CAPITULO IV
parte) passou a ser conhecida como os estudos de. Ha~thor
Da Teoria de Relaes Humanas
aos Estruturalistas
A teoria de Rela~s _Humanas nasceu de _u_m a reao
abordagem formal clssica. Focaliza, na organizao, elemen-
tos de pouca ou nenhuma importncia para a escola clssica.
Elton Mayo ~. ger~lmente.....reconh~cid c;,o~o o pai da escola;
John Dewey, !ndiretamente, e !(urt Lewin, _mais diretament_e
tambm contriburam mui~o para sua iniciao. Mayo e seus
colaboradores descobriram que: ( 1) a quantidade de traba-
lho executada por um trabalhador (e, portanto, o nvel de
competncia e racionalidade da organizao) no deter-
minada por sua capacidade fsica, mas por sua "capacidade"
social; ( 2) as recompensas no-econmicas desempenham um
papel central na determinao da motivao .e felicidade do
trabalhador; ( 3) a maior especializao no a forma mais
eficiente de , diviso de trabalho; ( 4) os trabalhadores no
li reagem administrao e suas normas e recompensas como
indivduos, mas corno membros de grupos. Acima de tudo,
a Escola de Relaes Humanas, por razes que discutiremos
logo mais, salientava o papel da c0municao, da participa-
o e da liderana. Cada uma dessas intuies foi documen-
tada por um ou mais experimentos, ou estudos de _ampo,
muitos dos quais tornaram-se "clssicos" muito citados pelos
cientistas sociais.
Determinantes Fsicos
e Determinantes Sociais da Produo
O primeiro dsses estudos foi realizado na W estern Elec-
tric Comparvy's Hawthome Works, em Chicago, de 1927 a
.54
1932; esta srie de estudos (da qual discutiremos apenas uma
ne. Desde o primeiro, houve alguns resultad_os muito me~p~
rados. Roethlisberger e Dickson em seu hvro A Adminis-
trao e o Trabalhador, 1 mostram que, ao ex~minar a in~lun
cia de maior iluminao no nvel de produao (as teonas de
Administrao Cientfica previam que melhor iluminao pro-
vocaria aumento da produtividade), os pesquisadores se sur-
preenderam ao verificar que no havia qualquer relao
entre as duas variveis. Na realidade, num dos estudos pos-
teriores, em que os trabalhadores foram colocados nu~~
sala de contrle os resultados mostraram que a produtivi-
dade continuou 'a aumentar mesmo quando foi reduzida a
iluminaol S diminuiu qu.ando a luz se tornou t? fraca,
que os trabalhadores no mais podiam enxergar direito.
:f:sse resultado perturbador inspirou u?1a srie ?e es~u
dos que puseram em dvida, uma a um.a, tod~s as afirmao~s
dos autores clssicos, segundo as quais havia uma relaao
simples e direta entre as condies fsic~s d~ tr:balho e a
taxa de produo. Depois do estudo da ilurnmaao, os pe~
quisadores estudaram a influncia dos intervalos de descan-
so na produo de 5 trabalhadores colocados numa sala qe
exame. Tentaram-se diversas combinaes diferentes de pe-
rodos de repouso de 5, 10 e 15 minutos, a fim de julgar sua
influncia nas taxas de produo. Emb~ra a ta~a de produ-
o tenha apresentado um aumento muito consistente e ge-
ral, no estava ligada a aumentos nos intervalos, e portanto
no_podia ser a. les atribuda. :f:~te fato fo~ surpree:idente-
mente demonshado quando, depois de abohdos os mterva-
los, no fim do experimento, e restaurado o dia de trabalho
mais longo e "fatigante", no grupo experimental a p:od~~
continuou a ser mais elevada do que a taxa geral da fabrica.
A concluso foi que no havia " ... provas para -confirmar a
hiptese de que o aumento da taxa de rendimento. . . er.a
provocado pela reduo da fadiga." Uma s1;1gesto ~ respei-
to dos fatres responsveis pelo aumento da produao, bem
como pela melhoria geral da atitude dos trabalhadores, foi
(1) F. J. Roethlisberger e W. J. Dickson, Management and the
Worker <Cambridge: Harvard University Press, 1939).
(2) lbid ., p. 127.
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apresentada, como hiptese; pelos pesquisadores: o aumen-
to da produo resultava da modificao da situao social
dos trabalhadores, modificaes em seu nvel de satisfao
psicolgica, e novos padres de interao social, provocados
pela sua colocao na sala de experimentao e pela ateno
especial que lhes foi dispensada. A descoberta da signifi-
cao dos "fatres sociais" iria tornar-se o principal resulta-
do dos estudos de Hawthorne.
A rptura decisiva na pesquisa d-se com o famoso ex-
perimento da .a!a de Instalaes Eltricas de Srie~ quE-
inclua a instalao de painis de distribuio. :f:sse expe-
rimento ps em dvida prticamente tdas as suposies da
Administrao Cientfica. Muitos outros estudos foram rea-
lizados a partir de ento, e verificaram e desenvolveram os
resultados do Estudo da Mesa de Instalaes Eltricas. Quan-
do sse experimento foi proposto, os pesquisadores j sabiam
que os grupos de trabalhadores tinham feito fracassar o sis-
tema de pagamento individual e coletivo por pea, estabe-
lecido pela administrao. Os trabalhadores estavam pro-
duzindo muito menos do que eram fisicamente capazes; se-
guiam uma norma 5ocial imposta pelos colegas, que definia
a quantidade adequada de produo, em vez de procurar
preencher a quota que os engenheiros da administrao jul-
gavam que poderiam atingir, embora essa quota lhes permi-
tisse ganhar tanto quanto lhes era fisicamente possvel. A
frase "restrio artificial de produo" foi cunhada pelos ob-
servadores dsse fenmeno, a fim de contrast-la com a pro-
duo "natural", fisicamente possvel.
Que aconteceu, de fato, no grupo e que provocou essas
restries de quota, auto-impostas? Organizou-se um grupo
de 14 trabalhadores, como uma unidade de trabalho, numa
sala separada, na qual ~ foram observados detidamente, du-
rante seis meses. o seu trabalho era instalar painis de li-
gaes telefnicas (chamadas "sries"), que exigiam trabalho
individual e alguma cooperao coletiva. O sistema de paga-
mento era o mesmo utilizado para o resto da companhia.
Os trabalhadores eram pagos por hora, individualmente, de
acrdo com seu rendimento individual mdio, mais um bnus
determinado pelo rendimento mdio do grupo. Alm disso,
recebiam uma ajuda de custo individual, por interrupes de
trabalho fora de seu contrle, a fim de que os produtores
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mais competentes no ficassem prejudicados pelo atraso no
trabalho, causado pelos trabalhadores menos competentes. De
acrdo com as teorias de Taylor sbre os incentivos, a ad-
ministrao supunha que os homens trabalhariam tanto quan-
to pudessem, pois quanto mais trabalhassem, maior nmero
de horas receberiam; que se esforariam para cooperar e co-
ordenar seus esforos, pois isso lhes aumentaria o salrio, por
aumentar a produtividade do grupo; que haveria registros
minuciosos e precisos, da produo e das causas de interrup-
o, que permitiriam estabelecer a quantidade de pagamento
dos trabalhadores.
Na prtica, os operrios estabeleceram uma norma do
"dia adequado de trabalho", que consistia em cada homem
ligar dois conjuntos completos de equipamento por dia. Os
trabalhadores que produzissem mais eram ridicularizados
como "reis da velocidade" e criticados como "colossos de
velocidade". Os que trabalhavam muito menos eram rotu-
lados de "cinzeladores". As mdias de produo real foram,
durante os meses, todos os dif!S, surpreendentemente prxi-
m_as das normas do grupo. Havia muita presso para que
nao se revelasse, ao mestre e aos outros representantes d.a
adr:iinistrao, que os trabalhadores podiam produzir muito
mai~. Os tra?alhad?res acreditavam firmemente que, se pro-
duzissem mmto mais, sua taxa de pagamento seria reduzida
ou alguns dles perderiam o emprgo (o estudo foi feito du-
rante a Grande Depresso) e, se produzissem muito menos,
seriam injustos com a administrao ("no dariam um dia
d~ tr~b~lho pelo pagaTI?,ento recebido") e isso poderia tam-
bem po-los em apuros . Nenhuma das crenas tinha qual-
quer fundamento nas prticas da companhia estudada. A
ad;ni,~istrao. no era muito mais realista; pensava que dois
pameis por dia era o que um homem que trabalhasse muito
poderia ligar.
