PROCESO DE GESTIN DE VENTAS

Las herramientas de comunicacin de marketing disponibles para cualquier empresa suelen

clasificarse como venta personal, publicidad, promocin de ventas y publicidad. Venta personal se
define como la comunicacin personal con una audiencia a travs de personal remunerado de una
organizacin o sus agentes de tal manera que el pblico percibe la organizacin del comunicador
como la fuente del mensaje. Esta definicin diferencia la venta personal como comunicacin
personal, mientras que la publicidad y las promociones de ventas no son personales. En segundo
lugar, en la venta personal, el pblico percibe que el mensaje es transmitido por la organizacin,
mientras que en la publicidad, incluso cuando est en forma de comunicacin personal, el pblico
normalmente percibe al medio, no a la organizacin, como la fuente del mensaje.

La gestin de ventas es simplemente la gestin de la funcin de venta personal de una

organizacin. Los gerentes de ventas estn involucrados tanto en la estrategia (planificacin) como
en los aspectos de implementacin de la venta personal, as como en la evaluacin y control de las
actividades de venta personal. Deben ser capaces de tratar eficazmente con las personas en la
funcin de venta personal, con personas en otras reas funcionales de la organizacin, y con
personas ajenas a la organizacin, especialmente a los clientes. El modelo de gestin de ventas
presentado en la Figura 1.1 ilustra las principales etapas del proceso de administracin de ventas.
Al describir la funcin de venta personal porque los gerentes de ventas son responsables de
administrar la funcin de venta personal, deben entenderla a fondo. Por lo tanto, este texto
dedica un mdulo a ese tema antes de discutir las actividades de administracin de ventas.
Mdulo 2 (Visin General de la Venta Personal) presenta la evolucin histrica de la venta, una
mirada a las contribuciones de la venta personal a nuestros sistemas econmicos y sociales, un
examen de varios enfoques de venta personal y una revisin completa del proceso de ventas. El
apndice discute diferentes trabajos de ventas y trayectorias profesionales. Definicin del papel
estratgico de la funcin de ventas Muchas empresas en el mundo empresarial contemporneo
consisten en colecciones de unidades de negocio relativamente autnomas que comercializan
mltiples productos a diversos grupos de clientes. Estas empresas de mltiples empresas, de
productos mltiples deben desarrollar e integrar decisiones estratgicas en diferentes niveles
organizacionales. El Mdulo 3 (Estrategias Organizacionales y la Funcin de Ventas) discute las
decisiones estratgicas clave en los niveles corporativo, comercial, comercial y de ventas y las
relaciones bsicas entre estas decisiones y las funciones personales de ventas y ventas. Las
decisiones estratgicas de nivel corporativo y empresarial suelen proporcionar pautas en las que
los gerentes de ventas y los vendedores deben operar.

Esto es especialmente cierto para las empresas que se centran en una estrategia de gestin de
relaciones con el cliente (CRM). Por el contrario, la venta personal es un componente importante
de las estrategias de marketing en situaciones especficas del mercado de productos. El papel de la
venta personal en una estrategia de marketing tiene implicaciones directas e importantes para los
gerentes de ventas. Las decisiones estratgicas en los niveles corporativo, empresarial y de
marketing deben traducirse en estrategias para cuentas individuales. Discutimos los principales
elementos de una estrategia de ventas: estrategia de segmentacin de cuentas, estrategia de
relacin, estrategia de ventas y estrategia de canales de ventas. Debido a que la venta personal es
tpicamente importante en situaciones de marketing organizacional, proporcionamos una
explicacin del comportamiento del comprador organizacional como base para el desarrollo de
estrategias de ventas. Las estrategias de ventas estn diseadas para cuentas individuales o
grupos de cuentas similares. Por lo tanto, se necesita una estrategia de orientacin de cuentas
para identificar y clasificar cuentas en categoras tiles. A continuacin, se determina el tipo de
relacin, el enfoque de venta deseado y la combinacin ms productiva de canales de ventas para
cada categora de cuenta. Estas decisiones resultan en una estrategia de ventas integrada para
cada cuenta y grupo de cuentas. El desarrollo e integracin de estrategias corporativas,
comerciales, de marketing y de ventas establece la direccin estratgica bsica para las
actividades de ventas personales y ventas. Sin embargo, una organizacin de ventas efectiva es
necesaria para implementar estas estrategias con xito. El Mdulo 4 (Organizacin de Ventas y
Despliegue de Salesforce) presenta los conceptos bsicos en el diseo de una estructura de
organizacin de ventas efectiva: especializacin, centralizacin, nivel de control versus niveles de
gestin y posiciones de lnea versus posiciones de personal. Diferentes decisiones en cualquiera de
estas reas producen diferentes estructuras de organizacin de ventas. La estructura adecuada
para una empresa depende de las caractersticas especficas de una situacin de venta dada. Si se
utilizan programas de venta de cuentas importantes, se debe dirigir una atencin especfica hacia
la determinacin de la mejor estructura organizativa para el servicio de estas cuentas principales.
Muy relacionadas con las decisiones de la organizacin de ventas son las decisiones sobre la
cantidad y la asignacin del esfuerzo de venta. Presentamos mtodos especficos para tomar
decisiones de implementacin de salesforce. Debido a que las decisiones sobre la asignacin del
esfuerzo de venta, el tamao de la fuerza de ventas y el diseo del territorio estn
interrelacionadas, deben abordarse de una manera integradora. Una serie de enfoques analticos
diferentes pueden ayudar en este esfuerzo, pero las cuestiones de "personas" tambin deben ser
consideradas.

