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Gesto da Qualidade

Introduo Qualidade
Definies de Qualidade:

Manufatura Conformidade com as especificaes de projeto.

As definies baseadas na fabricao identificam a qualidade como


"conformidade com as especificaes". Uma vez que uma especificao de
projeto tenha sido estabelecida, qualquer desvio significa reduo na
qualidade; portanto, identifica-se excelncia com o atendimento de
especificaes. Assim, um produto construdo em conformidade com as
especificaes seria considerado de boa qualidade.

De acordo com o enfoque baseado na fabricao, as melhorias na


qualidade, que so equivalentes s redues na porcentagem de defeituosos,
levam a custos menores, uma vez que prevenir a ocorrncia de defeitos
interpretado como sendo mais econmico do que seu retrabalho.

Usurio Adequao ao uso.

Este enfoque parte da premissa oposta de que "a qualidade est nos
olhos do observador/consumidor". A qualidade estaria associada a uma viso
subjetiva, baseada em preferncias pessoais. Supe-se que os bens que
melhor satisfazem as preferncias do consumidor so aqueles por ele
considerados como tendo alta qualidade.

Produto Caractersticas requeridas para atender a satisfao do


usurio.

Por este enfoque, a qualidade definida como uma varivel precisa e


mensurvel, e as diferenas na qualidade refletem-se nas caractersticas
possudas por um produto. Esta viso leva a dois pontos fundamentais:
primeiro, a qualidade uma caracterstica inerente aos produtos e pode ser
avaliada objetivamente: segundo, uma qualidade melhor s pode ser obtida a
custos maiores, uma vez que a qualidade reflete as caractersticas que um
produto contm e, como as caractersticas so elementos valorveis na
produo, os produtos com qualidade superior sero mais caros.

Custo x Benefcio relao de preo e satisfao do cliente.

Aqui se define a qualidade em termos de custos e preos. De acordo


com esse enfoque, um produto de qualidade aquele que apresenta
desempenho a um preo aceitvel.

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Assim, um produto extremamente caro, em relao ao poder de compra
do mercado, no importando o quo bem feito ele o , no poderia ser
considerado um produto de qualidade, pois teria poucos compradores.

As caractersticas que definem a qualidade de um produto devem ser


inicialmente identificadas atravs de uma pesquisa de mercado (abordagem
baseada no usurio). As caractersticas devem, ento, ser traduzidas em
atributos identificveis de produto (qualidade baseada no produto), e o
processo produtivo pode ento ser organizado, assegurando que os produtos
esto seguindo essas especificaes (abordagem baseada na fabricao).
Todos estes trs aspectos so necessrios e devem ser conscientemente
atacados.

Avaliaes Envolvidas na Qualidade

Desempenho Atendimento ao objetivo principal do produto. Refere-se


s caractersticas operacionais bsicas de um produto.

Confiabilidade / Durabilidade Probabilidade de cumprir o


desempenho, em condies definidas e no tempo pr-determinado.

Conformidade atendimento s especificaes.

Esttica atendimento visual. Relacionada abordagem da qualidade


baseada no usurio. a aparncia de um produto, o que se sente com ele -
uma questo de julgamento pessoal.

Qualidade observada percepo subjetiva. uma dimenso mais


diretamente ligada reputao de uma empresa, ou seja, de uma maneira
geral se refere ao fato de ser atribuda qualidade a um produto de uma
empresa com base no conhecimento de que essa empresa tenha fabricado
bons produtos anteriormente.

Disponibilidade facilidade de obteno / manuteno.

Atendimento quantidade / prazo / ps-venda / reao aos problemas.


o atendimento, ou rapidez, cortesia e facilidade de reparo.

A diversidade desses conceitos (dimenses) ajuda a explicar as


diferenas entre as cinco abordagens tradicionais da qualidade. Cada uma das
abordagens est implicitamente voltada para uma ou mais dimenses da
qualidade: a abordagem baseada no produto preocupa-se com desempenho,
caractersticas e durabilidade; a abordagem baseada no usurio est voltada
para a esttica e a qualidade observada; e o enfoque baseado na produo
busca a conformidade e a confiabilidade. So inevitveis os conflitos entre os
cinco enfoques, pois cada um define qualidade a partir de um ponto de vista
diferente. Uma vez que o conceito seja bem entendido e cada dimenso seja
considerada separadamente, ficar claro o porqu dos conflitos.

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Cada dimenso da qualidade impe suas prprias exigncias
empresa. Alto desempenho requer priorizao do projeto, alm de boa
capacidade das reas de engenharia e de projetos; durabilidade superior exige
o uso de componentes mais durveis; j a conformidade superior requer
rigoroso cumprimento das especificaes na produo, bem como preciso na
montagem; e tima assistncia tcnica requer um slido departamento de
servios ao consumidor e ativos representantes de campo. Em cada caso, uma
funo diferente assume o papel principal, sendo necessrias diferentes
prioridades para se alcanar a meta pretendida.

A correta conceituao da qualidade, bem como a sua desagregao em


cada situao empresarial, pode ser chave para se recorrer qualidade como
uma estratgia de concorrncia.

Globalizao da economia: essa expresso, bastante usada atualmente,


est ligada a duas coisas: acordos econmicos entre naes de modo a limitar
o uso de barreiras de impostos que impedem a entrada de produtos de outros
pases, e a criao de grandes regies econmicas como a CEE (Comunidade
Econmica Europeia), o NAFTA (North American Free Trade Agreement, ou
seja, Acordo Norte Americano de Livre Comrcio) e o Mercosul, formado por
Brasil, Paraguai, Uruguai e Argentina.

Qualidade: O que voc tem a ver com isso?

Tudo! Seja como pessoa e consumidor de bens e servios; seja como


operrio na linha de produo, empreendedor ou diretor de empresa.

Como consumidor, voc tem o direito de exigir que as coisas pelas quais
voc paga tenham, no mnimo, a qualidade prometida pela propaganda. E isso
vale tambm para os servios prestados pelo Estado nas reas de sade,
educao e segurana. Porque esses servios no so gratuitos. Eles so
pagos pelos impostos que devem ser recolhidos em cima de tudo que
pagamos.
Voc deve ficar atento tambm para o fato de que qualidade, nesse tipo
de servio, no quer dizer simplesmente a vaga na escola ou o leito do
hospital. Qualidade, nesse caso, significa o professor bem preparado, presente
na sala de aula, assumindo a responsabilidade de ensinar o seu filho.
Significa tambm, o bom atendimento no hospital, com mdicos
descansados, enfermeiros bem treinados e nveis de infeco hospitalar dentro
dos padres aceitveis. E quer dizer, finalmente, policiais corretos, educados e
realmente preocupados com a segurana da populao.

Qualidade , essencialmente, satisfao do cliente. Essa a base para


todos os programas implantados por qualquer empresa, atingindo todos os
setores, desde a portaria at o presidente. Mas, quem o cliente?

No plano profissional, somos fornecedores e clientes ao mesmo tempo.

Conquistar os clientes hoje o grande objetivo das empresas para fazer


frente competio. Isso envolve mexer com o modo de administrar, o que

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significa, principalmente, ter uma noo absolutamente clara da viso da
empresa em relao a suas metas. E significa tambm controlar rigidamente
cada etapa do processo para que nada seja esquecido. O conjunto de mtodos
e orientaes para esse tipo de administrao chamado de Gesto da
Qualidade.

Do ponto de vista do empregado, no importa qual a posio que ele


ocupe dentro da empresa, isso significa assumir a responsabilidade total pela
qualidade de seu prprio trabalho. Portanto, novos perfis profissionais esto
surgindo. A empresa agora exige que seu funcionrio seja no apenas assduo,
pontual. Mas que tambm mantenha a limpeza e a organizao, seja treinado
no que faz; saiba trabalhar em grupo, solucione problemas, seja criativo, cuide
da mquina sob sua responsabilidade e fornea bons produtos ou servios
para que o seu cliente, isto , o prximo colega que depende do trabalho que
voc fez, possa tambm executar um bom trabalho.

GQT Gesto da Qualidade Total

Consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia


da qualidade em todos os processos organizacionais.

referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no


apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da
organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negcios.

Sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a


manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade entre os
diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/servios com o
mximo de economia e a plena satisfao dos consumidores.

A Toyota, no Japo, foi a primeira organizao a empregar o conceito de


"GQT". No "GQT" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais
ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela
consecuo dos objetivos da organizao.

Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto


voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve
ser reavaliada periodicamente.

A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que


aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando
a sobrevivncia das empresas.

Os princpios bsicos da qualidade total so:

Produzir bens ou servios que respondam concretamente s


necessidades dos clientes;

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Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo
obtido com o domnio da qualidade;
Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada
prioridade (Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;
Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das
causas fundamentais;
A preveno deve ser a to montante quanto possvel;
No permitir que um problema se repita;

A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com


estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct).

CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEO GQT
QUALIDADE ASSEGURADA
Deteco de Controle de Resoluo de Estratgias para
VISO
problema um problema Problemas eliminar problemas
Uniformidade Necessidades do
Uniformidade Toda a cadeia
META reduzindo mercado e do
de produtos de produo
inspeo usurio
Programas
Tcnicas de Tcnicas Planejamento
MTODOS Sistemas
medio Estatsticas estratgico
Normas
Planejamento
FUNO DO Inspeo Soluo de Objetivos
da qualidade
PESSOAL Classificao Problemas Treinamentos
Mensurao
Toda a
Toda a empresa
RESPONSVEL Depto de empresa
Depto de (comprometimento
PELA controle da (baixa
inspeo da alta
QUALIDADE qualidade participao
administrao)
da alta adm.)
Inspecionar a Controlar a Construir a Gerenciar a
ORIENTAO
qualidade qualidade qualidade qualidade

Caractersticas da Gesto da Qualidade Total

- Orientao pelo Cliente.

- Prioridade para a Qualidade.

- Decises baseadas em fatos e dados.

- Controles de processos.

- Aes de proteo ao Cliente.

- Comprometimento da Administrao.

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- Participao de todos os envolvidos no processo.

- Educao e Treinamento.

- Melhoria Contnua.

- Incentivos / motivaes.

Certificaes

A importncia da certificao

A certificao de produtos tem se tornado cada vez mais uma imposio


do mercado atual, resultado das exigncias dos consumidores que visam
qualidade e preo justo.

A certificao de conformidade a demonstrao formal de que um


produto atende aos requisitos de normas ou regulamentos tcnicos especficos,
um grande diferencial competitivo frente aos seus concorrentes.

Vantagens

A certificao configura uma forma de organizao empresarial de se


colocar as coisas nos seus devidos lugares de maneira sistmica; ajuda as
companhias a entender o que se passa internamente e, de certa forma, orienta
no tratamento dos processos e aes que devem ser executados para que
no-conformidades no ocorram novamente.

Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes;

Aumenta a produtividade;

Reduz os custos internos;

Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

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Outros benefcios obtidos com o processo de certificao: grande
oportunidade para impulsionar a imagem da organizao; aumento da
satisfao dos clientes; mudana de foco da correo para a preveno;
mobilizao; e reduo de desperdcios e custos.

A certificao interessa ao fabricante, ao consumidor e ao governo.

Ao fabricante, ela permite evidenciar uma garantia relativa qualidade


do produto que fabrica, assegurada por uma entidade independente.
Aumenta a qualidade do produto, devido a constantes ensaios (testes) e
controle de qualidade, evitando acidentes e impactos ambientais.
Contribui acelerao da competitividade da empresa e facilita o acesso
a mercados internacionais.
Para o consumidor, permite obter informao imparcial sobre o produto,
melhora o critrio de escolha e facilita a deciso de compra,
assegurando a conformidade dos produtos a padres da qualidade
estabelecidos por normas.
Ao governo, serve como mecanismo regulador da circulao de
determinados produtos que afetam a sade e segurana do consumidor
e o meio ambiente.