A seguir esto os principais resultados e concluses dos
experimentos de Hawthorne:
1 . O nvel de produo estabelecido por normas ~0-
ciai,s, no pela capacidade fisiolgica, ponto j exemplificado
pelos estudos anteriores sbre a iluminao e a fadiga.
2. As recompensas e sanes no-econmicas influem
significativamente no comportamento do~ trabalhadores e li-
mitam, em grande parte, o resultado de planos de incentivo
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 econmico. Duas recompensas e sanes foram especifica-
mente poderosas e ambas eram "simb6licas" e no materiais.
Os trabalhadores que produziram significativamente mais (ou
menos) que a norma socialmente determinada perderam a
afeio e o respeito dos colegas e amigos. T?qos. o~ tra.ba-
lhaqore.s n~ sala de . liga9e~ pr~ferjam ~ cl_ara~e~te, .!ll1}:ter
relae,.s a~ist~sas _co:i;n _os _a1!1igos_ a_ g<!_nha! Illais _du2he_iro.
Num estudo posterior, Merville Dalton mostrou que nem
se~pre !s~o o_9orre. 3 Verificou que os que eram "co!?ss~s
d velocidade" eram indivduos cuja educao e expenencia
social lhes ensinara como viver com menos afeio e respei-
to, pelo menos no contexto do trabalpo. Dalton verificou
que nenhum dos 98 cat61icos praticantes, nos grupos que es-
tudou, era um colosso de velocidade e que apenas um dos
oito colossos de velocidade tinha nascido cat6lico. ( Acredi-
ta-se que os cat6licos sejam mais "saciveis" e sensveis
afeio e respeito . dos outros; os protestantes s~ conside-
rados mais auto-orientados.) Os colossos de velocidade, em
sua maioria, tinham cresddo em fazendas ou pequenas cida
des, enquanto os conformados vinham das grandes cidades,
onde tinham aprendido a lealdade aos grupos ?e compa-
nheiros, nas turmas de rua. Os colossos de velocidade esta-
vam mais interessados em progredir e subir na organizao
que os outros trabalhadores. Ainda assim, os resultados de
Dalton no contradizem os de Hawthorne; s6 alguns dos tra-
balhadores estudados por Dalton romperam as normas do
grupo, e os que o fizeram no eram membros integrados no
grupo de trabalho.
A influncia de ~utro fator no-econmico, na taxa de
produo, est melhor expressa na famosa afirmao de "'! a comer rins, pncreas e corao. Vamos nos limitar a um
1. Thomas : "Se os homens definem as situaes como reais,
so reais em suas conseqncias." De um lado, os operrios
acreditavam que, se trabalhassem mais, a taxa _de pagamento
seria reduzida, e, de outro, que se no produzissem uma de-
terminada quantidade, seriam injustos com a administi:ao e
poderiam ser despedidos. As concepes das expectativas da
administrao, implcitas nessas crenas, influram na norma
de grupo que a surgiu. Mas a verdade era que a adminis-
(3) ~se estudo est apresentado em William F . Whyte, et al.,
Money and Motivation (Nova Iorque: Harper, 1955) pp. 39-49.
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trao, embora desejasse que os operrios produzissem o
mais pssvel, no tinha um nvel especfico de produo que
consierasse "adequada". Embora as crenas dos trabalha-
dores tivessem pouca base ~bjetiva, ~elas influra.m no nvel
de produo na fbrica, se e que nao o determmaram.
3 . Freqentemente, os trabalhadores no agem ou rea-
gem como indivduos, mas como membros de grupos . . Cada
indivduo no se sentia livre para estabelecer, por s1 mes-
mo, uma quota de produo; esta foi estabelecida e imposta
pelo grupo. Os trabalhadores que se desviavam significa~va
mente, em qualquer direo, das normas do gr.up~, . sofnam
punies de seus colegas. O comporta~en~o, rnd1v1du.al se
ap6ia no grupo. Uma pessoa que, como mdr~r1duo,A resiste
presso para mudar o seu comportamento, mmtas vezes pode
mud-lo prontamente, se o grupo de que participa mudar o
comportamento. Lewin escreveu que "Enquanto os padres
do grupo permanecerem imutveis, o indivduo resistir ~
mudanas, to mais firmemente quanto menos disposto esti-
ver a se afastar dos padres do grupo. Se ste fr modifica-
do, eliminar-se a resistncia devido . relao entre o indiv-
duo e o padro do grupo". 4
O poder do ~rupo para provocar mudanas no compor-
tamento analisado por Lewin, em sua discusso dos expe-
rimentos sbre a mudana de hbitos alimentares. Os experi-
mentos foram realizados para verificar a maneira mais efi-
ciente de fazer -com que as pessoas consumissem tipos de
alimentos que, habitualmente, no pensariam consumir, Al-
guns dos experimentos realizados durante a Segunda Grande
Guerra tentaram descobrir maneiras de persuadir as pessoas
experimento que estudou a maneira de fazer com que as
mes dessem suco de laranja e 6leo de fgado de bacalhau
a seu filhos. 5
Um hospital queria convencer as mes de recm-nasci-
dos a dar 6leo de fgado de bacalhau e suco de laranja a
seus filhos, imediatamente depois de sair do hospital. Os
(4) Kurt Lewin, "Group Decision and Social Change", in ~
E. Swanson, T. M. Newcomb e E . L. H artley (orgs.), Read~ngs in
Social Psychology (Nova Iorque: Holt, 1952), p. 472.
(5) Ibid., pp. 459-473.
59

pesquisadores distriburam as mes entre dois tipos de pro-
gramas. No primeiro, um representante do hospital falava
isoladamente com cada me, durante crca de 25 minutos,
explicando-lhe as virtudes do leo de fgado de bacalhau e
do suco de laranja para seu filho. No segundo programa,
grupo de seis mes discutiram com uma autoridade do hos-
pital, e entre si, o valor do uso dsses itens para seus nens.
A discusso de grupo tambm durava 25 minutos.
Os resultados foram conclusivos. Quando verificaram
as duas amostras depois de duas semanas e, novamente, de-
pois de quatro semanas, os pesquisadores verificaram gue as
mes que tinham participado do grupo de discusso tinham
dado aos filhos suco de laranja e leo de fgado de bacalhau
com mais fregncia que as outras, embora os dois grupos
estivessem mais inclinados a dar suco de laranja que leo
de fgado de bacalhau. Dep'ois de quatro semanas, 90 por
cento das mes que tinham recebido instrues em grupo
estavam dando leo de fgado de bacalhau, em compiiao
com 50 por cento das mes que tinham recebido instrues
individuais. No caso do suco de laranja, os nmeros com-
parveis eram 100 por cento e Crca de 58 por cento. Outros
experimentos sbre a modificao dos hbitos alimentares das
pessoas revelaram, consistentemente, o mesmo fenmeno: dis-
cusses de grupo tinham muito maior ef.icincia para mudar
atitudes que outros mtodos, tais como as discusses entre
duas pessoas ou conferncias para grupos.
A escola de Relaes Humanas concluiu que certamen-
te a Administrao no pode tratar com os trabalhadores, um
a um, como se fssem tomos isolados; precisa trat-los como
membros de grupos de trabalho, sujeitos influncia dsses
grupos.
4. A impo1tncia da liderana para o estabelecimento
e imposio das normas de grupo e a diferena entre a ld~
rana informal e a formal constituem outra importante modi-
ficao da Administrao Cientfica, causada por stes es-
tudos. A Administrao Cientfica tendia a SUJ;20r ue o con-
tramestreeoss ervisorSFrneceriam a J!ica li erana dos
trabalha ores, pelo menos no que se referisse a questes de
produo. No Estudo da Sala de Ligaes de Sries, um
dos operrios surgiu claramente como lder informal no grupo.
