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Administracin De Operaciones

La administracin de operaciones (AO) es la ciencia y el arte de asegurar

que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con xito a los clientes. La aplicacin
de los principios de la administracin de operaciones reclama una comprensin solida
de las personas, procesos y tecnologa, as como de la forma en que se integran dentro
de sistemas de negocios para crear valor. Es difcil administrar en el ambiente de
negocios global de la actualidad, pues cambia de forma continua. La administracin de
operaciones proporciona tanto principios como herramientas para ayudar a los gerentes
de hoy a enfrentar ese reto.

Naturaleza De La Administracin De Operaciones

El paradigma tradicional de la administracin gira alrededor de cuatro

funciones bsicas planeacin, organizacin, direccin y control. La planeacin
proporciona la base para las actividades futuras mediante el desarrollo de estrategias,
metas y objetivos y la formulacin de directrices, acciones y programas para cumplirlos.
Existe una cantidad significativa de planeacin en la seleccin de los bienes y servicios
que ofrece una organizacin, as como en el diseo de estos para satisfacer las
necesidades de los clientes potenciales. Organizacin es el proceso de reunir los
recursos personas, materiales, equipos, tecnologa, informacin y capital
necesarios para realizar las actividades planeadas. Esto incluye el diseo de los procesos
y sistemas para elaborar y entregar bienes y servicios. Direccin es el proceso mediante
el cual los planes se convierten en realidades, por medio de asignar tareas y
responsabilidades especificas a los empleados, motivarlos y coordinar sus esfuerzos.
Esto es lo que hacen los gerentes de operaciones da a da.
Por ltimo, el control evaluar el desempeo y aplicar las medidas
correctivas es necesario para garantizar que los planes se lleven a cabo. Esto tambin
incluye aprender de los errores y las mejores prcticas, as como mejorar las operaciones
a largo plazo. Los principios de la administracin de operaciones ayudan a ver una
empresa como un sistema total, en el que todas estas actividades se coordinan no solo
de manera vertical en toda la organizacin, sino tambin en forma horizontal mediante
funciones mltiples.
La administracin de operaciones es el nico medio por el que los
gerentes pueden influir de modo directo en el valor que se brinda a todos los
participantes clientes, empleados, inversionistas y sociedad. La administracin de
operaciones efectiva es esencial para proporcionar los bienes y servicios de alta calidad
que demandan los clientes, motivar y desarrollar las habilidades del personal que hace
el trabajo en la realidad, mantener la eficiencia de las operaciones para garantizar un
rendimiento de la inversin adecuado y proteger el ambiente. Entre las actividades
cruciales que abarca la administracin de operaciones se incluyen las siguientes:
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Entender las necesidades de los clientes, medir su satisfaccin y utilizar dicha

informacin para desarrollar bienes y servicios nuevos y mejores, con lo que se apoya
la estrategia a largo plazo de la organizacin.
Utilizar informacin acerca de los clientes, bienes y servicios, operaciones,
proveedores, empleados y costos y finanzas para tomar mejores decisiones.
Aprovechar la tecnologa para disear bienes, servicios, manufactura y procesos de
suministro de servicios que respondan con rapidez y flexibilidad a los requerimientos
del cliente y a la mejora de la productividad.
Agregar calidad a los bienes, servicios y procesos, as como mejorarlos de forma
continua para reducir errores, defectos y desperdicios, adems de mejorar la
responsabilidad y el desempeo de la empresa.
Garantizar que los flujos de materiales y actividades operativas asociadas estn
coordinadas a travs de las fronteras jerrquicas, organizacionales y funcionales,
desde los proveedores hasta los clientes.
Crear un lugar de trabajo de alto desempeo desarrollando las aptitudes de los
empleados y motivndolos por medio de educacin, capacitacin, recompensas,
reconocimiento, trabajo en equipo, empowerment (atribucin de facultades) y otras
prcticas de recursos humanos eficaces.
Aprender de manera continua de los compaeros de trabajo, competidores y
clientes, as como adaptar la organizacin a los cambios globales y del entorno.
Los principios de la administracin de operaciones no son complicados.
Por el contrario, son muy sencillos, pero implementarlos requiere visin y disciplina. Len
Schlesinger, presidente de Limited Brands, seal que los fundamentos de la
administracin de operaciones cotidiana nunca debera ser suplantada por ninguna otra
gran idea, y que la aplicacin de las practicas bsicas, como darle importancia a lo
que experimentan los clientes, centrarse en la dinmica de la demanda, reconocer que
el personal proporciona una experiencia y que las utilidades dependen de la
diferenciacin significativa del producto, experiencia y personas son iniciativas
operativas intemporales. W. Edwards Deming, gur de la calidad, afirmo sencillamente
que las personas trabajan dentro del sistema, y los gerentes trabajan en el sistema para
mejorarlo de manera continua con su ayuda. As, el propsito fundamental de la
administracin de operaciones es brindar a los clientes un valor siempre en mejora,
mediante la mejora continua del rendimiento y capacidades de la empresa.

