Informtica de desarrollo

Working Paper Series

La serie de documentos de trabajo Desarrollo de Informtica discute las cuestiones generales que rodean la
informacin, sistemas de informacin y tecnologa de la informacin en el
proceso de desarrollo socioeconmico

Paper No. 1

Evaluacin de financiados por los donantes

Proyectos de transferencia de tecnologa

de la informacin en China:

Un enfoque del ciclo de vida

ERIK Baark y RICHARD HEEKS

de abril de de 1998

Publicado Instituto de Poltica y Gestin del Desarrollo

por: Universidad de Manchester, Recinto Centre, Manchester, M13 9GH, Reino Unido Tel: +
44-161-275-2800 / 2804 Fax: + 44-161-273-8829
E-mail: idpm@man.ac.uk Web: http://www.man.ac.uk/idpm
 Tabla de contenido

Abstracto ................................................. .............................................. 1

1. Introduccin............................................... ................................................. 2

2. Breve descripcin de los proyectos de TI chinos .......................................... ........... 6

Un proyecto ................................................ .............................................. 6
Proyecto B ................................................ .............................................. 6
Proyecto C ................................................ .............................................. 7
Proyecto D ................................................ .............................................. 7

3. Caractersticas de Tecnologa de la Informacin ............................................ ...... 9

Problemas derivados de las caractersticas de TI ........................................... 10

4. Resultados y Cuestiones en el ciclo de vida Etapas ....................................... .......... 13

4a. La eleccin de la tecnologa ............................................... ..................... 13
4b. Compra e instalacin ............................................... ................ diecisis
4c. Asimilacin y uso ............................................... ....................... 17
4d. Adaptacin................................................. .................................... 18
4e. Difusin e Innovacin ............................................... ................. 19
4f. Sostenibilidad de las capacidades tecnolgicas ..................................... 21

5. Cuestiones transversales ............................................ ........................................ 23

5a. Diseo del proyecto: objetivos, resultados y roles ................................ 23
5b. Formacin................................................. ......................................... 25
5c. Monitoreo y evaluacin............................................... ............... 26
5d. El organismo donante ............................................... .......................... 27

6. Conclusiones ............................................... ................................................. 28

6a. El enfoque del ciclo de vida de transferencia de tecnologa de la informacin ............. 28
6b. Transferencia de Tecnologa de la Informacin financiados por donantes: un resumen de las
recomendaciones de evaluacin del ciclo de vida ........................... 28
6c. Subyacente Agendas Proyecto ............................................... ............. 31

Referencias ................................................. ........................................... 33

 Evaluacin de proyectos de transferencia de tecnologa

de la informacin financiados por los donantes en China: Un

enfoque del ciclo de vida

Erik Baark 1 y Richard Heeks 2

1998

Abstracto

Tecnologa de la informacin es un componente cada vez ms importante de los proyectos de desarrollo financiados por

donantes, sin embargo, la evaluacin de estos proyectos ha sido comparativamente rara vez se inform. Este artculo presenta

una evaluacin del componente de tecnologa de la informacin dentro de los cuatro proyectos de tecnologa chinas, cada uno

de los cuales se describen y evalan tanto. La evaluacin se estructura en torno a un marco: el ciclo de vida de transferencia de

tecnologa de la informacin. El uso de este enfoque de ciclo de vida, una serie de deficiencias se identifican dentro de los

diversos proyectos de tecnologa. Tambin se identifican los temas ms generales, por ejemplo, en torno a la formacin y el

papel de los organismos donantes. Dos recomendaciones siguen. En primer lugar, algunas ideas sobre la forma en que se

transfiere proyectos son gestionados. En segundo lugar, que el enfoque de ciclo de vida se utiliza ms ampliamente, tanto en la

evaluacin y planificacin de proyectos de transferencia de tecnologa.

1 Erik Baark es Profesor Asociado en Ciencias, Tecnologa y Sociedad en la Hong Kong

Universidad de Ciencia y Tecnologa, Hong Kong.

2 Richard Heeks es Profesor de Sistemas de Informacin y Desarrollo en el Instituto de

Polticas de Desarrollo y Gestin, Universidad de Manchester, Reino Unido.

1
1. Introduccin

Tecnologa de la informacin (TI) se est convirtiendo en un componente cada vez ms importante de los proyectos

emprendidos por las organizaciones internacionales de desarrollo (Moussa y Schware

1992, Newsum 1994, Roche & Blaine 1996). Dichos proyectos abarcan una gama muy amplia de actividades, y cubren todos

los sectores, pero parecen implicar inevitablemente a la transferencia de tecnologa de la informacin de Europa Occidental a

las naciones en desarrollo.

Aqu vamos a diferenciar dos tipos particulares de proyecto:

Tipo 1: proyectos de desarrollo generales, como las iniciadas para fortalecer la infraestructura de las actividades que

son vitales para el bienestar de los pases en desarrollo. Este documento incluye detalles de los proyectos que cubren

la prediccin de terremotos, los servicios meteorolgicos, as como el seguimiento de las diversas calamidades

naturales como las inundaciones y los incendios forestales.

Tipo 2: IT-especficos proyectos dirigidos directamente a elevar la capacidad tecnolgica de los productores de

tecnologa de la informacin en los pases en desarrollo. Este documento incluye detalles de los proyectos que

apoyan la investigacin y desarrollo (I + D) en relacin con la produccin y difusin de programas informticos.

Los efectos relacionados con TI de ambos tipos de proyectos de ayuda - y otros con un componente de TI

- debe ser preparar al pas para una utilizacin adecuada y eficiente de la tecnologa de la
informacin para alcanzar sus objetivos de desarrollo.

El enfoque especfico del papel est en la experiencia de cuatro organizaciones chinas que han sido dedicadas,

con ayuda financiera de una agencia internacional de donantes, en la recepcin de la tecnologa de informacin

de los pases industrializados durante los aos 1980 y 1990. El documento se basa en pruebas de campo

recogidos por los autores, mientras contratados como consultores en la evaluacin de estas experiencias.

Evidencia fue recogida por una mezcla de grupo y entrevista individual, la observacin y el anlisis de

documentos.

La principal preocupacin del trabajo de campo fue analizar:

la secuencia de eventos y actividades que se han llevado a cabo en relacin con los proyectos durante

su vida;

la calidad y la pertinencia de los programas de formacin; y sobre todo

los resultados de la transferencia de tecnologa, centrndose en la adaptacin de las tecnologas a las condiciones

locales, su asimilacin y difusin, y la sostenibilidad de las capacidades creadas.

2
La transferencia de tecnologa ha sido identificado como una cuestin clave en el proceso de desarrollo, con la

comprensin de que la transferencia es problemtico. Los problemas se ven surgir de una serie de cuestiones, que

incluyen:

La tecnologa es algo ms que el equipo, y tambin incorpora una capa que rodea los requisitos de infraestructura,

conocimientos tcnicos y administrativos que son necesarios con el fin de hacerlo funcionar. Mientras que el proceso

de transferencia ha sido bueno en 'boxes' cambiantes de Occidente a los pases en desarrollo, por lo que esas cajas

operativa en el otro extremo es generalmente mucho ms difcil porque los elementos necesarios en la capa que

rodea faltan. Odedra-Straub (1992), por ejemplo, cita un caso en Zambia en el que equipos de cmputo permaneci

sin usar debido a la falta de sistemas necesarias habilidades de desarrollo dentro de la organizacin destinatario.

La tecnologa tambin incorpora incluso factores menos tangibles. Por ejemplo, las tecnologas desarrolladas en

Occidente incorporan determinados supuestos sociales y culturales que no se pueden aplicar en los pases en

desarrollo. Lind (1991), por ejemplo, culpa a la falta de algunos sistemas de informacin introducidos en Egipto en

sus supuestos occidentales de un entorno empresarial en el que se valora la informacin formal, fuente de las

mercancas era relativamente seguro, y hubo estabilidad legislativa.

Los objetivos e intereses de la tecnologa de fuente y el receptor son a menudo incompatibles. En

particular, la fuente de la tecnologa occidental puede buscar un beneficio inmediato de la venta, pero

tienen poco inters en ayudar al pas en desarrollo receptor hacer el trabajo de la tecnologa. Heeks (1996),

por ejemplo, describe el furor y los problemas que surgieron cuando las multinacionales occidentales

siempre, equipos informticos de segunda mano obsoleto a los clientes indios.

Estudios de la transferencia de tecnologa en los aos 1950 y 1960 se centraron sobre todo en las tecnologas agrcolas e

industriales. Sin embargo, con el traslado de los primeros ordenadores a los pases en desarrollo de esas dcadas, el foco de

estudio lleg a abarcar tecnologa de la informacin tambin, como cada uno de los casos se acaba de citar ejemplifica.

Muchos casos de TI transfieren ahora han sido reportados (ver los pases en desarrollo, por ejemplo, la revista Tecnologa de

la Informacin para el Desarrollo), pero tales casos a menudo han sido ms anecdtica que analtico y este trabajo - mientras

que todava enraizada en el material de estudio de caso - los intentos de crear un marco adecuado para el anlisis de los

principales acontecimientos relacionados con la transferencia de TI.

