; por ejemplo una
pgina web, una imagen o un ar-
chivo de texto.
URL representa una manera es-
tndar de direccionar un recurso
de Internet y ayuda a los usua-
rios a localizar estos recursos in-
dicando exactamente donde se
encuentran, su direccin.
Los URL estn conformados por
letras, nmeros y puntuaciones.
La estructura bsica de un URL
es jerrquica y va de izquierda a
derecha:
protocolo://nombre-del-servidor.
nombre-del-dominio.tipo-de-do-
minio:puerto/directorio/nombre
de archivo
Ejemplos:
h t t p : / / w w w. h e a l t h y w a y. c o-
m : 8 0 8 0 / e x e rc i s e / m t b i -
ke.html
ftp://ftp.company.com
Adicionalmente, los URL pue-
den ser sensibles a las mayscu-
las. El uso de minsculas y ma-
ysculas en un URL puede re-
sultar en dos diferentes recursos
de informacin, por ejemplo:
http://www.example.edu/li-
brary/catalog/guide.txt
http://www.example.edu/li-
brary/catalog/GUIDE.txt
En resumen: Un URL provee
una va estndar y jerrquica de
identificacin y localizacin de
recursos en Internet a travs de
la WWW. Los URL incluyen
letras, nmeros y puntuaciones.
La primera seccin de un URL
especifica el tipo de recurso que
va a ser accesado y el protocolo
a ser usado para transmitir la
BOLETIN INFORMATIVO
informacin, por ejemplo,
HTTP. El resto del URL indica
el nombre del computador y su
dominio, y frecuentemente
incluye patrones del directorio y
el nombre de un archivo
especfico.
Qu es un browser?
Un browser o localizador, es un
software que acta como inter-
fase entre el usuario y la world
wide web. Los browser son tam -
bin conocidos como clientes
web, clientes universales, por-
que en el modelo cliente/servi-
dor, los browser funcionan como
programas clientes.
El browser acta en nombre del
usuario. Contacta un servidor
web y enva un requerimiento
de informacin. Tambin recibe
la informacin y la muestra en
el computador del usuario.
Puede ser grfico o basado en
texto, y puede hacer ms fcil e
intuitivo el uso de Internet. Un
browser grfico permite al usua -
rio ver imgenes en su computa-
dor, utilizar el mouse para selec-
cionar links de hipertexto y la
barra de herramientas para na-
vegar y accesar recursos en la
Internet.
La www incorpora hypertexto,
fotografas, video, sonido, etc.
que slo pueden disfrutarse to-
talmente a travs de un browser
grfico.
Los browser frecuentemente in-
cluyen programas de ayudas pa -
ra mostrar imagenes, escuchar
sonidos o correr alguna anima-
cin, estas ayudas son automati-
camente usadas por el browser
cuando el usuario selecciona un
link que la requiera.
Un browser basado en texto,
permite al usuario ver slo tex-
BOLETIN INFORMATIVO
5
 Ao 2000, Julio
to. LYNX es un ejemplo de
browser basado en texto.
Existen diferentes tipos de
browsers, todos realizan las fun-
ciones bsicas (transferir hiper-
textos) pero tienen caractersti-
cas especficas que los hacen
unicos. Ejemplos de los ms co-
munes son:
Netscape Navigator.
Microsofts Internet Explo-
rer.
NetManage WebSurfer.
Spry Mosaic.
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Vol. N 6
En resumen, un browser es un
software que acta como una
interfase entre el usuario y la
tecnologa de la WWW. En el
modelo cliente/servidor, el
browser funciona como cliente,
enviando requerimientos de in-
formacin y mostrando dicha
informacin al usuario. Pueden
ser basados en texto o grficos y
hacen ms fcil e intuitivo el
uso de la Internet.
Sites en Internet
A continuacin podr conseguir
los sites en Internet que hemos
Vol. N 6
seleccionado para usted en este
mes y que podr visitar:
Mis Impuestos
Netledger.com
American Accounting Asso-
ciation.
Veamos ahora un resumen de
cada uno de estos sites y sus p-
ginas principales.
SITE DE
MISIMPUESTOS.CANTV.NET
http://misimpuestos.cantv.net
BOLETIN INFORMATIVO
Este Site est dedicado a los Im-
puestos en Venezuela, es elabo-
rado por la empresa venezolana
Informtica Galac, la cual se ha
dedicado a desarrollar programas
relacionados con los Impuestos y
otros sistemas administrativos y
contables en Venezuela. En este
site podr encontrar y elaborar la
Declaracin de Impuestos de
Personas Naturales para el ao
1999, y la planilla del AR-I.
Vistelo en la siguiente direccin:
BOLETIN INFORMATIVO
6
 Ao 2000, Julio Vol. N 6 BOLETIN INFORMATIVO

SITE DE
NETLEDGER.COM

Este site ha sido desarrolla-

do pensando en el uso de la
tecnologa aplicada total-
mente a los negocios, dado
que usted podr procesar la
contabilidad de pequeos
negocios en lnea y total-
mente gratis a travs de la
Internet. Tambin podr ac-
cesar otros sistemas admi-
nistrativos bsicos como
Facturacin, Cuentas por
Cobrar, Cuentas por Pagar.
El sistema est en ingls y
es muy sencillo de utilizar.
Lo invitamos a que navegue
en este site por la siguiente
direccin:

http://www.netledger.com

SITE DE LA
ASOCIACIN AMERICANA
DE CONTABILIDAD

American Accounting Asso-

ciation es un organizacin
interesada en la educacin y
la investigacin en Contabi-
lidad. Fue fundada en 1916
por la Asociacin America-
na de Instructores Universi-
tarios de Contabilidad y
promueve la excelencia en
la educacin, investigacin
y prctica contable.

