Universidade Federal do Vale do So Francisco

Gesto de Sistemas Agroindustriais

Organizao do
Trabalho
- Aula 05-

ngelo Antnio
UNIVASF

Juazeiro - BA
Teoria das Relaes Humanas
 As origens da Teoria das Relaes
Humanas
A Experincia de Hawthorne

Western Electric Company

Localizada em Hawthorne
Bairro de Chicago (EUA)
 Elton Mayo (18801949)
Socilogo
Psiclogo
Pesquisador
Australiano
Fundador da Escola de Relaes Humanas
 A Experincia de Hawthorne
Fase 1 - Efeito da iluminao na produtividade
 A Experincia de Hawthorne
Fase 1 Concluso
Independentemente do nvel iluminao ter
aumentado ou diminudo, a produtividade dos
trabalhadores aumentou.
 A Experincia de Hawthorne
Fase 2 Superviso, Trabalho em equipe e
produtividade

Grupo experimental Grupo controle

(isolados) (no mesmo ambiente)
 A Experincia de Hawthorne
Fase 2 Concluses: Grupo Experimental
superou o Grupo de Observao

1) As moas do grupo experimental alegavam gostar de

trabalhar neste grupo porque experimentavam
condies de superviso mais brandas que lhes permitia
trabalhar com maior liberdade e menor ansiedade;
2) Havia um ambiente amistoso e sem presses, onde a
conversa era permitida, aumentando a satisfao no
trabalho;
 A Experincia de Hawthorne
Fase 2 Concluses: Grupo Experimental
superou o Grupo de Observao

3) No havia temor quanto superviso. Apesar de haver

maior superviso que no departamento, a
caracterstica e o objetivo desta eram diferentes e o
grupo sabia, sabia que participava de uma experincia
que deveria reverter em benefcios para as demais
colegas;
4) Houve o desenvolvimento social do grupo
experimental. As moas faziam amizades entre si,
amizades que se estendiam para fora do trabalho. As
moas passaram a se preocupar umas com as outras,
acelerando sua produo quando alguma colega
demonstrava cansao. Tornaram-se uma equipe;
 A Experincia de Hawthorne
Fase 2 Concluses: Grupo Experimental
superou o Grupo de Observao

5) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. A

liderana ajudava as colegas a alcanar o objetivo
comum de aumentar continuamente a produtividade.
 A Experincia de Hawthorne
Fase 3 - Entrevistas

Foi constatada a existncia de uma organizao

informal dentro da organizao com a finalidade
de proteo contra aquilo que os operrios
consideravam ameaas da Administrao contra
seu bem-estar
 A Experincia de Hawthorne

Fase 4 Grupos informais e a produtividade

O observador constatou que os operrios dentro

da sala usavam uma srie de artimanhas para
reduzir o ritmo de trabalho assim que
montavam o que julgavam ser a sua produo
normal

Verificou-se que estes operrios passaram a

apresentar certa uniformidade de sentimentos e
solidariedade grupal
 Concluses da Experincia de
Hawthorne
1) Integrao social: quanto mais integrado socialmente no grupo
de trabalho, maior ser a disposio de produzir;
Ao contrrio da Teoria Clssica que afirmava ser a capacidade
tcnica ou fisiolgica do empregado que determinava o nvel de
produo

2) Comportamento social: o comportamento do indivduo se apia

no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem
individualmente, mas como membros de um grupo;
Contrape-se ao comportamento do tipo mquina proposto pela
Teoria Clssica

3) Recompensas e sanes sociais: As pessoas so motivadas pela

necessidade de reconhecimento, de aprovao social e
participao. A motivao econmica secundria na
determinao da produo;
Homo social contrapondo-se ao homo economicus
 Concluses da Experincia de
Hawthorne
4) Grupos informais: definem regras de comportamento, formas
de recompensas ou sanes sociais, punies, seus objetivos,
sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas, que
cada participante vai assimilando e integrando em suas
atitudes e comportamento;
Contrape-se preocupao exclusiva com os aspectos formais da
organizao (autoridade, responsabilidade, especializao,
estudos dos tempos e movimentos, departamentalizao, etc.)