Administracin De Operaciones En El Lugar De Trabajo. Es comn que

muchos estudiantes pregunten: qu hacen los gerentes de operaciones? Los
gerentes de operaciones, deben basarse en habilidades desarrolladas en cursos de
administracin, finanzas, sistemas de informacin, marketing y contabilidad. Estos tal
vez incluyan reclutamiento, capacitacin, evaluacin y motivacin del personal;
justificacin de la compra de tecnologa y recursos nuevos, consolidacin y anlisis de
datos e informacin para tomar decisiones informadas; comprensin de las necesidades
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de los clientes y mercados y de la forma en que la contabilidad asigna los ingresos y

costos.
Adems, tambin deben aprender un conjunto de habilidades nuevo
como procesos de diseo, manufactura y servicio para coordinar la disponibilidad y uso
de informacin del trabajo, materiales y suministros; y desarrollar programas para
ejecutar planes, administrar proyectos y mejorar los sistemas de operacin para
garantizar la supervivencia de la organizacin.
Sin embargo, no se necesita tener el ttulo de Gerente de operaciones
para hacer la administracin de operaciones. Cada puesto incluye ciertos aspectos de
la administracin de operaciones. Las ideas y mtodos de esta lo ayudaran a que las
cosas se hagan con xito sin importar cul sea su rea funcional en la empresa. Cuando
administra la contabilidad, recursos humanos o procesos de operaciones legales o
financieras, la cadena de suministro, el ambiente, los servicios o el marketing, usted crea
valor para sus clientes internos (dentro de la organizacin) y externos (fuera de la
organizacin).

Procesos Y Cadenas De Valor

Los procesos son los bloques de construccin para elaborar bienes y

servicios, y son vitales para muchas actividades de administracin de operaciones. Un
proceso es una secuencia de actividades que pretende generar cierto resultado, como
un bien fsico, servicio o informacin. Segn AT&T, una definicin prctica de proceso es
el modo en que se crea valor para los clientes. Es comn que los procesos de negocio
incluyan lo siguiente:
Procesos de creacin de valor, se centran en bienes y servicios primarios, tales como
ensamblar lavavajillas o entregar una hipoteca para vivienda.
Procesos de apoyo, tales como la compra de materiales y suministros, administracin
de inventarios, instalacin, soporte al cliente, compra de tecnologa, e investigacin
y desarrollo.
Procesos de administracin general, los cuales incluyen la contabilidad y los sistemas
de informacin, administracin de recursos humanos y marketing.
La visin de proceso difiere del punto de vista tradicional de analizar a una
organizacin por funcin. El trabajo se realiza (o se fracasa en realizarlo) de manera
horizontal o con funciones cruzadas, no de modo jerrquico por funcin. Casi todas las
actividades importantes dentro de una organizacin involucran un proceso que cruza las
fronteras organizacionales tradicionales. Por ejemplo, el proceso de atender un pedido
puede requerir que un vendedor lo coloque; que un representante de marketing lo
ingrese en el sistema de cmputo de la empresa, que finanzas apruebe el crdito; que
empleados de distribucin y logstica recojan, empaquen y enven la mercanca; que
finanzas elabore la factura y que ingenieros de servicio en el campo realicen la
instalacin.
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En lugar de centrarse solo en una parte pequea, la perspectiva por