Entre los links que incluye

la pgina principal se en-
cuentran los siguientes:

Search.
About AAA .
Membership.
Meetings.

Ao 2000, Julio Vol. N 6 BOLETIN INFORMATIVO

7
 Ao 2000, Julio Vol. N 6 BOLETIN INFORMATIVO

Publications. Costos y Contabilidad Directiva to, Ecoe ediciones. (1999).

Faculty Development.
Awards.
Marketplace.
Links & Organizations.
Podr visitar este interesante si-
te en la siguiente direccin
URL:
http://www.rutgers.edu/Ac-
counting/raw/aaa/
Informe Especial
En esta oportunidad, RedCon-
table.com, en nuestro Boletn
Informativo mensual, desea
compartir la primera parte de
un excelente trabajo titulado
Medicin del Desempeo ela-
borado por el Dr. Samuel Alber-
to Mantilla, Profesor de la Pon -
tificia Univesidad Javeriana de
Bogot, Colombia. Presidente
de la Asociacin Colombiana de
(ASCCODI). Informacin gerencial para
la generacin de valor. Re-
El Dr. Mantilla es autor de di- vista Legis del Contador.
versas obras y artculos, entre N 1. (2000).
las cuales podemos nombrar:
Entorno Internacional de En RedContable.com deseamos
la Contabilidad Gerencial, que este trabajo sea de su total
Pontificia Universidad Jave - inters y agrado.
riana. (1999).
Capital Intelectual & Con-
tabilidad del Conocimien-

Pas: Colombia
"MEDICIN DEL DESEMPEO"
Autor: Dr. Samuel A. Mantilla.
E-mail: mantilla@javercol.javeriana.edu.co
Mayo 2000 Reservados todos los derechos.
Prohibida su reproduccin sin autorizacin escri-
ta del autor.
En realidad, la medicin del desempeo no
es asunto nuevo. El ser humano siempre ha
buscado tener una medida de su mundo y
de todo lo que le rodea, incluso sus logros y
fracasos. La realidad econmica tambin ha
sido objeto de ello.
Lo que no se puede contar, no se tiene en
cuenta. Usted no puede administrar lo
que no es capaz de medir. Usted consigue
lo que usted mide. En ltimas, seremos
juzgados por los resultados. Son expresio-
nes comunes que reflejan la experiencia
prctica y la importancia de la medicin.
Lo nuevo son los cambios ocurridos en la me-
dicin del desempeo, cambios que han con-
ducido a: (1) su replanteamiento completo, y
(2) al crecimiento de su importancia y
autonoma.
Puede decirse que son dos las transforma-
ciones ms importantes que ha tenido la
medicin del desempeo:
1. De una medicin tradicional centrada
en los resultados finales, se ha pasado a dir. Hagmoslo como lo hacen los mejores.
una medicin del desempeo del siste- La consecuencia de esto es que las medidas
ma (sus inputs, process, outputs, e inclu- que se imponen no son ya las que tienen ge-
so sus outcomes). neral aceptacin y/o respaldo legal, sino las
que cor responden a los estndares de clase
2. De una medicin tradicional focalizada mundial y, en su defecto, las que se obtie-
en las medidas financieras pasadas (con- nen a partir del benchmarking con la com-
tables), se ha pasado a una extensin de petencia real.
las medidas financieras (pasadas, pre-
sentes y futuras), complementada con El presente trabajo aborda lo relacionado
medidas no-financieras, y relacionadas con la medicin del desempeo, que es algo
(causa-efecto) a travs de sistemas inte- novedoso en Colombia pero que en el mun-
grados de medicin del desempeo. do desarrollado tiene avances impresionan-
tes y goza de mayora de edad. Debe, claro
Si se prefiere, estos dos cambios paradigm- est, diferenciarse de la evaluacin del de-
ticos se pueden reducir a uno solo: de medi- sempeo, que es una tcnica actual usada
das nicas (aisladas) se ha pasado a medi- para evaluar los recursos humanos desde la
das relacionadas (integradas!). perspectiva de administracin del personal
(gerencia del talento humano; administra-
Y el asunto va todava ms lejos: Lo inte- cin del capital intelectual (1).
resante no es inventar cmo podemos me-
CUADRO 01. Transformaciones en la medicin del desempeo
De la medicin de resultados
(finales)
A la medicin del desempeo
(sistema)
INPUT PROCESS OUTPUT OUTCOME

