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CASO DE ESTUDIO: HANK KOLB, DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD

Por:

Castillo Agurto, David Alexis

Chau Aldana, Cecilia Carolina

Palacios Morales, Mario Arturo

Vara Mazzini, Diana Leonor

MBA Gerencial Piura XI

Piura, Marzo 2012

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TABLA DE CONTENIDO

1. SITUACIN DE LA EMPRESA Y/O PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES ....................................... 4

2. PROBLEMA CENTRAL ..................................................................................................................... 4

3. HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL.............................................................................. 4

3.1 OBJETIVO DEL SISTEMA ............................................................................................................... 4

3.2 PARTES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA ......................................................................................... 4
3.3 INFORMACIN CLAVE ................................................................................................................. 6
3.4 INCERTIDUMBRE ......................................................................................................................... 6
3.5 CONSTANTE ................................................................................................................................ 6
3.6 RESTRICCIN ............................................................................................................................... 6
3.7 LIMITANTES O FACTORES QUE AFECTA A LA PRODUCTIVIDAD ................................................... 6
3.8 MEDIDAS DE COSTO .................................................................................................................... 6
3.9 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD .......................................................................................................... 7

4. ANLISIS ........................................................................................................................................ 7

4.1 CUANTITATIVO ............................................................................................................................ 7

4.2 CUALITATIVO ............................................................................................................................... 8

5. ALTERNATIVA DE SOLUCIN.......................................................................................................... 9

6. CONCLUSIONES (DECISIN TOMADA) ......................................................................................... 10

7. RECOMENDACIONES (ASPECTOS PARA IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN) .............................. 10

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NDICE DE TABLAS

TABLA 1: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO............................................................................................... 8

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CASO DE ESTUDIO: HANK KOLB, DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD

1. SITUACIN DE LA EMPRESA Y/O PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES

La planta de productos industriales cuenta con 1200 trabajadores. Entre sus procesos, tienen
una cadena de produccin de Greasex, el cual es un disolvente especial para grasas que
producen en aerosol para el sector de la alta tecnologa.

Recientemente ha sido contratado Hank Kolb como director de control de calidad, quien
desea atacar los problemas de calidad.

La cadena de Greasex tiene problemas de pega tpica de calidad (como lo llaman sus
trabajadores). Recientemente el inspector de esta cadena encontr ocho cajas de latas del
segundo turno con ms presin del valor normal aceptable, las etiquet y las separ; sin
embargo, el supervisor de la cadena retir las etiquetas, accion las latas para que perdieran
presin y despacho las cajas. Esto a fin de cumplir con el pedido a tiempo.

Como medidas correctivas se limitaron a ordenar que el operario hiciera bien su trabajo, y
que en otra ocasin se mandara los rechazos a reprocesar.

Asimismo, esta pega tpica de calidad trae consigo tiempos de paradas evaluado en un
15% del de funcionamiento, y a un ritmo de produccin de 50% del estndar, con 14 cajas
por turno. Estas paradas para reparacin y ajuste del equipo no son, previstos. No se cuenta
con un programa de mantenimiento preventivo.

Por otra parte, gracias a una fuerte campaa publicitaria donde resaltan el diseo del
producto, se gener un diluvio de pedidos; sin embargo debido los problemas que existen en
el proceso, se increment la lista de pedidos no atendidos y se despachaban latas con
pequeas desviaciones respecto a las especificaciones a fin de atender al mercado y
pensando que as van a entrar al segmento de la high-tech.

2. PROBLEMA CENTRAL

La calidad del proceso para fabricar el solvente Greasex est en duda, debido a la
sobrepresin que presentan los envases del producto (latas). Pero esto no es todo, ya que el
problema es consecuencia de todo un proceso mal organizado que involucra a diferentes
sectores, que van desde el diseo del producto hasta su venta.

3. HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL

3.1 OBJETIVO DEL SISTEMA

Producir Greasex para atender la creciente demanda.