procesos vincula todas las actividades necesarias e incrementa la comprensin que se
tiene del sistema completo. Muchas de las oportunidades ms grandes para mejorar el
desempeo organizacional se encuentran en las interfaces funcionales, aquellos
espacios entre los cuadros funcionales del organigrama de una empresa, en los que hay
grandes posibilidades de que ocurran errores.
Un proceso de transformacin involucra la creacin de valor en trminos
de tiempo, lugar, informacin, entretenimiento, intercambio o forma de un objeto. El
objetivo de un proceso de transformacin es generar una salida para un cliente o
segmento de mercado en particular y que el cliente valora, con lo que se obtiene una
ventaja competitiva para la empresa. Los procesos obvios de transformacin son la
fabricacin y el ensamble, en los que las materias primas se transforman en bienes
fsicos.
Otros ejemplos son la transformacin que hace el personal de los
departamentos de contabilidad y finanzas, de datos en reportes e informes que
documentan la salud financiera de una organizacin. Un proceso inadecuado que
ocasione retrasos, errores y costos innecesarios perjudica la credibilidad de la
organizacin, y quiz hasta el precio de sus acciones. Seleccionar y configurar los tipos
correctos de procesos de transformacin para producir bienes y suministrar servicios es
una de las decisiones fundamentales de la administracin de operaciones.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final. La cadena de valor es un modelo terico que grafica y
permite describir las actividades de una organizacin para generar valor al cliente final
y a la misma empresa.

Descripcin De La Cadena De Valor De Michael Porter. Cada empresa es

un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades
de valor y del margen. Aqu se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del
concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempearlas
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las
actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia
al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en
las cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
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Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, as como la forma de distribuir los materiales. Cuanto
ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.
Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto
sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de
apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias
sino que apoya a la cadena completa.

Mtodos Cuantitativos En Administracin De Operaciones

Los mtodos cuantitativos se basan en datos histricos que se encuentran

en forma numrica. Las fuentes usuales son los registros de la propia empresa o
informacin oficial de diverso origen. Estos facilitan muchas decisiones en la
administracin de operaciones, por ejemplo los pronsticos de la demanda del cliente,
asignacin de la capacidad, planeacin de la produccin, programacin del trabajo en
mquinas, determinacin de ubicaciones de plantas y almacenes, transporte de bienes
terminados a clientes y asignar y programar representantes de servicio al cliente.
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Las herramientas cuantitativas caen en dos categoras: algunas son

tcnicas para resolver problemas especficos, tales como los mtodos para encontrar la
mejor localizacin de una instalacin central, el balanceo de una lnea de ensamble o la
secuenciacin de los trabajos de un proceso; otra son las herramientas generales tiles
para resolver varios problemas cuyos objetivos y estructuras son similares. Entre estos
se incluyen los mtodos estadsticos y tcnicas de las ciencias administrativas, como la
programacin lineal, simulacin y teora de colas (lneas de espera). Estas herramientas
son de aplicabilidad amplia. Por ejemplo, la simulacin se utiliza para analizar diseos
propuestos para una instalacin de servicio y tambin para evaluar las polticas de
programacin en una planta de manufactura.
La mayora de las aplicaciones cuantitativas se basan en un modelo
matemtico una abstraccin de un escenario real. Un modelo es un conjunto de
premisas que caracteriza una situacin de toma de decisiones que permiten formular
conclusiones acerca de la situacin real por medio de algn tipo de anlisis. Por ejemplo,
el diseador de un aeroplano prueba un modelo del diseo del ala de un avin nuevo
en un tnel de viento para aprender de sus caractersticas aerodinmicas antes de tratar
de construir una aeronave real. De manera similar, un gerente utiliza un modelo
matemtico para determinar cul debera ser el volumen de equilibrio de una corrida
de produccin, a fin de predecir cuanto tiempo tendr que esperar por un representante
de servicio en distintos momentos del da o la semana, o encontrar el mejor modo de
embarcar bienes terminados de las plantas a los almacenes con un costo mnimo.

Administracin de operaciones. Una historia de cambio y desafo

En el ltimo siglo la administracin de operaciones ha cambiado ms que

cualquier otra rea funcional de las empresas, y se ha vuelto el factor ms importante
para la competitividad. Esa es una de las razones por las que todo estudiante de
administracin necesita una comprensin bsica de la materia. Para entender mejor los
retos que enfrentan las empresas modernas y el papel que desempea la AO para
vencerlos, se har un recorrido breve de la historia y evolucin de dichos temas.

