UNIVERSIDAD SAN PEDRO

SAD-HUARAZ

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

CURSO: GERENCIA DE TALENTO

HUMANO II
DOCENTE: Mg. CARRERA BEAS RODOLFO

TEMA: GERENCIA ESTRATEGICA DE

CALIDAD DE RECURSOS HUMANO

ALUMNA:
BRITO RIMAC JESSENIA
CARRANZA SEGURA YENNI
VIDAL LOPEZ MILLY

HUARAZ-ANCASH

2017
DEDICATORIA

A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y

bienestar fsico y espiritual

A nuestros padres, como agradecimiento a su

esfuerzo, amor y apoyo incondicional, durante
nuestra formacin tanto personal como profesional.

A nuestros docentes, por brindarnos su gua y

sabidura en el desarrollo de este trabajo.
AGRADECIMIENTO:

Agradecemos a nuestros padres y familiares porque

nos brindan su apoyo tanto moral y
econmicamente para seguir estudiando y lograr el
objetivo trazado por un futuro mejor y ser orgullo
para ellos y toda nuestra familia

A los formadores en especial al docente del rea

quien es que nos llena de conocimientos y nos gua
en nuestra formacin profesional.
 INDICE

GERENCIA ESTRATEGICA DE CALIDAD DE RR.HH.............................................................19

CONCEPTO...................................................................................................................................19
GERENCIA ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS........................................................19
DEFINICION.................................................................................................................................21
Y RACIONALIZACON DE RR.HH..............................................................................................22
PLANEAMIENTO DE RR.HH:.....................................................................................................22
RACIONALIZACION DE RECURSOS HUMANOS...................................................................24
PROYECCION DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN..................26
IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN...............................26
CLASIFICACIN DE PERSONAL..............................................................................................26
CALCULAR RELACION HISTORICA ENTRE VOLUMEN DE SERVICIOS/ CLIENTES
ATENDIDOS Y NIVEL DE PERSONAL......................................................................................27
PROYECTAR DEMANDA DE PERSONAL (PDP) ANALIZANDO REQUERIMIENTOS
ACTUALES Y ESTIMANDO REQUERIMIENTOS FUTUROS.................................................27
PROYECTAR LA OFERTA DE PERSONAL (POP) ANALIZANDO EL INVENTARIO INICIAL
DE CONOCIMIENTOS EXPERIENCIAS Y HABILIDADES:....................................................27
DETERMINAR REQUERIMIENTOS..........................................................................................27
TIPOS DE PROYECCIONES USADOS POR LAS GERENCIAS DE LAS EMPRESAS...........28
LIMITACIONES DE LAS PROYECCIONES...............................................................................29
EL EMPOWERMENT...................................................................................................................30
PILARES DEL EMPOWERMENT...............................................................................................30
DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION- PMG..........................................................................30
CONSIDERACIONES ELEMENTALES DEL EMPOWERMENT..............................................31
EVALUACION DE ALTERNATIVAS...........................................................................................32
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS........................................................33
SISTEMAS DE RACIONALIZACION Y CONTROL INTERNO................................................33
SISTEMA DE RACIONALIZACION...........................................................................................33
APLICACIN PRACTICA DEL SRCI:........................................................................................34
CONTROL INTERNO DE TRABAJO COCA-COLA..........................................................34

12
GERENCIA ESTRATEGICA DE CALIDAD DE RECURSOS HUMANOS

STRATEGIC QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES

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 INTRODUCCIN
La Gerencia Estratgica de calidad de Recursos Humanos en la actualidad, est relacionado con la
adaptacin de la empresa al entorno, y por lo tanto al xito de la empresa a largo plazo, recursos
humanos pasa de ser un simple ejecutor de estrategias, que reciba rdenes a vincularse activamente
en su formulacin y posterior aplicacin.
El reconocimiento de los recursos humanos como recursos estratgicos, capaces de generar y sostener
una ventaja competitiva para la empresa, y as brindar una oportunidad para ajustarse en forma
constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
La Gerencia de calidad de los RR.HH, la calidad no es solamente para productos, tambin se aplica
en la prestacin de servicios. No tiene el solo objetivo de aumentar la productividad, adems interesa
la satisfaccin de los clientes y el personal.
El punto de la norma ISO 9001-2008 trata sobre el recurso humano de una organizacin. Para que
sta pueda satisfacer a sus clientes con productos de calidad debe tener, as mismo, un personal de
calidad. Por lo tanto el personal debe tener las habilidades necesarias para el buen desempeo en el
puesto asignado y as contribuir a la consecucin de los objetivos individuales y sociales de una
organizacin
Planeamiento y racionalizacin de RR.HH., es el proceso de determinar las exigencias del trabajo y
los medios para satisfacer estas y as integrar los planes de la empresa tambin servir para
determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre
otras.
La Racionalizacin es aplicable en diversos aspectos de las actividades institucionales, cuando se
refieren especialmente a actividades de organizacin, personal, empleo de maquinarias y equipo,
espacio o ambientes, reduccin del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se
est buscando es la disminucin de costos en la produccin, y la eficiencia en las gestiones de
carcter administrativo. Adems su aplicacin eliminar, ciertas incertidumbres, evitando desrdenes
y/o paralizacin de funciones o logrando su disminucin parcial o total, con lo cual se alcanzar ms
eficiencia en el propsito deseado.
El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en
capacidad para desempear exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del Plan.
El Empowerment nos ayuda crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro
de sus reas de responsabilidad. As, tanto los empleados y administrativos como los equipos de
trabajo obtienen poder real en sus mbitos, lo que conlleva atener la responsabilidad de los mismos.
Para estos autores poder es igual a responsabilidad. A travs de la aplicacin del empowerment, los
trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor autoridad para resolver los
problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus funciones, y mayor responsabilidad por la
ejecucin de las tareas, por las metas y por los resultados.
Programas de mejoramiento de la gestin- PMG, se enmarca en un conjunto de reas comunes para
todas las instituciones del sector pblico, denominado Programa Marco Bsico y Programa Marco
Avanzado, el cual comprende etapas tendientes a alcanzar un determinado grado de desarrollo
establecidos por el Programa. Cada etapa es definida especificando claramente sus contenidos y

