MORIVAÇÃO

Aula 00
Noes de Administrao Pblica e de Recursos Humanos p/ TRT 11 (Analista

Jud-rea Administrativa)
Professor: Rodrigo Renn

Noes de Administrao Pblica e Recursos Humanos
p/ Analista do TRT 11 Regio
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Motivao
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Noes de Administrao Pblica e Recursos
Humanos para o concurso de Analista Administrativo do TRT-11
Regio.
O edital acabou de sair! As provas esto previstas para o dia 19 de
fevereiro de 2017. A banca desse concurso ser, novamente, a Fundao
Carlos Chagas - FCC.
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma das vagas
do prximo concurso!
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que voc chegue pronto para o que der e vier no
dia da prova!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as
pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
preparado para dominar essa matria.
Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua
preparao!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 60

Sou professor de Administrao especializado em concursos h
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-
Graduao em Gesto Administrativa.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea:
Administrao Geral para Concursos 2 Edio

Teoria e mais de 800 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.

Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Processo organizacional: direo - parte 1 (Motivao).
Aula 1: Processo organizacional: direo - parte 2 (Liderana).
Aula 2: Gesto de Pessoas. Modelo de gesto de pessoas - evoluo
dos modelos de gesto de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo;
gesto estratgica de pessoas; possibilidades e limites da gesto de
pessoas como diferencial competitivo para o negcio. Possibilidades e
limites da gesto de pessoas no setor pblico. Planejamento de RH.
Aula 3: Processo organizacional: controle e avaliao. Gesto pblica
eficiente, eficaz e efetiva. Monitoramento e avaliao. Indicadores de
gesto. Diagnstico organizacional. Indicadores de desempenho. Tipos de
indicadores. Variveis componentes dos indicadores.
Aula 4: Processo organizacional: comunicao. Gesto de
competncias.
Aula 5: Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos.
Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 (Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA). Instrumento para Avaliao
da Gesto Pblica e Modelo de Excelncia em Gesto Pblica disponvel no
site: http://www.gespublica.gov.br/. Programa 5 S. PDCA. Avaliao da
gesto pblica - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.
Critrios de avaliao da gesto pblica.
Aula 6: Gesto de projetos.
Aula 7: Administrao gerencial.
Aula 8: Estrutura organizacional.
Aula 9: Cultura e clima organizacional. Gesto de clima e cultura
organizacional.
Aula 10: Governana e governabilidade.
Aula 11: Princpios Bsicos da Administrao Pblica. Princpios da
administrao pblica, princpios gerais da administrao, administrao e
governo. Distines: convergncias e diferena entre gesto pblica e
privada.
Aula 12: Gesto de desempenho. Mtodos de Avaliao de
Desempenho; Processo Decisrio.
Aula 13: Gesto de processos, simplificao de rotina de trabalho.
Aula 14: Controle do patrimnio pblico; prestao de contas.
Aula 15: Sistema de gesto pblica: tica no servio.
Processo organizacional: planejamento. Gesto estratgica
do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e
planejamento estratgico, ttico e operacional; Balanced scorecard.
Negcio, misso, viso e valores nas organizaes; Objetivos estratgicos,

estratgias, relacionamento entre estratgias e objetivos estratgicos;
Mapa estratgico. Resoluo n 49 do Conselho Nacional de Justia e
Decreto-Lei n 200/1967. Anlise dos ambientes internos e externos.
Negcio: misso, viso de futuro, valores.
Aula 17: Treinamento, Desenvolvimento e Aprendizagem
Organizacional.
Aula 18: Tcnicas de arquivamento: classificao, organizao,
arquivos correntes e protocolo.
Aula 19: Gesto de processos de mudana organizacional: conceito
de mudana. Mudana e inovao organizacional. Dimenses da mudana:
estratgia; cultura organizacional; estilos de gesto: processos, estrutura
e sistemas de informao. Estratgias para obter sustentao ao processo
de mudana.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
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Administrao em seu e-mail?
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Sumrio
Motivao .......................................................................................... 6
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 7
Teoria das Necessidades de Maslow. .......................................................... 8
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 10
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 12
Teoria do Reforo ............................................................................. 14
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 15
Teoria da Expectncia de Vroom. ............................................................ 16
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 19
Teoria da Equidade ........................................................................... 20
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 21
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 22
Empoderamento ou Empowerment .......................................................... 24
Questes Comentadas ........................................................................... 30
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 49
Gabarito .......................................................................................... 59
Bibliografia ...................................................................................... 59

Motivao
De acordo com Daft1, a motivao relativa s foras internas ou

externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao deve
canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins2 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais 3, mas em
geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de fora da
pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impulses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Podemos dizer, portanto, que a motivao para o trabalho deriva da
prpria pessoa, alm da instituio em que ela trabalha, do seu ambiente.
Assim, os elementos que afetam a motivao podem ser internos ao
indivduo e externos. Dizendo de outra forma, a motivao vem de
dentro de cada um, mas os estmulos e incentivos externos tambm
afetam o nvel motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como existe
um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
1
(Daft, 2005)
2
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
3
(Bergamini, 1990)

(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem
feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:
Motivaes Necessidades e motivos da prpria pessoa,

fatores psicolgicos;
Internas / Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir um
Intrnsecas bom resultado.
Motivaes Geradas por mtodos de reforo e punies;

Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como
Externas / aumentos e promoes.
Extrnsecas
Figura 1 - Tipos de Motivao
Teorias de Processo e Teorias de Contedo
As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de

contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo4.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado
realmente desejado por elas5.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
4
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
5

Teorias de Processo Teorias de Contedo
Teoria dos dois fatores -

Teoria da Equidade - Adams
Herzberg
Teoria da Expectativa -
Teoria ERC - Alderfer
Vroom
Hierarquia das
Teoria do Reforo - Skinner
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

de Objetivos (Autoeficcia) McClelland
Teoria X e Y
Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo
Teoria das Necessidades de Maslow.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a

pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos internos
ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e autorrealizao), conforme o grfico
abaixo.

Crescimento profissional
Auto-realizao
Reconhecimento, status
Estima
Sociais Amigos, bom ambiente de trabalho
Segurana
Trabalho seguro, sem poluio
Fisiolgicas
Salrio Bsico, comida, gua
Figura 3 - Hierarquia de Maslow
O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas

necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa buscar
a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se preocupar com a
sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia, sendo
ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre as
necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc.
Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade,
no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma
namorada (o), etc.
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena
vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas se ele
gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.

Vamos praticar agora?