A temtica do desenvolvimento sustentvel relacionada, principalmente,


gesto ambiental nas organizaes influencia na postura das empresas que
buscam se adequar s normas ambientais para que possam competir no
mercado. A certificao ambiental promove benefcios para a organizao, no
que diz respeito nos aspectos da produtividade e vantagem competitiva. Os
motivos para que uma empresa adote um Sistema de Gesto Ambiental so,
entre outros, reduo de custos em funo da economia de recursos naturais e
diminuio da gerao de resduos, conquista de mercados restritos, economia
de recursos pertinentes a processos judiciais, facilidade para obteno de
financiamentos junto a organismos de crdito, criao de uma imagem verde,
ganho de status e confiabilidade no mercado.

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Alm de promover a imagem da empresa e de atrair clientes, a certificao
ambiental aparece juntamente com programas ambientais que do diretrizes
para que o processo produtivo e de logstica, seja mais eficiente no ponto de
vista econmico.

ISO 9000

Na gesto da qualidade, a ISO 9000 o conjunto de normas que


descreve regras relacionadas a implantao, desenvolvimento, avaliao e
continuidade do Sistema de Gesto da Qualidade. Foi elaborada atravs de um
consenso internacional sobre as prticas que devemos adotar para atender
plenamente os requisitos de qualidade do cliente.
Uma companhia que possui algum tipo de certificao de qualidade
sinaliza ao mercado que se preocupa com a padronizao adequada de seus
produtos, o que rende a ela uma imagem de comprometimento, seriedade e
maior credibilidade frente aos seus clientes e concorrentes.

Quando no se tem a competncia exigida pelo cliente, fica-se fora do


mercado. Quando uma companhia segue normas de qualidade, est
padronizando seus processos.

A certificao de conformidade induz busca contnua da melhoria da


qualidade. As empresas que orientam-se para assegurar a qualidade dos seus
produtos, processos e servios, se beneficiam com a melhoria da produtividade
e aumento da competitividade.

A certificao um indicador para os consumidores de que o produto,


processo ou servio atende a padres mnimos de qualidade.

Vantagens da Utilizao das Normas ISO 9000

Quando uma empresa utiliza as normas ISO 9000, ela apresenta uma
certificao. Isso garante solidez, responsabilidade, credibilidade e facilidade
nas relaes comerciais. Alm disso, os usurios dos produtos ou servios
dessa empresa podem ter maior segurana ao consumirem ou utilizarem.
Outro ponto que os custos reduzem e, consequentemente, h uma melhora
nos processos produtivos, alm de que, os empregados comeam a integrar-se
com os processos e contribuem para o desenvolvimento da empresa.

ISO 9001
A ISO 9001 a norma que certifica os Sistemas de Gesto da Qualidade
e define os requisitos para a implantao do sistema. Este documento possui
ferramentas de padronizao, um modelo seguro para a implantao da
Gesto da Qualidade.

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O objetivo da norma trazer confiana ao cliente de que os produtos e
servios da empresa sero criados de modo repetitivo e consistente, afim de
que adquira uma qualidade, de acordo com aquilo que foi definido pela
empresa.

Qualquer empresa pblica ou privada pode obter essa certificao com


base na ISO 9001, independente do seu setor, produto/servio oferecido. Esse
documento um recurso valioso para a gesto da empresa, pois agrupa um
conjunto de prticas de gesto de empresas do mundo todo.

IATF 16949

A indstria automotiva mundial requer alto nvel de qualidade do produto,


produtividade e competitividade, bem como a melhoria contnua. Para atingir
esta meta, os fabricantes de veculos exigem que os seus fornecedores sejam
certificados com a norma de gesto da qualidade para fornecedores do setor
automotivo, conhecida como ISO/TS 16949.
A ISO/TS 16949 uma especificao tcnica ISO, baseada na ISO
9001, que se alinha s normas norte-americana, alem, francesa e italiana
existentes de sistemas de qualidade automotiva dentro da indstria automotiva
global. Ela especifica os requisitos do sistema da qualidade para a concepo /
desenvolvimento, produo, instalao e manuteno de produtos
automotivos.

A ISO/TS 16949 foi desenvolvida pelo setor automotivo, a Fora Tarefa


Automotiva Internacional (IATF, do ingls International Automotive Task Force),
para estimular a melhoria da cadeia de suprimentos e do processo de
certificao.

Esta especificao se alinha e suplanta as normas automotivas de


sistema de qualidade norte-americano, alemo, francs e italiano existentes,
incluindo a QS-9000, VDA6.1, EAQF e a ASQ. Ela especifica os requisitos do
sistema da qualidade para a concepo/desenvolvimento, produo, instalao
e manuteno de todos os produtos automotivos. Publicada primeiramente em
maro de 1999.

A ISO/TS 16949 relevante para todos os tipos de empresa de


suprimentos automotivos, de pequenos fabricantes a organizaes multi-site e
multinacionais localizadas em qualquer parte do mundo. No entanto, ela s
aplicvel aos locais onde as peas de produo ou de servio so fabricadas
para o mercado de equipamento original.

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Quais so os benefcios?

- Obteno de licena para negociar internacionalmente e expandir seus


negcios

- Melhoria de processos para reduzir desperdcios e evitar defeitos

- Remoo da necessidade de mltiplos certificados para a fabricao


de veculos

- Integrao da ISO/TS 16949 com outros sistemas de gesto

- Demonstrao de conformidade para obter novos negcios e


perspectivas de investimento.

A ISO/TS 16949 est mudando. Todas as organizaes certificadas na


ISO/TS 16949:2009 precisaro migrar para a nova verso at 14 de setembro
de 2018.

IATF 16949:2016. Esta nova norma ir atualizar e substituir a atual


ISO/TS 16949, que define os requisitos de um Sistema de Gesto da
Qualidade para organizaes do setor automotivo. A IATF 16949:2016 estar
alinhada e ser baseada na ISO 9001:2015.

ISO 14000

Os impactos ambientais gerados pelo desenvolvimento industrial e


econmico do mundo atual constituem um grande problema para autoridades e
organizaes ambientais.

No incio da dcada de 1990, a ISO viu a necessidade de se


desenvolverem normas que falassem da questo ambiental e tivessem como
intuito a padronizao dos processos de empresas que utilizassem recursos
tirados da natureza e/ou causassem algum dano ambiental decorrente de suas
atividades.

ISO 14000 constitudo por uma srie de normas que determinam


diretrizes para garantir que determinada empresa (pblica ou privada) pratique
a gesto ambiental. Estas normas so conhecidas pelo Sistema de Gesto
Ambiental (SGA), que definido pela ISO (International Organization for
Standardization).

O principal objetivo da ISO 14000 e de suas normas garantir o


equilbrio e proteo ambiental, prevenindo a poluio e os potenciais
problemas que esta poderia trazer para a sociedade e economia.

Para que uma empresa garanta o seu Certificado ISO 14000, ela deve se
comprometer com as leis previstas na legislao ambiental de seu pas.

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Este certificado simboliza que determinada empresa tem preocupao
com a natureza e possui responsabilidades com o meio ambiente. Atualmente,
este tipo de perfil empresarial colabora para a valorizao dos produtos ou
servios da companhia e da marca.

Alm de se comprometer em cumprir a legislao ambiental do pas que


pertence, a empresa dever treinar seus funcionrios para seguirem todas
essas normas, identificando e procurando solues para todos os provveis
problemas que a empresa possa estar causando para o meio ambiente,
diminuindo assim o seu impacto ambiental.

Ferramentas da Qualidade

Brainstorming

uma tcnica utilizada para testar e estimular a criatividade de uma


equipe, para gerar uma srie de ideias. Usado para explorar a capacidade
criativa de indivduos ou grupos, principalmente nas reas de relaes
humanas, dinmicas de grupo e publicidade e propaganda.

O brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em ingls) ou


tempestade de ideias, mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma
atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo
ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a servio de objetivos
pr-determinados.

A tcnica de brainstorming tem vrias aplicaes, mas frequentemente


usada em:

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Desenvolvimento de novos produtos - obter ideias para novos produtos
e efetuar melhoramentos aos produtos existentes.
Publicidade - desenvolver ideias para campanhas de publicidade.
Resoluo de problemas - consequncias, solues alternativas, anlise
de impacto, avaliao.
Gesto de processos - encontrar formas de melhorar os processos de
produo.
Formao de equipes - gerao de partilha e discusso de ideias
enquanto se estimulam os participantes a raciocinar e a criar:
criatividade em equipe.

Para uma sesso de brainstorming devem ser seguidas algumas regras


bsicas: proibido debates e crticas s ideias apresentadas, pois causam
inibies, quanto mais ideias melhor; nenhuma ideia deve ser desprezada, ou
seja, as pessoas tm liberdade total para falarem sobre o que quiserem; para o
bom andamento, deve-se reapresentar uma ideia modificada ou combinao
de ideias que j foram apresentadas; por fim, igualdade de oportunidade -
todos devem ter chance de expor suas ideias.

Quanto mais ideias forem geradas, ser mais provvel encontrar uma boa
ideia. A tcnica de brainstorming tira vantagem de associaes que se
desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a
uma outra. Ideias ms podem levar a boas ideias.

As quatro principais regras do brainstorming so:

Crticas so rejeitadas: Esta provavelmente a regra mais importante.


Criatividade bem-vinda: Esta regra utilizada para encorajar os
participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha mente, sem
preconceitos e sem medo que isso o v avaliar imediatamente. As ideias
mais desejveis so aquelas que inicialmente parecem ser sem domnio
e muito longe do que poder ser uma soluo.
Quantidade necessria: Quanto mais ideias forem geradas, mais
hipteses h de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.
Combinao e aperfeioamento so necessrios: O objetivo desta regra
encorajar a gerao de ideias adicionais para a construo e
reconstruo sobre as ideias dos outros.

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Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e


Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama 6M.

Para elaborar o diagrama, Ishikawa definiu as chamadas causas principais


de qualquer problema, que tambm so chamadas de 6 Ms.

Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo


executado o trabalho;
Material: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado
no trabalho (componente, matria-prima);
Mo-de-obra: toda causa que envolve uma falha humana ou relacionado
s pessoas (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato
inseguro, etc.)
Mquinas: toda causa envolvendo o equipamento que estava sendo
operada;
Medida: toda causa que envolve o controle do processo ( instrumentos
de medida, sua calibrao, a efetividade de indicadores em mostrar as
variaes de resultado, se o acompanhamento est sendo realizado, se
ocorre na frequncia necessria etc.)
Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si
(poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de
espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

Selecione um grupo (pessoas que estejam relacionadas ao problema /


tema) para ajudar na elaborao do diagrama, apresente os fatos e discutam o
problema / tema, pedindo que cada um d a sua opinio (brainstorming);

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Razes:

Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema;


Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou
caracterstica de qualidade;
Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e
ao efeito ou caracterstica de qualidade;
Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo
do desconhecido, ou esquecimento de outras causas potenciais.

Benefcios:

Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo;


Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e
atualizadas;
Prov uma estrutura para o brainstorming;
Envolve todos.

Exerccio:

Traar um diagrama de causa e efeito para o excesso de consumo de


um automvel.

Fluxograma

Representao grfica para uma melhor visualizao de um processo.


Representa o fluxo ou sequncia normal de um processo.

O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao.

Smbolos:

O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as


etapas do processo. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes:

Elipse Limites: Indica o incio e o fim do processo.

Retngulo Operao: Indica uma etapa do processo.

Losango Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada.


A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram
a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so
SIM e NO).

Seta Sentido do fluxo: Indica o sentido e a sequncia das etapas do


processo.

Crculo Indica que o fluxo continua a partir desse ponto, em outro


crculo, com a mesma letra ou nmero.
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Use para:

Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao


atual).

Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao


desejada).

Facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo


processo.

Disseminar informaes sobre o processo.