14
exigencias, de modo tal que con el cumplimiento de la etapa final, el sistema se encuentre
implementado segn caractersticas y requisitos bsicos.
INTRODUCTION

The Strategic Management of human resources quality is currently related to the adaptation of the
company to the environment, and therefore to the success of the company in the long term, human
resources goes from being a simple executor of strategies, which received orders To be actively
involved in its formulation and subsequent implementation.
The recognition of human resources as strategic resources, capable of generating and sustaining a
competitive advantage for the company, and thus provide an opportunity to constantly adjust to the
current events and actions of competitors.
The Quality Management of the rr.hh, the quality is not only for products, it also applies in the
provision of services. It is not only aimed at increasing productivity, but also interested in the
satisfaction of customers and staff.
Point 6.2 of ISO 9001-2008 deals with the human resource of an organization. In order for it to
satisfy its customers with quality products, it must also have a quality staff. Therefore the staff must
have the necessary skills to perform well in the assigned position and thus contribute to the
achievement of the individual and social objectives of an organization
Planning and rationalization of HR is the process of determining the demands of the work and the
means to satisfy them and thus integrate the plans of the company will also serve to systematically
determine the provision and demand of employees that would be necessary, the Personnel department
can plan their recruitment, selection, training, among others.
Rationalization is applicable in various aspects of institutional activities, when they refer especially to
activities of organization, personnel, use of machinery and equipment, space or environments,
reduction of time, etc. In any of these fields, what is actually being sought is the reduction of costs in
production, and the efficiency in the administrative management. In addition, its application will
eliminate certain uncertainties, avoiding disorders and / or paralyzing functions or achieving Its
partial or total decrease, which will achieve more efficiency in the desired purpose.
The purpose of this projection is to determine if there is sufficient availability of staff in capacity to
successfully carry out the positions available in the horizon of the Plan.
Empowerment helps us create an environment in which employees at all levels feel they have a real
influence on business quality, service and efficiency standards within their areas of responsibility.
Thus, both the employees and administrative staff as the work teams get real power in their areas,
which entails the responsibility of the same. For these authors, power is equal to responsibility.
Through the application of empowerment, workers or work teams have greater decision-making
power, greater authority to solve problems, greater autonomy in the performance of their duties, and
greater responsibility for the execution of tasks, goals and By the results.
Management improvement programs - PMG, is part of a set of common areas for all public sector
institutions, called the Basic Framework Program and Advanced Framework Program, which
comprises stages aimed at achieving a certain degree of development established by the Program .
Each stage is defined clearly specifying its contents and requirements, so that with the completion of
the final stage, the system is implemented according to basic characteristics and requirements.

15
Rationalization and decision making, It is difficult to recognize all the alternatives that could be
followed to reach a goal; This is true when in particular decision making includes opportunities to do.
PALABRAS CLAVES:
GERENCIA
Es una palabra de nombre femenino, que hace referencia a una o varias personas que tienen
como parte de su trabajo la labor de llevar, dirigir o administrar un departamento de una
empresa, sociedad, comunidad, casa que a su vez tienen a su cargo una o varias personas.

CALIDAD
Es una herramienta bsica e importante para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra
calidad tiene mltiples significados.

PLANEAMIENTO
Es aquel proceso metdico que se disea con la misin de lograr un objetivo, ponindolo en
trminos ms simples, el planeamiento implica la elaboracin de un plan que nos permitir
llegar a la concrecin de un fin propuesto. Tambin el concepto suele denominarse como
planeacin o planificacin.

RACIONALIZACION
La racionalizacin es un mecanismo de defensa que consiste en justificar las acciones
(generalmente las del propio sujeto) de tal manera que eviten la censura. Se tiende a dar con
ello una "explicacin lgica" a los sentimientos, pensamientos o conductas que de otro modo
provocaran ansiedad o sentimientos de inferioridad o de culpa; de este modo una
racionalizacin o un transformar en pseudo razonable algo que puede facilitar actitudes
negativas ya sean para el propio sujeto o para su prjimo.

EMPOWERMENT
Quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a
los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

GESTION
El concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o
gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por
otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada
cosa o situacin.

CONTROL
El control es el proceso de verificar el desempeo de distintas reas o funciones de una
organizacin.

16
 MARCO TEORICO
1. GERENCIA ESTRATEGICA DE CALIDAD DE RR.HH

1.1 CONCEPTO

GERENCIA ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Al agregar al trmino Gerencia de Recursos Humanos el adjetivo estratgica, se indica que

dicha funcin est relacionada con el acoplamiento de la empresa al entorno y, por tanto, con
el xito de la empresa a largo plazo. Una de las consecuencias de su carcter estratgico es
que recursos humanos pasa de ser un simple ejecutor de la estrategia, subordinado a las
decisiones de terceros, a vincularse activamente en su formulacin y posterior aplicacin
Para ello, se destacan dos rasgos definitorios:

En primer lugar, el verdadero reconocimiento de los recursos humanos como

recursos estratgicos, capaces de generar y sostener una ventaja competitiva para la
empresa, por lo que las polticas y prcticas de la Gerencia de Recursos Humanos
pueden y deben contribuir al desarrollo de esa ventaja.
En segundo lugar, la adopcin por la funcin de recursos humanos de una
metodologa o procedimiento estratgico, de suerte que esta funcin se alinee y
desarrolle de acuerdo con las fases propias del proceso de direccin estratgica. Para
adecuarse al entorno, habr que conocerlo y comprenderlo, porque la Gerencia de
Recursos Humanos tendr que crear y desarrollar las competencias del personal que
le permitan hacerlo y fomentar las relaciones con otras personas, grupos e
instituciones que faciliten el acceso a las fuentes externas de conocimiento. (Matas,
2004, p.35).

