Vendas Coletanea 2005

Copyright2005 Repensar Marketing & Vendas
Campinas (SP), 31 de Dezembro de 2005
Ncleo dos Profissionais de Vendas de Valor Agregado 2005 Repensar Marketing & Vendas
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APRESENTAO
Ao longo do ano de 2005, perseguimos o objetivo maior de oferecer aos

associados do Ncleo dos Profissionais de Vendas de Valor Agregado
(NPVVA), informaes que primassem pelo embasamento tcnico e/ou
cientfico e/ou prtico. Ou seja, procuramos nos distanciar das informaes
de carter meramente emocional e/ou carente de consistncia: nosso foco
no esteve em oferecer contedo de auto-ajuda e/ou motivacional; pois,
entendemos, que o contedo mais motivacional aquele que, ao aplic-lo na
prtica do dia-a-dia profissional, contribui para aumentar e/ou melhorar os
resultados profissionais, e a est, em nosso entender, a verdadeira fonte de
motivao- nada mais motivador que a obteno de resultados. Com essa
viso, o NPVVA, colocou a disposio de seus associados, em 2005, atravs
de suas diferentes newsletters (VENDAS, MARKETING e
APRESENTAES DE ALTO IMPACTO), mais de trezentas pginas de
informaes.
Agradecemos aos milhares de leitores do Brasil, Amrica do Sul e de pases

de lngua portuguesa e, em especial, queles que gentilmente nos
alimentaram com suas sugestes e opinies, mostrando, invariavelmente,
que nossa linha editorial encontra-se alinhada com as suas necessidades, o
que nos motiva, afinal, nada mais motivador que os resultados, e aumenta
ainda mais a nossa responsabilidade editorial para o ano de 2006.
Encerramos oferecendo aos associados do Ncleo dos Profissionais de

Vendas de Valor Agregado (NPVVA) a presente coletnea das newsletters
publicadas ao longo de 2005 abordando temas referentes a VENDAS.
Marcos Botelho (Msc Mba)

Diretor (Repensar Marketing & Vendas)
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SUMRIO
APLICAES DA LEI DE PARETO NAS REAS DE VENDAS &

MARKETING - PARTE - I ------------------------------------------------------------------- 4

MARKETING PARTE - II----------------------------------------------------------------- 8

MARKETING PARTE - III----------------------------------------------------------------15
ENTENDENDO E SUPERANDO AS TRS RAZES BSICAS

SUBJACENTES AS OBJEES DOS CLIENTES --------------------------------18
CONCEITOS E REGRAS SIMPLES E EFICAZES PARA A CONDUO DA

FORA DE VENDAS------------------------------------------------------------------------25
CONQUISTE NOVOS CLIENTES ATRAVS DO USO DE TESTEMUNHAIS

-----------------------------------------------------------------------------------------------------33
A FRMULA PARA UMA APRESENTAO EFICAZ DE VENDAS ---------38
TRABALHANDO COM OS CINCO PASSOS DO PROCESSO DE VENDAS

-----------------------------------------------------------------------------------------------------45
ESTRATGIAS PARA TEMPOS RUINS & BONS ---------------------------------53
TRS IMPORTANTES HABILIDADES PARA UM PROFISSIONAL DE

VENDAS DE SUCESSO: CROSS-SELLING; UP-SELLING E DOWN-
SELLING----------------------------------------------------------------------------------------72
ENTENDENDO O NDICE DE SERVIO AO CLIENTE (ISC)-------------------77
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NEWSLETTER VENDAS ANO ZERO N 01 DEZEMBRO DE 2004
APLICAES DA LEI DE PARETO NAS REAS DE VENDAS & MARKETING

- PARTE - I
Ainda no sculo dezenove, o economista e socilogo italiano, Vilfredo Pareto,

desenvolveu uma teoria matemtica que ele denominou A Lei da Distribuio
Desigual dos Resultados, que hoje mais conhecida por Lei de Pareto ou o
Princpio 20/80.
Essa lei ,ou princpio, como queira cham-la, declara que algumas coisas que
voc faz, alguns de seus clientes e algumas das oportunidades de negcios
representam a maior parte do resultado que voc obtm. Considerando que
um dos segredos do sucesso cuidar e se concentrar naquilo que realmente
faz a diferena, podemos j perceber o grande potencial implcito na
descoberta de Pareto.
Por exemplo, mesmo sem conhecermos o seu setor de atividade, o seu

mercado, a sua empresa, e os seus clientes, podemos afirmar que a menor
parte deles representa a maior parte de suas vendas; correndo um risco
maior e indo alm, poderamos at arriscar dizer que algo como 20% do
nmero total de seus clientes deve responder por algo como 50% a 90% de
todas as suas vendas (mais provavelmente entre 60% e 70%) para
simplificar nossa comunicao, dizemos que 20% de seus clientes
representam 80% de suas vendas. Se estivermos certos, para voc e para
sua empresa, conhecer profundamente cada um desses clientes importante
e urgente: a perda de um nico cliente desse tipo poderia lhe trazer grandes
transtornos. O conhecimento desses clientes lhe permite iniciar todo um
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planejamento de marketing e vendas focalizado na poro mais importante

de seu portflio de clientes.
O mesmo raciocnio se aplica a sua atual linha de produtos, principalmente se

for extensa, ou seja, de forma simplista, mas relativamente precisa, podemos
dizer que 20% dos produtos perfazem 80% das vendas.
Pelo mesmo raciocnio, por exemplo, tambm podemos afirmar que

aproximadamente 20% dos municpios que compe o seu territrio de vendas
devem representar 80% do potencial de vendas total de seu territrio.
Podemos perceber que a Lei de Pareto nos de mais utilidade que uma
simples lista de clientes organizada por ordem alfabtica qualquer, e at
mesmo mais til que uma lista com os volume de compra de cada cliente,
ainda que classificado do maior para o menor, j que mesmo assim, no
temos de imediato uma visualizao clara de quais so verdadeiramente os
clientes mais importantes em termos de volume de compra.
Para que se possa liberar todo o potencial latente de benefcios do emprego

da Lei de Pareto necessrio que se aprenda duas coisas fundamentais:
aprender a identificar as coisas importantes e aprender a se concentrar nelas.
Dessas duas coisas, nossa opinio, que a segunda representa o maior

desafio aos profissionais de vendas: se concentrar nas coisas mais
importantes. Para expressarmos essa opinio nos baseamos no fato de
extremamente simples, em termos matemticos, aplicar a Lei de Pareto a
uma srie de itens, principalmente se nos valermos de uma planilha
eletrnica automatizada, como aquela disponvel para download gratuito no
site do Ncleo dos Profissionais de Vendas de Valor Agregado; alm disso,
h de se considerar que grande parte do que importa na rea de vendas
pode ser quantificado, o que significa que pode ser tratado matematicamente
pela Lei de Pareto.
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Por outro lado, se concentrar nas coisas que fazem a diferena deixa de ser
uma mera questo de tratamento e anlise matemtica para ser uma questo
de disciplina pessoal e organizacional. Portanto, embora seja o primeiro
passo identificar as coisas que fazem a diferena no resultado no p si
s suficiente, h a necessidade imperiosa de desenvolver e implementar um
planejamento estratgico e ttico que permita focalizar o que essencial ao
resultado.
Conhecer e empregar a Lei de Pareto em nossas empresas j um grande

