Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
TOMA DE DECISIONES
EN LA EMPRESA
CALZADOS MANTARO
1
INDICE
2
INTRODUCCIN
aumentar
Una de las reas fundamentales de las empresas manufactureras es
cumplimiento en su entrega.
Sumado a esto, para las empresas hoy en da, el eje que mueve toda la
cadena
3
de abastecimiento es el cliente, por tanto es quien acciona el
funcionamiento de la
procesos productivos.
20
4
En los tres primeros captulos aparecen generalidades, la descripcin de
la
obtener un mejoramiento continuo, que sea base para el logro de las metas
de las
5
CAPTULO I
GESTIN HOLSTICA
2.1. CONCEPTO:
Segn Gallegos (1999):
6
tanto, el todo es lo determinante, aun cuando este reconocimiento no
impide que se analice cada caso en particular.
7
2.2.1. LOS CLIENTES TAMBIEN DEBEN FORMAN PARTE DEL HOLOS
La gestin holstica contempla todos los puntos de vista relacionados con
la empresa, y no solamente el financiero, y es la base del desarrollo
sostenible que anhela la cpula directiva de muchas organizaciones.
8
modelo integrador que los autores de esta investigacin lo identificamos
como modelo holstico. (Segn ANGULO ESTELIO, 2008)
9
2.3. BASES DEL PARADIGMA HOLSTICO
Se pueden considerar en la vida cotidiana de la organizacin, y en las
polticas de la misma. Se partir de la base de la investigacin bibliogrfica
y documental con el objeto de vislumbrar las ventajas que resultan en el
continuo ejercicio de dicha tcnica holstica.
Perspectiva Holstica
Organizacin saludable
Desarrollo Organizacional.
10
relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance
costo-beneficio), en la relaciones entre grupos, en el desarrollo de los
equipos humanos, en la conduccin (liderazgo), es decir casi siempre
sobre los valores, actitudes y clima organizacional, en suma, sobre las
personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la
organizacin. (Garzn, 2005)
Empresa Holstica
11
componen: las cuatro inteligencias. Puede sonar trillado, pero aun as, la
mayora de las tcnicas de gestin del rendimiento parten de un punto, el
capital humano, la gente y la cultura de la empresa, son la base de todo.
Nuestro enfoque Holista trata acerca del desarrollo del ser, del capital
humano, del empleado, del ser humano como parte primordial de la
empresa. Imagina tu empresa con personal de calidad humana total, que
se conoce a s misma, que tiene claro sus objetivos y metas, que comparte
y vive la misin, visin y filosofa empresarial. Que va ms all de generar
utilidades, que crea valor para todos los involucrados, para el bien comn.
Esta es la Empresa Holstica.
12
sistema de gestin de la calidad y sistema de gestin ambiental, entre
otros. Sin embargo, a la luz de los cambios que se suceden da a da, la
tendencia apunta hacia la optimizacin; las empresas deben orientarse
hacia una gestin donde todos los procesos formen parte de un mismo
sistema, asegurando unos objetivos y metas organizacionales comunes.
Sin duda, uno de los factores que tuvo mayor influencia en la necesidad
de buscar nuevas formas de concebir la actividad empresarial fue la
insercin del concepto de desarrollo sostenible, entendido este como una
forma de desarrollo que busca mantener o incrementar el bienestar
13
humano y a la vez asegurar la equidad intrageneracional y la preservacin
de la reserva del capital total de la Tierra natural, humano y creado por
el hombre. En este sentido, la industria manufacturera juega un papel
primordial como transformadora de los recursos naturales a travs de sus
recursos humanos y tecnolgicos, debiendo estar en el ncleo de
cualquier estrategia de desarrollo sostenible.
14
Aun cuando el modelo anterior parece abarcar todos los factores que
influyen para lograr un desempeo aceptable en cualquier organizacin
perteneciente al sector productivo, es necesario considerar las
peculiaridades que representa el rubro al cual estn dedicados, como por
ejemplo las implicaciones asociadas al concepto de industria del calzado,
en el caso del sector fabricacin.
15
Entre los requisitos ineludibles para que la industria de calzados desarrolle
una genuina reconversin productiva se encuentran la incorporacin de
criterios y sistemas de aseguramiento de la calidad de sus productos, as
como la inocuidad de los mismos, debindose fomentar la creacin o
adopcin de normas y fortalecer los correspondientes sistemas de
gestin. Ambos constituyen elementos decisivos de una estrategia de
desarrollo que estimule el cumplimiento de los acuerdos internacionales y
exigencias del mercado local, cada vez ms exigente en aspectos de
higiene y sanidad agropecuaria.
