Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Gesto de projetos
REVISO ORTOGRFICA
Daniela Leonhardt
Maria Cleci Venturini
Soely Bettes
CAPA
Espencer vila Gandra
GRFICA UNICENTRO
180 exemplares
8
Noes introdutrias
E ste captulo tem como objetivo fornecer noes introdutrias que
permitam ao leitor ter uma viso geral do que se trata um projeto. Para tanto, faz
parte do contedo do captulo os seguintes tpicos: conceitos, caractersticas
de um projeto, projetos educacionais, projetos versus rotinas organizacionais,
tipos de projetos segundo incerteza e complexidade, benefcios da gesto de
projetos e reas de conhecimento em gesto de projetos.
Conceitos
Diversas so as definies a respeito do que vem a ser um projeto,
podendo ser definidos como:
[...] esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo. (PMI, 2004, p. 5).
Um empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com
comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto
singular, dentro de restries oramentrias. (MAXIMIANO, 2002, p. 26).
Um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um
fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus
objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade. (MENEZES,
2007, p. 44).
Cada uma das definies destacadas busca apresentar caractersticas
inerentes a uma atividade de projeto, sendo as principais: temporalidade,
objetividade, singularidade e recursos delimitados.
Caractersticas de um projeto
Temporalidade
Todo projeto tem um incio e fim determinado, podendo esse tempo
ser de curto, mdio ou longo prazo, conforme seu objetivo.
Objetividade
O propsito de um projeto o fornecimento de um produto singular,
que pode ser de trs tipos:
produto fsico: tangvel e quantificvel, pode ser um item final ou um
componente. Exemplo: um motor de um veculo, uma cadeira, uma
casa,...
servio ou evento: intangvel, caracterizado pela capacidade de
realizar algo. Exemplo: organizao e realizao de um evento,
desenvolvimento de um trabalho acadmico, desenvolvimento de
um software...
resultado final ou conceito: intangvel, caracterizado por um
resultado decorrente do servio realizado. Exemplo: conhecimento
decorrente de uma pesquisa, ideia fruto de um trabalho realizado,
frmula, teoria,...
Nenhum projeto pertence apenas a uma categoria. Todo projeto sempre
combina elementos fsicos, conceitos e servios (MAXIMIANO, 2002, p. 29).
Singularidade
Os projetos so realizados para um fim, sendo o seu resultado algo
singular e exclusivo. A caracterstica da singularidade est vinculada
objetividade do projeto, ou seja, a um fim especfico.
10
Recursos delimitados
Os projetos so dotados de recursos especficos, os quais esto
amarrados com os objetivos esperados do projeto. O seu estabelecimento
uma das etapas mais difceis na elaborao de um projeto e esto ligados
diretamente com o seu sucesso.
Projetos educacionais
O emprego de projetos uma prtica adotada de longa data em nossa
sociedade, nas mais diversas reas de conhecimento, como: arquitetura (projeto
arquitetnico, estrutural), engenharia (projeto civil, mecnico), administrao
(projeto de criao de empresa, viabilidade tecnolgica), informtica (projeto
de sistema de informao), entre outras.
Na educao, a realidade no diferente, sendo a utilizao de projetos
uma necessidade cada vez maior, no sentido de oportunizar aos estudantes uma
metodologia que promova o desenvolvimento de suas capacidades, e permita
coloc-lo em uma condio mais ativa no processo de ensino-aprendizagem.
Moura e Barbosa (2011) definem o projeto educacional como: um
empreendimento com objetivos bem definidos em funo de problemas,
necessidades, oportunidades, ou interesses de um sistema educacional ou
grupo de pessoas, com a finalidade de planejar e coordenar aes voltadas para
melhoria de processos educativos e de formao humana em seus diferentes
nveis e contextos.
A definio dada pelos autores ampla e, como destacado por estes, tem
o poder de ultrapassar os espaos geogrficos das instituies de ensino e at
mesmo do prprio sistema educacional. Dois exemplos, para o entendimento
da amplitude do projeto educacional, podem ser citados: o desenvolvimento
de um projeto educacional voltado para a reduo da violncia no trnsito,
ou ainda, um projeto de conscientizao ambiental, para certa comunidade, a
respeito da destinao correta do lixo.
Em um esforo de elucidar as diferenas entre projeto educacional e
outros tipos de projetos, Moura e Barbosa (2011) elaboraram um proposta de
tipologia de projetos, conforme quadro 1.1.
11
Quadro 1.1 Tipologia de Projetos
Locais de
Tipo Caracterizao
Aplicao
So projetos desenvolvidos no mbito de organizaes
contextos ou organizaes, com vistas a comerciais,
Projetos de promover uma interveno, visando a introduo industriais
Interveno de modificaes na estrutura e/ou na dinmica e servios,
(operao) da organizao ou contexto, afetando instituies sociais,
positivamente seu desempenho. educacionais,...
So projetos que tm como principal finalidade a setores
Projetos de obteno de conhecimentos sobre determinado acadmicos,
Pesquisa problema, questo ou assunto, com garantia de instituies de
verificao experimental. pesquisa,...
organizaes
So projetos que ocorrem no mbito de uma
Projetos de comerciais,
organizao com a finalidade de produo de
Desenvolvimento industriais e
novos servios, atividades ou produtos.
servios
12
Quadro 1.2 - Comparao das semelhanas e diferenas entre as
atividades de projetos e rotinas organizacionais:
Projetos Rotinas organizacionais
Realizados por pessoas Realizados por pessoas
Recursos restritos Recursos restritos
Planejados, executados e controlados Planejados, executados e controlados
Durao fixa Durao ilimitada
Objetivos restritos Objetivos amplos
Perspectiva limitada Perspectiva de longo prazo
Focam na mudana ou em algo novo Focam na manuteno
Trabalha com a incerteza Trabalha com a previsibilidade
Resultados incertos Resultados previsveis
Fonte: adaptado de Keeling (2006), PMI (2004) e Menezes (2007)
13
Figura 1.1 - Relao do projeto com a complexidade e incerteza
14
Sensvel ao estilo de administrao em razo da presso do
trabalho envolvido possvel ter uma percepo clara do estilo de
administrao adotado; e
J, no ambiente educacional, INTEL (2014, p. 1) destaca os seguintes
benefcios em relao aos alunos:
Aumento da frequncia, aumento da autoconfiana e atitudes mais
positivas com relao ao aprendizado (THOMAS, 2000).