Era o homem mais apreciado da sala e um dos que mais en-
60
carnava as normas do grupo. Seu conselho era mais soli-
citado que o de qualquer outro e, na medida em que isso
acontecia, era quem mantinha maior cantrle sbre o com-
portamento de SyU grupo. Era admirado por sua capacidade
de " conseguir que as coisas fssem feitas" e era, at certo
ponto, o porta-voz do grupo com o resto do pessoal da f-
brica. Em resumo, ajudava os operrios a agir como um
grupo social.
No Estudo de Ligaes de Sries, o supervisor no exer-
cia grande influncia sbre o grupo de trabalhadores. Na
. verdade, estava sob uma forte presso para se conformar s
normas do grupo que, supostamente, devia controlar. Estu-
dos posteriores mostram que o mestre tem maior probabili-
dade de ser aceito se exercer o que veio a ser conhecido como
o estilo de liderana de Relaes Humanas.
Um dos primeiros e mais conhecidos estudos a demonstrar
a influncia da liderana no comportamento do grupo foi o de
Lippitt e White, "Liderana e Vida do Grupo". 6 :f:sse estudo
fazia parte da srie de trabalhos iniciados em 1930, sob a
orientao de Kurt Lewin, e destinados a ;comparar estilos
de liderana. Designaram-se trs tipos de lderes para dirigir
o trabalho de arte e artesamento de crianas, em quatro cl~
bes diferentes. O primeiro tipo de lder era autoritrio. De-
via manter-se afastado do grupo e utilizar principalmente or-
dens, para dirigir as atividades do grupo. O lder democrtico
devia dar sugestes orientadoras, encorajar as crianas e par-
ticipar do grupo. O terceiro tipo de lder, o laissez-faire, en-
sinava os membros do grupo, mas demonstrava pouco inte-
r sse emocional e um mnimo de participao nas atividades
do grupo.
A finalidad e do experimento era observar a atmosfera ge-
ral dos diferentes grupos, estudar as influncias nos grupos
e nos membros, individualmente, quando eram trocados os
lderes, e verificar como os diferentes estilos de liderana in-
fluam nas atividades do grupo. Compararam-se os membros
dos grupos quanto a Ql, popularidade, energia etc., e todos
trabalharam no mesmo projeto de artesamento de fazer ms-
(6) R. Lippitt e R. K. White, "An Experimental Study of Lea-
dership and Group Life", in Swanson, et al., Readings in Social
PsvchologiJ, PP 340-355.
61
caras. As diferenas entre as reaes dos grupos aos diforen-
tes estilos de liderana foram estudadas atravs de observa-
es, do exame das mscaras feitas, e de "experimentos" -
por exemplo, observando como os grupos reagiam quando o
lder deixava a sala, por um tempa especificado.
Foram encontradas grandes diferenas. O grupo de lide-
rana democrtica apresentou relaes . afetuosas e amistosas
entre os participantes; stes freqentemente trabalhavam nas
atividades do grupo; quando o lder deixava a sala, o grupo
demonstrava capacidade para ser independente e continuar a
trabalhar no projeto. O grupo democrtico no produziu
tanto quanto o grupo autoritrio, mas foi superior a qualida-
de de suas mscaras.
O grupo de "laissez-faire no se saiu muito bem, seja na
realizao, seja na satisfao do grupo. Suas mscaras foram
as piores; freqentemente pediam informaes ao lder e de-
monstravam pouca indepenancia; foi baixo o nvel de coope-
rao de grupo. Os pesquisadores verificaram um alto nvel
de frustrao entre os membros do grupo.
Houve dois tipos de reaes, da parte do grupo, lide-
rana autoritria. A reao "agressiva" era rebelde e chama-
va a ateno do lder. As Crianas que reagiam agressiva-
mente tambm se ocuparam em escolher bodes expiatrios,
entre outros membros do grupo. A reao "aptica" apresen-
tava tendncia a ser menos crtica do lder. Quando o lder
de seu grupo era substitudo por um no-autoritrio, os "ap-
ticos" participavam de grandes exploses de brincadeiras pe-
sadas e alvio emocional.
Fizeram-se tentativas para aplicar os resultados de Lip-
pitt e White aos grupos da indstria, a fim de melhorar a
eficincia da liderana formal (isto , a liderana dos que,
como os mestres, mantm posies na estrutura formal da
organizao). Coch e French mostraram que a liderana de
tipa democrtico ~em muita influncia sbre as atitudes dos
operrios com relao aos seus empregos. 7 A administra-
(7) Coch e J. R. P. French, Jr., "Overcoming Resistance to
Change", in Swanson, et al., Readings in Social Psychology, PP
474-490.
62
o da fbrica estudada Linha muita dificuldade para fazer
com que os operrios aceitassem inovaes tecnolgicas na
fbrica. A Harwood Manufacturing Corporation descobriu
que seus operrios apresentavam resistncia a aperfeioamen-
tos na produo de pijamas. Coch e French, ao estudar a
fbrica, acreditavam que a resistncia poderia provir apenas
parcialmente da frustrao do operrio, por ter de alterar h-
bitos estabelecidos de trabalho e que, em parte, devia ser
causada por uma forte presso de grupo para que no se
adaptassem com excessiva rapidez. O fato de que os grupos
de trabalho resistiam mudana provocava a presso sbre
cada membro, a fim de que resistissem adaptao s novas
tcnicas, mantendo baixa produo. A fim de verificar suas
hipteses, Coch e French tomaram um certo nmero de ope-
rrios, cujos trabalhos iam ser mudados e dividiram-nos em
trs grupos, emparelhando seus membros, a fim de garantir
sua semelhana. Os grupos eram comparveis quanto com-
petncia anterior, coeso do grupo e quantidade neces-
sria de aprendizagem no executar a nova tarefa. O primeiro
grupo no recebeu outra orientao para a mudana seno
uma curta comunicao, da administrao, de que a mudan-
a iria ser feita. O segundo grupo foi informado, pela admi-
nistrao, da necessidade da mudana e do que ocorreria nes-
ta; foi tambm solicitado a escolher representantes, a fim de
auxiliar o planejamento do programa necessrio de retreina-
mento. O terceiro grupo, como o segundo, foi informado
da mudana e recebeu explicaes das suas razes. Mas, nes-
te caso, todo o grupo participava do esquema e planejamento
dos novos trabaJhos, bem como do retreinamento.
Os resultados mostraram claramente que os dois grupos
que tinham participado do programa de orientao, retreina-
mento e planejamento, rpidamente se ajustaram mudana,
enquanto o primeiro grupo no se ajustou. Os grupos II e
III melhoraram considervelmente sua pr9duo, enquanto no
grupo 1 a produo decresceu. O grupo III, em que havia
uma participao total, saiu-se um pouco melhor que o grupo
II. Alm disso, enquanto o abandono do emprgo e queixas
aumentaram no grupo 1, no houve prticamente abandono
de emprgo e queixas nos outros grupas.
Como stes resultados no foram suficientemente convin-
centes, Coch e French realizaram um estudo de acompanha-
mento com o grupo 1. Vrios meses mais tarde, os membros
63
do grupo I foram obrigados novamente a mudar de tarefa,
mas desta vez participaram de um programa semelhante ao
do grupo III, no experimento anterior. Apresentaram o mes-
mo xito na adaptao mudana que o grupo III, com au-
mento da produo e satisfao do grupo. Esse resultado nega
a possibilidade de que os desajustamentos anteriores tenham
sido causados por fatres de personalidade dos membros do
grupo.
5. Depois dsses experimentos e dos trabalhos de Mayo
e Lewin, a abordagem de Relaes Humanas passou a salien-
tar a importncia da comunicao entre as posies, da expli-
cao, aos participantes inferiores, das razes de uma deter-
minada orientao; a importncia da participao nas deci-
ses em que as posies inferiores .participam das decis'es
tomadas pelas superiores, principalmente em assuntos que as
atingem diretamente; as virtudes da liderana democrtica
que no s extremamente comunicativa e encoraja a par- .
ticipao, como tambm justa, no arbitrria, e tem preo-
cupao com os problemas dos trabalhadores, no s com os
do trabalho.