16
considerarse de bajo impacto ambiental en trminos de la toxicidad de sus
descargas (ver cuadro 1) en comparacin con otros sectores industriales,
si se considera el volumen de efluentes y residuos que puede generar, los
niveles de adecuacin de estas des- cargas con respecto a los estndares
establecidos en las normas y su ubicacin con respecto a los cuerpos de
agua superficiales, este sector puede adquirir una categora tan
importante como aquellos con mayor potencial de impacto ambiental
(Chidiak y Murmis, 2003). De hecho, diversos organismos internacionales
clasifican este sector en el tipo B, caracterizado como de impacto
intermedio sobre la salud y el ambiente y responsable de
aproximadamente el 50 por ciento de las descargas lquidas generadas
en Venezuela (World Bank, 2005).
17
Desarrollar tales capacidades implica, entre otros, incorporar el
conocimiento como pieza clave del xito de la empresa, lo cual puede
lograrse promoviendo estrategias de gestin centradas en el aprendizaje,
los flujos de informacin entre la empresa y su entorno en tiempo real y
paralelo, as como exaltando el conocimiento desarrollado en lo interno de
la organizacin
18
relacionadas con el mercado, innovacin, diseo de productos e
investigacin y desarrollo (I+D), y con la implementacin de tcticas que
forman parte de las estrategias a largo plazo. La ICyT se lleva a cabo en
organizaciones de todos los tamaos a travs de un proceso continuo y
sistemtico que implica la recoleccin legal y tica de informacin, anlisis
con conclusiones relevantes, y la obtencin y difusin controlada de
resultados tiles (por ejemplo, las oportunidades y amenazas del entorno
externo) para los procesos de planeacin estratgica .
Para llevar adelante las actividades de ICyT se hace necesario que las
organizaciones cuenten con novedosos sistemas de gestin de la
informacin que les permitan transformar datos en un producto inteligente
(conocimiento til y con valor estratgico), y que brinden las condiciones
necesarias para que exista un flujo continuo de conocimiento en toda la
estructura organizativa.
19
que rene la organizacin, toda la experiencia acumulada en sus
integrantes, todo lo que ha conseguido en trminos de relaciones,
procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e
influencia en la comunidad.
20
negocio en trminos de calidad, efectividad, adicin de valor y
competitividad
21
En la medida en que las empresas se percatan de que la puesta en
marcha de polticas y acciones de RSC contribuye a la creacin de un
mayor valor social de la empresa y constituye una fuente de beneficios en
trminos de reputacin e imagen corporativa, lo que a su vez conduce a
la reduccin del riesgo de oposicin pblica a sus operaciones,
conservacin de los clientes y facilidad del ingreso a nuevos mercados
con mayores exigencias, la RSC se vuelve una forma de hacer negocios,
ms que una simple filantropa, que toma en cuenta los efectos sociales,
ambientales y econmicos de la accin empresarial, integrando en ella el
respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio
ambiente. Adicionalmente se convierte en un elemento que les permite
diferenciarse de sus pares.
22
comprometida con sus trabajadores y con la sociedad en general, as
como con la preservacin del ambiente. Todo ello en el entendido de que
la atencin a factores tales como calidad, inocuidad, ambiente y seguridad
industrial son compromisos ineludibles de la firma.
23
acciones concretas, es decir, estableciendo directrices y lineamientos
especficos que permitan verificarlos.
24
El desarrollo del modelo holstico se concreta en el constructo
organizaciones saludables, que se caracterizan por promover y
potenciar la sinergia positiva entre su propio crecimiento, el de sus
miembros y el de la comunidad. La construccin de este tipo de
organizaciones se ha convertido en uno de los desafos del mundo
organizacional y, por ende, de la propia sociedad, con el cual las
aportaciones a la salud y a la productividad de la empresa se
potencializan, al mismo tiempo que se hacen ms competitivas
25
Con esto podemos definir que los intereses empresariales estratgicos o
convencionales aun funcionan para muchas empresas las cuales
cambiarles este punto de vista no es la mejor opcin; porque todo lo han
hecho de esa manera y les ha funcionado a la perfeccin y con xito, y las
personas y en especial los empresarios todava piensan de manera
personal, en muchas empresas.
Quitarles a las personas sus hbitos de pensar y sus formas de hacer las
cosas es poco viable; porque no hay manera fcil de hacerlo o de que
piensen de otra manera, adems el ser humano en lo primero que piensa
es en su bienestar, sin importar el de los dems, desde que l est bien,
lo dems no importa.