Ganhos acadmicos iguais ou superiores queles produzidos por
outros modelos, com os alunos envolvidos em projetos assumindo
mais responsabilidade sobre seu prprio aprendizado em
comparao com as atividades tradicionais em sala de aula (BOALER,
1997; SRI, 2000).
Oportunidades para desenvolver habilidades complexas, como
capacitao cognitiva da mais alta ordem, resoluo de problemas,
colaborao e comunicao (SRI, 2000).
Acesso a uma variedade maior de chances de aprendizagem em sala
de aula, criando uma oportunidade para a participao de alunos de
culturas diferentes (RAILSBACK, 2002).
Como destacado, os benefcios do emprego do projeto, tanto
nas organizaes como nas escolas, so diversos e trazem contribuies
significativas para o aprendizado das pessoas, sejam essas estudantes como
trabalhadores. O que se evidncia, que o resultado obtido pela experincia
do exerccio das atividades de um projeto vai ao encontro do desejo de realizar
algo singular que todo ser humano possui, gerando motivao para aprender e
contribuir com os demais.
15
Quadro 1.3 - reas de conhecimento em gerenciamento de projeto
Gerenciamento de integrao do
Gerenciamento do escopo do projeto
projeto
Envolve processos e atividades que
Envolve os processos de verificao de que
integram os diversos elementos do
o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e
gerenciamento de projetos, que so
apenas o trabalho necessrio, para que seja
identificados, definidos, combinados,
concludo com sucesso:
unificados e coordenados:
Desenvolver o termo de abertura do Planejar o escopo;
projeto; Definir o escopo;
Desenvolver a declarao do escopo; Criar EAP estrutura analtica do projeto;
Desenvolver o plano de Verificar o escopo; e
gerenciamento; Controlar as mudanas do escopo.
Orientar e gerenciar a execuo do
projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do
projeto;
Controle integrado de mudanas; e
Encerrar o projeto.
Gerenciamento de tempo do projeto Gerenciamento de custos do projeto
Envolve os processos envolvidos em
Envolve os processos relativos ao
planejamento, estimativa, elaborao de
trmino do projeto no prazo correto:
oramento e controle de custo:
Definio da atividade; Estimar custos;
Realizado o sequenciamento de Elaborar oramento; e
atividades; Controlar os custos.
Estimar a durao dos recursos das
atividades;
Estimar a durao da atividade;
Desenvolver o cronograma; e
Controlar o cronograma.
Gerenciamento da qualidade do Gerenciamento de recursos humanos do
projeto projeto
Envolve os processos destinados a
Envolve os processos que organizam e
garantir que o projeto ir satisfazer os
gerenciam a equipe do projeto:
objetivos para os quais foi realizado:
Planejar a qualidade; Planejar os recursos humanos;
Realizar a garantia da qualidade; e Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
Realizar o controle da qualidade Desenvolver a equipe do projeto; e
Gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicaes do
Gerenciamento de riscos do projeto
projeto
Envolve os processos relativos gerao,
coleta, disseminao, armazenamento Envolve os processos relativos realizao do
e destinao final das informaes do gerenciamento de riscos em um projeto:
projeto:
16
Planejar as comunicaes; Planejar o gerenciamento de riscos;
Distribuir informaes; Identificar os riscos;
Elaborar relatrio de desempenho; e Analisar qualitativa de riscos;
Gerenciar stakeholders. Analisar quantitativa de riscos;
Planejar as respostas a riscos; e
Monitorar e controlar riscos
Gerenciamento de aquisies do projeto
Envolve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm
dos processos de gerenciamento de contratos:
Planejar compras e aquisies;
Planejar contrataes e solicitaes;
Solicitar respostas de fornecedores;
Selecionar fornecedores;
Administrar contrato; e
Encerrar contrato.
Fonte: adaptado de PMI (2004)
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre rgos ligados ao desenvolvimento do conhecimento e gesto
de projetos:
Site do Project Management Institute no Brasil - http://brasil.pmi.org;
Site do Project Management Institute - http://www.pmi.org/;
Site direcionado ao fomento de projetos na educao - http://www.
tecnologiadeprojetos.com.br/
17
Ciclo de vida do projeto
E ste captulo tem como objetivo apresentar ao leitor o ciclo de vida
ou fases envolvidas na durao de um projeto. Para tanto, faz parte do contedo
do captulo os seguintes tpicos: ciclo de vida do projeto, estgios do ciclo de
vida do projeto, ciclo de vida versus recursos, partes interessadas no projeto,
influncias organizacionais e roteiro para a administrao do projeto.
20
e so desenvolvidas as seguintes atividades (KEELING, 2006; MAXIMIANO,
2002; XAVIER, 2005):
Realizao das atividades planejadas;
Monitorao e controle do progresso;
Anlise do desenvolvimento do projeto; e
Administrao de mudanas no escopo, prazo e custo.
