28/05/2017

UNIVERSIDAD PRIVADA ANDINA DEL CUSCO

ASIGNATURA: ADMINISTRACION MODERNA

Dr. Carlos H. Pajuelo Camones

SUMARIO
I SESION: Administracin por valores,
administracin por excelencia, adm. De clase
mundial y administracin del caos
II SESION: Outsourcing, Reingeniera,
Benchmarking, Empowerment
III SESION: Calidad Total, Downsizing,
Franchising, Coaching
IV SESION: Just in time, Balanced
Scorecard, Outplacement. Mentoring
V SESION: Kaizen, Kanban, y El JAT.

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INTRODUCCION

Hoy en da vivimos en constantes cambios, la innovacin tecnologa

exige a las empresas la aplicacin de nuevas herramientas de
gestin moderna, que se adapten y adecuen a las necesidades y
contingencias internas y del entorno.

Tomar como modelo una empresa desarrollada del mismo giro de

negocios es un reto constante, asimismo, promover la inversin en
empresas que solo alquilan la patente y facilitan know how, la
necesidad competitiva de los colaboradores que cuenten con un
coach o entrenador en su tarea laboral, la prioridad de tercerizar
servicios, entre otros; son retos diarios que enfrenta el empresario,
para la conquista de un mercado e icremento de su productividad y
rentabilidad.

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LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
MODERNA PARA EL DESARROLLO DE LOS PAISES

LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS

Drucker, mostr al mundo, de un plumazo, tres cosas:
que haba, en realidad, una nueva profesin
histricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" El
surgimiento del management como una institucin
distinta, fundamental del lder; es un fenmeno esencial
en la historia las Organizaciones

No existen pases desarrollados ni pases

subdesarrollados, sino simplemente pases que saben
administrar la tecnologa existente y sus recursos
disponibles y potenciales, y pases que todava no saben
hacerlo. En otros trminos, existen pases administrados
y pases subadministrados.
Peter Drucker - 1970

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ASPECTOS HISTORICOS
BIENESTAR RENTABILIDAD
FMI BM OMC
MARCO GENERAL DEL MODELO DE GLOBALIZACION
COMERCIO T.c
GOBIERNO MONETARIO i
MECANISMOS: Aranceles, Agricultura, Medidas Sanitarias y Fito Textiles, FISCAL Tx
Obstculos Tcnicos, Inversiones, Antidumping, Valoracin, Inspeccin, Origen,
INFRAESTRUCTURA
Licencias, Subvenciones, Salvaguardas, Servicios,Propiedad Intelectual, Solucin POBREZA EXTREMA
a Diferencias Polticas.
GATT 94 ARANCEL 0
2005 2010 2020
ALCA G7 TODOS LOS PAISES SOCIEDAD
DEL
SOCIEDAD
COMPETITIVIDAD CONOCIMIENTO
INDUSTRIAL
Indicios del Mercado
GERENCIA
DEL
CONOCIMIENTO
ESCALA, TECNOLOGIA DE PUNTA
REDES MOLECULARES TRIANGULO VIRTUOSO, INFORMACION
FORMACION, CAPACITACION.
CONOCIMIENTO
ECONOMIA DIGITAL SABIDURIA

QUE ES GLOBALIZACION DE LA ECONOMA?

ES UN FENOMENO DE
TIPO SOCIAL ,ECONOMICO
CULTURAL TECNOLOGICO
Y POLITICO ES LA EXPANSION SIN LIMITES
ES EL RESULTADO DE LA FORMA DE LAS CORPORACIONES EN LA
DE ORGANIZACIN Y CONDUCCIN ECONOMIA MUNDIAL: COCA-
DE LA SOCIEDAD COLA, TOYOTA, MC DONALDS

GLOBALIZACION ES HABLAR DE EL PROCESO DE GLOBALIZACIN

ESTRUCTURAS ECONOMICAS SE INICIA AL FINALIZAR LA 2DA
INTERDEPENDIENTES DE LOS GUERRA MUNDIAL, SE TUVO QUE
PAISES DEL MUNDO REESTRUCTURAR LA ECONOMA
MUNDIAL.

GLOBALIZACION ES SINONIMO LA HEGEMONIA ECONOMICA DE

DE MAYOR APERTURA
DE LAS ECONOMAS DESCRIBE LA PROPAGACION
MUNDIAL DEL CAPITALISMO,
EXISTENTE AUN EN PAISES
SOCIALISTAS COMO CHINA
LOS EEUU SE DESGASTA ANTE
LA CRECIENTE COMPETENCIA DE
EUROPA OCCIDENTAL Y JAPON

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LA NUEVA ESTRUCTURA EN LA
ECONOMIA EMPRESARIAL

NUEVAS FILOSOFIAS EMPRESARIALES (ULTIMAS DECADAS)

ABC LEARNING ORGANIZATIONS FIDELIO

BENCH MARKING SERVPERF SABRE
BPT SERVQUAL AMADEUS
CAD TEDQUAL GDS
CAMBIO DE CULTURA RESIZING TURISMO 6
CIM HOSPES
DOWNSIZING REINGENIERIA
EMPOWERMENT RIGHTSIZING
OUTSOURSING, GDS
BALANCED SCORE CARD ROBOTICA
E-COMMERCE TQM KIUS
CALIDAD TOTAL. LAS 7 S. READMINISTRACION
FRANCHISING JUST IN TIME
KAIZEN
KAMBAN

LOS NEGOCIOS SE GLOBALIZAN

CASI TODOS
LOS PRODUC-
TOS DELMUNDO EQUIPOS MEDICOS
COMPUTADORAS

3 1 2

TIENEN COMPE- LA LISTA ES INTERMINA-

COMIDAS
BLE Y CRECE RAPIDA-
RAPIDAS TIDORES EX MENTE
TRANJEROS
4 5
6
CUYO ENFOQUE GLOBAL
PRINCIPALMENTE HA PERMITIDO CONQUIS-
JAPONESES TAR MUCHOS MERCADOS
ESTA COMPETENCIA OCCIDENTALES
INTERNACIONAL ES
7 UNA RAZON PARA 9 8
QUE LOS NEGOCIOS
SE GLOBALICEN

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IMPACTO ORGANIZACIONAL
LA GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA ES LA EXPANSIN SIN LIMITES DE GRANDES EMPRESAS COMO:

EL SURGIMIENTO DE PAISES CON ALTA TECNOLOGIA

PAISES
INDUSTRIALIZADOS

HA AUMENTADO LA CANTIDAD DE SOFISTICADAS OPERACIONES MANUFACTURERAS CON BAJOS COSTOS DE MANO

DE OBRA

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OTRAS CONSIDERACIONES DE LA ADMINISTRACION

MODERNA Y LA GLOBALIZACION

LA GLOBALIZACIN HEMOS DE VERLA COMO UNA OPORTUNIDAD Y LA POBREZA COMO EL

DESAFO QUE DEBEMOS SUPERAR.
LA GLOBALIZACIN ES UN MUNDO CARACTERIZADO POR UNA INTERDEPENDENCIA CRECIENTE,
UNA SITUACIN EN QUE EL COMERCIO INTERNACIONAL, LA INVERSIN Y LAS FINANZAS HAN
ESTADO AUMENTANDO A UN RITMO MS RPIDO QUE LOS INGRESOS NACIONALES.
LA GLOBALIZACIN SE RELACIONA CON LAS TECNOLOGAS QUE YA HAN TRANSFORMADO
NUESTRA CAPACIDAD PARA COMUNICARNOS EN FORMAS QUE HUBIERAN SIDO
INIMAGINABLES HACE SOLO UNOS CUANTOS AOS.
ESTE FENOMENO TAMBIN INVOLUCRA CRISIS FINANCIERAS INTERNACIONALES Y DESPIERTA
EN LOS TRABAJADORES DE LOS PASES DESARROLLADOS, EL TEMOR DE QUEDAR SIN TRABAJO,
DEBIDO AL DESPLAZAMIENTO DE SUS EMPLEOS A PASES EN QUE LOS COSTOS SON MS
BAJOS Y LOS DERECHOS LABORALES SON LIMITADOS.

IMPACTO ORGANIZACIONAL Y LOS BLOQUES

TENER EN CUENTA :
REGIONALES
SE DEBE

CRISIS ASIATICA EEUU, CANADA

Y DE RUSIA Y MEXICO

CRISIS ECO- ACUERDOS

NOMICAS, EJM : COMERCIALES :

CRISIS DE COMUNIDAD
ARGENTINA EUROPEA

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LAS ORGANIZACIONES EN EL CONTEXTO

GLOBAL
UNA INDUSTRIA ES GLOBAL EN TIENEN ASPECTOS
TODAS LAS GLOBALES O
EL GRADO EN QUE HAYA
CONEXIONES ENTRE PAISES INDUSTRIAS PETENCIALMENTE
(GLOBALES) GLOBALES.
2
3 1

UNA
ESTRATEGIA
ES EN EL GRADO EN QUE ESTE
LA ESTRATEGIA GLOBAL EMPLEA GLOBAL . INTEGRADA ENTRE DIVERSOS
MUCHOS ELEMENTOS
PAISES 5
6 4

PRODUCTOS
ESTAN- MERCADO DEPENDIENDO DE LA
DARIZADOS MUNDIAL PUEDE SER MAS O MENOS CANTIDAD Y CALIDAD DE SUS
GLOBAL 7 ELEMENTOS 8
RED MANUFAC-
TURERA GLOBAL

CAMBIOS QUE MOTIVAN LA GLOBALIZACION

LOS CAMBIOS ACTUALES QUE AFECTAN A LAS EMPRESAS DEL MUNDO, HACEN POSIBLE QUE ESTAS DISEEN
UNA ESTRATEGIA GLOBAL INTEGRADA, PARA SOBREVIVIR.- ENTRE DICHOS CAMBIOS TENEMOS :

SEMENJANZA POR LOS REDUCCION DE LAS

PRODUCTOS QUE LA GENTE BARRERAS ARAN-
DE LOS PAISES QUIERE 1
COMPRAR
CELARIAS

EXISTENCIA DE
LA PROTECCION COMPETIDORES
DE ALGUNOS PRODUCTOS CAMBIOS GLOBALES

LAS NUEVAS POLITICAS EL PRECIO DEL DLAR

ECONOMICAS EN EL MERCADO
LOS MOVIMIENTOS EN
LA BOLSA DE VALORES

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Megatendencias
Naisbitt Aburdene

