FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINSTRACIN

AO DEL BUEN SERVICIO AL CUIDADANO

Curso: Management By Results

Tema: Trabajo de investigacin de la empresa Starbucks

Docente: Macetas Porras Mirko

Aula: 309

Ciclo: VIII

Turno: Tarde

Integrantes:

Pardav Coz Helen Andrea

Taipe Rojas Esteyci
Zegarra Cabezas Jonatan

2017
HISTORIA

En 1971, en el mercado de Pike Place en Seattle, abre sus puertas la primera tienda
Starbucks. Su nombre deriva de la mtica novela Mobby Dick de Herman Melville, que
evocaba el aspecto romntico del mar y la tradicin marinera. Starbucks era el nombre
perfecto para una tienda que importaba los ms refinados cafs del mundo para la gente de
Seattle, tal como lo hacan los antiguos comerciantes de caf. En sus inicios Starbucks
Coffee Tea and Spices, solo venda caf en grano, t y especias; es en los aos ochenta
cuando el concepto de Starbucks Coffee cambia, para convertirse en lo que es hoy.

Howard Schultz, actual presiente de la Corporacin y su verdadero gestor, se incorpora a

Starbucks en 1982. Gracias a un viaje a Italia, conoce la cultura del Espresso y queda
fascinado con la popularidad de los Espresso Bars, percibiendo su potencial en Seattle. El
tiempo le dio la razn. Despus de probar los Lattes y Mochas, Seattle se enamora del caf.
Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se expande a otras
ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del mundo. Cuando sale a Bolsa, Starbucks
se caracteriza por ser una de las primeras compaas en dar stock options" a sus partners,
tanto con contratos indefinidos como a tiempo parcial.

A partir de 2000, el fenmeno Starbucks continu. Actualmente, Starbucks cuenta con ms

de 12,500 establecimientos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Entendemos a Cultura Organizacional como El conjunto de normas y valores que
caracterizan el estilo, la filosofa, la personalidad, el clima y el espritu de empresa junto
con el modo de estructurar y administrar los recursos materiales y humanos que la
configuran y teniendo en cuenta la influencia del entorno en el que se encuentra. Starbucks
es una empresa con una organizacin horizontal, en el cual se aplica un criterio de
subordinacin entre el personal, conlleva a la departamentalizacin de la organizacin y a la
creacin, a su vez, de diferentes microclimas de trabajo, se tiene as a los
siguientes departamentos:

Departamento de recursos humanos.

Departamento de mercadotecnia.
Departamento de produccin.
Departamento de desarrollo
a) Departamento de informtica.
b) Departamento de recurso financiero.
FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN

Los diez principios fundamentales de la filosofa Starbucks que han conducido a la firma al
estrellato empresarial:

Sepa quin es usted. Use un solo sombrero.

Sepa por qu est aqu. Hgalo porque es lo correcto, no porque es apropiado para
su currculum.

Piense con independencia. La persona que barre debera elegir la escoba.

Desarrolle confianza. Demuestre inters por los dems, que s le importan.

Escuche la verdad. Las paredes hablan.

Sea responsable. Solamente la verdad suena como tal.

Acte. Piense como una persona de accin y acte como una persona que piensa.

Afronte el reto. Ante todo somos seres humanos.

Practique el liderazgo. El gran ruido y la pequea voz.

Atrvase a soar. Diga s, la palabra ms poderosa en el mundo.

Metas de la organizacin:

Starbucks trazo como meta registrar 100 mil tarjetas de su programa de fidelizacin en Per
A, travs del lanzamiento de esta plataforma y de la tarjeta Starbucks Card, se busca
premiar a clientes mediante pagos por celular y obtener beneficios por las compras.

Para este primer ao, la cadena Starbucks espera registrar en Per alrededor de 100 mil
tarjetas de su programa de fidelizacin Starbucks Rewards, en qu consiste esta iniciativa?

La gerente de negocios de Starbucks Per, Fabiola Mauricio, seal que Per se convierte
en el quinto pas en Latinoamrica en adherirse a este programa de fidelidad.

