Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
EVALUACIN DE 360
Dr. PEDRO L. TITO
Email: pedrotito18@gmail.com
Es un asesor (staff)
Disea la herramienta
Ayuda a su cumplimiento
Vela por la objetividad del sistema
Administra la herramienta
Los verdaderos evaluadores y diseadores de la
carrera son los jefes y distintos participantes de una
evaluacin de 360
Prof. PEDRO L. TITO
UNMSM- Escuela de Posgrado
Entrevista Comunicacin
Prof. PEDRO L. TITO
UNMSM- Escuela de Posgrado
Entrenamiento
La herramienta El instructivo
a evaluadores
Conducta observable es el
comportamiento de una
persona frente a un hecho
determinado. Ms all del
conocimiento que posea, una
persona puede actuar o no en
relacin con ese conocimiento.
Por ejemplo, la habilidad para
analizar un problema difiere de
cmo esa misma persona
puede enfrentar y resolver una
situacin conflictiva, discutir
persuasivamente y lograr un
determinado resultado.
Prof. PEDRO L. TITO
UNMSM- Escuela de Posgrado
SISTEMATIZACIN DE LA
GPH POR COMPETENCIAS
Definir la visin de la empresa: Hacia dnde vamos
Definir la misin y los objetivos: Qu hacemos
Definicin de competencias por la mxima direccin
de la compaa: Cmo lo hacemos
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos
de la organizacin
Validacin de las competencias
Diseo de los procesos de recursos humanos por
competencias
Aplicaciones: *Seleccin; *Entrenamiento;
*Capacitacin; *Desarrollo; *Evaluacin de
desempeo; *Planes de sucesin; *Remuneraciones
CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS PRINCIPALES
CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GENERALES
EJEMPLO DE COMPETENCIA
PERFIL REQUERIDO PARA DEFINICIN DE LOS NIVELES DE
UN GERENTE COMPETENCIA (con sus niveles
porcentuales)
Competencias Cardinales A- ALTO (100%) desempeo superior es una
Integridad desviacin tipo por encima del promedio de
Liderazgo desempeo. Aproximadamente 1 de cada 10
Empowerment
personas alcanzan el nivel superior en una
Iniciativa
Competencias Especficas situacin laboral;
del Puesto B- BUENO (75%) por sobre el estndar ;
Orientacin al cliente C-MNIMO NECESARIO (50%) para el
Orientacin a los puesto, pero dentro del perfil requerido, un
resultados nivel mnimamente aceptable de trabajo. Es el
Trabajo en equipo
Desarrollo de las personas
punto que debe alcanzar un empleado; de lo
Modalidades de contacto contrario, no se le considera competente para
Adaptabilidad al cambio el cargo;
D- INSATISFACTORIO (25%) nivel mnimo de
la competencia;
E- NO DESARROLLADA (0%) competencia
no desarrollada.
Prof. PEDRO L. TITO
UNMSM- Escuela de Posgrado
CONDUCTAS OBSERVABLES
- ANLISIS SECUENCIAL-
El anlisis de las conductas o comportamientos
es el nudo o el Corazn del sistema de evaluacin de
desempeo por competencias
CONDUCTAS OBSERVABLES
- ANLISIS SECUENCIAL-
2 Relacionar la Una vez que se identifican
conducta comportamientos, hay que ponerlos en
observada, con relacin con competencias, determinar a
la competencia a cules pertenecen y vincularlas con sus
la que pertenece respectivos informes descriptivos
(definicin de la competencia)
3 Relacionar la Una vez que se identific la competencia,
conducta con el se deber correlacionar la conducta con el
grado de la grado. Este ser el nivel de desarrollo
competencia que ese trabajador tendr respecto a esa
(apertura en competencia. (Grado A, B, C, D, o No
grados) desarrollada)
Competencia:...............................................................
Puesto Evaluacin
Conducta
Descripcin de observada
la conducta en el perodo
segn lo COMPARACIN evaluado en
requerido relacin
para el puesto con la
competencia
SUPERVISOR
EVALUADO
EVALUACIN DE 360
Jefe del jefe
Supervisor
Cliente
Par
Par Proveedores
Par Otras
Subordinado Subordinado
Subordinado
DESARROLLO PERSONAL
El desarrollo del colaborador comprende
varios conceptos y componentes. El
desarrollo puede estar dirigido desde la
empresa, cuando sta decide emprender
acciones sobre una competencia en
particular, o sobre varias, e implementa
actividades de entrenamiento y
capacitacin sobre temas especficos.