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El marco conceptual descrito aqu - derivado de la praxis en lugar de la teora - es el de la -Ciclo de vida de la

informacin de transferencia de tecnologa . La ventaja de este concepto es que el ciclo de vida sirve de referencia para

identificar eventos crticos, cada uno de los cuales determina el curso posterior del proceso. Por ejemplo, algunos

eventos pueden convertirse en cuellos de botella cruciales. Desde el punto de vista normativo, el concepto puede facilitar

la formulacin de recomendaciones por eventos destinatarios de la ayuda. Algunas de estas recomendaciones derivadas

de los casos estudiados se proporcionan al final de este documento.

Adems de ayudar a la planificacin de proyectos estructura, el marco del ciclo de vida es de especial valor en la evaluacin de

proyectos de transferencia de TI. Proporciona un mecanismo para estructurar tanto recopilacin de datos y de presentacin de

datos en el proceso de evaluacin.

Un ciclo de vida tpico - en torno al cual la planificacin o evaluacin pueden ser estructurados - incluira las siguientes

fases, que se resumen a continuacin en la Figura 1:

Eleccin de la tecnologa. Durante esta fase se identifican las necesidades tecnolgicas, las diversas

alternativas de las nuevas tecnologas encuestados, y la decisin tomada para comprar u obtener una

tecnologa particular de otra manera. En condiciones normales esta fase se llevara a cabo durante la

formulacin del proyecto, sino que tambin puede extenderse en los primeros aos de aplicacin.

Compra e instalacin. Esta fase consiste en la adquisicin real de la tecnologa de hardware y

software. Que a menudo incluyen algn tipo de formacin y consultora para ayudar en la

instalacin.

Asimilacin y utilizacin. La actividad principal de esta fase es asegurar que las personas que trabajan con la

nueva tecnologa entienden completamente cmo funciona, cmo se van a utilizar para diversos fines, y cmo

van a mantenerla en una base regular.

Adaptacin. En esta fase el destinatario altera la tecnologa transferida. El propsito puede ser para mejorar el

rendimiento existente; aadir nuevas funciones; o para que coincida con las condiciones locales, entradas o necesidades.

La adaptacin es frecuentemente presente, pero no siempre (por lo tanto, la lnea de la figura de la asimilacin y el uso

directo a eleccin). Adaptacin se encuentra tanto en los proyectos de tipo 1 y tipo 2 descritos anteriormente. Sin

embargo, slo en el ltimo caso se lo ve como una parte fundamental del proyecto, ya que ayuda a construir capacidades

locales de TI.

4
 Difusin y / o la innovacin. Despus de que los maestros organizacin receptora de la tecnologa transferida, se puede

realizar la difusin a otras organizaciones. En algunos casos se generarn innovaciones tecnolgicas, la produccin de

nuevas tecnologas que el destinatario pueda comercializar localmente o en el extranjero. Incluso ms que con la

adaptacin, el elemento de la innovacin no siempre puede estar presente. Aunque sera un componente previsto de la

mayora de los proyectos de tipo 2, sera inusual en un proyecto de tipo 1.

Figura 1: El ciclo de vida de transferencia de Tecnologa de la Informacin

Eleccin de la
tecnologa

Compra e
instalacin

Difusin / innovacin

Asimilacin
Adaptacin
y use

Nuestro anlisis de los proyectos chinos indica que todos los proyectos a travs de este ciclo de vida de la

transferencia de tecnologa. El proceso se representa como cclico en lugar de lineal porque haba una infusin regular

de las nuevas tecnologas en los proyectos. El proceso de transferencia es, por tanto, continua en lugar de una sola

vez.

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2. Breve descripcin de los proyectos de TI chinos

Una breve descripcin de los cuatro proyectos evaluados, que llamaremos AD, proporcionar un fondo para la discusin

de las experiencias de transferencia de tecnologa de la informacin.

Un proyecto

Un proyecto es un proyecto de tipo 1. Su objetivo general era trazar un mapa de Beijing de la geologa y de la actividad

ssmica. Este objetivo fue alcanzado por ser la mejora de las capacidades de observacin de una organizacin central en

Beijing. Las tareas concretas implicadas ampliacin del alcance y la densidad de las mediciones de observacin para la

prediccin de terremotos. Por lo tanto un sistema de informacin se estableci diseado para transmitir, procesar y

analizar los datos de medicin con el fin de prediccin incompleta.

Este objetivo est claramente vale la pena, especialmente teniendo en cuenta el nfasis del proyecto en tratar de

predecir los terremotos y por lo tanto reducir las muertes y daos econmicos con los que se asocian los terremotos.

Aparte de esto, el proyecto fue generalmente bien concebido y diseado, con la experimentacin con una amplia gama

de tcnicas de prediccin que forman parte del proyecto.

proyecto B

Proyecto B era tambin un proyecto de tipo 1. Su objetivo era establecer un sistema de informacin completo, operativo

para la recuperacin y gestin de datos de satlites meteorolgicos. El proyecto podra basarse en un proyecto anterior

financiado por el mismo donante que haba proporcionado la infraestructura bsica para la recepcin y procesamiento de

datos satelitales. El siguiente paso lgico era asegurarse de que los datos podran ser almacenados de forma segura y que

la informacin se dispondra de un grupo ms amplio de personas. Este concepto encajaba bien con el nfasis que el

gobierno chino estaba colocando sobre la difusin de informacin cientfica y econmica, y la necesidad de hacer que los

servicios meteorolgicos a disposicin de la sociedad.

El proyecto fue claramente motivada por el reconocimiento de que los pronsticos meteorolgicos basados en la investigacin

que utiliza datos de teledeteccin por satlite, tales como la nube y la tierra imgenes fueron cruciales para muchos sectores de

la economa china; no menos importante de la agricultura. En el momento de la evaluacin, el proyecto haba tenido xito en el

logro de muchos de sus objetivos inmediatos. El centro haba adquirido una impresionante gama de hardware de ordenador y un

sistema de gestin de base de datos desde un importante proveedor japons, y los preparativos estaban en

6
proceso para la gestin de una gran cantidad de datos que se recibe de un nuevo satlite,

geo-estacionaria lanzada por los chinos.

proyecto C

Proyecto C era un proyecto de tipo 2. La cuestin fundamental que se abord fue la utilizacin eficaz de la tecnologa

de la informacin y software en China. Varias maneras de entrada, proceso y salida de la escritura china se haban

propuesto y CC-DOS, una versin china hbrida del sistema operativo a continuacin ms popular para ordenadores

personales (PC), se han iniciado unos aos antes por un instituto de investigacin en China . Sin embargo, el enfoque

adoptado en el desarrollo de sistemas operativos, como CCDOS no fue eficaz en la perspectiva a largo plazo, y este

proyecto ha sido diseado para construir una organizacin que sera capaz de desarrollar y popularizar los sistemas

nuevos y ms eficientes para el procesamiento de la informacin.

Cuando se formul el proyecto, la tarea de disear mejores sistemas para entrada y salida de los caracteres chinos fue

visto como un importante cuello de botella. Por lo tanto, un centro de investigacin fue creado en Beijing que trabajara

en el reconocimiento ptico de caracteres (OCR) y un sistema de entrada de voz chino. Una tarea central para el centro

era tambin para establecer un entorno de desarrollo de software moderno para el procesamiento de la informacin

chino.

El proyecto ha logrado cierto xito en el desarrollo y comercializacin de un sistema de lenguaje chino para la recuperacin de

informacin basado en un sistema de gestin de base de datos externa y el software de OCR que ahora se utiliza en China y en

el extranjero. Al mismo tiempo, sin embargo, el proyecto haba sido superada por los acontecimientos imprevistos, hasta cierto

punto, por ejemplo, ya que los sistemas operativos ms avanzados tales como Windows NT de Microsoft se encarga de la

escritura china bajo la nueva norma ISO-60646 estndar en varios idiomas.

proyecto D

Proyecto D era un proyecto de tipo 2, aunque su enfoque en la tecnologa de la informacin invoca el sentido ms amplio de

la 'tecnologa', es decir, incluyendo las habilidades de gestin. En este proyecto el objetivo general de desarrollo era

establecer una institucin central para ayudar a aumentar la cantidad de software de alta calidad que se produce en China

con el fin de que coincida con una creciente demanda de aplicaciones de TI. El centro establecido en Beijing estara dotado

de las capacidades para desarrollar un entorno, sistema de control de calidad y las normas de trabajo

7
'Que puede ser replicado por las unidades de produccin de software del Ministerio de Industria Electrnica'.

objetivos especficos incluyen:

un aumento de la productividad de 9 a 15-18 lneas depuradas de cdigo por persona y da;

una reduccin de errores de 10 a menos de 5 por 1.000 lneas de cdigo fuente; y

una disminucin en el costo de produccin de software en un 20-30%.

En muchos aspectos, el centro tuvo xito en la formulacin de normas y herramientas bsicas de ingeniera de software

que podran ser tiles en la industria de software de China emergente. Sin embargo, las debilidades en trminos de

esfuerzos para difundir y comercializar este tipo de herramientas en cooperacin con los usuarios en China reducen el

impacto real del proyecto.

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3. Caractersticas de Tecnologa de la Informacin

Las caractersticas clave de la tecnologa de la informacin y su desarrollo a escala global afectaron el resultado

del proceso de transferencia de tecnologa en estos proyectos. Por tanto, es til describir brevemente estas

caractersticas.