Fase IV Concluso, encerramento ou entrega: consiste no
encerramento do projeto com a devida entrega do produto prometido, e so
desenvolvidas as seguintes atividades (KEELING, 2006; MAXIMIANO, 2002;
XAVIER, 2005):
Apresentao ou entrega do produto;
Aprovao do cliente;
Acompanhamento ps implementao;
Fechamento administrativo;
Desmobilizao de recursos; e
Avaliao final do projeto.
Cabe destacar que a utilizao de fases na gesto de projetos compreende
uma ao de racionalizar os esforos e recursos, de modo a tornar o processo
mais eficiente e eficaz. O final de uma fase marca o incio da seguinte. Porm,
em casos especficos, necessrio inverter a lgica, retornando a uma fase
anterior. Exemplo disso pode ser um problema na aquisio de um recurso,
devido ausncia de uma especificao tcnica detalhada, que deveria ter sido
estabelecida no plano de recursos, na fase de planejamento.
21
Figura 2.1 Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu
ciclo de vida
23
Roteiro para a administrao do projeto
A utilizao de um roteiro para administrao do projeto um
instrumento til que permite a todas as partes envolvidas, principalmente
equipe do projeto uma compreenso global das atividades envolvidas e seu
desencadeamento. As figuras 2.3 e 2.4 apresentam dois modelos de roteiros:
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados ao ciclo de vida do projeto:
http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/2009/06/ciclo-de-
vida-do-projeto.html;
http://www.dcc.ufpr.br/mediawiki/images/c/c2/27_JUNHO_-_
Ciclo_de_vida_de_projetos_-_GRAF_-_turma_A_B_C.pdf
file:///C:/Users/CARLOS%20CESAR/Downloads/3%20-%20
ciclo%20de%20vida%20do%20projeto.pdf
http://www.wankesleandro.com/2010/10/questao-de-ordem-o-
ciclo-de-vida-de-um.html
25
Concebendo um projeto
E ste captulo tem como objetivo apresentar ao leitor o processo de
iniciao de um projeto e os aspectos nele envolvidos. Para tanto, faz parte
do contedo do captulo os seguintes tpicos: iniciando um projeto, busca por
apoio e aceitao, termo de abertura do projeto e modelo de planejamento.
Iniciando um projeto
Um projeto uma mquina de mudana (KEELING, 2006, p. 25) e
serve organizao ou s pessoas como instrumento de promoo da inovao,
seja ela incremental (melhorias) ou radical (mudana total). Para tanto, sua
realizao deve estar atrelada com o real imperativo de progresso.
A proposta do projeto, preferencialmente, deve ser o resultado de uma
deciso amadurecida, decorrida de um perodo de discusso e avaliao dos
prs e contras envolvidos. Esse momento, tambm, chamado de concepo,
tem o intuito de trazer a ideia abstrata para o mundo concreto.
Nessa fase, importante esclarecer o propsito exato do projeto, assim
como, iniciar o processo de modelagem do projeto, rascunhando objetivos,
resultados esperados, pessoas envolvidas (stakeholders), possveis oposies,
estrutura envolvida, entre outros. Tambm importante conversar com os
envolvidos que, diretamente, sero afetados pelo projeto, para identificao de
apoio ou resistncias.
Vrios so os indicadores para a realizao de um projeto, podendo eles
estarem relacionados a um problema ou a uma oportunidade a ser explorada,
como segue:
busca pelo conhecimento realizar uma pesquisa cientfica para
aprender mais;
demanda de mercado desenvolver produtos eltricos mais
econmicos;
necessidade de negcios ampliao da estrutura fsica;
solicitao de um cliente criar um produto especfico;
avano tecnolgico automatizao da produo;
exigncia legal adequao de segurana dos produtos;
necessidade social projeto de interveno sanitria em uma regio
carente.
28
Termo de Abertura do projeto
O Termo de Abertura o documento que autoriza formalmente um
projeto, e que concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades, assim como executar as atividades
do projeto. Esta designao deve acontecer antes do incio do planejamento,
quando possvel, e, de preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto
estiver sendo desenvolvido (PMI, 2004, p. 81).
Trata-se de um documento sntese de apresentao e formalizao da
proposta do projeto, no qual serve aos interessados como esboo bsico do
que ser realizado. J ao autor, responsvel pelo projeto, o primeiro passo
da materializao da sua ideia e corresponde a um esforo considervel de
articulao entre o plano abstrato (ideia) e o concreto (operacionalizao da
ideia).
A elaborao do Termo de Abertura de um projeto liga o projeto ao
trabalho em andamento da organizao (PMI, 2004), ou seja, compreende
um instrumento de ligao que apresenta uma proposta a ser implantada na
organizao. Considerando que a organizao um sistema aberto, preciso,
na formulao do Termo de Abertura, ponderar tanto o ambiente interno como
externo da organizao.
Em relao ao ambiente interno, considerar: estrutura, diretrizes,
normas, procedimentos, polticas, recursos humanos, stakeholders internos,
sistemas de informao, competncias, conhecimentos j existentes na
organizao (principalmente em relao a outros projetos j realizados), entre
outros.
Em relao ao ambiente externo, considerar: normas e regulamentos
setoriais, condies econmicas e polticas, concorrncia, stakeholders
externos, projetos similares (benchmarking), condies sociais, entre outros.
O PMI (2004) destaca vrios aspectos (quadro 3.2) que devem fazer
parte do termo de abertura do projeto, sendo o emprego ou no destes uma
deciso dos responsveis pelo projeto e que est diretamente relacionado ao
tipo de projeto, sua complexidade e incerteza.