A travs del lanzamiento de esta plataforma y de la tarjeta Starbucks Card, se busca premiar
a clientes mediante pagos por celular y obtener beneficios por las compras.
Tami Tamashiro, jefe de Starbucks Rewards, seala que la activacin se hace con S/ 20 y
permite a los usuarios realizar compras. Por cada S/ 2 de compra se gana estrella, detall.

En ese sentido, mencion que con 50 estrellas el usuario se convierte en un cliente frecuente
o green y con 250 estrellas es un cliente gold y recibe una bebida de canje por cada 100
estrellas.

La vigencia de los niveles green y gold es anual y tiene cobertura solo en Per.

PRACTICAS ORGANIZACIONALES

El compromiso de la empresa de caf para el 2016 es que 50.000 jvenes se conviertan en

lderes generadores de desarrollo de su pas.

En los ltimos aos, Starbucks ha enfocado su estrategia de responsabilidad social en

desarrollar programas para potenciar a jvenes que necesitan apoyo externo para salir
adelante o ser generadores de cambio en sus comunidades. Y aunque se trata de una
transnacional, cada pas donde la empresa tiene puntos de venta cuenta con la posibilidad
de crear proyectos adaptados a su propia realidad.

As, este ao Starbucks Per desarroll un proyecto denominado Jvenes Emprendedores,

que busca desarrollar las habilidades de negocio y emprendimiento de escolares de tercero y
cuarto de media de colegios pblicos del distrito de Villa Rica, en Oxapampa, Pasco.

Pamela Zevallos, gerente de mrketing de Starbucks Per, cuenta que en la primera etapa
del proyecto se identific una zona cafetalera donde la empresa tiene proveedores para
apoyar a los jvenes que all residen. Determinamos ubicarnos en el distrito de Villa Rica,
pero el problema es que en esa zona muchos padres se dedican a la siembra del caf, lo
que hace que a lo largo del ao migren a otras regiones porque la cosecha no es constante,
indica.

Por eso Starbucks Per hizo un fuerte trabajo de investigacin para localizar a los jvenes de
Villa Rica que podan ser parte del proyecto a lo largo del ao. Con la ayuda de United Way
(organizacin que terceriza las actividades de responsabilidad social de Starbucks en el
Per) se dictaron talleres de liderazgo, autoestima y desarrollo de negocios. Todas las
capacitaciones estn a cargo de psiclogos y economistas que tienen experiencia de trabajo
con jvenes, agrega Zevallos.

Lo interesante es que el programa tambin ha permitido que diez jvenes que trabajan en
determinadas tiendas de Starbucks en Lima realicen actividades de voluntariado con los
futuros emprendedores de Villa Rica. Nuestros colaboradores se encargan de
capacitaciones especficas y de relatar sus propias historias de superacin con el fin de
convertirse en un ejemplo por seguir para los escolares beneficiarios.

Hoy Starbucks capacita a 75 estudiantes de Villa Rica, que han diseado diferentes planes
de negocios. Se han creado proyectos para vender chifles, jugos de carambola y cocona, y
otras iniciativas que buscan explotar los recursos de la zona, dice Zevallos.

Claro que la idea es que los jvenes ms comprometidos puedan desarrollar su negocio una
vez que terminen la escuela y para ello Starbucks se ha comprometido a continuar
brindndoles asesora empresarial.

Cerca de 200 alumnos de secundaria de tres colegios pblicos de Villa Rica se capacitan en
planes de negocios. De este grupo inicial, 75 alumnos de secundaria han logrado gestionar
un proyecto productivo que potencia algn recurso de la zona.

Existen 13 talleres en capacitacin de lderes se han realizado desde marzo de este ao. All
se ha logrado 92% de asistencia.

El 90% de los pobladores del distrito de Villa Rica en Pasco se dedica al cultivo de caf. Eso
impide que el proyecto pueda contar con ms beneficiarios.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
MISIN

Inspirar y nutrir el espritu humano: Una persona, una taza de caf y una comunidad a
la vez.