Tal observacin anima a Evans afirma: (1986) Gerencia estratgica de recursos humanos
surge para reflejar el reconocimiento de las interdependencias entre estrategia, organizacin y
Gerencia de Recursos Humanos en el funcionamiento de la empresa (p. 68)
Para Miller (1987) Afirma: la gerencia estratgica de recursos humanos comprende las
decisiones y las acciones que afectan la direccin de los empleados en todos los niveles de la
empresa y que estn relacionadas con la implantacin de estrategias dirigidas a crear y
sostener la ventaja competitiva (p.243)
Dyer (1983) afirma: Quien sostiene que la estrategia de recursos humanos se refiere a los
aspectos o actividades especficas de la funcin de recursos humanos usadas para soportar la
estrategia competitiva de la firma. (98)
Goodstein (1997) afirma: que la gerencia estratgica permite que los lderes de las
organizaciones liberen la energa de esta, detrs de una visin compartida y cuenten con la
conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La gerencia estratgica brinda una
oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores (p, 444).

17
GERENCIA DE CALIDAD DE RECURSOS HUMANOS
Es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y
habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la
organizacin, con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin . La gerencia
de calidad de los recursos humanos no es solamente para productos, tambin se aplica en la
prestacin de servicios tampoco no se trata nicamente de una tcnica de ingeniera, es una
concepcin de management que cubre toda la organizacin.
No tiene el solo objetivo de aumentar la productividad, adems interesa la satisfaccin de los
clientes y el personal. Solo se emplea en empresas, es igualmente til para organismos
estatatales y ONGs.

la calidad exige polticas de recursos humanos de excelencia.

Para lograr el cero defecto.

Para hacerlo bien la primera vez.
Compromiso.
Motivacin.
Capacitacin.
Comunicacin.
Empowerment.
Trabajo en equipo.
Crculos de calidad.

Plan de calidad con enfoque de norma iso.

Capacitar al personal.
Documentar procedimientos.
Manual de la calidad.
Establecer puntos de control. Medir y comparar.
Documentar resultados.
Detectar puntos de mejora.
Mantener en el tiempo.
Auditable por terceros.

La norma iso 9001 prev:

Implantar Sistema de Gestin de la Calidad con

Poltica de la calidad.
Objetivos de la calidad.
Manual de la calidad.
Procedimientos.
Registros de control.
Monitoreo.
cciones correctivas sobre no conformidades.

18
 La norma ISO 9001 trata sobre el recurso humano de una organizacin. Para que sta pueda
satisfacer a sus clientes con productos de calidad debe tener, as mismo, un personal de
calidad. El recurso humano se considera de calidad:
cuando es competente en base a cuatro aspectos: educacin, formacin,
habilidades y experiencia.
cuando est consciente de la importancia de sus actividades en relacin con
la calidad, y cuando est satisfecho.
Personal competente
Por competencia se entiendo un conjunto de comportamientos observables que estn
causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en
una organizacin concreta
La norma ISO 9001 considera que una persona es competente cuando cumple los requisitos
de educacin, formacin, habilidades y experiencia que la organizacin determina para cada
puesto de trabajo.
La educacin son los estudios mnimos que una persona debe tener para un
determinado puesto.
La formacin especfica para dicho puesto son todos aquellos conocimientos
adicionales que son necesarios para desempear las actividades de un puesto.
Puede ser, por ejemplo, especializacin en determinadas herramientas
informticas, o un carnet de manipulacin de alimentos, o cursos de tcnicas
analticas concretos, o cursos sobre el manejo de ciertas herramientas o
maquinaria especial.
Las habilidades especiales de tipo prctico como por ejemplo buena percepcin
ocular u olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor. Estas habilidades,
especficas para cada puesto, facilitan el desempeo del mismo.
1.2 DEFINICION

Mondy (2005) afirma: La Gerencia estratgica de recursos humanos es el planeamiento,

organizacin, direccin y control del aprovisionamiento, aplicacin, desarrollo,
compensacin, mantenimiento y seguimiento del personal, con el fin de contribuir a la
consecucin de los objetivos individuales y sociales de una organizacin. (p. 527)

Ivancevich (2005) afirma: La gerencia de Calidad de Recursos Humanos, es la funcin de

las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento de las personas (empleados) para
alcanzar las metas de compaas e individuos, podemos determinar que la Gerencia de
calidad de Recursos Humanos, es un conjunto de normas, principios, procesos, tcnicas y
procedimientos implementados que se aplican a los recursos humanos con el objetivo
fundamental de cumplir con eficiencia y eficacia el desempeo de sus funciones y
responsabilidades, para coadyuvar al logro de los objetivos organizacionales (p.445)

19
2. PLANEAMIENTO Y RACIONALIZACON DE RR.HH

2.1. PLANEAMIENTO DE RR.HH:

El planeamiento de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y

los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la
organizacin. "El planeamiento de recursos humanos se describe mejor como un
procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de
pasos cronolgicos".
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados
que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan
identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se deteminan las
necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en
lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeamiento es elevado, por lo que se ha
difundido entre las empresas grandes. Tambin observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base
para tomar decisiones presentes.
Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los
directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin de
recursos humanos y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. "El no
hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es". . (Chiavenato,2000
p, 89)

2.1.1.IMPORTANCIA:

Es importante porque a travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro,

es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su
produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de
personal, con un planeamiento eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de
contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener
empleados idneos, disponibles cuando se necesiten.
Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el
riesgo de fracaso.
Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su eficacia,
eficiencia y productividad por un largo perodo.