Centrada En La Eficiencia. La administracin de operaciones

contempornea tiene sus races en la Revolucin Industrial, que ocurri en Inglaterra a
finales del siglo XVIII y principios del XIX. Hasta ese momento los bienes eran producidos
en talleres pequeos por artesanos y sus aprendices sin ayuda de equipo mecnico. El
sistema de produccin no era complejo. Los trabajadores eran autnomos y se
autoempleaban, tenan un conocimiento profundo de su trabajo y una gama amplia de
habilidades que les permitan realizarlo de principio a fin. Sin embargo, durante la
Revolucin Industrial hubo muchos inventos que permitieron que los bienes se
fabricaran con ms facilidad y rapidez, redujeron la necesidad de artesanos individuales
y condujeron al desarrollo de las fbricas modernas.
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El concepto de partes intercambiables, introducido por Eli Whitney en

1798, allan el camino hacia la manufactura moderna. Las fbricas se volvieron sistemas
complejos de procesos interrelacionados que requeran mtodos de administracin
diferentes.
A principios del siglo XX, al introducir la lnea de ensamble moderna,
Henry Ford llevo a la prctica el concepto del economista britnico Adam Smith sobre la
divisin del trabajo trabajadores diferentes que realizan tareas distintas en lugar de
que un mismo trabajador lleve a cabo todo el trabajo. Ese desarrollo redujo mucho los
costos de la manufactura, pavimento la ruta hacia la produccin en masa y coloco una
variedad amplia de productos al alcance del consumidor promedio. Los gerentes
cambiaron a otras filosofas, como la administracin cientfica de Frederick W. Taylor,
que se basaba en la observacin, medicin y anlisis del trabajo, la mejora de los
mtodos de trabajo y en incentivos econmicos. Su filosofa modifico de manera
profunda la naturaleza del trabajo, ya que los trabajadores eran asignados a tareas
pequeas y muy repetitivas que requeran solo pocas habilidades.
Durante la Segunda Guerra Mundial surgi una disciplina que ha tenido
una influencia significativa sobre la administracin de operaciones. Conocida como
investigacin de operaciones o ciencias de la administracin, planteaba que muchos
problemas y decisiones complejos de la AO podan analizarse utilizando mtodos
cuantitativos. Debido a que la tecnologa de cmputo evoluciono al mismo tiempo, la
ciencia de la administracin se convirti en un poderoso conjunto de herramientas.
Durante los aos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, Estados
Unidos tena una posicin dominante en la manufactura. En esa poca la atencin
estaba puesta en la produccin de bienes y la tecnologa para ello, los mercados locales
y la construccin de la infraestructura del pas.
Ejemplos de la produccin en masa de ese tiempo son los televisores,
automviles, electrodomsticos, casas, comida, carreteras y plantas de tratamiento de
agua. Los gerentes de operaciones, anclados en los principios de Taylor, se concentraban
sobre todo en la eficiencia y la cantidad de produccin, lo que llevo a un nivel de
especializacin y refinamiento ms alto en las tareas del trabajo.
En la dcada de los sesenta, al aumentar el comercio internacional se
increment el nfasis en la eficiencia de las operaciones y la reduccin de costo. Muchas
empresas llevaron sus fbricas a pases en los que haba salarios muy bajos. Los gerentes
se enamoraron de las computadoras, robots y otras formas de tecnologa. La tecnologa
de punta sigui la revolucin y mejora de la produccin, pero en las dcadas de los
sesenta y setenta la tecnologa era vista sobre todo como un mtodo para reducir los
costos y distraa a los gerentes de la meta importante de mejorar la calidad, de los bienes
y servicios, as como el proceso que los produca. Las empresas estadounidenses pronto
iban a tener un despertar muy brusco.
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La Revolucin Por La Calidad. Conforme Japn se reconstrua de la

devastacin que haba sufrido en la Segunda Guerra Mundial, su industria recurra
mucho a dos consultores de Estados Unidos, W. Edwards Deming y Joseph Juran.
Deming y Juran dijeron a los ejecutivos japoneses que la mejora continua de la calidad
les abrira los mercados mundiales, liberara capacidad y mejorara su economa. Los
japoneses adoptaron con voracidad ese mensaje. Se embarcaron en un esfuerzo masivo
para capacitar a la fuerza de trabajo, utilizaron herramientas estadsticas desarrolladas
en Western Electric, y otras innovadoras, para identificar y eliminar las causas de los
problemas de calidad. Hicieron progresos constantes en la reduccin de defectos y
pusieron atencin cuidadosa en lo que deseaban los consumidores. Esos esfuerzos
continuaron sin descanso, hasta que hacia la mitad de la dcada de los setenta el mundo
descubri que los artculos japoneses tenan menos defectos, eran ms confiables y
satisfacan mejor que los de Estados Unidos las necesidades del consumidor. Como
resultado, las empresas japonesas obtuvieron participaciones grandes de los mercados
mundiales en muchas industrias diferentes tales como la de automviles y electrnica.
Ante la crisis, las empresas estadounidenses comenzaron a darse cuenta.
La revolucin por la calidad comenz en ese pas en 1980, cuando la NBC transmiti
un programa de televisin llamado Si Japn puede... Por qu nosotros no?, que
hablaba de W. Edwards Deming y su papel en la transformacin de la industria japonesa.
Como resultado de ese programa, Ford Motor Company, y luego muchas otras
empresas, trataron de entender el mensaje de Deming y modificar su administracin
haciendo nfasis en la calidad, la cual se convirti en una obsesin de los directivos de
ms alto rango de casi todas las empresas grandes, y su repercusin continua hasta hoy.
En 1987 el gobierno de Estados Unidos estableci el Premio Nacional a la
Calidad Malcolm Baldragas para llamar la atencin nacional hacia la calidad. Este
programa ha sido fundamental para llevar la calidad a la atencin de la alta direccin.