VISIN

La visin de Schultz consisti en posicionar a Starbucks como el principal proveedor

de cafs finos del mundo, sin comprometer jams sus principios, y proporcionar a sus
clientes y "socios" una experiencia inspiradora que enriquezca su da a da.

VIDEO INSTITUCIONAL
GESTIN DEL CAMBIO

El 26 de febrero de 2008, Starbucks sufri las primeras prdidas de su historia. Cmo

afront la situacin?

Ese da cerraron sus puertas los 7.100 Starbucks de Estados Unidos. Una medida drstica y
muy arriesgada que supuso el comienzo de la reinvencin de Starbucks. Y que confirm a
Howard Schultz como el genio que fue capaz de dar un giro radical a la estrategia de la
compaa reenfocndola en sus principales valores.

Starbucks estaba a punto de morir de xito. Despus de 30 aos de crecer a un ritmo

espectacular superior al 40% lleg a abrir mil cafeteras en 5 aos y su valor burstil se
triplic hasta los 20.000 millones de dlares, las ventas empezaron a caer y la compaa
entr en prdidas en el ao 2008. Starbucks haba crecido muy rpido y haba perdido su
esencia. El creador de la cadena, Howard Schultz, tuvo que volver a tomar las riendas de
Starbucks despus de 8 aos en los que se haba mantenido en un segundo plano y
centrado en la expansin internacional del grupo.

Se haba perdido la relacin emocional de Starbucks con sus clientes, que iban a los
establecimientos no slo por el caf, sino por un sentimiento de comunidad. Schultz tena
que transformar la compaa reenfocndola en sus principales valores. En dos aos lo
consigui, pero tuvo que asumir grandes riesgos.

El mayor fue cerrar todos los establecimientos de Estados Unidos para recordar a los
clientes el toque mgico que haba hecho famosa a la cadena. Schultz pretenda trasladar la
imagen de que su bebida tena que ser perfecta. En todos los establecimientos cerrados se
colg un cartel que deca: Nos estamos tomando un tiempo para perfeccionar nuestro caf;
un gran caf requiere prctica, y por eso nos estamos dedicando a mejorar nuestro arte.

Adems de mejorar el sabor y la consistencia del caf, Schultz quera que todos sus socios
como ellos llaman a los empleados fueran de nuevo sensibles al trato personalizado que
antes les haba caracterizado y diferenciado. Haba que conseguir que los empleados de
Starbucks amasen el producto y se entusiasmaran con el proyecto para mejorar el servicio a
los clientes.

El cierre de los establecimientos provoc unas prdidas de seis millones de dlares, ya que
los competidores aprovecharon la coyuntura e hicieron ofertas muy agresivas para arrebatar
clientes a Starbucks.
Paralelamente, se realiz una macrocampaa educativa para los 135.000 empleados de la
cadena. Tenan que volver a hacer un gran producto, pero tambin tenan que sentirse
partcipes de una comunidad que daba servicio a 45 millones de clientes cada semana.

Se distribuyeron miles de DVD formativos en todas las tiendas del grupo, y al mismo tiempo,
se puso en marcha un plan de fidelizacin para los empleados, a los que se ampliaron los
beneficios sociales y se extendi el seguro de salud incluso a los trabajadores a tiempo
parcial. Una clara estrategia de inteligencia emocional.

Muchas tiendas fueron rediseadas, se potenci la creatividad y se pusieron en marcha

procesos para mejorar la eficiencia en la fabricacin de los productos. Adems se
renegociaron los contratos de alquiler y se redujo drsticamente el nmero de proveedores.

Ahora su estrategia es ofrecer caf Starbucks en otros comercios, introducir sus mquinas
de caf en locales ajenos, al tiempo que estudia la venta de otros productos, como cerveza y
vino.
CONCLUSIONES

Howard Schultz supo cmo enfrentar la crisis que pas la empresa en el ao 2008,
gracias a que tena claro que es lo que quera para sus clientes.