(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise
preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como

pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua,
etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para
saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas

no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas em provas
de concurso!
McGregor trouxe a ideia de que existem duas maneiras de se ver
as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas. Uma
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)6.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais
fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas o
trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser autocrtico
(decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta de assumir
responsabilidades e no consegue tomar decises! No delegar
responsabilidades, porque acha que os funcionrios so dependentes.
Esta viso seria mais antiga, e adequada a uma organizao em um
ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto.
6
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas!
Nesta situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos,
gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o prprio empregado se controla, no havendo a
necessidade de coero!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam
responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor
no trabalho!
Esta teoria seria mais adequada a uma organizao que esteja em
um ambiente instvel e dinmico e que busque a inovao nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta a viso mais recomendada!
Teoria X Teoria Y
Pessoas no gostam de Maioria das pessoas no

trabalhar desgostam do trabalho;
Pessoas devem ser Pessoas so capazes de se
ameaadas e foradas a autocontrolar e dirigir
atingir os resultados quando esto
Pessoas preferem no comprometidas;
assumir responsabilidades, Pessoas buscam desafios e
tem pouca ambio e buscam assumir responsabilidades;
segurana. Pessoas so, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.
Figura 4 - Teoria X e Y

(CESPE BASA - ADMINISTRAO) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de uma
liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.
Como podem ver, as questes sobre a teoria X e Y de McGregor

so bem simples! Se voc j conhece o assunto no dever ter
problemas. Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e
rigoroso sobre os funcionrios se identifica com a teoria X de McGregor.
O gabarito certo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais

importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao,
portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e
o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas nem
desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um alto
nvel de motivao no profissional.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem
gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem
positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho,
remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e
superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies de
trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas no
necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem ateno
nisso: o salrio no fator motivacional! A relao interpessoal
tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam
os funcionrios.
Fatores Fatores
Motivadores Higinicos

Influenciam a satisfao Influenciam a insatisfao
Crescimento pessoal Salrios

Contedo do trabalho Relacionamentos Pessoais
Exerccio da responsabilidade Condies de trabalho
Reconhecimento Supervisores
Realizao Segurana
Polticas da empresa
Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso

pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense agora,
voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto foi o
que Herzberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os
fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).

(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos
dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em
um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de

Administrao! Prestem ateno: O salrio no fator motivador
segundo Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam:

o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou

seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles7.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age8.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender como A relao entre o O reforo uma
as conseqncias dos comportamento e tentativa de causar a
comportamentos suas conseqncias repetio ou inibio
anteriores influenciam segue uma idia de de um
as aes futuras aprendizagem cclica comportamento
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo)
at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo
que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
7
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
8
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.
Dar recompensa quando um

Reforo Positivo comportamento desejado ocorre
Retirar conseqncia negativa quando

Reforo Negativo um comportamento desejado ocorre
Aplicao de medida negativa quando

Punio um comportamento indesejado ocorre
Retirada de recompensas positivas

Extino quando um comportamento indesejado
ocorre
Figura 5 - Estratgias de Modificao do Comportamento
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer
Basicamente, esta uma adaptao da teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)9.
A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer
condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.
9

Crescimento
Relacionamento
Existncia
O primeiro nvel existncia engloba os primeiros nveis de Maslow

(fisiolgico e segurana). J o segundo nvel relacionamento - engloba o
nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima.
Finalmente, o nvel de crescimento engloba os componentes internos de
estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para
Alderfer, no existe uma hierarquia to rgida entre os nveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vrios nveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfao de um nvel anterior
no seria um pr-requisito para que o nvel seguinte se manifestasse.
Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de
necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar
a necessidade de nvel inferior.
Assim, uma pessoa que no conseguisse status e reconhecimento em
seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios, por
exemplo.
Teoria da Expectncia de Vroom.
A teoria de motivao considerada mais completa at o momento a

teoria da expectncia de Victor Vroom10. A teoria da expectncia (ou
10

expectativa) diz que a motivao um produto das expectativas das
pessoas em relao a suas habilidades de atingir os resultados e o valor
que elas do s recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar motivao!
Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que o
prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for alcanada
ganharei um prmio interessante?
Desempenho
Trabalhar Bnus,
at tarde Bater meta prmios,
da noite individual promoo.
Esforo Resultados
Figura 6 - Teoria da Expectncia
Para Vroom, a motivao seria o resultado da soma dos seguintes

fatores ou elementos: valncia, expectativa e instrumentalidade.
Podemos ver melhor esses elementos abaixo:
Valncia Expectativa Instrumentalidade
Valor ou peso que a Probabilidade da ao Percepo de que a

pessoa d s levar ao resultado obteno de um
recompensas obtidas desejado resultado est
associado uma
recompensa

11
De acordo com Macedo et al , esta teoria sugere trs expedientes
para gerar motivao, os quais podem servir de base para a atuao do
lder:
Criar um ambiente propcio ao bom desempenho, oferecendo

treinamento, apoio e estmulo, de modo a aumentar a
expectativa;
Garantir que o bom desempenho seja recompensado com
elogios, avaliaes positivas, aumentos de salrio ou de cotas
de participao nos resultados;
Identificar as recompensas com maiores valncias.
Caractersticas da Teoria
Motivao depende da expectativa das pessoas sobre

sua habilidade de atingir resultados e conseguir
recompensas
Motivao o produto do valor previsto da recompensa
e da probabilidade de alcan-la
Vroom levou em considerao as diferenas individuais!
Cada pessoa tem seus objetivos e necessidades

(CESPE MTE - ADMINISTRAO) Segundo o modelo de Vroom,
a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de

trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.
11
(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a

satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs12:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons

relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia

das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so
difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber
que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
Cunha et Al.13 apresentam um conjunto de caractersticas que
permitiriam avaliar qual seriam as necessidades mais dominantes em cada
indivduo:
Motivos O Indivduo
Procura alcanar sucesso perante uma norma de

excelncia pessoal;
Aspira alcanar metas elevadas, mas realistas;
Responde positivamente competio;
Realizao /
Toma iniciativa;
Sucesso
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser
diretamente responsvel;
Assume riscos moderados;
Relaciona-se preferencialmente com peritos
12
13
(Cunha, Rego, & Cardoso, 2004)

Procura relaes interpessoais fortes;

Faz esforos para conquistar amizades e restaurar
relaes;
Afiliao
Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas;
Procura aprovao dos outros para as suas opinies
e atividades.
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e

dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influncia;
Tenta assumir posies de liderana
Poder
espontaneamente;
Necessita/gosta de provocar impacto;
Preocupa-se com o prestgio;
Assume riscos elevados.

(CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO) As organizaes modernas
devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a

motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
experincia das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de
afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que

ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos

outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva14.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar

menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com
algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)
Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso

melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke15, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
14
15
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor
ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou
seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros16,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do indivduo em suas habilidades um
forte motivador e regulador de seus
comportamentos. Bandura defende que o indivduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior
motivao para conclu-la e persevera mais tempo
na sua realizao do que o indivduo com baixa
Autoeficcia.
Deste modo, essa teoria est baseada nos fatores internos da
motivao, sendo um contraponto, por exemplo, a teoria do Reforo de
Skinner, que desconsidera as condies internas do indivduo e enfatiza
apenas o que lhe acontece quando realiza uma ao.
Motivao e o Contrato Psicolgico
O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os

empregados s organizaes17. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
16
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
17
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos18. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan19,
Os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao20.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao,
no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos
contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um
equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho21.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais22.
De acordo com o autor,
Acordos transacionais so aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e com
18
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
19
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
21
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
22
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

tempo de durao definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, so menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
so mais abstratos, tendem a no apresentar
fcil monetarizao e costumam dizer respeito
relao entre o indivduo e a organizao.
Por exemplo, receber o salrio prometido est
relacionado ao contrato transacional, j ser
tratado com respeito por um superior est
relacionado ao contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender
das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve
inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais
avanadas dos indivduos23.
Empoderamento ou Empowerment
O empowerment, ou empoderamento, o processo de

fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organizao.
De acordo com Slack24,
O empowerment significa dar ao pessoal a
autoridade para fazer mudanas no trabalho em si,
assim como na forma em que ele
desempenhado.
23
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
24
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decises e agir25.
O empowerment surgiu na segunda metade do sculo XX, como uma
possvel soluo para empresas que operavam ainda com modelos
burocrticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rgida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivao e
uma alienao do trabalhador, pois este no entende qual o objetivo geral
da organizao, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrtico, tradicional, no proporciona uma liberdade
para que estes funcionrios possam contribuir com ideias e tomar decises
sobre o prprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria
existir uma separao entre a tomada de deciso (feita pela cpula) e a
execuo das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior
preocupao das organizaes com o conhecimento agregado que os seus
empregados detm e podem oferecer para a organizao, de modo que
esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratgicos. O empowerment , assim, um instrumento de liberao das
foras criativas dos trabalhadores.
De acordo com Sykes, Simpson e Shipley26, as principais diferenas
entre uma organizao clssica e uma organizao ps-moderna seriam,
25
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
26
(Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

Organizao Clssica Organizao Ps-moderna
Estrutura simples (relativamente) Complexa (fronteiras indistintas)

Hierrquica (comunicao Horizontalizada (redes de
vertical) trabalho)
Mecnica (linear e interligada) Hologrfica (grupos de trabalho
Causalidade linear assumida autnomos integrados pela
(lgica) cultura)
Objetiva, soluo ordenada de Indeterminada (capacitada para
problemas decises, instvel e imprevisvel)
Imutvel Causalidade mtua (pensamento
sistmico)
Entendimento subjetivo
Espontaneamente mutvel
Figura 7 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Desta maneira, o empowerment est diretamente relacionado com a

delegao e a descentralizao de poder dentro da empresa27. A ideia por
trs deste conceito a de que o funcionrio que lida diretamente com o
problema ter melhores condies de tomar uma deciso acertada e,
principalmente, no tempo necessrio.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionrios e servidores que trabalham diretamente no
cho de fbrica, ou seja, que esto na base da pirmide, atendendo os
clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes tero mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participao e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivao e,
consequentemente, melhores resultados.
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e sentem
tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da tomada de
decises. Como participam das discusses das alternativas de resoluo de
problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os
resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas
por dois motivos principais: o primeiro a necessidade, no ambiente
dinmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decises de modo
mais rpido.
27

O segundo que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do sculo
passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, portanto
o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos seus
subordinados28.
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto
ao estilo de comando e controle, que seria caracterstico do modelo
burocrtico tradicional29.
Modelo de
Empowerment
Estes dois estilos de gesto (empowerment e comando e controle)

poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comprometimento externo, o funcionrio tem pouco controle sobre o
seu destino. J no comprometimento interno, o funcionrio possui
autonomia decisria sobre seu trabalho30.
De acordo com Argyris31, os tipos de comprometimentos seriam,
28
29
(Rodrigues & Santos, 2001)
30
(Rodrigues & Santos, 2001)
31
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

Comprometimento Externo Comprometimento Interno
Atividades so definidas por Indivduos definem atividades

outros Indivduos definem o
O comportamento necessrio comportamento necessrio
para realizar as atividades para realizar as atividades
definido por outros Gerncia e indivduos, em
Metas de desempenho so conjunto, definem metas de
definidas pela gerncia desempenho que so
A importncia da meta desafiantes para o indivduo
definida por outros Indivduos definem a
importncia da meta
Figura 8 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Entretanto, o empowerment no funciona em todas as organizaes,

nem em todos os setores. Para que os funcionrios possam receber estas
autoridades e responsabilidades maiores, necessrio um esforo de
capacitao e treinamento.
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma
preocupao de preparar estes funcionrios para tomar mais decises e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato32, o empowerment aumenta o controle dentro da
organizao, incrementando a autoestima das pessoas e aumentando a
qualidade dentro da organizao.
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforo e criatividade
de todos os membros da empresa e canalizar estas para os objetivos
organizacionais. De acordo com Kanter33, existem nove princpios para o
empowerment funcionar:
1. Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam
importantes;
2. Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independncia e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu
trabalho;
32
organizaes, 2004)
33
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)

4. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento
pelos seus esforos e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e
impulsionadores;
6. Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
organizao;
8. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar
pessoas empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.

Questes Comentadas
1. (FCC COOPERGS-PE ANALISTA 2016) Os denominados

fatores motivacionais podem ser classificados, de acordo com a
Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, em
(A) punio e recompensa.
(B) fatores de higiene (extrnsecos) e fatores de motivao
(intrnsecos).
(C) financeiros e sociais.
(D) reforo positivo e desestmulo a prticas indesejadas.
(E) compensao (fator de induo) e reconhecimento (fator de
reforo).
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg diz que os fatores que
levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao, portanto o
nome da teoria: dois fatores!
superviso.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da empresa).
O gabarito , portanto, letra B.
2. (FCC PREF. TERESINA ADMINISTRADOR 2016) Sobre os

principais conceitos de Motivao, considere:
I. De acordo com a hierarquia de Maslow, a autoestima e
o status alcanam o ltimo nvel de necessidades do indivduo e
alinha-se, at certo ponto, Teoria Y de McGregor, esta que
supe que as necessidades de nvel superior so dominantes.
II. A teoria de necessidades de McClelland lida com os efeitos
benficos da motivao intrnseca e com os efeitos nocivos da
motivao extrnseca, equiparando-se ao conceito de auto
concordncia, que considera o grau em que os motivos que

levam as pessoas perseguirem objetivos so coerentes com seus
interesses e valores essenciais.
III. A teoria do reforo uma contrapartida teoria do
estabelecimento de objetivos, uma vez que ela desconsidera as
condies internas do indivduo e dedica-se apenas no que lhe
acontece quando realiza uma ao qualquer.
IV. A teoria da expectativa prev que um funcionrio despender
um alto nvel de esforo se perceber que existe uma forte relao
entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa, e
recompensa e satisfao de metas pessoais.
Est correto o que consta APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I e II.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
A primeira afirmativa est errada. Maslow afirma que, na verdade,