Desarrollo de la fuerza de ventas

La estrategia de ventas, la organizacin de ventas y las decisiones de implementacin de

salesforce producen la estructura bsica para los esfuerzos de venta personal y pueden
considerarse similares a las decisiones de "mquina" en una operacin de produccin. Los
gerentes de ventas tambin deben tomar una serie de decisiones de "personas" para asegurarse
de que los tipos adecuados de vendedores estn disponibles y tienen las habilidades para operar
la estructura de la "mquina" de manera eficaz y eficiente. El Mdulo 5 (Personal de Salesforce:
Reclutamiento y Seleccin) discute las actividades clave involucradas en la planificacin y
ejecucin de programas de contratacin y seleccin de personal de ventas. Estas actividades
incluyen la determinacin del tipo de vendedores deseados, la identificacin de potenciales
candidatos de vendedor y la evaluacin de los candidatos para asegurarse de que los mejores son
contratados. Las cuestiones jurdicas y ticas son consideraciones importantes en el proceso de
contratacin y seleccin. Tambin se examinan las ramificaciones de este proceso para el
posterior ajuste de los vendedores a un nuevo empleo (socializacin). El Mdulo 6 (Desarrollo
Continuo del Salesforce: Formacin de Ventas) enfatiza la necesidad de la formacin continua de
los vendedores y el importante papel que juegan los gerentes de ventas en esta actividad. El
proceso de capacitacin en ventas consiste en evaluar las necesidades de capacitacin, desarrollar
objetivos, evaluar alternativas, disear el programa de capacitacin, llevarlo a cabo y evaluarlo.
Los gerentes de ventas se enfrentan a decisiones difciles en cada etapa del proceso de formacin
de ventas, porque no slo es extremadamente importante, sino tambin caro, y hay muchas
alternativas de formacin de ventas disponibles.

Dirigir la fuerza de ventas

La contratacin de los mejores vendedores y proporcionarles las habilidades necesarias para el

xito es una cosa; Dirigir sus esfuerzos para cumplir con las metas y objetivos de la organizacin de
ventas es otra. Los directores de ventas dedican gran parte de su tiempo a motivar, supervisar y
dirigir a los miembros de la fuerza de ventas. El mdulo 7 (liderazgo de ventas, administracin y
supervisin) distingue entre las actividades de liderazgo, administracin y supervisin de un
gerente de ventas. Las actividades de liderazgo se centran en influir en los vendedores a travs de
los procesos de comunicacin para alcanzar metas y objetivos especficos. Las actividades de
gestin incluyen todos los aspectos del proceso de gestin de ventas, tales como la contratacin,
seleccin y formacin de vendedores. Las actividades de supervisin se refieren al control
cotidiano de la fuerza de ventas en condiciones normales de operacin. Se discuten las principales
cuestiones y problemas en el liderazgo de ventas, administracin y supervisin. El Mdulo 8
(Motivacin y Gestin del Sistema de Recompensas) presenta varias teoras de contenido y
proceso de motivacin que intentan explicar cmo los individuos deciden dedicar su esfuerzo a
actividades especficas durante perodos prolongados de tiempo. Los gerentes de ventas pueden
usar estas teoras como una base para determinar las mejores maneras de conseguir que los
vendedores pasen la cantidad apropiada de tiempo en las actividades correctas durante un
perodo de tiempo. Estas teoras proporcionan la base para sistemas especficos de recompensa de
la fuerza de ventas. Se examinan tanto las recompensas de compensacin como las de no
compensacin. Se investigan las ventajas y desventajas de diferentes programas de compensacin,
as como mtodos para el reembolso de gastos de venta. Se sugieren directrices especficas para
desarrollar y administrar un sistema de recompensas de salesforce.

Determinacin de la efectividad y el rendimiento de la fuerza de ventas

Los gerentes de ventas deben monitorear continuamente el progreso de la fuerza de ventas para
determinar la eficacia y el rendimiento actuales. Esta es una tarea difcil, ya que estas evaluaciones
deben abordar la eficacia de las unidades dentro de la organizacin de ventas y el desempeo de
los vendedores individuales. El Mdulo 9 (Evaluacin de la Efectividad de la Organizacin) se
centra en evaluar la efectividad de las unidades de organizacin de ventas, tales como territorios,
distritos, regiones y zonas. La auditora de la organizacin de ventas es el enfoque ms completo
para evaluar la efectividad de la organizacin de ventas como un todo. Se presentan mtodos
especficos para evaluar la efectividad de diferentes unidades de organizacin de ventas con
respecto a ventas, costos, rentabilidad y productividad. Habilidad en el uso de estos anlisis ayuda
a un gerente de ventas para diagnosticar problemas especficos y desarrollar soluciones a ellos. El
Mdulo 10 (Evaluacin del desempeo de los vendedores) cambia el enfoque a evaluar el
desempeo de las personas, tanto como individuos como en grupos. Estas evaluaciones de
rendimiento son utilizadas para una variedad de propsitos por los gerentes de ventas. Se
examinan los criterios especficos a evaluar y los mtodos para proporcionar la informacin
evaluativa, y se describe el uso de esta informacin de manera diagnstica y de resolucin de
problemas. Tambin se presenta un mtodo para medir la satisfaccin laboral del vendedor, que
est estrechamente relacionado con el desempeo del vendedor.

TENDENCIAS DE GESTIN DE VENTAS

El turbulento entorno empresarial presenta una variedad de desafos. Muchas organizaciones de

ventas se enfrentan a una feroz competencia mundial tanto en el mercado nacional como
internacional. La funcin de compra se considera cada vez ms como un medio importante para
que las organizaciones reduzcan los costos y aumenten los beneficios. Por lo tanto, los
compradores son ms exigentes, mejor preparados y altamente cualificados. Los costos de
mantener a los vendedores en el campo estn aumentando al mismo tiempo que las
organizaciones de ventas estn siendo presionadas para aumentar las ventas, pero disminuyen los
costos de hacer negocios. Por lo tanto, las organizaciones de ventas estn siendo desafiadas por
los competidores, los clientes, e incluso sus propias empresas.