Starbucks no es famoso solo por su caf de calidad ni por su rpida expansin a nivel
mundial, sino por ofrecer un tercer lugar es decir, un lugar en donde los clientes
puedan tomarse un tiempo de descanso disfrutando de una buena taza de caf.
Starbucks es una empresa muy importante hoy en la actualidad a nivel mundial, ya
que la innovacin y diversificacin de sus productos y servicios han sido una pieza
fundamental de su xito,
Dado que La empresa Starbucks supo atraer a ms clientes y fidelizarlos divido a la
estrategia de sus tarjetas de la misma empresa para lograr tener ms rentabilidad.
RECOMENDACIONES

La empresa Starbucks debe continuar con la estrategia que viene desarrollando ao

tras ao que es brindar a los consumidores ms que un caf, ya que ello le ha
permitido ser una empresa exitosa.

Reducir la rotacin de personal, porque baja la productividad y eso se puede mejorar

con la participacin de los empleados en la tienda.

Lanzar nuevos productos y promociones que alienten a los clientes seguir con
Starbucks. Gran parte de este trabajo sirve para que el cliente sea fiel a la marca y
as se vayan creando nuevas conexiones emocionales.

Continuar con el trabajo de servicio en la comunidad que hasta la fecha realizan con
el fin de ayudar a gente de bajos recursos, esto ayudara a mantener una imagen de
ayuda y amor hacia el prjimo
BIBLIOGRAFIA

http://www.expansion.com/2011/08/09/entorno/1312923306.html
http://gestion.pe/empresas/starbucks-espera-registrar-100-mil-tarjetas-su-programa-
fidelizacion-peru-2188944
Anexos
Libro
 Productos ofrecidos
 Matriz del perfil competitivo

STARBUCKS MC CAFE DUNKIN DONUTS

FACTORES PESO VALOR PONDERACIN VALOR PONDERACIN VALOR PONDERACIN
CLAVES DE
XITO
PARTICIPACIN 0.31 4 1.24 3 0.93 2 0.62
DEL MERCADO
COMPETITIVIDAD 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
DE PRECIOS
POSICIN 0.42 4 1.68 4 1.68 3 1.26
FINANCIERA
CALIDAD DEL 0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.32
PRODUCTO
LEALTAD DEL 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
CLIENTE
TOTAL 1.00 3.58 2.91 2.58
 cadena de valor

Fortalezas Debilidades

Anlisis FODA
 Consolidacin de equipo de trabajo. Impacto sobre el medio ambiente.
Capacidad de reinvencin. (Utiliza semillas genticamente
Sistema de previsin para la demanda manipuladas que han contaminado los
de insumos. suelos de diversas partes del mundo al
Aplicacin de tecnologas para el no permitir la sobrevivencia de semillas
servicio al cliente. endmicas).
Procesos de produccin artesanales Precios.
con tecnologa. Expansin desmedida.
Colocacin en el mercado Pocas alternativas para comer (platos
internacional. calientes).
Amplio margen de ganancia. La capacidad de atencin se ve
Diversificacin de productos. ampliamente reducida en ciertos
Alto posicionamiento de marca en el horarios.
mercado. Expansin desmedida.
Confort en las instalaciones (tercer No propician la venta activa.
lugar despus de hogar y trabajo).
Personal con sueldos arriba del
promedio.

Oportunidades Amenazas

Capacidad financiera para incursionar No existe patente de sus productos

nuevos mercados. Sus productos son susceptibles a ser
Diversificacin del men de alimentos. copiados por la competencia
Nuevos canales de venta al detalle. Aumento en el costo de insumos
Firma de convenios con envasadoras. Competencia
Alianzas inteligentes con otras La empresa ha sido duramente
empresas para sacar nuevos productos criticada por diversas prcticas
a la venta. consideradas antiecolgicas
Existen pocos competidores directos.
Co-branding,
Crecimiento del consumo de caf a
nivel mundial.
Incorporacin de nuevos productos
(acorde a la temporada).
Estatus social.