so as necessidades da base da pirmide que so predominantes. Se
estamos com fome, por exemplo, isso ser a nossa necessidade primordial
at que tenhamos "matado" nossa fome.
A segunda afirmativa tambm est equivocada. A teoria de
McClelland diz que a motivao relacionada com a satisfao de certas
necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas necessidades
seriam trs34: afiliao, poder e realizao. Estas necessidades seriam
geradas atravs da prpria experincia das pessoas, de sua vivncia.
A terceira frase est certa. A teoria do reforo no toma
conhecimento do que se passa no interior da pessoa (como as emoes,
expectativas, atitudes etc.), apenas o que acontece com o indivduo quando
ele age35. J a teoria do Estabelecimento de Objetivos est baseada nos
fatores internos da motivao.
Finalmente, a quarta frase est certa. A teoria da expectncia (ou
expectativa) diz que a motivao um produto das expectativas das
pessoas em relao a suas habilidades de atingir os resultados e o valor
que elas do s recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
34
35

for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar motivao!
Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que o
prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma. O
gabarito , assim, a letra E
3. (FCC PREF. TERESINA ADMINISTRADOR 2016) Considere

que determinada organizao pretenda enfatizar prticas para
aumentar a motivao de seus colaboradores, tomando como
base conceitual os preceitos das teorias motivacionais
classificadas como de processo. Nesse sentido, a organizao
poder se basear na Teoria
(A) X, de Mcgregor, que tem como um de seus pressupostos que
o indivduo exercer autocontrole e autodireo, se as
necessidades prprias forem satisfeitas.
(B) Y, de Mcgregor, que preconiza que o indivduo precisa ser
forado, controlado e dirigido para produzir.
(C) Fatorial, de Herzberg, segundo a qual os fatores de
motivao so majoritariamente intrnsecos, desvinculados das
recompensas oferecidas.
(D) ERC, de Alderfer, que apresenta uma hierarquia das
necessidades humanas, separando as necessidades bsicas das
ligadas autorrealizao.
(E) do Reforo, de Skiner, segundo a qual o reforo condiciona o
comportamento, representando o reforo negativo no uma
punio, mas sim a remoo de um evento punitivo.
As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de

contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado
realmente desejado por elas36.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
36

Teorias de Processo Teorias de Contedo
Teoria dos dois fatores -

Teoria da Equidade - Adams
Herzberg
Teoria da Expectativa -
Teoria ERC - Alderfer
Vroom
Hierarquia das
Teoria do Reforo - Skinner
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

de Objetivos (Autoeficcia) McClelland
Teoria X e Y
Figura 9 - Teorias de Contedo e de Processo
Deste modo, podemos ver que a nica teoria de processo citada pela
banca foi a teoria do reforo de Skinner. O gabarito da banca mesmo a
letra E.
4. (FCC TRF-3 REGIO ANALISTA 2016) Considere que, em

uma abordagem acerca da motivao verificada em determinado
ambiente de trabalho, um dos aspectos considerados sejam os
denominados fatores de higiene. Referida abordagem diz
respeito Teoria
a) Bifatorial, preconizada por Herzberg, na qual tais fatores so
insatisfacentes, ou seja, previnem a insatisfao.
b) X e Y, de Macgregor, que sustenta a concepo negativa da
natureza humana, segundo a qual o homem precisa ser forado
a trabalhar.
c) da Hierarquia das Necessidades Humanas, criada por Maslow,
que aloca tais fatores no topo da pirmide.
d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no reforo
positivo e negativo dos comportamentos padro.
e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na
qual o principal fator a ser considerado a recompensa
envolvida em determinada ao.

A questo trata da teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, que
uma das mais importantes no estudo da Administrao. A teoria
basicamente diz que os fatores que levam satisfao so diferentes dos
que levam insatisfao, portanto o nome da teoria: dois fatores!
superviso. Desse modo, o gabarito mesmo a letra A.
5. (FCC TRF-3 REGIO ANALISTA 2016) Segundo alguns

autores, a motivao individual aumenta e os resultados
melhoram quando so dadas s pessoas oportunidades de
participar com maior envolvimento e poder decisrio no seu
trabalho e nas metas a elas pertinentes. Este raciocnio a base
da prtica administrativa conhecida como
(A) gatekeeping.
(B) empowerment.
(C) descentralizao.
(D) reengenharia.
(E) contingenciamento.
O empowerment, ou empoderamento, o processo de

fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organizao.
De acordo com Slack37,
O empowerment significa dar ao pessoal a
autoridade para fazer mudanas no trabalho em si,
assim como na forma em que ele
desempenhado.
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decises e agir38. Dessa forma, o
gabarito mesmo a letra B.
37
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
38
organizaes, 2004)

6. (FCC TRE-PB ANALISTA 2015) A palavra motivao refere-

se ao impulso que leva ao, seja ele interno ou externo. Nesse
sentido, em um ambiente de trabalho, pode-se identificar a
motivao intrnseca dos colaboradores, bem como a motivao
extrnseca, sendo esta ltima gerada, na maioria dos casos,
por processos de:
(A) identificao das necessidades individuais e do grupo.
(B) interao e reconhecimento.
(C) reforo e punio.
(D) avaliao e capacitao.
(E) mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.
O termo motivao extrnseca j indica que se trata de um conceito

relacionado aos fatores externos ao indivduo, elementos que se originam
no ambiente externo e influenciam a motivao da pessoa.
Utilizando um caso hipottico, a pessoa no gosta muito da atividade
que est fazendo, mas existe a oferta pela empresa em que ela trabalha
de um bnus salarial para que venha a desempenhar bem a atividade.
Desta forma, esse aspecto externo pode ser positivo (como no caso
citado) ou negativo, como a ameaa de uma demisso no caso de um
projeto que no seja cumprido no tempo acordado.
De acordo com a teoria do reforo, as ferramentas que um gestor de
pessoas poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por
exemplo) at um estmulo negativo (uma punio). Desta forma, o gabarito
da questo a letra C.
7. (FCC TRE-AP TCNICO 2015) Herzberg e seus associados

desenvolveram um modelo de motivao baseado em fatores
motivacionais e de
(A) expectativa.
(B) autorrealizao.
(C) manuteno.
(D) valncia.
(E) reforo intermitente.
O termo que costuma ser utilizado pelos principais autores quando

descrevem a teoria de Herzberg fatores "higinicos". Estes fatores

influenciam a insatisfao, ou seja, podem gerar insatisfao se forem
negativos, mas no geram satisfao se forem positivos.
A banca apresentou, portanto, um termo que menos utilizado
(manuteno) como traduo ao termo higinico, mas que est correto. A
letras A e D esto relacionadas com a teoria da expectativa. A letra D est
associada a teoria de Maslow. Finalmente, a letra E est relacionada a teoria
do reforo. O gabarito mesmo a letra C.
8. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) As cinco necessidades