Ao 2000, Julio Vol. N 6 BOLETIN INFORMATIVO

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 Ao 2000, Julio Vol. N 6
CONSECUENCIAS TCNICAS
Las consecuencias de esto son extremada-
mente valiosas.
Si bien es cierto que, en el rea de los nego-
cios, el sistema ms aceptado de medicin
del desempeo ha sido la contabilidad, hoy
est claro que sta ha perdido la primaca
como sistema nico de medicin de los ne-
gocios y se ha integrado en sistemas ms
complejos e interrelacionados. Para la audi-
tora, ya se ha sealado, su replanteamiento
como servicios de seguridad razonable (2). Y,
en ltimas, un conjunto nuevo de estructu-
ras conceptuales y prcticas de medicin y
evaluacin de negocios.
Todo esto se entiende mejor en el contexto
del cambio profundo de las organizaciones
en su reto por sostener el impulso de su
apertura al aprendizaje (organizaciones in-
teligentes): las prcticas nuevas dan como
resultado muchos cambios en las medidas
tradicionales. Las nuevas prcticas de nego-
cios generalmente entran en contradiccin
con la misma manera de pensar en que des-
cansan muchas medidas convencionales.
Sobre el particular, algunas cosas estn cla-
ras(3):
1. Cuando los negocios se atienen exclusiva-
mente a medidas cuantitativas, sin apli-
car otros medios de evaluacin y observa-
cin, fracturan la comprensin natural
que la gente tiene de las maneras como
funcionan los procesos.
2. Los resultados negativos que se ven den-
tro de la organizacin general son conse-
cuencia de las medidas tradicionales que
estn en vigor, las cuales pueden ser ina-
propiadas cuando se aplican en las con-
diciones nuevas de los negocios.
3. Las medidas convencionales representan
una trampa que mata el cambio y las ini-
ciativas de aprendizaje, por exigirles in-
formar de sus resultados en una forma
que impide la innovacin futura.
4. A manera de ejemplo, Toyota, la compa-
a de automviles de mayor xito en el sustancialmente.
Ao 2000, Julio Vol. N 6
mundo, tiene un extenso sistema de me-
dicin en sus plantas de produccin, pe -
ro no usa ningn sistema estndar de
contabilidad para centralizar el control
administrativo. Toda su filosofa de me-
dicin se concentra en medir y evaluar
para aprender. Toyota tiene un excelente
sistema de contabilidad, pero no utiliza
su informacin para tomar las decisiones
de da a da sobre operaciones. Su toma
de decisiones se gua por una conciencia
y sensitividad al flujo de trabajo, honda -
mente arraigadas. No necesitan medidas
contables para saber si un determinado
proceso de trabajo o material no es ade-
cuado; lo advierten inmediatamente.
5. Muchos de los problemas del mundo
provienen de la diferencia entre el modo
de pensar de los seres humanos y la ma-
nera como la naturaleza funciona. La
medicin se tiene que ajustar a como
operan los negocios y no a estructuras
determinadas de pensamiento o de do-
minacin. Debe ayudar, necesariamente,
al aprendizaje y al crecimiento organiza-
cional.
6. Ahora se ve el impacto en el negocio co-
mo un todo. Se hace necesario, por lo
tanto, tener sistemas de medicin ade-
cuados a ello. Tableros de instrumentos
del rendimiento e indicadores diseados
por los mismos empleados para apren-
der, no por la organizacin central para
controlar.
7. En ltimas, lo que se busca es permitir
actuar ms positivamente. Ese es al fin y
al cabo el propsito de un buen sistema
de medicin. Informa sobre los posibles
baches del camino antes que oiga el fatal
golpe de un accidente.
Lo anterior, es negativo para la contabili-
dad? Depende de cmo se mire. Si se busca
reforzar las prcticas contables pasadas y
definitivamente obsoletas, la contabilidad
no tiene futuro. Si lo que se busca es reco-
nocer que la contabilidad actual es radical-
mente diferente de la de la edad media y de
la de la edad industrial, las cosas cambian
a causa de:
BOLETIN INFORMATIVO
Hoy est claro que es necesario(4):
1. Diferenciar entre contabilidad, contabili-
dades, sistemas de informacin contable,
e informacin para la generacin de valor.
2. Entre las contabilidades, distinguir entre
contabilidad comercial (centrada en in-
ventarios y patrimonio), contabilidad fi-
nanciera (centrada en mantenimiento del
capital y reconocimiento de ingresos),
contabilidad gerencial (focalizada en el
tringulo estratgico calidad-costo-tiem-
po), contabilidad de sistemas (centrada
en la cuenta/campo y en el rastro de au-
ditora), contabilidad tributaria (reducida
a los efectos fiscales), contabilidad am-
biental (que enfatiza la sostenibilidad),
contabilidad social (accountability).
3. Entender que una cosa es pretender lle-
var una contabilidad mediante procedi-
mientos manuales (tenedura de libros) y
otra cosa muy diferente vincularla con la
tecnologa de la informacin: sistemas de
informacin contable (basados en bases
de datos relacionales, usando computa-
cin de usuario final y en red).
4. Tener claro que la contabilidad es radi-
calmente diferente dependiendo de la
orientacin fundamental que se le de: al
gasto, al costo, o al valor. Hoy, la nica
que tiene utilidad para los negocios es la
contabilidad orientada al valor.
5. La contabilidad basada en normas (lega-
les y/o profesionales) est cediendo su
terreno, a pasos acelerados, a otra conta-
