ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin, Qu sigue? ste es el momento
en que los gerentes deben comenzar a trabajar el plan. Y el primer paso para hacerlo
implica disear una estructura organizacional adecuada. Este captulo aborda las
decisiones involucradas en el diseo de esta estructura. Conforme lea y estudie este
captulo, concntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

EL DILEMA DE UN GERENTE
La compaa danesa Bang & Olufsen (B&O) es conocido globalmente por sus equipos
vanguardistas de audio y video. Muchos de sus increblemente hermosos y artsticos
productos (la mayora fabricados en Dinamarca) forma parte de la coleccin del museo de
Arte moderno de Nueva York.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A poca distancia del sur de McAlester Oklahoma los empleos de una gran fabrica en
producto que deben ser perfectos estas personas son tan buenas en lo que hace y lo han
hecho por tanto tiempo que tienen el 100% de participacin en el mercado que fabrican
bombas para el Ejrcito estadounidense y para hacerlo requieren un entorno de trabajo
que es un interesante combinacin de trivialidad estructura y disciplina junto alto niveles
de riesgo y emocin aqu el trabajo se hace eficiente y eficazmente el trabajo se hace con
eficiencia y eficacia en Cisco systems aunque no de forma estructurada y formal en sisco
aproximadamente el 70% de los empleados trabajan en su casa alrededor de 20% del
tiempo estas dos organizaciones consiguen hacer el trabajo necesario aunque cada uno
lo hace por medio de una estructura diferente.
Pocos temas de administracin han experimentado tantos cambios en los ltimos aos
como la estructura organizacional y en cmo organizar los gerentes estn revaluando los
mtodos tradicionales para encontrar nuevos dieseos estructurales que ayude y facilite
el trabajo del empleado en la organizacin.

ESPECIALIZACION DE TRABAJO
En la fabrica de Wilson Spoorting Goods En ada, Ohio, Los trabajadores producen todos
los balones de Futbol que se utilizan en la National Football League Y la mayora en la
que se usan en los juegos de futbol universitarios y de preparatoria para cumplir con los
objetivos diarios los trabajadores se especializan en tareas labores como moldeado,
punteado y costura, colocacin de cinta, etc. Este es un ejemplo de la especializacin de
trabajo la cual consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, cada
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda
para aumentar los resultados tambin se le conoce como Divisin de trabajo.

DEPARTAMENTALIZACION
Su universidad tiene un departamento de servicio a los estudiantes o un departamento de
apoyo financiero estn siguiendo este curso a travs de un departamento de
administracin, una ves definido que tarea se llevara a cabo y quienes las realizar es
necesario agrupar las actividades labores comunes para que el trabajo se realice de
manera coordinada e integrada la departamentalizacin es la forma en la que se agrupa
los puestos existen 5 formas comunes de departamentalizacin, aunque una organizacin
puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin por lo general las grandes empresas
combinan la mayora o todas estas formas de departamentalizacin por ejemplo una
importante compaa japonesa de productos electrnicos organiza sus divisiones en
lneas funcionales sus unidades de manufactura en proceso sus unidades de venta en 7
regiones geogrficas y sus regiones de ventas en 4 agrupaciones de clientes.

CADENA DE MANDO
La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de
la organizacin hacia los mas bajos lo cual especifica quien le reporta a quien los
gerentes deben organizar el trabajo ya que esto ayuda a los empleados con preguntas
como A quin le reporto? O Con quien voy si tengo un problema? Para entender la
cadena de mando deben tener otros tres conceptos como conocer autoridad,
responsabilidad y unidad de mando. LA AUTORIDAD se refiere a los derechos inherentes
a una posicin general para decirle a la gente que hacer y esperar que lo haga, los
gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y
supervisar el trabajo de los dems cuando los gerentes asignan trabajos a los empleados
dichos empleados asumen una obligacin para realizar cualquier tarea asignada. Esta
obligacin o expectativa de desempeo se conoce como RESPONSABILIDAD por ultimo
el principio de UNIDAD DE MANDO (uno de los 14 principios de administracin de Fayol)
Establece que una persona debe reportarla a slo un gerente. Sin la unidad de mando las
peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas, como le sucedi a
Damian Birkel, un gerente de la comercializacin de la divisin Fuller Brands CPAC, Inc.
Resulto que le reportara a dos jefes uno que est a cargo del negocio de la tienda
departamentales y otro que se encargaba de las tiendas de descuento. Birkel intent
minimizar el conflicto he hizo una lista combinada de cosas por hacer que actualizara y
modificara conforme cambiaran las tareas.
TRAMO DE CONTROL
A cuantos empleado puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz de eso se trata el
tramo de control la divisin tradicional eran que los gerentes no podan y no deban
supervisar directamente a ms de 5 o 6 subordinados determinar el tramo de control es
importante debido a que en gran medida este determina el numero de niveles y gerentes
de una organizacin una consideracin importante de que tan eficiente ser la empresa
mientras todo lo dems pertenezca igual cuanto mayor sea el tramo, ms eficiente resulta
he aqu porque: suponga que dos organizaciones tienen aproximadamente cuatro mil cien
empleados como muestra la figura 10-3 si una organizacin tiene un tramo de 4 y la otra
una de 8 la organizacin con mayor tramo tendr dos niveles menos y aproximadamente
800 gerentes menos.