Adems, mirar las cosas como un todo, no se puede; ya que el todo est
compuesto de partes, ms pequeas, las cuales hacen que ese sistema
funcione totalmente; pero como las personas son totalmente
independientes, siempre va haber unas cuantas que quieren liderar y
sobresalir por su cuenta pasando por encima de los dems, sin
importarles cualquier otra cosa. Lo mismo ocurre con la administracin,
siempre van a ver empresas que salgan adelante a costa de las dems o
por sus propios mritos; pero no piensan en un bien comn sino en un
bien personal, que es el de ganar. Enfocando sus ideas en
direccionamientos mal planteados o establecidos en la forma de ver la
efectividad colectiva.
26
Cooperacion
Alianzas
Integracin
Responsabilidad social de las personas
Desarrollo sostenible
Empresas al servicio de la calidad de vida
Progreso sin depredacin
Sentido al trabajo
CAPITULO II
27
Es una empresa peruana dedicada a la fabricacin de calzado en cuero y
especializado en la lnea de vestir para nios, nias, damas y hombres. Esta
empresa fue fundada en el ao 1972 inicio con el nombre de HERMANOS
JULCARIMA y por los aos 1989 se cierra por algunos problemas y deficientes
existentes fue ah despus de 10 ao el ao 2000 fue conformado por 4 socios
de la familia JULCARIMAN y en el ao 2000 el mes de julio se registr en
registros pblicos . Desde un principio se ha preocupado por brindar un producto
de excelente calidad para lo cual realizaron inversiones constantes en
maquinaria tecnologa, as como tambin se mantienen siempre al da en las
tendencias de la moda con el objetivo de satisfacer al mximo las necesidades
de los clientes y de los usuarios fnales.
MISIN Y VISIN
MISIN:
Fabricar el mejor calzado en cuero mediante la innovacin de los diseos
teniendo presente la satisfaccin de nuestros clientes.
VISIN
Ser una empresa lder en la regin centro recocida por la eficiencia y eficacia en
la produccin de calzados de cuero.
META Y OBJETIVOS
Posicionar nuestra marca; construir una red de comercializadores; mejorar la
relacin directa con nuestros clientes.
28
3. GILMAR JULCARIMA
4. JHONN JULCARIMA
FORTALEZA OPORTUIDAD
DISEOS INNOVADORES MERCADO DINAMICO
EXCELENCIA EN LA CALIDAD NO EXISTE RODUCCION LOCAL
TRATO PERSONALIZADO PRODUCTO DE ALTA ROTACION
DEBILIDAD AMENAZA
EMPRESA EN EL MERCADO REPRESENTANTES DE EMPRESAS
EXTRANJERAS
VALORES DE LA EMPRESA
1. La vida
La vida es nuestro valor supremo, por lo tanto, tenemos que hacer todo posible
por conservarla y mejorarla, fomentando la conciencia y la prctica de la
seguridad.
2. Integridad
Tener integridad es ser honesto, veraz y leal con nuestros clientes y
colaboradores, esto signific comportarse con transparencia y coherencia entre
lo que decimos y lo que hacemos. Es la base para la generacin de confianza
entre las personas.
3. Respeto
Respetar es reconocer los derechos y escuchar las opiniones de los dems.
Contempla la actitud y el trato educado, correcto y justo.
29
4 .Compromiso
Comprometerse es asumir las responsabilidades que nuestra empresa nos
asigna identificndonos plenamente con nuestro trabajo dentro de ella y dando
ms de lo que se espera de nosotros, implica actuar con empata, entrega y pro
actividad, dando solucin a posibles problemas y aportando ideas que puedan
mejorar los resultados propios, del grupo o de toda la empresa.
POLTICAS
30
31
DESCRIPCIN DE PROCESO DE PRODUCCIN DE CALZADOS MANTARO
32
DOBLADO
Consiste en doblar el cuero y unificar cada una de las partes.
APARADO
En este proceso se realiza la unin de las piezas con el uso de las maquinas
aparadores hilos, y accesorios empezando a dar la forma al calzado.
ARMADO
Esperan a que se junten por docenas y realizan el armado de todo la bota, es
decir se produce la bota, en este proceso se le da una forma consistente
utilizando la horma los distintos pegamentos como el terokal, cemento,
puntadura y otros reactivos.
PEGADO
Pegado de partes, este proceso consiste en adherir la bota armada con la planta,
terminando as el proceso interno.
ACABADO
Es el ltimo proceso en el cual se le da los acabados finales para la presentacin
al pblico el cual se adhiere la plantilla, las etiquetas, el encajado y algunos
valores agregados.