bilidad, aquella basada en el cliente(5).
Por lo tanto, no siempre la contabilidad
se usa para controlar; hoy su utilidad
principal radica en su utilizacin efecti-
va para la toma de decisiones (orienta-
cin proactiva y holstica).
A manera de resumen, puede afirmarse que
la respuesta tcnica ms importante, y efi-
caz, para las necesidades de medicin y eva-
luacin de negocios (organizaciones empre-
sariales, ya sea que tengan o no nimo de
lucro), ha sido la contabilidad. Sin embargo,
BOLETIN INFORMATIVO
9
 Ao 2000, Julio Vol. N 6
a) el fuerte dominio que sobre sta han
ejercido el derecho y la poltica,
b) el advenimiento de nuevas tecnologas
(de informacin, de negocios, finan-
cieras),
c) el lento desarrollo de la prctica contable
(frente a un vertiginoso proceso de cam -
bio de la sociedad contempornea),
La contabilidad ha ido perdiendo buena
parte de su eficacia prctica y ha ido cedien-
do terreno frente a otras respuestas tcni-
cas, especialmente: (a) la valuacin de nego-
cios(6), y (b) la medicin del desempeo(7),
y ahora hace parte de los sistemas integra-
dos de informacin.
Ello no quiere decir que no hayan habido
progresos (y los hay muy importantes) en
contabilidad. Tales progresos se enunciaron
arriba en cinco puntos que reclaman la ne-
cesidad de hacer claridad. Simplemente, el
mundo actual es plural, abierto, interdisci-
plinario, y las respuestas particulares no son
suficientes. Es imperativo, entonces, vincu-
larse, estar en la red. Para la contabilidad, es
una necesidad hacer parte de los sistemas
integrados de informacin. Ya no es sufi-
ciente como informacin aislada.
Es por esta razn que, especialmente, las
grandes empresas, tienen sistemas de infor-
macin grandes y sofisticados para apoyar
sus diversas actividades: sistemas de infor-
macin contable, sistemas de presentacin
de reportes ambientales, sistemas de infor-
macin de recursos humanos, sistemas de
informacin de manufactura, sistemas de
informacin administrativa, sistemas exper-
tos, etc. Mediante el uso de los diferentes
sistemas de informacin, se producen mu-
chos reportes. Su caracterstica principal es
que recogen informacin a niveles de la or-
ganizacin total o de sus unidades de nego-
cios. Como se ver adelante, las organiza-
ciones orientadas a procesos utilizan siste-
mas de medicin del desempeo, ms giles
y funcionales, para obtener una informa-
cin que los sistemas tradicionales normal-
mente no suministran (8).
No es, entonces, que unos sustituyan a
otros, sino que se complementan mutua-
Ao 2000, Julio Vol. N 6
mente. La idea central es la integracin de
informacin. Como parte, unos y otros, de
una base de datos de la cual los usuarios ex-
traen la informacin que les interesa y la re-
direccionan segn sus propios intereses.
CONSECUENCIAS TICAS
En captulos anteriores se han subrayado
cambios importantes alrededor del inters
pblico, la credibilidad y el aseguramiento
de la informacin. Se ha insistido en el cam-
bio de la certeza del balance a la confianza
en el balance. Se ha insistido en la dimen-
sin tica y en el replanteamiento alrededor
de los stakeholders.
Ello se aplica a la medicin del desempeo
cuando se insiste que la eficacia de sta de-
pende de su vinculacin con la administra-
cin del desempeo. Existen, por lo tanto,
vnculos importantes entre valores, tica y
stakeholders, en un contexto de desempe-
o. Las organizaciones tienen que tener un
propsito centrado de lograr metas me-
diante los conceptos ticos de valor. Los
fundamentos y la importancia de los valo-
res centrales para cada negocio se discuten
en relacin con los modos de comporta-
miento y las prcticas de toma de decisio-
nes. Ellos se demuestran como apoyo a la
direccin estratgica, expresando lo espera-
do tanto por la organizacin misma como
por sus principales stakeholders. A ello se le
ha dado el nombre de estructura concep-
tual basada en valor, para ilustrar los ingre-
dientes del buen desempeo de los nego-
cios en el deseo de combinar excelencia con
moralidad(9), e incluso con sostenibilidad
ambiental (10) .
En un contexto de stakeholders, el desem-
peo se percibe como la capacidad de la or-
ganizacin para lograr sus objetivos, no so-
lamente la utilizacin de sus recursos, sino
de una forma consistente con sus valores.
de las organizaciones, solamente de mane-
Ello no siempre ha sido as. Antes, era fre-
cuente analizar solamente los resultados fi-
nales (ganancia, patrimonio acumulado, ca-
lidad final). Despus del movimiento de la
calidad total, est claro que lo que importa
es el desempeo del sistema como un todo:
BOLETIN INFORMATIVO
sus inputs (entradas, recursos, materias pri-
mas), process (procesos, actividades), out-
puts (salidas, resultados), y outcomes (con-
secuencias). Y, adems, el logro de los targets
(dar en el centro del blanco, esto es, el mer-
cado objetivo). Incluso esto se encuentra
cambiando a pasos acelerados en el comer-
cio electrnico y se habla con claridad de sis-
temas holsticos de medicin del desempeo
de procesos para sealar que se est frente a
transformaciones que no tienen retorno(11).
Se enfatiza en tres cambios principales:
cundo, dnde y cmo:
En relacin con cuando, si la medicin se
realiza muy a menudo, consume ms recur-
sos y se vuelve contraproductiva; por consi-