En primer lugar, para la mayora de las organizaciones, las funciones de tecnologa de la informacin como una tecnologa que

permite . El acceso a las computadoras y el software es fundamental para el rendimiento, lo que permite que las organizaciones

para llevar a cabo sus funciones ms importantes. Sin embargo, los principales objetivos de estas organizaciones por lo general

se refieren a un campo de actividad que no sea ella misma. Por ejemplo, en el proyecto B, tecnologas de la informacin y las

comunicaciones son necesarias para el tratamiento de los datos de satlite, pero la funcin principal de un centro para el anlisis

de los datos de satlite no es inventar nuevas tecnologas informticas o programas de software. Esta funcin permite se

encuentra en proyectos de tipo 1.

Para algunas organizaciones, sin embargo, la tecnologa de la informacin juega un papel diferente y, en lugar de ser una

tecnologa que permite, que ocupa un papel como tecnologa del ncleo . Esto es cierto en el caso de cualquier organizacin

involucrada en el desarrollo y software, como en proyectos C y D. Este papel central se encuentra en el tipo 2 proyectos.

Por lo tanto, lleva a cabo diferentes funciones y era de importancia desigual para diferentes organizaciones receptoras. Como ya

se ha descrito anteriormente, el ciclo de vida de transferencia de TI es probable que difieran demasiado en estas circunstancias.

En segundo lugar, que trae consigo un alto riesgo de obsolescencia tecnolgica como los sistemas informticos se vuelven

rpidamente obsoletos y reemplazados por una nueva generacin de ordenadores o software. El riesgo de obsolescencia se

debe a tres factores principales:

Una relacin de coste / rendimiento mejora continua y rpidamente lo que significa que, por ejemplo, el rendimiento

de los PCs vendido en 1998 es equivalente a, o mejor que, miniordenadores y servidores de gama alta vendidos a

un precio mucho ms alto en 1993.

El hecho de que los sistemas informticos avanzados y de software tienden a ser vendido cuando estn en una

fase experimental, sin pruebas rigurosas en el mercado, y por lo tanto correr el riesgo de que ellos o sus

productores 'mueren' poco despus de la compra.

Los problemas generalizados (aunque decreciente) de incompatibilidad (diferentes sistemas que no trabajan juntos)

y la falta de flexibilidad, por lo que es a veces problemtica para mejorar y ampliar los sistemas de informacin con

los nuevos componentes de hardware o software.

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En conjunto, estos factores conducen a menudo a una situacin en la que los usuarios que hayan adquirido los

sistemas informticos avanzados se sienten despus de algunos aos que necesitan para adquirir completamente

nuevos sistemas informticos y ms o menos desperdicios a la antigua.

En tercer lugar, el software se est convirtiendo en un componente cada vez ms importante del sistema de informacin total.

Esto significa, por una parte, que existe una necesidad de integracin de sistemas que rene a la (a menudo importados)

equipos informticos con software de aplicaciones adecuadas. La simple compra de hardware es rara vez una solucin

adecuada. Por otro lado, las herramientas y metodologas de ingeniera de software se estn convirtiendo en esencial para

asegurar que los programas y los sistemas creados son de alta calidad y son eficaces para satisfacer las necesidades de los

usuarios.

Problemas derivados de las caractersticas de TI

Hasta cierto punto, las tres caractersticas bsicas sealado anteriormente, tiene implicaciones problemticas para los cuatro

proyectos; problemas que son igualmente probable que afligen a otros proyectos de transferencia de TI. Por ejemplo:

El peligro de que se convierta en un fin en s mismo para los proyectos de tipo 1. En otras palabras, el problema de los

sistemas de informacin estn errneamente se desplaz de una que permite a una funcin ncleo. Parece haber cierta

fascinacin profunda para el tcnico de mente, a veces les impulsan a olvidar que est destinado a ser slo una

herramienta para alcanzar algn otro objetivo. Esta ha sido una caracterstica de tipo 1 proyectos por las siguientes

razones:

- Por una serie de proyectos de este tipo, que representa uno de los pocos resultados tangibles y modernas de la

inversin agencia de ayuda. En las organizaciones receptoras que a menudo han carecido de los fondos y la

atencin, la agencia-financiado se trata de representar casi la entrega de mercancas extranjeras a un culto cargo.

- Mucho ms pragmticamente, los empleados de las organizaciones receptoras (sector pblico) normalmente creen

- a menudo con razn - que las habilidades de TI atraen una gran importancia en el mercado de trabajo local. Por

lo tanto, luchar duro para pasar tiempo trabajando con la nueva tecnologa con la esperanza de que este puede ser

su billete de salida del sector pblico en un empleo muy bien pagado.

- pragmatismo organizativa tambin desempea un papel. Por lo menos en el contexto chino, el software

desarrollado por la organizacin representa un activo que podra ser vendido en el mercado abierto para el dinero

en efectivo en un momento en que las organizaciones estaban bajo presin para ser ms comercial y ms

autnomo econmicamente.

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 Los resultados de tales factores eran claras en los proyectos chinos investigados. En un proyecto, algunos miembros del

personal e incluso en un grado limitado algunos objetivos de la organizacin se haban convertido desviado de la finalidad

inicial del proyecto debido a la tecnologa de la informacin. Haba una posibilidad de que la prediccin de terremotos

podra desempear un papel secundario para el desarrollo de nuevos sistemas de informacin.

En el proyecto B un recurso humano muy importante, el esfuerzo tecnolgico y de gestin estaba siendo dirigido al

desarrollo de sistemas de informacin. Si bien estos sistemas estaban destinadas a servir los objetivos del proyecto,

fueron Depositar un volumen cada vez mayor de recursos en un paso eliminado de dichos objetivos. Sin embargo,

no haba ninguna intencin de separar la funcin de los sistemas de informacin en una sub-unidad autnoma, y

mucho menos subcontratar, a fin de preservar la claridad de propsito dentro de la organizacin principal.

El desperdicio de recursos causada por la obsolescencia. Hubo ejemplos en todos los proyectos de los efectos

de la obsolescencia y la incompatibilidad de los sistemas informticos y software. Por ejemplo:

- Minicomputadoras grandes que fueron entregados tarde y sentar sin usar porque tenan menos energa que una

microcomputadora pequea corriente de escritorio.

- insumos sustanciales de recursos bombea en el mantenimiento local e incluso la produccin de

piezas de repuesto para equipos que ya no estaba respaldada por su fabricante original.

- Los sistemas de informacin que no poda 'hablar' con sistemas similares en otras organizaciones o

incluso dentro de la misma organizacin.

- insumos sustanciales de recursos bombea en la solucin del problema de la transferencia de datos entre los

sistemas de informacin que no eran totalmente compatibles.

Obsolescencia puede ser un problema particular para los proyectos de transferencia de tecnologa financiados con

ayuda porque no puede haber retrasos de tiempo entre la toma de decisiones y la instalacin. Dichos retrasos se

suman a la tensin que existe entre el deseo de tener la ltima tecnologa y la necesidad de elegir de TI que es como

'a prueba de futuro', abierta, flexible y compatible como sea posible.

En los proyectos de tipo 1, esta tensin puede ser ms limitado, con una responsabilidad a los compradores a elegir de TI

que sea probada en el mercado, en lugar de 'lder / punta de lanza'. En este tipo de proyectos, un sistema de informacin

que funciona puede seguir siendo satisfactoria desde el punto de vista del usuario por un perodo considerable de tiempo,

especialmente teniendo en cuenta la flexibilidad de TI que ser reprogramado para diferentes tareas. En los proyectos de

tipo 2, por el contrario, hay

11
 presin constante de innovar y mantenerse al da con las fronteras tecnolgicas. Esto significa que el proceso de

adquisicin de TI es ms probable que sea llevado a callejones sin salida ''.

cuellos de botella de software. En parte debido a los altos costos de software importado y en parte debido a su incapacidad

para satisfacer las necesidades locales, hubo un creciente nmero de desarrolladores de software dentro de todas las

organizaciones del proyecto (no slo en el tipo 2 proyectos). Muchas de estas personas carecan de las habilidades de

desarrollo de software suficientes o hasta al da. Como resultado de ello gran parte del software tom mucho tiempo para

producir, era propenso a errores, no era fcil de usar, y no estaba tan bien adaptado a las necesidades del usuario.

12
4. Resultados y problemas en las etapas del ciclo de vida

Las caractersticas antes mencionadas de la misma y la descripcin de los objetivos y resultados de cada proyecto

principales proporciona un fondo para nuestra discusin de los logros y las dificultades experimentadas durante el ciclo de

vida de transferencia de tecnologa de la informacin. Vamos a identificar algunas de las cuestiones ms importantes e

ilustrar estos temas con ejemplos de los cuatro proyectos.

4a. La eleccin de la tecnologa

En la seleccin de tecnologa de TI proyectos de transferencia es a veces insuficiente o inadecuada, y no hay suficiente tiempo

se dedic a evaluar ya sea las tecnologas disponibles o de su partido a las necesidades del proyecto. En parte, esto refleja una

falta de habilidades de especificacin, evaluacin y eleccin de proyectos dentro de las organizaciones. En parte, refleja

problemas con la asistencia externa de consultores y agencias.

En el proyecto B, por ejemplo, el uso de un consultor externo no impidi una eleccin temprana del sistema de

computadora central que ms tarde tuvo que ser alterado, o la eleccin de un sistema de disco ptico que, ms de un

ao despus de su instalacin, era todava para ser utilizado operacionalmente. En un proyecto, es probable que el

consultor adquisicin de tecnologa agravado los problemas de eleccin en lugar de agilizar ellos. El consultor aconsej

a la institucin china para comprar un sistema completo, llave en mano de una pequea empresa de desarrollo de

software en su propio pas. Cuando la empresa no pudo desarrollar y entregar el sistema de acuerdo con el contrato, el

consultor se involucr en las nuevas negociaciones que condujeron a precios ms altos y ms retrasos. Al final, el

sistema entregado a principios de 1990 contena muchos errores y se bas en las citas de hardware de la dcada de

1980.