Muchas organizaciones de ventas estn respondiendo a estos retos haciendo cambios dramticos
en las operaciones de ventas. Considere lo que algunas empresas estn haciendo. La
organizacin de ventas de Bose Corporation est involucrada en cientos de actividades que van
desde las promociones directas al consumidor hasta los programas de revendedores nacionales.
Dado que la organizacin de ventas est organizada en grupos regionales, es difcil asegurar que
los esfuerzos de venta sean coordinados de manera efectiva. La compaa implement un
programa personalizado de gestin de relaciones con clientes (CRM) para abordar este problema.
El programa de CRM estandariz el proceso de planificacin y gestin de las actividades de ventas,
seguimiento de clientes potenciales y supervisin de programas de revendedores. El sistema
tambin automatiza el seguimiento de los registros de inventario y la presentacin de informes de
gastos.7 Los vendedores de Marriott representan marcas de hoteles como Ritz-Carlton,
Courtyard y Fairfield Inns. Debido a que los clientes difieren en las preferencias de compra,
Marriott emplea varios canales de ventas. Los clientes que ya saben lo que quieren pueden hacer
reservas directamente a travs de Internet o llamando a uno de los centros de reserva de eventos
de Marriott con personal de ventas. Los clientes que necesitan ayuda para hacer una eleccin
apropiada son atendidos por la fuerza de ventas de campo. Estos vendedores tratan de identificar
la marca especfica de Marriott que mejor satisfaga las necesidades de un cliente.8 Los
vendedores del Grupo de Sistemas Automotrices (ASG) de Johnson Control intentan crear
relaciones a largo plazo con los clientes. Para ello, los equipos de ventas multifuncionales trabajan
en estrecha colaboracin, incluso en las ventas conjuntas. El departamento de marketing realiza
extensas investigaciones de consumidores sobre compradores de automviles. Los vendedores
dan esta investigacin a los fabricantes de automviles para agregar valor a su relacin. A veces,
los vendedores establecen oficinas en los sitios de los clientes para atender a estos clientes con
mayor rapidez.9 Estas situaciones ilustran algunas de las formas en que las organizaciones de
ventas estn respondiendo a los desafos que enfrentan. Algunos de los cambios son
relativamente menores, mientras que otros representan desviaciones radicales de los mtodos de
operacin anteriores. Aunque muchas empresas estn realizando cambios significativos en la
gestin de ventas, el marco presentado en la Figura 1.1 sigue siendo relevante. Todas las
organizaciones de ventas deben abordar de alguna manera cada etapa del proceso de
administracin de ventas. Lo que est cambiando, sin embargo, son los tipos de decisiones
tomadas en cada etapa y cmo estas decisiones afectan a otras etapas del proceso de
administracin de ventas. Creemos que los desafos que enfrentan las organizaciones de ventas
seguirn aumentando. Por lo tanto, las organizaciones de ventas exitosas sern aquellas que estn
dispuestas a cambiar y cumplir con estos desafos. En la Figura 1.2 se presentan varias de las
tendencias ms importantes de gestin de ventas. Muchas de estas tendencias son el resultado de
una perspectiva ms estratgica hacia las organizaciones de ventas. Como las empresas adoptan
una orientacin de mercado, el papel de los gerentes de ventas y vendedores se convierte
estratgicamente ms importante. Las empresas orientadas al mercado desarrollan tpicamente
culturas centradas en el cliente y establecen estructuras organizativas alrededor de clientes en
lugar de productos. La segmentacin del mercado y la priorizacin de los clientes dentro de los
mercados objetivo es cada vez ms importante. La venta se considera ms como un proceso
empresarial bsico que como una actividad tctica. Esta perspectiva estratgica considera la
organizacin de ventas como crtica en la entrega de valor a los clientes y generar beneficios para
la empresa. Los directores de ventas y los vendedores deben cambiar muchas de sus actividades
para tener xito en un papel ms estratgico.10