2.1.2.OBJETIVOS:

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el
fin de recuperar al mximo la inversin en recursos humanos.
Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa
subrayando el futuro en vez del presente.
Prever la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa
en el futuro.
Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las
capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

20
2.1.3.CARACTERISTICA:

Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos.

Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeacin.
Generalmente cubre amplios perodos
Su parmetro es la eficiencia.
planeacin estratgica, no significa pensar estratgicamente, sino pensar en forma
racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar.
(Ansolf, 1965, p.36)

2.1.4.BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Desde siempre, el mayor beneficio de la planeacin ha consistido en que sirve para que
las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque ms
sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de
un beneficio importante de la planeacin de recursos humanos, pero se han realizado
ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante de la
planeacin est en el proceso, y no en la decisin.
De esta manera, uno de los grandes beneficios de la planeacin es que el proceso
brinda la oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto
de facultar refuerza el sentido personal de eficacia.
Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso del
planeamiento y que reconocen que la planificacin debe incluir a gerentes y empleados
de todos los niveles..(Chiavenato,2000, p.99).

Los Beneficios Financieros.

Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los
conceptos de la planeacin son ms rentables y exitosas que las que no lo
hacen. Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeacin
registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho ms alta que las
empresas que no planificaban en forma sistemtica. Otro estudio puso en
claro que hasta un 80% de la mejora que puede registrar la rentabilidad de
una empresa se logra gracias a cambios aplicados al rumbo estratgico de la
Organizacin; Algunas encontraron que las prcticas de las empresas con
resultados ptimos reflejan una orientacin que se dirige ms a las estrategias
y un enfoque a un plazo muy largo.

Los Beneficios no Financieros.

Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la

planeacin ofrece otros beneficios tangibles; por ejemplo, una mayor alerta
ante las amenazas externas, una mayor comprensin de las estrategias de los
competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una
menor oposicin al cambio y un entendimiento ms claro de las relaciones
entre la compensacin y el desempeo. La interaccin puede hacer que las

21
 empresas "activen" a sus gerentes y empleados nutrindolos, compartiendo
con ellos los objetivos de la organizacin, facultndolos para que puedan
mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones.
G.E. Greenley seala que la planeacin estratgica produce los siguientes
beneficios:
Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y
explotarlas.
Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los
objetivos establecidos.
Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las
oportunidades que se han detectado.
Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir
decisiones equivocadas o improvisadas.
Constituye un marco para la comunicacin interna del personal.
Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo
total. (Greenley, 1995, p.133).
2.2. RACIONALIZACION DE RECURSOS HUMANOS

La Racionalizacin es aplicable en diversos aspectos de las actividades institucionales,

cuando se refieren especialmente a actividades de organizacin, personal, empleo de
maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reduccin del tiempo, etc. En cualquiera de estos
campos, lo que en realidad se est buscando es la disminucin de costos en la produccin, (en
la industria) y la eficiencia en las gestiones de carcter administrativo.Adems su aplicacin
eliminar, ciertas incertidumbres, evitando desrdenes y/o paralizacin de funciones o
logrando su disminucin parcial o total, con lo cual se alcanzar ms eficiencia en el
propsito deseado.
La aplicacin de la Racionalizacin, permitir a los ejecutivos una mejor visin general de la
institucin, el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de
ella, as como a ejercer una coordinacin y un control ms efectivo en la marcha de sus
entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones
pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.

2.2.1 IMPORTANCIA

La importancia que tiene la racionalizacin, aplicada a algunos elementos de la

institucin se determina deacuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que
las motivaciones sern muy diferentes, as se trate de la parte industrial o comercial,
(que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organizacin tipo
administrativa, donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta.

2.2.2 OBJETIVOS

22
 Uno de los objetivos ms importantes de la racionalizacin es participar en lo
referente a personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa
economa, ya que:
Evita gastos en la fabricacin, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la
mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.
Identificar la excedencia o necesidad de personal, directivo y jerrquico de las
empresas, teniendo en cuenta el nivel, modalidad y forma, la realidad geogrfica,
socio-econmica y demogrfica, as como las condiciones limitaciones de la
infraestructura y recursos humanos.
2.2.3 CARACTERISTICAS

Permitir eliminar la perdida de energia y esfuerzo que se produce al realizarse,

utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos materiales inapropiado.
Disminuye la perdida de los recursos que se deriva del hecho de no existir un
adecuado estudio de la utilizacion de ellos, y de no realizarse controles durante
el proceso, para que se reduzca al minimo los recursos mal empleados.
Elimina la perdida de tiempo que ocaciona la falta de coordinacion en las
labores, claridad en la especificacion de las funciones de cada departamento,
seccion y/o funcionario.
Como es obvio la eliminacion de todos estas trabas o complicaciones hace
aumnetar el rendimiento de los factores productivos disponibles y por lo tanto se
obtiene una produccion de bienes y servicios aun costo menor, lo cual implica un
mejor aprovechamiento de los capitales que se cuenta.