Competencia Mediante La Personalizacin Y El Diseo. Conforme se

daban por hecho las metas hacia el costo bajo y la alta calidad del producto, las
empresas comenzaron a hacer nfasis en los diseos innovadores y las caractersticas
del producto para obtener una ventaja competitiva. La calidad significo mucho ms que
la sola reduccin de los defectos calidad significaba ofrecer a los consumidores
productos nuevos e innovadores que no solo cumplieran sus expectativas sino tambin
los sorprendieran y deleitaran.
Los mtodos rgidos de la produccin en masa que produjeron grandes
volmenes de bienes y servicios estandarizados utilizando trabajadores con poca o
ninguna capacitacin, y equipo caro con un solo propsito, aunque eran muy eficientes
y eficaces en cuanto al costo, resultaban inadecuados para las metas nuevas de mayor
variedad de los bienes y servicios y mejora continua del producto. El sistema de
operacin tuvo que cambiar.
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En Japn surgieron tipos nuevos de sistemas de manufactura llamados

sistemas de produccin esbelta que permitan que las empresas fabricaran productos
mejores, baratos y a mayor velocidad que sus competidores, a la vez que facilitaban la
innovacin y aumentaban la variedad de los productos. Los sistemas de produccin
esbelta actuales emplean a trabajadores con muchas habilidades, equipos de funciones
cruzadas, comunicaciones integradas, sociedades con el proveedor y maquinas muy
flexibles cada vez ms automatizadas para producir variedades amplias de productos.
Se centraban en el uso eficaz de los recursos, la eliminacin del desperdicio y la mejora
continua, con lo que reducan los costos y defectos. Tales sistemas combinan las mejores
caractersticas de los talleres de estilo antiguo y la produccin en masa de principios del
siglo XX: la capacidad para producir una variedad grande de productos personalizados
que se entregan en lapsos muy cortos.
Para incorporar la innovacin en el producto con precio, calidad y
flexibilidad, se requiere un esfuerzo coordinado de todas las facetas de una
organizacin, en particular de marketing, finanzas y operaciones.
En aos recientes la tecnologa de la informacin ha llevado la capacidad
de manufactura a nuevas alturas. La manufactura gil fusiona las tecnologas de
automatizacin y computo, lo que permite a las empresas personalizar y producir
cantidades unitarias de productos a velocidades de produccin en masa con el uso de
sistemas complejos muy automatizados y controlados por computadora, que producen
una gran variedad de partes sin intervencin humana.

Competencia Basada En El Tiempo. La respuesta rpida es resultado de

la produccin esbelta. Las empresas que no responden con rapidez a las necesidades
cambiantes del cliente perdern ante los competidores que si lo hagan. Conforme la
tecnologa de la informacin madura, el tiempo se convierte en una fuente importante
de ventaja competitiva. La respuesta rpida se logra con la mejora continua y los
procesos de reingeniera, es decir, volviendo a concebir desde sus fundamentos los
procesos para redisearlos y lograr mejoras impresionantes en cuanto a costo, calidad,
velocidad y servicio. Esa tarea incluye el desarrollo de productos ms rpido de lo que
lo hacen los competidores, acelerar los procesos de toma de rdenes y entrega,
responder con rapidez a los cambios de las necesidades de los clientes y mejorar el flujo
del trabajo de documentacin.