guiente, la oportunidad se convierte en una
consideracin vital. En relacin con dnde
y cmo, esos factores se deben personalizar
para que cada organizacin se centre en las
reas crticas de sus procesos. Por consi-
guiente, la medicin y la administracin del
desempeo dentro de cualquier organiza-
cin se tienen que considerar en relacin
con sus objetivos tanto econmicos como
ticos. En este contexto, se identifican dos
categoras de anlisis:
a) las resultantes de la efectividad de una
estrategia seleccionada, tal como compe-
titividad en el mercado, desempeo fi-
nanciero y costo unitario real; y,
b) los determinantes del xito competitivo,
que abarca calidad, flexibilidad, utiliza-
cin (o productividad) de recursos, in-
novacin y efectividad social.(12)
En la prctica, la implantacin de sistemas
de medicin del desempeo no ha carecido
de problemas. A pesar de los cambios dra-
mticos ocurridos en el entorno de los ne-
gocios, los sistemas de medicin del desem-
peo han sido modificados, en la mayora
ra marginal: tanto la alta gerencia como la
administracin operativa continan utili-
zando nicamente medidas de tipo finan-
ciero (hecho ste reforzado por EVA y
CVA) y fallan en diferenciar control y me-
joramiento.
BOLETIN INFORMATIVO
10
 Ao 2000, Julio Vol. N 6
Los administradores actuales usan medidas
financieras tales como costo, retorno sobre
inversin, y valor en libros para valorar el
desempeo de sus organizaciones. Si bien
esas medidas pueden ser apropiadas en un
entorno estable y de alguna manera prede-
cible, en un ambiente de rpido cambio, se
equiparan con manejar hacia adelante un
carro mientras se mira el espejo retrovisor.
Las medidas financieras a menudo se perci-
be que son fciles de controlar y que ayu-
dan a conseguir beneficios de corto plazo.
Sin embargo, muestran resultados solamen-
te despus de los hechos (13).
Ello ocurre, claro est, con la excepcin de
las empresas ms exitosas y lderes, las cuales
paulatinamente han ido introduciendo me-
didas no-financieras y las han estado inte-
grando en sistemas holsticos. Se han exten-
dido las prcticas relacionadas con auto-va-
loraciones, monitoreo basado en el flujo del
trabajo, control estadstico de procesos, cos-
teo basado en actividad, modelos de capaci-
dad, certificaciones ISO 9000 y Balanced
Scorecard(14).
LA RAZN DEL CAMBIO
En buena parte, al explicar cules han sido
las transformaciones, y sus consecuencias
tcnicas y ticas, se ha sealado el por qu
de ello. Valga resaltar de esto a travs de una
exposicin ms autorizada:
Actualmente, las compaas estn movin- capacidades, el sistema primario de evalua-
dose desde la competencia de la edad indus-
trial hacia la competencia de la era de la in-
formacin. Durante la era industrial, fueron
desarrollados sistemas de control financiero
en empresas tales como General Motors,
DuPont, Matsushita, y General Electric, pa-
ra facilitar y monitorear la asignacin efi-
ciente del capital financiero y fsico. Medi-
das financieras sumarias, tales como las uti-
lidades operacionales y el retorno sobre el ca-
pital empleado, permitieron evaluar la efecti-
vidad y la eficiencia con la cual las divisiones
operativas usaban el capital financiero y fsi-
co para crear valor para los accionistas...
La emergencia de la era de la informacin,
sin embargo, hizo obsoletos muchos de los
Ao 2000, Julio Vol. N 6
supuestos fundamentales de la competencia
de la era industrial. Las grandes compaas
ya no ganan ventajas competitivas sosteni-
bles mediante el despliegue rpido de la
nueva tecnologa dentro de los activos fsi-
cos o mediante la administracin excelente
de activos y pasivos financieros. La era de la
informacin, tanto para las organizaciones
de manufactura como de servicio, requiere
nuevas capacidades para el xito competiti-
vo. La habilidad de una compaa para mo-
vilizar y explotar sus activos intangibles o
invisibles se ha vuelto ms decisiva que in-
vertir en y administrar activos fsicos, tangi-
bles. Los activos intangibles le permiten a
una organizacin:
Desarrollar relaciones con los clientes,
que mantengan la lealtad de los existen-
tes y permitan servir efectiva y eficiente-
mente a segmentos de clientes y de mer -
cado nuevos.
Introducir productos y servicios innova-
dores, deseados por los segmentos de los
clientes objetivo.
Producir productos y servicios de alta ca-
lidad y a bajo costo con tiempos de en-
trega cortos.
Movilizar las habilidades y la motiva-
cin de los empleados por mejoramien-
tos continuos en capacidades, calidad, y
tiempos de respuesta de los procesos.
Sin embargo, como las compaas invertan
en programas e iniciativas para construir sus
cin consista en monitorear el progreso por
medio de reportes financieros mensuales, tri-
mestrales y anuales. De manera ideal, el mo-
delo de contabilidad financiera se tena que
expandir para incorporar la valuacin de los
activos intangibles e intelectuales de la com-
paa, tales como productos y servicios de
alta calidad, empleados motivados y habili-
tados, procesos internos capaces de dar res-
puesta y predecibles, y clientes satisfechos y
leales. Si los activos intangibles y las capaci-
dades de una compaa se podan evaluar
dentro del modelo de contabilidad financie-
