Analisis BOWATER INCORPORATED A LESSON IN CRISIS

COMMUNICATIONS By Lisa Maggart

Suatu krisis didefinisikan oleh berbagai aspek dari suatu situasi, yang mencakup suatu
ancaman yang tinggi terhadap kehidupan keamanan atau eksistensi suatu organisasi dan tekanan
waktu, yang berarti para pengambil keputusan harus bekerja dengan cepat untuk menanggulangi
situasi (Afdhal, 2004 dalam Windriati, 2011). Adapula definisi krisis menurut Davlin dikutip
Kriyantono (2012a, h. 171) adalah sebuah situasi yang tidak stabil dengan berbagai
kemungkinan menghasilkan hasil yang tidak diinginkan.
Krisis menciptakan perusahaan dalam posisi menjadi perhatian masyarakat sehingga
mempertanyakan kompetensi manajemen perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus
berkomunikasi dengan cepat, akurat dan terampil dengan beberapa kelompok penting seperti
karyawan, media, pemegang saham, stakeholder, bahkan pemerintah. (Windriati, 2011)
Dalam jurnalnya, Lisa Maggart menuliskan bahwa terjadi sebuah krisis terjadi di akhir
tahun 1990 dialami oleh perusahaan pabrik kertas koran, Bowater. Berawal dari kecelakaan yang
disebabkan karena ada mobil yang menabrak bagian belakang truk bermuatan bahan kimia.
Kecelakaan ini disebabkan adanya asap tebal yang berasal dari perusahaan Bowater dan
menutupi jalan sekitarnya. Kecelakaan ini merupakan kejadian yang paling buruk sepanjang
sejarah Tennesee, karena menyebabkan 12 korban jiwa dan lebih dari 50 orang terluka. Berbagai
gugatan ditujukan pada Bowater, sehingga munculah berbagai krisis perusahaan.
Kasus ini diabaikan oleh Bowater dan menimbulkan keresahan masyarakat akan polusi
kabut tersebut. Pihak Bowater seakan-akan diam saja terhadap persoalan ini. Masyarakat sudah
berupaya untuk menyampaikan segala keluhan melalui media yang ada. Tetapi Bowater justru
menutup saluran komunikasi yang ada. Akibatnya, kecelakaan yang terjadi di sekitar pabrik
memicu imbas pada krisis perusahaan yang lebih luas, yaitu menyangkut citra perusahaan.
Kredibilitas Bowater sendiripun dipertanyakan.
Setelah berbagai macam isu yang tersebar tentang keburukan Bowater, akhirnya pihak
Bowater melakukan berbagai macam cara untuk mencegahnya. Salah satu cara yang dilakukan
PR Bowater adalah mengadakan konferensi pers dan menjawab semua pertanyaan yang diajukan
oleh publik. Begitu juga dengan internal publik, PR Bowater berusaha memberikan kejelasan
informasi kepada karyawan agar mereka merasa aman berada di perusahaan tersebut.
 Tetapi semua gugatan yang diajukan tidak dapat dibendung oleh PR Bowater, yang baru
saja memelajari tentang manajemen isu. Satu kata yang terucap dari PR Bowater no comment
yang semakin membuat citra dan reputasinya buruk. Adanya pihak dari pengadilan, membuat
kejelasan informasi ini terhalang, sehingga publik memiliki rasa kurang percaya kepada
perusahaan Bowater.

Bagaimana tahapan isu?