DECADA DE LOS 90 y los 2000

1.- LA BONANZA MUNDIAL DE LOS AOS 90
2.- EL RENACIMIENTO DE LAS ARTES
3.- LA APARICION DEL SOCIALISMO DE MERCADO LIBRE
4.- ESTILO DE VIDA MUNDIAL Y EL NACIONALISMO CULTURAL
5.- LA PRIVATIZACION DEL ESTADO BENEFACTOR
6.- EL AUGE DE LA CUENCA DEL PACIFICO - APEC
7.- EL DECENIO DEL LIDERAZGO FEMENINO
8.- LA EDAD DE LA BIOLOGIA Y LOS BIONEGOCIOS
9.- EL RENACIMIENTO RELIGIOSO DEL NUEVO MILENIO
10.- EL TRIUNFO DEL INDIVIDUO.
11. REINVENTO DEL HOMBRE, LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD
12.- CRISIS FINANCIERA. ENERGETICA, ALIMENTICIA Y GEOPOLITICA

EL PROCESO DE DESARROLLO PERUANO EN EL CONTEXTO DE LA GLOBALIZACIN

(CASO: TURISMO SOSTENIBLE Y SUSTENTABLE)
Lema: Exportar o morir como pas de Gran Potencial Turstico

REQUISITOS BSICO FASE DE DESARROLLO OBJETIVOS

INICIAL INTERMEDIA FINAL PRIMARIO SUPERIOR
T - P - C
PROUCTIVIDAD
Produccin de bienes
- Personal calificado en NIVEL
y Servuccin (Servicio
Gestin Turstica DE
+ Produccin)
-Buen Ambiente de los os
(ALC-UE , APEC y los TECNOLOGIA COMPETITIVIDAD VIDA
Efectividad y EXPORTACION (mejora
Bloques Econmicos TLC, Productos
Coopeticin ( sustan-
CEE, etc)
/Servicios
cooperacin + cial)
- Mercado de capitales Tursticos
COSTO competencia)
- Reducir Costos
- Menor tiempo de
produccin

P POLITICA MACROECONMICA TRASNSFERENCIA COORDINACIN GLOBAL COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS TURISTICOS REDISTRIBUCIN DEL INGRESO
O - Baja inflacin DE TECNOLOGA - Aumentar productividad - Aplicar MK Emp. Mk. Social, Ecomarketing - Instrumento desarrollo
L - Alta inversin - Blanda (Software) - Liderazgo en costos mercados - Intensificar Promocin sostenible y sustentable

I - Bajo endeudamiento - Dura (Hardware) - Establecer Alianzas Estratgica y publicidad verde -Paz autentica y Duradera

T - Presupuesto equilibrado - Cooperar internamente y competir externamente

I FINANCIAMIENTO
C
A SUBSIDIOS E INCENTIVOS (tributarios, arancelarios, etc.)
S INVESTIGACIN &. DESARROLLO TURISTICO
* Educacin Turstica
- Capacitacin y entrenamiento en Gestin Turstica y Medio Ambiental
- Profesionalizacin de PP HH para Gestin Turstica
- Conciencia Turstica y ecolgica (poblacin, polticos y funcionarios de la Adm. Pb.)
INFRAESTRUCTURA FSICA BASICA Y DE APOYO AL TURISMO
MERCADO ACCIONARIADO Y
FINANCIERO SLIDO Expositor: Alipio Riveros Cullar (Ecoeduca@hotmail.com)

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FORMULACIN DE UN CONCEPTO PROPIO

SOBRE ECOLOGA

ELABORACION DEL CONCEPTO PROPIO DE

ECOLOGA EN BASE A LOS CONCEPTOS DE:

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ELABORACION DEL CONCEPTO PROPIO DE TD

EN BASE A LOS CONCEPTOS (3 autores) :

............................... ...............................












...

PLANIFICACIN
Define objetivos
PLANIFICAR
Y estrategias
ORGANIZAR

Monitorea PROCESO

Interpreta.

Analiza. ADMINISTRATIVO
Estudio de

Mejora. sistemas.

Resultado y
Estructura.
logros
Cargos.

Funciones.

Procedimientos
DIRECCIN

CONTROL Orienta y dirige

la ejecucin
de acciones

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HABILIDADES GERENCIALES

Competencias perdurables del

Administrador

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Competencias personales del

administrador

Los diez papeles administrativos

segn Mintzeberg

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Los diez papeles del administrador

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MODELO ORGANIZACIONAL

El modelo organizacional

Hace referencia a la estructura, los puestos y funciones, los

cauces de comunicacin interna y de toma de decisiones, el
estilo de direccin, el modelo de gestin de los recursos
humanos, etc. Es un aspecto fundamental del negocio y
condiciona totalmente los procesos de produccin y por tanto
la calidad del producto final o del servicio que se presta. La
atencin al cliente, la percepcin que ste tendr de la
empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su
posicionamiento en el mercado, tambin dependen de ello.

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MODELOS ORGANIZACIONALES

PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES

AUTOR GRAFICO ELEMENTOS BENEFICIOS LIMITACIONES
Modelo de las siete S (por su siglas Sistemas. Permite realizar una descripcin e Ausencia de: entrada de
en ingls) de McKinse Pascale y Estrategia. identificar la relacin existente entre datos/rendimiento total/resultados.
Athos y (Desarrollado por Pascale y Estructura. las variables organizacionales ms Ciclos de retroalimentacin.
Athos en 1981; perfeccionado por Estilo. importantes. Variables de resultado.
Peters y Waterman en 1982) Valores.
Personal.
Habilidades
Modelo de Estrella de Galbraith. Estrategia. Permite realizar una descripcin de No considera ciertas variables clave
Estructura. elementos organizacionales como la entrada de datos y
Personal. importantes. resultados.
Recompensas Reconocimiento de la interaccin
Procesos. existente.

Modelo de los Seis Casilleros Liderazgo. En cada casillero se incluyen La concentracin solo en
de Weisbord Propsito. preguntas de diagnstico. determinados elementos puede
Estructura. Se establece el propsito. derivar en el descuido de otros.
Recompensa.
Mecanismos.
Auxiliares.
Relaciones
Modelo de congruencia de Nadler y Organizacin Informal. Fcil de seguir, permite realizar un La lista limitada de elementos puede
Tushman. Organizacin formal. anlisis de lo que comprende la llevar a confundir o pasar por alto
Tareas. organizacin informal y formal. ciertos elementos cruciales.
Personal.

Modelo de Burke- Litwin. Misin / Estrategia. Incluye ciclos de retroalimentacin. Minucioso y difcil de comprender a
Estructura. Mayor presencia de elementos simple vista.
Requisitos de tareas. cualitativos (por ejemplo:
Liderazgo. Motivacin)
Prcticas de gestin.
Clima de trabajo.
Motivacin.
Cultura organizacional.
Necesidad individual.
Valores.

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CONCEPTO DE ADMINISTRACION
MODERNA
La administracin y/o gerencia moderna est
asociada a conceptos como: eficiencia,
eficacia, efectividad, productividad,
creatividad, excelencia, competitividad, y
calidad para lograr objetivos econmicos y
generar beneficios sociales, bajo actividades
de planificacin, organizacin direccin y
control.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA MODERNA

A nivel mundial se reconoce que la gerencia

moderna de organizaciones, perteneciente a todos
los sectores econmicos y a todas las clases que
determina el cdigo de Comercio, est pasando por
un cambio tan importante como necesario. El cambio
que se identifica con unas tendencias nuevas,
obedece entre otros motivos a la urgente necesidad
que tienen las empresas de responder y ajustarse a
las nuevas realidades, como enfatizaba Peter
Drucker.

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REQUESITO PARA EJERCER ADMINISTRACION

MODERNA

La gerencia moderna necesita ejercerse con

un criterio global, siguiendo los conceptos
modernos de tecnologa, productividad,
competitividad e innovacin. Adems
incluyendo en su gestin administrativa las
tecnologas de punta, las cuales se
modifican y se amplan a ritmos casi increbles
producto del avance de la ciencia y tecnologa

COMPLEJIDAD DE LA ADMINISTRACION
MODERNA
En la actualidad, con variables externas poco
controlables por las organizaciones como la apertura
econmica, la internacionalizacin y la globalizacin
le ha dado paso a que se generen grandes cambios
en los escenarios, poltico, social, cultural y
econmico, cambios que deben ser aprovechados
por aquellos pases que se han preparado para ellos,
siendo ellos mismos los actores de los cambios y
desde luego, las empresas que estn involucradas.

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I SESION: HERRAMIENTAS
DE GESTIN MODERNA:
OUTSOURCING,
EMPOWERMENT

HERRAMIENTA DE
GESTIN MODERNA: EL
OUTSOURCING

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ANTECEDENTES

El Outsourcing prctica que data desde el inicio

de la era moderna. concepto no es nuevo, muchas
compaas competitivas lo realizaban como una
estrategia de negocios. era post-industrial se
inicia la competencia en los mercados globales.
aos 60 cuando las compaas comenzaron a
contratar a terceros para que les procesara sus
datos. Ejecutivos y gerentes vieron su crecimiento
rpido en el sitio de trabajo y la tecnologa era
cambiante, resultados incremento de costos.

Las primeras empresas en implementar modelos

de Outsourcing fueron gigantes como Arthur
Andersen, Price Waterhouse y otros.
en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compaas que estaban transfiriendo sus
sistemas de informacin a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra
mundial de cien mil millones de dlares. De
acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparar hasta 282 mil millones de dlares.

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DEFINICIN

El trmino OUTSOURCING, significa tercera

aplicado para variedad de negocios. proceso en el
que la compaa contrata a otra para realizar una
tarea que en la actualidad se trabaja
internamente.
- Es cuando una organizacin transfiere la
propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definicin es el
aspecto de la transferencia de control.

- Uso de recursos exteriores a la empresa para

realizar actividades tradicionalmente ejecutadas
por personal y recursos internos. estrategia de
administracin en la que se delega la ejecucin
de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas para una mayor efectividad.
- Accin de recurrir a una agencia externa para
operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compaa.

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La globalizacin de mercados y la innovacin

obliga concentrar recursos en el negocio
principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
solucin ptima.

POR QU UTILIZAR OUTSORCING?