Exerccio:

Construir um fluxograma sobre o procedimento de tirar uma fotografia.

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Folha de Verificao

So formulrios planejados nos quais os dados coletados so


preenchidos de forma fcil e organizada.
Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma
rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao,
ajudando a diminuir erros e confuses.

As folhas de verificao podem apresentar-se de vrios tipos para:

Distribuio do Processo de Produo;


Verificao de Itens Defeituosos;
Localizao de Defeito;

Distribuio do Processo de Produo:

usado quando se quer coletar dados de amostras de produo.


Lanam-se os dados em um histograma para analisar a distribuio do
processo de produo, coletam-se os dados, calcula-se a mdia e constri-se
uma tabela de distribuio de frequncia.
Este tipo de folha de verificao aplicado quando queremos conhecer
a variao nas dimenses de certo tipo de pea.

Verificao de Itens Defeituosos:

Este tipo usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos


mais frequentes e nmeros de vezes causados por cada motivo.

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Localizao de Defeito:

usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira,


riscos, pintas, e outros.
Esse tipo de folha de verificao uma importante ferramenta para a
anlise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.

Utilizao das Folhas:

Tornar os dados fceis de obter e de utilizar-se.


Dispor os dados de uma forma mais organizada.
Fazer uma comparao dos limites de especificao.
Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros.
Determinar o turno, dia, hora, ms e ano, perodo em que ocorre o
problema.
Criar vrias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de
disperso, diagrama de controle, histograma, etc.

Pr-Requisitos para elaborar a Folha de Verificao:

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais so e os


mais importantes defeitos.
Decidir como coletar os dados: como sero coletados os dados? Quem
ir coletar os dados? Quando sero coletados os dados? Qual o mtodo ser
utilizado para coleta dos dados?
Estipular a quantidade de dados que sero coletados: tamanho da
amostra.
Coletar os dados dentro de um tempo especfico: decidir o tipo de folha
de verificao a ser usada, decidir se usar nmero, valores ou smbolos e fazer
um modelo da folha de verificao.

Como fazer a Folha de Verificao:

Elaborar um tipo de folha de verificao de forma estruturada


adequada a ser analisada, que permite um fcil preenchimento.
Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.
Definir onde ser feita a coleta dos dados
Determinar a frequncia com que sero coletados os dados (dirio,
semanal, ou mensal).
Escolher quem dever coletar os dados.
Atravs da folha de verificao realizar a coleta dentro do planejado.

Grfico de Pareto

um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas


causas que devem ser sanadas. originrio dos estudos de um economista
italiano chamado Pareto.

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O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relao
ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. O
diagrama composto por um grfico de barras que ordena as frequncias das
ocorrncias em ordem decrescente, e permite a localizao de problemas
vitais e a eliminao de futuras perdas.

Princpio de Pareto (80% das consequncias advm de 20% das


causas), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais
graves.

Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao


das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de
esforos sobre os mesmos.

Muitas vezes no Diagrama de Pareto so includos valores em


porcentagem e o valor acumulado das ocorrncias. Assim, torna-se possvel
avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. O Diagrama de Pareto
uma ferramenta muito importante porque atravs dele possvel identificar
pequenos problemas que so crticos e causam grandes perdas.

Os passos para construir um diagrama so:

Selecionar as categorias;
Reunir os dados;
Totalizar os dados para todas as categorias;
Ordenar os dados segundo a ordem da maior a menor categoria;
Calcular a percentagem de total que cada categoria representa

Exerccios:

- Fazer anlise de refugo atravs de grficos de Pareto.


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- Analisar os dados de peas fora de especificao abaixo. Construir
grficos de Pareto.

Tipo de defeitos Frequncia Custo unitrio R$


Rebarbas 30 15
Comprimento maior 20 15
Dimetro menor 10 60
Dimetro maior 10 30
Comprimento menor 15 60

Histograma

Na Estatstica, um histograma , tambm conhecido como Distribuio de


Frequncias ou Diagrama das Frequncias, uma representao grfica na
qual um conjunto de dados agrupado em classes uniformes, representado
por um retngulo cuja base horizontal so as classes e seu intervalo e a altura
vertical representa a frequncia com que os valores desta classe esto
presente no conjunto de dados.

O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que


a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura
respectiva freqncia.

Os dados de uma amostra servem como base para uma deciso sobre a
populao. Quanto maior o tamanho da amostra mais informao temos sobre
a populao. Porm, um aumento de tamanho da amostra tambm significa um
aumento de recursos envolvidos na anlise.

A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo


e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma
distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de
populaes quando se apresentam bimodais.

21
Como fazer um histograma:

A. Obter uma amostra mnima de 50 dados


B. Determinar o maior e o menor valor (x mx. e x mn.)
C. Calcular a amplitude total dos dados R = x mx. x mn.
D. Determinar o nmero de classes k = n
E. Calcular a amplitude das classes h = R/k
F. Determinar os limites das classes
G. Construir uma tabela de frequncias
H. Traar o diagrama

Exemplo: Construir um histograma para o comprimento de um eixo, obtidos


de 50 peas de um lote produzido.

184 182 169 167 181 170 162 167 160 166
176 156 172 187 172 184 172 170 177 172
163 187 184 166 168 176 159 180 189 170
179 169 169 181 180 164 177 180 175 182
165 173 173 167 171 176 172 164 184 172

a. Tamanho da Amostra: n = 50
b. Valores de xmax e xmin = 189 e 156
c. Amplitude Total: R = xmax - xmin = 189 156 = 33
d. Nmero de Classes: k = n = 7,0710678 = 7
e. Amplitude de cada Classe: h = R/k = 4,7 = 5
f. Tabela de frequncias:

Limites das Classes Contagem

155 a 159 2

160 a 164 5

165 a 169 10

170 a 174 12

175 a 179 7

180 a 184 11

185 a 189 3

Total 50

22
Exerccio:

As alturas, em centmetros, dos alunos de uma turma do 2 ano so as


seguintes. Construir um Histograma.

150 169 174 155 165 170 172


152 158 163 158 166 158 166
170 171 162 171 161 154 168
161 164 166 164 162 156 167
163 158 165 162 170 166 163

Grfico de Disperso

Os Diagramas de disperso so representaes de duas ou mais


variveis que so organizadas em um grfico, uma em funo da outra, para
verificar o tipo de relao existente entre elas.

Este tipo de Diagrama muito mais utilizado para correlacionar dados.


Ex: dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras.

Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos


uma reta, que mostra o relacionamento mdio linear entre as duas
variveis.Com essa reta, acha-se a funo que nos d o "comportamento" da
relao entre as duas variveis.

Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como


ferramenta da qualidade, um de particular importncia a possibilidade de
inferirmos uma relao causal entre vriveis, ajudando na determinao da
causa raiz de problemas.

23
Quando utilizar um Diagrama de Disperso

Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se


alterar.
Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma
possvel relao de causa e efeito.
Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas
variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.
Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis
consideradas numa anlise;
Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do
relacionamento entre duas variveis;
Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos,
permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.

Exerccios:

- Verificar se existe relao entre alturas e pesos de um grupo de pessoas:

Altura
(m)
1,57 2,00 1,67 1,90 1,50 1,75 1,77 1,63 1,78 1,94 1,82 1,59
Peso
(kg)
60 95 66 85 45 78 75 64 75 92 80 61

- Um fabricante de garrafas de plstico, por processo de moldagem a sopro,


est com problemas de paredes finas. Suspeitou-se que a variao da presso
de ar pudesse estar por trs do problema. A tabela relaciona os dados de
presso do ar e a % de garrafas defeituosas. Que podemos concluir?

Data Presso de ar % Garrafas Data Presso de ar % Garrafas


(kgf/cm2) defeituosas (kgf/cm2) defeituosas
01/out 8,6 8,89 22/out 8,7 8,92
02/out 8,9 8,89 23/out 8,5 8,92
03/out 8,8 8,89 24/out 9,2 8,92
04/out 8,8 8,89 25/out 8,5 8,92
05/out 8,4 8,89 26/out 8,3 8,92
08/out 8,7 8,89 29/out 8,7 8,92
09/out 9,2 8,89 30/out 9,3 8,92
10/out 8,6 8,89 31/out 8,9 8,92
11/out 9,2 8,89 01/nov 8,9 8,92
12/out 8,7 8,89 02/nov 8,3 8,92
15/out 8,4 8,89 05/nov 8,7 8,92
16/out 8,2 8,89 06/nov 8,9 8,92
17/out 9,2 8,89 07/nov 8,7 8,92
18/out 8,7 8,89 08/nov 9,1 8,92
19/out 9,4 8,89 09/nov 8,7 8,92
24
PDCA

PDCA (Planejar-Fazer-Verificar-Agir do ingls: PLAN - DO - CHECK -


ACT) um mtodo gerencial utilizado para o controle e melhoria contnua de
processos e produtos.

As etapas sucessivas de cada ciclo PDCA so:


PLANEJAR (PLAN) - O primeiro passo para a aplicao do PDCA o
estabelecimento de um plano, ou um planejamento que dever ser
estabelecido com base nas diretrizes ou polticas da empresa e onde devem
ser consideradas trs fases importantes: a primeira fase o estabelecimento
dos objetivos, a segunda, o estabelecimento do caminho para que o objetivo
seja atingido e, a terceira a definio do mtodo que deve ser utilizado para
consegui-los. A boa elaborao do plano evita falhas e perdas de tempo
desnecessrias nas prximas fases do ciclo; no devemos nos esquecer de
dimensionar os recursos que sero necessrios para realizar o processo. Se
durante o planejamento forem detectados problemas potenciais deveremos
tomar aes preventivas.
FAZER (DO) - O segundo passo do PDCA a execuo do plano e a
coleta de dados para posterior anlise. importante que o plano seja
rigorosamente seguido;

VERIFICAR (CHECK) - O terceiro passo do PDCA a anlise ou


verificao dos resultados alcanados, dados coletados e compar-lo em
relao aos resultados esperados. Ela pode ocorrer junto com a realizao do
plano, quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou
aps a execuo, quando so feitas anlises estatsticas dos dados e
verificao dos itens. Traar dados, ver as tendncias e assim converter os

25
dados coletados em informao Nesta fase podem ser detectados erros ou
falhas;

AGIR (ACT) - A ltima fase do PDCA a realizao das aes


corretivas, ou seja, a correo das falhas encontradas no passo anterior
(diferenas significativas entre os resultados reais e planejados). Aps
realizada a investigao das causas das falhas ou desvios no processo, deve-
se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (atravs do mesmo
modelo, planejar as aes, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada
vez mais o sistema e o mtodo de trabalho.

A execuo do ciclo novamente vai ampliar o conhecimento adiante.


Repetir o ciclo PDCA pode trazer-nos mais perto do objetivo, geralmente o
perfeito funcionamento e o resultado correto no final.

COMO FUNCIONA?

Cada vez que um problema identificado e solucionado, o sistema


produtivo passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas so
vistos como oportunidades para melhorar o processo. O ciclo tambm pode ser
usado para induzir melhorias. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta
a ser alcanada e um plano de ao para atingi-la, e feita a verificao do
atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemtica de ao
padronizada; em caso de no atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e
um novo mtodo deve ser planejado.

Apesar de ser bastante simples, o ciclo PDCA no praticado


regularmente pela maioria das pessoas. Poucos tm a disciplina e a
persistncia de cumprir as quatro etapas regularmente. Em especial no Brasil a
fase de planejamento frequentemente considerada dispendiosa e
desnecessria, ou as pessoas consideram no ter tempo para faz-la. Essa
uma das causas dos enormes desperdcios e retrabalhos que vemos
frequentemente nas estatsticas das empresas do nosso pas e da burocracia
gerada pelo grande volume de controles criados por falta de planejamento
adequado.

Muitas vezes, no conseguimos ter todas as respostas esperadas, logo


no primeiro ciclo. Nestes casos, iniciamos um novo ciclo de aprendizado
(PDCA), a procura de novas respostas.