CENTRALIZACION Y DECENTRALIZACION
La centralizacin en el gramo en que se toma decisiones se da en los niveles superiores
de la organizacin si los gerentes del nivel alto toman decisiones claves con poca
informacin proveniente de los niveles inferiores entonces la organizacin est ms
centralizada por otra parte cuanta ms informacin proporciona los empleados de niveles
inferiores tomen decisiones ms descentralizada recuerde que la centralizacin o la
descentralizacin es relativa no absoluta es decir una organizacin nunca es totalmente
centralizada o descentralizada.

FORMALIZACION
Se refiere a que tan estandarizada en los trabajos en una organizacin y hasta que grado
las reglas y procedimiento guan el comportamiento de los empleados en organizaciones
muy formalizadas hay descripciones explicitan diversas reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Describe dos modelos organizacionales uno es de la organizacin mecanicista estructura
rgida y muy controlada que se caracteriza por una especializacin departamentalizacin
rgida y limitado tramo de control alto, formalizacin una red de informacin limitada (En
su mayor parte comunicacin haca abajo) Y poca participacin de los empleados de
niveles inferiores en la toma de decisiones la estructura organizacional mecanicista se
esfuerzan por alcanzar la eficiencia y depende en la gran medida de regla normas tareas
estandarizadas.

FACTORES DE CONTINGENCIA
Pete Raham Director del departamento de transporte de Misuri durante su discurso anual
sobre su estado de transporte deca los legisladores estatales que en los prximos 5 aos
median 866 proyectos por un total de 7 millones de dlares dijo soamos en grande y
entregamos en grande se acab la burocracia indecisa lleg una organizacin ms gil
que logra que las cosas que se hagan los gerentes de nivel alto por lo general se
esfuerzan demasiado por disear una estructura adecuada es de cuatro variables de
contingencia la estrategia de la organizacin el tamao la tecnologa y el grado de
incertidumbre del entorno.

DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura los gerentes pueden elegir uno de los diseos
organizacionales tradicionales estas estructuras tiene a hacer mecanicista por naturaleza
(La figura muestra el resumen de las fortaleza y debilidades de cada uno)

DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son adecuados
para el entorno actual cada vez ms dinmico y complejo en su lugar las organizaciones
necesitan ser delgadas flexibles e innovadoras es decir necesitan ser ms orgnicas los
gerentes estn encontrando formas creativas para estructurar y encontrar el trabajo.
DESAFIOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar a sus
empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz enfrenta ciertos
desafos estos incluyen mantener a los empleados comunicados y manejar problemas
estructurales globales.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Analice los enfoques tradicional y contemporneo de la especializacin del trabajo
cadena de mando y tramo de control.
Describa cada una de las 5 formas de departamentalizacin.
Explique las diferencias entre autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

UN NUEVO TIPO DE ESTRUCTURA

Admitalo, algunas veces los proyectos en los que est trabajando (escolares, laborales o
ambos) pueden ser bastante aburridos y montonos no sea agradable tener un botn
mgico el cual pudiera oprimir para hacer que alguien ms hiciera las cosas ms
aburridas y tardadas en Psifer, tal botn es una realidad para muchos empleados. Como
compaa farmacutica global, continuamente busca forma para ser ms eficiente y
eficaz. El director o jefe de eficacia organizacional de la empresas, Jordan Cohen,
descubri que El personal con administracin de empresas de Hardvar que contratamos
para desarrollar estrategias e innovar estaba, por el contrario googleando y haciendo
diapositivas en power point. De hecho estudio internos condujeron al alarmante hallazgo
de contratiempo desperdiciada su talentoso personal en tareas triviales.