29
Quadro 3.2 Contedo do Termo de Abertura do Projeto
Ttulo do projeto
Responsvel pelo projeto;
Equipe do projeto;
Justificativa necessidade a ser atendida e/ou oportunidade a ser aproveitada;
Objetivo geral e especfico do projeto;
Perodo de realizao previsto;
Pbico-alvo - pessoas ou organizaes que sero atendidas pelo projeto, caso
necessrio;
Possveis problemas ou restries organizacionais, internas e externas;
Oramento previsto.
Data e assinatura dos responsveis.
Fonte: PMI (2004, p. 82)
30
Modelo de planejamento
Na atual literatura so encontrados diversos modelos de planejamento
para projeto, destacando-se, entre esses, o PMI (Instituto de Gerenciamento
de Pojetos) e o ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo). Para
efeito da presente obra, ser utilizado, como base, o Modelo de Planejamento de
Projeto Orientado por Escopo (MOURA; BARBOSA, 2011), por ser empregado
nas obras direcionadas educao e por sua simplicidade.
Conforme explicita Moura e Barbosa (2011), o Modelo de Planejamento
de Projeto Orientado por Escopo (PPOE) [...] estruturado a partir de trs
componentes bsicos: Escopo, Plano de Ao e Plano de Controle e Avaliao,
sendo que o escopo tomado como referncia para a elaborao do Plano de
Ao e do Plano de Controle e Avaliao.
Os trs elementos principais do modelo so apresentados na figura 3.2,
assim como, alguns questionamento norteadores para o desenvolvimento de
seu contedo.
31
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados concepo de um projeto:
http://didaticageo.wordpress.com/2010/11/25/concebendo-e-
planejando-projetos-barbosa-e-moura-d/
http://www.wthreex.com/rup/portugues/process/workflow/
manageme/wfs_con.htm
http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/
PraticasAgeis.aspx
32
Escopo do projeto
E ste captulo tem como objetivo discutir os principais aspectos
envolvidos no escopo do projeto, da sua definio at seus desdobramentos.
Para tanto, faz parte do contedo do captulo os seguintes tpicos: escopo,
planejamento e definio do escopo.
Escopo
Entre os diversos conceitos relacionados ao projeto, o de escopo [...]
talvez seja um dos mais variados de todas as reas de conhecimento, e refere-
se ao trabalho a ser realizado no mbito do projeto, podendo estar ligado tanto
ao produto como ao projeto (CARVALHO E RABECHINI JR, 2009, p. 126).
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a (PMI, 2004):
Escopo do produto: refere-se s caractersticas e funes que
descrevem um produto, servio ou resultado.
Escopo do projeto: refere-se ao trabalho que precisa ser realizado
para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas
e funes especificadas.
Neste sentido, gerenciar ou administrar o escopo do projeto inclui
realizar os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, para terminar o projeto com sucesso, desse modo, trata
da definio e controle do que deve ser includo no projeto (PMI, 2004, p. 103).
Planejamento e definio do escopo
O planejamento e a definio do escopo, apesar de serem processos
distintos, esto profundamente ligados, pois, enquanto o planejamento do
escopo consiste na criao de um plano de gerenciamento do escopo (propsito)
do projeto, a definio consiste no seu detalhamento e sua descrio. Desse
modo, o resultado do planejamento ser a base ou o ponto de partida para o
trabalho de detalhamento (atividades, processos, produtos e servios).
O resultado da definio do escopo do projeto um documento que
dever conter, em detalhes, todas as entregas do projeto e o trabalho vinculado
a essas entregas, ou seja, o processo de converter declaraes gerais em
parmetros mensurveis para o produto e servio do projeto. Os parmetros e
definies tcnicos devem ser documentados, para se estabelecer a descrio do
produto final, que o objetivo do projeto (CLELAND; IRELAND, 2007, p. 225).
Tem como principal benefcio, alm de ser um instrumento de
gerenciamento, o fato de permitir um entendimento comum do escopo do
projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais
objetivos do projeto (PMI, 2004, p.110).
Para efeito de distino, enquanto o Termo de Abertura um documento
sntese da proposta geral do projeto, a Declarao do Escopo um documento
que detalha todas as atividades e produtos envolvidos no projeto. Apesar de
distintos, os dois documentos so complementares, sendo o escopo a essncia
concreta da proposta do termo de abertura.
A declarao do escopo inclui diversos itens, podendo variar de projeto
para projeto, como destaca o PMI (2004):
Objetivo geral/especfico: critrios mensurveis e orientadores do
projeto;
Descrio do escopo: produto e/ou servio envolvidos;
Critrios de aceitao de produtos: processos e critrios para
aceitar os produtos;
Restries do projeto: restries especficas do projeto associadas
ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe;
Marcos do cronograma: eventos especficos no cronograma;
Estimativa de custos: custo parcial e total esperado do projeto;
A figura 4.1 apresenta um modelo de Declarao de Escopo.
34
Figura 4.1 Modelo de Declarao de Escopo
Processo de planejamento
Diversas so as definies de processo de planejamento, de modo geral,
compreende o esforo racional, empreendido por pessoas e/ou organizaes,
no intuito de modificar sua situao presente em prol de uma situao futura
desejada. Assim, pode, ainda, ser desdobrado em termos de diversas aes,
como segue (MAXIMIANO, 2002):
Definir objetivos;
Estabelecer meios para atingir os objetivos;
Indicar um tempo para a execuo;
Tomar decises no intuito de implementar o que foi estabelecido.
35
Neste sentido, algumas perguntas devero ser respondidas durante o
processo de planejamento:
Que atividades e tarefas devero ser realizadas para atendimento
do objetivo geral e seus desdobramentos em termo de objetivos
especficos?
Que produtos sero fornecidos e/ou gerados pelo projeto?
Em relao s atividades e tarefas definidas quais recursos
(humanos, fsicos, materiais, equipamentos,...) sero necessrios
para sua realizao?