Existem poucos estudos e intuies em dncia social que
tenham recebido mais ateno e tenham sido mais difundidos
na literatura popular e em manuais comerciais que sses ex-
perimentos e as concluses que a escola de Relaes Huma-
nas dles tirou. Muitos milhares de gerentes e supervisores
de posio mais baixa participaram de seminrios de Relaes
Humanas ou se iristruram com sse material. Embora, sem
dvida, muitos outros fatres, alm da escola de Relaes
Humanas, tenham tido influncia no carter da administrao
norte-americana, e embora ningum tenha documentado a in-
fluncia dos esforos educacionais da teoria de Relaes Hu-
manas, a administrao norte-americana - e, at certo pon-
to, a admip.istrao em outras sociedades industriais - mudou
nitidamente seus pensamentos e hbitos, por influncia dessa
escola. 8 Esta continua a ser aceita nos crculos administra-
tivos.
(8) Reinhard Bendix, Work and Authority in. Industry (Nova
Iorque: Wiley, 1956) p . 319 e segs.
64
Concluso
A Administrao Cientfica e a escola de Relaes Hu-
manas foram, em muitos sentidos, diametralmente opostas.
Os fatres considerados como decisivos e cruciais por uma
escola, mal eram considerados pela outra, e as variveis que
uma considerava centrais, eram quase ignoradas pela outra.
As duas escolas, contudo, tinham .llll1 elemento e_m_ comum:
.. nenhuma delas via qualquer contradio fundamental ou di
lema insolvel na relao entre a procura de racionalidade
da organizao e a busca de felicidade humana. A Adminis-
trao Cientfica supunha que a organizao mais .:competen.
te seria, tambm, a mais satisfatria, pois poaeria aumentar
ao mx1mo tanto a produtividade quanto o pagamento do
trabalhador. . Como ste era visto como um homem econ-
mico, que procurava aumentar seu oramento, e como se
supunha que estivesse satisfeito com a sua parte da renda da
companhia, mantinha-se a crena implcita de que o que
melhor para a organizao melhor para os trabalhadores,
e vice-ver.~a. Nest.e sentido, a Administrao Cientfica a
contraparte, na organizao, da perfeita teoria da competio
no mercado ecoi:mico, que supe que a competio perfe~
ta (o estado rac10nal) eleva tanto o bem-estar da economia
quanto o de suas diversas unidades.
A teoria de Relaes Humanas supunha que a organiza-
o mais _satisfatria deveria ser a mais competente. Suge-
ria que os operrios no se dariam bem em organizaes frias,
formais e "racionais" que satisfizessem apenas suas necessi-
dades econmias. A escola de Relaes Humanas no acre-
ditava que a administra<J fsse capaz de estabelecer uma
organizao que mantivesse os trabalhadores satisfeitos, ape-
nas atravs da distribuio do trabalho e da autoridade de
maneira mais -competente, determinada pela natureza intrn-
seca da tarefa. Todavia, como a ~dministrao Cientfica,
n<J considerava o problema da satisfao e da produtividade
do trabalhador como inerentemente insolvel. De fato, a ad-
ministrao precisa ser esclarecida e preciso dar' alguns pas-
sos, como o encorajamento d<J desenvolvimento de grupos so-
ciais de trabalho e a apresentao de uma liderana demo-
crtica, participante e comunicativa; todavia, depois de com-
preender a verdadeira natureza das necessidades dos traba-
lhadores, de sua vida informal de grupo e de suas organi-
65
 zaes, nada impede a administrao de tomar feliz a vida
da organizao.
Alm disso, a escola de Relaes Humanas ensinou que
preciso ligar o trabalho e a estrutura da organizao s ne-
cessidades sociais dos empregados pois, dessa maneira, ao tor-
nar feliz o empregado, a orga'nizao obteria sua comple~a
coopera~o e esfro, o que aumentaria a sua competnciL.
A maneira de tornar a organizao iri.teiramente racional au-
mentar, atravs de esfor~s intencionais, a felicidade dos tra-
balhadores. Existem muitas pginas quase lricas nas obras
de Relaes .Humanas . que descrevem o trabalhador como an-
sioso por no perder um dia na fbrica, ou por chegar muito
tarde, temendo perder algum tempo de convvio com seus
amigos, e mesmo ansioso por n o desapontar seu mestre, que
para le como um pai afetuoso e compreensivo. A equipe
de trabalho freqentemente descrita- como uma famlia. A
teoria de Relaes Humanas sustentava que "os empregados
devem ter o sentimento de que o objetivo da companhia me-
rece seus esforos; devem sentir-se como parte da companhia
e orgulhar-se da sua contribuio para o objetivo. Isso sig-
nifica que os objetivos da companhia devem ser tais que
inspirem confiana nas intenes da administrao e permi-
tam acreditar que cada um obter recompe~sas e satisfaes
1
ao trabalhar por sses objetivos." 9
Em resumo, a escola de Relaes Humanas indicava um
equilbrio perfeito entre os objetivos da organizao e as ne-
cessidades dos trabalhadores. Os dois pontos de vista s6 di-
vergiam no contedo do equilbrio que descreviam: enquanto
a Administrao Cientfica via o equilbrio como natural, se
no houvesse limitaes, a teoria de Relaes Humanas acre-
ditava que o estado ideal precisava ser intencionalmente cons-
trudo. Em muitos livros de Relaes Humanas encontra-se
implcita a sugesto de que a tarefa do cientista social mos-
trar, administrao, como dedicar-se arte da engenharia
social, em benefcio de todos os interessados. Por isso, coube
aos Estruturalistas indicar qu.e a alienao e o conflito so
inevitveis e ocasionalmente desejveis, e salientar que a cin-
cia social no um veculo capaz de servir s necessidades
(9) Burleigh B. Gardner, Human Relations ln Industrv <Chica-
go: Irwin, 1945) p. 283.
66
.J
do trabalhador ou da organizao. Ela no est interessada
em melhorar a organizao da administrao nem em me-
lhorar a organizao dos empregados.
Dois conceitos bsicos e afins, que surgiram das escolas
de Administrao Cientfica e de Relaes Humanas conti-
nuaram centrais nos estudos de organizao, qualquer que
tenha sido sua orientao - por uma das tradies de orga-
nizao ou por nenhuma delas. So os conceitos de organi-
zao formal e informal. O primeiro deriva do conjunto de
fatres considerado decisivo pela Administrao Cientfica; o
ltimo, dos acentuados pela escola de Relaes Humanas. A
organizao formal refere-se, geralmente, ao padro da orga-
nizao determinado pela administrao: o esquema de divi- .
so de trabalho e poder de co,ntrle, as regras e regulamen-
tos de salrios, multas, contrle de qualidade etc. A orga-
nizao informal refere-se s relaes sociais que se desen-
volvem entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da
formal, determinada pela organizao (por exemplo, no s
trabalham como uma equipe na mesma mquina, como so
tambm amigos), ou s relaes reais da organizao, que
se desenvolvem em conseqncia de interao entre o .progra- .
ma da organizao e as presses das relaes interpessoais .;,,
entre os participantes (por exemplo: formalmente, nenhum
trabalhador deve sair da fbrica antes das cinco horas mas
aceita-se, informalmente, que s sextas-feiras os secretrios .
saiam s 4 e 45, como todos os outros empregados de escri-
trio). Uma discusso da organizao formal prope ques-
tes de relaes entre as divises ou posies da organizao;
a organizao informal sugere grupos de companheirismo en-
tre seus membros, bem como relaes entre lderes e segui-
dores nesses dois grupos. Em grande parte, coube escola
Estruturalista a proposio sistemtica do problema das re-
laes entre a organizao formal e a informal.