Terdapat empat tahapan isu yang disebut juga dengan Issue Life Cycle (ILC) menurut
Hainsworsth (1990) dan Meng (1992) dalam Kriyantono (2012), yakni:
1. Tahap Origin
Pada tahap ini publik individu atau kelompok dapat mengutarakan opininya.
Mulai muncul kegelisahan karena sadar bahwa beberapa situasi dapat memicu konflik.
Oleh karena itu, pada tahap ini proses scanning dan identifikasi dini terhadap isu
potensial sangat diperlukan.
Pada tahap ini, mulai muncul keluhan dari publik akibat asap perusahaan
Bowater yang mengganggu lingkungan sekitar. Isu yang menjadi potensial ini dibiarkan
oleh pihak perusahaan dan tidak ada tanggapan apapun dari Bowater.
2. Tahap mediation dan amplification (imminent stage atau emerging)
Tahap dimana isu telah berkembang dan mempunyai dukungan publik. Sudah
mulai ada tekanan-tekanan dari publik terhadap perusahaan. Perusahaan harusnya sudah
melakukan keterbukaan informasi dengan mulai memberikan informasi-informasi yang
aktual, berisi fakta, serta melakukan komunikasi dua arah.
Kecelakaan yang terjadi pada saat itu menyebabkan kematian dan korban luka-
luka, namun Bowater tidak bisa mengatasi isu dengan baik, karena selama ini tidak
memiliki isu manajemen. Dalam situasi ini pihak Bowater gagal dalam meredam isu dan
tidak memberikan informasi pada publik sebagai bentuk merekatkan gap yang mulai
membesar antara publik dengan Bowater.
3. Tahap organization (current stage dan critical stage):
Tahap Organization adalah tahap dimana publik mulai mengorganisasikan diri dan
membentuk jaringan. Pada tahap current stage, isu berkembang menjadi lebih populer
 karena mulai diberitakan oleh media dan masyarakat mulai merasakan telah terjadi
konflik karena adanya pertarungan wacana kepentingan.
Pada tahap ini, banyak tuduhan yang ditujukan pada Bowater, apalagi Bowater
tidak bisa menunjukkan bukti atau file-file tentang kebenaran isu ini sehingga munculah
krisis (critical stage).
4. Tahap resolution (dormant stage)
Perusahaan dapat mengatasi isu dengan baik. Pemberitaan media dan perhatian
masyarakat mulai menurun karena berjalannya waktu dan solusi dari perusahaan atau
pemerintah. Pada tahap ini, isu diasumsikan telah berakhir hingga sampai ada seseorang
yang memunculkan isu kembali.