2.2.4 BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Reduce las cargas burocrticas de la empresa. Es decir que, tender a un racional

empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros,
y la empresa, permitiendo una relacin de orden y armona, de cantidad y calidad de
personal, con el volumen de la produccin o prestaciones.
Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr
que el hombre d lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor
tiempo y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.
En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el
momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y seleccin lo cual debe
ajustarse a las tcnicas y a la realizacin de pruebas, en estrecha coordinacin con el
Jefe o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa.
Sin embargo, el problema real para racionalizacin se presenta, cuando hay que
buscar que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los
cuales no se encuentran aun laborando, debido a reorganizaciones o
reestructuraciones; cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener
en exceso de este en forma no justificable; o cuando hay que eliminar
definitivamente parte de personal por ser inepto.

3. PROYECCION DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN

23
El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en
capacidad para desempear exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del Plan,
continuacin se explican las diferentes etapas Proyeccin de RR. HH.

3.1 IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN

Una prctica frecuente de los planificadores organizacionales ha sido realizar estimaciones de

demanda de recursos humanos sin antes aclarar las interrogantes claves del plan de RRHH
que definen objetivos y metas, entre las cuales se incluyen las siguientes:

Cules son las necesidades de Recursos Humanos determinada por los productos o
servicios ofrecidos por la institucin.
Cules son las necesidades de Recursos Humanos determinada por los grupos de
usuarios/ clientes a los cuales sirve y servir la institucin a largo plazo.
Cules son las necesidades de Recursos Humanos asociadas a los valores de la
organizacin
Cules son las necesidades de Recursos Humanos vinculadas a las estrategias de
servicios de sus clientes/usuarios.
3.2 CLASIFICACIN DE PERSONAL

En funcin del propsito de la proyeccin, el personal se puede clasificar por:

Edad, para estimar el nmero de jubilaciones esperadas.

Nivel Educacional y Experiencias para definir grupos con potencial de acceso a
puestos superiores.
Grupos Ocupacionales definidos normativamente, la cual es la situacin ms
frecuente en el sector pblico; no obstante, es muy improbable que una sola
clasificacin de personal ofrezca el conjunto de informaciones y las perspectivas
analticas requeridas para la planeacin estratgica de RRHH por otro lado los
puestos se pueden clasificar por nivel de autoridad, por requerimiento de
capacitacin, por funciones
3.3 CALCULAR RELACION HISTORICA ENTRE VOLUMEN DE SERVICIOS/
CLIENTES ATENDIDOS Y NIVEL DE PERSONAL

Con este se busca revelar relaciones histricas durante un periodo apreciable de tiempo
entre el nivel de operaciones o servicios ofrecidos por la entidad y el nmero de
empleados requeridos por el mismo, para as establecer un ndice operacional que,
basado en cierta estabilidad comprobada estadsticamente con datos pasados, se puedan
hacer estimaciones de demandas futuras, a partir de este nivel de servicios u operaciones.
Otras variantes para determinar este ndice de relacin histrica seran, de acuerdo al tipo
de organizacin, unidades producidas, clientes atendidos u horas de produccin o
servicio. Asimismo esta relacin se puede calcular por reas o departamentos de la
institucin y definir demandas de mano de obra directa o indirecta para los niveles de
servicios ofrecidos.

24
3.4 PROYECTAR DEMANDA DE PERSONAL (PDP) ANALIZANDO
REQUERIMIENTOS ACTUALES Y ESTIMANDO REQUERIMIENTOS
FUTUROS

Cada organizacin y cada unidad dentro de esta, deben determinar su requerimiento de

personal, basado en sus necesidades actuales y futuras para cumplir con sus objetivos a
nivel de unidades y a nivel de toda la organizacin. Es de importancia crtica notar que en
las demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o
remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias
prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es
promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud; todos estos
factores deben ser incluidos en el clculo de las demandas de RRHH por departamentos y
consolidados para la organizacin en conjunto, siendo este el punto de partida de la
proyeccin de demanda de RRHH.
3.5 PROYECTAR LA OFERTA DE PERSONAL (POP) ANALIZANDO EL
INVENTARIO INICIAL DE CONOCIMIENTOS EXPERIENCIAS Y
HABILIDADES:

Esta etapa del proceso de pronstico de RRHH tiene como propsito analizar el nmero
y las calificaciones del personal disponible y que se espera disponer durante el horizonte
del plan de RRHH. Esta oferta puede provenir de lo interno de la organizacin, es decir
personal que puede ser transferido, promovido o entrenado para contribuir a responder a
la demanda de RRHH y de fuentes externas de la institucin, es decir, personal que puede
ser reclutado de instituciones similares, de universidades y de programas de
entrenamientos especializados para personal del sector publico y/o privado. Respecto a
los determinantes externos de la oferta de RRHH, los mismos son muy similares a los ya
enunciados para la demanda; en tanto que los determinantes internos estn relacionados
con el clima organizacional, con la motivacin que tenga el personal, con la estructura
organizativa, y con lo equitativo y suficiente de su estructura salarial y de incentivos

3.6 DETERMINAR REQUERIMIENTOS

De los resultados de la proyeccin de la Demanda de Personal (PDP) y las Proyecciones

de Oferta de Personal (POP), se obtiene las Necesidades Netas de Personal (NNP). As
podemos expresar estas relaciones de demanda de RRHH de las siguientes formas: DP=
Oferta Externa de RRHH (OE) + Oferta Interna de RRHH (OI) DP-OI= OE Dos puntos
importantes a tomar en cuenta en el clculo de la NNP, es que debe incluirse el
componente de reemplazo normal de personal, ya referido en el acpite de demanda y el
componente de incremento o reduccin de personal, el cual reflejara cambios futuros en
el nivel de RRHH de la institucin, determinados por el Plan estratgico de la Institucin
o el Plan de RRHH; de igual forma hay que tomar en cuenta que la NNP no
necesariamente debe ser un dficit o necesidad de personal, tambin podra ser un
excedente de personal para el horizonte del plan, resultante de los objetivos y metas de
productos o servicios a entregar y los niveles de calidad o satisfaccin de los
usuarios/clientes a alcanzar, segn lo establecido en el Plan Estratgico.