Este ciclo contnuo e nos faz conhecer melhor os processos.

26
MASP / 8D

MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas)

orientada para identificao da causa raiz e tomada de ao.

A metodologia 8 D estabelece uma forma simplificada e ao mesmo


tempo abrangente de se solucionar um problema ou analisar uma falha.

A aplicao do MASP no se limita somente a problemas tcnicos. Na


verdade, o MASP conceitualmente uma sistemtica universal de diagnstico
e correo.

Equipes habilitadas nas ferramentas do MASP podem aplic-las na


soluo de problemas tcnicos e administrativos, desde que municiados dos
dados necessrios.

Todas as ferramentas so direcionadas pela anlise de dados concretos,


sem espao para "intuies". Seguir as etapas da metodologia assegura que a
soluo se direcione a causa raiz, evitando assim o desperdcio de tempo e
recursos tpico dos "tiros no escuro".

A utilizao do MASP permite empresa a criao de um banco de


"lies aprendidas". Assim, quando nos deparamos com um problema, a
atitude mais prudente vasculhar o banco de dados em busca de problemas
similares que j tenham sido resolvidos. Se for este o caso, a soluo se dar
de forma muito mais rpida e eficaz.

O primeiro princpio bsico o trabalho em equipe. A tratativa do


problema deve envolver indivduos cuja contribuio seja necessria para que
se atinja a soluo almejada.

O segundo princpio a busca da causa-raiz. No se pode crer em


soluo quando a verdadeira causa do problema no for identificada. Sem a
causa, o mximo que se pode esperar obter uma soluo de natureza
paliativa e insatisfatria.

O que podemos considerar como um terceiro princpio a elaborao de


uma soluo que possa ser verificada e validada, e que de fato exera
influncia sobre a causa-raiz, eliminando-a ou reduzindo seus efeitos.

27
As etapas das Oito Disciplinas (8D) so as seguintes:

D1 - Formao da Equipe

Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com o conhecimento, tempo,


autoridade e competncia para resolver o problema e implementar aes
corretivas. O grupo dever selecionar um lder de equipe (normalmente um
representante da Qualidade).

Equipe: representante(s) da(s) rea(s) de Qualidade, Produo, Eng


Produto ou Projeto, Eng Manufatura ou Processo e Manuteno. Qualidade
Fornecedores e/ou Compras, quando aplicado.

D2 - Descrio do Problema

Aqui a equipe busca informaes do problema, a fim de poder descrev-


lo na forma de uma declarao de escopo. Compreender o problema em
detalhes sob diversos aspectos.

Deve ser descrito de forma clara e objetiva.

D3 - Ao de Conteno

Ao tomada para isolar o cliente do problema. Um exemplo tpico seria


algo como uma inspeo 100% no produto acabado. Ao para proteger o
cliente do problema at que a ao corretiva seja implementada.

Deciso sobre: estoque acabado, em processo e no cliente.

Ateno para a ao de conteno no gerar outro problema.

D4 - Anlise de Causas

A equipe conduz o esforo para saber o que est na origem do


problema, ou seja, sua causa-raiz.

Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque


ocorreu o problema.

Ateno: se o problema se origina de causa comum (ou seja, algo


inerente ao sistema, que sempre esteve l), ou de causa especial (algum fato
novo que surgiu no sistema, causando diferena de desempenho).

28
Causa Comum: Se os grficos de desempenho analisados mostram que
o nvel de desempenho que gerou a necessidade do 8D sempre foi similar no
decorrer do tempo (ou seja, no mostrou piora significativa, mas nunca atendeu
o esperado), ento temos uma situao de causa comum. A abordagem da
equipe deve, ento, direcionar-se para um trabalho de busca dos fatores
inerentes ao sistema.

Causa Especial: Se os grficos analisados mostram queda sensvel e


repentina de desempenho, a equipe pode concluir que a razo est em uma
causa especial. A abordagem deve ser, ento, de busca de mudanas recentes
no sistema.

O mtodo mais utilizado o Diagrama de Ishikawa.

Outro mtodo os 5 Por Qu(s): Por que ocorreu? Por que no foi
detectado? Por que no foi previsto?

Causa especfica (raiz) e causas sistemticas (secundrias).

D5 - Definio de Aes Corretivas

Uma vez definida a causa-raiz, a equipe define aes que poderiam


elimin-la ou reduzir seus efeitos.

Somente aps a implantao das aes, poder desabilitar a Ao de


conteno.

Aes como inspeo 100% e orientao do operador no so aes


corretivas.

Abrangncia: essencial que as aes principais sejam identificadas e


replicadas por toda a organizao em processos e produtos similares.

Atualizaes da documentao do processo: FMEA, Instruo de


Trabalho, Procedimentos, Fluxogramas, etc.

D6 Definio de Aes Preventivas

Aes relacionadas aos modos de falhas que poderiam causar o


problema. Devem ser feitas recomendaes de melhoria.

D7 Verificao da Efetividade

Verificar que as aes implementadas realmente resolveram o problema.

29
Aes de conteno: verificar atravs de amostragem do lote
inspecionado ou retrabalhado.

Ao corretiva: verificar atravs de dados (carta de controle, tendncia,


grfico de Pareto, auditorias de processo ou produto, testes).

D8 Congratulao da Equipe

Finalizado o trabalho tcnico da equipe 8D, e demonstrados os


resultados, fundamental que o gestor reconhea a atuao da equipe. uma
oportunidade de reconhecer pessoas por um trabalho bem feito. Cria um bom
ambiente para futuras anlises, refora a importncia do trabalho em equipe,
promove o crescimento pessoal.

A negligncia nessa ltima disciplina pode levar os colaboradores da


organizao a acreditar que no vale a pena usar seu tempo na soluo de
problemas.

Tambm aqui que a equipe compila suas lies aprendidas, e as


arquiva como uma documentao de acesso livre a toda a organizao, para
que as boas ideias possam ser repetidas e as ms ideias possam ser evitadas.

FMEA

A metodologia de Anlise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como


FMEA (do ingls Failure Mode and Effect Analysis), uma ferramenta que
busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e
propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou
do processo. Este o objetivo bsico desta tcnica, ou seja, detectar falhas
antes que se produza um produto. A partir dessas possveis falhas, identificam-
se aes a serem tomadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de que as
mesmas ocorram. Essas aes tambm podem objetivar aumentar a
probabilidade de deteco dessas falhas, para que os produtos que
apresentam no conformidades, no cheguem ao cliente.

Pode-se dizer que, com sua utilizao, se est diminuindo as chances


do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua
confiabilidade.

30
Deve-se implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus
resultados, e no simplesmente para atender a uma exigncia do cliente.

Tipos de FMEA

Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do


produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so
as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as
anlises FMEAs so classificadas em dois tipos:

FMEA DE PROJETO (DFMEA): na qual so consideradas as falhas que


podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto. O
objetivo desta anlise evitar falhas no produto.

FMEA DE PROCESSO (PFMEA): so consideradas as falhas no


planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo desta anlise
evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do
produto com as especificaes do projeto.

O planejamento deve ser realizado pelo responsvel pela aplicao da


metodologia e compreende:

- definio do produto / processo que ser analisado;


- formao do grupo de trabalho;
- planejamento das reunies: devem ser agendadas com antecedncia e
com o consentimento de todos os participantes para evitar paralizaes;
- preparao da documentao.

Para aplicar-se a anlise FMEA em um determinado produto/processo,


portanto, forma-se um grupo de trabalho (time multi funcional) que ir definir a
funo ou caracterstica daquele produto/processo, ir relacionar todos os tipos
de falhas que possam ocorrer, descrever, para cada tipo de falha suas
possveis causas e efeitos, relacionar as medidas de deteco e preveno de
falhas que esto sendo, ou j foram tomadas, e, para cada causa de falha,
atribuir ndices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir aes
de melhoria.

Avaliao dos Riscos

Nesta fase so definidos pelo grupo, os ndices de severidade (S),


ocorrncia (O) e deteco (D) para cada causa de falha, de acordo com
critrios definidos. Depois so calculados os nmeros de prioridade de risco
(NPR), por meio da multiplicao dos outros trs ndices.

31
Severidade

Ocorrncia

32
Deteco

Melhoria

Nesta fase, o grupo lista todas as aes que podem ser realizadas para
diminuir os riscos.

O formulrio FMEA um documento vivo, ou seja, uma vez realizada


uma anlise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada
sempre que ocorrerem alteraes ou problemas neste produto/processo
especfico.

Benefcios e informaes geradas pelo FMEA:

O FMEA traz empresa um melhor conhecimento dos problemas nos


produtos/processos. O mtodo gera uma forma sistemtica de se hierarquizar
informaes sobre as falhas dos produtos/processos, estabelecendo-se,
portanto, um sistema de prioridades de melhorias, investimento,
desenvolvimento, anlises de testes e validao.

A aplicao da ferramenta gera arquivos que servem como uma


referncia para o futuro ao nvel das evolues possveis, da documentao de
erros do passado, do desenvolvimento de tcnicas avanadas de projeto e do
incentivo para a necessidade constante de desenvolvimento. Desta maneira
so geradas aes de melhoria no projeto do produto/processo, que devem ser
devidamente monitoradas (melhoria contnua).

33
Devido a essa documentao de riscos e preveno de ocorrncia de
falhas, o tempo e o custo de desenvolvimento diminuem. Ao mesmo tempo a
confiabilidade, qualidade e segurana do produto/processo aumentam.

CEP

O Controle Estatstico do Processo (CEP) uma ferramenta que tem por


finalidade desenvolver e aplicar mtodos estatsticos como parte da estratgia
para preveno de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e servios e
reduo de custos.

Processo: a combinao de mquinas, mtodos, material e mo-de-


obra envolvidos na produo de um determinado produto ou servio.

Carta de Controle

Carta de controle um tipo de grfico utilizado para o acompanhamento


de um processo. Este grfico determina estatisticamente uma faixa
denominada limites de controle, que limitada pela linha superior (limite
superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), alm de
uma linha mdia. O objetivo verificar, por meio do grfico, se o processo est
sob controle, isto , isento de causas especiais.

As funes destes grficos so:

1. Mostrar evidncias de que um processo esteja operando em estado de


controle estatstico e dar sinais de presena de causas especiais de
variao para que medidas corretivas apropriadas sejam aplicadas.
2. Manter o estado de controle estatstico estendendo a funo dos limites
de controle como base de decises.
3. Apresentar informaes para que sejam tomadas aes gerenciais de
melhoria dos processos.

34
Os grficos de controle fornecem assim uma regra de deciso muito
simples: pontos dispostos fora dos limites de controle indicam que o processo
est fora de controle. Se todos os pontos dispostos esto dentro dos limites e
dispostos de forma aleatria, consideramos que no existem evidncias de
que o processo esteja fora de controle".

Benefcios dos grficos de controle:

Os grficos de controle, ao distinguir as causas comuns das causas


especiais de variao e indicar se o problema local ou merece ateno
gerencial, evita frustraes e o custo de erros no direcionamento da soluo de
problemas.

Ao melhorar o processo os grficos de controle produzem:

1. Um aumento na porcentagem de produtos capazes de satisfazer aos


requisitos do cliente.
2. Uma diminuio do retrabalho e sucata, diminuindo, consequentemente,
os custos de fabricao.
3. Aumenta a probabilidade geral de produtos aceitveis.
4. Informaes para melhoria do processo.

35
Variabilidade: o conjunto de diferenas nas variveis (dimetros, pesos,
densidades, etc.) ou atributos (cor, defeitos, etc.) presentes universalmente nos
produtos e servios resultantes de qualquer processo.

Causas Comuns e Causas Especiais:

Causa Comum: Efeito acumulativo de causas no controlveis, com pouca


influncia individualmente.

Exemplo: vibraes, temperatura, umidade, etc.