Quanto tempo ser necessrio para a realizao de cada atividade e
tarefa definida?
Em que momento cada atividade e tarefa dever acontecer? Qual a
sequncia mais adequada dessas atividades?
Quanto tempo ser necessrio para a realizao total de todas as
atividades e suas respectivas tarefas?
Quem sero os responsveis pela realizao das atividades e tarefas?
Qual o total financeiro envolvido em cada atividade e tarefa
especfica?
Qual o valor total necessrio para a realizao do projeto?
Acerca do processo de planejamento, a figura 4.2 apresenta uma
sequncia lgica do processo de planejamento, definida por Moura e Barbosa
(2011):
36
Na figura 4.2, possvel perceber que cada etapa ou fase do planejamento
tem uma relao de dependncia com sua antecessora. Do mesmo modo,
a prpria definio do escopo depender do estabelecimento do Termo de
Abertura do projeto.
O resultado do processo de planejamento, a partir da Declarao ou
Definio do Escopo, um plano de ao que consiste em um documento
estruturado com os procedimentos e recursos que sero mobilizados para a
execuo do que foi declarado no Escopo do projeto (MOURA; BARBOSA, 2011).
No raras vezes, em projetos simples e de baixa complexidade, a
declarao do escopo e o plano de ao so apresentados em nico documento.
Quando isso no ocorre, a Declarao do Escopo consistir em uma sntese do
plano de ao.
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados gesto do escopo do projeto:
http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/
GerenciamentoDeEscopo.aspx;
http://www.devmedia.com.br/o-gerenciamento-do-escopo-do-
projeto/28418;
http://www.pmtech.com.br/Escopo/slides_escopo_mauro_t4.pdf;
http://escritoriodeprojetos.com.br/planejar-o-gerenciamento-do-
escopo.aspx.
37
Controles do projeto
E ste captulo tem como objetivo discutir a importncia da aplicao
do controle nos projetos, assim como a apresentao de algumas ferramentas.
Para tanto, faz parte do contedo deste captulo os seguintes tpicos: controle
do escopo, estrutura analtica do projeto, construindo uma estrutura analtica
do projeto, cronograma do projeto, fluxo de caixa do projeto e cronograma de
desembolso do projeto.
Controle do escopo
Aquilo que no controlado no administrado. Partindo dessa
premissa bsica, um dos processos mais importantes do gerenciamento de
projetos , sem dvida, a verificao e controle do escopo atravs de revises,
devendo estas serem planejadas de acordo com as necessidade de verificao do
escopo traadas no planejamento (CARVALHO; RABECHINI JR, 2009, p. 134).
Assim, a tarefa de controle to importante quanto a de planejamento
e execuo, e tem como finalidade controlar os fatores que possam criar
mudanas no escopo do projeto e, ainda, possibilitar de modo oportuno a
tomada de deciso para controlar o impacto dessas mudanas, gerenciando-as
no momento em que efetivamente ocorrem (PMI, 2004).
Algumas ferramentas so destacadas para o controle, como: estrutura
analtica do projeto, cronograma, fluxo de caixa, cronograma de desembolso.
Estrutura analtica do projeto
A partir da declarao detalhada do escopo possvel elaborar a
Estrutura Analtica do Projeto (EAP). A EAP consiste em uma representao
grfica, na qual possvel graficamente apresentar a subdiviso de,
praticamente, todo o trabalho envolvido no projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis (PMI, 2004).
A EAP compreende um importante instrumento de controle que
permite a todos os participantes, diretamente e indiretamente, ter uma rpida
visualizao de todas as atividades e produtos envolvidos no projeto, assim
como do prprio desencadeamento lgico desses.
A figura 5.1 apresenta um modelo de Estrutura Analtica de Projeto de
uma residncia.
40
Construindo uma estrutura analtica de projeto
Para a construo da EAP, preciso realizar a decomposio do escopo
do projeto, que consiste na subdiviso das entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis. Para isso, a subdiviso deve ser
realizada at o nvel de pacote de trabalho. O nvel de pacote de trabalho o
nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho
podem ser estimados de forma confivel (PMI, 2004, p. 114).
O PMI (2004, p. 115) orienta a decomposio do trabalho por meio de
cinco etapas ou atividades:
1. Identificao de todas as entregas e trabalhos relacionados;
2. organizao do trabalho do projeto e a identificao da estruturao
da EAP a ser utilizada;
3. decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes de
nvel mais baixo. Estes, como as entregas e requisitos, devem ser
definidos em termos concretos e passveis de verificao, de modo
que o desempenho e o xito da concluso (ou entrega) possam ser
medidos e averiguados (HELDMAN, 2006, p. 124).
4. desenvolvimento e atribuio de cdigos de identificao aos
componentes da EAP, utilizado com mais frequncia quando da
descrio em formato texto; e
5. verificar se o grau de decomposio do trabalho necessrio e
suficiente.
Entregas diferentes possuem nveis diferentes de decomposio.
Para alcanar um esforo de trabalho mais eficiente, o trabalho para algumas
entregas precisa ser decomposto somente at o prximo nvel, enquanto
outras exigem mais nveis de decomposio. Dessa forma, o nvel de detalhe
dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e complexidade
do projeto (PMI, 2004, p. 114).
Outra forma de representar a EAP por meio do formato de lista,
conforme quadro 5.1.
41
Quadro 5.1 Modelo de EAP
Cronograma do projeto
Enquanto a EAP permite ter uma noo do horizonte do escopo, a
ferramenta cronograma ou diagrama de Gantt do projeto possibilitar controlar
o andamento do projeto em termos temporal.