De las transacciones a las relaciones

El modelo tradicional de venta de transacciones se est sustituyendo cada vez ms por enfoques
de venta orientados a las relaciones. En lugar de hacer hincapi en la venta de productos a corto
plazo, se requiere que los vendedores desarrollen relaciones a largo plazo resolviendo los
problemas de los clientes, ofreciendo oportunidades y aadiendo valor a los negocios de los
clientes durante un perodo de tiempo prolongado. A veces, el cambio a un enfoque de relacin es
exigido por los clientes especficos. Por ejemplo, compaas como Ford, Xerox y General Electric
han reducido drsticamente el nmero de sus proveedores. En lugar de trabajar con muchos
proveedores para un producto o servicio en particular, estas empresas quieren tratar con un solo
proveedor o con algunos proveedores. Porque estos compradores desean
Relaciones a largo plazo con menos proveedores, los proveedores no tienen otra opcin que
adoptar un enfoque de relacin si quieren vender a ellos. En otros casos, las organizaciones de
ventas han sido ms proactivas en el establecimiento de una estrategia de relacin. Estos
vendedores se dan cuenta de que su xito a largo plazo depende de tener clientes a largo plazo.
Ayudar a los clientes a mejorar sus operaciones empresariales es la mejor manera de desarrollar
las relaciones a largo plazo con los clientes que conducirn al xito a largo plazo. La tarea clave de
gestin de ventas es determinar el tipo de relacin que se debe perseguir con clientes especficos.
Algunos clientes quieren y pueden ser servidos con un enfoque de transaccin. Otros requieren
algn tipo de estrategia de relacin. Hay, sin embargo, diferentes tipos de relaciones que podran
establecerse entre compradores y vendedores. Estas son decisiones difciles pero crticas para las
organizaciones de ventas, porque el tipo de relacin afecta a todos los dems aspectos de la
gestin de ventas. La tendencia de la venta de la relacin se exhibe en los ejemplos siguientes:
La compaa de la placa de identificacin de Tejas (TNC), con $ 4 millones en ventas anuales, es la
compaa ms pequea para ganar el premio nacional de la calidad de Malcolm Baldridge. TNC se
enfoca en retener clientes al ser visto como un proveedor de confianza y valioso. La empresa
utiliza visitas de clientes y tarjetas de respuesta para generar retroalimentacin de los clientes y
tomar medidas correctivas cuando se identifican problemas. Dos veces al ao los vendedores
obtienen una impresin de los clientes que no han hecho una compra durante los ltimos 12
meses. Los vendedores visitan a estos clientes, y un ao recuperaron 78 cuentas inactivas. Esta
orientacin de relacin est funcionando, ya que ms del 62 por ciento de los clientes han estado
haciendo negocios con TNC por ms de 10 aos.11 DXI vende software y servicios a empresas
que utilizan el transporte martimo. La base de datos en lnea de la empresa con las tasas de
transporte martimo puede ayudar a los clientes a resolver una variedad de problemas, pero
muchos clientes vieron a la empresa como slo otro proveedor. Ed Ryan, vicepresidente de ventas
y marketing, decidi cambiar esto.

Inici un programa de capacitacin en ventas para ayudar a los vendedores a desarrollar

diferentes tipos de relaciones con diferentes clientes. Las relaciones estratgicas de recursos se
establecieron con los mejores clientes. En estas relaciones, DXI es considerado como un consultor
que ayuda al cliente a mejorar su negocio reduciendo los costos de transporte y otros. DXI se
beneficia de estas relaciones al generar mayores mrgenes y tener ms control sobre el proceso
de ventas.12 Los vendedores de General Motors Service Parts Operation (GMSPO) solan
concentrarse enteramente en la venta de piezas de automviles a los concesionarios. Ahora, el
nfasis est en ayudar a los distribuidores a mejorar las operaciones comerciales. Los vendedores
presentan informes detallados y fciles de leer sobre el negocio de un distribuidor en forma de un
Perfil de Negocio de Distribuidor y un Tablero de Distribucin. El vendedor y distribuidor discuten
esta informacin para identificar reas problemticas y para encontrar soluciones a estos
problemas. Este servicio consultivo es valorado por el distribuidor y ayuda a fortalecer la relacin
con GMSPO.13 Examinamos el paso de transacciones a relaciones a lo largo del resto del texto. Sin
embargo, se presta una atencin especial a los enfoques de venta de relaciones en el mdulo de
venta personal (Mdulo 2). Adems, un elemento importante de una estrategia de ventas es
determinar el tipo de relacin deseada con cada cuenta. Esta decisin estratgica se examina en
detalle en el Mdulo 3.

De Individuos a Equipos

La importancia del vendedor de "lobo solitario, superestrella" est disminuyendo en muchas

organizaciones de ventas, especialmente cuando el enfoque cambia de solo vender productos a
resolver problemas de los clientes. En muchas situaciones, ninguna persona posee los
conocimientos y habilidades necesarios para identificar y resolver los problemas de los clientes.
Normalmente, se requiere algn tipo de trabajo en equipo. Este trabajo en equipo puede ser entre
individuos en la organizacin de ventas, entre los departamentos de ventas y marketing, o entre
las funciones dentro del negocio. Aunque hay muchos enfoques posibles de trabajo en equipo, la
tendencia de los individuos a los equipos es cada vez ms frecuente. Una manera de ver los
enfoques de trabajo en equipo se presenta en el Anexo 1.1.14 En un extremo est un equipo de
venta central, un equipo de ventas formal asignado a un cliente especfico. Los miembros del
equipo pueden venir de todas las reas funcionales del negocio. Normalmente, un equipo de
venta de ncleo est encabezado por un gerente de ventas. Un ejemplo es el programa de cuentas
nacionales empleado por Nalco. Cuando Nalco gana una cuenta nacional, los empleados de Nalco
y su cliente forman un equipo de cuenta. El equipo incluye un ejecutivo senior de Nalco que est
emparejado con un alto ejecutivo de la compaa de clientes. El resto del equipo se compone de
personas de ventas y otras funciones de Nalco emparejadas por las contrapartes del cliente. Tal
como lo expresa Jim Scott, vicepresidente de ventas corporativas de Nalco: "Para tener xito, hay
que equiparar a la gente tanto desde el lado del cliente como del proveedor, desde el nivel
ejecutivo hacia abajo".