Causa Especial: falhas espordicas que ocorrem durante o processo, com


grande influncia individualmente.

Exemplo: variaes na matria-prima, erros de operao, impreciso no


ajuste da mquina, desgastes de ferramentas, dentre outras.

Variabilidade do processo: um processo est sob controle estatstico


(estvel) quando no existem causas especiais.

O objetivo desenvolver uma estratgia de controle para o processo que


nos permite separar eventos relacionados a causas especiais de eventos
relacionados a causas comuns (falhas na sistemtica do processo). Desta
forma, para um dado processo, um grfico de controle pode indicar a
ocorrncia de causas especiais de variao.

H uma importante relao entre os tipos de variao e os tipos de aes


necessrias para reduzi-las, sendo:

Causa especial: requer uma ao local.

Causa comum: geralmente requer ao sobre o sistema ou ao gerencial.

As principais formas de identificao de Causas Especiais nas Cartas de


Controle so:

- Um ou mais pontos fora dos limites de controle indicam que h algo de


diferente com esses pontos.

36
- 7 pontos consecutivos, acima ou abaixo da Linha Central indicam uma
mudana no processo.

- 6 pontos, em uma linha, consecutivos crescentes ou decrescentes.

- 14 pontos numa sequncia, alternando para cima e para baixo indicam


influncias ou problemas de amostragem.

37
ndices de capacidade do processo: Cp e Cpk

Para se estimar estatisticamente quanto dos produtos do processo vo


satisfazer s especificaes de produto, foi criado o ndice Cp, chamado ndice
de Capacidade do Processo, que consegue relacionar a variabilidade inerente
ao processo com suas especificaes.

Cp = ndice de Capacidade do Processo

LSE = Limite Superior de Especificao

LIE = Limite Inferior de Especificao

Sigma = Desvio Padro

Tradicionalmente, ao estimar a variabilidade em um grfico e R temos:

a mdia das amplitudes dos subgrupos e a constante d2 tabelada.

38
Para avaliar mais eficientemente a capacidade do processo foi
introduzido o ndice Cpk, que leva em conta no somente a variabilidade do
processo como tambm sua localizao com respeito aos limites de
especificao.

ou

O Cpk ser o menor valor entre as 02 frmulas acima.

Anlise dos valores dos ndices de Capacidade do Processo:

MSA

MSA (Measurement System Analysis) Anlise dos Sistemas de


Medio

Sistema de Medio o conjunto de operaes, procedimentos,


dispositivos de medio e outros equipamentos, software e pessoal usado para
atribuir um nmero caracterstica que est sendo medida; o processo
completo usado para obter as medidas.
39
A anlise do sistema de medio (M.S.A.) uma metodologia estatstica
desenvolvida para estudar e analisar o comportamento do sistema de medio
e, proporcionar o aumento de confiana e certeza na leitura obtida nos
instrumentos.

Muitas vezes grandes investimentos so feitos a fim de reduzir a


variao do processo (aquisio de novas mquinas, programas de
treinamento etc.), quando uma reduo significativa da variao observada
poderia ser obtida com a anlise do sistema de medio, e consequente
reduo de sua variao.

Um sistema de medio que no propicia a certeza ou confiana na


medio pode levar a empresa a realizar grandes investimentos na aquisio
de instrumentos e outros meios de medio. importante identificar o que
pode causar esta deficincia, antes de tomar a deciso.

Alm disso, sistemas de medio com desempenho inadequado


aumentam a probabilidade de erros de julgamento. Se julgarmos um resultado
aceitvel como inadequado, criamos perda financeira para a organizao. J
se julgamos adequado um produto inaceitvel, podemos deixar que esse
"defeito" chegue s mos do cliente, ocasionando sua insatisfao.

Para que haja o controle efetivo dos processos de uma indstria, a


confiabilidade dos dados gerados pelos sistemas de medio um fator
relevante. A adoo de ferramentas de MSA proporciona o conhecimento de
fontes de variao e permite verificar se os sistemas de medio possuem
caractersticas estatsticas compatveis com as especificaes do produto.

Os estudos de MSA fornecem dados com dois objetivos bsicos: o


primeiro conhecer as fontes de variao (operador, instrumento de medio,
temperatura e etc.) que tm maior influncia nos resultados gerados pelo
Sistema de Medio; o segundo objetivo verificar se o Sistema de Medio
possui propriedades estatsticas compatveis com as especificaes.

Algumas caractersticas analisadas no MSA so:

Exatido: preciso da medio.

Tendncia: diferena entre o valor real da caracterstica medida e a


mdia da distribuio dos resultados fornecidos pelo aparelho.

Estabilidade: variao das medies obtidas durante um perodo de


tempo prolongado. Trata-se da variao da tendncia ao longo do tempo.

Linearidade: variao da tendncia no que diz respeito ao tamanho


medido.

Preciso: variao esperada em repetidas medies.

40
Repetibilidade: variao entre medies obtidas com um mesmo
instrumento quando usado vrias vezes por um mesmo avaliador, enquanto
medindo idntica caracterstica de uma mesma pea.

Reprodutibilidade: Variao entre mdias das medies feitas por


diferentes avaliadores, utilizando o mesmo dispositivo de medio, enquanto
medindo uma caracterstica de uma pea.

R&R do Dispositivo de Medio: estimativa combinada da repetibilidade


e da reprodutibilidade do sistema de medio.

Regra geral de aceitao apresentada no Manual de MSA:

Erro menor que 10% - sistema de medio aceitvel.

Erro entre 10% e 30% - o sistema pode ser aceito com base na
importncia da sua aplicao, no custo do aparato de medio e nos custos de
reparo.

Erro acima de 30% - sistema de medio inaceitvel.

PPAP

Production Part Approval Process

Processo de Aprovao de Peas de Produo

utilizado na indstria automobilstica para estabelecer um padro entre


as empresas e seus fornecedores. Define requisitos para aprovao do
fornecimento de um produto. O objetivo determinar se todos os requisitos so
compreendidos e garantidos pelo fornecedor, a uma taxa de produo cotada.

A indstria relata a especificao de como deseja o produto


(caractersticas tcnicas), para que o fornecedor possa efetuar todo o
planejamento: processo de fabricao, testes e colhimento de dados. Desta
maneira, pode-se mostrar que o fornecedor possui condies para o
fornecimento desse produto, com base em todos os testes e seus resultados.

O processo do PPAP nada mais, do que voc garantir desde o inicio


das operaes o controle da Qualidade, embora o PPAP seja o primeiro passo
para a Qualificao de um fornecedor de um produto.

Desenho: Se o cliente for responsvel pelo projeto, o mesmo fornece


uma cpia do desenho junto ao seu pedido de compra, se acaso o fornecedor
for responsvel pelo desenvolvimento, o mesmo fica responsvel ate sua
liberao.
41
Aprovao de Engenharia: Teste da engenharia com as peas de
amostra produzidas.

DFMEA: Anlise pelo fornecedor, caso ele seja responsvel pelo projeto.
Se o cliente for responsvel pelo projeto, geralmente no compartilha deste
original com o fornecedor. Entretanto, a lista de todas as caractersticas crticas
ou elevadas do impacto do produto deve ser compartilhada com o fornecedor.

Fluxograma: Definio de todas as etapas do processo.

PFMEA: Baseado no fluxograma, o mesmo realiza um estudo detalhado


sobre falhas e potenciais no conformidades durante seu processo.

Plano de Controle: Seguindo as etapas do FMEA o mesmo identifica


todos os itens e como dever ser controlada.

MSA: Estudo dos meios de medies.

Relatrio Dimensional: Identificando todas as caractersticas do produto,


o mesmo dever realizar seu processo de medies e registrando mesmo. Um
mnimo de seis peas so relatadas geralmente.

Relatrio de Material: Certificaes de matria prima.

Controle Estatstico: estudos de capabilidade das caractersticas crticas.

Relatrio de aparncia de todos os componentes que afetam este


critrio.

Amostra de peas do lote inicial.

Amostra Mestre: Amostra do lote aprovado pelo cliente. Aquela que ser
usada para treinar operadores em inspees subjetivas, tais como visuais ou
de rudo.

Exigncias Especficas do Cliente: cada cliente pode ter exigncias


especficas, a serem includas no pacote de PPAP.

Certificado de Submisso de Pea (PSW): Documento que resume o


processo completo do PPAP e descreve a sua aprovao. Este formulrio
mostra a razo para a submisso (mudana do projeto, revalidao anual, etc.)
e o nvel dos originais submetidos ao cliente.

42
APQP

O APQP - sigla para o termo em ingls Advance Product Quality


Planning ou Planejamento Avanado da Qualidade do Produto - uma srie de
procedimentos e tcnicas usadas para gerenciar a qualidade produtiva.

Trata-se de um mtodo estruturado e estabelecido para garantir o


atendimento do nvel da qualidade nos prazos estipulados pelo cliente.

O Planejamento Avanado da Qualidade do Produto conhecido como


uma ferramenta com foco nos inmeros estgios de desenvolvimento de um
produto (as sadas de um estgio so dados de entrada para o prximo
estgio).

O APQP tem como meta uma efetiva comunicao com todos os setores
envolvidos no desenvolvimento do produto integrando todos os componentes
dos grupos formados, com responsabilidade no processo. O objetivo alcanar
a realizao de todas as etapas do processo nos tempos requeridos, buscando
uma reduo ou eliminao dos problemas com a qualidade como tambm a
minimizao dos riscos no lanamento do produto.

O APQP traz ainda como benefcios, um direcionamento dos recursos


atravs da satisfao do cliente, identificando antecipadamente as mudanas
dos requisitos, evitando mudanas no desenvolvimento do produto e aps seu
lanamento e alcanando a qualidade do produto num menor prazo a um custo
mnimo.

43
Primeiro inicia-se o processo de desenvolvimento do produto com a
deciso do fornecimento atravs do fechamento do contrato, com a definio
dos requisitos de entrada.

Resumo das fases do APQP:

Planejamento

Determinao das necessidades do cliente;

Planejamento de um programa da Qualidade;

Verificao e desenvolvimento do projeto

Desenvolver especificaes do projeto;

Reviso crtica dos requisitos;

Levantamento de problemas potencias no processo de manufatura.

Definidos os requisitos da etapa anterior, atravs de desenhos e


especificaes, parte-se para elaborao do FMEA de projeto (DFMEA) no
qual so determinadas as caractersticas crticas do produto em
desenvolvimento.

As revises do projeto constituem-se nas reunies da equipe


multidisciplinar de desenvolvimento do produto, para o acompanhamento dos
prazos e das tarefas a serem cumpridas.

O plano de verificao do projeto consiste num mtodo para planejar e


documentar as atividades de testes de cada fase do desenvolvimento do
produto/processo desde o seu incio at o refinamento durante a execuo.

Tanto para a construo dos prottipos como para o lote piloto (trial run)
de produo tem-se a necessidade da garantia do atendimento dos prazos por
parte dos fornecedores (subcontratados). Da mesma forma que nos estrutura
para o atendimento dos prazos de nossos clientes, estes subcontratados
devem, atravs de seus APQPS, garantir os tais prazos.

Similar a etapa anterior, tanto para confeco dos prottipos como das
peas do lote piloto, deve-se gerenciar necessidades e prazos para
disponibilidade de instalaes, ferramentas e dispositivos.

Definidas no FMEA de projeto as caractersticas importantes do produto,


estas so lanadas nos planos de controle do prottipo, os quais definem o
sistema, equipamento e a forma de medio a serem utilizados.

44
Com o cumprimento das etapas anteriores, parte-se ento para a
construo do prottipo. Com a aprovao do prottipo define-se todos os
desenhos e especificaes como tambm tem-se uma viso final confirmando
sobre a viabilidade do fornecimento. Nesta etapa conclui-se a fase do Projeto
e Desenvolvimento do Produto, seguindo-se para a fase de Projeto e
Desenvolvimento do Processo".