A Crtica Estruturalista
Com' muitas origens e apenas um adversrio, a teoria
Estruturalista uma sntese da escola Clssica (ou formal)
e da teoria de Relaes Humanas (ou informal), inspirando-
se tambm no trabalho de Max Weber e, at certo ponto, no
de Karl Marx. Todavia, seu principal dilogo foi com a esco-
-
67
la de Relaes Humanas. Compreendem-s meihor seus fun-
damentos atravs do exame da crtica que apresentou teo-
ria de R,elaes Humanas. Ao analisar a viso de "harmo-
nia" dos autores desta escola, os Estruturalistas reconheceram,
inteiramente, e pela primM.ra vez, o' dilema da organizao:
as tenses inevitveis - que podem ser reduzidas, mas no
eliminadas - entre as necessidades da organizao e as ne-
cessidades de seu pessoal; entre a racionalidade e a irracio-
nalidade; entre disciplina e autonomia; entre relaes formais
e informais; entre administrao e trabalhadores ou, mais ge-
nericamente, entre posies e divises. Enquanto a escola
de Relaes Humanas se concentrava em organizaes indus-
triais e comerciais, os Estruturalistas estudaram tambm hos-
pitais e pr~es, . igrjas e exrcitos, servios de assistncia so-
cial e escolas, ampliando o alcance da anlise de organizao,
a fim de atender aos tipos existentes de organizao. Nesta
seco examinamos o desenvolvimento da teoria . Estruturlillis-
ta, como resposta escola de Relaes Humanas, em que' al-
guns dos princpios mais importantes desta ltima so absor-
vidos no quadro de referncia mais amplo da primeira. O
captulo seguinte trata do maior autor estruturalista; o resto
do livro est escrito, em grande parte, em funo da sntese
apresentada pelo estruturalismo.
O Sistema da Organizao
Os estruturalistas sugeriram que a teoria de Relaes Hu-
manas no permitia uma viso completa da organizao e que
sua viso parcial favorecia a administrao e iludia os traba-
lhadores. 10 Os-estruturalistas vem a organizao como uma
unidade social grande e complexa, onde interagem muitos
grupos sociais. Embora sses grupos compartilhem alguns
intersses (por exemplo, a viabilidade econmica da compa-
nhia) tm outros, incompatveis (por exemplo, referentes
maneira de distribuio dos lucros brutos da organizao).
Compartilham alguns valres, principalmente os nacionais,
(10) Reinhard Bendix e Lloyd H. Fisher, "The Perspectives
of Elton Mayo", Amitai Etzioni (org.), Complex Organizations: A
Sociological Reader (Nova Iorque: Holt, Rinehart and Winston,
1961) pp. 113-126. ' .
68
cuja influncia se torna evidente em perodos de crise inter-
nacional, mas discordam em muit-0s outros, como, por exem-
plo, suas avaliaes do lugar do trabalho na sociedade. Os
diversos grupos poderiam cooperar em certas esferas e com-
petir em outras, mas diflcilmente so ou podem tornar-se uma
grande famlia feliz, como freqentemente do a entender
os autores de Relaes Humanas.
Dois grupos da organizao cujos intersses freqente-
mente entram em conflito so a administrao e os operrios.
Isso ooorre, em grande parte, porque o esfro da adminis-
. trao para faz-los trabalhar fundamentalmente alienador
para o operrio. Existem muitas maneiras para tornar o tra-
balho mais agradvel, mas nenhuma que o torne satisfatrio,
num sentido absoluto. Os estruturalistas aceitaram sse pon-
to de vista e, de acrdo com as anlises de Marx e Weber,
procuraram, no contraste entre o arteso medieval ou agri-
cultor e o operrio moderno, alguns indcios da origem da
insatisfao dste ltimo.
Segundo Marx, a mo-de-obra da fbrica moderna est
alienada de seu trabalho, pois no passui os meios de pro-
duo nem o produto de seu trabalho. A especializao frag-
mentou a produo de -tal maneira, que o trabalho de c~da
operrio tornou-se cheio de repeties, montono e sem opor-
tunidade para criao e auto-expresso. O operrio tem pou-
ca idia do processo total de trabalho ou de sua contribuio
para le; seu trabalho no tem sentido. Tem pouco contrle
sbre a hora de incio e do fim do trabalho, ou sbre o ritmo
em que deve ser feito . A esta anlise de Marx, Weber acres-
centou que s:se alheamento bsfoo no existe apenas entre
o operrio e os meios de produo, mas tambm entre o sol-
. dado e os meios de guerra, o cientista e os meios de pes-
quisa etc. Isso no apenas uma questo legal de proprie-
dade (por exemplo, que a arma pertena ao exrcito e no
ao soldado) mas, ao contrrio, a propriedade implica no di-
reito de controlar e que aqules que fornecem os meios de-
finem tambm sua utilizao; o operrio, o soldado e o pes-
quisador - e por inferncia todos os empregados de tdas
as organizaes - so frustrados e infelizes, pois no podem
controlar a utilizao de seus esforos, no possuem o instru-
mento necessrio para executar independentemente o traba-
lho que precisa ser feito. Diante da pergunta "bem feitas as
oontas, at que ponto voc gosta de seu trabalho?" crca de
69
80 por cento dos operrios americanos responderam "no
gosto". 11 A alienao um conceito que exprime s.se sen-
timento e a anlise de sua origem nos trmos de Marx e
Weber.
~ Na verdade, a teoria de Relaes Humanas indicou algu-
mas maneiras de reduzir as frustraes resultantes mas, se-
gtlndo os estruturalistas, existem limites rgidos . l?ra ess~.
possibilidade. O desenvolvimento de grupos sociais no tra-
balho pode tornar o dia do trabalhador mais agradvel, mas
no toma- su-a tarefa menos- montona e no-cnadora. De
maneira semelhante, a rotao de trabalho facilita o proble-
ma da monotonia, mas no muda sua natureza bsica, pois
a rotao est limitada pelas possibilidades de tarefas alter-
nativas de que se dispe, tdas semelhantes em sua natureza
enfadonha, rotineira e insignifi.cante. Sugeriu-se que os ope-
rrios passam a maior parte de seu dia de trabalho num de-
lrio semiconsciente, sonhando com sua principal fonte de sa-
tisfao: o dia depois do trabalho. 12
Ao apresentar um quadro irreal de "felicidade", ao per-
ceber a fbrica como uma famlia, e no como uma luta <le
poder entre grupos com alguns valres e intersses em con-
flito, - bem como alguns valres e intersses comuns - e
ao v-la como uma importante fonte de satisfao humana,
e no de alienao, a teoria de Relaes Humanas chegou a
encobrir as realidades da vida de trabalho. A insatisfao
do operrio considerada como indicao de falta de com-
preenso da situao e no como sintoma de qualquer con-
flito real de intersses subjacentes. Embora Wamer e Low,
em seu estudo da greve numa fbrica de calados, tivessem
percebido o desejo dos operrios de salrios mais altos, numa
situao em que os salrios tinham sido muito reduzidos, vi-
.ram, como fatres subjacentes ao conflito, a perda, pelos ope-
rrios, do sentido de comunidade, o declnio das relaes pri-
mrias e o bloqueio de comunicao entre a administrao e
os operrios. 13 "Nos primeiros tempos da indstria de cal-
11) Ver os diversos estudos citados em F. Herzberg, et al., Job
A,Uitudes (Pittsburgh: Psychological Se~vice, 1957) .
(12) Eli Chinoy, Automobile Workers and the American Dream
(Nova Iorque: Doubleday, 1955).
(13) Lloyd Warner e J. O. Low, The Social System of the Ma-.
dern Factorv (New Haven : Yale University Press, 1947).
70
ados, os proprietrios e administradores das fbricas, bem
como os operrios, residiam em Yankee City; no havi~ ex-
panses das estruturas sociais da fbrica fora da cmumdade
local. As fbricas estavam, ento, inteiramente sob o con-
trle da comunidade: no s o contrle formal dos decretos
e leis municipais, corno tambm os contrles informais mais
difusos, das tradies e atitudes da comunidade. Havia re-
laes de boa vizinhana e amizade entre o administrador e
o operrio, bimi como responsabilidade mtua entre les e
a comunidade, que ultrapassavam o acrdo formal emprega-
do." 14 Quando a hierarquia vertical do sistema fabril se
expandiu com escritrios executivos em Nova Iorque, at os
administradores da fbrica local passaram a ser, em sua
maioria, "de fora". Os operrios sabiam ou sentiam qu~ as
fras que controlavam os homens locais no controlariam
os de fora. A grande rde de relaes e participao -:-- que
tornava os antigos proprietrios lderes locais, alm de indus-
triais locais - tinha-se reduzido a uma relao puramente
econmica de empregador e empregado." 15
1!: a esta abordagem parcial - que coloca num plano
secundrio a importncia das recompensas materiais - que
os estruturalistas fazem objeo. Todavia, os estruturalistas
aceitaram, embora com reduo da acentuao, a compreen-
so obtida pela teoria das Relaes Humanas da significa-
o das recompensas sociais na indstria, mas criticaram o
emprgo dessa compreenso nos casos em que a administra-
o procura apaziguar os operrios, concedendo-lhes smbo-
los baratos de prestgio e afeio, em vez de aumento de
salrios.