bsicas de Maslow foram substitudas por Alderfer em sua teoria
da motivao, por trs necessidades a saber: necessidades de
existncia, relacionamento e
(A) credibilidade.
(B) confiana.
(C) conscincia do eu.
(D) conscincia do outro.
(E) crescimento.
A teoria de Alderfer mesmo uma adaptao da teoria da hierarquia

das necessidades de Maslow. A primeira diferena entre as duas teorias
o fato de que Alderfer condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so
apenas trs os nveis de necessidades: de existncia, de relacionamento e
de crescimento.
O nvel de existncia abrange os primeiros nveis de Maslow,
fisiolgico e segurana. O nvel de relacionamento engloba o nvel social de
Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima. Finalmente, o nvel
de crescimento engloba os componentes internos de estima e o nvel de
autorrealizao de Maslow. Portanto, o gabarito mesmo a letra E.
9. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) Considere a seguinte

afirmao acerca da motivao no trabalho: O homem mdio
no gosta do trabalho e o evita". Tal preceito
(A) no encontra suporte em nenhuma das teorias
motivacionais, pois a premissa de todas de que o dispndio de
esforo no trabalho algo natural.
(B) a base das chamadas teorias de processo, que buscam
explicar como os processos cognitivos se sobrepem ao
comportamento instintivo do ser humano.
(C) uma das pressuposies da Teoria X de MacGregor, que, ao
contrrio da Teoria Y, traduz a concepo negativa da natureza
humana.

(D) est presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades
Humanas, de Maslow, que preconiza que o nico fator
motivacional autntico a satisfao das necessidades bsicas
(fisiolgicas e de segurana).
(E) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton
Alderfer, de acordo com a qual a motivao movida
majoritariamente pelo medo e, apenas em pequena escala, pela
busca de realizao.
A questo trata da teoria X e Y de McGregor. Esse autor trouxe a ideia

de que existem dois modos de se ver as pessoas. Uma seria mais positiva
e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos indivduos), e a outra
seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na desconfiana)39.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas,
pouco ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser
humano no gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel.
J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas! Nesta
situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos, gostam
de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa. Dessa forma, o
gabarito a letra C.
10. (FCC DPE-RR ADMINISTRADOR 2015) Considere que

determinada organizao pretenda incrementar os fatores
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria
Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a elevao
do salrio dos seus colaboradores constituiria um fator
(A) extrnseco, gerador de satisfao pelo reconhecimento da
importncia relativa do trabalho.
(B) de motivao, associado a sentimentos positivos
relacionados ao cargo.
(C) intrnseco, ligado autorrealizao e crescimento
profissional.
(D) de higiene, que previne a insatisfao, mas no
considerado um fator de motivao.
(E) endgeno, associado satisfao de necessidades sociais.
De acordo com a teoria de Herzberg, o salrio no um fator

motivador, mas sim um fator higinico. Estes fatores influenciam a
39
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

insatisfao, ou seja, podem gerar insatisfao se forem negativos, mas
no geram satisfao se forem positivos.
De modo geral nessa teoria, os fatores externos, gerados no
ambiente de trabalho, so fatores higinicos. O gabarito a letra D.
11. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) Para criar satisfao e

motivao, uma organizao pode atribuir ao indivduo trabalhos
estimulantes, responsabilidades e possibilidades de ascenso na
carreira. Tais aes so capazes de motivar e orientar o
comportamento positivo dos funcionrios no trabalho por
atender
(A) s necessidades humanas de igualdade, relacionadas s
recompensas justas pelos esforos desempenhados.
(B) aos fatores motivacionais extrnsecos, relativos ao ambiente
e condies de trabalho.
(C) s necessidades humanas sociais, relativas vida associativa
do funcionrio.
(D) aos fatores motivacionais intrnsecos, relacionados ao
contedo prprio do cargo.
(E) s necessidades humanas de existncia, relacionadas
segurana e estabilidade profissional.
Se a instituio oferece trabalhos estimulantes, responsabilidades e

possibilidades de ascenso na carreira ao empregado, est buscando
atender aos aspectos intrnsecos da motivao, relacionados com os fatores
motivacionais da teoria de Herzberg. O gabarito a letra D.
12. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de

Herzberg, considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os mveis e a decorao do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os
empregados com melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova poltica de gesto na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as
pessoas no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizaes na empresa.
Para Herzberg, os fatores motivacionais so aqueles derivados dos

fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o

reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realizao em fazer uma tarefa bem-feita, dentre outros.
Vejam que somente a letra D nos traz um aspecto relacionado com o
contedo do cargo e com a possibilidade de crescimento pessoal. Os demais
itens da questo, como a decorao do ambiente de trabalho e os aumentos
salariais so, de acordo com Herzberg, fatores higinicos. Assim, o gabarito
mesmo a letra D.
13. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre

Motivao visto como sada para melhorar o desempenho e a
satisfao dos trabalhadores. Tendo em vista essa temtica,
correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por
reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e
aplicvel na gesto compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo
entre o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na
situao profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinmio valncia-
expectativa-fora, considerada uma teoria de processo, e no
simplesmente de contedo, pois identifica relaes entre
variveis dinmicas que explicam o comportamento humano das
pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com
que a falta de satisfao de uma necessidade aumente a
importncia das necessidades de nveis mais baixos.
(E) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois
possui implicaes fortes em avaliaes de desempenho e
aferies de produtividade.
A letra A est incorreta, pois o conceito citado refere-se teoria da

Expectativa, e no teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com
Tnia Casado40,
A teoria da expectativa v o indivduo com um ser
pensante que tem desejos e crenas e atua com base na
antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida,
colocando em suas aes o esforo adequado e a direo
apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de
40
(Casado , 2002)

outra forma, a fora da inclinao para uma ao
depende da fora da expectativa (probabilidade) de que
o ato ser seguido por um resultado de valncia. o
reconhecimento da capacidade de planejamento do
ser que diferencia essa teoria das demais, e ela tem
excelente aplicao dentro do modelo de gesto
compartilhada de carreiras.
A letra B est errada, pois a teoria da Expectativa no envolve
somente os aspectos de esforo e recompensa. A letra C est tambm
incorreta, pois a teoria da Expectativa, e no a Teoria da Equidade, que
envolve o trinmio valncia-expectativa-fora.
A letra D est igualmente errada, pois para Maslow as necessidades
funcionam em uma hierarquia, no atuam todas ao mesmo tempo. De
acordo com ele, sempre que uma necessidade atendida, ela deixa de ser
importante para ns, que passamos a identificar novas necessidades.
Finalmente, a letra E est correta e o nosso gabarito.
14. (FCC TRT-PB ANALISTA 2014) A afirmao:

necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal para ser
capaz de estar motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W.
Bergamini (2008), indica que a motivao
a) intrnseca ao indivduo.
b) extrnseca ao indivduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
Existem diversas teorias de motivao que indicam que a motivao

intrnseca, que deve partir de dentro. Essa afirmao da banca est na
linha dessas teorias, como o caso da teoria dos dois fatores de Herzberg.
O gabarito , portanto, a letra A.
15. (FCC TRF 3 REGIO ANALISTA 2014) As teorias de

motivao, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David
McClelland, so, essencialmente, teorias de
a) traos.
b) processo.
c) contedo.
d) desempenho.
e) percepo.