passo rumo ao aumento da eficcia da fora de vendas, e isso pode ser
potencializado ainda mais, se a levarmos ao conhecimento do sistema de
distribuio.
No raro, comum encontrarmos profissionais de vendas se queixando do

pouco apoio que obtm de pontos de vendas que lhe so importantes: falta
apoio para divulgar o produto, falta apoio para desenvolver o mercado do
produto, falta apoio da fora de vendas do cliente, etc.
Essa situao ainda mais comum quando o ponto de vendas trabalha com
uma extensa linha de produtos.
A Lei de Pareto pode ajudar muito a superar a falta desse apoio, j que no
raro esse problema acontece porque o ponto de vendas no consegue
identificar os 20% do nmero total de produtos que ele comercializa que
responde por 80% das vendas em moeda e, menos ainda, no consegue
identificar os 20% que responde por 80% da margem total por ele auferida.
Se o seu produto estiver entre os 20% que fazem 80% do volume de vendas
e, melhor ainda, dos 80% da margem do negcio, a comprovao desse fato,
por si s, normalmente, suficiente para fazer desaparecer o problema da
falta de apoio ao seu produto.
Dado a relevncia da Lei de Pareto as reas de vendas e de marketing,

continuaremos a explorar esse tema em nossa prxima newsletter, quando
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abordaremos o emprego da Lei de Pareto no planejamento de vendas, no

planejamento de marketing, no planejamento do trabalho com o sistema de
distribuio e no planejamento do territrio de vendas e encerraremos
abordando as limitaes do emprego dessa importante Lei.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 01 FEVEREIRO DE 2005

PARTE - II
Em nossa ltima newsletter enfatizamos a importncia de se conhecer e de

se aplicar a Lei de Pareto nas reas de vendas e de marketing porque essa
lei, ou princpio, declara que algumas coisas que voc faz, alguns de seus
clientes e algumas das oportunidades de negcios representam a maior parte
do resultado que voc obtm. Considerando que um dos segredos do
sucesso cuidar e se concentrar naquilo que realmente faz a diferena,
podemos j perceber o grande potencial implcito na descoberta de Pareto.
Nessa primeira newsletter do ano de 2005 voltamos a esse tema para

complement-lo no referente a sua aplicao, ou seja, operacionalizao nas
reas de vendas e de marketing.
Iniciamos abordando o emprego da Lei de Pareto na rea comercial e, mais

especificamente, sua aplicao em um dos processos basilares para essa
rea: o planejamento de vendas.
Na elaborao do planejamento de vendas a Lei de Pareto pode e, nossa

recomendao, deve ser aplicada na formulao dos objetivos de vendas;
principalmente quando a empresa possui uma extensa linha de produtos e/ou
uma carteira de clientes constituda por numerosos compradores.
Portanto, se recomenda que a Lei de Pareto seja aplicada para identificar os

20% de produtos que fazem 80% do resultado de vendas (produtos 20/80),
ou seja, se a linha de produtos constituda por 100 (cem) itens, por
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exemplo, e supondo que haja total adequao da Lei de Pareto, o

planejamento de vendas seria realizado para os 20 (vinte) itens que
respondem por 80% de toda a venda.
Para esses produtos precisamos elaborar um detalhado planejamento de

vendas que considere as seguintes variveis: faturamento por produto e por
ms em volume e em moeda; preo mdio mensal; e prazo mdio de
recebimento (termo mdio).
Quando nos referimos em aplicar a Lei de Pareto para identificar os produtos

mais relevantes de uma empresa, podemos faz-lo com base nas seguintes
variveis: volume vendido, ou seja, os 20% de produtos que fazem 80% do
volume comercializado em determinado perodo; ou com base na varivel do
que foi vendido em moeda; ou ainda, com base na margem de contribuio.
A escolha dessas variveis guarda relacionamento com os objetivos e metas

estratgicas da empresa, bem como com o contexto de seu ambiente interno
e com o contexto do ambiente de marketing.
Por exemplo, supondo que, para uma determinada empresa, sua taxa de
ocupao industrial esteja prxima do limite, provvel que o mais
recomendvel seria aplicar a Lei de Pareto para se determinar os 20% de
produtos que perfazem 80% de toda a margem de contribuio gerada pela
linha de produtos da empresa.
Como visto anteriormente, para os produtos 20/80, ou seja, para os 20% de

produtos que fazem 80% do resultado da empresa, seja na forma de
resultado em volume, moeda ou margem de contribuio, necessrio
realizar um detalhado planejamento de vendas, mas e para os demais
produtos, ou seja, o restante, os produtos 80/20 80% dos produtos que
perfazem apenas 20% dos resultados?
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Como regra, lembrando que toda regra tem excees e que as veremos mais
adiante, os produtos 80/20, ao contrrio dos produtos 20/80, so reunidos em
uma nica linha do planejamento de vendas denominada OUTROS.
Ao se proceder dessa forma se d maior objetividade e praticidade todo o

ciclo do planejamento de vendas, principalmente no que se refere a sua
elaborao e controle.
Melhor explicando, uma coisa realizar um detalhado planejamento de

vendas para 100 (cem) produtos, outra bem diferente realizar o mesmo
planejamento detalhado para 20 (vinte) produtos, ou seja, os vinte produtos
que respondem por 80% do resultado. No resta dvida que a Lei de Pareto
contribui para dar objetividade e para simplificar a elaborao do
planejamento de vendas.
To importante quanto elaborar um planejamento de vendas realizar o seu

controle, ou seja, pelo menos mensalmente, e em algumas situaes at
mesmo a intervalos menores, necessrio confrontar os valores realizados,
ou efetivos, contra o que foi orado para que se possa identificar os desvios,
principalmente os desvios para baixo, ou seja, identificar em que produto o
resultado efetivo est abaixo do orado, com o objetivo nico e maior de se
tomar as medidas para se corrigir esses desvios de forma a, idealmente,
cumprir com o orado, ou pelo menos, diminuir a diferena para o orado.
Mais uma vez, uma coisa realizar um detalhado controle do planejamento

de vendas para 100 (cem) produtos, outra bem diferente realizar o mesmo
detalhado controle do planejamento para 20 (vinte) produtos, ou seja, os vinte
que respondem por 80% do resultado. No resta dvida que a Lei de Pareto
tambm contribui para dar objetividade e para simplificar o controle do
planejamento de vendas.
Particularmente, acreditamos que quanto maior um planejamento de vendas