Los organismos de ejecucin tambin pueden sufrir de deficiencias en ayudar a las autoridades del proyecto seleccionar la

tecnologa ms adecuada y eficaz. En los proyectos de ejecucin nacional, es evidente que la organizacin responsable china

fue incapaz de desempear un papel activo en la localizacin de los proveedores de tecnologas apropiadas para los proyectos.

La tarea de identificar un proveedor especfico, por lo tanto cay a los directores nacionales del proyecto, no todos los cuales

estaban en una posicin para tomar decisiones informadas tecnologa. Del mismo modo, el papel de la agencia ejecutora externa

en el proyecto parece a D se han limitado simplemente a la manipulacin de los acuerdos contractuales de adquisicin, con poco

asesoramiento proporcionado en la seleccin.

13
habilidades internas, la asistencia externa y la necesidad global ms cree que se centr en las decisiones 'fabricar o comprar'

que se enfrentan todos los administradores de proyectos. Las compras de la nueva tecnologa casi nunca se sometieron a un

anlisis de costo-beneficio, o incluso una simple evaluacin de si sera ms eficaz para:

comprar la tecnologa como un paquete completo,

tratar de hacer que todo dentro de la organizacin,

integrar el sistema a partir de una variedad de componentes comprados en, o

integrar una mezcla de equipos y componentes comprados en el desarrollo propio.

Este proceso de toma de decisiones debe sobre todo a aplicar al software que se puede comprar como un paquete,

sino tambin - en muchos casos - desarrollado por el personal del proyecto, o subcontratado a un desarrollador de

software local. Los gerentes de proyecto no se anima a sentarse y trabajar en cul de estas rutas sern ms

eficaces.

En muchos proyectos de tipo 1, por ejemplo, el desarrollo interno puede ser visto como la ruta menos eficaz ya que el

resultado puede ser el software de mala calidad que lleva mucho tiempo para producir. Para este tipo de proyectos, el

objetivo principal es generalmente rpida utilizacin de sistemas de informacin de buena calidad que proporcionarn

insumos a los objetivos del proyecto (no-TI-orientado). Para proyectos de tipo 2, por el contrario, el desarrollo interno

puede ser una opcin ms eficaz debido a que el programa de software puede ser de menor importancia que las

capacidades de produccin y mantenimiento de software indigenizado que crea en el local de desarrollo.

Una serie de cuestiones ms especficas tambin surgi de los proyectos en relacin con las especificaciones

tcnicas de la TI elegido:

La compatibilidad entre los sistemas de informacin existentes y recin comprados, es algo que se proyectan los

administradores y - presumiblemente - esas compras de sancin debe pensar. Sin embargo, la evidencia de varios de los

proyectos indica que tales consideraciones acerca de la compatibilidad haban sido ignoradas. Los datos podran ser

compartidos entre varios ordenadores en el sitio del proyecto, pero esto a menudo se logra haciendo que el personal del

proyecto, crear rutinas complejas que requieren mucho tiempo e interfaces para convertir los datos. Por lo tanto, las

especificaciones tcnicas deberan ser ms explcitos acerca de la necesidad de la compatibilidad de los sistemas

nuevos con los ya existentes.

Este problema se vuelve an ms preocupante si se ampla hacia fuera ms all de la organizacin. Cuando un

nuevo sistema de informacin se va a crear en un proyecto financiado por donantes, una mencin ms necesario

tener en cuenta que:

14
 - sistemas de informacin similares existentes en otras organizaciones proveedoras de servicios con los que el

nuevo sistema puede necesitar ser compatibles;

- sistemas de informacin similares existentes en las organizaciones de usuarios con los que el nuevo sistema

pueden tener que ser compatibles.

El dinero puede ser gastado en sistemas que, respondiendo a las necesidades internas de las organizaciones existentes, no

puede salir de los lmites de la organizacin para compartir datos con otros. Por lo tanto, los organismos de ejecucin deben

exigir un reconocimiento explcito de los problemas de compatibilidad en las especificaciones tcnicas.

Relacionado con el punto anterior, hay un gran peligro - especialmente teniendo en cuenta la naturaleza vertical

jerrquica de muchas funciones en China y la falta de cooperacin entre las instituciones - que los donantes

financian los sistemas de informacin que dupliquen esfuerzos o sistemas de otros organismos, y los que fallan

para obtener los mximos beneficios posibles.

Este peligro es particularmente evidente en dos reas: sistemas de informacin y sistemas de comunicacin. En ambos

casos, cuando el equipo se compra o sistemas han sido diseados, los involucrados deben ser aconseja o se obliga a

identificar las necesidades o sistemas similares de las cuales podra haber ganancias de economas de escala o de la

puesta en comn de datos. Algunos donantes han hecho de la cooperacin interinstitucional una condicin previa para la

liberacin de los fondos con el fin de reducir los peligros de la duplicacin.

Consideraciones operativas fueron a menudo ignorados. Demasiado muchas de las tecnologas vistas en uso en los

proyectos eran un pequeo evento lejos de colapso. Sin financiacin y poco se ha pensado que los aspectos prcticos

de funcionamiento de las tecnologas elegidas. A travs de diversos proyectos, virus informticos, fallos del disco, fallas

elctricas, incendios, inundaciones, robos, y averas de telecomunicaciones (por no hablar de los terremotos) habra

dejado de funcionar inversiones de los donantes. problemas de recuperacin de desastres deben entrar en las

especificaciones tcnicas.

En la planificacin y especificacin, los equipos a menudo ha sido visto como sinnimo de hardware. Sin embargo, en los

propios proyectos reales, se pudo ver que el software era la parte ms importante de la mayora 'equipos'. Se ofrece

mayores oportunidades para la adaptacin de los sistemas a las necesidades locales; las barreras de entrada habilidad

son relativamente bajos; y las capacidades tecnolgicas son ms fcilmente transferibles a otras situaciones, incluyen

empresas comerciales. Esto tiene que ser tenido en cuenta en las especificaciones, anulando intangibilidad innata del

software que puede conducir a ser ignorado.

15
 Dos elementos finales no estaban suficientemente considerados en las especificaciones - preparar el futuro para asegurar

que la tecnologa elegida ser an as cumplir con las necesidades del proyecto en, por ejemplo, de tres aos; y la

identificacin de opciones de tecnologas alternativas por lo que los retrasos que consume mucho tiempo si no sobreviene

la primera opcin del proyecto demuestra inalcanzable por alguna razn.

4b. Compra e instalacin

Esta fase suele implicar largas demoras. A veces esto ha tenido efectos secundarios beneficiosos, al permitir que el

tiempo de organizacin china para desarrollar sus propias soluciones tecnolgicas y capacidades. Sin embargo, estos

resultados deben ser el resultado de una eleccin positiva en lugar de ser la consecuencia de la demora.

En algunos casos, los retrasos se producen debido a las restricciones impuestas por los pases exportadores. reglamentos

COCOM ya desaparecidos haban afectado a las etapas anteriores de algunos proyectos. En otros casos, los productores de

software han estado dispuestos a exportar paquetes a China debido a la percepcin de la falta de proteccin de los derechos de

propiedad intelectual. adopcin de los reglamentos de derechos de autor de los programas informticos de China ha ayudado

aqu, pero todava hay una brecha entre la legislacin y la aplicacin que puede afectar a los proyectos de tecnologa de China.

Dentro del proyecto D, hubo problemas de compra causados por errores y malentendidos en el procedimiento de

compra. Era difcil precisar el origen de estos problemas, pero s apuntan a la necesidad de una mejor comunicacin

entre las agencias del proyecto y las autoridades del proyecto. Tambin sugirieron la necesidad de una mayor atencin

a ejercerse en la eleccin y la sincronizacin de los proveedores de tecnologa. Por falta de tal cuidado, se produjeron

retrasos ya que el software fue entregado mucho tiempo despus haba llegado el hardware para que los equipos

adquiridos no se aplicaron al trabajo relativas al proyecto desde hace algn tiempo.

Una vez que ha llegado el equipo de hardware, las organizaciones receptoras haban hecho grandes esfuerzos para asegurar

que se ha instalado correctamente, y el personal fueron enviados a cursos de formacin de instalacin y mantenimiento

pertinentes.

diecisis
4c. Asimilacin y uso

Tres tcnicas principales eran identificables dentro de los proyectos para ayudar al proceso de asimilacin de la

nueva tecnologa en la organizacin.

En primer lugar, el personal fueron enviados fuera de entrenamiento para aprender sobre el funcionamiento, uso

y mantenimiento de la tecnologa.

En segundo lugar, los consultores fueron llamados para ayudar a asimilar la tecnologa en la organizacin y

mejorar su uso operativo. Debido al corto tiempo de visitar; falta de familiaridad con la organizacin; y el medio

de interaccin especificado en trminos de referencia, esto a veces ha demostrado ser ineficaces.

Los consultores extranjeros se han involucrado con el entrenamiento, pero han tendido a ser invitado a dar

demasiadas conferencias. El conocimiento habra sido transferido de manera ms efectiva a travs de talleres

interactivos y sesiones de grupos pequeos; algo que podra fomentarse o requerido dentro de los contratos del

proyecto.