Verificao e desenvolvimento do processo

Desenvolvimento de um sistema de produo eficiente.

Elaborao do layout e do fluxograma do processo de manufatura, o


qual ir facilitar a elaborao do FMEA de Processo.

Elaborao do FMEA do processo.

Anlise dos sistemas de medio para as caractersticas levantada no


FMEA.

Elaborao do plano de controle de pr-lanamento atravs dos dados


do FMEA de processo, mais o MSA.

Instrues de processo para o operador.

Especificaes de embalagens intermedirias e finais.

Terminada esta fase, cumpri-se as etapas referentes Validao do


Produto e Processo. Essas etapas so realizadas atravs dos seguintes itens:
Elaborao dos planos de controle de produo a partir do pr-lanamento.

Validao do produto e processo

Validar todos os processos de manufatura;

Garantir as expectativas do cliente;

Confeco do lote piloto a partir do cumprimento das etapas.

Estudo preliminar da capacidade do processo.

Teste de validao da produo (PV), que so todas as avaliaes


realizadas no produto, desde testes de performance a dimensionais.

Partindo-se para a aprovao do cliente e posterior entrega da pea em


sua planta.

Avaliao e ao corretiva

Melhoria contnua e satisfao do cliente.

45
Sistema de Identificao e Rastreabilidade

ISO/TS 16949:2009, item 7.5.3.

Identificar = Determinar a identidade, a origem, as caractersticas.

Rastrear = Seguir o rastro. Investigar a partir de dados recolhidos.


Manter informaes atualizadas sobre um produto/servio, desde sua origem
at seu destino final.

Para identificar, necessria a implantao de um sistema de


identificao eficaz, para determinar as caractersticas (origem, cdigo,
quantidade, data, responsvel, situao, etc.) do produto, durante todo fluxo do
processo, seja atravs da implantao de etiquetas, marcaes,
documentaes ou um cdigo de barras.

Exemplos de cartes de identificao:

- Carto de Inspeo de Recebimento: utilizado para identificar a situao


dos lotes recebidos, vindo de fornecedores externos. Deve acompanhar o lote
do produto desde o recebimento de materiais at as clulas / linhas produtivas.
- Carto de Amostra: utilizado para identificar as peas em situao de
amostra.
- Carto Aprovado em Processo: utilizado para identificar os lotes de
produtos semi acabados, aprovado para as prximas operaes.
- Carto de Aprovado: utilizado para identificar os produtos como
aprovado para entrega ao cliente (interno ou externo) nas diversas etapas do
fluxo produtivo e tambm nos estoques.
- Carto de Interditado: utilizado para identificar produtos suspeitos de
no conformidade a algum requisito especificado para o produto, pendentes de
anlise pelo departamento da Qualidade. Todos os produtos interditados
devem ser alocados em rea demarcada e identificada.
- Carto Reprovado: utilizado para identificar todos os lotes de materiais e
produtos que no estejam de acordo com os requisitos de qualidade exigidos,
que foram rejeitados e devem ser sucateados. Sempre que possvel, os

46
materiais ou produtos no conformes devem receber uma identificao
individual com tinta na cor vermelha para evitar mistura com as demais peas
do processo; a exceo se d devido natureza do processo em questo.

A rastreabilidade a capacidade de identificar matrias-primas,


materiais ou componentes de determinado produto ou servio nas etapas do
processo (recepo, processo de produo e distribuio).

Portanto, rastreabilidade deixar pistas em todo o processo da


empresa, ou seja, se for encontrado um erro de montagem em determinado
produto, um sistema de rastreamento permite descobrir o lote, quando e onde a
pea foi produzida, com detalhes, inclusive, de data e horrio. O sistema deve
incluir a documentao necessria para registrar todas as informaes durante
as etapas do processo e com isso facilitar a investigao.

Os requisitos de rastreabilidade esto ligados s demandas de cliente,


legislao e normas que todos os produtos colocados no mercado devem ser
adequados finalidade e no prejudicial sade. A rastreabilidade permite que
as empresas e autoridades retirem os produtos identificados como inseguros.

FIFO ou PEPS: First in, First out ou Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair:
sistemtica que define que todos os produtos devem ser usados na sua
sequencia de recebimento ou fabricao, de forma que o produto/componente
mais antigo seja usado sempre antes do mais novo.

Exemplos:

- Em uma montadora de automveis foi detectado um problema na


montagem de um determinado componente. Se for possvel, com o nmero de
srie do veculo, saber em que dia, em que turno e em que hora aquele
componente foi montado, ento, o processo tem rastreabilidade, ou seja,
possvel rastrear o processo.

- Uma empresa descobre que um material usado na fabricao de um


remdio est com algum problema. Se for possvel, a partir do lote da matria
prima, descobrir em que farmcias e quais os clientes que compraram o
remdio ruim, o processo tem rastreabilidade.

47
Registros da Qualidade

ISO/TS 16949:2009, itens 4.2.3 e 4.2.4.

Registro: Documento que oferece evidncia objetiva de atividades


realizadas ou resultados obtidos.

Formulrio: Modelo de referncia utilizado para registro.

Tempo de reteno: Definio do perodo mnimo que os registros


devem ser mantidos em arquivo (local ou inativo) levando em considerao a
integridade dos mesmos e seu tempo de utilizao. O perodo de reteno para
os registros do Sistema de Gesto da Qualidade de 15 anos.

Os registros no devem ser rasurados. Deve ser anulada a informao


errada com risco/trao e os valores corretos devem ser anotados em novo
campo.

Registros da Qualidade so documentos ou informaes registradas, por


qualquer meio, que so elaborados, atualizados e conservados com o objetivo
de demonstrar que a qualidade requerida obtida, e que o sistema da
qualidade funciona de forma eficaz, pois em grande parte, a rastreabilidade do
produto ou servio depende essencialmente desta condio.

Exemplos de Registros da Qualidade:


- relatrios de auditoria.
- certificados de anlise.
- formulrios de inspeo de material comprado.
- atas de reunies da qualidade.
- relatrios de equipes da qualidade.
- coleta de dados resultantes de inspeo.
- anlise de discrepncias,
- anlises estatsticas,
- formulrios de controle durante a fabricao do produto.
- formulrios de treinamentos.
- formulrios de calibrao dos meios de controle.

48
Gesto de Produto No Conforme

ISO/TS 16949:2009, itens 8.3, 8.3.1 e 8.3.2.

Produto no conforme: um produto que apresenta no conformidade


com algum requisito especificado para o atendimento da qualidade.

Produto suspeito: qualquer produto onde a situao de inspeo, teste


ou ensaios incerta, havendo dvidas quanto a sua conformidade com os
requisitos especificados, para atendimento da qualidade. Produto suspeito tem
a mesma tratativa de produto no conforme.

Em vrias etapas de qualquer processo, fazemos verificaes. Essas


verificaes servem para comprovar que o produto atende s especificaes,
durante todo o fluxo do processo de fabricao.

Produtos que no estejam conforme os seus requisitos devem ser


identificados e controlados, de forma que no seja nem usado
inadequadamente, nem entregue ao Cliente.

Identificao e Controle de Produto No-Conforme

A identificao consiste em localizar dentre os produtos, quais no


atendem 100% aos requisitos e marc-los, de tal forma que ningum pense
que o produto est conforme. Essa marcao pode ser uma etiqueta, pode ser
a segregao em um local adequado, tipo uma caixa vermelha escrito Material
No-Conforme, com o objetivo de evitar o seu uso indesejado.

O controle significa garantir que o mesmo ter a destinao adequada


pelas pessoas certas.

Nem sempre o destino do produto no-conforme deve ser o lixo.


Eventualmente, ele pode ser retrabalhado ou utilizado normalmente. Porm,
deve haver um procedimento, envolvendo todas as reas pertinentes, para
tomar tal deciso.

Retrabalho: um conjunto de operaes, adicionais ao processo normal,


que so aplicadas aos produtos "no conforme" para faz-los atender s
especificaes.

Instrues de Retrabalho: So instrues geradas para uso temporrio


para novas e eventuais situaes de retrabalho.
Os registros desse problema devem ser mantidos para servir de
informaes para eventuais investigaes.

49
Gesto de Retrabalho

Retrabalho: Qualquer processo pelo qual um produto ou servio


defeituoso ou no-conforme submetido repetio de operaes do
processo produtivo de modo a satisfazer os requisitos originalmente
especificados e, portanto, torn-lo em condies de ser aceito.

Consequncias do Retrabalho

O retrabalho significa prejuzo, diminuio do potencial produtivo,


desperdcio de recursos e de tempo.

um aspecto muito importante e que deve ser avaliado pelas empresas,


pois no ambiente competitivo atual, onde o resultado final muitas vezes o
resultado da soma de pequenos fatores, o retrabalho gera um desgaste
importante, que deve ser considerado.

Para evitar o retrabalho, necessrio verificar onde ele est


acontecendo e os motivos que esto gerando. Esses so aspectos que devem
ser levantados para planejar medidas para evitar o retrabalho.

Desperdcio de tempo: o retrabalho consiste basicamente em refazer


algo que deveria ter sido feito uma vez apenas. Com isso, perde-se tempo, o
que prejudica toda a dinmica do trabalho. Alm disso, os produtos demoram
mais a ser feitos e os prazos de entrega podem ser muito prejudicados.

Ou seja, essa falha pode desencadear at mesmo a perda de clientes.

Diminuio da produo: a capacidade de produo est diretamente


ligada ao tempo que se leva para finalizar seus produtos. Com a ocorrncia do
retrabalho, essa capacidade fica severamente comprometida.

O retrabalho algo que deve ser minimizado ao mximo em um


ambiente produtivo. Existem vrias formas de conter esse problema e,
primeiramente, devem-se estabelecer indicadores de retrabalho para prever o
problema e planejar meios de elimin-lo.

50
Alerta da Qualidade

ISO/TS 16949:2009, itens 5.5.3, 8.5.2 e 8.5.3.

o documento de divulgao de um problema, com os seus respectivos


dados e aes, que tem como objetivo, manter em evidncia o problema aos
envolvidos, at a implementao da ao corretiva.

Objetivos do registro Alerta da Qualidade:

- Manter em evidncia o problema e a ao, a todos os envolvidos.


- Melhorar o sistema de informaes sobre os problemas de qualidade.
- Evitar desconhecimentos sobre problemas de qualidade.

Embarque Controlado

O embarque controlado nada mais do que uma inspeo adicional,


alm das inspees executadas durante o processo de produo.

O processo de embarque controlado tem como objetivo garantir a


conformidade de produtos ou servios com as especificaes.

O Embarque Controlado faz parte do processo de melhoria da


qualidade, estabelecida entre cliente e fornecedor, e requerido quando os
controles normais realizados no forem suficientes para garantir que o cliente
no receber produtos fora de especificao (pea no conforme).

O fornecedor deve elaborar uma instruo de inspeo, bem como os


registros e indicadores das inspees.

Aps a verificao do processo de embarque controlado, realizada


uma anlise sobre os problemas encontrados, e so definidas as aes para
soluo dos problemas.

O embarque controlado aplicado, principalmente, nas ocorrncias de


problemas de qualidade reclamados pelo cliente (dependendo de sua
frequncia ou gravidade), e tambm para o lanamento de produtos ou
processos novos.

51
EMBARQUE CONTROLADO NVEL 1

No embarque controlado de nvel 1, o prprio fornecedor, ou empresa


terceira, executa a inspeo 100% adicional, para se certificar que os produtos
atendem suas caractersticas tcnicas e suas devidas especificaes, ou seja,
para isolar o cliente do recebimento de peas no conforme.

As identificaes das embalagens ou peas inspecionadas so


estipuladas entre fornecedor e cliente.

EMBARQUE CONTROLADO NVEL 2

O embarque controlado de nvel 2 contempla o processo de nvel 1,


como tambm um processo de inspeo 100% adicional, a ser feita por uma
empresa de terceiros. Esta empresa indicada pelo cliente e o custo
repassado ao fornecedor.