Kasus yang beredar menjadi sebuah isu, dan isu yang beredar akan menjadi sebuah krisis.
Menurut Firzan Nova (2009) ada lima tahapan dalam siklus hidup krisis yang harus dikenali dan
dipahami adalah sebagai berikut.
1. Tahap pre-crisis (sebelum krisis)
Pre-crisis adalah kondisi sebelum sebuah krisis muncul. Benih krisis juga sudah
ada sehingga jika muncul suatu kesalahan yang kecil saja, krisis dapat terjadi. Benih yang
mulai tumbuh pada tahap ini biasanya tidak diperhatikan karena beberapa aspek dalam
perusahaan memang penuh resiko. Selain itu, perusahaan tidak mempunyai perencanaan
menghadapi krisis.
Dalam kasus Bowater, isu kembali beredar setelah terjadi kecelakaan yang
diakibatkan polusi dari pabrik tersebut. Pihak Bowater seakan menutup akses komunikasi
yang terjadi dan menjadi bungkam dengan isu-isu yang beredar. Publik merasa
masalahnya tidak diselesaikan, terlebih PR Bowater mengungkapkan no comment.
2. Tahap warning (peringatan)
Tahap ini dianggap sebagai salah satu tahap yang paling penting dalam daur hidup
krisis. Di dalamnya, suatu masalah untuk pertama kalinya dikenali, dapat dipecahkan dan
diakhiri selamanya, atau dibiarkan berkembang menuju kepada kerusakan yang
menyeluruh. Krisis dapat dengan mudah muncul pada tahap ini karena ketakutan
menghadapi badai atau masalah dan mengganggapnya tidak ada. Reaksi yang umum
terjadi pada tahap ini adalah kaget atau menyangkal dan pura-pura merasa aman.
 Bungkam dan no comment yang sering diungkapkan PR Bowater kepada publik
dan media, menjadikan publik semakin geram dengan perusahaan ini. Publik semakin
tidak mempercayai perusahaan Bowater.
3. Tahap acute crisis (akut)
Pada tahap ini krisis mulai terbentuk dan media juga publik mulai mengetahui
adanya masalah. JIka krisis sudah mencapai pada tahap ini, perusahaan tidak dapat
berdiam diri karena sudah mulai menimbulkan kerugian. Saat inilah berbagai dokumen
dan modul untuk menghadapi krisis harus dikeluarkan dan digunakan. Saat-saat seperti
ini dapat diketahui apakah para staf telah dibekali pengetahuan mengenai manajemen
krisis atau tidak. Jika tidak, maka sudah terlambat bagi manajemen untuk memulainya
dan menyelesaikan masalahnya.
Dalam penangangan kasus ini, perusahaan Bowater telah menangani krisis dengan
baik, namun dengan adanya berbagai gugatan dari publik dan perusahaan Bowater tidak
mempersiapkan menejemen krisis sebelumnya, sehingga penanganan krisis yang
berlangsung tidak berjalan maksimal. Satu hal parah yang tidak dilakukan pihak Bowater
adalah mereka tidak mengucapkan permintaan maaf kepada korban kecelakaan.
4. Tahap clean-up (pembersihan)
Saat masalah melewati tahap warning tanpa diselesaikan maka kerusakan
perusahaan mulai timbul. Inilah waktunya untuk memulihkan perusahaan dari kerugian
dan/atau setidaknya menyelamatkan apa saja yang tersisa, baik sisa produk (jika dapat
diaplikasikan), reputasi, citra perusahaan, kinerja, dan lini produksi.
Upaya pemulihan citra perusahaan, sudah dilakukan Bowater, yaitu dengan
mengadakan konferensi pers. Konferensi pers dihadiri oleh publik eksternal dan media
bertujuan untuk memperjelas fakta-fakta yang ada tentang kebenaran perusahaan
Bowater. Permasalahan perlahan terselesaikan dan perusahaan memberikan asuransi
kepada korba.
5. Tahap post-crisis (sesudah krisis)
Inilah tahap yang telah disebutkan sebelumnya, yakni perusahaan seharusnya
bereaksi pada suatu krisis muncul tahap warning. Jika sejak awal tidak dihentikan, krisis
akan terjadi. Jika perusahaan memenangkan kembali kepercayaan publik dan beroperasi
kembali dengan normal, maka secara formal dapat dikatakan krisis telah berakhir.
 Setelah krisis ini perlahan selesai, perusahaan Bowater berupaya mempertahankan
citranya dimata publik. Berbagai cara telah dilakukan untuk memperbaiki reputasi
perusahaan melalui perencanaan krisis yang akan terjadi. Perusahaan juga mulai terlibat
dalam komunitas serta menjalin hubungan yang baik dengan masyarakat sehingga jika
terjadi krisis masyarakat akan mendukung perusahaan tersebut.

Sebuah pelajaran yang bisa diambil dari penangan kasus Bowater adalah, seharusnya PR
memiliki keahlian dalam manajemen isu dan krisis. Manajemen isu digunakan untuk
mengidentifkasi masalah yang mungkin akan terjadi di perusahaan. Isu dan krisis pasti terjadi,
tetapi kita tidak tahu kapan itu isu muncul dan datang pada perusahaan. Selain manajemen isu
dan krisis, PR juga seharusnya melakukan media monitoring agar bisa mengetahui
perkembangan isu di lingkungan sekitar, dan PR juga bisa menerapkan alur komunikasi dua arah
agar tercipta hubungan yang baik dengan lingkungan eksternal maupun internal.
DAFTAR PUSTAKA
Aldila, D. (2012). Analisis Strategi Humas Universitas Indonesia dalam Menangani Isu dan
Krisis Organisasi. Skripsi Universitas Indonesia

Kriyantono, R. (2012). Public relations & crisis management: Pendekatan critical public
relations etnografi kritis & kualitatif. Jakarta: Prenada Media Group.

Maggart, L. (1994). Bowater incorporated a lesson in crisis communications. Public Relations

Quarterly, 39 (3), 29.

Nova, Firsan. (2009). Crisis Public Relations. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Windriati, Fika Suci. (2011). Analisa Manajemen Krisis Pt. Pelabuhan Indonesia Ii (Persero)
Cabang Pontianak Dalam Peristiwa Tenggelamnya Kapal Di Alur Pelayaran
Pelabuhan. Skripsi Universitas Veteran Jogja