Em um cronograma, cada tarefa representada por uma linha, enquanto
as colunas representam o perodo (dias, semanas, meses) do calendrio de
acordo com a durao do projeto. As tarefas podem ligar-se sequencialmente
ou serem executadas em paralelo. A figura 5.2 traz um exemplo de cronograma.
43
Figura 5.2 Cronograma do projeto
44
Figura 5.3 Fluxo de Caixa
45
Cabe destacar que o sucesso do projeto depender, tanto da execuo
das atividades dentro do prazo programado como tambm o empenho
financeiro adequado junto ao escopo planejado.
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados aos controles do projeto:
http://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/eap-a-estrutura-
analitica-do-projeto;
http://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-Ddw
http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/
GerenciamentoDeCronograma.aspx.
https://www.google.com.br/ search?q=fluxo+de+caixa+de+desem
bolso &tbm=isch&tbo =u&source=univ&sa=X&ei=du45U9rsHpK20
AGI_oHYDw&ved=0CEEQsAQ&biw=1366&bih=667.
46
Gerenciamento de riscos do
projeto
Gerenciamento de riscos
Os riscos de um projeto so oriundos das incertezas referentes
realizao de um trabalho pouco conhecido, dadas as caractersticas intrnsecas
de um projeto. Neste sentido, todo projeto ter um grau de risco, sendo maior
nos casos de projetos desconhecidos e complexos e menor nos casos de
projetos j conhecidos e de baixa complexidade (poucas variveis envolvidas).
Cleland e Ireland (2007, p. 244) descrevem o risco em um projeto, como
sendo a viabilidade de que algum evento adverso tenha impacto negativo
nas metas do projeto. Desta forma, quanto mais se souber sobre os riscos
e seus impactos, mais preparado se est para lidar com eles caso ocorram
(HELDMAN, 2006, p. 162).
Acerca disso, a aceitao de um projeto depender em muito da anlise
de riscos envolvidos, de modo a permitir que proprietrios, patrocinadores e
potenciais financiadores, tenham cincia da viabilidade do projeto, das ameaas
potenciais aos resultados desejados e da capacidade de gerenciamento desses
riscos por parte da equipe do projeto (KEELING, 2006).
Assim, segundo o PMI (2004, p. 237), o gerenciamento de riscos do
projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise,
planejamento de respostas, monitoramento e controle, sendo esses:
Identificao de riscos determinao dos riscos que podem
afetar o projeto e documentao de suas caractersticas;
Anlise de riscos anlise da probabilidade de ocorrncia e
impacto dos riscos;
Planejamento de respostas a riscos desenvolvimento de opes
e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos
objetivos do projeto; e
Monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos
riscos identificados e execuo de planos de respostas a riscos.
Identificao de riscos
Depois de estabelecida a metodologia adequada, para a gesto dos
riscos no projeto, cabe ao gerente de projetos e sua equipe iniciar a fase de
identificao de riscos. Essa fase crtica, pois apenas os riscos conhecidos
podem ser adequadamente equacionados. Para os riscos desconhecidos, o
gerente de projeto dever recorrer s reservas de contingncias, para proteger
o projeto (CARVALHO; RABECHINI JR, 2009).
O risco pode ser dividido em duas categorias (CLELAND; IRELAND,
2007):
Riscos internos so inerentes ao projeto, podendo ser reduzidos
por meio de aes diretas, tais como o desenvolvimento de planos
de contingncia. Exemplos so as restries impostas ao projeto
como metas, prazos, custos, recursos, entre outros.
Riscos externos - esto fora do controle do gerente de projeto, e
decorre das interfaces do projeto (elementos externos ao projeto).
Apesar do gerente de projeto no ter controle direto, os riscos podem
ser previstos e at influenciados mediante acordos e contratos com
outras partes.
Acerca dos tipos de riscos, Heldman (2006) classifica os riscos internos
do projeto em trs categorias:
Riscos tcnicos associados s tecnologias semidesconhecidas ou
complexas;
Riscos de qualidade decorrente de padres inatingveis;
Riscos de desempenho vinculados a metas pouco realista;
Riscos de gerenciamento associados s deficincias nas funes de
planejamento, organizao, direo e controle; e
49
Riscos organizacionais causados por conflitos de recursos de
projetos diversos ocorrendo simultaneamente na organizao.
O PMI (2004) destaca para a identificao de riscos a utilizao da
estrutura analtica dos riscos (EAR), que consiste numa matriz categorizadora
de riscos tpicos, desenvolvida pela equipe de projeto, representado
graficamente as funes dos riscos e suas fontes, conforme a figura 6.1.
Avaliao de riscos
Uma vez dimensionados os riscos do projeto, necessrio analis-
los sob vrios aspectos, para que possa se estabelecer a melhor estratgia de
resposta (CARVALHO; RABECHINI JR, 2009, p. 279). Acerca disso, uma questo
deve ser respondida: qual mtodo devo utilizar: quantitativo ou qualitativo?
50
A anlise quantitativa fornece informaes mais detalhadas e
confiveis para a tomada de deciso, porm demanda uma quantidade
razovel de informaes, conhecimentos e recursos (softwares) para realiz-la
(CARVALHO; RABECHINI JR, 2009).
A anlise qualitativa de riscos normalmente uma maneira rpida
e econmica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas
a riscos, e estabelece a base para a anlise quantitativa de riscos, se esta for
necessria (PMI, 2004, p. 250).
Desse modo, a anlise qualitativa ter como finalidade avaliar a
prioridade dos riscos identificados, usando a probabilidade deles ocorrerem,
o possvel impacto nos objetivos, alm de outros fatores, como o prazo e
tolerncia a risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do
projeto (PMI, 2004).