25
4. TIPOS DE PROYECCIONES USADOS POR LAS GERENCIAS DE LAS EMPRESAS

Mtodo Descripcin
Consiste en definir y calcular en base a datos histricos un ndice que
ANLISIS DE relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o
TENDENCIA/ produccin con el tamao de la dotacin de personal, a nivel de unidades y de
NDICE las organizaciones en conjunto. Luego se aplica este ndice a los niveles de
OPERACIONAL actividad/servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH.
A travs de una serie de cuestionarios manejado por un coordinador y
suministrados a un grupo de expertos (que no se renen personalmente) se van
MTODO DELPHI mejorando con sucesivas rondas los pronsticos, hasta que el grupo alcanza una
decisin mayoritaria que representa el mejor estimado de los expertos.
Al igual que el mtodo DELPHI, esta es una tcnica cualitativa de proyeccin de
MTODO DE largo plazo, en la cual el grupo de expertos interacta personalmente despus
GRUPO que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusin previa, y el
NOMINAL pronstico a escoger se determina por votacin secreta del grupo de participantes.
Es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar
la demanda de personal correspondiente a los escenarios optimista, pesimista y a
un punto medio, identificado como el ms probable; cada uno de estos escenarios
PRONOSTICO DE produce un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las diferentes
ESCENARIOS unidades de la organizacin, proyectado en horizontes de 3 a 5 aos. Aspecto
clave en la construccin de estos escenarios es la tormenta de ideas que debe
desarrollar el personal de los departamentos de servicios y el de RRHH,
aportando su visin y supuestos de los escenarios.
Dado que esta tcnica es ampliamente referida en casi todas las actividades
de planificacin, investigacin y gestin, slo es necesario reiterar que la misma
ANLISIS DE vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con una
REGRESIN o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no
lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de tcnica
requiere de registros histricos de por lo menos diez aos de las variables
utilizadas.
Los promedios mviles son muy utilizados (al igual que los suavizadores
PROMEDIOS
MVILES Y exponenciales) para pronsticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional, y
ofrecen la opcin de otorgar mayor o menor importancia o ponderacin a las
SUAVIZADORES
observaciones o datos ms antiguos o a los ms recientes.
EXPONENCIALE
S

26
 4.1 LIMITACIONES DE LAS PROYECCIONES

Es ms apropiada para organizaciones estables y simples que para organizaciones

dinmicas y complejas como las actuales.
Recomienda procedimientos universales que no son realmente apropiados en algunas
organizaciones.
Aunque algunos autores, como Lillian Gilbreth y Chester Barnard, se preocuparon del
elemento humano, la mayora consideraba a los empleados como mquinas y no como
recursos de la organizacin.
5. EL EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio
dentro de sus reas de responsabilidad. As, tanto los empleados y administrativos como los
equipos de trabajo obtienen poder real en sus mbitos, lo que conlleva atener la responsabilidad
de los mismos. Para estos autores poder es igual a responsabilidad. A travs de la aplicacin del
empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor
autoridad para resolver los problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus funciones, y
mayor responsabilidad por la ejecucin de las tareas, por las metas y por los resultados.
Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse exclusivamente a dirigir y
controlar, dejan que los trabajadores o equipos pongan en prctica sus ideas o mtodos, orientan,
motivan, estimulan, reconocen los xitos y recompensan los resultados.
El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados de poder,
autoridad, autonoma y responsabilidad en toda la organizacin y, de ese modo, fortalecer a todos
los miembros de sta, aumentando su esfuerzo y dedicacin y, a la vez, aprovechando al mximo
sus conocimientos, habilidades y capacidades.( Ronqullo, 2016, p.97)

5.1 PILARES DEL EMPOWERMENT

Se basa en cuatro pilares: poder, motivacin, desenvolvimiento, liderazgo:

PODER: Dar poder a las personas, delegar autoridades e responsabilidades en todo los
niveles de organizacin.
MOTIVACIN: Las personas continuamente reconocen a buen desempeo, festejar
las metas alcanzadas, recompensar los resultados alcanzados.
DESENVOLVIMIENTO: Dar recursos a las personas para capacitacin y desarrollo
personal y profesional ensear crear nuevos talentos en la empresa.
LIDERAZGO: Proporcionar el liderazgo en la organizacin, la definicin de
objetivos y metas y la evaluacin del desempeo

6. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION- PMG

Los Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) son un instrumento de apoyo a la

gestin de los Servicios Pblicos, basado en el desarrollo de reas estratgicas comunes de
la gestin pblica para un cierto estndar predefinido. El cumplimiento de etapas de
desarrollo est asociado a un incentivo monetario a los funcionarios. Se ejecuta a travs de

27
los procesos de formulacin, implementacin, seguimiento y evaluacin de los programas de
mejoramiento de los servicios.

El PMG se enmarca en un conjunto de reas comunes para todas las instituciones del sector
pblico, denominado Programa Marco Bsico y Programa Marco Avanzado, el cual
comprende etapas tendientes a alcanzar un determinado grado de desarrollo establecidos por
el Programa. Cada etapa es definida especificando claramente sus contenidos y exigencias,
de modo tal que con el cumplimiento de la etapa final, el sistema se encuentre implementado
segn caractersticas y requisitos bsicos. (Vargas, 2008, p. 103)

CONSIDERACIONES ELEMENTALES DEL EMPOWERMENT

4.3.1 COMO SE PUEDE APLICAR EL EMPOWERMENT

Se necesita de los siguientes elementos:

Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de

trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de
orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes
atributos:

Autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones.

Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para

desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo
organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su
rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las
responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una
excelente forma de energticas al personal, y motivarlos a mejorar la toma de
decisiones en cuanto a:

Planificacin.
Organizacin interna
Seleccin del lder
Rotacin de puestos.

Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar

habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.

4.3.2 PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT

Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

28
 Definir estndares de excelencia.

Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del

proceso.

Reconocer oportunamente los logros.

Confiar en el equipo.

Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).

Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.

4.3.3 VALORES DEL EMPOWERMENT

Orgullo: Sentir satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente.

Unin y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las
metas ms altas.
Atencin a los detalles: Hbito constante de controlar todos los factores por
pequeos que parezcan que inciden en la operacin y en el cliente.
Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso
personal individual y grupal las promesas realizadas.

4.3.4 ALCANZAR EL XITO CON EMPOWERMENT

Personal ms capacitado y consciente de los objetivos trazados por la

organizacin.

Mejorar el clima organizacional.

Las organizaciones deben revisar la cultura existente, as como

las estructuras tanto fsicas como organizacionales, para cambiar lo que sea
inadecuado.

El personal a todo nivel dentro de la organizacin debe estar consciente que

los resultados y beneficios que brinda el empowerment, no se reflejan a corto
plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos consistentes, un cambio
de conciencia, pensamientos, creencias y acciones a nivel colectivo. As
como un enfoque adecuado, entrenamiento, aceptacin de los nuevos valores
y reconocimiento.

7. RACIONALIZACION Y TOMA DE DESICIONES

Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no
se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante

29
 los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes.
Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de
acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin
mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin
como en la ingeniera.

Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es
cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha
hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e
incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan segura como sea
posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro
de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos
involucrados.( Bonome, 2010, P.50)
7.1 EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar
aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.

Factores cuantitativos
Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los
diversos costos fijos o de operacin.
Factores cualitativos
Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo,
el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar
que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos
de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una
decisin.
7.2 DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los

operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que
han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y
mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej: el lanzamiento de la computadora
Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas,
puesto que requieren juicios subjetivos.
8. SISTEMAS DE RACIONALIZACION Y CONTROL INTERNO

SISTEMA DE RACIONALIZACION

sistema de racionalizacin es un conjunto de procesos y objetivos de cambio, sustentandose en

una actitud y criterios lgicos, aplicados en forma ordenada sistemtica, integral y evolutiva a la

30
 mejor utilizacin de los recursos para el logro de ptimos resultados en la gestin empresarial y
su accin reformadora.

CMO SE RELACIONA EL SISTEMA DE RACIONALIZACIN CON EL CONTROL

INTERNO?

La racionalizacin aporta al control interno un conjunto coordinado de mtodos y medidas

adoptadas en una empresa para:

Salvaguardar sus activos.

Verificar la exactitud y veracidad de su informacin contable.
Promover la eficiencia de las operaciones y Alentar la adhesin a la poltica
prescrita por la Gerencia.

La efectividad del control interno y la eficiencia resultante de las operaciones depender

dela medida en que la racionalizacin intervenga en el mismo. Establecer los medios por
losque pueda asegurarse razonablemente la correccin de autorizaciones, registros y
custodia, mediante la separacin de deberes y responsabilidades, de modo que ninguna
persona tenga su cargo todas las fases de la operacin. Adems, la aplicacin de la
racionalizacin permite imponer estndares congruentes que evalen la puesta en ejecucin
de las operaciones planeadas, basados en principios generales sobre control que requieren
tenersepresente permanentemente a fin de respetar su debida aplicacin.
ES LO MISMO EN LA EMPRESA PUBLICA QUE UNA PRIVADA
El Control forma parte del ciclo administrativo de cualquier organizacin, pblica o
privada, que consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con lo adoptado, con las
polticas emitidas y con los principios establecidos buscando asegurar el cumplimiento de
los objetivos trazados por la empresa. Henry Fayol, uno de los padres de la administracin
cientfica anotaba: En una empresa, el control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios
establecidos. Tiene por objeto sealar las debilidades y ver errores incluyendo los
potenciales, para rectificarlos y evitar que ocurran o vuelvan a presentarse.
La ley 87de 1993, define el sistema de control interno aqul integrado por el esquema de
organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad con el fin de procurar
que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la
informacin y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales
vigentes, dentro delas polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u
objetivos previstos.
9. APLICACIN PRACTICA DEL SRCI:

CONTROL INTERNO DE TRABAJO COCA-COLA

Jornada y horario de trabajo.

La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias.

31
 De lunes a viernes, de 8:00 a 16:15 horas.
Incluidos 60 minutos de refrigerio.
(Los trabajadores en la hora de ingreso tendrn una tolerancia diaria de quince
minutos y un mximo acumulable mensual de sesenta minutos. Cualquier rgimen
especial ser establecido por la Gerencia General)
Las tardanzas sern acumuladas y descontadas mensualmente,cuando estos superen
la tolerancia establecida, deduciendo los primeros sesenta minutos de tolerancia, de
acuerdo, a la siguiente escala. De 61-120 minutos: Doble del valor minuto de la
renumeracin bsica. -Mas de 121 minutos:Triple del valor minuto de la
renumeracin bsica.
trabajador que se hiciera presente despus del tiempo sealado como tolerancia
diaria, no podr ingresar al Centro de Labores, quedando bajo responsabilidad de
Jefes inmediatos el cumplimiento de esta disposicin, salvo razones justificadas,
cuyo efeto contar con autorizacin del Jefe inmediato.
NORMA DE CONTROL DE ASISTENCIA DE TRABAJO

El tiempo efectivo de trabajo se computar mediante registro personal e individual de

la hora de ingreso y salida, con su respectivo fotocheck y en su ausencia en la
Tarjeta de control de Asistencia. Dicha omisin dar lugar a ser considerado como
falta.
Se encuentran prohibidas las siguientes conductas:
Marcar tarjetas y fotochecks ajenos.
Se considera ser inasistencia injustificada:

La no concurrencia del trabajador a sus labores sin mediar causa justificada.