ra, las organizaciones que mejoraran esos ac-
tivos y esas capacidades podran comunicar
esta inversin a empleados, accionistas,
acreedores, y comunidades. De manera in-
BOLETIN INFORMATIVO
versa, cuando las compaas reducan su in-
ventario de activos intangibles y de capaci-
dades, los efectos negativos se podran refle-
jar inmediatamente en el estado de ingresos.
De manera realstica, no obstante, las difi-
cultades en dar un valor financiero confiable
a los activos tales como tuberas de produc-
to nuevo, capacidades de procesos, habilida-
des de empleados, motivacin, flexibilidad,
lealtades de los clientes, bases de datos, y sis-
temas- impidieron reconocerlos en los balan-
ces generales de las organizaciones. Ahora
son solamente los activos y las capacidades
que son crticos para el xito en el ambiente
competitivo de hoy y de maana.(15)
QU ES MEDICIN DEL DESEMPEO?
Existen diversas maneras de entender la me-
dicin del desempeo.
Se prefiere referirse al sistema (integra-
do) de medidas (financieras y no-finan-
cieras) que dan un indicativo (indica-
dor) del comportamiento (desempeo)
de la organizacin (de negocios) en un
perodo.
Puede caracterizarse tambin como una pi-
rmide ilustrativa cuyo vrtice son la visin
y los objetivos de la organizacin, soporta-
dos por indicadores de mercado y financie-
ros, como resultantes fundamentales para
el xito. Tal xito se basa en los determi-
nantes operacionales de satisfaccin del
cliente, productividad y flexibilidad, los
cuales a s mismo estn apoyados mediante
el asegurar altos estndares de calidad y de
entrega, reduccin del tiempo del ciclo y
minimizacin de desechos. Por ello, los in-
dicadores de desempeo deben proveer una
vista multidimensional comprensiva de los
resultados organizacionales y proveer tam-
bin una asistencia diagnstica cuando se
requiere el cambio. Requieren ser examina-
dos como una familia integrada de medi-
das, las cuales deben formar una coleccin
balanceada de por lo menos cuatro o seis
criterios bsicos.
La medicin del desempeo se entiende, en
trminos generales, como el conjunto de
medidas interrelacionadas que reflejan pro-
cesos, outcomes, o ambos, y que facilitan
BOLETIN INFORMATIVO
11
 Ao 2000, Julio
las comparaciones internas y ex-
ternas de una organizacin en el
tiempo. Sin embargo, su aplica-
cin es diferente en cada con-
texto de negocios.
En el rea de la atencin en
salud, por ejemplo, los con-
ceptos de calidad son enten-
didos de una manera muy es-
pecfica y se mide, incluso, la
satisfaccin y el poder del pa-
ciente.(16)
En el caso del sector guber-
namental, se refuerza el ob-
jetivo del gobierno efectivo
(delimitado por las condicio-
nes que seala la comunidad
y que implica: (1) compro-
miso del ciudadano; (2) pol-
tica e implementacin gu-
bernamental; y (3) medicin
del desempeo. El concepto
de ciudadanos se parece al
de stakeholders y compren-
de: clientes del gobierno,
evaluadores de servicios p-
blicos, co-productores de ser-
vicios pblicos, expresiones
de problemas de vecindario
o visiones comunitarias, ca-
talizadores de la accin co-
munitaria, y residentes. Ob-
viamente, el asunto clave es-
t en alinear los distintos in -
tereses que se dan en una co-
munidad. Se busca conseguir
mejores resultados vinculan-
do ciudadanos, gobierno, y
medicin del desempeo.(17)
Definitivamente, una manera di-
ferente de hacer poltica. Ello se
debe a que la prestacin efectiva
de servicios pblicos y el mejora-
miento de las comunidades son
los cambios ms importantes
que enfrentan las ciudades y los
pases en la medida que ingresan
al siglo XXI. Esos cambios, por
consiguiente, se reflejan en dos
importantes tendencias en la ad-
ministracin gubernamental:
Ao 2000, Julio
Vol. N 6
1. Una necesidad creciente de
medir el desempeo y de de-
mostrar los resultados.
2. Un nfasis creciente en la
participacin comunitaria en
la toma de decisiones polti-
cas y en la solucin de manera los componentes indivi-
problemas.
En un contexto de pasin
por el cliente(18) se busca
analizar como factor princi-
pal la orientacin del servicio
al cliente, que se percibe en
dos grandes ramificaciones:
1. Agregacin de valor de la
gente de la organizacin: ha-
bilidades de empoderamien-
to, habilidades interpersona-
les, habilidades de trabajo en
equipo, habilidades de comu-
nicacin, diversidad de valo-
res, desarrollo de los asocia-
dos, valuacin de las ideas.
2. Desempeo del liderazgo:
iniciativa y sentido de urgen-
cia, conocimiento del nego-
cio, solucin de problemas,
desarrollo de los asociados,
valuacin de las ideas.
Se acepta que la medicin efec-
tiva ha sido durante mucho
tiempo inherente a los procesos
administrativos. Hoy, los nego-
cios trasladan sus objetivos es-
tratgicos a un conjunto cohe-
rente de medidas de desempeo
para definir y comunicar las
prioridades organizacionales a
sus diversos integrantes tales
como directivos, inversionistas
y clientes. Por lo tanto, el con-
cepto de medicin del desem-
peo ha ido adquiriendo una
posicin prominente en todas
las organizaciones.
Tambin se entiende a la medi-
cin del desempeo como una
manera simple de compilar da-
tos para luego convertirlos en in-
Vol. N 6
formacin y usar sta para to-
mar decisiones. Esta, es una acti-
vidad que requiere sntesis y