Los consultores tambin se han utilizado para las entradas de proyectos prcticos, pero con demasiada frecuencia han

actuado como un sustituto de la capacidad de organizacin y no como un apoyo a esas habilidades. Por ejemplo, el

consultor disear un programa de entrenamiento de un plan de trabajo o una especificacin tcnica o en lugar de ayudar

a aquellos dentro de la organizacin para hacer esto por s mismos. El resultado ser a menudo que la prxima ocasin,

la organizacin necesita la ayuda del consultor. Una vez ms, la transferencia de conocimientos y counterparting

necesitan ser animados o requerido por contrato.

En tercer lugar, y, normalmente, despus de las otras dos tcnicas, la tecnologa se asimila en el largo plazo a

travs de su uso en el da a da. Esto es lo que es el garante fundamental de 'xito' con la tecnologa. De los

proyectos, esto se ve que es un proceso largo, con el equipo slo se utiliza de manera eficiente despus de

muchos meses o incluso aos de operacin.

Algunos equipos nunca fue utilizado como eficiente o efectiva como debera. En parte, esto se relaciona con problemas de

la formacin, sino que tambin refleja la falta de planificacin de la tecnologa. Esto, a su vez, refleja una comprensin

inadecuada de la profundidad de los cambios organizativos que se asocia con la introduccin de nuevas tecnologas, y una

vista de la adquisicin de tecnologa como un fin en s mismo. En cambio, como Braa et al. (1995) sealan, es necesario

que

17
ser un mucho mayor nfasis en los temas de aprendizaje acerca de la tecnologa, en lugar de en la propia tecnologa

como algunos artefacto aislado.

4d. Adaptacin

En todos los proyectos que haba algn tipo de adaptacin tecnolgica, a veces un resultado de problemas con la

adquisicin de tecnologa del exterior. Las adaptaciones cubren tres reas: la mejora del rendimiento, nuevas

funciones, y los partidos a las condiciones locales.

La mayor parte de las adaptaciones podran caracterizarse como la adicin de funciones nica para el contexto organizacional

chino en lugar de tener cualquier orientacin externa. Este enfoque inter-organizacional tambin signific que las adaptaciones a

menudo requiere el conocimiento bastante especializados 'informacin privilegiada', y no tener el tipo de interfaz de usuario

amigable necesaria para su uso por otros con un menor nivel de habilidades o conocimientos. En general, se puede decir que, si

bien algunas de las adaptaciones eran 'profundo' en el conocimiento de la situacin requerida, fueron tambin muy 'estrecho' y,

a menudo requieren un nivel relativamente superficial de las habilidades adaptativas.

En un caso - Un proyecto - adaptaciones se llevaron a cabo principalmente en relacin a la tecnologa electromecnica. En

todos los dems casos, las adaptaciones implicados desarrollo de software como parte de un sistema de informacin basado en

hardware importado. Como se seal anteriormente, las habilidades desarrolladas estn a menudo en un paso eliminado de los

objetivos del proyecto ncleo. Debido a esto, tambin son habilidades que han sido relativamente ignorados en la planificacin

para el entrenamiento proyecto.

La falta de cooperacin interinstitucional se ha sealado que tambin se caracteriza esta fase, y cre signos de

'endogamia' proyecto con pocas oportunidades para la infusin de ideas externas frescas, y con la duplicacin de

esfuerzos entre varias organizaciones chinas trabajando simultneamente pero por separado en proyectos

relacionados . Un ejemplo manifiesto fue la falta de interaccin entre los proyectos de C y D, a pesar de su trabajo,

tanto en las tecnologas de procesamiento de texto chinos de salida ya pesar de sus ubicndose a unos cientos de

metros el uno del otro dentro del mismo Instituto. fricciones polticas eran parte de la culpa, pero tambin lo era la

ignorancia y la falta de mecanismos de comunicacin investigador, que podra haber sido abordado por los donantes.

18
4e. La difusin y la Innovacin

En dos de los proyectos - Proyecto A y B del proyecto - el nfasis de los objetivos del proyecto era en la difusin de

informacin en lugar de tecnologas. Habiendo dicho esto, el ex diseado un nuevo sistema de telemetra sobre la base de

la tecnologa que fue suministrada por una empresa extranjera, e instalado el nuevo sistema en el rea de Tianjin. Otras

adaptaciones e innovaciones tecnolgicas se difundieron a organizaciones en China con los intereses ssmicos o con una

necesidad de integrar los sistemas de vigilancia a travs de largas distancias, por ejemplo, en relacin con el seguimiento

del nivel de agua en las principales presas.

En los otros dos proyectos - Proyecto C y D - proyecto, haba claros objetivos de difusin de tecnologa especial para

estos ltimos. En el primer proyecto, el nuevo sistema de procesamiento de la informacin y la recuperacin china se

desarroll en interaccin con una importante organizacin de usuarios, uno de los principales peridicos de China, y la

difusin de un gran nmero de otros peridicos chinos estaba a punto de llevarse a cabo.

En trminos de difusin en general, hubo un enfoque limitado sobre los verdaderos beneficiarios de esta difusin; poca

interaccin con ellos con el fin de tratar de mejorar las tecnologas; y pocos intentos de diversificar los contactos o los

canales de difusin (la mayora de las cuales se basan en vnculos que existan antes del proyecto).

difusin de la informacin era limitada especficamente, con la escasez de vnculos entre organizaciones que se

encuentran en relativamente escasa difusin de la informacin del proyecto. Esta era escaso en dos formas principales -

un acceso limitado para personas ajenas a la informacin en poder dentro de la organizacin, y la difusin limitada a travs

de la publicacin o conferencia o canales basados en Internet. Donde exista una buena relacin internacional, no era la

irona de que los colaboradores extranjeros parecan tener un mejor acceso a los datos que sus colegas chinos proyectar.

(Relaciones internacionales, a largo plazo han sido valiosos para los proyectos: han infundido las ideas e incluso piezas de

repuesto y el equipo sin el pago, sino que tambin es probable que sean una fuente til de apoyo posterior al proyecto ya

que la relacin contina incluso cuando los fondos de los donantes es completar.)

difusin de la tecnologa fue tambin muy limitada de los proyectos. Cinco canales principales se pueden identificar por la

difusin de tecnologa:

la transferencia de tecnologa directa;

la rotacin de personal;

formacin y asesoramiento;

19
 publicacin; y
el acceso a informacin interna de afuera.

Ninguno de ellos estaba particularmente bien explotada, y haba una falta de atencin a las barreras a la

difusin y adopcin de la tecnologa.

formas comercializadas de difusin de la tecnologa han atrado un gran inters, y hay fuertes presiones para aumentar

dicha difusin. Todos los proyectos se haban llevado a cabo algn tipo de comercializacin. A modo de ejemplo, el

proyecto A haba establecido una unidad de comercializacin y se vende un sistema de control del nivel de agua de la presa

y algunos sistemas ssmicos en otras partes de China.

Sin embargo, los commercialisations haban sido principalmente en vez casual. casi todos los compradores eran

organizaciones con las que haba un poco de relacin preexistente, o que han sido conocido a travs de algn tipo de

relacin de amistad informal. Las principales habilidades de comercializacin - como el aumento de los niveles de

produccin, precios, comercializacin y soporte postventa - eran casi totalmente ausente. As que era un marco ms

amplio de la comprensin de cmo y si debe llevarse a cabo la comercializacin.

La lnea entre la adaptacin y la innovacin no siempre es fcil de dibujar, pero la tabla 1 establece una serie continua de las

capacidades tecnolgicas que incluye ambos. En algunos de los proyectos de nuevas tecnologas haban sido desarrollados

que no hayan sido producidos previamente por la organizacin del proyecto; por lo tanto se mueve claramente ms all de la

mera adaptacin. A veces esto haba surgido como un acontecimiento inesperado travs de la sustitucin de la tecnologa que

era no est disponible o considerado como demasiado caro. En el caso de los dos proyectos de tecnologa de la informacin,

haba objetivos especficos para producir este tipo de innovaciones.

Tabla 1: Escala de Capacidad Tecnolgica general

Nivel 1. La no produccin capacidades operativas

1a: El uso de la tecnologa
1b: La eleccin de la tecnologa
1c: entrenar a otros a utilizar la tecnologa

Nivel 2: Non-produccin capacidades tcnicas

2a: Instalacin y solucin de problemas de la tecnologa

Nivel 3: Adaptacin sin produccin

3a: Modificacin del producto terminado para satisfacer las necesidades de los consumidores locales

20
Nivel 4: Produccin Bsica

4a: la tecnologa de copia

4b: tecnologa Montaje
4c: la produccin completa usando productos y procesos existentes

Nivel 5: Modificacin de produccin Menor

5a: Modificacin del producto durante la produccin para satisfacer las necesidades del consumidor
5b: Modificar el proceso de produccin para satisfacer las necesidades del consumidor

Nivel 6: Produccin rediseo

6a: El rediseo de producto y proceso de produccin para satisfacer las necesidades de los consumidores locales
6b: El rediseo de un proceso de programacin y produccin para satisfacer las necesidades del consumidor
regional / mundial

Nivel 7: produccin innovadora

7a: El desarrollo de un nuevo producto para satisfacer las necesidades de los consumidores locales
7b: Desarrollo de un nuevo producto para satisfacer las necesidades del consumidor regional / mundial
7c: El desarrollo de un nuevo proceso de produccin
7d: Transferencia de un proceso de produccin para otros productores
Fuente: adaptado de Narasimhan (1984), Lall (1987), y Schmitz y Hewitt (1991).