3.2 PARTES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA

Dentro del sistema, se han identificado los siguientes factores externos clave,
actividades y responsable:
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Factor clave Actividad Responsable

Diferenciarse de
la competencia. Diseo y moldeo de la lata MARKETING /
para mejor manipulacin INGENIERA

Rellenado PRODUCCIN

Compra de un equipo envasador

para una viscosidad Xpsi COMPRAS

Greasex tiene
viscosidad <Xpsi Adaptar

Compra de cabezales de
COMPRAS
plsticos de llenado especial
Aro interior del
cabezal defectuoso. Ajustar.
Dificulta el ajuste a la
lata.
Incremento de la presin de
aplicacin al cabezal MANTENIMIENTO
No contaban con un
operador del equipo. Colocacin

Traslado de 1 trabajador de RRHH /

almacenes a la envasadora, sin PRODUCCIN
previo entrenamiento
No tenan un
mantenimiento Reparar
preventivo.

Tiempos de parada que MANTENIMIENTO

toma el 15% del de
funcionamiento.

Envasado. PRODUCCIN

Empaquetado. PRODUCCIN

Despacho
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3.3 INFORMACIN CLAVE

El ritmo de produccin es an el 50% del estndar (unas 14 cajas por turno).
Los agentes de compra pensaban tratar el problema de los defectos en el aro interno de
los cabezales la prxima vez que vean al proveedor.
La produccin, marketing, compras, y diseo tratan de cumplir sus propias metas
como funcin, ms no como parte de un proceso con un objetivo comn.
En el ltimo mes el equipo de mantenimiento haba tenido 12 rdenes de trabajo
reparando o ajustando el equipo, y cambiando el cabezal de llenado, haciendo que los
tiempos de parada no previstas sean de un 15% del de funcionamiento.

3.4 INCERTIDUMBRE
Era posible de que el nuevo diseo produca un efecto Venturi (succiones) en el
rellenado, sin embargo se asume que este efecto no influye en el envasado y
productividad.
Si se contina con este proceso convencional, existe mayor probabilidad de que no se
logre entrar al segmento high-tech; y decrecer la demanda debido a no cumplir con
las especificaciones del producido y no llegar a atender todos los pedidos.
Al obtener cabezales de plstico de llenado especial sin defectos en el aro interior, se
reducir a cero el nmero de rdenes de trabajo para ajustes y reparaciones del
equipo, por tanto el tiempo de parada se reducir.
Al tener personal debidamente entrenado para las funciones operarias claves y cumplir
un programa de mantenimiento preventivo, se reducira el tiempo de respuesta ante
algn problema. Se considera que se generarn de 01 a 03 rdenes de mantenimiento
al mes.
Al aumentar el ritmo de produccin de 50% a un 80 100% del estndar, y se
atender la lista de pedidos desatendidos.

3.5 CONSTANTE
Mantener el diseo de la lata por ser atractivo para el cliente y no incluye o afecta en
las operaciones de la planta.

3.6 RESTRICCIN
El equipo est diseado para envasar productos lquidos de viscosidad diferente al
disolvente Greadex, por lo que se tiene la necesidad de adaptar el equipo
reemplazando el cabezal de plstico por otro tipo.

3.7 LIMITANTES O FACTORES QUE AFECTA A LA PRODUCTIVIDAD

Diferencia de la viscosidad del producto Greasex con respecto al equipo, y la falta de
medidas de mantenimiento preventivo, la compra de cabezales de plstico con
defectos, y la falta de entrenamiento del operario, generan tiempos de parada altas.

3.8 MEDIDAS DE COSTO

Se considera como medidas de costo el Tiempo de funcionamiento real. El resultado
de este parmetro en la operacin convencional es el siguiente:
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Del tiempo de parada

Hubo 12 rdenes de trabajo de mantenimiento (reparando o ajustando el equipo, y
cambiando el cabezal de llenado), en 01 mes.
Los tiempos de parada no previstas son un 15% del de funcionamiento.