e como conseqncia quanto maior for o nmero de pginas dos relatrios de
controle, maior a possibilidade desse planejamento ser devidamente
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arquivado no cesto arquivo pela fora de vendas. bom lembrar, que em

toda a organizao, no deveria existir ningum que mais usasse o
planejamento de vendas e seus relatrios de controle do que o prprio
vendedor, poderia at se ter quem usasse igual a eles, mas no mais.
Nossa experincia tem demonstrado que infelizmente isso no ocorre, ou

seja, os vendedores no so os que mais usam o planejamento e os seus
relatrios de controle; e muitas vezes, isso se deve ao fato, que a elaborao
desse planejamento e o seu controle to complexo que o vendedor acaba
por concluir que o tempo dedicado a isso tempo improdutivo, ou seja,
tempo morto, ou seja, ganhar-se-ia mais se usando esse tempo para vender;
o que uma lstima.
Portanto a implantao e a implementao da cultura do planejamento de

vendas e seu controle ser to sucedida quanto menor for a sua
complexidade de elaborao e de controle: mais complexo para elaborar e
controlar, menos sucesso na implantao e implementao dessa cultura.
Dessa forma, ao se aplicar a Lei de Pareto para identificar os produtos 20/80

que sero detalhadamente planejados e controlados, se est conferindo
maior objetividade e simplicidade na elaborao e no controle do
planejamento de vendas e, portanto, potencializando o sucesso na
implantao e na implementao da cultura do planejamento de vendas e seu
controle.
Uma inegvel vantagem de se planejar e controlar os produtos 20/80 deixar

totalmente claro para todos na organizao quais os produtos chaves para o
sucesso da empresa naquele ano fiscal, ou seja, todos, principalmente os
vendedores, sabem em que produtos devero dedicar maiores esforos.
Trata-se de um benefcio muito importante, que no deve ser subestimado

relativamente ao que isso pode fazer pelos resultados, pois no raras as
vezes, temos identificado que a falta dessa priorizao leva a empresa e/ou
seus vendedores a colocarem foco nos produtos 80/20 ao invs de colocarem
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foco nos produtos 20/80, ou seja, leva a empresa e/ou os seus vendedores a
dedicarem maiores esforos em produtos que respondem por apenas 20% do
resultado em detrimento daqueles produtos que respondem por 80% do
resultado. Fica claro que tal miopia de esforos pode prejudicar em muito o
resultado da organizao.
Devemos chamar a ateno que a priorizao de produtos se usando a Lei

de Pareto deve ser feita por territrio de vendas e no apenas para a
organizao como um todo. Ou seja, no raro que os produtos 20/80 da
empresa como um todo, sejam diferentes dos produtos 20/80 de um
determinado territrio de vendas.
Por esse motivo recomendamos que a priorizao dos produtos a serem

planejados e controlados detalhadamente sejam feito por territrio de vendas;
com isso estamos considerando as particularidades da demanda de cada
territrio e uma conseqncia direta disso termos o responsvel por cada
territrio de vendas (vendedor) mais motivado e comprometido com o
planejamento, pois a organizao est demonstrando que entende que h
particularidades de mercado tpicas de cada territrio de vendas e que
precisam ser consideradas no planejamento.
Um ponto importante a ser abordado no emprego da Lei de Pareto na

priorizao dos produtos se refere a metodologia de clculo, ou mais
especificamente, ao perodo de tempo que se deve considerar nesse clculo.
Suponhamos que se deseja identificar os 20% de produtos de uma linha que

respondem por 80% do faturamento em moeda de uma empresa, poderamos
considerar, para cada produto, apenas as vendas em moeda do ltimo ano
encerrado?
A resposta a essa pergunta no.
Idealmente devemos trabalhar com uma mdia mvel dos ltimos trs a cinco
anos completos de vendas para cada produto que estamos analisando, para
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que possamos evitar erros que so induzidos pela sazonalidade e variaes

do mercado. Se considerarmos apenas um ano, e esse ano, por exemplo, por
alguma circunstncia especial de demanda, foi atpico e muito favorvel a
determinados produtos da linha, corremos o srio risco de priorizar produtos
errados.
Nossa experincia tem demonstrado que o uso de mdia mvel para trs
anos completos de vendas, na maior parte dos casos, principalmente aps a
estabilizao de nossa economia, tem se demonstrado suficiente, mas se a
empresa tiver condies de calcular a mdia mvel para um nmero maior de
termos, sem dvida, melhor.
Mas, por outro lado, se para se usar um nmero maior de termos, seja
porque motivo for, por exemplo, porque a empresa no possui esses dados
estruturados de forma a trat-los computacionalmente, exigindo grande
esforo, principalmente se for do vendedor, para poder us-los,
recomendamos que se trabalhe com um nmero menor de termos, por
exemplo trs anos.
Como esclarecimento lembramos que a mdia mvel obtida substituindo o

ano mais antigo da srie histrica pelo ano mais recente disponvel.
Anteriormente foi dito que a regra realizar o planejamento detalhado de

vendas e o seu controle para os produtos identificados como 20/80, mas que
a toda regra corresponde excees.
Eventualmente, mesmo um produto no sendo 20/80 deveria ser considerado

como tal, ou seja, mesmo que um produto no esteja entre os 20% de
produtos que fazem 80% do resultado, esse produto deveria ser planejado e
controlado em detalhes. Portanto, resta uma pergunta, quando se daria essa
exceo a regra?
Quando o ciclo de vida de um produto corresponde a fase de introduo de

mercado (lanamento) ou de incio de crescimento, quase certo, nessas
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situaes, que suas vendas em volume e/ou moeda ou a sua margem de

contribuio no seja significativa e por esse motivo ainda no classificado
como 20/80, mas isso no significa que esses produtos no necessitem de
cuidados e esforos especiais e adicionais, muito pelo contrrio, exatamente
por estarem em fase de introduo de mercado ou em incio de crescimento
que necessitam de maiores investimentos e recursos para que possam
chegar a fase de maturidade com a maior performance possvel de vendas.
Por esse motivo, nossa recomendao, que novos produtos sejam

planejados e controlados detalhadamente dentro de um planejamento de
vendas, se criando uma seo especifica para eles.
Estando com os produtos priorizados e identificados como 20/80 necessrio

agora para cada um desses produtos identificar os 20% de clientes que
comprariam 80% do volume planejado.
Devido a sua relevncia no contexto do planejamento de vendas esse tema

ser tratado em detalhes em nossa prxima newsletter, quando tambm
abordaremos o emprego da Lei de Pareto no relacionamento com o sistema
de distribuio e na administrao do territrio de vendas.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 02 Maro DE 2005