As identificaes das embalagens ou peas inspecionadas so


estipuladas entre fornecedor e cliente.

Calibrao dos Meios de Controle

ISO/TS 16949:2009, item 7.6.

Os equipamentos de medio tem um tempo de vida til. A necessidade


de avaliar o desempenho de um equipamento de medio ao longo do tempo
fundamental para a confiabilidade dos resultados de medio e na obteno da
qualidade de produtos e processos.
Ao longo do seu uso, um equipamento de medio tende a degradar seu
desempenho. previsvel que quanto mais o equipamento for utilizado, maior a
chance que seu erro esteja acima do aceitvel. Vale ressaltar que o erro de
medio no depende s do equipamento. Outros fatores como o mtodo de
medio, as condies ambientais, o padro utilizado, etc., tambm afetam o
erro de medio.
Quando no avaliamos o comportamento do erro de medio ao longo
do tempo estamos aumentando o risco de problemas no controle de qualidade
e o risco de tomar decises erradas.

52
A forma mais usual de avaliar o desempenho de um equipamento de
medio a CALIBRAO. A calibrao deve ser realizada periodicamente e
uma condio necessria para que os resultados de medio sejam
confiveis.

As calibraes devem ser realizadas como testes de aceitao quando


novos equipamentos de medio so adquiridos. So indispensveis quando
existe alguma dvida sobre o funcionamento do equipamento ou este
reparado aps um defeito. Devem identificar se o equipamento de medio em
uso confivel, que levem a tomadas de decises seguras e preservem a
qualidade de produtos e processos.

A calibrao pode ser definida como um conjunto de operaes que


estabelece, sob condies especificadas, a relao entre os valores indicados
por um equipamento de medio e os valores correspondentes estabelecidas
por padres.

De uma forma simplificada a calibrao uma comparao entre os


valores de um equipamento de medio e os valores estabelecidos por
padres sob condies especificas, tais como: temperatura ambiental,
ausncia de poeira e vibraes, tenso de alimentao, etc.
As calibraes devem ser realizadas com base em referncias tcnicas,
tais como normas ou documentos do INMETRO, procedimentos internos de
laboratrios, recomendaes de fabricantes, etc. Usualmente so realizadas
por laboratrios de calibrao que podem oferecer servios acreditados (RBC)
ou rastreados (utilizando padres calibrados em laboratrios acreditados RBC).
O resultado de uma calibrao deve ser apresentado em um documento
tcnico, usualmente chamado de certificado de calibrao ou relatrio de
calibrao.
Existem razes para que as calibraes sejam realizadas por entidades
especializadas e independentes. Calibraes realizadas por entidades
especialistas, independentes e neutras so mais facilmente aceitas pelos
clientes. Tambm importante avaliar o alto custo de laboratrios, padres e
pessoal qualificado.

53
Estudos de Capabilidade do Processo

ISO/TS 16949:2009, item 8.2.3.1.

Os estudos preliminares da capacidade do processo tm como objetivo


verificar se o mesmo demonstra capacidade em produzir as caractersticas pr-
determinadas, dentro das tolerncias estabelecidas. A anlise preliminar da
capacidade de processo no tem como objetivo prever os efeitos no tempo de
variaes decorrentes de mo-de-obra, mtodos, materiais, equipamentos,
sistema de medio e ambiente.

No processo de desenvolvimento de um produto, o estudo de


capabilidade do processo utilizado durante a fase de homologao do
produto.

Assim, o estudo da capacidade do processo visa determinar o


comportamento do processo, de modo que as tolerncias de projeto do produto
possam ser satisfeitas com os recursos disponveis.

Matematicamente falando, a anlise do processo desenvolvida


mediante a aplicao de tcnicas estatsticas, que permitem determinar o tipo e
a forma da distribuio da sada do processo (valores medidos da
caracterstica da qualidade do produto), sua disperso e localizao, tendo
como referncia o campo de tolerncia especificado em projeto.

Portanto, a anlise da capacidade de processos um estudo de


engenharia, em geral conduzido na etapa do projeto do processo (e do
produto), com a utilizao de instrumental estatstico, capaz de propiciar
inferncias que descrevam adequadamente o comportamento do processo em
considerao, a partir de um modelo de probabilidade.

Em geral, o modelo mais adotado na prtica o da curva Normal (ou de


Gauss).

Os principais elementos considerados na determinao dos ndices de


capacidade so a nominal e seus respectivos limites de tolerncia da
caracterstica do produto e os parmetros estatsticos do processo. No caso da
nominal e seus limites, esses so definidos com base em requisitos dos
clientes.

Os parmetros estatsticos, mais comuns, so as medidas de tendncia


central (ou de localizao, como a mdia ) e de disperso (desvio-padro s)

54
da distribuio dos dados coletados, em um intervalo de 3s. Os ndices de
capabilidade empregados na prtica so:

- ndice de Capacidade Potencial (Cp): uma medida de capacidade


que no considera a localizao do processo no campo de tolerncia do
produto.
O Cp determinado pelo quociente entre a dimenso da faixa de
tolerncia especificada para o produto e a variao natural do processo,
definida pela amplitude de (6s) seis desvios-padro do processo,
estatisticamente estvel.

- ndice de Capacidade Relativo Localizao (Cpk): esse ndice


considera a localizao do processo (), sendo determinado pelo quociente da
menor distncia entre a mdia do processo e um dos limites de tolerncia (o
mais prximo) e a metade da faixa de variao natural do processo (3s).

Para um processo ser considerado bom ou aceitvel (capaz de produzir


dentro das especificaes), o ndice Cpk deve ser igual ou maior que 1,33.
Porm, em alguns casos, o cliente pode exigir um Cpk igual ou maior que 1,67.

Poka Yoke

Poka Yoke ou poc-ioqu. Esse nome de origem japonesa e


significa prova de erros. um dispositivo a prova de erros, voltado ideia
de preveno e, por consequncia, a diminuio dos custos em uma linha de
produo.

Assim, quando os erros so identificados eles no se transformam em


defeitos. A partir da, j d para se ter uma ideia da natureza dessa ferramenta,
que foi criada no Japo e implantada no Sistema Toyota de Produo. Trata-se
de um sistema de inspeo desenvolvido para prevenir riscos de falhas
humanas e corrigir eventuais erros em processos industriais, sempre por meio
de aes simples.

Exemplos de aplicao:

- a impossibilidade de remover a chave da ignio de um carro se a sua


transmisso automtica no estiver em ponto morto. Dessa forma, o condutor
no corre o risco de sair do carro em condies inseguras.

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- uma embalagem com um produto deve conter um equipamento A, um
manual B, um cabo de energia C e mais um kit de segurana D, onde o peso
total de 2,45 Kg. Para evitar a montagem de uma embalagem sem todos os
itens necessrios, o kit deve passar por uma balana antes de ir para a
expedio.

- para a segurana o Poka Yoke tambm muito til, em especial, em


indstrias que os operadores usam mquinas perigosas, como uma prensa.
Uma maneira de evitar que o trabalhador perca a mo ou os dedos com um
descuido colocando na mquina um dispositivo que a faa ser acionada
apenas utilizando as duas mos.

uma ferramenta de gesto de qualidade das mais eficazes, que j foi


validada de vrias formas por empresas de todo o mundo. Ou seja, ela capaz
de auxiliar a reduzir seus custos com falhas humanas e de processos, ou de
problemas com defeitos em produtos.

Em outras palavras, o Poka Yoke pode impedir que os erros de agora se


transformem em defeitos l na frente.

O pensamento por trs desta ferramenta o de que, se h uma


imperfeio em algum processo, possvel tomar atitudes para resolv-la
antecipadamente. E isto muito melhor do que tentar resolver depois, com o
produto ou servio j concludo. Os custos com desperdcios e retrabalhos
seriam muito maiores.

Anlises iniciais para aplicao de Poka Yoke:

1) Definir a falha a ser controlada: preciso compreender o defeito de


produto, de servio ou de execuo de alguma etapa que deva ser monitorada.

2) Definir as causas: entender o que levou ocorrncia dos defeitos e


das falhas fundamental para corrigi-los.

As principais falhas humanas so:

Falta de concentrao ou esquecimento

Deciso sem pensar, excesso de familiaridade

- Anlise superficial e/ou rpida

Falta de experincia, amadorismo

Imprudncia ou teimosia

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Distrao momentnea

Ausncia de padro, falta de procedimento

M f ou intencional

3) Definir solues: primeiro, como a falha pode ser prevenida? Se no


conseguir responder, tente descobrir como o defeito pode ser detectado o
quanto antes.

4) Verificar a eficcia da soluo: para que seja a mais eficaz possvel, a


soluo Poka Yoke deve eliminar a falha ou o defeito de forma simples, sem
grandes impactos na sua gesto de custos. Deve fazer parte do processo,
sendo executada no local em que a falha ocorre, e deve evitar que esta falha
seja passada para a prxima etapa.

5) Implantar a soluo.

6) Aplicar a abrangncia da ao para processo similares ou processos


futuros.

Existem 02 tipos de dispositivos Poka-Yoke:

Poka-Yoke de preveno: Emprega mtodos que no permitem a


ocorrncia do erro. Um exemplo o encaixe do pen drive no computador.

Poka-Yoke de deteco: Emprega dispositivos que interrompem o


processo ou emitem um sinal, tal como o som de um alarme ou o acendimento
de uma luz, quando um erro cometido, de modo que o responsvel possa
corrigi-lo rapidamente. Exemplo: o alerta no painel de um automvel que indica
que a porta est aberta ou que o cinto de segurana do motorista no foi
afivelado.

57
Situaes para aplicao de Poka Yoke:

- Tarefas manuais que exigem ateno do operador.

- Processo com alto revezamento de operadores.

- Operaes que exigem o posicionamento de diversos componentes.

Critrios para avaliaes do Poka Yoke:

- Controle automtico 100%: no deve depender da inspeo pelo


operador.

- Aviso ou sinal para o operador: deve interromper o processo e avisar a


falha ao operador (sinal visual, sonoro, mensagem na IHM, etc).

- Segregao da falha: no deve permitir que a falha passe adiante no


processo (caixa de segregao interligada ao PLC da mquina).

- Folha de Operao: deve haver a instruo sobre o Poka Yoke para o


operador (identificao, descrio, finalidade, como validar, etc).

- Manuteno Preventiva: deve haver um plano de manuteno para


prevenir a falha de funcionamento do Poka Yoke.

- Validao do Poka Yoke: deve haver uma amostra (pea) para


confirmar que o Poka Yoke capaz de detectar a falha.

- Verificao funcional: deve haver uma confirmao diria e registro de


que o Poka Yoke est funcionando corretamente.

Qualificao Operacional

ISO/TS 16949:2009, item 6.2.

As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os


requisitos do produto devem ser competentes, com base em educao,
treinamento, habilidade e experincia apropriados.

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A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou
indiretamente pelas pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro do
Sistema de Gesto da Qualidade.

A organizao deve:

a) Determinar a competncia necessria para as pessoas que executam


trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto;

b) Onde aplicvel, prover treinamento ou tomar outras aes para atingir


a competncia necessria;

c) Avaliar a eficcia das aes executadas;

d) Assegurar que o seu pessoal est consciente quanto pertinncia e


importncia de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os
objetivos da qualidade;

e) Manter registros apropriados de educao, treinamento, habilidades e


experincia.

A organizao deve estabelecer e manter procedimentos documentados


para identificar as necessidades de treinamento e atingir a competncia para
todo pessoal que realiza atividades que afetam a qualidade do produto.
O pessoal que realiza tarefas designadas especficas deve ser
qualificado, como requerido, com ateno especial para a satisfao dos
requisitos do cliente.

Isto se aplica para todos os funcionrios que afetam a qualidade e em


todos os nveis da organizao.