De estos datos del caso, se puede calcular los siguientes datos:

Respecto al tiempo de funcionamiento: 24hrx30dias = 720hrs/mes;
El tiempo de parada: 15% en 01 mes = 108hr/mes
Tiempo de funcionamiento real:720hr-108hr = 612hr/mes

3.9 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD

Se considera como medidas de efectividad el Ritmo de produccin. El resultado de
este parmetro en la operacin convencional es el siguiente:

Del ritmo de produccin

El ritmo de produccin: 50% del estndar / 14 cajas por turno
De estos datos del caso, se puede calcular los siguientes datos:
En 02 turnos se producen un total de 28 cajas diarias; y,
En 01 mes se producen 840cajas de Greasex (28 cajas x 30 das).

Produccin actual:
1 mes = T funcionamiento real 612hr = Ritmo produccin 840cajas Greasex

4. ANLISIS

4.1 CUANTITATIVO

Objetivo:

Mejorar la calidad y productividad, en trminos de tiempo de parada y ritmo de

produccin, a partir de los datos con que se cuenta y buscando alternativas de
operacin en niveles ptimos.

Planteo de la situacin actual en trminos cuantitativos:

Para realizar un anlisis cuantitativo es necesario contar con datos adicionales a los
que presenta este caso. As como Hank Kolb logr reunir algo de informacin, se hace
necesario que cuente adems con informacin respecto a nmero de productos
defectuosos, volumen de ventas, tiempos; en base a esta nueva informacin, se podr
hacer un seguimiento y usar tcnicas estadsticas como las Grficas de Control, los
Histogramas, los Diagramas Causa-Efecto, los Diagramas de Pareto y Diagramas de
Tendencia. Mediante ests tcnicas se podr medir la calidad del proceso, hacer un
benchmarking, compararlo con alguna medida estndar y mejorar la situacin actual
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que de por s evidencia fallas relevantes que son una bomba de tiempo. Con la
informacin del caso se ha construido un Diagrama Causa-Efecto, el cual nos va
ayudar a determinar las causas del problema de los productos defectuosos o sobre
presurizados.

Tabla 1: Diagrama Causa-Efecto

Mantenimiento Personal Marketing

Falta de
Uso de equipo Personal no
Consultora
incorrecto capacitado
Publicidad
excesiva (Costo)

Falta de Excesivos
Mantenimiento
capacitacin pedidos
inadecuado

Productos
defectuosos.
Demanda
Falta de Demasiada
Falta de negociacin
autosuficiencia
pruebas

Permisin
Aislamiento de
Intransigencia las otras reas
del diseador Urgencia en la eleccin
del proveedor

Diseo de
producto Produccin
yembalaje Compras

4.2 CUALITATIVO

El proceso productivo no ha sido diseado para brindar calidad a sus productos. La calidad total
debe involucrar a todos los niveles, reas y procesos de la organizacin, que van desde el diseo
del producto, pasando por la operatividad y mantenimiento, los materiales directos e indirectos,
la calidad de las ventas hasta el servicio post-venta.

La posibilidad de accidentes se incrementa como consecuencia de que las latas se

encuentren presurizadas en exceso.
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Los procedimientos de control de la calidad no estn definidos ni indicados en algn

manual o procedimiento, ni siquiera son practicados tcitamente. La decisin siempre la
toma el supervisor ante los eventos que plantea el caso, la cual carece de calidad y est
en funcin al cumplimiento de cuotas de produccin.

Falta de capacitacin del personal en el manejo de los equipos.

Aislamiento de las reas claves del proceso. La falta de comunicacin se evidencia en la

modificacin que hace el rea de Marketing al envase sin ninguna coordinacin previa
con el rea de produccin y sin consultar sobre los posibles efectos de este diseo en la
presin del producto.

Falta de un manejo en el control del mantenimiento de los equipos. Las piezas han sido
acondicionadas a un equipo sin ser las correctas, lo que origin 12 mantenimientos
correctivos durante el ltimo mes.

Se evidencia una falta de compromiso de la alta direccin en lo que respecta a la

calidad, incluso, deja a su libre voluntad a Hank Kolb para que pueda actuar sin
definirle bien sus funciones y atribuciones.