A pesar de que van desde simples a complejos, algunos de los desarrollos podan considerarse, innovaciones originales

sustanciales. A lo sumo, se tendieron a nivel 5 en la tabla de capacidades tecnolgicas. Estaba claro que en algunos casos las

'innovaciones' haba sido copiado en gran medida de las importaciones, a partir de los productos de otras organizaciones

chinas, o de libros de texto. Sin embargo, esta declaracin no es aplicable slo a estos proyectos. La mayora de las supuestas

innovaciones de las empresas occidentales tienen races similares, y las capacidades reflejadas en las modificaciones

tecnolgicas de los proyectos deben ser una fuente de satisfaccin.

Un problema ms crtico es que se discuti anteriormente - la difusin limitada de estas modificaciones, y la naturaleza

fortuita y limitada de comercializacin. Varias de estas nuevas tecnologas permanecen en el nivel de prototipos y esto

pone de relieve la falta de planificacin en gran parte de la innovacin. Como parte de la consideracin limitada acerca

de 'fabricar o comprar', los proyectos no pensaron en los costos de desarrollar tecnologas para s mismos; cmo

podran ser vendidos en el mercado; y lo que la competencia que podran enfrentar.

4f. Sostenibilidad de las capacidades tecnolgicas

Aunque no explcitamente una de las etapas del ciclo de vida, este es un tema crucial para ser considerado en relacin

con los proyectos financiados por donantes, porque este tipo de financiacin es de limitada

21
valor si las organizaciones colapso y las capacidades se marchitan despus de la retirada del apoyo de los donantes.

A no ser enteramente realizada por consultores del proyecto, cada accin dentro del ciclo de vida del proyecto ayuda a crear o

reforzar las habilidades. Por lo tanto, a pesar de la naturaleza rpidamente cambiante de la tecnologa de la informacin y la

rpida obsolescencia, el mero hecho de participar en la adquisicin de equipos proporciona el personal del proyecto con las

habilidades para hacer un poco mejor eleccin de la tecnologa de prxima ocasin. A partir de las evaluaciones de los

proyectos, la siguiente gama de capacidades creadas se poda ver, la mayora de los cuales siguen el ciclo de vida:

Anlisis de las necesidades, la eleccin de las tecnologas y la identificacin de fuentes de tecnologa

La compra de equipos y su instalacin

Equipo en operacin

El uso de equipo para alcanzar los objetivos deseados

El mantenimiento y la reparacin de equipos

La adaptacin de la tecnologa a las condiciones y necesidades locales

La difusin de conocimientos tecnolgicos y relacionados con otras organizaciones

Modificar para producir nuevas tecnologas

La produccin de equipos a nivel local luego de comercializacin, ventas y apoyndolo

Gestin de proyectos: presupuestos, programacin, presentacin de informes, evaluacin, toma de decisiones,

etc.

Naturalmente, existen deficiencias - demasiada dependencia continua de los extranjeros; falta de reflexin y

evaluacin de lo que se ha aprendido; y la falta de insumos de capacitacin formal a estas capacidades. Sin

embargo, las capacidades son la pena destacar - que pueden ser fcilmente pasados por alto, ya que son intangibles

y porque no pueden ser incluidos en los objetivos del proyecto. Por lo tanto, los proyectos han contribuido al

fortalecimiento de la capacidad institucional en trminos de capacidades tecnolgicas y otros.

La sostenibilidad de estas capacidades se garantiza en la medida en que existen dentro de la gente. Siempre que dichas

personas siguen trabajando en aproximadamente la misma rea, las capacidades son susceptibles de ser mantenido y

utilizado. Un peligro potencial radica en el impulso a la comercializacin, que, en otros lugares, se ha traducido en el personal

con capacidad de adaptacin e innovadores que se transfieren en el trabajo de marketing y ventas. En relacin con esto, ya

que las estructuras de carrera y las presiones del mercado alteran de personal de China, con ciertas habilidades en especial

los relativos a aplicaciones - puede estar tentado a abandonar las instituciones gubernamentales en organizaciones ms

comerciales.

22
Dentro de algunos de los proyectos, el enfoque en las salidas particulares no estaba seguro de ser sostenido. Los

estilos de personal del proyecto individual y la gestin de proyectos eran tales que alent a las personas a pasar de

un desarrollo tecnolgico a uno ms nuevo, ms de moda, incluso cuando el anterior no se haba completado.

Como resultado, en lugar de aprovechar las capacidades desarrolladas anteriormente-, stos se abandonaron en

favor de los relativos a la nueva zona.

Finalmente, las instituciones pueden no tener los recursos suficientes para importar continuamente nuevas tecnologas. Por lo

tanto, las habilidades de adaptacin pueden prosperar mientras que las habilidades eleccin de la tecnologa se marchitan. La

sostenibilidad de capacidades dentro de su contexto institucional existente tambin realiz algunas incertidumbres. Se desprende

de las evaluaciones de los proyectos que las instituciones deben ser sostenido, y todos ellos tienen el apoyo y los insumos

necesarios para sobrevivir al menos en el mediano plazo. Uno de los proyectos - Proyecto D - destaca el potencial para los

problemas a ms largo plazo ya que carece de una funcin clara, un poltico poderoso campen de la organizacin, o los

recursos para la compra de nueva tecnologa. Si bien este tipo de instituciones pueden sobrevivir, el sustento de las capacidades

requiere un crecimiento activo en lugar de la mera supervivencia.

23
5. Cuestiones transversales

Algunas cuestiones atraviesan o se encuentran fuera, el ciclo de vida de TI transferencia. Cuatro de ellos sern discutidos aqu.

5a. Diseo del proyecto: objetivos, resultados y Roles

Los objetivos de todos los proyectos estudiados eran vlidas, importante y digno de financiacin de los donantes. Sin

embargo, a menudo hubo una discontinuidad entre la validez social de los objetivos del proyecto y el enfoque estrecho

de los resultados del proyecto. Las salidas eran a menudo demasiado tcnico, demasiado centrado en los procesos

dentro de la organizacin receptora, y demasiado poco centrado en los beneficiarios y el entorno social externa.

Casi todos los proyectos de los donantes tienen los beneficiarios humanos identificables, sin embargo, se sabe muy poco

acerca de ellos en la planificacin de proyectos. En el proceso de evaluacin de proyectos o - menos favorable - en los

primeros das de la ejecucin del proyecto, tales beneficiarios deben ser identificados y supervisado. Armado con esta

informacin, sera ms fcil para crear salidas que se orientaron a los beneficiarios, y que estaban ms en lnea con los

objetivos del proyecto que los de los proyectos evaluados aqu.

Entre los resultados esperados tambin eran con frecuencia demasiado diverso. En el caso del proyecto A, por ejemplo, los

resultados del proyecto, especficamente alent la experimentacin con una amplia gama de tecnologas, y esto llev a algunas

ideas y descubrimientos tiles. Sin embargo, en otros casos, la excesiva diversificacin de las salidas no era til.

Combinado con problemas como objetivos excesivamente ambiciosos o cambios de proyectar salidas con el tiempo, el problema

de la diversificacin reduce las posibilidades de construccin de capacidades tecnolgicas sostenibles en algunos de los

proyectos. Estos generalmente no han logrado beneficiarse de la especializacin, y han perdido la oportunidad de hacer una

eleccin estratgica de centrarse en la construccin de capacidades especializadas o en la explotacin de economas de escala

en trminos de recursos de mano de obra o produccin.

En el establecimiento de los resultados del proyecto, y los papeles relacionados de la organizacin del proyecto, la

tentacin de hacer 'un poco de esto y un poco de eso' debe ser evitado. Cuando esto hubiera ocurrido en proyectos de C y

D, el resultado slo se limit la produccin significativos y tangibles identificable de inversiones de los donantes. Por el

contrario, los logros del proyecto fueron mayores donde haba habido un claro foco de personal y recursos en un nmero

muy pequeo de las funciones y salidas.

24
5b. Formacin

La formacin puede ser visto como una actividad clave para los proyectos de transferencia de tecnologa financiados por los

donantes, ya que, mientras que el equipo tiene una duracin de slo unos pocos aos, nuevas habilidades, conocimientos y

actitudes pueden durar toda la vida. Era evidente que la formacin haba sido til y relevante en los cuatro proyectos que fueron

evaluados. Entrenamiento haba ayudado a elevar el nivel de habilidades presentes en todos los proyectos. Donde estaba

ausente - en otras palabras, donde el personal del proyecto se encontraron trabajando en reas de tareas inesperadas, no

planificadas - los niveles relativamente pobres del rendimiento y la necesidad de formacin eran a menudo dolorosamente

evidente. Sin embargo, no haba posibilidad de que las mejoras en la naturaleza de la formacin como una serie de problemas se

identificaron dentro de los proyectos:

Contenido de la formacin y la ubicacin eran a veces de dudosa relevancia. En algunos casos, los participantes fueron

colocados en centros de investigacin o universidades, cuando los resultados del proyecto (y, por lo tanto, el entrenamiento

requerido) relacionados con los beneficiarios industriales. Del mismo modo, el contenido de la formacin era de un,

orientacin investigacin acadmica cuando los resultados del proyecto se pretende que sean comercialmente, aplicado en

la prctica. capacitacin en tecnologa de la informacin tambin se orienta demasiado a la operacin y mantenimiento de

hardware, y demasiado poco a las habilidades de software y la configuracin general de los sistemas de informacin. Esto

no quiere decir que las inversiones en formacin se haban perdido, pero que podra haber sido utilizado de manera ms

apropiada si mejor planificada.

excesiva diversificacin de la formacin se ve a veces, al parecer, con el personal capacitado en tantas reas diferentes

como sea posible. Si bien esto proporciona una mayor difusin de habilidades y conocimientos ms o menos vagamente

relacionados con los objetivos del proyecto, que significaba que no haba masa crtica de competencias dentro de los

proyectos que podran ser aplicadas a las salidas particulares.

directores de proyectos tienden a ahorrar dinero en formacin y lo gastan en el equipo en lugar debido a la

preocupacin con el uso de los fondos para adquirir bienes materiales en lugar de activos intangibles.