Keeling (2006, p. 56) destaca os benefcios de uma avaliao de riscos
bem conduzida:
Maior confiana na lgica e no planejamento;
quantificao dos riscos e consequncias que influenciaro as
decises;
incluso de mtodos e tticas para reduo do impacto dos riscos;
A principal ferramenta para a anlise qualitativa dos ricos a Matriz
de Probabilidade e Impacto (MPI). Essa ferramenta permite classificar o risco
segundo sua criticidade, utilizando-se duas dimenses: probabilidade de
ocorrncia e seu impacto nos objetivos do projeto (CARVALHO; RABECHINI
JR, 2009, p. 280). A figura 6.2 demonstra um modelo de MPI.
A qualidade e a credibilidade do processo de anlise qualitativa de
riscos exigem a definio de nveis diferentes de probabilidades e impactos de
riscos e so definidas no processo de planejamento do gerenciamento de riscos.
Para tanto, o gerente de projeto pode utilizar uma escala relativa baseada nos
seguintes aspectos: a) nos valores das probabilidades de ocorrncia, desde
muito improvvel at quase certeza; b) nas probabilidades numricas
atribudas em uma escala geral, como 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; e 0,9; e c) no estado do
projeto relacionado ao risco que est sendo considerado. (PMI, 2004).
Cada risco identificado deve ser analisado quanto sua probabilidade
e seu impacto e, depois, plotado na MPI. Dependendo da regio da matriz em
que o risco for classificado, haver uma estratgia de resposta diferenciada
(CARVALHO; RABECHINI JR, 2009, p. 281).
51
Figura 6.2 Modelo de mensurao da probabilidade e impacto de riscos
52
A transferncia da responsabilidade pelo risco mais eficaz quando est
relacionada exposio a riscos financeiros. A transferncia de riscos quase
sempre envolve o pagamento de um prmio de risco parte que assume o risco.
Mitigar. A mitigao de riscos exige a reduo da probabilidade e/ou
impacto de um evento de risco adverso at um limite aceitvel. A realizao de
aes no incio para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco que
est ocorrendo no projeto frequentemente mais eficaz do que a tentativa de
reparar os danos aps a ocorrncia do risco. A adoo de processos menos
complexos, realizando mais testes, ou a escolha de um fornecedor mais estvel
constituem exemplos de aes de mitigao.
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados ao gerenciamento de riscos no projeto:
http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/
GerenciamentoDaRisco.aspx
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-
01092006-180244/pt-br.php
h t t p : / / w w w. a b e p r o . o r g . b r / b i b l i o t e c a / E N E G E P 2 0 0 4 _
Enegep0802_1822.pdf
f i l e : / / / C : / U s e r s / C A R L O S % 2 0 C E S A R / D o w n l o a d s /
RiscosemprojetosAprendendocomapratica.pdf
53
Sucesso ou fracasso de um
projeto
56
Quadro 7.2 - Deficincias em relao ao ciclo de vida do projeto
Fase do Conceito Fase do Planejamento
Fracasso em dedicar tempo e recursos Propsito invlido do projeto, como, por
suficientes a um estudo de viabilidade exemplo, prioridades particulares da
adequado; parte de polticos, empreiteiros ou outros;
Termos de referncia ou instrues Capacidade inadequada de planejamento;
imprecisos ou vagos para o estudo de Estrutura administrativa imprpria;
viabilidade; Fracasso em considerar impedimentos
Pesquisa e avaliao de riscos possveis, analisar riscos e formular
inadequados na fase do estudo de planos de contingncia;
viabilidade; Fracasso em fornecer previses
Fracasso em garantir a cooperao financeiras, elaborar planos eficazes de
de todos os interessados e o acordo recursos ou especificar os requisitos
de rgos pblicos ou indivduos que, tcnicos e de qualidade;
posteriormente, podero opor-se ou Negociao deficiente do contrato.
entravar o projeto;
Respaldo administrativo e/ou capacidade
especializada inadequados nos estgios
iniciais.
Fase da Implementao Fase da Concluso
M seleo da equipe do projeto; Fracasso em concluir no prazo;
Estilos imprprios de liderana; Fracasso em alcanar os padres de
Descuido com o treinamento e as qualidade requeridos;
necessidades de desenvolvimento de Arranjos de entrega inadequados;
equipes; Avaliao e acompanhamento
Deficincia na proviso de recursos; inadequados do projeto;
atraso na entrega de materiais ou Falta de sustentao para os objetivos do
equipamentos; projeto.
Materiais ou equipamentos inferiores s
especificaes tcnicas ou de qualidade;
Fracassos na comunicao de
procedimentos de emisso de relatrios
de acompanhamento;
Relutncia em tomar medidas corretivas;
Fracasso em realizar revises regulares e,
caso seja necessrio, reviso do projeto;
Intromisso ou interferncia nas
atividades.
Fonte: adaptado de Keeling (2006)
57
Custo; e
Tempo.
J Maximiano (2002, p. 115) utiliza alguns indicadores diferenciados,
como segue:
Inovao tecnolgica;
Qualidade tcnica;
Custos e prazos;
Capacitao tcnica;
Avano do conhecimento; e
Reconhecimento externo.
Por sua vez, Carvalho e Rabechini Jr (2009), baseados em Carvalho et al.
(2003), Humphrey (1989) e Paulk et al. (1995) destacam que o sucesso de um
projeto depender, em muito da maturidade da organizao em relao sua
prtica de gesto. A maturidade da organizao o reflexo de uma cultura de
gesto de projetos que conduz excelncia. O quadro 7.3 destaca as diferenas
de organizao imatura e madura em relao gesto de projetos.
58
Gerenciamento da qualidade do projeto
A qualidade em projetos no acidental, nem alcanada por acaso.
Resulta de um esforo conjunto de todos os interessados no projeto, para
enfocar as necessidades do cliente e trabalhar para satisfaz-las (HELDMAN,
2006).