ALMACENADO
Almacenan las cajas de zapatos terminados ya para la venta en el mercado.
33
ENTRADAS Y SALIDAS DE LOS PROCESOS
34
E rea de Aparado 32 m por 2.10m de altura
F rea de Armado 45 m por 2.10m de altura
G rea de Pegado 15 m por 2.10m de altura
H rea de Acabado 20 m por 2.10m de altura
O Oficina 36 m por 2.00m de altura 2 piso
1. Alistarse
2. Elegir nmero de plantas
3. Dibujar la suela
4. Cortar suela
5. Elegir moldes
6. Clavar suela al molde
7. Cortar planta
8. Pegamento a la plantas
9. Pegamento de marca a los zapatos
10. Juntar el molde y la plantilla
11. Unir planta
12. Colocar taco
13. Unir taco con cuero
14. Pegamento
15. Moldear la pieza (cortar)
16. Empaque
17. Venta al cliente
35
RESUMEN DE LA PRODUCCIN
MAQUINADO
*TIEMPO EN SEGUNDOS
36
CORTE DE SUELAS 1
CORTE DE SUELAS 2
37
PEGAR LOS MODES DE CALZADOS
38
PEGAMENTO A LAS PLANTILLAS
PEGAMENTO DE MARCA
39
EMPAQUE A LAS CAJAS PARA SU VENTA
40
LINEA DE PRODUCCION PRODUCCION VENTA
41
LNEA DE CALZADOS DE CUERO:
Los datos que se tienen son:
Solo el personal administrativo que labora en la empresa figura en planilla.
Se ha fabricado en el mes de Abril del ao 2015, 300 pares de calzado, las ventas
fueron de 223 unidades.
La re participacin de dividendos es el 30%.
El IIPT es de 130 pares de calzado a S/.250.00
La utilidad fue del 20 %
42
Material Directo:
En la tabla que se presenta a continuacin se especifica el costo por mes del
material, tomando como referencia el mes de abril del ao 2015.
Cambrelle 151.68
Ojalillos 18.96
Hebillas 1189.74
43
Clavitos de armado 37.92
MD S/. 16479.18 CV
Materiales Indirectos
Material Indirecto Costo(S/.)
Lijas 71.10
Cajas 505.60
Disolvente 208.56
MI S/. 808.96 CV
Aparado 25.00*30=750.00
Acabado 8.00*30=240.00
1365.00
44
3 ayudantes 540.00
S/. 1905.00
MOD 1905.00*4=S/.7620.00 CV
S/.
MOI CF
2000.00
Lubricantes 60.00 CF
Repuestos 130.00 CF
S/.
GGF
1565.60
CF 428.00
CV 1137.6
GASTO DE PERIODO
Gastos Administrativo:
Gastos Administrativos Costo(S/.)
1 Secretaria 800.00 CF
45
Administrador 2200.00 CF
S/. 4
GF CF
080.00
Gastos financieros:
Gastos financieros Costo(S/.)
1800.00 CF
Gastos de ventas:
Gastos de ventas Costo(S/.)
S/.
GV
2316.00
CF 2000.00
CV 316.00
Costo de Fabricacin:
El Costo de Fabricacin representa el gasto directo en la fabricacin de prendas:
46
Para la obtencin de los siguientes datos, hemos considerado el ltimo mes a la
fecha, es decir el mes de abril del 2015 de La Empresa Mantaro SAC.
Costo de Fabricacin Cfab=MD+MI+MOD+MOI+GGF Costo(S/.)
CF s/ 26046 (91,47%)
CV s/ 2428 ( 8,53%)
Gastos de Periodo
Gastos del Periodo Costo(S/.)
Gastos Administrativos
4080.00
(GA)
GP s/. 8196.00
s/. 7880.00 CF
s/. 316.00 CV
47
CF= s/. 31768
CV= s/. 9559
Punto de Equilibrio:
Punto de Equilibrio de Unidades Fsicas:
48
C.F CTV (costo total de lo vendido) = S/. 39648
Precio de Ventas Neta = S/. 266.49
Costo Variable Unitario = S/. 44.28
Punto Equilibrio (U.F): S/. 39648/ ( S/.266.49 - S/. 44.28) = 179 pares
49
Diagrama del Punto de Equilibrio:
50
Utilidad Imponible 8914
Costo Variables
de Produccin 9559
Costo Fijo
de Produccin(**) 30671.00
51
Dividendos (30%) 1871.00
31768-130x250x0.0853+207x2428/300=31768-2772+1675=30671
52
CAPTULO III
ANALISIS CRTICO Y FUNDAMENTAL DE LA TOMA DE DECISIONES
PROBLEMA IDENTIFICADO:
No se cuenta con un sistema informtico que lleve un control real de las unidades
en proceso de despacho, lo cual genera inconvenientes por faltantes en los
pedidos y retrasos en los compromisos comerciales por inexistencias de
referencias.