As diferenas de abordagens podem ser acentuadas no
caso seguinte. Numa fita de cinema tpica, para treinamen-
to em Relaes Humanas, vemos uma fbrica feliz, na qual
as rodas zunem constantemente e os operrios alimentam rit-
madamente as mquinas, com rostos sorridentes. Chega um
caminho e descarrega grandes engradados com novas m-
quinas. Um tipo moreno, com grandes queimaduras, que
(14) Ibid., p. 108.
(15) W. Lloyd Warner e J. O. Low, "The Factory in the Com-
munity " in William F. Whyte (org.), Industry an.d Society (Nova
Iorque : McGraw-Hill, 1946), p. 40.
71
r
varre o cho da fbrica, espalha o boato d'e que est ,imi-
nente uma despedida em massa, pois as novas mquinas pas-
saro a fazer o trabalho de muitos dos trabalhaaores. As
rodas giram mais devagar, os operrios esto tristes. De noi-
te, levam sua tristeza para suas casas suburbanas. Na ma-
nh seguinte, a voz encorajadora de seu chefe se faz ouvir
atravs da intercomunicao. Diz que o boato absoluta-
mente falso; as mqunas devem ser instaladas numa nova
ala, e sero contratados novos operrios, pois a fbrica est
expandindo sua produo. Todos suspiram de alvio, os sor-
risos aparecem novamente, as mquinas zunem de nvo, r-
pidas e constantes. Apenas o varredor moreno est triste.
Ningum mais prestar ateno a seus boatos. A moral A Acusao de " Contrle"
clara: se a administrao tivesse tomado o cuidado de co-
municar seus planos de desenvolvimento aos operrios, a crise
teria sido evitada. Quando esta foi criada, o aumento de
comunicao eliminou-a como num passe de mgica.
O estruturalista no poria em dvida a validade dessa
fita de treinamento. Os problemas criados inicialmente pela
falsa. comunicao (o boato do varredor)' e pela falta de
comunicao autntica, podem ser eliminados, ou pelo me-
nos em grande parte reduzidos, atravs do aumento de comu-
nicao autntica. A questo que o estruturalista obrigado
a propor a seguinte: o que faria a administrao se o boato
fsse verdadeiro, se fsse forada a reduzir sua fra de tra-
balho, digamos, por causa da automao? Mesmo nesse caso,
a comunicao poderia ter facilitado um pouco a situao, ao
esclarecer o alcance das dispensas esperadas e a que pro-
cesso obedeceriam, mas certamente no poderia ter elimina-
do ou mesmo reduzido significativamente a alienao dos que
deviam ser despedidos, e de muitos de seus amigos, cuja
vez viria a seguir. No se desfazem, pela comunicao, as
diferenas de intersses econmicos e de posies de poder.
" > O conflito industrial considerado por muitos cientistas
sociais da gerao mais antiga, e pela maioria dos autores
de Relaes Humanas, como bsicamente indesejvel. Os es-
pecialistas de Relaes Humanas procuram p'iomover . a har-
monia industrial. Todavia, os estruturalistas indicam as nu-
merosas e importantes funes sociais do conflito, entre as
quais se incluem suas contribuies pas!tivas para o sistema
72
_)
da organiz.ao, 16 e no concordam com qualquer represso
artificial do conflito. A expresso do conflito permite o apa-
recimento de diferenas autnticas de intersses e crenas,
cuja luta pode conduzir a uma verificao do poder e do
ajustamento do sistema da organizao situao real e, fun-
damentalmente, paz da organizao. Se forem disfarados,
o conflito e sua concomitante alienao latente procuraro
outras formas de expresso, tais como o abandono do empr-
go ou o aumento de acidentes que, no fim, apresentam des-
vantagens tanto para o operrio como para a organizao.
/,
Um antroplogo anotou a seguinte conversa num sanat-
rio de doenas mentais. Dela participavam o diretor mdico,
o diretor aininistrativo e uma enfermeira; a discusso refe-
ria~se a sesses em que os pacientes eram encorajados a ex-
primir suas reclamaes com relao rotina hospitalar.
Senhorita Nugent (enfermeira): Vocs vo ter uma sesso
de reclamaes?
Dr. Scott: Pessoalmente, sou contra essas sesses, de recla-
maes.
Dr. Shaw: Eu tambm, principalmente se os pacientes sen-
tirem que esto legislando nessas sesses, e mais tarde,
verificarem que isso no acontece.
Dr. Scott: A nica coisa boa nessas sesses que , se canse"
guirmos fazer com que os pacientes, como grupo, obser-
vem o GJ,ue est acontecendo em seu comportamento ... 1 7
Aqui, as conferncias (sesses de reclamaes) que os pacien-
tes eram levados a considerar como oportunidade de comu-
nicao para cima, eram utilizadas, na realidade, para orien-
tao e comunicao para baixo. Para muitos estruturalistas,
essas formas de "contrle" so condenveis, embora neste
caso sua ' oposio pudesse ser um pouco menos intensa, pois
tinham uma finalidade teraputica, e se tratava, afinal de
(16) Lewis Coser, Th e Social Functions of Conflict (Glencoe,
Illinois: The Free Press, 1956) .
<17) William Caudill, The Psychiatric Hospital as a Small So-
ciety (Cambridge: Harvard University Press, 1958) , p. 78.
73
 contas, de um hospital. Mas na maioria das outras organiza-
es, e prin~ipalmente nas. organizaes industriais, sse "con-
trle", como j se afirmou, no tico; utilizam-se as tcnicas a fim de aumentar seu contrle sbre os membros do sindi-
de R~laes Humanas para auxiliar as pessoas de posies
superiores a controlar as de psies inferiores.
Dois c0nsultores de Relaes Humanas, sob o ttulo de
"Participao do Grup", afirmaram que:
As administraes vem com ceticismo os mtodos de grupo
que integram o conflito e utilizam o mximo de participao,
porque fogem ao que esto habituados. O presidente de uma
organizao disse: "Voc quer dizer que um menino da en-
trega pode me ajudar a administrar o meu negcio?" Na
realidade, no impossvel que o menino da entrega possa
dar algumas idias ao presidente, mas ste pensa que o me
nino ir sentar-se mesa do conselho diretor. No isso
que se pretende, e, de qualquer maneira, o menino da entrega
se sentiria muito mal. Mas um encontro com o menino e
alguns de seus companheiros de trabalho, para uma troca de
opinies e experincia, daria ao presidente algumas idias .de
como lidar com os carregadores. is (Os grifos so meus) .
Os indivduos colocados nas posies inferiores podem
ser convidados para participar de discusses "democrtica.s",
que levam a aceitar a deciso, quando, na verdade, as deci-
ses j esto tomadas e o verdadeiro propsito da confern-
cia fazer com que as posies inferiores as aceitem. Ou
os de posies inferiores tm permisso para resolver ques-
tes relativamente pouco imprtantes, cujos resultados so
indiferentes para a administrao geral. O que se cria aqui
um sentido falso de participao e autonomia, intencional-
mente provocado, a fim de despertar a cooperao dos ope-
rrios e seu compromisso para com a iniciativa da organiza-
o. J se disse, por isso, que ao proporcionar aos operrios
"sesses de reclamaes" e urnas de sugestes, assistentes so-
ciais e entrevistas psiqui~tricas, como se faz em alguns pro-
gramas de Relaes Humanas, pode-se reduzir a alienao dos
operrios, sem melhorar a sua vida. Os proponentes das Re-
laes Humanas respondem que no favorecem um grupo ou
outro; seus resultados so pblicos e, portanto, todos _ ope-
. (18) Elizabeth and Francis Jennings, "Making Human Rela-
t10ns Work" in Edward C. Bursk (org.), Human Relations for Ma-
nagement (Nova Iorque: Harper, 1956), p . 81.