Diante disso, alguns processos devem ser realizados de modo a
administrar a qualidade das atividades e entregas do projeto, que consistem
no gerenciamento da qualidade do projeto.
Para o PMI (2004, p.181), no conceito de qualidade considerada a
contribuio de vrios autores sobre quatro aspectos:
Satisfao do cliente - entendimento, avaliao, definio e
gerenciamento de expectativas de forma a atender s necessidades
do cliente. Isso exige uma combinao de conformidade com os
requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria)
e adaptao ao uso (o produto ou servio deve satisfazer as
necessidades reais).
Preveno sobre inspeo - o custo de preveno de erros, em
geral, muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado
pela inspeo.
Responsabilidade da gerncia - o sucesso exige a participao de
todos os membros da equipe, mas sempre responsabilidade da
gerncia fornecer os recursos necessrios para que exista sucesso.
Melhoria contnua - o ciclo PDCA a base da melhoria da qualidade.
Alm disso, as iniciativas de melhoria da qualidade, realizadas
pela organizao executora, podem melhorar a qualidade do
gerenciamento do projeto e tambm a qualidade do produto do
projeto.
O planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle
da qualidade, so os processos que, de modo conjunto, definem e monitoram
o trabalho desenvolvido no projeto, de modo a assegurar que as atividades
e os resultados atendam aos requisitos de qualidade especificados no plano
(HELDMAN, 2006).
O PMI (2004, p. 179) define cada um desses processos:
Planejamento da qualidade consiste na identificao dos
padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de
como satisfaz-los.
59
Garantia da qualidade ocorre pela aplicao das atividades de
qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto
emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos.
Controle da qualidade desenvolvido mediante monitoramento
de resultados especficos do projeto, a fim de determinar se eles esto
de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de
maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
Ferramentas e tcnicas
O objetivo primrio de qualquer ferramenta ou tcnica de controle de
qualidade averiguar a conformidade do produto e/ou processo aos padres
estabelecidos no planejamento. Se os resultados estiverem dentro da rea
de tolerncia definida, eles so aceitveis (HELDMAN, 2006). Caso contrrio,
medidas corretivas devem ser tomadas ou ainda, quando necessrio os padres
devem ser modificados, caso tenham sido mal dimensionados.
Diversas sos as tcnicas empregadas para o gerenciamento da
qualidade do projeto, porm a eficincia destas depender em muito dos
padres de qualidade definidos, pois de nada adiantar evidenciar que um
resultado est, conforme o padro estabelecido, se este foi mal dimensionado.
As ferramentas que podem ser utilizadas para o controle e a garantia
da qualidade destacados pelo PMI (2004) so:
Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa ou espinha
de peixe: representam graficamente como diversos fatores podem
ser ligados a possveis problemas ou efeitos. Tem por finalidade de
organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema
(MAXIMIANO, 2008, p. 61). A figura 7.4 apresenta um exemplo.
61
Figura 7.6 - Exemplo de fluxograma de processo
62
Figura 7.7 - Exemplo de histograma
63
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados ao sucesso em projeto:
http://www.projetoderedes.com.br/artigos/artigo_sucesso_em_
projetos.php;
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_
artigo/439;
http://www.bfpug.com.br/islig-rio/Downloads/Sucesso_Projetos_
Metodologia_Habilidades_Pessoais.pdf;
http://www.scielo.br/pdf/prod/2013nahead/aop_t6_0007_0778.
pdf;
http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/83.
64
Referncias
ALTHUON, Beate. Um por Todos e Todos por Um: o que pedagogia de
projetos? In: Revista Nova Escola, maio de 1998.
BARBOSA, Maria Carmem S.; HORN, Maria da Graa Souza. Por uma
Metodologia de Projetos na Escola Infantil. In: Revista Ptio, ano 2, n. 7, nov.
1998.
CARVALHO, Marly M. de; RABECHINI JR, Roque. Perspectivas da Gesto de
Projeto. In: CARVALHO, Marly M. de; RABECHINI JR, Roque. Gerenciamento
de Projetos na Prtica. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CLELAND, David I; IRELAND, Lewis R. Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2007.
GANDIN. Adriana Beatriz. Metodologia de Projetos na Sala de Aula: relato
de uma experincia. So Paulo; Loyola, 2001.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
INTEL. Criando Projetos: caractersticas dos projetos e benefcios do trabalho
com projeto. Disponvel em: <http://www.intel.com.br/content/dam/www/
program/education/lar/br/pt/documents/project-design/dep-pbl-research.
pdf>. Acesso em: 25 mar 2014.
KEELING, Ralph. Gesto de Projetos: uma abordagem global. So Paulo:
Saraiva, 2006.
LEITE, Lcia Helena Alvarez. Pedagogia de Projetos: interveno no presente.
In: Revista Presena Pedaggica, n. 8, mar./abr. 1996
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Administrao de Projetos: como transformar
ideias em resultados. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
______. Introduo Administrao: edio compacta. So Paulo: Atlas, 2008.
MENEZES, Lus Csar de M. Gesto de Projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
MOURA, Dcio G.; BARBOSA, Eduardo F. Trabalhando com Projetos:
Planejamento e Gesto de Projetos Educacionais. So Paulo: Vozes, 2011.
NOGUEIRA, Nildo Ribeiro. Pedagogia dos Projetos: uma jornada
interdisciplinar rumo ao desenvolvimento das mltiplas inteligncias. 7. ed.
So Paulo: rica, 2007.
PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Pennsylvania: PMI, 2004.
XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de Projetos: como definir e
controlar o escopo do projeto. So Paulo: Saraiva, 2005.
66