PARTE - III
Em nossa ltima newsletter, abordamos o emprego da Lei de Pareto na rea

comercial e, mais especificamente, sua aplicao em um dos processos
basilares para essa rea: o planejamento de vendas.
Nessa nova edio continuamos a abordar a aplicao da Lei de Pareto no

processo do planejamento de vendas, mas dessa feita explorando a sua
aplicao no planejamento de vendas por cliente.
Estando com os produtos priorizados e identificados como 20/80,

necessrio agora, para cada um desses produtos, identificar os 20% de
clientes que comprariam 80% do volume planejado.
Essa nova aplicao da Lei de Pareto muito importante, pois se formos

capazes de identificar os 20% de clientes que poderiam comprar 80% do
volume planejado, estamos demonstrando que o planejamento de vendas, e
mais especificamente os objetivos de vendas, no so uma obra de fico,
mas algo factvel. Por outro lado, se no formos capazes de identificar, para
cada produto 20/80, os 20% de clientes que poderiam comprar 80% do
volume que planejamos, h uma grande possibilidade do objetivo de vendas
ser ambicioso, mas no realista.
Tendo sido identificado para cada produto 20/80, os respectivos clientes

20/80, necessrio elaborar e controlar o planejamento de vendas para cada
um desses clientes. Ou seja, para cada produto 20/80, e para cada um de
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seus clientes 20/80, necessrio elaborar e controlar um detalhado

planejamento de vendas que considere as seguintes variveis: faturamento
por produto e por ms em volume e em moeda; preo mdio mensal; e prazo
mdio de recebimento (termo mdio).
Para a empresa e para os vendedores, a identificao dos clientes 20/80 para

cada produto 20/80, traz o importante benefcio de deixar claro em que
clientes sero necessrios aplicar os maiores e melhores esforos de
marketing e de vendas da organizao.
No que se refere aos esforos de marketing, para cada cliente 20/80 de cada
produto 20/80, deve ser gerado um plano de aes de marketing, onde esteja
claramente definido as aes a serem realizadas com o objetivo de garantir a
consecuo dos objetivos de vendas planejados para aquele produto e para
aquele cliente, bem como os aspectos referentes quantidade da ao, o
momento em que ser realizada, o custo e o responsvel.
Sem a priorizao dos clientes 20/80 para cada produto 20/80, a empresa e a
sua fora de vendas correm o risco concreto de dedicar esforos de vendas e
de marketing junto a clientes que pouco podem contribuir para a consecuo
dos objetivos de vendas planejados em detrimento daqueles clientes com
maior potencial. Sem essa priorizao de clientes corre-se o risco de
privilegiarmos aqueles clientes com quem temos maior afinidade e/ou melhor
relacionamento, mas que no necessariamente possuem o maior potencial
de compras, ou seja, deixamos que aspectos emocionais ditem onde
empregaremos os nossos melhores e maiores esforos de vendas e de
marketing.
Com relao ao perodo de tempo a ser considerado no calculo da Lei de

Pareto para a identificao dos clientes 20/80 para cada produto 20/80 se
pode trabalhar com uma mdia mvel de trs a cinco anos.
Como regra, devemos planejar e controlar os esforos de vendas e de

marketing para os clientes 20/80 de cada produto 20/80, mas para essa regra
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tambm pode ocorrer a exceo de mesmo no estando um cliente na

relao 20/80, o mesmo deve ser considerado como um cliente a ser
planejado e controlado em detalhes.
Isso ocorre quando se trata de um novo cliente, que exatamente por ser
novo, ainda no compra o suficiente de determinado produto para constar
como sendo um cliente 20/80 daquele produto, mas que tem potencial para,
no futuro, se tornar um cliente 20/80, desde que seja aplicado os esforos
adequados de marketing e de vendas.
Por esse motivo, defendemos que todo planejamento de vendas deve ter
uma seo dedicada a novos clientes para cada produto 20/80, para os quais
ser elaborado e controlado um detalhado planejamento de vendas que
considere as seguintes variveis: faturamento por produto e por ms em
volume e em moeda; preo mdio mensal; e prazo mdio de recebimento
(termo mdio); alm de um plano de aes de marketing onde esteja
claramente definido as aes a serem realizadas com o objetivo de garantir a
consecuo dos objetivos de vendas planejados para aquele produto e para
aquele cliente, bem como os aspectos referentes quantidade da ao, o
momento em que ser realizada, o custo e o responsvel.
Essa metodologia de planejamento exeqvel e pratica quando se prioriza

os produtos 20/80 e para cada um desses produtos se prioriza os clientes
20/80, mas quase impossvel de ser feita se tentarmos faz-la para todos
os produtos da linha e para todos os clientes de cada um desses produtos.
Ou seja, fica mais uma vez evidenciado que a Lei de Pareto aplicada ao
planejamento de vendas torna o processo mais objetivo, simples, pratico e
eficaz.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 3 ABRIL DE 2005
ENTENDENDO E SUPERANDO AS TRS RAZES BSICAS SUBJACENTES

AS OBJEES DOS CLIENTES
Atire a primeira pedra quele que nunca enfrentou uma objeo: objeo ao
preo; ao prazo; ao produto; ao servio.
No queremos transformar o incio dessa nova newsletter em um texto de

auto-ajuda, no queremos dizer o que iremos dizer apenas para reconfortar
os profissionais da rea de vendas, mas no h, em todo o Universo, um
profissional de vendas que no enfrente, a cada novo dia, a sua dose de
objees.
O que importa, em primeiro lugar, se ter bem claro, como regra geral, que
essas objees no se relacionam ao vendedor, mas ao produto, servio ou
condies comerciais; e em segundo lugar importante entender as razes
pelas quais os clientes demonstram objees ao fechamento da venda e, em
seguida, trabalhar para eliminar essas razes; e por ltimo, cada objeo,
uma oportunidade para aprendermos mais sobre nossos clientes, nossos
produtos, nossa poltica comercial, nossa empresa, e sobre os concorrentes e
seus produtos e poltica comercial, ou seja, e sem poesia, as objees se
constituem em um poderoso meio para se aprender e essa , acima de tudo,
a atitude mental correta perceber as objees como uma oportunidade para
se aprender e se desenvolver profissionalmente.
Para que possamos obter uma melhor compreenso sobre as objees dos
clientes e com isso desenvolvermos estratgias e aes para super-las,
indispensvel entendermos as razes bsicas subjacentes a uma objeo.
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Como regra geral, lembrando que toda regra possui excees, um cliente
pode levantar objees ao produto pelas seguintes razes:
O cliente simplesmente no precisa do produto.
O cliente no percebe o valor encerrado no produto
O cliente no acredita no produto.
A seguir procuraremos explorar, e melhor entender, cada uma dessas razes

para que possamos, em seguida, propormos estratgias que tenham
potencial para superar as objees.
O CLIENTE SIMPLESMENTE NO PRECISA DO PRODUTO
Ainda que prosaico, uma das razes subjacentes a uma objeo o fato do
cliente no precisar do produto. Ou seja, o produto pode no atender a
nenhuma necessidade do cliente.
Nesse caso, no h vendas e no haver vendas e, se houver, no ser

venda, ser empurroterapia, o que significa uma negociao fadada a
terminar em problemas: insatisfao do cliente, arrependimento, devoluo
de produto, perda do cliente.
Nunca demais lembrar que vender satisfazer necessidades, se no h