Treinamento no posto de trabalho

A organizao deve fornecer treinamento nos postos de trabalho para o


pessoal em qualquer funo nova ou modificada que afete a qualidade do
produto, incluindo o pessoal contratado ou temporrio.

O treinamento On The Job um trabalho que acontece exatamente no


local de trabalho do colaborador. fundamental que o treinamento On The Job
seja feito de forma planejada e estruturada.

O pessoal cujo trabalho pode afetar a qualidade deve ser informado


sobre as conseqncias para o cliente de no-conformidades aos requisitos da
qualidade.

59
Matriz de Qualificao Operacional

Matriz de Treinamento - Programao

60
Organizao e Limpeza

A ordem, arrumao e limpeza so fatores indispensveis para a


preveno de acidentes, busca da qualidade e manuteno da sade nos
locais de trabalho.

Manter pisos e corredores livres de itens desnecessrios, determinar


lugares apropriados para armazenagem de materiais, chaves e ferramentas
acomodadas nos lugares certos e limpos.

O bom resultado da arrumao, organizao e limpeza, no so obtidos


por mutires de limpeza, ela o resultado de um esforo dirio.

Motivos para manter a organizao e limpeza no ambiente de trabalho:

- Bem-estar e conforto: chegar para trabalhar e encontrar o local todo


bagunado desestimulante. Agora, se voc chega em um ambiente
organizado a sensao outra: o trabalho estimulado, o funcionrio se sente
mais confortvel e a produtividade melhora.

- Boa impresso: seus clientes podem aparecer na sua empresa


buscando um servio ou para participar de uma reunio. E se nesse momento
eles encontrarem um ambiente todo sujo e bagunado vo ficar com uma
pssima impresso sobre a sua empresa, o que pode prejudicar os seus
negcios.

- Organizao: a desorganizao pode ser associada mentalidade da


prpria empresa. Com a organizao acontece o mesmo, s que de maneira
positiva. Alm de criar uma boa imagem, um ambiente de trabalho organizado
contribui para que os funcionrios consigam encontrar tudo o que precisam, o
que permite a melhora na rotina produtiva.

- Sade em dia: poeira e sujeira aumentam as chances de aparecerem


bactrias e microrganismos que possam prejudicar a sade. Restos de
comidas so atrativos para animais e insetos, como ratos e baratas. Portanto, a
limpeza um item fundamental para a qualidade de vida das pessoas.

- Mais produtividade: a organizao contribui para a produtividade. E


isso acontece porque pessoas estimuladas e saudveis tendem a ter um
desempenho melhor em suas funes.

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A qualidade acontece em ambientes limpos, organizados e saudveis. A
Organizao e a Limpeza do local de trabalho reflete a Qualidade dos Produtos
ou Servios gerados.

5S

Etapa inicial e base para implantao da qualidade total.

O 5S surgiu nas empresas do Japo, durante a reconstruo do pas


depois da segunda guerra mundial.

O papel do 5S cuidar da base, facilitando o aprendizado e prtica de


conceitos e ferramentas para a qualidade. Isso inclui cuidar do ambiente,
equipamentos, materiais, mtodos, medidas, e, especialmente, pessoas.

Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs


da destinao adequada de materiais (separar o que necessrio do
desnecessrio), organizao, limpeza e identificao de materiais e espaos e
a manuteno e melhoria do prprio 5S.

Os principais benefcios da metodologia 5S so:

- Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por


objetos. S ficam no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo.

- Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A


acumulao excessiva de materiais estimula a desorganizao.

- Melhoria da qualidade de produtos e servios.

- Reduo de acidentes do trabalho.

- Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

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1) SEIRI Senso de Utilizao

Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc., com


equilbrio e bom senso. Onde realizado o descarte ou realocao de tudo
aquilo considerado dispensvel para realizao das atividades.

Os resultados da aplicao do Senso de Utilizao so imediatamente


evidenciados:

- Ganho de espao.

- Facilidade de limpeza e manuteno.

- Melhor controle dos estoques.

- Preparao do ambiente para aplicao dos demais conceitos de 5S.

2) SEITON Senso de Organizao

O senso de organizao pode ser interpretado como a importncia de se


ter todas as coisas disponveis de maneira que possam ser acessadas e
utilizadas imediatamente. Para isto deve-se identificar e utilizar algumas
ferramentas bem simples como painis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve
estar bem prximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local especfico.

Podemos identificar como resultados do senso de organizao:

- Economia de tempo.

- Facilidade na localizao das ferramentas.

3) SEISO Senso de Limpeza

Este senso define a importncia de eliminar a sujeira, resduos ou


mesmo objetos estranhos ao ambiente. A aplicao do senso de limpeza traz
como resultado:

- Ambiente saudvel e agradvel.

- Reduo da possibilidade de acidentes.

- Melhor conservao de ferramentas e equipamentos.

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4) SEIKETSU Senso de Padronizao e Sade

O senso de padronizao traduzido na fixao de padres de cores,


formas, iluminao, localizao, placas, etc.

Como abrange tambm o conceito de sade, importante que sejam


verificados o estado dos banheiros, refeitrios, salas de trabalho, etc., a fim de
que sejam identificados problemas que afetam a sade dos colaboradores,
como os problemas ergonmicos, de iluminao, ventilao, etc.

Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicao deste


conceito:

- Equilbrio fsico e mental.

- Melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc).

- Melhoria nas condies de segurana.

5) SHITSUKE Senso de Disciplina ou Autodisciplina

A ltima etapa do programa 5S definida pelo cumprimento e


comprometimento pessoal para com as etapas anteriores.

Este senso composto pelos padres ticos e morais de cada indivduo.

Esta etapa estar sendo de fato executada quando os indivduos


passam a fazer o que precisa ser feito, mesmo quando no h a vigilncia feita
pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a vida pessoal
demonstrando seu total envolvimento.

Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princpios 5S


possvel que se tenha:

- Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho.

- Trabalho dirio agradvel.

- Melhoria nas relaes humanas.

- Valorizao do ser humano.

- Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos.

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A convivncia com os cinco sensos apresentados leva os indivduos a
compreenderem melhor o seu papel dentro de uma organizao e os torna
parte dos resultados alcanados, fazendo nascer a conscincia de que
preciso ser disciplinado mesmo quando no h cobranas.

Auditoria de Processo

ISO/TS 16949:2009, item 8.2.2.2.

As auditorias de processo verificam o cumprimento de instrues e


procedimentos operacionais e especificaes do processo, ou seja, verificam a
conformidade de um sistema em relao ao que foi determinado.

Esse tipo de auditoria possui carter preventivo, pois tem como principal
objetivo a preveno das falhas no produto, atravs da avaliao de falhas no
processo, porm no excluindo o seu carter tambm corretivo.

Auditoria de processo uma ferramenta de apoio melhoria contnua


em processos de manufatura.

A auditoria de processo realizada atravs da aplicao de um check-


list, com os itens a se verificar durante a auditoria. As clulas ou linhas a serem
auditadas, devem atender a uma programao das auditorias, atravs de um
cronograma.

Exemplo de itens que podem compor um check-list de auditoria de


processo:

- segurana / limpeza e organizao;

- identificao e rastreabilidade;

- treinamento;

- controle de material no conforme;

- poka yoke / calibradores e instrues;

- mquinas e equipamentos / vida til de ferramentas;

- controle e registros;

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- reclamaes de clientes;

- gesto a vista / controle de processo;

- expedio de materiais.

A nota da auditoria de processo pode ser obtida atravs da proporo de


itens conformes em relao quantidade total de itens auditados.

Essas notas podem ser aplicadas a nveis de classificao das clulas


auditadas.

A frequncia das auditorias de processo deve ser de acordo com o


procedimento interno da empresa, quando no exigida uma frequncia mnima
pelo cliente. recomendvel que as auditorias de processo sejam realizadas
numa frequncia de cada 02 ou 03 meses.

Auditoria de Produto

ISO/TS 16949:2009, item 8.2.2.3.

As auditorias de produto verificam a conformidade com os requisitos


especificados, tais como dimenses do produto, funcionalidade, embalagem e
etiquetagem.

Os produtos a serem avaliados na auditoria de produto devem ser


retirados do final da linha de montagem (peas aprovadas dentro da
embalagem a ser enviada para a expedio) ou expedio.

A auditoria de produto realizada atravs da aplicao de um check-list,


com as caractersticas a se verificar durante a auditoria. Os produtos a serem
auditados devem atender a uma programao das auditorias, atravs de um
cronograma.

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Exemplo de caractersticas que podem compor um check-list de
auditoria de produto:

- caractersticas dimensionais;

- caractersticas funcionais;

- caractersticas visuais;

- caractersticas da embalagem final;

Para os casos de no conformidades detectadas em auditorias de


produto, deve ser aplicado o procedimento de controle de produtos no
conforme da empresa.

A frequncia das auditorias de produto deve ser de acordo com o


procedimento interno da empresa, quando no exigida uma frequncia mnima
pelo cliente. recomendvel que as auditorias de processo sejam realizadas
numa frequncia de cada 02 ou 03 meses.

Inspeo de Layout e Ensaios Funcionais

ISO/TS 16949:2009, item 8.2.4.1.

Deve-se realizar uma inspeo de layout e uma verificao funcional,


conforme especificaes para desempenho e material, estabelecidas no
desenho do produto.

A inspeo de layout uma medio de todas as dimenses do produto


mostradas nos registros de projeto.

Deve-se elaborar um cronograma de inspeo de layout, contendo


cdigo da pea, nome do cliente, descrio da pea.

A frequncia para a realizao das inspees de layout deve atender ao


requisito especfico do cliente. Quando no especificado, realizar a execuo
anualmente.

Os resultados obtidos devem ser registrados, atravs de relatrios. Para


os casos de no conformidades detectadas em auditorias de layout, deve ser
aplicado o procedimento de controle de produtos no conforme da empresa.

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Inspeo de Recebimento

ISO/TS 16949:2009, item 7.4.3.

Inspeo de produto ou servio no estgio de recebimento, realizado


pelo cliente ou seu representante legal, para verificao da conformidade dos
materiais com suas especificaes.

Consiste em uma srie de operaes atravs das quais a empresa


compradora constata que o fornecedor cumpriu as condies estabelecidas na
documentao de compra, ou seja, a inspeo de recebimento tem por objetivo
verificar a conformidade dos materiais comprados, para evitar o uso de
produtos em desacordo com as especificaes.

A inspeo de recebimento, normalmente executada no almoxarifado


da empresa. Nesse processo so verificadas as caractersticas de controle
definidas nos planos de qualidade, que visam verificar a conformidade ou no
do material adquirido pela empresa, por meio de inspeo e ensaios do
material.

Inspeo quantitativa e qualitativa: a inspeo quantitativa consiste


basicamente na contagem do material recebido e a qualitativa consiste na
inspeo e testes.

Benefcios da Inspeo de Recebimento:

- melhor desempenho operacional.

- confiabilidade e segurana (no fornecedor e no fluxo do processo).

- melhor relao custo e benefcio para a empresa.

Plano de Inspeo para cada material recebido:

- tamanho da amostra (quanto % do recebido ser verificado).

- caractersticas que sero inspecionadas / critrios de aprovao.

- registro (rastreabilidade) do material inspecionado.

- pessoal qualificado para inspeo do material.

- equipamentos de medio calibrados.

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Relatrio Dimensional

o laudo com caractersticas do produto, suas especificaes, os


resultados da medida e a exibio da avaliao se esta dimenso encontra-se
aprovada ou reprovada.

utilizado em todas as situaes onde se faz necessrio comprovar o


atendimento, ou no, da qualidade do produto, em relao s especificaes
dimensionais definidas no desenho.

Exemplos de aplicao:

- PAPP.

- Inspeo de Recebimento.

- Anlises dirias diversas (metrologia).

- Anlise de 8D.

- etc.

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