En medio de este continuo est un equipo de ventas formal diseado para cerrar una transaccin
con un cliente especfico. Por ejemplo, Lockheed Martin Technology present un equipo de
ventas, administracin, tcnico, precios, contratos y liderazgo ejecutivo para tratar de ganar un
contrato con los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid. El equipo estableci un centro de
mando cerca del cliente, sigui el proceso de ventas del plan Win y cre el lema "One Company,
One Team". Todos los miembros del equipo trabajaron juntos para elaborar respuestas a los
puntos de negociacin del cliente. Este proceso de equipo fue costoso y tard un ao y medio en
completarse, pero el resultado fue un contrato de 401 millones de dlares.16 En el otro extremo
est un centro de ventas donde las personas estn involucradas en una transaccin de ventas en
un enfoque informal de trabajo en equipo. Los individuos pueden venir de cualquier funcin del
negocio y pueden participar en cualquier etapa del proceso de las ventas. A menudo, es la
responsabilidad del vendedor orquestar los recursos de la organizacin vendedora para satisfacer
las necesidades de la organizacin compradora. La Corporacin Holophane implement un
sistema de automatizacin de ventas para facilitar el trabajo en equipo entre las funciones del
negocio. Todos los pedidos se ingresan directamente en una base de datos que es accesible a
todos los departamentos involucrados en la fabricacin y ejecucin de la orden. Como el trabajo
de ingeniera y fabricacin en el pedido, su estado se actualiza continuamente. El personal de
servicio al cliente puede responder fcilmente a las preguntas de los clientes sobre el pedido o
hacer cambios en el pedido solicitado por los clientes. El sistema de automatizacin de ventas
proporciona la informacin que las funciones empresariales necesitan para trabajar en equipo
para satisfacer las necesidades de los clientes.17 Entre estos dos extremos hay una variedad de
enfoques que difieren en el grado de formalidad, composicin de los miembros del equipo,
nmero de equipos y otras caractersticas . El punto importante es que la necesidad de trabajo en
equipo y el desarrollo de varios tipos de equipos de venta es probable que aumente en el futuro.
Y, como las organizaciones de ventas pasan de un enfoque en los individuos a un nfasis en el
trabajo en equipo, muchos aspectos de la gestin de ventas debe cambiar. Por lo tanto,
examinamos la tendencia de trabajo en equipo a lo largo del texto.

Del volumen de ventas a la productividad de ventas

El rol bsico de una organizacin de ventas ha sido vender. Los vendedores y los gerentes de
ventas son normalmente evaluados y recompensados de acuerdo con el volumen total de ventas
generado durante un cierto perodo de tiempo. Aunque el volumen de ventas es importante,
muchas empresas estn encontrando que todas las ventas no son iguales. Algunas ventas son ms
rentables que otras. Por lo tanto, ms organizaciones de ventas se centran no slo en "ventas por
el bien de las ventas", sino en la rentabilidad de las ventas. Esto cambia el enfoque del volumen de
ventas slo a la productividad de ventas. La productividad de ventas incluye los costos asociados
con la generacin de ventas y el servicio a los clientes. Una orientacin a la productividad de
ventas enfatiza la produccin de ms ventas para un determinado nivel de costos al hacer las
cosas de manera ms eficaz o ms eficiente. Aumento de la productividad de ventas por lo general
requiere una organizacin de ventas para hacer algunas cosas de manera diferente. Considere los
siguientes ejemplos: Muchas empresas utilizan incentivos de viaje para motivar a los
vendedores. Debido a los presupuestos ajustados y los tiempos econmicos difciles, las empresas
estn muy interesadas en asegurarse de que los beneficios de estos programas de incentivos
superen los costos del programa. TRAVEL 'redondea diseos, administra y cumple los premios para
los programas de incentivos de viajes de organizacin de ventas. La compaa gast 1,5 millones
de dlares en tecnologa Web para poner estos programas en lnea. Los ahorros de costos de ir en
lnea son tremendos. Segn Bob Ryan, presidente de TRAVEL'round: "Podemos administrar un
programa de incentivos en lnea para 5.000 personas por el mismo costo que para 50 personas

El Grupo de conferencias de negocios de Intel utiliza lo que hace para aumentar la productividad
de las ventas. La empresa utiliz una videoconferencia multipunto para comunicar el lanzamiento
de su nuevo sistema de videoconferencia Team-Station 4.0 a unos 40 representantes de ventas en
Norteamrica y Europa. El programa de un da completo vincul 20 oficinas de ventas y algunos
representantes en sus hogares. La videoconferencia fue interactiva ya que todos los participantes
podan hacer preguntas en cualquier momento. Los participantes calificaron el programa como
muy efectivo y el ahorro de costos en relacin con el hecho de llevar a todos a la misma ubicacin
era considerable.19 Los vendedores de Fisher Scientific International a menudo acuden a
programas de entrenamiento en pijama. Esto se debe a que los programas de capacitacin estn
en la Web. Los vendedores pueden recibir programas de capacitacin en sus hogares,
automviles, habitaciones de hotel, o dondequiera que traigan sus computadoras porttiles.
Usando un producto basado en la Web llamado Performance Learning System, los vendedores
reciben capacitacin sobre productos, realizan un examen o envan mensajes a los expertos del
producto donde y cuando quieran. La empresa ahorra dinero en gastos de viaje y los vendedores
ahorran tiempo de venta valioso.20 El elemento comn en todas estas situaciones es que se
hicieron algunos cambios para aumentar la productividad de las ventas. Algunas cosas se hicieron
de manera diferente para obtener "ms bang para el dlar de ventas." Esta presin para aumentar
la productividad de las ventas es probable que se intensifique en el futuro para la mayora de las
organizaciones de ventas. En un sentido, todas las decisiones de gestin de ventas se pueden ver
desde una perspectiva de productividad de ventas. Los gerentes de ventas deben estar
continuamente tratando de "hacer ms con menos". Por lo tanto, abordamos la productividad de
ventas a lo largo del proceso de administracin de ventas. Sin embargo, la productividad de las
ventas es especialmente relevante al desarrollar estrategias de venta (Mdulo 3), organizar las
actividades de venta y desplegar esfuerzos de venta (Mdulo 4) y evaluar la efectividad de la
organizacin de ventas (Mdulo 9).