necessidades para satisfazer, no h o que vender.
Cabe ao vendedor identificar claramente que problemas seu produto resolve,

que necessidades ele atende.
Deve-se fazer uma lista, a mais completa possvel, dos problemas que o
produto resolve e/ou as necessidades que ele atende; no esquecendo de
mencionar como o produto resolve cada um dos problemas ou necessidades,
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ou seja, quais as caractersticas do produto que originam os benefcios

arrolados.
Em seguida, idealmente, antes de visitar um cliente, deve-se procurar

descobrir os possveis problemas e/ou necessidades e como o produto pode
resolv-las.
Ato contnuo, deve-se preparar uma apresentao de vendas onde

mostrado que problemas e/ou necessidades do cliente o produto resolve e
como ele o faz.
Se isso no for possvel, ou seja, se no for possvel, antes de visitar o

cliente, identificar previamente os seus problemas e/ou necessidades, ento,
estando com o cliente, faa perguntas, principalmente abertas, que so as
perguntas capazes de fornecer respostas com a maior quantidade de
informaes, para descobrir que problemas e/ou necessidades ele possui e,
em seguida, para cada problema e/ou necessidade descoberta, mostre como
o seu produto pode resolv-las e, fazendo uso das perguntas benefcios,
busque o fechamento da venda sempre que obtiver uma resposta positiva a
essas perguntas.
Alternativamente, faa as perguntas abertas, descubra as necessidades e/ou

problemas, anote tudo em detalhes, volte para o escritrio, e prepare uma
apresentao de vendas mostrando como o seu produto pode resolver
aquelas necessidades e aqueles problemas e volte a conversar com o cliente.
Lembre-se, no visite clientes para os quais o seu produto no uma clara

soluo para os problemas e necessidades dele: perda de tempo e de
recursos seu; de sua empresa e, acima de tudo e principalmente, do cliente.
Mais uma vez, e recorrendo a um velho e surrado clich da rea de vendas,

um mantra que todo vendedor j perdeu as vezes que o escutou, lembramos
que uma visita de vendas deve necessariamente, obrigatoriamente,
imperativamente, ser planejada antes de sua realizao.
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O CLIENTE NO PERCEBE O VALOR ENCERRADO EM SEU PRODUTO
Essa uma das mais comuns razes que esto por detrs das objees dos
clientes, principalmente quando se faz vendas de empresa para empresa, e
se no for corretamente abordada, fatalmente, levar a perda da venda, ou
se a venda for realizada, ser feita com um baixo preo e uma conseqente
baixa margem.
Para que se possa melhor entender essa razo subjacente a muitas objees
apresentadas pelos clientes, necessrio, antes de qualquer coisa,
entendermos o que significa a palavra valor.
At mesmo porque, estamos certos que a maior parte dos vendedores j

escutaram seus gerentes lhes conclamarem para deixar de vender preo e
passar a vender valor.
Mas, ento, o que valor?
Valor a diferena entre os benefcios do produto e o seu custo total. De

outra forma:
V = B C, onde B significa BENEFCIOS e C os CUSTOS TOTAIS DO PRODUTO.
Olhando para a frmula acima podemos concluir que h duas maneiras de se

aumentar o valor para o cliente:
Primeira. Aumentamos os benefcios e se mantm inalterado, ou com pouca

alterao, os custos.
Segunda. Diminumos os custos, ou seja, grossa maneira, se diminui o preo

do produto e se mantm, ou pouco se altera, o benefcio.
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Se nosso sexto sentido no estiver nos traindo, presumimos que as

empresas tm uma clara e marcante preferncia pela segunda maneira.
Outro aspecto importante revelado pela frmula e que contraria o senso

comum que nenhum cliente compra preo, mas todos compram valor.
Ou seja, mesmo quando um cliente insiste em obter um substancial desconto,
o que ele na verdade est fazendo tentar aumentar para si o valor do
produto em negociao.
Essa compreenso tem um grande impacto na qualidade financeira da venda

realizada, ou seja, quando entendemos que os clientes, na verdade, no
querem desconto, mas querem aumentar o valor do produto para si,
passamos a buscar alternativas para agregar esse valor adicional via a
explorao dos benefcios do produto que so de relevncia para esse cliente
exatamente porque so capazes de resolver seus problemas e/ou
necessidades.
Uma outra faceta revelada pela frmula que se o vendedor no conhece a

fundo os benefcios de seu produto ele ser incapaz de mostrar o valor de
seu produto e permanecer refm da varivel preo, ou seja, nessas
condies, h uma grande possibilidade de se conceder grandes descontos
ao cliente porque passa a ser a nica forma de se aumentar o valor para o
cliente; o problema disso o impacto sobre as margens e sobre os lucros do
fornecedor.
Relativamente natureza dos benefcios, deve-se lembrar que os mesmos

podem ser quantitativos ou qualitativos. Sem dvida alguma, principalmente
quando se trata de vendas business-to-business, os benefcios quantitativos,
via de regra, so mais convincentes que aqueles de natureza qualitativa.
Porm, dado a competio concorrencial extremada, se faz necessrio
conhecer profundamente tanto os benefcios quantitativos como os
qualitativos do produto que est sendo vendido.
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Cabe ao vendedor mostrar o quanto o seu cliente vai ganhar ou pode ganhar
usando o seu produto; para em seguida tomar esse ganho e subtrair do custo
e mostrar que o que sobra positivo, ou seja, d para pagar o custo do
produto ou a diferena de preo para o concorrente e ainda sobra alguma
coisa para o cliente.
fundamental que o vendedor saiba os ganhos que o seu produto pode

trazer para os seus clientes.
Esses ganhos podem vir de uma diminuio dos custos em algum elo da
cadeia de valor do cliente, ou seja, o produto, de alguma forma, ajuda ao
cliente a economizar recursos (tempo, dinheiro, etc.), ou ajuda ao cliente a
aumentar as vendas, por exemplo.
Portanto, alm de conhecer profundamente os benefcios quantitativos e

qualitativos de seu produto, o vendedor, precisa conhecer profundamente a
cadeia de valor de seu cliente e como o benefcio do seu produto pode
agregar valor aos elos dessa cadeia, ou seja, conhecer as necessidades e os
problemas que o cliente possui naqueles elos de sua cadeia onde o produto
aplicado e tem potencial para resolver essas necessidades e problemas.
O CLIENTE NO ACREDITA NO PRODUTO
O cliente pode no acreditar que o produto faz o que se diz que ele faz; ou
pode no acreditar na empresa e na capacidade dela de cumprir com o que
promete.
Se for esse o caso, use e abuse de testemunhais, ou seja, mostre ao seu

cliente quem so os seus clientes e o que eles acham de seu produto e da
sua empresa e, melhor ainda, se possvel, o quanto esses clientes ganharam
trabalhando com a sua empresa ou usando o seu produto. Tenha uma bela
apresentao sobre esse assunto pronta para ser mostrada ao seu cliente.
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Outro ponto importante garantir que todas as suas promessas sero

cumpridas e dar sinais concretos de confiabilidade e credibilidade: belssimos
materiais de apresentao da sua empresa e de seu produto; rigor no
cumprimento de horrios de visitas; cuidados com a apresentao pessoal,
etc...
As objees podem variar e variam em suas razes, mas certo que se

enquadram em pelo menos uma das trs razes bsicas aqui discutidas;
sendo tambm certo que a correta compreenso dessas razes contribuem
para a seleo de estratgias e aes com potencial para superar essas
objees e levar ao fechamento da venda de forma a atender as
necessidades e problemas dos clientes com lucro para eles e para ns
fornecedores.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 04 MAIO DE 2005
CONCEITOS E REGRAS SIMPLES E EFICAZES PARA A CONDUO DA

