Integracin Clase 1 y 2

Simonetta Pallotta
CI 82030717

Herclito en el Siglo V AC dijo Lo nico constante es el Cambio. Hoy esa afirmacin

sigue siendo muy vlida, me atrevera a decir ms vlida que en aquellos tiempos,
debido a la rapidez con la que estn ocurriendo los cambios. Es esa rapidez que
exige que los diferentes sistemas tengan un proceso adaptativo tal que les permita
sobrevivir el cambio.

Para ello es imprescindible que todas las partes del sistema estn bien engranadas,
para que al mnimo cambio de una, siga el acompasamiento de resto. Sin embargo, la
mayora de las veces no funciona as, especialmente cuando se habla de las
organizaciones.

Una pieza fundamental de las organizaciones la forman los individuos, y para lograr
un nivel de acoplamiento tal que les permita moverse al ritmo del cambio deben
tener un nivel de conciencia primero de s mismo, para poder ver a los otros y la
estructura. En el libro Metamanagement, Fredy Kofman, hace una referencia a
Stephen Covey en cuanto a que para tener, es necesario primero hacer; y para hacer
es necesario primero ser. Kofman dice que las personas seducidas por el resultado
pierden de vista procesos e infraestructura. No hay, en mi opinin, ocupacin ms
prctica y efectiva que prepararse para ser la persona (equipo, organizacin) capaz
de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados1.

Esos enunciaciones, cuando los le, me hicieron mucho sentido, y me hicieron ms

sentido cuando le la definicin de DO de Bennis, que habla de estrategia
educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones(Bennis, 1969) y cuando vi que el origen del DO fueron
entrenamientos en laboratorios de sensibilizacin. Definitivamente los temas
organizacionales duros son importantes, pero para que el cambio sea profundo,
debe iniciarse y trabajar con el individuo. Considero que cuando se habla de
creencias, actitudes y valores, se habla del individuo detrs de los procesos,
estructura, cargos y tareas. No se puede tener una organizacin diferente si no
tenemos individuos diferentes.

En este sentido, con las lecturas que he hecho hasta el momento, una de las cosas
que ms me ha llamado la atencin es lo humano que puede llegar a ser el DO. Y
creo que esa es la visin ms completa, no quedarse slo en lo organizacional, sino
tener un proceso que incluya el desarrollo del individuo dentro de la organizacin.

En la prctica, he visto estructuras de DO, dentro de departamentos de Recursos

Humanos, que estn enfocados a desarrollo de personal, cambio de funciones

1 Kofman, Freddy: Metamanagement, Vol I, p. 77. Editorial Grito Sagrado. 2008

cuando hay una reestructuracin o remuneraciones. Sin embargo, son prcticas muy
generales, muchas veces tericas, que se quedan en la superficie. Recuerdo hace
varios aos, cuando en la empresa donde trabajaba iniciaron con los modelos de
competencia y evaluacin 360; con todo y la inconciencia que poda tener en
aquellos aos de mi misma, de lo que se quera de mi trabajo, de mi participacin en
la organizacin, me pareca un sinsentido todo aquello.

El concepto me pareca muy bueno, enriquecedor, y consideraba que poda ser una
herramienta poderossima sin los vicios que tena, iniciando por las evaluaciones
subjetivas y de pana en las que todos salan bien menos en autocontrol y manejo
efectivo del tiempo! Pero todo se caa a la hora de asignar los aumentos.

Era algo que se haca por cumplir, no haba educacin, como la mayora de los
proyectos que venan de esa rea, porque eran proyectos aislados, no estaban
alineadas con las necesidades del rea porque nunca se involucraban a los dueos
de la misma en su planificacin. Era difcil ver equipos multifuncionales, donde las
reas trabajaran en conjunto por un bien comn. Siempre vi a reas queriendo ser
protagonistas de algo.

Considero que el DO tanto desde afuera, como consultores externos, como desde
adentro, perteneciente a un departamento de Gestin Humana, puede ser un gran
aliado para atender las necesidades de la Organizacin, sean cuales sean. Sin
embargo considero que eso es factible slo si se tiene la suficiente humildad para
escuchar lo que el otro necesita y no ofrecer y dar slo lo que se hacer. Por otro lado
tambin considero fundamental, como dice Beckhard en su definicin de DO, que el
esfuerzo debe ser administrado desde la alta gerencia. Si los jefes slo ven desde el
balcn lo que sucede y no se involucran y no son capaces de hacer introspeccin en
las oportunidades de mejora desde su lado, cualquier esfuerzo de cambio ser
efmero, un efecto efervescente.