De la gestin al liderazgo

Muchas organizaciones de ventas utilizan una estructura jerrquica y burocrtica. Los gerentes de
ventas operan en diferentes niveles con la responsabilidad de supervisin directa para el nivel
inferior y la rendicin de cuentas directa al nivel de gestin arriba. Por lo tanto, los gerentes de
ventas de campo operan como el "jefe" para los vendedores que informan a ellos. Son
responsables del desempeo de estos vendedores y ejercen varios tipos de control para conseguir
que los vendedores produzcan los resultados deseados. Aunque este enfoque podra funcionar
bien en entornos muy estables, muchas organizaciones de ventas se dan cuenta de que este
enfoque dificulta su capacidad de respuesta en un entorno que cambia rpidamente. Estas
organizaciones de ventas estn "aplanando" la jerarqua y capacitando a los vendedores para
tomar ms decisiones en el campo. Esto cambia el papel de los gerentes de ventas y su relacin
con los vendedores. La tendencia bsica es que un gerente de ventas conduzca ms y maneje
menos. Un estudio encontr que los gerentes de ventas estn jugando ms de un papel de
liderazgo al enfatizar: la colaboracin en lugar de control; el coaching en lugar de la crtica; el
empoderamiento del vendedor en lugar de la dominacin; el intercambio de informacin en
lugar de retenerla; la adaptacin a los vendedores individuales en lugar de tratar a todos los
mismos .21 Este nfasis en el liderazgo significa que el trabajo de un gerente de ventas es ms
para ayudar a los vendedores a desempearse mejor y menos para controlar y evaluar a los
vendedores. Este cambio de orientacin se ilustra en el Anexo 1.2.22 Varios estudios refuerzan la
importancia de las habilidades de liderazgo para los gerentes de ventas. Un estudio de 900
vendedores encontr que las habilidades que los vendedores ms deseados de sus gerentes de
ventas eran buenas habilidades de comunicacin, la capacidad de motivar y entrenamiento y
entrenamiento.23 Otro estudio indic que la principal razn por la que los vendedores abandonan
sus empresas es por insatisfaccin con sus ventas .24 Resultados similares se encontraron en otro
estudio en el que los vendedores sugirieron menos lealtad a su empresa debido a la preocupacin
acerca de la capacidad de su gerente de ventas para liderarlos.25 Finalmente, un estudio de 130
empresas globales inform que el liderazgo era la calidad ms importante de las ventas Ejecutivos.

Debbie Smith, gerente de ventas de Amrica del Norte para Extended Systems, est de acuerdo
con los resultados de estos estudios: Los vendedores quieren saber que usted est all para ellos.
Los gerentes deben mostrar a sus representantes que estn preparados para escuchar y trabajar
con ellos. Los gerentes que slo distribuyen pistas, se sientan en su oficina haciendo presupuestos
y hablan con los vendedores slo cuando es necesario van a ser odiados por su gente.27 La
tendencia hacia una orientacin de liderazgo por los gerentes de ventas se examina a lo largo del
texto. Sin embargo, el Mdulo 7 (Liderazgo de Ventas, Gestin y Supervisin) se dedica
enteramente a discutir el importante liderazgo versus gestin y supervisin
De Administrativo a Empresarial

En consonancia con el paso de menos gestin a ms liderazgo, hay una tendencia de menos
nfasis en las actividades administrativas a ms de una orientacin empresarial a travs de una
organizacin de ventas. Un estudio encontr que los gerentes de ventas queran gastar menos de
su tiempo en tareas administrativas y funciones internas, nonsales y mucho ms tiempo con los
clientes en ventas y actividades de desarrollo de mercado.28 Este cambio requiere que los
gerentes de ventas sean ms emprendedores en su gestin de ventas y mercado ocupaciones. Una
orientacin empresarial consta de tres dimensiones bsicas: la proactividad, la toma de riesgos y la
innovacin. Los directores de ventas que muestran una orientacin empresarial no slo responden
a lo que sucede, sino que hacen que las cosas sucedan. Estos directores de ventas estn
dispuestos a tomar riesgos calculados y realizar actividades de nuevas maneras. Buscan y buscan
oportunidades y aprovechan los recursos de maneras nicas. Una orientacin empresarial es muy
diferente de la orientacin administrativa del pasado.29 W. L. Gore & Associates ofrece un
interesante ejemplo de orientacin empresarial, as como varias otras tendencias de gestin de
ventas. Nadie en la empresa tiene un ttulo distinto de asociado y tcnicamente nadie es jefe de
nadie. Todo el trabajo se hace por pequeos equipos. Los lderes de ventas emergen ganando
seguidores. Estos lderes de ventas funcionan ms como entrenadores que como jefes, y pasan la
mayor parte de su tiempo dirigiendo, dirigiendo y alentando a los vendedores a travs de la
comunicacin cara a cara. Los asociados de ventas desarrollan sus propios territorios y pronsticos
de ventas, y luego los discuten con sus lderes de ventas. Se anima a los equipos dentro de cada
divisin a generar sus propias ideas y estrategias con un enfoque en la retencin de clientes y el
xito a largo plazo. Esta inusual pero muy emprendedora orientacin ha ayudado a Gore a superar
los 1.000 millones de dlares en ventas anuales.30