Otra forma es a travs del autodesarrollo;
esto significa que la persona se administra
a s misma, con ayuda o no, ciertas
acciones para mejorar su rendimiento. Es
la opcin de la carrera autodirigida.
Prof. PEDRO L. TITO
UNMSM- Escuela de Posgrado
DESARROLLO PERSONAL
Qu es la carrera laboral, vuestra
carrera? No es lo mismo para todas
las personas. Para unos hacer carrera
puede ser llegar a la presidencia de la
empresa y para otros, armonizar un
trabajo interesante con otras
actividades personales como la familia
o tareas comunitarias. Por tanto,
carrera es obtener y conquistar en
nuestro trabajo lo que ms nos
interesa. Esto presupone satisfacer las
motivaciones que nos empujan a
trabajar.
DESARROLLO PERSONAL
Hacer carrera es crecer en una direccin hasta las
reales posibilidades, es decir, crecer hasta donde sea
productivo para la organizacin y para uno mismo,
utilizando medios ticos y profesionales y
recurriendo a armas lcitas como la sana
competencia con sanos objetivos.
Los conceptos cambian y el nuevo concepto de
carrera no supone una carrera para toda la vida en
una misma empresa. Por lo tanto, si la carrera no es
en un solo lugar, la carrera nos pertenece.
Distintos autores sostienen que la persona cambian 5
a 6 veces de empresa en su vida laboral a lo largo de
40 a 45 aos. En una posicin ms extrema an,
Peter Drucker sostiene que las personas cambiarn
de carrera varias veces en su vida.
Prof. PEDRO L. TITO
UNMSM- Escuela de Posgrado
DESARROLLO PERSONAL
Hay factores externos que condicionan nuestra carrera, en
un contexto donde lo nico verdaderamente constante
es el cambio. Por ello, si la carrera le pertenece a cada
una de las personas, usted no puede esperar que la
organizacin le arme la carrera. Si cada uno puede hacer
algo para mejorar su desarrollo, significa cada uno es su
propio autor. Dirige su carrera aumentando su
rendimiento a travs del autodesarrollo.
La carrera autodirigida es una filosofa de la vida laboral,
es ser proactivo respecto de nuestra carrera. Saber qu
queremos lograr y arbitrar los medios para ello.
A travs de la aplicacin de la evaluacin de 360, una
empresa u organizacin le est proporcionando a su
personal una formidable herramienta de autodesarrollo.
La herramienta
Una prueba piloto
Entrenamiento a
evaluadores y evaluados
Los manuales de
instruccin
Procesamiento externo
Los informes
La devolucin a los
evaluados
Seguimiento con los
evaluados
Continuidad
Consultor Externo
procesa e informa
Cliente
Respecto de la
persona que Supervisor
se evaluar, soy:
Evaluado
Par
Autoevaluacin
Subordinado
100
90
80
70
60
Escala numrica de los grados
50
40
30
20
10
0
A 100% B 75% C 50% D 25% E 0%
EVALUADO: ___________________________________________
Se sugiere incluir la
definicin de la competencia Ponderacin por Frecuencia
COMPETENCIA Grado Grado Grado Grado No Sp.100% Fr.75% t.50% Oc.25%
Compet. A B C D desa
Cardinales rrollada
Integridad
Liderazgo
Empowerment
Iniciativa
Orientacin al Cliente
Orientacin a los
Resultados
Trabajo en Equipo
Desarrollo de las
personas
Modalidades de
contacto
Adaptabilidad
al cambio
INTEGRACIN DE 360 A LA
GESTION DEL POTENCIAL HUMANO
Cultura del
cambio
Seleccin y Liderazgo,
Planes de Entrenamiento,
sucesin 360 feedback desarrollo
alineada a la
estrategia y cultura
organizacional
Calidad y
Performance
servicio al
gerencial
cliente
Trabajo en equipo
y performance