5. ALTERNATIVA DE SOLUCIN

De acuerdo a lo analizado en el caso, se evidencia la ausencia de un Sistema de control total

de calidad en todos sus procesos. Puesta la confianza de la alta direccin en Hank Kolb,
slo falta definir sus funciones y atribuciones y empezar a implementar este sistema
aplicando el TQM el JIT y el TPM.
Por lo que se recomiendan las siguientes alternativas de solucin bajo los siguientes puntos:

Calidad de la Organizacin:
Es primordial el involucramiento de todo el personal en esta nueva etapa que quiere o que
pretende desarrollar Hank Kolb. Pieza fundamental es la alta direccin, el inters y el
cambio debe empezar por ellos.

Calidad de Diseo del Producto:

Se debe entender que el diseo del producto no es competencia de una sola rea o sector.
Este proceso debe tener un lder o un responsable que d cuenta que el producto sea el
ptimo y no genere problemas.

Calidad de las compras de materiales directos e indirectos:

Las compras deben ser planificadas y se debe contar con ms de una alternativa, de tal
forma que al momento de la eleccin, bajo un adecuado anlisis tcnico, se elija al
proveedor adecuado y el insumo apropiado y no recurrir a adaptaciones de ltimo momento,
ya que esto genera un incremento en los costos de mantenimiento.

Calidad de la Planta:
El mantenimiento preventivo es primordial en este caso. Un programa integral de
mantenimiento preventivo a todas las mquinas permitir reducir los mantenimientos de
ltimo momento y detectar a tiempo la maquinaria que puede ocasionar problemas al
proceso productivo.
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Calidad del Trabajo:

Se debe seleccionar al personal idneo para la funcin requerida. Asimismo, una
capacitacin eficiente y programada en el personal ayudara a reducir considerablemente el
nmero de fallas.

Calidad del Producto:

Un producto defectuoso no debe ser arreglado en el acto sin ninguna norma de control o
sin ser objeto de una revisin exhaustiva. Si se encuentra un producto defectuoso se debe
rechazar y volver a reprocesar. La implementacin de un sistema de control de calidad total
permitir disminuir el nmero de productos defectuosos, pero debe quedar concientizado en
todo el personal sobre la importancia para la seguridad del cliente, de la entrega de un
producto de calidad.

Polticas y objetivos de calidad:

La alta direccin debe establecer las polticas yobjetivos de la calidad en la empresa y
otorgarle la autoridad suficiente a Hank Kolb para que cree los procedimientos adecuados,
los documentos y registros de control de la calidad.

6. CONCLUSIONES (DECISIN TOMADA)

La alta direccin debe adoptar como poltica la Administracin de la Calidad total en todos
sus procesos y reas, para ello debe de definir y conferir las atribuciones necesarias a Hank
Kolb para que inicie el proceso.

7. RECOMENDACIONES (ASPECTOS PARA IMPLEMENTACIN DE LA

DECISIN)

Adoptar de manera urgente el sistema de Administracin de la Calidad Total, endonde

se complementen armnicamente la calidad (TQC), la logstica (JIT) y elmantenimiento
(TPM), porque constituye la nica solucin para superar su sproblemas actuales.

Establecer una poltica salarial, en el que una parte de la remuneracin sea variable por
productividad, que debe considerar no solo la cuota mnima de produccin, sino que no
existan productos defectuosos. Asimismo, las bonificaciones deben ser otorgadas en
base al cumplimiento ptimo de todo el proceso y no en base al cumplimiento
individualizado de los sectores o reas.

Capacitar y dictar charlas de induccin y concientizacin a todo el personal, incluida a

la alta direccin, sobre los problemas que puede ocasionar un producto defectuoso, que
van desde accidentes personales hasta prdidas econmicas de gran magnitud. Lo
importante es que se cumpla siempre a tiempo y con un nivel de calidad alto.

Implementar un sistema de la gestin de la calidad como el ISO 9001, con lafinalidad de

establecer una filosofa de calidad mediante el enfoque basado en los procesos, la orientacin
hacia el cliente y la mejora continua. Este sistema le va apermitir lograr el uso ptimo de sus
recursos y cumplir con todos sus objetivos organizacionales.