De local a global

El mercado ahora es global. Productos y servicios son producidos y comercializados en todo el

mundo. La mayora de las empresas estn involucradas en el mercado internacional de alguna
manera ahora y es probable que se involucren ms internacionalmente en el futuro. Esta
tendencia hacia una orientacin global incluye operar en mercados internacionales, pero va
mucho ms all de esta dimensin geogrfica. Incluso las empresas que hacen negocios slo en el
mercado interno, como los Estados Unidos o una regin de los Estados Unidos, podran competir
contra empresas de otros pases, utilizar proveedores internacionales, trabajar con socios
internacionales, ser afectados por eventos internacionales, servir a los clientes de Otros pases,
independientemente de dnde se encuentren actualmente los clientes, y / o tengan empleados de
otros pases y culturas. Cualquiera de estas situaciones requiere que una organizacin de ventas se
expanda de un enfoque local a un enfoque ms global. La necesidad ms obvia de una orientacin
global ocurre cuando una empresa se mueve a mercados internacionales desconocidos. Cada vez
ms empresas tienen que hacer esto para alcanzar los objetivos de crecimiento, porque muchos
mercados locales no estn creciendo. Operar en mercados internacionales presenta desafos
difciles para los gerentes de ventas. United Parcel Service (UPS) es un buen ejemplo de una
empresa que se enfrenta a estos desafos. UPS entrega ms de 1 milln de paquetes cada da a
ms de 200 pases. La compaa ha invertido $ 11 mil millones en tecnologa para conectar
compradores y vendedores en todo el mundo a travs del comercio electrnico. Ted Gandolf,
vicepresidente de ventas mundiales, cree que la infraestructura tecnolgica "nos ayuda a construir
credibilidad" para vender servicios UPS internacionalmente.31 Menos obvias, pero de creciente
importancia, son las muchas situaciones en las que se necesita una orientacin global para ser
eficaz en un Mercado de la organizacin de ventas. Compitiendo con competidores
internacionales, sirviendo a clientes de otros pases y culturas, y manejando una fuerza de ventas
diversa son de particular importancia para los gerentes de ventas. Pocos mercados o
organizaciones de ventas son homogneos. La mayora se est volviendo ms y ms heterognea y
diversa. Tomemos la situacin en los Estados Unidos. Un estudio proyect que el 75 por ciento del
crecimiento de la poblacin en los Estados Unidos provendr de grupos asiticos, hispanos y
afroamericanos.32 As, en los prximos aos, una proporcin creciente del grupo de trabajo para
las organizaciones de ventas y los clientes para el consumidor Los vendedores en los Estados
Unidos vendrn de estos grupos culturales. Jerry DiMonti, Century 21 People Services Realty, ha
aprovechado esta situacin. Su compaa opera en un rea fuera de Nueva York con 89
nacionalidades. Para vender eficazmente en este mercado, sus 33 agentes de ventas incluyen
individuos con antecedentes italianos, franceses, afroamericanos, guatemaltecos,
puertorriqueos, jamaicanos, nigerianos, judos, indios y sudafricanos. Esta diversa organizacin
de ventas que vende a diversos clientes ha aumentado drsticamente las ventas de la compaa
en los ltimos dos aos.33 La industria farmacutica ofrece otro ejemplo de la importancia de las
cuestiones culturales en las situaciones de venta. Los asuntos culturales son a menudo relevantes
en la relacin entre un representante de ventas farmacutico y los mdicos, y entre los mdicos y
los pacientes de diversas culturas. CPRi Communications ha desarrollado una capacitacin en lnea
que permite a los representantes de ventas farmacuticos interactuar con juegos de roles en
situaciones culturales y recibir retroalimentacin de los instructores.

GERENTES DE VENTAS EFICACES

Los gerentes de ventas enfrentan muchos retos en el entorno empresarial actual. Deben ser
capaces de implementar todas las etapas del modelo de administracin de ventas (ver Figura 1.1)
e implementar las tendencias de administracin de ventas a lo largo de este proceso. Entonces,
qu se necesita para ser un gerente de ventas eficaz? Varios estudios y evaluaciones de las
principales organizaciones de ventas sugieren que los gerentes de ventas eficaces emplean una
perspectiva estratgica que se centra en los clientes; Son capaces de atraer, mantener y
desarrollar talento de ventas; Y aprovechar la tecnologa en toda la organizacin de ventas.35 Una
perspectiva estratgica enfocada en los clientes Como se enfatiz anteriormente en este captulo,
los gerentes de ventas eficaces deben orientarse ms estratgicamente. Esto requiere llevar un
enfoque de cliente al desarrollo de estrategias de organizacin y crear estrategias de ventas para
satisfacer las necesidades de diferentes clientes de una manera rentable
PeopleSoft representa un buen ejemplo de una perspectiva estratgica centrada en el cliente.
Todas las estrategias organizacionales de la empresa se basan en la satisfaccin del cliente. La
compensacin de la organizacin de ventas no slo est ligada a las cuotas de ventas, sino
tambin a las medidas de satisfaccin del cliente y los servicios que los clientes reciben de la
organizacin de ventas de PeopleSoft. Las estrategias de ventas enfatizan un ejecutivo de cuentas
dedicado para cada cliente principal. Estos clientes tienen un punto de contacto con PeopleSoft.
Por lo tanto, cada cliente puede ponerse en contacto con su ejecutivo de cuenta, y el trabajo del
ejecutivo de cuenta es hacer todo lo necesario para satisfacer las necesidades del cliente.

Atraer, mantener y desarrollar talento de ventas

Una parte crtica de la gestin de ventas est relacionada con las cuestiones de la gente.
Contratacin de los mejores vendedores, asegurndose de que se quedan con la organizacin de
ventas, y ayudarlos a realizar en sus niveles ms altos son algunos de los logros ms importantes
de los gerentes de ventas eficaces. Un estudio encontr que "las ventas son esencialmente una
ocupacin basada en el talento". Las organizaciones de ventas de clase mundial contratan a las
mejores personas y las contratan.37 General Electric hace un trabajo especialmente bueno con
talento de ventas. Pasa mucho tiempo tratando de contratar a los mejores vendedores; Entonces
sus gerentes de ventas centran su atencin en apoyar y desarrollar a estos vendedores. Los
directores de ventas ayudan a cada vendedor a desarrollar un plan de gestin del rendimiento y
luego se renen con ellos tres o cuatro veces al ao para evaluar el progreso. Tambin se ofrece
un extenso programa de formacin de productos y ventas. Estos esfuerzos han ayudado a General
Electric a atraer y retener a una talentosa fuerza de ventas.