FORA DE VENDAS
Seguindo alguns conceitos simples e algumas regras bsicas, possvel para

um gerente obter de seus colaboradores mais e melhores resultados tais
como: maior produtividade, maiores lucros, maior satisfao no trabalho e
menor turnover (rotatividade) da mo-de-obra.
Exatamente por serem simples que esses conceitos e regras merecem a

sua ateno, pois como profissional da rea de vendas aprendi h muitos
anos que em vendas os melhores resultados so sempre alcanados com as
coisas mais simples.
A abordagem de gesto de pessoas baseada no binmio cenoura x vara de

marmelo, ou seja, premiar e castigar, tambm conhecida tecnicamente como
liderana transacional, deixou de ser eficaz por duas razes: pela
inconsistncia e pela imprevisibilidade.
Para ficar em apenas um exemplo de inconsistncia, muitas vezes se premia

um vendedor que fez 105% de sua cota de vendas em moeda e deixa de se
premiar um outro que fez 95% de sua cota; sendo que o vendedor premiado,
por outro lado, tinha uma participao de mercado base moeda de 25% ao
passo que o vendedor que ficou com a vara de marmelo detinha uma
participao de 55% em seu territrio; ou seja, claramente, no mnimo, o
segundo vendedor teria que ser premiado e deveria ser questionado a
premiao do primeiro. Podemos garantir que nas empresas esse tipo de
inconsistncia est longe de ser raro.
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Tambm para ficar em apenas um exemplo do aspecto referente

imprevisibilidade, muitas vezes se estabelece programas de incentivos em
que a premiao do vendedor est ligada ao desempenho de toda a empresa
e, geralmente, nesses casos, o vendedor pouco pode de fato contribuir para o
desempenho do todo, mas muito mais contribuir a partir de seu prprio
desempenho. Assim, no raras s vezes, determinado vendedor tem um
timo desempenho, mas uma recompensa pfia porque a empresa como um
todo no teve um excelente desempenho, ou seja, trata-se de um sistema,
nesse caso, imprevisvel, ou seja, o fato do vendedor se esforar e ser o
melhor no significa necessariamente que ser adequadamente reconhecido.
No gerenciamento de pessoas, sejam elas da rea de vendas ou de qualquer

outra rea, duas coisas so muito importantes, e essas duas coisas so
exatamente a consistncia e a previsibilidade. A falta desses ingredientes
compromete na base a eficcia da gesto de pessoas.
Com o objetivo de diminuir a importncia da abordagem premia x castiga na

gesto de pessoas se pode adotar alguns conceitos e regras muito simples,
mas eficazes, discutidos a seguir.
1. PERFIL DO GERENTE
O gerente deve praticar e exibir um maior equilbrio entre ser voltado tarefa
resultado e ser voltado s pessoas (seus colaboradores), pelo simples fato
porque os resultados, isso deve ser absolutamente compreendido e
respeitado, so feitos por pessoas.
Outro aspecto que justifica a necessidade de se voltar tambm para as

pessoas se baseia no fato que pessoas mais satisfeitas consigo mesmas e
com o seu trabalho produzem mais e melhores resultados.
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O gerente deve garantir que tambm haver equilbrio nas recompensas, ou

seja, que tanto a empresa quanto a equipe iro ganhar a partir dos resultados
de seu trabalho.
O gerente deve compreender que a espada vence, mas no convence e

que na gesto de pessoas o convencimento o caminho mais eficaz para
mais e melhores resultados, pois o convencimento no traz consigo apenas o
envolvimento, mas traz tambm o que fundamental o comprometimento.
Tudo isso significa que o gerente deve adotar o trabalho em equipe e abrir
espao para que se possa avaliar estratgias, aes, metas e objetivos junto
com a sua equipe.
2. ESTABELECIMENTO DAS METAS
2.1 ESTABELECIMENTO DAS METAS DO GERENTE
O gerente deve ter bem claro suas metas e no processo de formulao das
mesmas deve fazer e responder a duas perguntas:
Quais as metas que quero alcanar?
Quais as competncias, ou seja, que conhecimentos, que habilidades e

que atitudes eu devo ter para atingir essas metas?
Quais os recursos que sero necessrios?
A resposta dada segunda pergunta dever servir para identificar quais as

competncias que precisam ser reforadas ou criadas. A partir dessa
identificao se deve buscar reforar ou criar as competncias necessrias
atravs, por exemplo, de programas de treinamento & desenvolvimento.
A resposta dada terceira pergunta dever servir para o processo de

oramento de despesas e dever ser observado no sentido de garantir a
disponibilidade do recurso na quantidade e no tempo requerido.
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Depois disso o gerente dever:
Escrever, em no mximo 30 (trinta) linhas, cada uma de suas metas

gerenciais uma meta por folha.
Ler periodicamente cada uma dessas folhas com o objetivo de manter

presente as metas estabelecidas para si.
Avaliar diariamente seus mtodos de trabalhos a luz de sua contribuio

para a consecuo das metas.
Atravs da auto-avaliao estimar o quanto as suas competncias

(conhecimentos, habilidades e atitudes) esto contribuindo para a
consecuo das metas.
2.2 ESTABELECIMENTO DAS METAS DOS VENDEDORES
O gerente dever ajudar a cada membro de seu staff a realizar o seu

processo de estabelecimento de metas conforme proposto anteriormente.
Sendo que nesse processo tambm se inclui a negociao das metas do

gerente com o seu staff e a negociao das competncias e recursos
necessrios.
2.3 A EFICCIA DO PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DE METAS
O processo de estabelecimento de metas eficaz porque:
Todos sabem das metas, no h como se alegar desconhecimento sobre

as mesmas.
Todos sabem dos recursos e das competncias que so necessrias para

a consecuo das metas.
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As metas, os recursos e as competncias necessrias consecuo das

metas so negociadas e no impostas, ou seja, h o convencimento que
leva ao comprometimento.
3. USAR O ELOGIO NA GESTO DAS PESSOAS
Antes de tudo, lembre-se que enquanto o elogio pode ser pblico a

reprimenda jamais o dever ser!
Para que o elogio possa ter a sua mxima eficcia na gesto de pessoas
imprescindvel observar os seguintes cuidados expressos na ordem a seguir:
Sempre diga aos seus colaboradores o que voc acha do trabalho deles.
Se algum merece um elogio faa-o naquele exato momento, nem antes e

nem depois.
Ao elogiar seja muito claro e especfico: diga com preciso cirrgica o que
foi que o colaborador fez bem feito, seja concreto e entre em detalhes .
No tenha medo de mostrar o quanto voc est satisfeito com o bom

desempenho, diga isso para a pessoa.
Aps ter expressado o seu contentamento faa uma pausa de silncio,

deixe o outro lado absorver e provar do poder do elogio.
Termine dizendo pessoa que ela pode continuar sempre contando com
voc para ajud-la a continuar a realizar o timo trabalho que ela vem
fazendo.
Faa o elogio em um ambiente calmo, tranqilo, olhando para a pessoa.