As teorias de motivao podem mesmo ser classificadas em teorias

de contedo e teorias de processo. As teorias de contedo enfatizam o
que motiva um indivduo. J as teorias de processo focam o modo como
as pessoas so motivadas.
As trs teorias citadas pela banca so teorias de contedo, ou seja,
so voltadas para os fatores ou aspectos que geram motivao. O gabarito
letra C.
16. (FCC TRT 19 REGIO ANALISTA 2014) Clayton Alderfer

props uma modificao na teoria de Maslow em um esforo para
simplific-la e para responder s crticas ausncia de
verificao emprica. Essa teoria identificou trs categorias de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfao.
c) automotivao.
d) realizao.
e) superao.
Questo bem decoreba da FCC. Alderfer fez uma adaptao do

modelo de Maslow e condensou os nveis hierrquicos em apenas trs:
de existncia, de relacionamento e de crescimento. Desse modo, o gabarito
s pode mesmo ser a letra A.
17. (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua

teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam
no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As
necessidades que surgem no comportamento humano quando
outras estiverem satisfeitas, so aquelas relacionadas
participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.

As necessidades que esto relacionadas com a participao em
grupos, a aceitao por parte dos companheiros, dentre outras, so as
necessidades sociais. Com isso, o gabarito mesmo a letra B.
18. (FCC TRF 5 REGIO ANALISTA 2012) H quatro

caractersticas especficas que servem de base para a definio
de motivao: aquela que definida como um fenmeno
individual; a que descrita, geralmente como intencional; a que
tem o propsito de predizer o comportamento e aquela
a) que multifacetada.
b) que contm controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ao.
d) na qual a razo de cada pessoa determinada pelo gestor.
e) que racional.
Vejam que a FCC tirou essa questo do entendimento de Mitchell

sobre as caractersticas da motivao. Relembrando, ele considera que
existem quatro caractersticas bsicas da motivao: a motivao
definida como um fenmeno individual, a motivao descrita,
geralmente, como intencional, e motivao multifacetada e
o propsito das teorias de motivao predizer comportamento.
Desta maneira, a nica caracterstica que ficou faltando no enunciado
foi a de que a motivao multifacetada. Questo bem decoreba da
banca, infelizmente. O gabarito foi mesmo a letra A.
19. (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas
continuamente pela satisfao de suas necessidades, que
obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao
com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e
talentos das pessoas so conhecidas por:
a) autorrealizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.
Questo tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidade de

autorrealizao que est relacionada com o desenvolvimento pleno das
capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito letra A.

20. (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias

da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a
fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as
pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser
coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a
teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
A teoria da motivao que v as pessoas por duas ticas distintas e

antagnicas a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma viso positiva
do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem ser vigiados
de perto, pois so preguiosos e no tm iniciativa. O gabarito mesmo
letra C.
21. (FCC TRT 6 REGIO ANALISTA ADM 2012) O estilo

tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo
da natureza humana que enfatiza
a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os
objetivos pessoais e os objetivos da organizao.
b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens
quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.
c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e
facilidade ao comportamento disciplinado.
d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas como atributo comum maioria dos homens.
e) a responsabilidade da administrao em proporcionar
condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam suas
potencialidades.
Esta questo bem tranquila para quem se lembra do que a Teoria

X significa. Um gestor que tenha uma viso alinhada com a teoria X acredita
que as pessoas no gostam de trabalhar, que elas precisam ser ameaadas
e foradas a atingir os resultados, que preferem no assumir
responsabilidades, tm pouca ambio e que buscam somente segurana.

A letra A da questo est bem relacionada com essa viso negativa
dos funcionrios. O prprio trecho a oposio entre os objetivos pessoais
e os objetivos da organizao indica que os trabalhadores tero de ser
vigiados de perto, pois no iro fazer um bom trabalho sozinhas.
As letras B, C e D passam uma imagem positiva dos funcionrios, no
mesmo? Assim, so alinhadas com a teoria Y. Finalmente, a letra E indica
o comportamento que um gestor relacionado com a teoria Y deve ter com
seus subordinados. O gabarito questo A.
22. (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria

motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
A necessidade fisiolgica diz respeito aos aspectos mais bsicos

como: comida, gua, etc. Desta forma, a alternativa A est incorreta. Nosso
gabarito a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se sentirem
valorizadas pelos outros relacionada estima.
A necessidade de segurana se relaciona com a sensao de no
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). J a
necessidade social se refere nossa necessidade de termos amigos,
colegas de trabalho.
E, por ltimo, a necessidade de autorrealizao relacionada com
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito
alternativa B.
23. (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg,

que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.

O aumento do status de uma pessoa e a posio social so realmente

relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal. As outras
alternativas so tambm todas consideradas por Herzberg aspectos
motivacionais:
Realizao a satisfao ao se realizar um trabalho bem
feito;
Possibilidade de crescimento existncia de alternativas
viveis para a ascenso na organizao;
O trabalho em si satisfao com o tipo de trabalho a ser feito
na empresa;
Responsabilidade noo de que somos vistos pelos chefes
como capazes de tomar decises, liderar pessoas e executar
tarefas.
Desta forma, o gabarito a alternativa A.
24. (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria

da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que
um nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das
necessidades localizadas no topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no
obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado
no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser
considerada uma ameaa psicolgica.
A nica alternativa que no reflete o trabalho de Maslow a

alternativa C. Para o autor, a satisfao de um nvel inferior de
necessidades sim obrigatria para que surja imediatamente um nvel
mais elevado no comportamento.
Ou seja, se voc ainda no matou a sua fome no se preocupar
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades
fisiolgicas seriam sua prioridade. O gabarito a alternativa C.
25. (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da

Motivao de Herzberg, estilo de superviso, polticas

empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais,
status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o

ambiente de trabalho, o salrio, as relaes pessoais, entre outros, fazem
parte dos fatores higinicos.
Os fatores motivacionais so relacionados, para Herzberg, com os
fatores internos da pessoa, como sua realizao, seu interesse pelo
contedo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito alternativa D.
26. (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de

gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio
que as pessoas so motivadas para a realizao de suas
atividades, esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os
resultados desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das

pessoas analisarem a expectativa de que certas aes (ou esforos)
possam ou no levar a resultados e premiaes a teoria da expectncia
de Victor Vroom.
A teoria X e Y no aborda este aspecto, muito menos a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D tambm est
incorreta, pois no aborda as expectativas e a alternativa E no uma
teoria motivacional. O gabarito mesmo a letra C.
27. (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as

pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e
administrao, relaes interpessoais e segurana so
denominados fatores