Tecnologa de apalancamiento

El uso adecuado de las tecnologas de la informacin y la comunicacin puede ayudar a los

vendedores y gerentes de ventas a realizar sus trabajos de manera ms eficaz y eficiente. La tarea
clave es seleccionar la tecnologa adecuada y garantizar que se utilice de la manera adecuada. Los
gerentes de ventas eficaces aprovechan la tecnologa para aumentar la productividad en toda su
organizacin de ventas. Charles Schwab integra la tecnologa en su estrategia de ventas para que
los clientes puedan elegir cualquier canal de ventas que deseen utilizar para cualquier interaccin.
Un cliente puede utilizar Internet un da, visitar a un vendedor al da siguiente y utilizar el telfono
en otro da. Oracle ha adoptado un enfoque diferente cambiando a un modelo de ventas en lnea.
Las actividades de rutina se realizan electrnicamente para que los vendedores puedan dedicar
ms tiempo a construir relaciones con los clientes y menos tiempo con el papeleo mundano.39 Los
gerentes de ventas ms eficaces son aquellos que encuentran la mezcla adecuada de personas y
tecnologa para satisfacer las necesidades de los clientes y vendedores. Adems de estas
perspectivas generales, los mejores gerentes de ventas se centran en una serie de actividades
especficas en sus interacciones con los vendedores: Preparar a su equipo de ventas para el
cambio constante por ser un modelo a seguir y mentor de los vendedores. Ganar la confianza de
los vendedores por ser confiable y competente, y mostrar la integridad. Dar a los vendedores
una retroalimentacin continua de una manera positiva. Desarrollar entusiasmo en todo el
equipo de ventas. Involcrese siendo accesible para los vendedores y visible para los clientes.
Crecer y desarrollar a los vendedores enfatizando la mejora continua del trabajo y el desarrollo
profesional. Como puede ver, la gestin de ventas es un campo complejo y en constante
evolucin. Cada mdulo en el texto est diseado para abordar cuestiones clave de gestin de
ventas y para ilustrar los importantes cambios que estn siendo implementados por las principales
organizaciones de ventas.

FORMATO DEL MDULO

Administracin de Ventas: Anlisis y Toma de Decisiones fue escrito para estudiantes. Por lo
tanto, su objetivo es proporcionar una amplia cobertura de la gestin de ventas de una manera
que los estudiantes encontrarn interesante y legible. Cada mdulo combina los resultados
recientes de la investigacin con la prctica actual de gestin de ventas en un formato diseado
para facilitar el aprendizaje. Al comienzo de cada mdulo, los "Objetivos" destacan el material
bsico que el estudiante debe esperar aprender. Estos objetivos de aprendizaje son tiles para
revisar los mdulos para futuros estudios. Una vieta de apertura, a continuacin, ilustra muchas
de las ideas importantes que se cubrirn en el mdulo, utilizando ejemplos de empresas de
diversas industrias para ilustrar la diversidad y complejidad de la gestin de ventas. La mayora de
las empresas descritas en las vietas son bien conocidas y la mayora de las situaciones
representan acciones reales de estas empresas. Las palabras clave en el cuerpo de cada mdulo se
imprimen en negrita, y las figuras y exposiciones se usan liberalmente para ilustrar y ampliar la
discusin en el texto. Cada figura contiene una explicacin para que pueda entenderse sin
referencia al texto. Cada mdulo contiene dos inserciones encajonadas tituladas Gestin de ventas
en el siglo XXI. Los ejemplos en ambos cuadros han sido proporcionados especficamente para este
libro de texto por los ejecutivos de ventas de varias compaas que reclutamos para servir como
un panel del ejecutivo de ventas. Para asegurar que el libro de texto incluya las prcticas ms
recientes de las principales organizaciones de ventas, se pidi a cada ejecutivo que proporcionara
ejemplos especficos de "mejores prcticas" en su empresa. Los antecedentes de cada ejecutivo se
proporcionan al final de este mdulo. Los gerentes de ventas se enfrentan con diversos problemas
ticos al realizar sus actividades laborales. Muchas de estas cuestiones ticas se abordan en los
cuadros del Dilema tico que aparecen en los mdulos restantes. Se le presentarn situaciones
ticas realistas a las que se enfrentan los gerentes de ventas y se les pedir que recomienden
cursos de accin apropiados. Un resumen del mdulo est orientado a los objetivos de aprendizaje
presentados al inicio del mdulo. Descripcin de los trminos de gestin de ventas enumera las
palabras clave que aparecen en negrita en todo el mdulo. Desarrollando el conocimiento de
gestin de ventas presenta 10 preguntas para ayudarle a desarrollar una comprensin de las
cuestiones importantes de gestin de ventas y las relaciones. Building Sales Management Skills
consiste en ejercicios en los que puede aplicar el conocimiento de gestin de ventas aprendido en
el mdulo. La toma de decisiones de gestin de ventas incluye dos casos de casos interesantes que
le permiten tomar decisiones importantes de gestin de ventas. Si entiende los trminos de
gestin de ventas, desarrollar conocimientos de gestin de ventas y desarrollar habilidades de
gestin de ventas, estar preparado para tomar decisiones de gestin de ventas exitosas.