Com certeza nessa nossa descrio de ambiente no est incluso: interior
do carro, mesas de bar, salas de aeroporto. Se voc gerente, realmente
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tambm orientado a pessoas, temos certeza que voc encontrar um

espao em sua agenda para elogiar adequadamente os seus
colaboradores.
Na eventualidade do elogio tiver que ser feito pelo telefone, tome voc a
iniciativa de ligar para o vendedor, isso valorizar ainda mais o seu elogio
e mostrar a sua considerao para com o mesmo, mas antes de ligar
tenha o cuidado de observar e cumprir com as recomendaes que
fizemos anteriormente e, se preferir, envie tambm um e-mail reforando o
elogio, sendo que esse, se voc julgar adequado, pode ser enviado com
cpia para outras pessoas.
Por outro lado, deixamos claro que o elogio apenas por e-mail, ainda que
com cpia para outras pessoas, no por si s suficiente; se no for
possvel fazer o elogio pessoalmente para se atender a recomendao de
faz-lo imediatamente, use o telefone e complemente com o e-mail.
E por ltimo, mas no menos importante, considere que o elogio no deve

ser feito apenas quando o colaborador faz exatamente o que deve ser feito,
ou seja, no se deve pensar em elogio apenas em termos de algo ou algum
resultado extraordinrio.
Por exemplo, um colaborador apresentado a uma nova tarefa, o

planejamento de visitas, nesse caso, o gerente no deve esperar para fazer o
elogio apenas quando o colaborador estiver fazendo tudo certo, mas quando
ele estiver fazendo quase tudo certo deve ser elogiado, pois com isso,
mostramos que ele est no caminho certo e que vai conseguir.
4. A REPRIMENDA NA GESTO DE PESSOAS
Novamente, antes de tudo, lembre-se que enquanto o elogio pode ser pblico
a reprimenda jamais o dever ser!
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Para que a reprimenda possa ter a sua mxima eficcia na gesto de

pessoas imprescindvel observar os seguintes cuidados expostos na ordem
a seguir:
Sempre diga aos seus colaboradores o que voc acha do trabalho deles.
Se algum merece uma reprimenda faa-o naquele exato momento, nem

antes e nem depois.
Ao repreender seja muito claro e especfico: diga com preciso cirrgica o

que foi que o colaborador fez de errado, seja concreto e entre em detalhes.
Pare de falar e faa silncio para que a pessoa possa sentir o peso da
repreenso e a sua insatisfao.
Oferea a sua ajuda, estenda a sua mo, mostre concretamente que a

despeito da falha, voc est do lado da pessoa e quer ajud-la a evitar que
venha a cometer o mesmo erro novamente. Preocupe-se em demonstrar
para a pessoa que voc a valoriza como profissional e a tem em alto
conceito, a despeito do ocorrido.
Nunca se esquea que o que deve ser repreendido o comportamento e

no a pessoa.
Tendo feito a repreenso no fique voltando ao assunto, apenas

acompanhe o colaborador para ter certeza que ele no cometer a mesma
falha novamente.
Jamais no processo de repreenso ameace o colaborador.
Faa a repreenso em um ambiente calmo, tranqilo, olhando para a

pessoa. Com certeza nessa nossa descrio de ambiente no est
incluso: interior do carro, mesas de bar, salas de aeroporto. Tenha certeza
de que no ambiente se encontram apenas voc e o colaborador.
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Na eventualidade da repreenso tiver que ser feita pelo telefone, tome

voc a iniciativa de ligar para o vendedor, isso acentuar ainda mais o seu
desagrado e dar maior peso a sua repreenso, mas antes de ligar tenha
o cuidado de observar e cumprir com as recomendaes que fizemos
anteriormente.
Por ltimo, mas no menos importante, nunca, mas nunca mesmo, faa como
ainda se observa em muitas empresas, em que o gerente vai acumulando as
faltas cometidas por determinado colaborador e, em um dia, com o humor
afetado, esse gerente despeja tudo de errado que o colaborador fez ao longo
de anos, muitas vezes, nessa situao, acaba-se por demitir o funcionrio, o
que no mnimo, uma irresponsabilidade social, haja vista que anteriormente
sequer foi dito a esse colaborador em que ele estava errando e menos ainda
lhe oferecido qualquer ajuda para melhorar o seu desempenho.
Nunca demais lembrar que um gerente socialmente responsvel s demite

um colaborador por desempenho inferior aps ter feito trs coisas bsicas: (i)
ter treinado o colaborador na rea de desempenho insatisfatrio, (ii) ter
garantido o seu acompanhamento, (iii) ter garantido os recursos dos quais
necessitava para se desempenhar bem.
De outra forma, um gerente socialmente responsvel s demite um

funcionrio aps ter certeza que o problema do desempenho inferior no
causado por falta de treinamento, acompanhamento ou de recursos.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 05 JUNHO DE 2005
CONQUISTE NOVOS CLIENTES ATRAVS DO USO DE TESTEMUNHAIS