anlisis para crear significado. La
clave est en cmo monitorear,
analizar y formular de mejor
duales de los datos y ubicarlos
dentro de herramientas tiles de
informacin y conocimiento.(19)
Las distintas organizaciones es-
tn desar rollando sistemas pro-
pios de medicin del desempe-
o y la insistencia es que no
existe un patrn que sea nico o
de general aceptacin. La
medicin se realiza, por consi-
guiente, a la medida del desem-
peo de cada organizacin
particular, condicionada por los
valores y creencias propios de
cada organizacin (cultura orga-
nizacional).
Por esta razn la medicin del
desempeo no es un instrumen-
to de control (externo) sino una
herramienta de aprendizaje (in-
terno) en funcin de un merca-
do o de un entorno que necesa-
riamente se percibe como alta-
mente competitivo e incierto
(lleno de riesgos).
En las industrias de servicios el
asunto es todava ms impor-
tante. Puede decirse que la me-
dicin del desempeo adquiere
mayora de edad cuando se apli-
ca a los servicios. La explicacin
de Fitzgeral et al. es suficiente-
mente clara:
El control y las medicin de de-
sempeo han sido ms extensa-
mente investigados en el campo
de la manufactura que en los
servicios, pero existen cuatro di-
ferencias claves entre ellas, lo
que hace difcil la transferencia
de los preceptos de uno al otro.
Estas cualidades son intangibili-
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dad, heterogeneidad, simultaneidad
y averiabilidad.
Primero, la mayor parte de los
servicios, a diferencia de las sa-
lidas de manufactura, son intan-
gibles. Ellos pueden ser ms bien
las actividades que los obje-
tos.(20) Al viajar por el aire una
persona est influenciada por
muchos factores intangibles, co-
mo la disponibilidad de ayuda
del equipo de los tripulantes,
junto con los aspectos ms tan-
gibles y por lo tanto medibles,
del empaque: la llegada de su
equipaje con usted. Los clientes,
por esta razn estn comprando
un atado complejo de bienes
tangibles y servicios intangibles:
esto hace el proceso de servicios
difcil de controlar y no es fcil
saber qu valora el cliente en el
proceso.
Segundo, debido a que las sali-
das de los servicios son heterog-
neas, el estndar del desempeo
puede variar, especialmente
donde existe un alto contenido
de mano de obra. Es difcil ase-
gurar la calidad consistente por
parte del mismo empleado da
tras da, y todava es ms difcil
obtener una comparabilidad en-
tre los empleados, por lo que es-
to afectar de manera crucial lo
que el cliente reciba.
Tercero, la produccin y el con-
sumo de muchos servicios son
simultneos, por ejemplo, man-
dar a cortar el cabello o viajar
por el tren. Por consiguiente, la
mayora de los servicios no pue-
den ser contados, medidos, ins-
peccionados, comprobados o
verificados de antemano a la
venta para la entrega subse-
cuente al cliente.
Cuatro, los servicios son averia-
bles; lo que indica que stos no
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pueden ser almacenados. La averiabilidad por cargas financieras (RI24), en la prctica tra- keholders, las organizaciones tienen que te-
lo tanto remueve la barrera de inventario dicional americana, o aumento en ventas, ner diferentes desempeos (y medirlos!).
que es frecuentemente usada por las organi- crecimiento en la participacin en los merca- Incluso se ha llegado a sealar que las com-
zaciones de manufactura para poder mane- dos, y productividad, en la prctica tradicio- paas que prestan mayor atencin a sus
jar las fluctuaciones en la demanda. Debido nal japonesa.25 stakeholders y menos a las medidas finan-
a esto la prosecucin de operaciones y el cieras mantendrn un futuro ms sosteni-
control de calidad son problemas adminis- En un contexto actual, el de stakeholders, ble26. Las ms importantes de esas deman-
trativos claves en los servicios, los cuales se las cosas son completamente diferentes. A das se resumen en el Cuadro 04.
tornan ms difciles por la presencia del causa de las distintas exigencias de los sta-
cliente en el proceso de servi-
cio. Aunque la simultaneidad
de la produccin y el consumo CUADRO O2: Niveles de medicin del desempeo
permite ventas cruzadas y re-
coleccin de la retroalimenta- M
cin por parte de los clientes E
en tiempo real, una impresin D VISION Y OBJETIVOS
desfavorable del proceso de I ORGANIZACIONALES
servicio puede corroer la satis- C
I
faccin de un cliente en cuan-
O
to al producto del servicio se N Indicadores de Mercado
refiere: quin de nosotros no y Financieros
se explotado al estar siendo
atendido lentamente y sin ra- D
Determinantes Operacionales:
zn en un restaurante usual- E
Satisfaccin cliente Flexibilidad - Productividad
mente bueno, o desesperado S
E
por el tiempo perdido hacien-
M
do cola en una caja de super-
P Estndares altos de calidad y entrega
mercado? E Reduccin tiempo de ciclos
Minimizacin de desechos
Tomadas juntas, estas cuatro O
caractersticas presentan un
conjunto nico de problemas
para los administradores de
servicio. Ellas adems afecta-
CUADRO No. 03. Enfoque de Medicin y Administracin del Desempeo
rn el proceso de medicin del
desempeo, no tanto en tr-
minos de qu es medido, sino Enfoque de Medicin y Cambios presentados
de cmo debe ser medido.(21) Administracin del Desempeo por