Como herramienta til para el crecimiento de las empresas
porque:
Es econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de
los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos
en funciones no relacionadas con la razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de
los activos del cliente al proveedor.
Manejo de funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.

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VENTAJAS
Ahorro de tiempo y desgaste fsico.
Equipos altamente capacitados para llevar a cabo cualquier
labor.
Optimizacin de procesos.
Eliminacin del desgaste administrativo.
Altos niveles de eficiencia y eficacia.
Capacitacin permanente.
Permite agilizar procesos.
Flexibilidad de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y
equipo se reduce.

responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

construir un valor compartido.
ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin.
Incrementa tecnologa que permite mejorar el tiempo
de entrega y calidad de la informacin para las
decisiones crticas.
Permite poseer lo mejor de la tecnologa sin entrenar
personal de la organizacin.

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DESVENTAJAS
La empresa pierde contacto con nuevas tecnologas que
ofrecen oportunidades para innovar los productos y
procesos.
El costo ahorrado puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
implementar las actividades que vuelvan a representar
una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios, prdida de control sobre la
produccin.

REAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A

OUTSOURCING
- Sistemas financieros
- Sistemas contables
- Actividades de Mercadotecnia
- Recursos Humanos
- Sistemas administrativos
-Actividades secundarias (limpieza, administracin de
comedores)
-- Sistema de transporte
- Actividades del departamento de ventas y distribucin
- Proceso de abastecimiento

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REAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A

OUTSOURCING
- Administracin de la planeacin estratgica
- Tesorera
- Control de proveedores
- Administracin de calidad
- Servicio al cliente
- Distribucin y Ventas
Tipos
Desarrollo de aplicaciones, gestin de infraestructura, gestin de
nminas, sistemas de informacin, Contact Centers, soporte de
hardware, estas actividades las empresas contratan en forma de
outsourcing.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING

EXITOSO
Hay que considerar tres aspectos principales:
- La revisin de la estructura de la empresa.
- La determinacin de las actividades a outsource
- La seleccin de los proveedores.

Revisar la estructura de la empresa

Identificar cuatro puntos bsicos:
- Contar con buena administracin del proceso de abastecimiento.
- Determinar habilidades bsicas e identificar cuellos de botella
- Modificar la cultura organizacional
- Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

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Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y cules

no
Basarse en tres criterios para determinar reas a tercerizar,
estos son:
- Areas que hacen uso intensivo de recursos.
- Areas que usan servicios especializados.
- Areas relativamente independientes.

Seleccionar al proveedor
Tomar cuenta los siguientes pasos:
- Analizar la relacin costo/beneficio
- Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
- Elaborar un contrato escrito y estricto.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

Los riesgos pasan a ser de riesgos operacionales a riesgos
estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan la eficacia de la empresa.
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su
cultura, la informacin , entre otras.
Cuyos riesgos son:
- No saber negociar el contrato.
- No efectuar adecuadamente la seleccin del contratista.
- Incrementar el nivel de dependencia de entes externos.
- Imposiblidad de control sobre el personal del contratista.
-Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del
contrato.

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HERRAMIENTA DE
GESTIN MODERNA: EL
EMPOWERMENT

EMPOWERMENT

Empowerment significa delegar

y confiar en los colaboradores
de la organizacin y conferirles
el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo
olvidando las estructuras
piramidales.

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DEFINICIN
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento
que es delegar poder y autoridad a los subordinados .
En ingls empowerment tiene diversas acepciones;
Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento

Empowered: facultado, potenciado, fortalecido

Powered: potenciado.

EMPOWERMENT herramienta de la calidad total que en los

modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las
empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo; fortalece
el liderazgo, promueve el trabajo en equipo y destaca la
calidad total como una filosofa motivacional.

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EMPOWERMENT

Es una nueva filosofa

Implica Cambio de actitud y de
identificacin con lo que se hace.
Es un entendimiento interno entre usted y
la gente con la que trabaja.
Supone una serie de cambios de
mentalidad

PREMISAS DEL EMPOWERMENT

Promovidas por la direccin en todos los niveles, estas son:

Responsabilidad por reas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.

Autoridad (dentro de los lmites definidos) para actuar en

nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolucin por logros.

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CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN

EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT

El puesto le pertenece a cada persona

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el

supervisor, u otro departamento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen

las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

Aumento de la satisfaccin y confianza

Aumentar la responsabilidad, autoridad y
compromiso en la satisfaccin del cliente.
Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia
al cambio.
Se comparte el liderazgo
Se mejoran las comunicaciones y las relaciones.
Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Tener unos procesos ms eficientes para la toma
de decisiones.
Mayor comunicacin en todos los niveles y todas
las direcciones

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CMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?

Puestos que den al empleado un sentido de posesin y

responsabilidad. Los atributos necesarios son:
- Responsabilidad y autoridad
- Rendimiento Significativo
- Poder para la toma de decisiones
-Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
- Deben existir indicadores que midan el cumplimiento
del trabajo realizado permite el acceso a la mejora
continua.

IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT

Planes de carrera y desarrollo: sistemas de

informacin, poltica de reembolsos por viajes,
procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina,
normas de personal, normas de reembolso por matrcula,
crculos de calidad, buzn de sugerencias, entre otros.

Desarrollo de habilidades de liderazgo: Los lderes

tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment
que sienten sus seguidores. consecuencia de tareas que
delegan, el control que ejercen, la iniciativa que
fomentan y la retroalimentacin efectuada.

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Desarrollo de habilidades tcnicas: Los colaboradores

se encargan de tareas adicionales con una rotacin
frecuente de tareas, el entrenamiento tcnico los
prepara para nuevas responsabilidades.

Entrenamiento en habilidades interpersonales: Los

colaboradores con Empowerment, ya sea
individualmente o en equipo, interacciona
frecuentemente con sus compaeros de trabajo,
proveedores, clientes, gerencia, sobre todo cuando
asumen mayores responsabilidades.

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS

Sin empowerment Con empowerment

Esperar rdenes
Hacer las cosas correctamente
Castigar el error
Pensamiento reactivo
Contenido solamente
Cantidad
Jefe responsable
Buscar Culpable
Tomar iniciativas
Hacer lo que corresponde
Aprender del error
Pensamiento creativo
Proceso ms contenido
Cantidad ms calidad
Todos responsables
Resolver problemas

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CONOCIMIENTO, CALIDAD Y EMPOWERMENT

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo

con la calidad, lograrla dependa de una mezcla de cuatro
factores principales:
- El entendimiento de la psicologa del ser humano.
- La manera en que las personas aprenden.
- El sistema bajo el cual trabajan.
-El sistema de medicin usado para identificar
consistentemente la variabilidad en la produccin o
prestacin de servicios.

II SESION:
REINGENIERA,
BENCHMARKING,
COACHING

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HERRAMIENTA DE GESTIN
MODERNA: LA REINGENIERIA

REINGENIERIA.- DEFINICIN
Estrategia de gestin, que implica reconstruir
desde el inicio.
Michael Hammer: es la revisin fundamental, que
implica redisear radicalmente los procesos para
alcanzar mejoras de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez.

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La reingenier{ia tiene cuatro palabras claves:

Fundamental
Cmo podemos producir mejor con eficacia?
Por qu lo hacemos as?
Se trata de empezar nuevamente, con criterios cientficos se
replantea el proceso.

Radical
Este aspecto en la prctica es relativo ya que la reingeniera de
negocios no busca cambiar el sistema social basado en la
propiedad privada, es decir se busca innovar desde races las
estructuras y procedimientos existentes, crear nuevos estilos
de trabajo en el sistema social, recrear no mejorar ni
modificar.

Espectacular:
Exige valorarse lo viejo, pero es preciso innovarlo, la
reingeniera no busca mejoras marginales sino saltos
gigantescos en el rendimiento. Se puede utilizar
tanto en compaas en crisis, como en dificultades, y
en compaas ptimas.

Procesos:
elemento prioritario centro de la reingeniera,
significa mayor reto y trabajo para los gerentes
corporativos porque debe elaborar un producto de
valor para el cliente.

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CONDICIONES PARA HACER REINGENIERA CON EXITO

1. Destreza para orientar el proceso con una metodologa sistemtica
y funcional.
2. Administracin del cambio, adoptando una coordinacin con sentido
previsor para funciones afectadas.
3. Implementar el cambio sobre bases cientficas y tecnolgicas.
4. Visualizar y simular los cambios propuestos.
5. Analizar y evaluar el impacto total de los cambios propuestos.
6. Utilizar modelos sobre una base de mejora continua.

EL FACTOR HUMANO EN EL REDISEO DE REINGENIERA

El rediseo no lo hacen las mquinas, tampoco lo harn las empresas

por cuestin mgica es el factor humano, quien asume el reto del
cambio dentro de la organizacin, tomando en cuenta:

A) La capacidad de LIDER: rol que asume la persona de mayor

autoridad en los procesos que se van a redisear, el lder es el que
hace que los dems hagan lo que conviene a la empresa y
demuestra su liderazgo a travs de seales, smbolos y sistemas.

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B) DUEO DEL PROCESO: Ser el gerente de prestigio,

que tenga la responsabilidad de redisear el proceso
especfico.
C) EQUIPO DE REINGENIERA: grupo de
colaboradores dedicados a redisear un proceso
especfico, diagnostican el proceso, producen las ideas y
planes y ejecuta el cambio.
D) EL COMIT DIRECTIVO: Es un cuerpo opcional de
alto nivel especializado, formula polticas, desarrolla
estrategias y supervisa su proceso. Lo integra el lder,
los actores del rediseo y los subgerentes de reas de la
empresa.

METODOLOGA DE LA REINGENIERA
Etapa 1 Empieza con un consenso ejecutivo sobre los objetivos y metas
Preparacin que se buscan con la proyeccin del negocio y en que se justifica
el proyecto de reingeniera.
Etapa 2 Se desarrolla un modelo del negocio orientado al cliente,
Identificacin identifica los procesos estratgicos de valor agregado,
correlaciona la organizacin, recursos, y volmenes de
produccin con procesos especficos prioridades; y propone
procesos especficos de mayor impacto para reingeniera.
Etapa 3 Desarrollar una visin de proceso sistemtico capaz de lograr
Visin un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se
escogen ser rediseados.
Etapa 4 Se divide en dos etapas paralelas, una para desarrollar el diseo
Solucin tcnico necesario, y la otra, el diseo social que organiza y estructura
los resultados humanos que tendrn a su cargo el proceso rediseado.