Algunos de los participantes fueron al extranjero y no regresaron. Ambos proyectos C y D haban perdido alrededor de

media docena de personal de cada uno a esta 'fuga de cerebros'. Este personal ya haban adquirido capacidades

sustanciales trabajan en el proyecto y su prdida pareca tener el avance del proyecto significativamente afectada.

25
 Los alumnos que regresan del extranjero haban llevado a cabo de vez en cuando la formacin continua de sus

colegas involucrados en el proyecto. Ms a menudo, sin embargo, no hubo tal difusin posterior a la formacin, lo

que limita los beneficios del dinero invertido. Superar esto puede ser difcil dada la tendencia a ver el

entrenamiento - y las habilidades / informacin de esta manera ganado - como una posesin personal.

viajes de estudios en el extranjero se han convertido en una parte aceptada de muchos proyectos de tecnologa

financiados por donantes. Mientras que, sin duda, tienen una funcin valioso incentivo para el personal superior del

proyecto, su papel en el aumento del nivel de conocimiento de los proyectos debe ser cuestionada. Demasiados personal

parecen ir de gira, con objetivos que son demasiado amplios y poco profunda, y sin un plan claro de cmo las habilidades

o conocimientos se han de aplicar en el logro de los resultados del proyecto.

Est claro que el entrenamiento proyecto de tecnologa debera ser mejor planificada en un sentido amplio para asegurar que

los viajes de estudio son ms tangible que vale la pena; para asegurar que las habilidades adquiridas son prcticos y aplicables

a los productos del proyecto; para asegurar que el entrenamiento est agrupado suficiente para producir grupos de personal

que pueda trabajar juntos en un rea; reconocer el papel de los sistemas de informacin - no slo de TI - en el desarrollo de

proyectos; a fomentar la difusin posterior a la capacitacin; y para asegurar que algn tipo de evaluacin de la formacin se

lleva a cabo, aunque slo sea rudimentaria. Una parte de todo este proceso puede ser la creacin de relaciones a largo plazo

con instituciones extranjeras pertinentes, que podran proporcionar la formacin en clster y el apoyo tambin de continuar con

el proceso de formacin.

5c. Monitoreo y evaluacin

Hubo grandes problemas con el seguimiento y la evaluacin de todos los proyectos. M & E haba sido infravalorada

sistemticamente, de escasos recursos, hecho con ningn rigor, e incluso evitarse a veces durante todos los proyectos.

reuniones de anlisis e informes se produjeron una vez o dos veces como mximo durante toda la vida del proyecto, en lugar de

dos veces al ao, ya pesar del hecho de que todos los proyectos tuvieron algunos problemas fcilmente identificables, en curso

que deberan haber sido tratados. ejercicios de seguimiento y evaluacin fueron vistos como una tarea que nadie - no el personal

del proyecto, no se proyectan las autoridades, no los organismos de ejecucin, ni siquiera personal de los donantes - estaba

interesado en la empresa. Los ejercicios tambin fueron vistos como un fin en s mismos, ya que no existan mecanismos por los

que las recomendaciones de las evaluaciones podran ser discutidas, decidieron y llevarse adelante.

26
5d. El organismo donante

Hubo una serie de desafos que enfrenta el organismo internacional de desarrollo que haban financiado los proyectos de

transferencia de tecnologa. Uno de los retos fue la constante dificultad que el personal - tanto a nivel oficial de programa y

por encima de - tenido que lidiar con muchos proyectos para hacer un trabajo tan plenamente efectiva en cualquier proyecto

individual, ya que necesitaban, y habra deseado.

Dadas las presiones - a menudo polticas - para difundir los fondos de ayuda a tantos proyectos en otros tantos sectores y

regiones diferentes como sea posible, y teniendo en cuenta la presin para reducir los costos administrativos (que puede

elevarse proporcionalmente si la inflacin salarial supera los aumentos del presupuesto de ayuda, dejar que los recortes solo)

mediante la intensificacin de las cargas de trabajo del personal, el donante haba comenzado a sufrir el 'ms es menos'

fenmeno. Es decir, como el nmero de proyectos que se manejan se eleva cada vez menos eficaz y los beneficios generales

de desarrollo en lugar de disminuir en aumento.

En esta situacin, lo que reduce el nmero total de proyectos administrados sera aconsejable. Proyectos por lmites miembro

del personal podran establecerse y seguirse y, ms importante, podra haber un nivel mnimo de financiacin por debajo del

cual los donantes se niegan a considerar las solicitudes de proyectos, o por debajo de la cual el organismo donante de

subcontratacin mucho ms de la supervisin y administracin de proyectos a una organizacin local competente y fiable.

Rotacin de personal en todos los organismos relacionados con el proyecto se percibe como un problema por las autoridades del

proyecto, lo que produce retrasos, malentendidos y una gran cantidad de esfuerzos duplicados. Los organismos donantes

pueden considerar el nombramiento de los funcionarios del programa 'sombra'. La 'sombra' cubrira proyectos, mientras que el

oficial principal era fuera de sitio y, si el oficial principal se traslad a otra publicacin, o bien podra cubrir su trabajo hasta que se

nombr a un nuevo oficial o tomar en sus proyectos y tener un nuevo 'sombra' nominado. Teniendo en cuenta ya las pesadas

cargas de trabajo presentes en la mayora de las oficinas de la agencia donante, podra ser que tal sombreado slo podra ser

contemplada para ciertos proyectos priorizados (es decir, aquellos en ciertas zonas de alto perfil, o los mayores de un cierto nivel

de presupuesto).

Tambin se requiere un documento de entrega de proyectos, que se pas de salida a los oficiales de programa

entrantes. Esto proporcionara una simple plantilla para la comunicacin de la informacin bsica del proyecto que a

menudo se pierde en la masa de papel dentro de los archivos de proyecto: actores clave, eventos, compras y problemas.

27
6. Conclusiones

6a. El enfoque del ciclo de vida de transferencia de tecnologa de la informacin

El enfoque del ciclo de vida de TI transferencia no pretende ser una contribucin de profundidad terica al proceso de

evaluacin de la transferencia de tecnologa. Lo que es proporciona, sin embargo, es un marco claro y lgico en torno al

cual pueden recogerse los datos y la informacin presentada, sobre transferirlo. Siendo a la vez simple y abierto, el

marco del ciclo de vida se puede aplicar a una amplia variedad de situaciones; no slo las relacionadas con los

organismos donantes y los pases en desarrollo.

Por ejemplo, tomando el caso de adquisicin de TI y su uso en una organizacin del sector privado occidental, la

tecnologa an est siendo transferido a la organizacin y el proceso seguir un patrn similar al descrito

anteriormente. Por tanto, se espera que el enfoque de ciclo de vida demostrar ser un marco de valor prctico para

todos los implicados en la evaluacin de TI: consultores externos e internos, gerentes de la organizacin, y los

profesionales de TI.

Adems, las etapas del ciclo de vida proporcionan un marco para el diseo y planificacin de proyectos de transferencia de TI.

Las etapas de crear una estructura para la conceptualizacin de proyectos futuros, y por el trabajo ms prctico de la

planificacin de la asignacin de recursos y la programacin de las intervenciones del proyecto. A modo de ilustracin, las

siguientes estructuras de seccin de su resumen de las recomendaciones de intervencin del proyecto de acuerdo con las etapas

del ciclo de vida.

6b. Transferencia de Tecnologa de la Informacin financiados por donantes: un resumen de las

recomendaciones de evaluacin del ciclo de vida

La eleccin de la tecnologa

Est claro que las organizaciones de proyectos receptor necesitan ayuda con el proceso de eleccin de la tecnologa. A

juzgar por los problemas asociados con uno o dos consultores del proyecto, que la asistencia debe ser, obviamente, s bien

elegido, posiblemente en el contexto de algunos vnculos de cooperacin a largo plazo con organizaciones extranjeras. El

papel y las competencias de cualquier organismo de ejecucin tambin deben ser objeto de examen para asegurarse de

que estn contribuyendo a la mejora, no problemas.

28
La decisin de 'fabricar o comprar' debe ser un sujeto de la accin, quizs a travs de un plan de uso de la tecnologa elegida.

Tambin cabe la posibilidad de que un mayor esfuerzo a menudo tiene que ser puesto en las especificaciones tcnicas. Los

donantes haran bien para obtener un conjunto de directrices sobre este proceso emitida, para cubrir:

anlisis de los requisitos;

examen de las cuestiones como la compatibilidad, compartir los riesgos operativos, futureproofing, y la

especificacin de alternativas; y

identificacin de fuentes de tecnologa apropiada.