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN
POSIBLES SOLUCIONES
53
grupo estratgico del personal en el inicio de los procesos ms sensibles de la
cadena.
1. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: A nivel laboral, familiar, personal, sentimental o
empresarial.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que
una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona
tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando
decisiones con ese especfico motivo.
Al tomar decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en
un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera
que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para as poder darle solucin.
En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza
de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos
en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso
de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.
2. TIPOS DE DECISIONES
54
Analizando las posibles clasificaciones de las decisiones que da a da toman
las empresas, y el tipo de solucin Business Intelligence (inteligencia del
negocio) que puede ser apropiado en cada caso.
55
Nivel estratgico: Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Nivel tctico: Planificacin de los subsistemas empresariales (directivos
intermedios).
Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
3. BUSINES INTELLIGENCE
Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en
informacin, y la informacin en conocimiento, de forma que se pueda
optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios.
56
Desde un punto de vista ms pragmtico, y asocindolo directamente con las
tecnologas de la informacin, podemos definir Business Intelligence como el
conjunto de metodologas, aplicaciones y tecnologas que permiten reunir,
depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e informacin
desestructurada (interna y externa a la compaa) en informacin
estructurada, para su explotacin directa o para su anlisis y conversin en
conocimiento, dando as soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
En muchos casos la empresa est abordando por primera vez una decisin
de un tipo particular, as que no hay mucha experiencia de que echar
mano. An si la hubiera, las decisiones estratgicas son acerca del futuro no
inmediato y esos futuros de mediano y largo plazo tienen la mala costumbre
de ser muy diferentes al pasado.
57
recursos valiosos maximizando la probabilidad de obtener resultados todava
ms valiosos. Consultora en Decisiones puede proveer el conocimiento y
experiencia que le d solidez a sus decisiones estratgicas.
Son por estas razones por las que la direccin general presta ms atencin
a las decisiones estratgicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es
cierto que cada decisin operativa aisladamente no es de gran importancia,
es el conjunto de todas estas decisiones las que muchas veces tiene un
impacto mayor que otras decisiones importantes. Una compaa debe
preocuparse tanto de definir su estrategia como de ponerla en prctica a
travs de mltiples pequeas decisiones. Por lo que la direccin general debe
preocuparse de los dos tipos de decisiones.
58
pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y
concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se
puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales
como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas
a seguir para un mayor conocimiento del proceso: Robbins, S.P. (1994; pg.
157)
59
la alternativa Evaluacin de la eficacia de la decisin La toma de
decisiones en la empresa tomen acciones y tener los recursos
necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna
norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con
anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la
organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn
tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede
posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso
de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas
de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima
evaluacin del desempeo etc. Por ltimo, es poco factible que los
administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la
autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder
actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.
60
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se
incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad
correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al
preferente.
61
se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que
ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen
con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio
de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Objetivos:
Competir en el mercado local, nacional e internacional con un ritmo
de calidad, buenos precios y diseos novedosos.
Incrementar el nivel de ventas.
Aumentar las utilidades mediante el uso adecuado de las diferentes
herramientas existentes.
Estar delante de la competencia.
ESTRATEGIAS:
62
Emplear al personal altamente calificado para el servicio al cliente.
Capacitar a los empleados de ventas para que den un buen servicio
al cliente con respeto y amabilidad dejando en el cliente deseo de
regresar
Proporcionar los mejores precios y calidad en el producto.
Crear volantes y repartirlos en toda la regin donde damos a
conocer nuestros lugares de ventas y nuestros productos.
Pagar mensualmente por un anuncio publicitario en el peridico.
REGLAS:
63
Tener Capacitaciones constantes para servicio al cliente.
Tener afiches de procedimientos para recordarle al personal.
Darles charlas motivacionales para que los trabajadores tengan el
mejor rendimiento.
PROCESO DE DESICICIONES:
Se analiz que tipo de producto y a que publico se va a ofrecer.
Se va a dar descuentos a clientes que siempre compran en
nuestras tiendas.
64
CONCLUSIONES
65
dirigidas dentro de la organizacin son eficaces en resultados de salud y
de productividad, las compaas orientales han tenido beneficios
sustanciales en la vida productiva de los empleados.
ANEXOS
66
67