74
rrios e administrao - podem utiliz-los. (Na verdade,
alguns lderes sindicais fizeram cursos de Relaes Humanas,
cato.) Os autores de Relaes Humanas indicam que, de
certa forma, os operrios e a administrao tentam "conbo-
lar" uns aos outros, e gue o estudo do "contrle" no o criou.
Alm disso, quase todos os estudos de cincia social podem
ser utilizados para "contrle", pois do aos leitores a com-
preenso da estrutura e da dinmica dos processos sociais,
que poderia ser utilizada com desvantagem (ou vantagem)
dos outros. Ademais, unicamente o observador mais viesado
negaria que o aumento da comunicao e da participao,
bem como a .concesso de recompensas sociais - mesmo sem
o aumento de salrios - melhoraram a vida e o trabalho do
op_errio. Finalmente, preciso reconhecer que muitas f-
bricas com programas de Relaes Humanas esto entre as
que pagam mais, tm melhores condies de trabalho e onde
os sin~icatos so mais aceitos. A utilizao da abordagem de
Re!aoes Hum~~as pode r:ielho_rar a situ~o social do ope-
rrio, sem sacrificar seus mteresses economicos.
Ab.o rdagem Multipla
' . Formal e informal. Segundo a principal crtica ana-
ltica, e no ideolgica, da abordagem de Relaes Humanas,
esta apresenta a tendncia a se concentrar numa pequena
amplitude de variveis e a estud-las sem levar outras em
considerao. Freqentemente, no consegue estabelecer re-
laes entre os resultados das variveis estudadas num caso
especfico, e as examinadas num outro. O pessoal das Rela-
es Humanas tende a dedicar muita ateno s relaes in-
formais entre trabalhadores e entre trabalhadores e supervi-
sores, e pouca ateno s relaes formais ou articulao
destas com as relaes informais. verdade que os oper-
rios constituem grupas informais, mas como que stes se
ligam organizao formal? Ser que todos, a maioria ou
apenas alguns operrios, em qualquer unidade de trabalho.
so tambm membros de um grupo informal? Ser que os
grupos informais atravessam as divises formais ou tendem
a ser paralelos? Ser que os grupos informais tm a mesma
probabilidade de se expandir em tdas as posies e divises
75
 da organizao, ou tm mais probabilidade numas que em
outras? 1t verdade que os grupos informais so sensveis
liderana, - mas em que condies essa liderana apresen-
tada pelos lderes formais que tm posies na organizao
(isto , lderes informais)? Ocorrero casos em que a lide-
rana se divide entre os lderes formais e informais? Se isso
acontece, como que essa diviso influi sbre a racionali-
dade da organizao e no compromisso ou alienao dos tra-
balhadores? Uma leitura cuidadosa de vrias descries, fei 7
tas por especialistas em Relaes Humanas, de relaes de
trabalho, proporciona muito material sbre relaes entre fa-
tres informais - que os especialistas em Relaes Humanas
salientam - e fatres formais , que tendem a subestimar. Prin-
cipalmente, existe pouco esfro sistemtico para ligar os
dois conjuntos de fatres. Esta foi, em grande parte, uma
contribuio da escola estruturalista.
- "'-\\ 2. O campo dos grupos informais. Muitos estudos de
Rel~es. H~ma:ias indicaram a existncia de grupos infor-
m~1s .na mdustna e sua significao psicolgica e sociolgica,
prmc1palmente diante da desintegrao da vida social fora
da fbrica, sob o impacto da industria1iza~o. Todavia, exis-
tem J!u~os estudos de Rela~s Humanas que indaguem a
frequenc1a com que aparecem esses grupos informais de tra-
balho, em que medida so raros os grupos fora do trabalho
e qual realmente sua importncia relativa. Os estruturalis-
tas, em suas pesquisas sbre a organizao, verificaram que
os grupos informais de trabalho no so to comuns e que
a tn~ioria dos operrios no pertence a qualquer uu'i dfes.
Dubm, em seu levantamento dos "intersses centrais da vida"
de 1200 trabalhadores de indstria, verificou que "apenas
9 por .cento dos operrios na amostra preferiam a vida de
~rupo ,1~formal, centralizada no trabalho". 19 Acrescentou que
especificamente, o trabalho no um intersse central de
v~da dos operr~os industriais, quando estudamos as experin-
c!as do gr1!po informal e as experincias sociais gerais, que
tem para eles algum valor afetivo ( ... ) ." 20 Um trabalho
de Walker e Guest, sbre 179 dperrios de linha de monta-
(19) Robert Dubin, "Industrial Workers' Worlds: A Study of
the 'entral Life lnterests' of Industrial Workers", Social Prob.lems
'1956). 4: 136.
(20) Ibid., p. 140.
76
gem, demonstrou a quase inexistncia de grupos sociais no
trabalho. 21 Vollmer registrou que 53 por cento dos oper-
rios especializados do sexo masculino no tm "colegas como
amigos ntimos, fora do trabalho." 22
Mayo e muitos de seus colaboradores esperavam a ato-
mizao da sociedade, como resultado da industrializao.
Pensavam que esta conduziria desintegrao dos grupos so-
ciais tradicionais, como a famlia, a comunidade e os grupos
religiosos. Predisseram o desaparecimento dos corpos inter-
medirios entre o estado e o indivduo, medida que se ex-
pandisse a sociedade de massa. Portanto, viam a nova unidade
social - a fbrica - como capaz de proporcionar um nvo lar,
um lugar de segurana emocional para o indivduo atomizado.
Esperava-se que a administrao prporcionasse a necessria
proteo social e emocional, e, por sua vez, fsse recompen-
sada por uma fra de trabalho dedicada, esforada e satisfei-
ta. De fato, os grupos sociais tradicionais decaram quanto
importncia, alcance e grau de integrao. A famlia m0-
derna tpica menor quanto ao tamanho, menos estvel e so-
cialmente menos importante que a tradicional. Muitas .comu-
nidades rurais e grupos religiosos tambm declinaram. Mas
a maioria dsses grupos no desapareceu. Depois de um lo~
go perodo de decadncia, seu declnio se deteve e, em par-
te, se inverteu. Nas duas ltimas dcadas, a famlia passou
por um ressurgimento quanto avaliao social, ainda que
no na estabilidade. O mesmo se deu com a religio e os
grupos religiosos. Alm disso, desenvolveram-se novas bases
de relaes sociais, principalmente em unidades ecolgicas
urbanas, e ainda mais nas suburbanas. Os sindicatos propor-
cionam alguma vida social fora da fbrica. Em conjunto, o
operrio moderno no chega fbrica faminto de afeio e
ligaes. Algumas unidades sociais antigas e outras novas
satisfazem seno tdas, pelo menos grande parte de suas ne-
cessidades gregrias. Portanto, no surpreendente verificar
que os grupos informais no sejam comuns entre os operrios.
So um pouco mais comuns nas posies mais elevadas da
1
(21) C. R. Walker e R. H. Guest, The Man on the Assembly
Line (Cambridge: Harvard University Press, 1952).
(22) H. M. Vollmer, Employer Rights and the Employment Re-
lationship (Berkeley e Los Angeles: University of California Press,
1960)' p. 75.
77
 organizao (raramente e~~udadas ~ela escola de Relaes
Humanas) .~ que a mobilidade social e geogrfica reduzem
os lao.s soc1~1s. ~e uma p~ss_?a sua famlia consangnea, sua
comumdade m1cial de res1dencia e os amigos portanto o indi-
v1'd uo t en de a ap01ar-se
. mais firmemente ,nos laos' sociais
23
encontrados no tra?alho. neste nvel que a intuio de
~ayo pode ser aplicada mais produtivamente.