Los Cuadro 02 a 04 sinteti-

zan, de alguna manera, esto . Procesos
de Negocio 6. Negocios
En un contexto tradicional, Contemporneos
como lo es por ejemplo el pa-
trimonialista (capitalismo de Valores y Trabajos y
accionistas, o administracin Creencias Estructuras
basada en stockholders, share-
holders), interesa solamente
una medida: retorno financie- Sistema de 1. Expectativas de
ro, expresado normalmente Administracin la Sociedad
como retorno sobre inversin y Medicin
(ROI22), ganancia por accin
(EPS23) o beneficios menos

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CUADRO 04: Demandas de los diferentes Stakeholdes Review. January-February,

pp.83-97
Stakeholder Demanda

1. Accionistas Retorno financiero, valor de largo plazo por accin, valor agregado 19 Hierholzer, W.L. (1991).
2. Proveedores Pago rpido, relaciones a largo plazo Health Care Data, the Epide-
3. Acreedores Merecedor (digno) de crdito, seguridad
4. Empleados Pago justo, entrenamiento (aprendizaje), satisfaccin en el trabajo, miologists Sand: Comments
Salud y seguridad social en el trabajo, igualdad de oportunidades. on the Quantity and Quality of
5. Clientes Suministro, calidad, valor del dinero Data. The American Journal of
6. Gobierno Cumplimiento legal, responsabilidad social
7. Competidores Competencia justa Medicine, No.91, suppl. 3B,
8 Sociedad Seguridad, contribucin social, buen ciudadano september.
9. Ambiente Sostenibilidad, inters ambiental
20Para su seccinn A.,Zeithaml
V.A. y Berry l.l., A conceptual
1 Mantilla B., Samuel A. 7 Fitzgerald, L., R.Johnston, 13 Knight, Daniel (1999). Per- model of service quality and its
(1999). Capital Intelectual & S.Brignall, R.Silvestro, and formance measures for increa- implications for future
Contabilidad del Conocimiento. C.Voss (1993). Performance Mea - sing intellectual capital. Stra - research, Journal of Marketing,
Ecoe ediciones: Bogot. surement in Service Business. CI- tegy & Leadership. Chicago, otoo 1985
MA: London march-April.
2 Los servicios de aseguramiento 21 Fitzgeral et al. (1993). Perfor -

de informacin (seguridad razo-
nable) tambin son objeto de
medicin del desempeo. Vase,
por ejemplo: Sutton, Steve G.
(1998). A methodology for de-
veloping measurement criteria
for assurance services: An apli-
8 Una muy buena referencia so-
bre el estado del arte la relacin
entre contabilidad y tecnologa
de la informacin, y en particu-
lar sobre los sistemas de infor-
macin contable, se encuentra
en: Sutton, Steve G. (Ed)
14 Kueng, Peter (2000). Pro- mance Measurement in Service Bu -
cess performance measurement sinesses. CIMA:London,.
system: A tool to support pro-
cess-based organizations. Total 22 ROI = Return on Investment
Quality Management. Abingdon, = retorno sobre inversin
January.
23 EPS = Earnings per share =

cation in information systems
assurance. Auditing. Sarasota.
3 Senge, Peter, et al. (2000). La
danza del cambio. Norma: Bogo-
t. Ver, especialmente, el captu-
lo VIII: Evaluacin y medi-
cin, pp. 247-280
4 Mantilla B., Samuel (2000).
Informacin gerencial para la
generacin de valor. Revista Le -
gis del Contador. No.1, enero-
marzo, pp. 31-49
5 Este es el resultado del Infor-
me Jenkins, elaborado bajo el
patrocinio del AICPA: Jenkins
Report. Improving Business Repor -
ting A customer focus contents.
Bacground and Foundation. (Pue-
de verse en: http://www.aic-
pa.org ).
6 Fernndez, Pablo (1999). Va -
loracin de empresas. Gestin
2000: Barcelona
(1998). Advances in Accounting 15 Kaplan, Robert, and Anthony ganancias por accin
Information Systems, Volume 6. JAI Atkinson (1998). Advanced Ma -
Press. Un anlisis de este volu- nagement Accounting. Third edi - 24 RI = Returns after Interests
men puede verse en: Cohen, tion. Prentice Hall: Upper Sadd- = beneficios menos cargas fi-
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Vol 6. The CPA Journal. New 16
Mowinski Jennings, Bonnie 25 Sakurai, M., L.Killough, y
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provocative look at performan- medicin de resultados y fija-
9 Stainer, L., A. Stainer, and A. ce measurement. Nursing Admi - cin de metas: una comparacin
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nagement. Vol. 17, Nos. 7-8, pp. 17 Marshall, Martha, Lyle Wray, japoneses de contabilidad. Contabi -
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(1999). 21st century commu- industrial. Volumen I. Producti-
10 Epstein, Marc (2000). El de - nity focus: Better results by lin- vity:Madrid, pp.183-197
sempeo ambiental en la empresa. king citizens, government, and
Ecoe ediciones: Bogot. performance measurement. 26Wales, J., P.Smith, M.Wilson,
PM. Public Management. Was- and A. Nokma (1999). Stake-
11 Booth, Rupert (2000). E- hington, November. holder Enterprise System for
performance management, e- Accountability, Measurement
ventually. Management Accoun - 18 Rucci, A.J., S.P.Kirn, and and Evaluation. En:
ting. London, Januar y. R.T.Quinn (1998). The Em- http://www-mmd.eng.cam.ac.uk
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12 Stainer et al (1999). Op. Cit. at Sears. Harvard Business
, p.778.

Ao 2000, Julio Vol. N 6 BOLETIN INFORMATIVO

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