Abandonar la sede laboral antes de la hora de salida, sin autorizacin.
La omisin injustificada de marcar la asistencia al ingreso y/o salida, as como el
omitir firmar.
El ingreso despus de transcurridos 15 minutos del tiempo de tolerancia, salvo en
casos debidamente justificados y autorizados por quien corresponda.
El no haber permanecido en su puesto de trabajo, de acuerdo al informe de su Jefe
inmediato superior y7o constatacin del responsable de control de asistencia.

32
CONCLUSIONES

Los conceptos de gestin humana y gestin de calidad, en consecuencia, son

complementarios y relacionados en la ruta del desempeo de las personas, quienes al
desplegar las competencias laborales que las distinguen, desarrollan objetivos y logros, con
gran creatividad, innovacin, calidad, esmero, pertenencia e identidad con su empresa.

La planeacin de recursos humanos permitir identificar la visin de la organizacin, donde

se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se
detectarn cules son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para
encaminar los esfuerzos de la organizacin en pro del desarrollo y crecimiento, con una
proyeccin a largo plazo.

La gerencia de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona ms apta para el

puesto ms adecuado en el momento oportuno. En dicha planeacin es importante tomar en
cuenta las polticas de recursos humanos las cuales permiten condicionar el alcance de los
objetivos y el desempeo de las funciones de personal.

La importancia de la gerencia de recursos humanos radica en que mejora la utilizacin de los

recursos humanos, adems de responder a las necesidades futuras de mano de obra o tener
que recurrir a despidos. Cuando se planean los recursos humanos se deben tomar en cuenta la
planeacin de la organizacin, la cual permite efectuar un cambio positivo de crecimiento.
Tanto la planeacin de la organizacin y la planeacin de recursos humanos son conceptos
que estn interrelacionados puesto que ambos consideran el trabajo humano como el insumo
ms crucial de cualquier organizacin.

Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos
mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales,
de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral
eficaz.

33
 Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el directivo no puede
ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se
selecciona una tcnica para tomarla.

Actualmente existen varias tcnicas de proyeccin de las necesidades de personal que

utilizan los profesionales del rea entre las que se encuentran el anlisis de tendencia, anlisis
de margen, anlisis de correlacin, pronsticos basados en la experiencia, pronsticos
basados en tendencias, etc.

RECOMENDACIONES:

Para desarrollar tu empresa, desarrolla a las personas. A diferencia de la gestin empresarial

tradicional donde la empresa buscaba el desarrollo de la organizacin a travs de las
personas que la integran, la gerencia del RR.HH moderna apunta directamente al desarrollo
de las personas. As que desarrollando a los componentes de una empresa se desarrolla la
empresa de forma automtica convirtindose en una empresa competitiva

Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta

compaa a organizar su departamento en funcin de crecimiento estructural y funcional.
Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su
funcin esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen
falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn
unidas como reclutamiento y seleccin

La creacin de un Plan de Induccin al Sistema de Gestin de la Calidad como

complemento para los RR. HH, que permita que el personal de nuevo ingreso a la
institucin certificada, adquiera los conocimientos bsicos y generales de lo que
implica la certificacin de procesos, as como el funcionamiento de los mismos.-Que la
Gua para Recursos Humanos y el Manual de Induccin al Sistema de Gestin, como
herramientas del Plan de Induccin, conjuntamente sean de utilidad para lograr que la
empresa y empleado se integren de mejor manera bajo una misma directriz de calidad.

Con el uso del EMPOWERMENTP promover el trabajo en equipo, sin desmerecer el trabajo
individual, tomar los retos del cambio como desafos personales, de equipo u organizacin.

La falta de la planeacin estratgica de los RR.HH en las empresas manifiesta diversos

motivos o problemas que pueden surgir como la falta de desempeo por parte de los
trabajadores, falta de coordinacin, as cuando una estrategia es demasiado compleja y difcil
de comprender acarrea problemas, cuando existe una comunicacin deficiente, la incapacidad
de mantener un actitud flexibles a la hora de hacer frente a imprevistos y la incapacidad para
especificar los resultados esperados.

34
 Los requerimientos del personal demandan un programa de acciones para que este nivel de
RRHH se ajuste en forma consistente con los objetivos del plan estratgico, de ah la
necesidad de polticas de reclutamiento y contratacin o polticas de reduccin de personal.

Puesto que, el logro del rendimiento de los RR.HH requiere de elegir la mejor estrategia, para
ello se debe de crear una cultura de calidad en la organizacin que se lleve a la prctica. Para
que una planificacin estratgica de RR.HH sea comprensible se debe disear sin
ambigedades, de forma coherente. As, los objetivos y estrategias de la organizacin pueden
lograr la unidad y la continuidad de la accin organizacional.
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35
 Elementos del sistema de Racionalizacion
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Limitaciones de proyeciones
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de-la-administracion-clasica.
Calidad de Recursos Humanos
https://www.academia.edu/6429847/Calidad_en_los_recursos_humanos_segun_la_norma
_ISO_9001

ANEXOS:

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