Etapa 5 Observa y evalua el cambio experimentado por la reingeniera

Transformacin
lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos
procesos.

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ERRORES MS FRECUENTES EN LOS PROYECTOS DE

REINGENIERA

1. Falta de claridad en las definiciones

2. Expectativas no realistas
3. Recursos Inadecuados
4. Tardar demasiado
6. Campo de accin equivocado
7. Tecnocentrismo
9. Falta de una metodologa

LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO

CLAVE 1 : DEFINIR LA VISIN

La visin es la que provoca y justifica el cambio, aborda
desde su origen, objetivos y lneas de las acciones
emprendidas. descansa en el conocimiento de la empresa y
su entorno, y la percepcin global de los retos del cambio.
CLAVE 2: MOVILIZAR
Iniciar el proceso de cambio. Crear un clima laboral
saludable, validar los mecanismos y principales ejes de
mejora.

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CLAVE 3: CATALIZAR:
Definir la estructura del proyecto y su funcionamiento
aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio.
CLAVE 4: CONDUCIR
Las acciones que permitirn guiar el proceso de cambio
para asegurar su ptimo desarrollo.
CLAVE 5: MATERIALIZAR
Poner en marcha el cambio, de las estructuras, la cultura,
y generar los resultados econmicos y cualitativos
esperados.
CLAVE 6: HACER PARTICIPAR
Garantizar la participacin de los colaboradores
afectados a fin de enriquecer el clima laboral.

CLAVE 7: CANALIZAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES

Eliminando resistencias y bloqueos provocados por el cambio
para permitir su realizacin.
CLAVE 8: REORIENTAR LAS RELACIONES DE PODER
Para asegurar su coherencia con la visin y hacerlas
intervenir en el proceso de cambio de manera eficaz.
CLAVE 9: FORMAR E INSTRUIR
A nivel tcnico como humano, a fin de motivar a los
colaboradores en las mejores condiciones para el proceso de
cambio.
CLAVE 10: COMUNICAR INTENSAMENTE
Crear una comunicacin abundante y organizada que
favorezca la participacin y la implicacin de todos.

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HERRAMIENTA DE GESTIN
MODERNA: EL
BENCHMARKING

EL BENCHMARKING : PROCESO Y DESARROLLO

1. ASPECTOS GENERALES

Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejoras prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales a
partir del uso de indicadores comunes, para
incrementar eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

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El Benchmarking, al ser comprendido como

un proceso de una evaluacin comparativa
implica la bsqueda de las mejores
prcticas no slo en el ramo industrial al
que pertenece sino tambin a otros.
El Benchmarking, implica competir con
ventaja,
Mtodo para el establecimiento de metas y
medidas de productividad con base en las
mejoras prcticas de la industria.

2. UTILIDAD DEL BENCHMARKING

3. Permite la fijacin de metas y el desarrollo del

proceso.
Permite a los individuos y a las organizaciones
aprovechar al mximo sus potenciales, porque
proporciona un medio para fijar objetivos de desafo
y metas alcanzables.
Propone metas utilizando normas externas y
objetivas.
Aprovechar de los estndares de las otras empresas,
estudindolas y mejorando en lo que se ha aprendido.

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3. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Tcnica que requiere ser actualizada
constantemente,
Permite proyectar tendencias futuras en la
industria.
Establece prioridades para las actividades de
mejoramiento.
Proporciona a la organizacin una ventaja
competitiva.
Crea una cultura de mejoramiento continuo.
Ofrece mejorar la satisfaccin del cliente,
Ayuda a establecer objetivos nuevos y
factibles.
Incrementa el deseo de cambio.

4. TIPOS DE BENCHMARKING

a) Estratgico: Aqu se comparan varias estrategias y se

identifican los principales elementos estratgicos de
xito.
b) Operativo: Se comparan costos relativos o
posibilidades de diferenciacin de productos.
c) Administrativo: La atencin se centra en funciones de
apoyo como planeacin de la comercializacin y sistemas
de informacin, logstica, administracin de recursos
humanos, etc.

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PARTES DEL BENCHMARKING

Medicin: Sino puede medir, no podr controlar, sino
puede controlar no podr dirigir. Los datos cuantitativos
son ingredientes esenciales. Se deben evaluar aspectos
como: cunto, que tan rpidamente, cuan bueno, cundo,
dnde, cunto tiempo, tamao, configuracin, forma y
ajuste. El uso de porcentajes permite el intercambio de
datos sin revelar valores absolutos o tasas de
produccin y favorece el libre intercambio de
informacin entre las organizaciones.

Conocimiento del proceso del producto se centra en

descubrir como las organizaciones de categora
mundial han desarrollado sus sistemas para
asegurar un desempeo superior. En este
sentido se busca y analiza el cmo, el
conocimiento las formas, los procesos y los
mtodos responsables de convertir una
organizacin, un proceso o una actividad en la
mejor de su clase.

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EL PROCESO DE BENCHMARKING - ETAPAS

1 2 3

Determinar Formar un Identificar a los

qu se va a hacer equipo de socios del
Benchmarking Benchmarking Benchmarking

5 4

Recopilar y
analizar
Actuar
informacin

AREAS QUE PUEDEN SER INFORMACIN BUSCADA

SOMETIDAS A BENCHMARKING SOBRE:

Productos terminados: caractersticas

PRODUCTOS Y SERVICIOS
del producto y el servicio.

En que forma un producto o servicio

PROCESOS DE TRABAJO
se produce o recibe apoyo.

Trabajo indirecto; financiamiento

FUNCIONES DE APOYO
recursos humanos.

Costos, ingresos, indicadores de

DESEMPEO ORGANIZACIONAL
produccin, indicadores de calidad.

Planes a corto plazo: proceso de

ESTRATEGIA
planificacin.

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HERRAMIENTA DE GESTIN
MODERNA: EL COACHING

COACHING-definicin
Es una tcnica de gestin que se
basa en dar retroalimentacin
motivacional para mantener y
mejorar el desempeo personal
de los miembros del equipo.
Maximiza las fortalezas de los
empleados y reducir al mnimo
sus puntos dbiles
Ayuda a que los lderes se
concentren en sus objetivos y
cultiven habilidades personales.

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COACHING

Lo ms novedoso en los
modelos de liderazgo

Da retroalimentacin motivacional para

mantener y mejorar el desempeo

Maximiza las fortalezas de los empleados y

reducir al mnimo sus puntos dbiles

Ayuda a que los lderes se concentren en sus

objetivos. Cultiva habilidades personales.

RETROALIMENTACIN CON BASE EN

EL COACHING?

Establezca una relacin laboral de apoyo

Exprese elogios y reconocimientos
Evite culpar y avergonzar
Concntrese en el comportamiento y no en la persona
D retroalimentacin especfica y descriptiva
Haga que los empleados evalen su propio
desempeo
Proporcione un modelo y capacite a la Persona

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QU ES LA CRTICA? PORQU NO
FUNCIONA?

Cuando uno le dice a alguien que est

equivocado suceden cuatro cosas:
La persona se pone a la defensiva y
justifica su comportamiento, o le echa la
culpa a alguien o algo.
El individuo no presta atencin realmente
a la llamada crtica constructiva.
Se avergenza y se siente mal consigo
mismo o lo percibe como un fracaso.
La persona comienza a desagradarle la
tarea o el trabajo, tanto como a la crtica.

RECUERDE

La retroalimentacin basada en el Coaching es ante todo

una relacin de apoyo: especfica y descriptiva y no es una
crtica sentenciosa.
El Coaching depende de que el empleado autoevale su
desempeo.
La crtica ocasiona que los empleados se sientan
perdedores; mientras que el elogio y la retroalimentacin
los hacen sentirse ganadores.

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III SESION:
CALIDAD TOTAL,
DOWNSIZING,
FRANCHISING

HERRAMIENTA DE GESTIN
MODERNA: LA CALIDAD
TOTAL

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QU ES LA CALIDAD?

La calidad es la totalidad de rasgos y

caractersticas de un producto o
servicio, que definen su capacidad
para satisfacer ciertas necesidades.

Filosofa de la Calidad de Deming: Los 14 Puntos

Punto 1 Cree constancia en el propsito de mejorar productos y
servicios con un plan para volverse competitivo, mantenerse
en el negocio y proveer puestos.
Punto 2 Adopte la nueva filosofa, estamos en una nueva era
econmica, no podemos seguir viviendo de acuerdo a niveles
usualmente aceptados, de demoras, errores, material
defectuoso y mano de obra defectuosa.
Punto 3 Termine con la dependencia sobre la inspeccin masiva para
lograr la calidad. Exija en su reemplazo la evidencia
estadstica que est integrando calidad en el momento de
hacer el trabajo.
Punto 4 Termine de conceder negocios en base a la etiqueta de
precios.
Punto 5 Mejore constantemente y para siempre, el sistema de
produccin y servicios para favorecer la calidad y
productividad y as reducir los costos.

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Punto 6 Instituye mtodos modernos para la capacitacin usando la

estadstica.
Punto 7 Establezca mtodos modernos de supervisin.

Punto 8 Disminuya o elimine el terror a la autoridad, de tal forma

que todos puedan trabajar eficientemente.

Punto 9 Rompa las barreras organizacionales, todos deben trabajar

como equipo.

Punto 10 Elimine las metas numricas arbitrarias, exhortaciones y

cartelones para la fuerza del trabajo.

Punto 11 Elimine los estndares que perciben cuotas numricas.

Punto 12 Romper las barreras que impiden que el trabajador sienta
orgullo por su trabajo.

Punto 13 Instituye un vigoroso programa de educacin y

capacitacin.

Punto 14 Mantener el compromiso permanente de la alta direccin

hacia la calidad y la productividad.

ANTECEDENTES

Kaoru Ishikawa es el padre de los crculos de

calidad. Contribucin tan sencilla como genial.
Consideraba que en lugar de centralizar el
control de la calidad del trabajo, para
confirselo exclusivamente a un servicio
especializado (outsoursing), se requera
integrar ese control al proceso de fabricacin.
As, la calidad de la produccin se converta en
asunto de todos los servicios, en lugar de ser la
carga de uno slo.

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El primero se form en Japn en 1962. creci en Japn de

400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a ms de 700.000 en
1978. Siendo hoy millones los trabajadores que en ellos
intervienen.