El foco de las especificaciones ha sido demasiado en la tecnologa de la informacin y muy poco en los sistemas de informacin;

Este enfoque necesita el cambio. Cuando se presentan los proyectos, componentes de software de transferencia de equipos se

podran identificar con mayor claridad; opciones para el desarrollo local o adaptacin considerado explcitamente; y la formacin

adecuada proporcionada.

Compra e instalacin

compra de tecnologa en estos proyectos se caracteriz por retrasos, errores, malentendidos y problemas de

programacin. La mala comunicacin entre organizaciones y la mala eleccin de proveedor ha permanecido en el

corazn de estas dificultades, y ambos deben mejorarse. Instalacin, por el contrario, era relativamente libre de

problemas.

Asimilacin y uso

Para mejorar la asimilacin y el uso de la tecnologa en los proyectos financiados por donantes, la capacitacin, el uso de

expertos extranjeros, y la planificacin de toda la necesidad de ser reconsiderada. La formacin se ha discutido anteriormente,

pero los consultores necesitan trminos claros de referencia que garanticen una verdadera contribucin a los resultados y futura

autosuficiencia del proyecto. La atencin debe centrarse en los talleres en lugar de conferencias; material en lugar de un refrito

de viejas ideas relacionadas con el proyecto; y el apoyo a sus homlogos chinos identificables en lugar de la sustitucin y la

dependencia continua.

Las autoridades del proyecto tienen que disear un plan claro de la utilizacin de la tecnologa. Se deben indicar por qu se

necesita la tecnologa; cmo su asimilacin y uso es para ser llevado a cabo; cmo este uso contribuir a los productos del

proyecto; y lo que sucede 'prxima vez redonda' cuando la tecnologa se vuelve redundante asimilados (superposicin con la

planificacin 'fabricar o comprar'). Obviamente, esto tiene que tener lugar simultneamente con el anlisis de los requisitos y

la eleccin de la tecnologa en lugar de despus.

29
Adaptacin

A medida que la tecnologa de la informacin se convierte en una parte cada vez mayor de todos los proyectos, se debe

reconocer que los sistemas de informacin adaptados localmente ofrecern en muchos proyectos. A partir de este

reconocimiento, se deduce que la formacin en habilidades de software, pero - ms importante

- formacin en efectivo anlisis y diseo de sistemas de informacin se requiere en ms y ms proyectos.

La difusin y la Innovacin

Varios de los proyectos se han desarrollado nuevas tecnologas, con los desarrollos situadas en varios puntos a lo

largo de la tecnologa de la capacidad de adaptacin continua a modificacin. Esto se ha llevado a cabo sin tener

suficientemente en cuenta las alternativas, para las necesidades de los usuarios, ni de los resultados esperados. Pero

cubran el desarrollo ha sido la cuestin de lo que sucede a continuacin. la planificacin y la asistencia del proyecto

tiene que estar ms preocupados por las formas en que las nuevas tecnologas han de ser difundido desde el

proyecto, y con los posibles obstculos a este proceso.

En trminos generales, los proyectos necesitan una mayor atencin a los procesos de difusin y divulgacin. Estos son los

elementos que finalmente traen los resultados del proyecto a los beneficiarios y el resto del mundo, sin embargo, no son vistos

como suficientemente importante. Es necesario que haya ms entrenamiento en las habilidades de difusin: la escritura, la

localizacin de los canales de difusin de los tradicionales (conferencias, revistas, boletines de noticias a travs de listas de

correo) a la ms reciente (listas de correo electrnico y la World Wide Web), la realizacin de cursos de formacin, as como el

acceso a la informacin en la empresa. Los documentos del proyecto tambin deben considerar cmo se llevar a cabo la

difusin, para construir en el tiempo y dinero para esto, y para proporcionar entrenamiento. Todo esto tiene que ser construido a

principios, mientras que los donantes an se centran en los proyectos y antes de que la atencin se desplaza en proyectos

posteriores.

Hay un gran margen para obtener ayuda con el proceso de comercializacin. Tres actividades se pueden sugerir. En primer

lugar, transversales cursos de formacin que traen personal de varios proyectos a la vez y formarlos en diversos aspectos

de comercializacin. En segundo lugar, la investigacin y la difusin de los resultados a las organizaciones receptoras

sobre la prctica actual de comercializacin y sobre la proteccin de las funciones bsicas de la organizacin y capacidades

durante la comercializacin. En tercer lugar, la creacin de una organizacin de comercializacin que recoger a las

tecnologas de las instituciones de proyectos y ayudar a comercializarlos.

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sostenibilidad

Para las actividades a continuar ms all de la vida del proyecto, habilidades, equipo y un entorno institucional debe ser

mantenido. Una amplitud considerable y la profundidad de las habilidades es a menudo creadas por los proyectos de

tecnologa financiados por donantes. Es probable que se mantenga en el mediano plazo, pero su desarrollo depende de

la forma en que las instituciones reaccionan a las diversas presiones polticas y financieras sobre ellos. Estas ltimas

presiones significan que hay planes rara vez claros para la compra de equipo de reemplazo, lo que limita las posibilidades

de desarrollo del proyecto.

6c. Las agendas de proyectos subyacentes

Recogiendo un problema descrito anteriormente, se puede echar la culpa por gastar los fondos del proyecto en el hardware en

lugar de software en las actitudes hacia la piratera y la disponibilidad de programas piratas. Sin embargo, hay una razn ms

profunda que esto sugiere, que afecta a muchas de las cuestiones de la transferencia de tecnologa. Esta es la complicidad

tcita de que puede existir entre los donantes y los receptores sobre el uso de los fondos del proyecto y, ms, los objetivos de

los proyectos de ayuda.

Para los destinatarios, la financiacin puede ser gastado en una amplia variedad de cosas, pero, en situaciones de escasez de

capital y, tal vez, las restricciones de importacin, qu receptor directivos quieren ms que nada es el equipo importado que es

lo suficientemente flexible como para ser utilizado para una variedad de propsitos que no sea slo el cumplimiento de los

objetivos del proyecto. hardware del equipo se llena este nicho perfectamente y representa una slida contribucin a la

sostenibilidad de la organizacin. Es una entrada a la eficiencia de la organizacin o la generacin de ingresos que sobrevivir

ms all de los estrechos confines del proyecto en cuestin y que por lo tanto va a crear un mecanismo para la sostenibilidad de

la organizacin. Como resultado, todos los presupuestos de los proyectos haban visto una transferencia mayor o menor cantidad

de dinero de otras partidas presupuestarias en el hardware.

Los donantes cumplen con este enfoque de hardware, incluso si no puede coincidir exactamente con los requisitos del proyecto

en cuestin porque saben dos cosas. En primer lugar, que las contribuciones a la sostenibilidad de la organizacin pueden ser

de importancia crtica en la poltica voltil que caracteriza a los sectores pblicos de muchos pases en desarrollo. En segundo

lugar, que los fondos de ayuda busca ganar influencia poltica, as como lograr resultados inmediatos del proyecto. Accediendo

al deseo de los gestores de receptores para comprar hardware es una forma de asegurar que los actores locales son satisfechas

por el proyecto y, por lo tanto, por la

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agencia de ayuda. capital poltico para la agencia por lo tanto, resulta de las inversiones en capital de TI para sus

proyectos.

Por supuesto, a partir de esta revelacin de los factores polticos presentes dentro de los proyectos de ayuda, podemos

entender dos cosas acerca de este tipo de proyectos. En primer lugar, por qu la evaluacin de estos proyectos es

relativamente rara - porque los gerentes de receptores se prefieren claramente que los fondos gastados en la evaluacin son,

en cambio, se gasta en 'kit': el equipo fsico; y porque la evaluacin tender a exponer deficiencias en los fines racionales y

objetivos de tales proyectos cuando, de hecho, los proyectos de otras caractersticas, a ms subjetivos.

En segundo lugar, nos puede ayudar a entender por qu las recomendaciones de ejercicios evaluadoras son a menudo difciles

de implementar. Evaluacin tiende a adoptar un enfoque racional, que se perder factores subjetivos / polticas que son

fundamentales para la comprensin de cmo y por qu funcionan los proyectos. Por lo tanto, las recomendaciones pueden ser

inapropiados para el 'mundo real' del proyecto.

Ahora, todos estos consejos de discusin demasiado la balanza a favor de una interpretacin bastante cnica de la poltica y

lo subjetivo. El inters propio abunda dentro de los proyectos de transferencia de tecnologa, sino que el inters puede estar

alineada con los objetivos organizacionales ms amplios. En la mayora de las situaciones, hay ser por lo tanto, ser ambas

partes interesadas que financia y los receptores que reconocen tanto los problemas presentados anteriormente como

deficiencias y que deseen rectificarlas con el fin de mejorar el proceso de transferencia de tecnologa y la acumulacin de

capacidades tecnolgicas dentro de las organizaciones locales.

Para ellos, un marco relativamente sencillo y racional conceptualizado para la evaluacin proporcionar una herramienta til:

esperamos que el enfoque del ciclo de vida proporciona una herramienta de este tipo. No obstante, representa una

herramienta que debe ser usada con una sensibilidad a las agendas subyacentes y al contexto social y poltica subyacente

dentro de los cuales estn situados todos los proyectos financiados por donantes.

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 referencias

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