3.: A organizao ~ seu ambiente. O estudo tpico de
Relaoes Humanas examina o grupo informal de trabalho na
fbrica, e s vzes a fbrica como um todo, como uma ilha
que dev~ .ser estudada, como o antroplogo estuda uma tribo
auto-s?fi.cie~te. Nem todos os estruturalistas renunciam a
essa hmitaao de perspectiva; todavia, mais recentemente,
tem-~e dado ca~a, v~ mais ateno aos processos ambientais
que mfluem ma1~ m:1mamente sbre a organizao, e aos pro-
cess~s da orgamzaao que influem em suas relaes com o
ambiente, - por exempfo, nos contatos com clientes na inte-
rao entre organizaes, entre organizaes e estrut~as mais
ele~adasA d~ poder, cOI~~ o govrno. So muito importantes
as mfluencias da participao dos operrios e outros com-
renentes em muitos gi;ipos, tanto na organizao, como fora
~ta. _Voltaremos a este problema mais adiante, em nossa
~ ~scussao da organizao e seu ambiente (V. Captulo 10).
~- 4. Reco:n;pensa material e social. Os estruturalistas con-
sideram parciais os estudos que a Administrao Cientfica
e.~ Relaes Humanas fazem sbre as recompensas; na tra-
d1ao estruturalista, combina-se o estudo das duas. J ficou
demonstrada, ~o_ra de .q~alquer dvida, a significao de re-
compen~as. sociais, afe1ao e estima. Sabe-se .de advogados
que des~st;ram de uma ~enda muito elevada, preferindo 0 car-
go de J1:1zes, co?1. salarios ~~itos menores, "compensados"
pelo maior prestig10 da pos1ao. Vice-presidentes infelizes
por terei;i sido pre.teridos quando se elegeu um nvo presi-
dente, f1cara131 mmt~ menos infelizes com sua "promoo",
quando seu titulo fo1 mudado para vice-presidente-executivo
Tudo . q~e se .inclui nos smbolos de posio _ tamanh~
do e~cntno,. lugares . marcados no estacionamento da com-
panhia, e assim por diante - importante na vida de qual-
(23) WHliam H. Whyte, Jr., The Organization Man (Garden
City, Nova Iorque: Doubleday, 1957).
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quer organizao. Todavia, preciso compreender que, para
que as recompensas simblicas sejam eficientes, quem as re-
cebe deve antes ter-se identificado com a organizao que as
concede e, ainda mais importante, os smbolos devem ser
prezados pelos "outros significativos" 24 de quem os recebe
- a mulher, os amigos, os vizinhos. Por essas razes, as re-
compensas sociais so menos eficientes com os operrios do
que com os funcionrios, menos eficientes com os empre-
gados de posio mais baixa do que com os de posio mais
alta. Para um operrio, o reconhecimento oficial pela admi-
nistrao pode ser uma fonte de preju~zo, pois os colegas
podem ridiculariz-lo ou coloc-lo no "glo''. O mesmo ocorre
com o "queridinho da professra" nas escolas, os "protegidos"
nas prises, ou o "soldado do ms" no exrcito.
Embora se tenha verificado que as recompensas sociais
so importantes nas organizaes, isso no diminui a impor-
tncia das recompensas materiais. Um levantamento, realiza-
do pelo govrno federal, em 514 fbricas gue criaram planos
de estmulo salarial, mostrou que, em mdia, a produo au-
mentou 38,99 por cento e os custos de trabalho decresceram
de 11,58 por cento. 2 ~ Em outro caso, um salrio diferencial,
por hora, de crca de 30 por cento, conduziu muitos metalfu:-
gicos a trocar suas tarefas comparativamente no-repetidas,
especializadas e autnomas por tarefas de linha de montagem,
que no tinham essas qualidades, mas ofereciam melhor re-
munerao. 26
~ 5. Fbricas, igre;as, prises e escolas. Enquanto as Re-
laes Humanas e a Administrao Cientfica focalizaram qua-
se exclusivamente-algumas organizaes - como fbricas, ban-
cos e companhias de seguro - a abordagem estruturalista
ampliou o campo da anlise da organizao, a fim de a
incluir uma grande variedade de organizaes, desde o par-
tido comunista at a igreja catlica, desde a priso de m-
xima segurana at um pequeno curso universitrio com resi-
dncia. As contribuies das duas escolas anteriores no s6
<24) A respeito dste conceito ver G. H. Mead, Mind, Self and
Soc.iety (Chicago: University of Chicago Press, 1934).
(25) M. S. Viteles, Motivation and Morale to Industry <Nova
Iorque: Norton, 1953), p. 27.
(26) Walker e Guest, The Man on the Assembly Line, p. 91.
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foram incorporadas na abordagem estruturalSta, mas tambm
so considerados outros fatres, no estudados anteriormen-
te, e cobre-se todo o campo das organizaes.
A grande sntese est longe de ser universal: existerr.
ainda manuais de treinamento de Relaes Humanas, cujos
aut?res J?Ouco aprenderam e pouco esq?eceram desde os pri-
meiros livros de Mayo; embora em numero menor, existem
ainda estudos "puros" de administrao, no antigo sentido
formal. Todavia, geralmente aqules que ainda se identifi-
cam ~om uma ou outra de;s~s escolas anteriores conseguiram
ampliar sua abordagem teonca e seguem a direo geral da
sntese sugerida nas pginas anteriores. 27
De modo geral, a anlise da organizao ampliou seus
intersses, a fim de incluir:
1. elementos formais e informais da organizao, bem
como sua articulao;
2. o c~mpo dos grupos informais e as relaes entre
esses grupos, dentro e fora da organizao;
3. tanto as posies mais baixas quanto as mais altas;
4. as recompensas sociais e materiais e suas influncias
mtuas;
5. a interao entre a organizao e seu ambiente;
6. as organizaes de trabalho e outros tipos de orga-
nizao.
. Essa perspectiva mais extensa e equilibrada no s enco-
raja o desenvolvimento de um estudo no-valorativo, - nem
a favor da administrao, nem a favor do operrio - da an-
lise da organizao, mas tambm amplia seu campo, a fim
de incluir todos os tipos de organizaes e todos os elemen-
tos da organizao, alm de enriquecer o estudo de qualquer
elemento isolado, fornecendo o contexto para coloc-lo e pon-
tos de referncia para julgar sua importncia com relao
organizao.
<:7> Duas boas resenhas dessas expos1oes, na tradio das
Relaoes Humanas, encontram-se em William F. Whyte, "Human
Relations Theory: a Progress Report", Harvard Business Review,
24 (1956), 34: 125-132; e R.ensis Likert, Novos Padres de Adminis-
trao (S. Paulo: Livraria Pioneira Editra, 1967).
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CAPlTULO V
Burocracias :
Estrutura e Legitimidade
Max Weber, o mais influente dos fundadores do estru-
turalismo, preocupou-se muito com a distribuio do poder
entre as posies da organizao na estrutura burocrtica, e
isso repf"esenta o elemento "formal" de sua obra. Ao mesmo
tempo, em sua anlise da legitimidade, abriu uma perspec-
tiva inteiramente nova para o estudo da satisfao derivada
da participao na organizao. Sua compreenso da mtua
influncia entre o poder de contrle e a capacidade de jus-
tificar ("legitimar") seu exerccio, estabeleceu o contexto de
um grande nmero de trabalhos posteriores a respeito da
questo central da organizao: como controlar os partici-
pantes, a fim de elevar ao mximo a eficincia e a competn-
cia, a . reduzir ao mnimo a infelicidade provocada por essa
necessidade de contrle.
At que ponto a organizao pode esperar que seus par-
ticipantes aceitem seus regulamentos porque "foram sempre
assim"? At que ponto pode esperar que aceitem os regula-
mentos porque stes concordam com uma lei reconhecida
pelos participantes? At que ponto a pessoa que d uma
ordem precisa ser muito convincente? O que caracteriza as
estruturas ~ais racionais de poder? Qual o servio prestado
pelos elementos irracionais aos racionais? E quais os resul-
tados do afastamento do "lder carismtico" - centro dos
compromissos irracionais e origem fundamental da legitimi-
dade - sbre os participantes e, portanto, sbre a capacida-
de de contrle da organizao? ~ste captulo discute a con-
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