En Estados Unidos se crean en 1974. La Lockheed Missile

& Space Company y la Honeywell primeras experiencias
que se expandieron en la Westinghouse, General Electric,
Ford Motors, Bank of America y Dover Corporation. Luego
en servicios, como hospitales, escuelas y unidades
estatales. En 1977 se crea la Asociacin Internacional de
Crculos de Calidad, que ahora es la Asociacin para la
Calidad y la Participacin.

Crculos de Control de Calidad

Es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una
unidad especfica de la empresa, con formacin tcnica
y administrativa ad hoc (procedimientos de la
fabricacin, estadsticas, anlisis y solucin de
problemas, direccin de reuniones, presentacin de
informes, etc.) se rene con la direccin, para definir,
analizar y resolver los problemas que ataen a su
unidad.

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OBJETIVOS BSICOS DE UN CRCULO DE CONTROL

DE CALIDAD

ORGANIZACIN PERSONA ORGANIZACIN

Productividad Autorrealizacin Defensa del
consumidor
Calidad Oportunidad de
progreso Mejora de la
Reduccin de
calidad
costos Participacin
Calidad de
Reconocimiento
Relaciones exportacin
Trabajo en equipo
Industriales Competitividad

Directivos y consultores japoneses

comprendieron que para producir
artculos de calidad, no slo se lograra
con capacitacin a la alta gerencia e
ingenieros. Era fundamental el
compromiso de los trabajadores de
lnea que manufacturaban los
productos, a quienes se les hizo
partcipes. Se organizaron
voluntariamente, en los talleres y
otros lugares de trabajo, grupos de
trabajadores dirigidos por sus propios
supervisores.

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grupos denominados "Crculos de Control de Calidad".

Al principio se reunan para estudiar y comentar la
revista sobre Control de Calidad "FQC", como base para
solucionar problemas de los lugares de trabajo.
Esta experiencia fue uno de los sistemas fundamentales
que hacen al Kaizen como sistema y filosofa de mejora
continua, y por lo tanto una de las piedras
fundamentales que sirven de base al TPS (Sistema de
Produccin Toyota).

En Occidente toman conocimiento de

dicha prctica, estudindola y
hacindola objeto de investigacin
como parte del Comportamiento
Organizacional y la Sociologa Laboral.

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Hoy en da sus actividades

son herramientas
fundamentales de las cuales
hacen uso las empresas de
alta competitividad para
incrementar la participacin y
compromiso del personal,
aumentar su autoestima,
mejorar la calidad de vida
laboral, incrementar la
productividad y reducir los
costes.

En una empresa manufacturera se

compararon las actitudes y
desempeo de seis crculos de calidad
con otro grupo de trabajadores. La
participacin en crculos de calidad
influy favorablemente en las
actitudes de los empleados ante la
toma de decisiones, la comunicacin
grupal y la sensacin de haber
realizado algo valioso. La
productividad se elev en 23%, contra
un incremento de 2% en el otro grupo
de control.

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El ausentismo disminuy a
menos del 27% al ndice inicial,
mientras que en el otro grupo
mostr un comportamiento
errtico.
El mtodo de los crculos de
calidad empodera a los
empleados frente su
organizacin sean o no
escuchadas sus
recomendaciones. Adems
ofrece oportunidades de
desarrollo, realizacin y
reconocimiento personal.

Estructura y proceso
La estructura de un crculo de calidad la define el grupo
de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de
la organizacin empresarial.

El proceso esta conformado por cuatro subprocesos:

1. Identificacin de problemas,
2. Estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la
calidad y la productividad,
3. El diseo de soluciones.
4. Exposicin para la gerencia, la solucin propuesta
por el grupo, a ser debatido por los gerentes y expertos
tcnicos si se puede poner en prctica o no, luego se
ejecuta y evaluan los logros.

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CONDICIONES PARA SU XITO

Los crculos de calidad debe

responder a los siguientes
lineamientos:
Se aplica en caso de problemas a
corto plazo.
Requiere apoyo de la alta
direccin.
Las habilidades del grupo se
aplican a problemas de su rea de
trabajo.
Los supervisores deben contar
con habilidades de facilitacin.

CASOS
Un crculo de control de calidad de una gran empresa
manufacturera descubri que para poder mandar sus
productos terminados al rea de empaque diariamente
tena que esperar 30 minutos en promedio para poder
contar con una carretilla. El costo de una carretilla era
de U$S 99,50. El crculo recomend que se comprara
una para su uso exclusivo y demostr que su costo se
recuperara en menos de 10 das hbiles.

En otro caso, el crculo de calidad de una lnea de

ensamble de automviles demostr que si se
rediseaba una barra estabilizadora para reducir su
largo poco ms de medio centmetro, eso les permitira
instalarla ms fcil y rpidamente y se efectu.

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HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DE CRCULO

DE CALIDAD

1. HISTOGRAMA

2. DIAGRAMA DE PARETO

3. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

4. DIAGRAMA DE DISPERSIN

5. ESTRATIFICACIN O JERARQUIZACIN

6. GRFICAS DE CONTROL

7. HOJAS DE VERIFICACIN

HERRAMIENTA DE
GESTIN MODERNA: EL
DOWNSIZING

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El downsizing es un tipo de
reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se
lleva a cabo la mejora en los sistemas
de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la
adecuacin del nmero de empleados
para mantener competitivas a las
organizaciones

DOWNSIZING
El trmino tiene dos
interpretaciones.
En el sentido estricto,
significa reduccin de la
fuerza de trabajo.
En el sentido amplio,
expresa un conjunto ms
diverso de estrategias
como el rightsizing y el
rethinking

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Conceptos del rightsizing y el rethinking :

Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que
privilegia la calidad estratgica, la eficiencia y el logro de
beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica
la innovacin en nuevos productos, servicios y mercados
a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y
seducindolos). Se requiere de un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir
que surge a consecuencia de una poltica de downsizing
que ha producido un dficit de productividad o
incremento de resultados negativos. Aparece como un
gran avance pero mejora slo parcialmente el
funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las
organizaciones.

El downsizing se emplea hasta volverse comn

tanto a los sectores pblicos como a los privados.
A pesar de que las presiones econmicas, fiscales
y polticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es
que los cambios tan rpidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razn de
fondo por la que se realizan estas medidas.

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DOWNSIZING ESTRATGICO

Para su implementacin se requiere

El uso de un marco sistemtico de trabajo y una

metodologa.
Determinar si se va a dirigir a los procesos o a verificar si
se est alcanzando los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio
en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en
el nmero de trabajadores)
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo,
as como las herramientas que se emplearn para
realizarlo.

Desarrollar un plan de administracin del cambio con

una visin clara de la empresa y de identidad
organizacional y su proceso de aplicacin.
Dar lineamientos para mantener y mejorar el
desempeo organizacional durante y despus.
Considerar si el proceso de su planeacin involucrar
a empleados, sindicatos y clientes (o ciudadanos, en
casos del sector pblico).
Generar escenarios alternativos basados en
contingencias, considerando los costos y aplicacin de
estrategias adecuadas.
Identificar el costo social. Para despedir personal o
capacitarlo de nuevo, que elementos son rescatables y
Cules son los requerimientos del nuevo personal?

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El downsizing puede ayudarse de otras

herramientas, como el diagnstico de personal. Se
busca la eficiencia de la organizacin ante cambios
rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se
debe ser cauteloso en el proceso de implantacin
porque existe un costo de riesgos.

Tipos de downsizing:
Reactivo: responde al cambio, a veces, sin un
estudio acucioso de la situacin.
Los problemas que se derivan de esta posicin
suelen ser predecibles: reduccin de la
planta de personal slo por respuesta, sin un
diagnstico adecuado, ambiente y clima
laboral inadecuado, daos son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y
preparacin para eventuales cambios en
el entorno, este tipo de opcin posibilita
resultados y efectos ms rpidamente y
requiere de criterios estratgicos basados en la
idea de repensar la empresa.

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HERRAMIENTA DE
GESTIN MODERNA:
LA FRANCHISING

Hoy en da existen
modernas formas de
Comercializacin, que
varian en relacin al
sistema clsico ya conocido
se han reformulado y
repotenciado, alcanzando
niveles de excelencia lo cual
conduce a una
reformulacin en el aspecto
jurdico legal.

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FRANQUICIA

Es una forma empresarial, de

comercializacin y/o de produccin, que
cuenta con la patente y marca , que tiene
capacidad de alquilarla (licenciamiento) a
favor de la otra, para que esta produzca,
comercialice y utilice la marca del
producto o servicio.

ANTECEDENTES
Originariamente, la palabra franquicia, es sinnimo
de privilegio. En la Edad Media, en Europa, existian
las denominadas Ciudades con Cartas Francas,
garantizaban ciertos privilegios a las ciudades y/o
ciudadanos.

Este Contrato surge, como Franquicia comercial, en

los Estados Unidos de Norteamrica, en el ao 1850
aproximadamente, cuando la compaa SINGER &
CO o Singer Sewing Machine Company , crea
una novedosa forma de distribucin y venta, que
continua hasta nuestros das, para sus maquinas de
coser, producto base de dicha empresa.

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Asimismo, la empresa GENERAL MOTORS,

a partir de 1898, adopta el franchising como
estrategia de expansin para su red de
distribuidores.

Otros, manifiestan que histricamente, fue en la

dcada del treinta que HOWWARD JOHNSON
establece la primera franquicia con una cadena
de mas o menos 25 franquiciados y luego a partir
de la dcada del cincuenta aparecen las grandes
franquicias.-

En 1970 , en California la legislacin especfica

sobre la franquicia.
En Amrica Latina, se le ha dado diversas
denominaciones, sin que se hayan concretado
norma especfica alguna.

En Centroamrica particularmente se ha
legislado sobre el distribuidor en forma tan
genrica que el contrato de franquicia puede
considerarse alcanzado por sus disposiciones,
ej. Guatemala ley 78/71, Honduras ley 50,
Costa Rica, ap. 21 Cod. De Comercio, etc; En
nuestro pais, ya es una realidad, en virtud de la
invasin progresiva de las cadenas de
comercializacin de comidas rpidas o FAST
FOOD.-

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OTRAS ACEPCIONES DEL CONCEPTO DE FRANQUICIA

Es un contrato por el cual, un comerciante

(franquiciante), otorga a otro (franquiciado), la licencia,
para que venda productos o servicios de su titularidad.
Generalmente, se paga un canon por este privilegio, mas
una regala (royalti) sobre grandes ventas.

Para otros, es un sistema de distribucin comercial

llevado a cabo por empresas independientes y con una
organizacin piramidal basada en una relacin
contractual , la que engloba, la transmisin de un know
how, la licencia y usos de una marca, asistencia tcnica y
contable bajo control de otorgante y de conformidad con
un mtodo preestablecido por l, en contraprestacin de
lo cual se paga un canon y otras prestaciones
adicionales.-

Otros entienden, que este contrato, es

una forma de la Concesin (Guyenot),
postura a la que se adhiere el Dr. Jose
Ignacio Romero para la
comercializacin de un producto ,
siendo un contrato en virtud del cual,
un comerciante otorga la concesin
para la comercializacin de un
producto determinado, pero adems,
con el aditamento de la transferencia
de los signos distintivos, las tcnicas
de comercializacin y el savoir faire
comercial, asegurando, una forma de
explotacin rentable ya probada.-

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NATURALEZA JURIDICA.-
FRANCHISING, es un contrato de colaboracin
empresarial, que implica un modelo de colaboracin entre
distintas empresas independientes, a los fines de que por
medio de la accin comn de las mismas, se logre, el
desarrollo de los negocios en forma ms eficaz.
Pero si bien debera existir un equilibrio de poder, en
realidad es el franquiciante quien somete al franquiciado
y pone a disposicin del mismo dos elementos: el
primero, es una tcnica empresarial para asegurar el xito
de la franquicia y en segundo lugar, producto, marca en el
mercado que gozan de una fama y buen nombre en el
mercado. Siendo uniforme tales elementos para todos los
franquiciados que integran la red del franquiciante,
creando as una imagen de distribucin.-

CLASES.-
Existen en la Practica distintos tipos de contratos de
Franquicia:
Franquicia de Servicio: Simplemente se
suministra un servicio, como tcnica determinada,
ej. Asesoramiento inmobiliario, enseanza, hotelera,
etc.-
Franquicia de Distribucin: Se fija en este caso
al franquiciado, los productos que tiene que vender
con la aportacin de la marca, ej. Productos
alimenticios, textiles, etc.-

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ESTRUCTURA DEL CONTRATO DE FRANQUICIA.

Manifiestos:

Establecimiento de la independencia empresarial de las

partes.
Ubicacin fsica de la franquicia.
Duracin y condiciones de renovacin.
Determinacin de la zona de exclusividad territorial
Condiciones de aprovisionamientos
Contenido del Saber Hacer.
Confidencialidad.
Clusulas de no competencia.
Obligaciones financieras: Canon y royalties.
Obligaciones del franquiciante y del franquiciado.
Limitaciones de responsabilidad.
Condiciones de cesin y transferencia.
Trmino y resolucin del contrato.

ELEMENTOS.
Los elementos del contrato de franquicia comercial, coinciden los autores, tanto
en el mbito nacional cuanto internacional, son los siguientes:
Licencia de Marca: Hace a la esencia del contrato de franquicia comercial,
que el franquiciante sea titular de una marca sobre un producto o servicio, ya que
la clientela es atraida por el renombre y prestigio de la misma, y por supuesto que
el franquiciado adems de utilizar su marca, utilice tambin sus signos y smbolos
distintivos.
Transferencia de un know how: El franquiciante tiene la obligacin de
poner en prctica al franquiciado con respecto a la conduccin, estructura y
organizacin del negocio y por supuesto, este, debe seguir las instrucciones al pie
de la letra, logrando una uniformidad en el producto y en la presentacin del
mismo.
Regalas o Canon: Se debe establecer alguna forma de retribucin del
franquiciado al franquiciante, ya que estamos frente a un contrato oneroso, en
contraprestacin a los servicios, asistencia, marca, etc. Durante la vigencia del
contrato.-
Territorio: Se trata de la delimitacin de un mbito territorial a favor del
franquiciado en donde desarrollara el contrato, el mismo puede ser elemento
esencial para el xito de la operacin comercial.-

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Asistencia del franquiciante al franquiciado: a traves de un

manual operativo, dependiendo el grado de los trminos del acuerdo
pudiendo crearse un centro de asistencia y servicio mnimo para los
franquiciados que componen la cadena, donde se brinda informacin de
mercado, tcnica o simplemente de compras.-
La no competencia y/o las posibilidades de subfranquiciar:
Impidiendo por un lado de forma que el franquiciante realice negocios
competitivos y por otro lado prohibiendo una subcontrata.
Confidencialidad: Consiste el la obligacin de secreto, ya que, el
franquiciado tiene acceso a informacin confidencial del franquiciante,
prolongndose aun por un plazo prudencial posterior a la conclusin del
contrato.-
Plazo de duracin del Contrato: Por lo general las partes tienden a
establecer un plazo lo suficientemente largo para recuperar la inversion
inicial hecha por el franquiciante. En nuestro derecho y en virtud de la
autonoma de la voluntad, las partes pueden rescindir sin causa y en
cualquier tiempo. Lo aconsejable en definitiva, es un trmino de entre dos
a cinco aos con opcin a renovarlo por iguales plazos inclusive en forma
automtica.-

DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LAS PARTES.-

Del Franquiciante:
Adjudicar el derecho de explotar una unidad negocial u operativa en
franquicia.-
Suministrarle al franquiciado el Know-how, las tcnicas e instrucciones y
el sistema para operar.-
Otorgarle al franquiciado exclusividad territorial o zonal.-
Otorgarle al franquiciado licencia para la utilizacin de nombres,
marcas, emblemas, etc.-
Proporcionarle los manuales que contengan un detalle de los sistemas y
procedimientos de operaciones de la franquicia de que se trate.-
Proporcionarle especificaciones de relaciones con terceros, clientes,
publicidad, promocin, diseo y equipamiento del local o locales, pautas
contables, cursos de capacitacin del personal, seguro de los bienes,
atencin al pblico.-
Suministrarle productos y servicios.-
Limitar o vetar la eleccin de los locales.-
Actos de fiscalizacin o control del cumplimiento de las condiciones
pactadas en el contrato de franquicia.-
Establecer condiciones para la revocacin o extincin del contrato y sus
causales

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Del Franquiciado:
Pagarle al franquiciante una tasa inicial por entrar a la cadena, adquiriendo el derecho
de utilizacin de la franquicia.-
Pagarle al franquiciante una regala peridica, calculada en funcin de la venta bruta
del negocio franquiciado.-
Ajustarse a todas las instrucciones de comercializacin y tcnicas del franquiciante.-
Adquirir la licencia de utilizacin de nombre, marca, etc.-
Dar cumplimiento al programa de entrenamiento dictado por el franquiciante.-
Guardar la debida reserva, secreto, de toda la informacin suministrada por el
franquiciante.-
Satisfacer los aportes porcentuales oportunamente convenidos para las campaas
publicitarias.-
Dar intervencin al franquiciante en la eleccin de local o locales en donde se va ha
establecer la franquicia.-
Aportes para la eleccin y puesta en marcha del local .-
Ajustar el sistema informtico y contable al los requerimientos del franquiciante.-
Dar cumplimiento a la normativa vigente que regule los distintos aspectos que hacen a
la operatividad de la franquicia.-
Mantener el esquema de atencin al publico.-
No ceder ni subfranquiciar.-
Abstenerse de seguir utilizando el nombre y /o la marca una vez concluida la relacin
contractual

CONCLUSION.-
En definitiva la Franquicia tiene
por objeto el desarrollo
acelerado de las empresas
contratantes mediante la
conjuncin de recursos
financieros y humanos en el
marco de una relacin
comercial solidaria

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IV SESION: JUST IN
TIME, BALANCED
SCORECARD,
KAIZEN

HERRAMIENTA DE
GESTIN MODERNA:
JUST IN TIME

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 28/05/2017

EL MTODO JUSTO A TIEMPO

(traduccin del ingls Just in Time) sistema de

organizacin de la produccin para las fbricas,
de origen japons, conocido como mtodo
Toyota o JIT; permite aumentar la productividad,
reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. se
produce bajo pedidos reales.

Justo a Tiempo es producir los elementos que

se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan.

ANTECEDENTES

La produccin JIT es
simultneamente una filosofa y un
sistema integrado de gestin de la
produccin, que evolucion
lentamente a travs de un proceso de
prueba y error a lo largo de un
perodo de ms de quince aos.

En las fbricas japonesas se

estableci un ambiente adecuado
para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados
la orden de que eliminaran el
desperdicio (Suzaki, 1985).

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 28/05/2017

Para su desarrollo no hubo ningn plan maestro ni

ningn borrador. Taiichi Ohno describe "Al
intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una
serie de problemas. A medida que estos se
aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente
movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs,
somos capaces de entender cmo finalmente las
piezas terminaron encajando.

Los sistemas JIT han tenido un auge sin

precedentes durante las ltimas dcadas.
Con xito en compaas japonesas por los
aos 1970, investigadores y empresas de
todo el mundo centraron su atencin en
una forma de produccin que hasta ese
momento, se haba considerado vinculada
con las tradiciones tanto culturales como
sociales de Japn, ms tarde qued
demostrado que, su aplicacin requera
un profundo cambio en la filosofa de
produccin, el sistema JIT comenz a ser
implantado en Estados Unidos en los
aos 80.

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Los problemas comerciales de toma

de pedidos desaparecen cuando se
conoce la respuesta de fabricacin.
No se escatima en maquinaria de
produccin. Se trabaja acorde a los
tiempos de trabajo, nada ms. Se
reduce el tiempo de terminacin
(lead time) de un producto, el cual
est integrado por cuatro
componentes:

El tiempo de movimiento,
que se reduce acercando las
mquinas, simplificando los
desplazamientos,
estableciendo rutas ms
racionales o eliminando la
necesidad de desplazar
materiales.
El tiempo de espera, que
puede mejorarse
programando mejor la
produccin.

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 28/05/2017

El tiempo de adaptacin de
las mquinas: es con
frecuencia el gran cuello de
botella al que se enfrentan las
empresas, y su reduccin
constituye uno de los
elementos vitales del sistema
JIT.
El tiempo de procesamiento,
que puede reducirse
disminuyendo el tamao de
los lotes o incrementando la
eficiencia de la maquinaria o
los operarios.

Se busca que las mquinas no tengan

averas, ni tiempos muertos en recorridos,
ni tiempos muertos en cambio de
herramientas.

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 28/05/2017

POLTICAS DE LOS PROVEEDORES

1.Ubicarse cerca del cliente.
2.Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar
embarques conjuntos.
3.Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o
compartir los almacenes con otros proveedores.
4.Emplear contenedores estandarizados y hacer las
entregas de acuerdo con un programa de entregas
preciso.
5.Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar
cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

HERRAMIENTA DE
GESTIN MODERNA: EL
BALANCED
SCORECARD

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 28/05/2017

Balanced Scorecard BSC

Es
un mtodo para medir las actividades de una
compaa en trminos de su visin y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada
abarcativa de las prestaciones del negocio.

Esuna herramienta de administracin de

empresas que muestra continuamente cundo una
compaa y sus empleados alcanzan los resultados
perseguidos por la estrategia. ayuda a la compaa
a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.

El BSC sistema de aprendizaje para probar,

obtener realimentacin y actualizar la estrategia
de la organizacin.

Provee el sistema gerencial para que las

compaas inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar
la ltima lnea para bombear utilidades de corto
plazo.

Cambia la manera en que se mide y gerencia un

negocio.

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OBJETIVO DEL B.S.C

El objetivo del CMI es dar a las
empresas u organizaciones
elementos para medir su xito.
El principio que lo sustenta es:
"No se puede controlar lo que
no se puede medir".
Este trae consigo una serie de
ventajas y beneficios:

Sistema de gestin orientado a

resultados
Delimitacin de Activos
Intangibles como inductores de
valor
Enlaza modelos de planificacin y
de gestin
Clarifica el modelo de negocio
Amplia la visin Corporativa
Organizacin & objetivos
estratgicos.

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La importancia del Cuadro de Mando Integral,

Es una herramienta de gestin que permite
"monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento
de la estrategia desarrollada por la direccin, a la vez
que permite tomar decisiones rpidas y acertadas
para alcanzar los objetivos

USO DEL BSC

El BSC llena un vaco que existe en la mayora de

los sistemas de gestin: la falta de un proceso
sistemtico para poner en prctica una
estrategia y obtener una realimentacin que
permita su ajuste permanente.

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El BSC asiste a la empresa del

siguiente modo:

- Aclara y traduce la misin y la

estrategia

- Vincula los objetivos e

indicadores estratgicos con la
misin y la estrategia.

- Asiste en la planificacin
estratgica para el mediano y largo
plazo

CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE

MANDO (Balanced ScoreCard)
CARACTERISTICAS EXPLICACION

INTEGRAL Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver

la organizacin o los procesos como un todo

BALANCEA Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores

de gestin tanto financieros como no financieros
DA
ESTRATEGIC Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un
mapa de enlaces causa efecto.
A
SIMPLE La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica
al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de
apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que
faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin

CONCRETO Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos

estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la
estrategia.

CAUSAL El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los

inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

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 28/05/2017

Las caractersticas bsicas de CMI son

las siguientes:
1. Adopta una perspectiva global, equilibrando
objetivos del corto plazo con los del largo plazo, y los
indicadores monetarios.
2. Su formulacin presenta un carcter participativo

3. Los indicadores se estructuran bajo cuatro

perspectivas clave

La importancia que genera el CMI es que permite

relacionar indicadores entre s, por lo que las
perspectivas o reas determinadas en el cuadro de
mando reproducen relaciones del tipo causa-efecto.

De esta forma, se recibe informacin de lo que sucede

y se sabe la causa de porqu sucede.

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 28/05/2017

Aportaciones que plantea la utilizacin de

un CMI
1. Traducela estrategia de una organizacin en un conjunto
de indicadores: convierte la estrategia en accin.

2. Es un instrumento que comunica la misin al conjunto

de la organizacin.

3. Adems de ser un sistema de informacin y de control,

es tambin un instrumento de formacin

4. La utilizacin del CMI obliga a coordinar las tareas de

planificacin con la estrategia.

5. Contribuye a la redefinicin de la estrategia.

El Plan Estratgico y el Cuadro de

Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) permite
traducir nuestra estrategia a trminos
operativos,

El Cuadro de Mando Integral nos permite

comunicar, ejecutar y controlar la estrategia
de nuestra organizacin.

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Perspectivas del B.S.C

El mapa estratgico desglosa la visin y la

estratgia de la empresa en 4 perspectivas bien
definidas:

Perspectiva Financiera
Perpectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeo financiero que una
empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos.

Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las

relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios.

Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los

principales elementos que generan valor para los
clientes,

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 28/05/2017

El conocimiento de los clientes

y de los procesos que ms valor
generan es muy importante
para lograr que el panorama
financiero sea prspero.

Una buena manera de medir o

saber la perspectiva del cliente
es diseando protocolos
bsicos de atencin y utilizar la
metodologa de cliente
incgnito para la velacin del
personal en contacto con el
cliente

Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la
estrategia

Asegura resultados y Optimiza los recursos asignados a

implementar la estratega

Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada y colaborando en busca de los objetivos de
la institucin.

Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que

permite tomar decisiones ms informadas

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Conclusiones del CMI

El trabajo con el Cuadro de Mando Integral ofrece a las
empresas actuales muchas posibilidades.
Las ventajas que se derivan del trabajo con esta herramienta
quizs es lo que determina que se haya convertido en uno de
los instrumentos ms populares delos ltimos aos para
gerentes y consultores.
Pero an este instrumento tiene muchas batallas por ganar.
Quizs la principal de estas luchas, sea que las posibilidades
que ofrece se ven limitadas por las arcaicas concepciones que
se tienen sobre el control de gestin lo cual limita el uso
eficiente del CMI.
Mientras el control se encuentre limitado por las creencias
errneas sobre sus alcances, cualquier instrumento que se
emplee, estar limitado en sus posibilidades y aportes al
trabajo de las empresas.
Carlos Gallardo Silveira-Martins
Ingeniero Comercial, U. Chile

HERRAMIENTA DE
GESTIN
MODERNA: EL
KAIZEN

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Kaizen
Significa mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo.
Asimismo, un mejoramiento continuo que involucra
a todos los trabajadores de la empresa.
Esta orientado a la Administracin: satisfacer las
metas de Calidad, Costo y Produccin.
Esta orientado al Grupo: representado por los
crculos de calidad, quienes usan herramientas
estadsticas para resolver problemas.

KAIZEN orientado al trabajador: Es el tercer

nivel del Kaizen que se manifiesta en forma de
sugerencias.
Mejoramiento en el trabajo propio.
Ahorro de energa, material y otros recursos.
Mejoramiento en el entorno de trabajo.
Mejoramiento de mquinas y procesos.
Mejoramiento en el trabajo de oficina.
Mejoramiento en la calidad del producto.

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LA FILOSOFA DEL CERO DEFECTOS

Consiste en hacer bien las cosas desde la primera

vez, garantizando que las actividades ocurran en la
forma en que fueron planeadas, que significa:
Aprender de la experiencia
Definir y dejar los requisitos a cumplir.
Conocer el comportamiento de los trabajadores
para asegurarse que todas las actividades y
productos se evalen cumpliendo con los requisitos.
Manejar la adaptacin al cambio humano.

VENTAJAS del KAIZEN

-Enfoque netamente Humanista
-No requiere de una Tcnica Sofisticada ni Tecnologa
de Avanzada.
-Implantacin solo requiere de Tcnicas Sencillas y
Sentido Comn
-Adapta ms a una economa de Crecimiento Lento,
elevados costos de energa y materiales.
-Obliga la fijacin y constante Mejoramiento de
Standares.
-Da rpidamente muchas Satisfacciones en la vida
identificando problemas, pensando y aprendiendo
juntos

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KAIZEN SISTEMA DE APLICACIN

PRE-REQUISITOS:
-Obtener la aceptacin del trabajador
-Vencer la resistencia al cambio.
ACCIONES
Punto 1 Esfuerzos constantes para Mejorar las
Relaciones Industriales.
Punto 2.- nfasis en Entrenamiento y Educacin
de Trabajadores.
Punto 3.- Desarrollar Lderes Informales entre
los trabajadores.

Punto 4 Formacin de grupos pequeos de

trabajo tales como CC.
Punto 5.- Apoyo y reconocimiento de esfuerzo de
Mejoramiento de los Trabajadores.
Punto 6.- Hacer del lugar de trabajo, un sitio
donde los trabajadores puedan empearse en sus
Metas de Vida.
Punto 7.- Hacer Vida Social en el trabajo.
Punto 8.- Entrenar a los Supervisores en
Relaciones Humanas.
Punto 9.- Llevar La Disciplina al lugar de trabajo.

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KAIZEN

MEJORAMIENTO
Orientacin al cliente Kamban
CTC (Control Total de la Mejoramiento de la calidad
Calidad) Justo a tiempo
Robtica Cero defectos
Crculos de CC Actividades en grupos
Sistema de sugerencias pequeos

Automatizacin Relaciones cooperativas

trabajadores-
Disciplina en el lugar de administracin
trabajo Mejoramiento de la
productividad
MPT (Mantenimiento total
productivo Desarrollo del nuevo
producto

V SESION:
KANBAN,
MENTORING Y
OUTPLACEMENT..

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HERRAMIENTA DE
GESTIN MODERNA: EL
KAMBAN

Kamban

(del japons: significa "tarjeta" o "tablero")

trmino utilizado en el mundo de la fabricacin
para identificar unas tarjetas que van unidas a
los productos intermedios o finales de una lnea
de produccin. Las tarjetas actan de testigo del
proceso de produccin. Pero el kamban es el
codigo de barra de un producto, ya que de esa
manera identificas el producto por su tamao,
forma, color, objeto, etc.

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Cuando un cliente retira productos de su

lugar de almacenamiento, el kanban, o
la seal, viaja hasta el principio de la
lnea de fabricacin o de montaje, para
que se produzca un nuevo producto. Se
dice entonces que la produccin est
guiada por la demanda y que el kanban
es la seal que el cliente indica para que
un nuevo producto deba ser fabricado o
montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos "pull"

(el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer
paso es definir la cantidad ideal de productos que
hay que entregar, suficientemente grande para
permitir la produccin, y no demasiado pequeo
como para reducir las existencias.

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Atamos una etiqueta Kanban a esta

cantidad (una caja de piezas, por
ejemplo). Cuando el "cliente" consume
este caja, la etiqueta Kanban es reenviada
al "proveedor" y as acta como un orden
de pedido para ste.
Durante este tiempo, el "cliente" va a
consumir otro caja que fue suministrada
de la misma manera, y esto, en ciclos.
Esto permite un ajustamiento de los
stocks.

Para producir acertadamente Kanban deben cumplir reglas:

Regla 1. El proceso posterior recoger del

anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas del lugar y momento
oportuno.
Para asegurarse de que se cumpla esta regla:

Se prohibir cualquier retirada de piezas o elementos sin

la correspondiente utilizacin del Kanban.
Se prohibir la retirada de piezas o elementos en
cantidades mayores que las especificadas en los Kanban.

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Regla 2. El proceso precedente deber

fabricar sus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente.

Por tal motivo se prohbe una produccin

mayor que el nmero de tarjetas Kanban
A fin de proteger su priv acidad, PowerPoint bloque la descarga automtica de esta imagen.

Regla 3. Los productos defectuosos nunca

deben pasar al proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometera la

existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran
a identificarse en el proceso siguiente algunos
elementos defectuosos, tendra lugar una parada
de la lnea, al no tener unidades extras en
existencia y devolvera los elementos defectuosos
al anterior proceso. La parada de la lnea del
proceso siguiente resulta obvia y visible para
todos. El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propsito el evitar la
repeticin de defectos.

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Regla 4. El nmero de Kanban debe

minimizarse.

Porque expresa la cantidad mxima de existencias

de un determinado elemento, habr que mantenerse
tan pequeo como sea posible. La autoridad final
para modificar el nmero de Kanban se delega en el
supervisor de cada proceso.

Viene determinado por la expresin: N de

Kanban=(Demanda media tiempo de
terminacin*Leadtime)/(Capacidad de los
contenedores)
Leadtime = Tiempo de retraso en despacho

Regla 5. El Kanban habr de utilizarse

para lograr la adaptacin a pequeas
fluctuaciones de la demanda.

Con ello hacemos mencin al rasgo

ms notable del sistema Kanban
consistente en adaptarse a los
cambios repentinos en los niveles
de demanda o de las exigencias de
la produccin.

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Regla 6. Equilibrar la produccin.

Para que podamos producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los procesos subsiguientes,
se hace necesario para todos los procesos mantener
al equipo y a los trabajadores de tal manera que
puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria.

Es aqu cuando es ms fcil apreciar los

componentes bsicos del sistema Kanban, que son
los siguientes:
Equilibrio, sincronizacin y flujo.
Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
Participacin de los empleados.

HERRAMIENTA DE
GESTIN MODERNA: EL
MENTORING

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En el contexto competitivo actual, la

empresa necesita profesionales con
capacidades para crear una nueva
visin, concebir y desarrollar una
estrategia, resolver problemas
operativos, liderar equipos, adaptarse
y adaptar la empresa a los continuos
cambios del entorno, y que, adems,
estn motivados y motiven a sus
equipos.

Mentoring
El mentor ayuda al profesional a
desarrollar las capacidades ms acordes
con su potencial y a conseguir, con sus
comportamientos, aunar conocimientos y
habilidades con otros colegas para
satisfacer los requerimientos globales de
la empresa.

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El mentoring se concentra en los

logros del individuo -incluido su
desarrollo personal- para ayudarle a
convertirse en un lder efectivo y
fidelizado para la empresa en que
presta sus servicios.

La relacin sirve de vehculo para el

anlisis, la reflexin y la accin en
reas seleccionadas entre mentor,
mentorizado y empresa, y se regula
mediante un acuerdo especfico entre
mentor y mentorizado que puede
modificarse en funcin de la evolucin
de la relacin.

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Un programa de mentoring, con su

esquema personalizado uno a uno,
proporciona una aproximacin
flexible, adaptable, por su propia
esencia, a cada caso y en cada
momento. Se trata de una va
diferente.

Por qu el mentoring es diferente?

Es una relacin personalizada, uno a uno en el sentido literal

de la expresin.
Est dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y
gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la
evolucin de sus necesidades.
En la enseanza tradicional, el guin est definido y los
contenidos se orientan al por si acaso se necesitan". No es
as en el mentoring. Por un lado, lo gestiona el mentorizado,
no hay guin establecido, el itinerario es abierto, y por otro,
se apoya en las situaciones reales del aqu y ahora y tiene
una gran parte de intuitivo en su desarrollo.
El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y
dedica su esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se
compromete personalmente a que el profesional se
desarrolle ms all de lo que dice el contrato.

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El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su

forma de pensar y desarrolla todo su potencial como persona
y como profesional. Para ello el mentor:

Escucha para entender las preocupaciones y problemas

actuales o inquietudes del mentorizado, y;
con su experiencia acumulada, estimula el aprendizaje
del profesional mediante preguntas y dilogo, sin presin,
para que el profesional descubra que:
Percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y
desde diferentes perspectivas.
Considera alternativas y facetas de la situacin, incluidos
los conflictos de valores, los de colegas y de la empresa.
Se siente responsable de la situacin.
Toma las acciones pertinentes y autoevala sus
resultados.

Aplicaciones para la Empresa

El mentoring atrae, desarrolla y mantiene
profesionales de alto potencial para:
Disponer de sustitutos para determinados puestos.
Promover a una posicin vertical jerrquica
superior, directiva, de direccin general, de
consejero, etc.
Promover a una posicin lateral de mayor amplitud
o como frmula de rotacin.
Servir de contraste a profesionales situados en
posiciones de mxima responsabilidad en la
empresa.
Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

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HERRAMIENTA DE GESTIN
MODERNA: EL
OUTPLACEMENT

OUTPLACEMENT

Anlisis de las capacidades del candidato, sus

intereses y las posibilidades del mercado. se
determina un plan de marketing personal y una
campaa de bsqueda activa.
Asesoramiento para optimizar su candidatura
para un puesto de trabajo (entrevistas,
negociaciones, investigacin del estado de una
empresa).
Apoyo logstico completo, con disposicin
permanente de servicios de fax, telfono,
secretaria, ordenador personal, anuarios
empresariales, bibliografa especializada, etc.

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Es una prctica y una nueva especialidad para muchos

consultores y empresas especializadas en RR.HH: se trata
del Outplacement, o el conjunto de tcnicas para
reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones
y reestructuraciones hay que prescindir de parte del
personal.

Es que muchas veces se ha observado que los

desvinculados comprenden perfectamente las razones
por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos
al notar un manejo desprolijo o poco amable de la
situacin. Y ya son muchas las consultoras en RR.HH que
estn ofreciendo ocuparse profesionalmente de gestionar
esas transiciones en los casos de cambios estructurales
de las corporaciones.

Se trata de reorientar positivamente a los

ejecutivos que se desvinculan, redefinindoles su
horizonte profesional y generndoles una visin
optimista sobre su propio futuro mediante una
serie de herramientas adaptables a cada caso
individual, y ayudar en el diseo de estrategias
para alcanzar nuevos objetivos laborales.
Implica toda una reeducacin del ejecutivo,
actualizndolo sobre las realidades del mercado y
como su perfil puede ser recibido en las redes de
contactos que le ayudan a construir con un
entrenamiento especfico

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objetivos
Desde el punto de vista de la empresa que
contrata servicios de Outplacement es
reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta
gratificado por el inters que se muestra
por l, percibiendo la nueva situacin no
como algo rspido sino como un nuevo
desafo profesional, mediante una
reformulacin de su marketing personal.

Outplacement herramienta de creciente popularidad, porque los

procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento
en cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario
para su difusin. Normalmente, se identifican varias etapas en
estos procesos.
1 Evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y
aptitudes de quien ser desvinculado, y como puede potenciar al
mximo sus calidades profesionales.
2 Segn resultados de la primera etapa, se colabora con el
ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones
similares a las que estaba realizando;
3 Observan posibilidades ante un cambio de tareas, para
despus considerar una total ruptura de sus hbitos laborales,
mixturando las situaciones.
4 Se asesora en caso que deba emprender un proyecto en forma
autnoma. Se le da acceso a computadoras y cuentas de e-mail,
documentacin y bases de datos, etc.

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Principios del outplacement

Aseguran la recolocacin externa de una persona
en condiciones ptimas de enfoque y de rapidez.
Tiene que percibirse como una etapa de la vida
profesional, en la que el implicado pueda
beneficiarse de:
Encontrar dentro de s mismo los recursos
profundos de confianza, de dinamismo e
iniciativa
Identificar sus puntos de anclaje y sus
motivaciones
Reconocer las cualidades y concretar su
potencial en un mercado bien identificado

Tambin se incluyen ejercicios

para mejorar la comunicacin y
un seguimiento del empleado de
hasta un ao a partir de que
consigue reinsertarse en otra
organizacin, para verificar su
grado de integracin al nuevo
entorno.

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Ventajas Del Outplacement

Contribuye a disminuir el tiempo de paro o
cesanta del desempleado.
Proporciona respaldo profesional con asesora
durante todo el proceso de recolocacin.
Asesora a los directivos o ejecutivos que deban
efectuar los despidos. Los capacita a travs de
entrevistas de desvinculacin.
Procura que el despido sea percibido por el
afectado como un desafo y una nueva oportunidad
ms que como una quiebra o una desgracia.
Facilita medios a los trabajadores desvinculados
para su reinsercin o reconversin laboral.

CONCLUSIONES
1. Las herramientas de gestin empresarial conducen al buen
gobierno de la emprfesa.
2. Mientras que el Outsoursing permite tercerizar un servicio de la
empresas, el empowerment lo orienta a una identidad como parte
de la misma.
3. Aplicar reingeniera no slo por entrar a un estado de crisis de la
empresa sino cuando est en optimas condiciones para
potencializar su produccion y desarrollo
4. De manera efectiva ver como extraer de un modelo empresarial
floreciente esquemas, sistemas acordes a las necesidades de la
empresa, a traves del benchmarking.
5. Contar en la empresa con un coach emprendedor que siembre esa
semilla en el personal a fin de volcar su potencial en la empresa.
6. La constante bsqueda de la excelencia a largo plazo con gran
esfuerzo se plasma en una calidad total del producto oservicio.
7. Herramientas cuya aplicacin exitosa estar en funcin a la
capacidad y competencias del gerente de la empresa.

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Bibliografa
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Qu es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa
Kaoru Ishikawa Editorial Norma 1994
Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas
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