(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higinicos. Os

motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. J os
higinicos so relacionados com o meio externo, o contexto.
Veja que a questo s traz temas do contexto (relaes interpessoais,
poltica da empresa, segurana, etc.). Neste caso, so os fatores higinicos,
ok? Desta forma, o gabarito a letra D.
28. (FCC BANCO CENTRAL ANALISTA 2006) O processo de

horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de
nveis hierrquicos, estimulou a prtica do
a) empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
O processo de horizontalizao da estrutura de uma organizao est

ligado reduo dos nveis hierrquicos. Com isso, passam a existir menos
degraus entre o topo da organizao at os nveis operacionais.
Assim sendo, as gerncias passaram a englobar um nmero cada vez
maior de subordinados. Para no ficarem completamente atolados, os
gerentes tiveram de delegar poder aos subordinados, tendo o cuidado de
prepar-los para tomar estas decises. Isto nada mais do que o
empoderamento, ou empowerment. O gabarito , portanto, a letra A.
29. (FCC BANCO CENTRAL ANALISTA 2006) A teoria que

sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram
quando so dadas s pessoas oportunidades de participar com
maior envolvimento e poder decisrio no seu trabalho e nas
metas a ele pertinentes denomina-se
a) empowerment.
b) fatores de Herzberg.

c) job enlargement.
d) job enrichment.
e) grade gerencial.
Esta teoria se relaciona com o empoderamento, ou empowerment.

Este um conceito que aponta que pessoas com maior autonomia e
capacidade de tomar decises acabam comprometendo-se mais com os
resultados e motivando-se mais com o seu trabalho. O gabarito mesmo
a letra A.

Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1. (FCC COOPERGS-PE ANALISTA 2016) Os denominados fatores

motivacionais podem ser classificados, de acordo com a Teoria Bifatorial,
desenvolvida por Herzberg, em
(A) punio e recompensa.
(B) fatores de higiene (extrnsecos) e fatores de motivao (intrnsecos).
(C) financeiros e sociais.
(D) reforo positivo e desestmulo a prticas indesejadas.
(E) compensao (fator de induo) e reconhecimento (fator de
reforo).
2. (FCC PREF. TERESINA ADMINISTRADOR 2016) Sobre os principais

conceitos de Motivao, considere:
I. De acordo com a hierarquia de Maslow, a autoestima e
o status alcanam o ltimo nvel de necessidades do indivduo e alinha-
se, at certo ponto, Teoria Y de McGregor, esta que supe que as
necessidades de nvel superior so dominantes.
II. A teoria de necessidades de McClelland lida com os efeitos benficos
da motivao intrnseca e com os efeitos nocivos da motivao
extrnseca, equiparando-se ao conceito de auto concordncia, que
considera o grau em que os motivos que levam as pessoas perseguirem
objetivos so coerentes com seus interesses e valores essenciais.
III. A teoria do reforo uma contrapartida teoria do estabelecimento
de objetivos, uma vez que ela desconsidera as condies internas do
indivduo e dedica-se apenas no que lhe acontece quando realiza uma
ao qualquer.
IV. A teoria da expectativa prev que um funcionrio despender um
alto nvel de esforo se perceber que existe uma forte relao entre
esforo e desempenho, desempenho e recompensa, e recompensa e
satisfao de metas pessoais.
Est correto o que consta APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I e II.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.

3. (FCC PREF. TERESINA ADMINISTRADOR 2016) Considere que
determinada organizao pretenda enfatizar prticas para aumentar a
motivao de seus colaboradores, tomando como base conceitual os
preceitos das teorias motivacionais classificadas como de processo.
Nesse sentido, a organizao poder se basear na Teoria
(A) X, de Mcgregor, que tem como um de seus pressupostos que o
indivduo exercer autocontrole e autodireo, se as necessidades
prprias forem satisfeitas.
(B) Y, de Mcgregor, que preconiza que o indivduo precisa ser forado,
controlado e dirigido para produzir.
(C) Fatorial, de Herzberg, segundo a qual os fatores de motivao so
majoritariamente intrnsecos, desvinculados das recompensas
oferecidas.
(D) ERC, de Alderfer, que apresenta uma hierarquia das necessidades
humanas, separando as necessidades bsicas das ligadas
autorrealizao.
(E) do Reforo, de Skiner, segundo a qual o reforo condiciona o
comportamento, representando o reforo negativo no uma punio,
mas sim a remoo de um evento punitivo.
4. (FCC TRF-3 ANALISTA 2016) Considere que, em uma abordagem

acerca da motivao verificada em determinado ambiente de trabalho,
um dos aspectos considerados sejam os denominados fatores de
higiene. Referida abordagem diz respeito Teoria
a) Bifatorial, preconizada por Herzberg, na qual tais fatores so
insatisfacentes, ou seja, previnem a insatisfao.
b) X e Y, de Macgregor, que sustenta a concepo negativa da natureza
humana, segundo a qual o homem precisa ser forado a trabalhar.
c) da Hierarquia das Necessidades Humanas, criada por Maslow, que
aloca tais fatores no topo da pirmide.
d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no reforo positivo e
negativo dos comportamentos padro.
e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na qual o
principal fator a ser considerado a recompensa envolvida em
determinada ao.
5. (FCC TRF-3 REGIO ANALISTA 2016) Segundo alguns autores, a

motivao individual aumenta e os resultados melhoram quando so
dadas s pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento
e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a elas pertinentes. Este
raciocnio a base da prtica administrativa conhecida como

(A) gatekeeping.
(B) empowerment.
(C) descentralizao.
(D) reengenharia.
(E) contingenciamento.
6. (FCC TRE-PB ANALISTA 2015) A palavra motivao refere-se ao

impulso que leva ao, seja ele interno ou externo. Nesse sentido, em
um ambiente de trabalho, pode-se identificar a motivao intrnseca dos
colaboradores, bem como a motivao extrnseca, sendo esta ltima
gerada, na maioria dos casos, por processos de:
(A) identificao das necessidades individuais e do grupo.
(B) interao e reconhecimento.
(C) reforo e punio.
(D) avaliao e capacitao.
(E) mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.
7. (FCC TRE-AP TCNICO 2015) Herzberg e seus associados

desenvolveram um modelo de motivao baseado em fatores
motivacionais e de
(A) expectativa.
(B) autorrealizao.
(C) manuteno.
(D) valncia.
(E) reforo intermitente.
8. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) As cinco necessidades bsicas de

Maslow foram substitudas por Alderfer em sua teoria da motivao, por
trs necessidades a saber: necessidades de existncia, relacionamento
e
(A) credibilidade.
(B) confiana.
(C) conscincia do eu.
(D) conscincia do outro.
(E) crescimento.

9. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) Considere a seguinte afirmao

acerca da motivao no trabalho: O homem mdio no gosta do
trabalho e o evita". Tal preceito
(A) no encontra suporte em nenhuma das teorias motivacionais, pois a
premissa de todas de que o dispndio de esforo no trabalho algo
natural.
(B) a base das chamadas teorias de processo, que buscam explicar
como os processos cognitivos se sobrepem ao comportamento
instintivo do ser humano.
(C) uma das pressuposies da Teoria X de MacGregor, que, ao
contrrio da Teoria Y, traduz a concepo negativa da natureza humana.
(D) est presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas,
de Maslow, que preconiza que o nico fator motivacional autntico a
satisfao das necessidades bsicas (fisiolgicas e de segurana).
(E) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton Alderfer,
de acordo com a qual a motivao movida majoritariamente pelo medo
e, apenas em pequena escala, pela busca de realizao.
10. (FCC DPE-RR ADMINISTRADOR 2015) Considere que

determinada organizao pretenda incrementar os fatores motivacionais
de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida
por Herzberg. Nesse contexto, a elevao do salrio dos seus
colaboradores constituiria um fator
(A) extrnseco, gerador de satisfao pelo reconhecimento da
importncia relativa do trabalho.
(B) de motivao, associado a sentimentos positivos relacionados ao
cargo.
(C) intrnseco, ligado autorrealizao e crescimento profissional.
(D) de higiene, que previne a insatisfao, mas no considerado um
fator de motivao.
(E) endgeno, associado satisfao de necessidades sociais.
11. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) Para criar satisfao e

motivao, uma organizao pode atribuir ao indivduo trabalhos
estimulantes, responsabilidades e possibilidades de ascenso na
carreira. Tais aes so capazes de motivar e orientar o comportamento
positivo dos funcionrios no trabalho por atender
(A) s necessidades humanas de igualdade, relacionadas s
recompensas justas pelos esforos desempenhados.

(B) aos fatores motivacionais extrnsecos, relativos ao ambiente e
condies de trabalho.
(C) s necessidades humanas sociais, relativas vida associativa do
funcionrio.
(D) aos fatores motivacionais intrnsecos, relacionados ao contedo
prprio do cargo.
(E) s necessidades humanas de existncia, relacionadas segurana e
estabilidade profissional.
12. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de Herzberg,

considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os mveis e a decorao do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados com
melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova poltica de gesto na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas
no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizaes na empresa.
13. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre Motivao
visto como sada para melhorar o desempenho e a satisfao dos
trabalhadores. Tendo em vista essa temtica, correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer a
capacidade de planejamento do ser humano e aplicvel na gesto
compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo entre
o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na situao
profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinmio valncia- expectativa-
fora, considerada uma teoria de processo, e no simplesmente de
contedo, pois identifica relaes entre variveis dinmicas que
explicam o comportamento humano das pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de necessidades
humanas atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de
satisfao de uma necessidade aumente a importncia das necessidades
de nveis mais baixos.
(E) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois possui
implicaes fortes em avaliaes de desempenho e aferies de
produtividade.

14. (FCC TRT-PB ANALISTA 2014) A afirmao: necessrio estar

motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de estar motivado
pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini (2008), indica que a
motivao
a) intrnseca ao indivduo.
b) extrnseca ao indivduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
15. (FCC TRF 3 REGIO ANALISTA 2014) As teorias de motivao,

de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, so,
essencialmente, teorias de
a) traos.
b) processo.
c) contedo.
d) desempenho.
e) percepo.
16. (FCC TRT 19 REGIO ANALISTA 2014) Clayton Alderfer props

uma modificao na teoria de Maslow em um esforo para simplific-la
e para responder s crticas ausncia de verificao emprica. Essa
teoria identificou trs categorias de necessidades: de existncia, de
relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfao.
c) automotivao.
d) realizao.
e) superao.
17. (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua teoria

baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de
suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que
surgem no comportamento humano quando outras estiverem
satisfeitas, so aquelas relacionadas participao em grupos,
aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. D-se
a estas necessidades o nome de

a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.
18. (FCC TRF 5 REGIO ANALISTA 2012) H quatro caractersticas

especficas que servem de base para a definio de motivao: aquela
que definida como um fenmeno individual; a que descrita,
geralmente como intencional; a que tem o propsito de predizer o
comportamento e aquela
a) que multifacetada.
b) que contm controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ao.
d) na qual a razo de cada pessoa determinada pelo gestor.
e) que racional.
19. (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas
continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a
uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades
de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so
conhecidas por:
a) autorrealizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.
20. (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias da

motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes
devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los
e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser
responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um
bom desempenho, a teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.

d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
21. (FCC TRT 6 REGIO ANALISTA ADM 2012) O estilo tradicional

de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana
que enfatiza
a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos
pessoais e os objetivos da organizao.
b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando
motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.
c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade
ao comportamento disciplinado.
d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas como atributo comum maioria dos homens.
e) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para
que as pessoas reconheam e desenvolvam suas potencialidades.
22. (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria motivacional de

Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
23. (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que

ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante
motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
24. (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:

(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria
para que surja imediatamente um nvel mais elevado no
comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada
uma ameaa psicolgica.
25. (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da Motivao
de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies
ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal
so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
26. (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto

das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas
so motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que
certas aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se
teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
27. (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as pessoas

tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao,
relaes interpessoais e segurana so denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.

(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
28. (FCC BANCO CENTRAL ANALISTA 2006) O processo de

horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de nveis
hierrquicos, estimulou a prtica do
a) empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
29. (FCC BANCO CENTRAL ANALISTA 2006) A teoria que sustenta

que a motivao individual e os resultados melhoram quando so dadas
s pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder
decisrio no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes denomina-se
a) empowerment.
b) fatores de Herzberg.
c) job enlargement.
d) job enrichment.
e) grade gerencial.

Gabarito
10. D 20. C
1. B
11. D 21. A
2. E
12. D 22. B
3. E
13. E 23. A
4. A
14. A 24. C
5. B
15. C 25. D
6. C
16. A 26. C
7. C
17. B 27. D
8. E
18. A 28. A
9. C
19. A 29. A
Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e mal-
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Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
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Psicolgico: Um Estudo de Caso do Programa de Educao Tutorial
PET FEA Administrao USP. Acesso em 17 de Setembro de 2012,
disponvel em FEA-USP:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
balhosPDF/365.pdf
Yassuda, M. S., Lasca, V. B., & Neri, A. L. (Jan/Abr de 2005). Meta-momria
e auto-eficcia: um estudo de validao de instrumentos de pesquisa
sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo e crtica,
V.18(N 1).
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As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de

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