5) Relaes humanas: Cada pessoa procura se ajustar s demais

pessoas do grupo para que seja compreendida e tenha
participao ativa, a fim de atender seus interesses e
aspiraes;
 Concluses da Experincia de
Hawthorne
6) Contedo do cargo: o contedo e a natureza do trabalho tm
grande influncia sobre o moral do trabalhador, tornando-o
produtivo ou desmotivado. Trabalhos repetitivos tendem a se
tornar montonos e maantes afetando negativamente as
atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficincia e satisfao;
Na experincia de Hawthorne, os pesquisadores observaram que os
operrios da sala de montagem de terminais freqentemente
trocavam de posio para variar e evitar a monotonia

7) Aspectos emocionais: Elementos emocionais, no-planejados e

at mesmo irracionais do comportamento humano devem ser
considerados dentro da organizao
 A teoria comportamental
A partir dos trabalhos da Escola das Relaes
Humanas, a Teoria da Administrao passa a
apresentar novos pontos.
A abordagem comportamental (ou
Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento
humano,
busca solues mais humanas e flexveis para os
problemas organizacionais,
Adota posies explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
 A teoria comportamental
Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro
de um contexto organizacional.
Tem sua origem na oposio da Teoria das
Relaes Humanas frente aos pontos tratados
pela Abordagem Clssica.
Surgiu no final de 1940.
 A teoria comportamental
A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional atravs do comportamento
individual das pessoas.
Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana.
Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizaes.
Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao
humana dentro das organizaes:
Hierarquia das necessidades de Maslow
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
 Hierarquia das necessidades de
Maslow
Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de
importncia, visualizada em uma pirmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Fisiolgicas
De segurana
Secundrias
Sociais
De estima
De auto-realizao
Hierarquia das necessidades de
Maslow
Hierarquia das necessidades de
Maslow
 Hierarquia das necessidades de
Maslow
Apesar de pesquisas no confirmarem
cientificamente a teoria de Maslow, a
Hierarquia das Necessidades ainda
aceita e serve de base para orientao do
administrador nas organizaes.
 Hierarquia dos dois fatores de
Herzberg
Frederick Herzberg, americano, identificou dois
fatores que orientam o comportamento humano
em situao de trabalho:

Fatores higinicos ou extrnsecos,

Fatores motivacionais ou intrnsecos.

Estes dois fatores so independentes.

 Hierarquia dos dois fatores de
Herzberg: Fatores Higinicos
Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia os
indivduos na organizao. So administrados e decididos pela
empresa.
Salrios
Benefcios
Tipos de superviso,
Condies fsicas e ambientais de trabalho,
Polticas da empresa,
Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa.

como o indivduo se sente em relao sua empresa.

Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram
utilizados na motivao dos empregados.
 Hierarquia dos dois fatores de
Herzberg : Fatores Higinicos
Segundo os estudos de Herzberg:
quando os fatores higinicos so precrios,
eles provocam insatisfao dos empregados,
e quando so timos, eles apenas evitam a
insatisfao dos empregados, no
aumentando sua satisfao.

Por este motivo, so tambm chamados

de fatores insatisfacientes.
.
 Hierarquia dos dois fatores de
Herzberg : Fatores Motivacionais
Ou intrnsecos, pois esto sob o controle do indivduo.
Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas
executadas pelos empregados.
Crescimento individual,
Progresso profissional,
Responsabilidade,
Reconhecimento.

o como o indivduo se sente em relao ao seu cargo.

Hierarquia dos dois fatores de
Herzberg
 Hierarquia dos dois fatores de
Herzberg: Enriquecimento de cargos
Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser
contnua.
Assim, ele prope o que se chama de enriquecimento
dos cargos.
Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
 Estilos de Administrao

Teoria X e Teoria Y
 Teoria X
Baseia-se em idias erradas sobre o comportamento humano:
As pessoas so preguiosas,
As pessoas no tm ambio,
As pessoas resistem mudanas.

Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, onde as

pessoas trabalham dentro de padres planejados e so vistas como
meros recursos.

a administrao por meio de controles impostos s pessoas.

Representa o estilo de administrao da Administrao Cientfica de

Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.
 Teoria Y
Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza
humana:

O trabalho pode ser uma fonte de satisfao,

Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por
experincias negativas,
As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento,
Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias
de experincias negativas,
A capacidade humana ampla.

Prope um estilo de administrao:

aberto e democrtico,
Participativo,
Baseado nos valores humanos.
Abordagem Sociotcnica
Evoluo da Organizao do
Trabalho