Efectos De La Tecnologa Y La Globalizacin. Sin duda, la tecnologa fue

una de las influencias ms importantes en el crecimiento y desarrollo de la
administracin de operaciones durante la segunda mitad del siglo XX. Los
microprocesadores se hicieron presentes en la mayor parte de productos de consumo y
procesos industriales. Los avances en el diseo y la fabricacin de bienes, as como en la
tecnologa de la informacin para mejorar servicios, han proporcionado la capacidad
para desarrollar productos que hace unas cuantas dcadas solo se podan sonar.
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Tambin permiten a los gerentes administrar con ms eficacia y controlar operaciones

complejas en extremo.
Asimismo, la globalizacin cambio la forma en que las empresas hacan
negocios y administraban sus operaciones. Con los avances en las comunicaciones y el
transporte, hemos pasado de una era de fbricas regionales enormes con fuerzas de
trabajo numerosas y vnculos fuertes con la comunidad, a otra de mercado sin
fronteras.
Ya no existen productos estadounidenses o japoneses
manufacturados exclusivamente en Estados Unidos o Japn. El Mazda Miata, por
ejemplo, fue diseado en California, financiado en Tokio y Nueva York, probado en
Inglaterra, ensamblado en Michigan y Mxico, y construido con componentes diseados
en Nueva Jersey y producidos en Japn. La mezcla de distintas culturas y normas,
intereses y valores del cliente, regulaciones del gobierno y otras diferencias parecidas
hacen de la administracin de operaciones una disciplina cada vez ms desafiante.

Desafos Modernos. Las expectativas del consumidor han crecido en

forma muy marcada. Demanda una variedad creciente de productos con caractersticas
nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades cambiantes. Espera artculos libres de
defectos, de alto desempeo, confiables, durables y fciles de reparar, as como servicio
rpido y excelente para los productos que compra.
Por los servicios que adquieren, los clientes anticipan tiempos de espera
y procesamiento cortos, disponibles cuando se necesiten, trato amable por parte de los
empleados, consistencia, accesibilidad y conveniencia, exactitud y responsabilidad ante
problemas inesperados. Las empresas deben competir en todas estas dimensiones.
Adems de las expectativas ms altas de los clientes, los trabajadores de
hoy son diferentes; demandan niveles ms altos de poder y un trabajo ms significativo.
La tecnologa es diferente; las computadoras y automatizacin modificaron en forma
notable la naturaleza del trabajo, que requiere aprendizaje constante y pensamiento
ms abstracto y aptitudes para tomar decisiones visibles. Los servicios desempean un
papel mucho ms importante tanto para las organizaciones como para el consumidor.
Por ltimo, el entorno es distinto; el entorno de negocios de la actualidad es global y sin
fronteras.
Un ejemplo que muestra con claridad la importancia de la buena
administracin de operaciones y los retos que continan es la industria automotriz. En
esta industria la cadena que produce valor es una organizacin compleja de bienes,
servicios y procesos que tienen efecto significativo en las economas de Estados Unidos
y el mundo.
Cuando Jack Smith, el antiguo presidente de General Motors, visito Japn
a principios de la dcada de los ochenta para estudiar las operaciones de moldeo y
ensamble de Toyota, descubri que GM necesitaba el doble de personal para construir
el mismo nmero de automoviles.13 Sin embargo, el comit ejecutivo de la empresa
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desecho sus descubrimientos y la empresa sigui haciendo las cosas como en el pasado,
y eventualmente perdi su liderazgo en el mercado. Smith y su sucesor colaboraron para
reestructurar GM con el fin de trabajar juntos y esbeltos por medio de acciones como
reducir las ineficiencias ocasionadas por partes y procesos nicos tomaba cinco meses
cambiar una franquicia de distribuidor, simplificar las operaciones de compra,
modernizar fbricas, instalar sistemas de cmputo comunes y eliminar al interior
procesos de marketing en competencia.
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Conclusiones

Todo aquel que administre un proceso o cierta actividad de negocios debe

poseer un conjunto de habilidades bsicas de administracin de operaciones. Toda
organizacin enfrenta desafos similares, y en el futuro ser vital para todo gerente
exitoso tener una comprensin solida de la administracin de operaciones.
La cadena de valor se trata, ms que todo, de una red de procesos que
crea valor para los clientes, y de la misma forma tambin para la organizacin. Se debe
tener precaucin al emplear herramientas cuantitativas, quien toma las decisiones debe
tener suficiente experiencia y criterio para interpretarlas respuestas.
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Referencias

Collier, D. y Evans, J. (2007). Administracin de Operaciones. (2a Ed.). Mxico:

Cengage Learning.
Ing. Hugo (2011). Blogspot. Recuperado el 20 de mayo del 2017, de
http://adminoperaciones.blogspot.pe/2011/03/metodos-cuantitativos.html.
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https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor.