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Guide manager pour lentretien professionnel

Le prsent guide a pour objet de faciliter la mise en uvre de lentretien professionnel et, pour
cela, de rappeler pour chacune des tapes les activits conduire et les modalits suivre :

Sommaire :

I. Avant lentretien : - Slectionner des critres pertinents par rapport

au poste de travail
- Conseils pour lutilisation des critres dapprciation
- Exemple de critres appliqus lemploi de secrtaire
(filire administrative)
- Prise de rendez-vous

II. Pendant lentretien : - Les tapes et thmes de lentretien

- Exemples de questionnement
- Les postures facilitantes
- Les comptences mobiliser

III. Aprs lentretien : - La rdaction du compte rendu de lentretien

professionnel, conseils rdactionnels et exemples de rdaction dapprciation gnrale
de la valeur professionnelle de lagent.

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I. Avant lentretien : la prparation

de lentretien professionnel

Slectionner les critres dapprciation au regard de lemploi occup.

Larrt du 10 avril 2008 en lien avec le dcret du 17 septembre 2007 porte en annexe
les critres dapprciation de la valeur professionnelle des agents.
Ces critres sont rpartis en rubriques : comptences professionnelles et technicit,
contribution lactivit du service, qualits personnelles et relationnelles. Il y a aussi
des critres pour apprcier laptitude au management et/ou la conduite de projets.
Ces critres constituent un rfrentiel commun pour linstitution. Ils constituent une
base de rfrence dont peuvent sinspirer les responsables hirarchiques.

Conseils pour lutilisation des critres dapprciation de la valeur professionnelle

des agents
1. Slectionner les critres les plus pertinents par rapport lemploi de lagent : utiliser
la fiche de poste.
2. Veiller garder ncessairement plusieurs critres par rubrique de faon ne pas lire
la ralit du travail ralis travers un seul critre, ce qui conviendrait dformer
lapprciation de lactivit de lagent.
3. Il convient de noter que la rubrique qui sera dtailler le plus concerne les
comptences professionnelles et la technicit. Notamment le critre matrise
technique ou expertise scientifique du domaine dactivit pour lequel il tait
impossible dtablir une liste exhaustive qui aurait conduit un inventaire
ncessairement incomplet et hyper volumineux. Cest sur ce critre prcis que tout
manager devra porter son attention pour prciser ce critre laide de la fiche de
poste caractrisant une spcificit dactivits.
4. Disposer (au sens de se doter de grille de reprage) de situations dobservation pour
asseoir le jugement valuatif partir de faits concrets.

La liste de critres est une aide et reprsente une vraie valeur ajoute pour formuler une
apprciation objective.

A titre dexemple pour illustrer la mthode voici comment mettre cette dmarche
de slection des critres partir du reprage des comptences apprcier, mentionnes
dans la fiche de poste. Il sagit de lemploi de secrtaire extrait du rfrentiel des
emplois de la filire administrative produit en mars 2005 (pages 116 127). A titre
dillustration les comptences apprcier (exploitation de la page 116) sont :
- limportance croissante du traitement et de la gestion des informations
- des capacits relationnelles
- une ractivit entrainant une exigence accrue de prises dinitiative .

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Les critres dapprciation concerneront donc

- au niveau de la matrise technique : le traitement et la gestion des informations
- au niveau du critre sens des responsabilits (rubrique contribution lactivit du
service) : la comprhension des demandes formules
- au niveau du critre autonomie : la ractivit pourra tre apprcie, il sapprciera
partir de ses prises dinitiative et, au niveau du critre capacit dadaptation, cela
sapprciera dans ses capacits relationnelles vis--vis de profils de personnels
diffrents.

Pour apprcier lagent sur des faits concrets, le manager pourra utiliser comme points
dobservation :
- la circulation des informations : y-a-t-il eu des remontes positives, ngatives en
cours danne par les personnels ?
- le classement des informations et le retour dinformations au hirarchique : est-il
accessible, fait rgulirement ?
- la qualit des interfaces se traduirait par des remarques positives ou ngatives des
acteurs externes et/ou par une gestion fluide c'est--dire sans remarques.

Fixer un rendez-vous avec lagent

y 15 jours au moins avant la date,
y Prvoir une plage horaire de 1h00 1h30 pour mener les deux volets de lentretien
professionnel : lun portant sur lactivit (ralise et venir) et lautre sur laspect
entretien de formation .

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II. Pendant lentretien professionnel :

tapes et thmes aborder

Prise de contact et accueil

mise laise de la personne.

Dfinir clairement :
les objectifs de lentretien professionnel,
la dure,
les diffrentes tapes.

Laisser le collaborateur sexprimer sur :

les faits marquants de son activit sur lanne,
les aspects positifs de son travail, les difficults rencontres,
ses propositions concernant son rle et sa fonction.

Clarifier certains points :

reformuler les aspects problmatiques,
demander des exemples prcis,
demander les solutions prconises par la personne.

Confronter les diffrences de perception pour parvenir une meilleure

comprhension mutuelle des situations.
donner des lments dinformation, mais sans chercher tout ramener un point de vue
unique.

Faire part de votre valuation sur lactivit de la personne :

comptences dveloppes et rsultats atteints,
bilan par rapport aux objectifs fixs lanne prcdente.

Donner des informations sur les orientations du service et le projet institutionnel.

Dfinir les axes prioritaires des actions mener pour lanne venir en lien avec
les orientations du service et les missions du collaborateur.

Fixer en commun les objectifs atteindre et les moyens mettre en uvre.

Faire le point sur les comptences acqurir et dvelopper pour le poste occup.

Solliciter le collaborateur sur ses souhaits de carrire, de formation et de

dveloppement.

Faire le point sur les comptences acqurir et dvelopper pour le projet

professionnel

Identifier les besoins de formation et dfinir un plan daction.

Reformuler les points-cls de lentretien et remercier la personne.

Ecrire la synthse de lentretien pour pouvoir remplir le document prvu cet

effet ( acte administratif juridiquement opposable et susceptible de recours ).

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Exemple de questionnement pour la conduite de lentretien

par le responsable hirarchique

Daprs Conduire un entretien - J-M. Vergnaud et A. Pianelli - Editions dOrganisation

(1990) :

Est-ce que ce collaborateur a bien compris sa mission et ce quon attend de lui ?

A-t-il [connaissance] des objectifs fixs pour son activit ?

Quels sont les rsultats par rapport aux objectifs ? Y a-t-il des carts ? Y a-t-il des
explications ?

Quels sont ses points forts ?

Quels sont ses points faibles ?

Comment puis-je laider pour mieux utiliser ses aptitudes et surmonter ses
difficults ?

Puis-je le responsabiliser plus dans son poste actuel et comment ?

Quelles capacits a-t-il ventuellement pour dautres postes ?

Quelle (s) formation (s) peuvent laider progresser dans son poste ? Dans son
projet ?

En quoi mon style de management est-il susceptible de faciliter ou non son

dveloppement ?

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Les postures essentielles dans la conduite de lentretien

professionnel

Attitude daccueil, dcoute active et dempathie

Disponibilit

Favoriser lexpression de la personne

Neutralit bienveillante

Ouverture desprit

Mise en confiance

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Les comptences mobiliser

Voici quelques-unes des comptences pouvant faciliter la gestion dun entretien

professionnel :

y Accueillir la personne en crant un contexte de confiance

y Rappeler le cadre et les objectifs de lentretien professionnel

y Inviter le collaborateur sexprimer librement

y Reformuler ce que lautre dit

y Etre rceptif ce que la personne veut dire et la manire dont elle lexprime

y Comprendre le cadre de rfrence de lautre

y Etre laise durant les silences

y Entendre le feed-back (retour) des autres sur son comportement

y Solliciter des ides, des propositions

y Ne pas se sentir menac par les conflits

y Rduire si ncessaire le niveau de tension

y Ngocier des objectifs acceptables pour les diffrentes parties

y Marquer de manire claire ce qui est possible et ce qui ne lest pas

y Conclure en reprenant les principaux points abords

y Remercier la personne pour ce temps dchange constructif

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III. Aprs lentretien : la rdaction du compte rendu

de lentretien professionnel

Rappel des obligations institutionnelles

Lentretien professionnel est annuel et individuel et se substitue au dispositif

dvaluation et de notation du 29 avril 2002.
Il conduit la rdaction dun compte rendu sur lesquelles les apprciations sont portes.
Ce compte rendu est un acte administratif, juridiquement opposable et susceptible de
recours .
Le modle officiel de compte rendu sapplique aux agents des corps dont
lavancement relve dune commission administrative paritaire nationale . Pour les
autres agents le compte rendu type peut-tre adapt sous rserve dtre identique pour
tous les agents dun mme corps en fonction dans lacadmie.

Conseils rdactionnels pour lapprciation de la valeur professionnelle de lagent :

Pour tre pertinentes les apprciations ncessitent dtre formules selon un langage
appropri lvaluation. Les caractristiques du langage de lvaluation sont les
suivantes :
1. tre le plus possible factuel au sens de concret, en se rfrant des lments
mesurables ou observables c'est--dire explicites pour un tiers externe.
2. mettre en vidence la valeur (quelle soit positive ou ngative) des comptences
mobilises parmi les comptences les plus significatives de lemploi.
3. utiliser des termes qui permettent de hirarchiser les apprciations concernant les
diffrents agents. Le mieux est dutiliser dans la rdaction des verbes daction avec
des faits prcis qui permettent de qualifier la comptence. Eviter lutilisation de
termes employs dans les systmes antrieurs du type parfait excellent qui
naident pas lire concrtement la comptence professionnelle mise en uvre.

Il convient de noter quune telle rdaction des comptes rendus de lentretien

professionnel, conforme ces conseils, permettra lorsquelle sera mene sur plusieurs
annes, de disposer dinformations utiles une meilleure gestion des parcours
professionnels des agents en disposant dinformations tayes et historises.

Exemples de rdaction de lapprciation gnrale de la valeur professionnelle de

lagent. Ces exemples ont t rdigs lors du sminaire des 28 et 29 avril organiss par
la MIFOR. Pour un mme emploi, diffrentes apprciations ont t formules par les
participants. Elles reposent sur la prise en compte de situations concrtes dagents
apprcier do la diversit des propositions.

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y Exemple 1 : apprciation de valeur professionnelle concernant un emploi de

secrtaire
- Premire proposition de formulation :
matrise le maniement des outils bureautiques ncessaires sa fonction :
word, courrier lectronique, internet, est capable de consulter avec aisance les
applications GRH (Agora),
gre en autonomie les diffrentes convocations pour les runions en fonction
du calendrier fix .
Dans cet exemple on voit que lobjectif est de valoriser le travail dune personne
et est diffrent du langage antrieur : cest une collaboratrice hors pair
- Deuxime proposition de formulation :
Dans le respect des consignes sait analyser les situations des demandes de
rendez-vous.
Elle apporte un soutien et un appui dans llaboration et la mise en uvre du
calendrier des oprations de gestion confi la DRH.
Ralise, grce sa connaissance acquise, des outils de formation et
dinformation la demande de la DRH .
- Troisime proposition de formulation :
Gre efficacement les calendriers des actes de gestion.
Sait communiquer aux moments ad hoc les informations au sein de la division
et aux partenaires.
Sait faire face aux multiples situations conflictuelles que connat une division
du personnel.
Sait restituer clairement sous forme crite les informations ncessaires au
traitement des dossiers .
y Exemple 2 : apprciation de valeur professionnelle dun emploi dun chef de
bureau en poste depuis deux ans :
- Premire proposition de formulation :
Monsieur x a su acqurir une bonne matrise des aspects rglementaires et de
planification des oprations de gestion ce qui a permis un droulement
harmonieux de lactivit du service.
Ses qualits rdactionnelles apportent une relle plus value dans la gestion des
dossiers.
Il doit maintenant sattacher ancrer son autorit et modifier ses pratiques de
gouvernance .
- Deuxime proposition de formulation :
Dans un contexte de changement hirarchique monsieur x na pas encore
pleinement pris toute la dimension du poste qui lui est confi.
Pour cela il devra, avec notre appui, affirmer sa posture de cadre vis--vis de
ses collgues et de son responsable.
A cet effet il sattachera particulirement aller lessentiel (ou rester simple
dans ses modes dintervention) et mettre en place une meilleure
communication aussi bien avec les agents quil encadre quavec sa hirarchie.
Grace son parcours et sa formation il saura mettre ses comptences au
bnfice du service et ceci conformment sa fiche de poste .

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- Troisime proposition de formulation :

Un nouveau chef de DPE (chef de division de personnel qui gre plusieurs
bureaux) : monsieur x a pris ses fonctions de chef de DPE la rentre. Il a su
acqurir rapidement les principales connaissances indispensables la fonction,
assurer les activits prioritaires et sintgrer dans sa division. Il a nou des
relations constructives avec les autres chefs de division, les chefs dtablissement
et les reprsentants syndicaux. Disposant dune bonne capacit danalyse et
danticipation, il devrait pouvoir bientt matriser les diverses facettes de la
fonction .

Enjeu de la formulation rdactionnelle de la valeur professionnelle dun agent

Ces rdactions apportent une relle plus value par rapport des cases coches o chaque
collgue pouvait se retrouver avec les mmes cases coches alors que leurs ralits
dactivit et de performance taient diffrentes.
Or il ny a pas de construction-consolidation de lidentit professionnelle sans regard
dautrui et notamment sans apprciation du professionnalisme. Il est donc indispensable
que cette apprciation soit objective, c'est--dire fonde sur des critres et observations
concrtes. Il ressort que pour rdiger cette apprciation, il est ncessaire de slectionner
les comptences que lon souhaite mettre en avant (de faon positive ou non) c'est--
dire de procder une rflexion de synthse sur la valeur de lagent.

De plus il est important particulirement pour les jeunes collgues, de pouvoir disposer
de ce regard dapprciation pour continuer dvelopper leurs comptences et
construire leurs parcours professionnel.
Lentretien professionnel joue alors pleinement son rle daide lorientation des
parcours de carrire et de mobilit.

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Annexe
Dfinition de la comptence et du rle de la formation

Toute comptence sobserve par sa mise en uvre. Elle requiert une adaptation une
gamme diversifie de situations concrtes.

Dfinition de la comptence par Guy Le Boterf, en 2004

Comment dfinir la comptence ?
Il faut un concept qui rende compte de la double dimension individuelle et collective
de la comptence.
Les comptences se rfrent toujours des personnes. Il nexiste pas de comptences
sans individus. Les comptences relles sont des constructions singulires, spcifiques
chacun.
Cela ne doit pas pour autant conduire la conclusion errone selon laquelle la
comptence serait uniquement une affaire individuelle. Toute comptence comporte
deux dimensions indissociables : individuelle et collective .

Sa dfinition sest prcise au cours des dernires annes partir dune meilleure
connaissance des ralits de travail (travail prescrit/travail rel) et des valeurs socio-
institutionnelles qui prsident des diffrences dapprciation dune organisation une
autre. Ainsi lon peut dire que lanalyse des situations de travail fait apparatre la
ncessit pour un professionnel de pouvoir se rfrer aux normes et rgles de son
milieu professionnel dappartenance pour construire avec scurit et pertinence sa
propre faon de sy prendre , sa propre faon dagir .
Chaque collectif de travail, grce aux leons tires de ses expriences accumules,
labore ses propres rgles du mtier. Celles-ci dfinissent ce quil est admis et non
admis de faire, ce qui peut tre accept et ce qui serait dplac, et ce qui correspond aux
rgles de lart .

La comptence est considre comme une rsultante individuelle, collective et

institutionnelle : si la comptence rsulte ncessairement dune construction et dun
engagement personnel, cela ne signifie pas que lindividu est seul responsable de la
production dune action comptente. Rsultant dun savoir agir, dun vouloir agir et
dun pouvoir agir, la production dune action comptente relve dune responsabilit
partage entre la personne elle-mme, le management, le contexte de travail
(organisation du travail, conditions de travail, moyens, systme de classification et de
rmunration) et le dispositif de formation.
La motivation et le contexte sont aussi importants que la disposition savoir agir .
(Guy Le Boterf).

En conclusion, on reconnatra quune personne sait agir avec comptence si elle :

y sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (connaissances,
savoir-faire, qualits, rseaux de ressources),
y pour grer un ensemble de situations professionnelles, chacune dentre elles tant
dfinie par une activit cl laquelle sont associes des exigences professionnelles
(ou critres de ralisation de lactivit),
y afin de produire des rsultats (services, produits) satisfaisant certains critres de
performance pour un destinataire (client, usager, patient).

(Guy Le Boterf, Construire les comptences individuelles et collectives, Editions

dOrganisation, 2004).
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Lien entre formation et dveloppement des comptences

Long terme (3 10 ans)

Moyen terme (3 ans) Prparer l'avenir
Accompagner et faciliter les changements
a) changer de culture DG
a) russir un investissement
Court terme (1 an) et/ou un changement b) dvelopper l'adaptabilit
Consolider l'existant d'organisation RP et prvenir DG/
ROp. les risques D Fct/
a) perfectionnement b) dvelopper les potentiels d'inadaptation DP
E/S
individuel S
c) Optimiser les flux
b) perfectionnement collectif promotionnels DP Lgende :
pour amliorer E : Encadrement
E/S d) former aux mtiers S : Salaris
les performances D Fct/
DG : Direction Gnrale
DP/S DP : Direction du Personnel
c) formations d'insertion DP e) faciliter des projets D Fct : Direction Grandes Fonctions
individuels S/DP D Op : Direction oprationnelles

Objectifs du plan de formation et acteurs cls

Texte et schma dAlain Meignant
Extrait de Manager la formation
Editions Liaisons 2me dition 1993, page 185

Rappel des liens entre GRH et formation continue

y Liaisons Formation-emploi et comptences dans les organisations

Dfinition
Politique
des mtiers et Appui la gestion des
Gestion des
comptences actuels et comptences
Ressources Humaines
futurs

Maintien et volution
des comptences
Appui l'volution
managriale et Politique
l'volution de la culture Formation
institutionnelle
Dveloppement de
potentiel

Appui la reconversion
interne ou externe Gestion de la mobilit

Politique de Gestion de parcours

Appui aux besoins des dveloppement des professionnel
oprationnels activits personnalis

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Rcapitulatif des diffrentes dclinaisons du volet formation

L'entretien professionnel
individuel :
Articul avec
le volet formation

DIF*

Priode de
professionnalisation

Bilan de
comptences

CIF

VAE/RAEP

PdF/trois catgories
d'action

d'coute/implication
Acte de management dans ce
Rle majeur soulign processus d'accompagnement
des parcours J management
de proximit

*
DIF crdit partir de janvier 2007, avec fin 2009 valuation globale des instruments mis en place et apprciation de lefficacit de la
rforme/suivi du protocole daccord

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Les situations contribuant la professionnalisation identifies par Guy Le Boterf

y Situation de formation en salle

y Auto- formation accompagne

y Situation de travail simul

y Situation de travail accompagn

y Retour dexprience et revue de projets

y Situation de partage de pratiques

y Voyage dtudes

y Rdaction dun mmoire

y Participation des rencontres professionnelles

Daprs Professionnaliser le modle de la navigation professionnelle , p. 90 et 91,

Guy Le Boterf

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