Se at mesmo para as grandes empresas que contam com uma grande

credibilidade que se origina de seu nome, de sua marca, de seu grande
faturamento, de suas grandes e complexas instalaes, de sua histria, o
testemunho positivo de clientes de grande importncia para a conquista de
novos clientes, imagine ento para as pequenas e mdias empresas.
Mas afinal, o que um testemunhal?
Testemunhal toda e qualquer declarao positiva de clientes a respeito de

determinada empresa e/ou produto e que tem autorizao para ser usado na
comunicao de marketing e/ou vendas.
Os nossos leitores que tiveram a oportunidade de ler a nossa newsletter

publicada em Abril de 2005 sob o ttulo As Razes das Objees devem se
recordar que uma das trs principais razes pelas quais os clientes dizem
NO ao vendedor a falta de crena do cliente na empresa ou no produto
e, para superar essa objeo, naquela edio, dizamos que nada mais
eficaz do que o emprego do testemunho positivo de clientes da empresa.
Nessa nova edio de nossa newsletter, temos por objetivo oferecer aos
nossos leitores seis aes a serem tomadas para se obter testemunhos
convincentes de clientes e, us-los para se conquistar novos clientes pela
construo de uma imagem de confiana, credibilidade e desempenho de seu
produto e de sua empresa.
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1. COLETE CONTINUAMENTE TESTEMUNHOS DOS CLIENTES
Lembre-se que muitos testemunhais so dados pelos clientes de forma

descontrada ao longo de uma conversa com o vendedor, portanto, esteja
atento: toda vez que um cliente fazer um elogio ao produto ou a empresa,
escreva exatamente como o cliente verbalizou esse elogio, coloque o texto
entre aspas, anote ao final do texto os dados mais relevantes de identificao
do cliente (nome, cidade, estado, telefone, empresa, cargo, data e tudo o
mais que for relevante para o seu contexto).
Quando os testemunhais no surgem de forma espontnea possvel

estimular os cliente para dar o seu testemunho.
Uma forma incrivelmente simples de se fazer isso mandar um postal ou um

e-mail para os clientes que esto usando o produto, pedindo a eles que
respondam a uma pergunta que destila a mais pura inocncia: O que voc
mais gostou no produto?.
Outra forma ainda mais simples ao longo da conversa com o cliente, por
telefone ou pessoalmente, fazer uso da mesma e inocente pergunta
mostrada anteriormente: O que foi que voc mais gostou no produto?.
No espere ter uma centena de testemunhais para comear a us-los em sua

apresentao de vendas, normalmente, dois a trs testemunhais j um bom
comeo.
2. PROCURE COLETAR TESTEMUNHOS VARIADOS
Os seus clientes no so todos iguais, isso significa que provavelmente eles

percebero os benefcios de seu produto de forma tambm diferente.
Por isso, busque coletar testemunhos que abordam diferentes benefcios de

seu produto.
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Isso importante, porque os prospects (novos clientes em potencial) podero

comprar seu produto pelas mais diversas razes, ou seja, no exatamente
apenas por aquele benefcio mais aparente de seu produto.
Portanto, e por isso mesmo, quanto mais diversificado forem os testemunhais

em relao aos benefcios de seu produto, maiores sero as chances de voc
convencer um novo cliente.
3. ALGUNS TESTEMUNHAIS SO MELHORES DO QUE OUTROS
No use testemunhos que no sejam especficos. Por exemplo, Eu

realmente gostei muito do servio, esse testemunho faz muito bem para a
auto-estima do vendedor, mas no mover um novo cliente a comprar, j que
no especfico, no especifica resultados, no especifica porque gostou,
no especifica de que parte do servio gostou.
Compare o testemunhal do pargrafo anterior com esse: Eu realmente fiquei

impressionado com o servio de cobrana de sua empresa, em seis meses a
nossa inadimplncia foi reduzida em 35%. Esse o tipo de testemunhal que
tem o potencial para levar ao fechamento da venda: o cliente disse que
gostou, porque gostou e que resultado teve.
Normalmente, podemos afirmar que os testemunhais quantitativos so mais

eficazes do que os testemunhais qualitativos. Dessa forma, sempre que
possvel, busque por testemunhais quantitativos, aqueles que mensuram o
que a sua empresa ou o seu produto fez pelo cliente.
4. TENHA AUTORIZAO POR ESCRITO DE SEU CLIENTE PARA USAR O SEU

TESTEMUNHO
No corra srio risco legal desnecessariamente, o risco de ser processado

por uso indevido de imagem: tenha sempre as mos um formulrio padro,
desenvolvido especificamente para esse fim, para coletar a autorizao por
escrito e assinada do cliente lhe permitindo fazer uso de seu testemunho.
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Esse formulrio, se tiver sido bem elaborado, dever conter tambm uma
autorizao para que seus prospects (clientes em potencial) possam entrar
em contato com o cliente que deu o testemunho. Por que isso importante?
Porque um testemunhal que traz o telefone de contato de quem deu esse
testemunho tem uma credibilidade muito maior do que aquele testemunhal
que no traz essa informao.
5. ENFATIZE OS SEUS TESTEMUNHAIS
Ao terminar de apresentar para o cliente um testemunhal quantitativo (que

contenha resultados), por exemplo, um testemunhal onde um outro cliente
declara que o produto reduziu seu custo de embalagem em 5%, espere
alguns poucos segundos, trs a cinco, e pergunte em seguida, com firmeza,
olhando para os olhos do cliente, o que ele achou daquele resultado, ou
ento pergunte se o cliente ficaria satisfeito com aqueles resultados. Se a
resposta for positiva, por favor, v logo para o fechamento fazendo uma outra
pergunta: Ento, para que tambm voc possa obter os mesmos resultados
posso preencher o pedido?.
Os testemunhais podem ser apresentados impressos (folha de testemunhal,

mala-direta, como parte de folhetos), em udio e em vdeo. Todos esses
meios so eficazes, mas a apresentao em vdeo costuma ser ainda mais
eficaz. Os testemunhais podem ainda fazer parte do site da empresa. Seja
como for, importante que se d destaque aos testemunhais, seja qual for o
meio usado para divulg-los.
6. ORGANIZE OS SEUS TESTEMUNHAIS
Comece de forma organizada, abra uma pasta para arquivar os testemunhais

obtidos.
importante que voc organize e planeje o uso dos testemunhais em sua

apresentao, ou seja, esteja com eles organizados e as mos para us-los
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naturalmente em sua conversao. No se permita jamais estar em uma

situao que voc descobre na frente do cliente que voc deixou o
testemunhal em seu escritrio, lembre-se: dizer ao cliente que tem um tem
um testemunhal e que vai lhe enviar depois o mesmo que ferir de morte a
credibilidade do testemunhal.
Essas seis aes aqui descritas podem contribuir decisivamente no apenas

para a obteno de testemunhais convincentes e de alto impacto, mas
principalmente contribuir para uma maior e melhor converso de prospects
em clientes.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 06 JULHO DE 2005
A FRMULA PARA UMA APRESENTAO EFICAZ DE VENDAS

Muitos profissionais de vendas acreditam que despejar sobre os seus clientes

os mritos grandiosos de seu produto um meio eficaz para levar ao
fechamento da venda.
No difcil constatarmos essa inclinao ufanista: podemos observ-la nas

propagandas, nas promoes de vendas, nas malas-diretas, nos anncios
veiculados em todas as mdias (rdio, televiso, websites, jornais, revistas,
etc) e, mais comumente ainda, nas apresentaes que os vendedores fazem
de seu produto aos seus clientes.
Uma apresentao de produto baseada em mritos ufanista caracterizada

por um discurso vago construdo por expresses que contm fantsticos
adjetivos, normalmente superlativos, como: Ns somos o melhor...; Nosso
produto o melhor..., ou o maior, ou o mais econmico, rpido, eficaz,
eficiente, ou o mais qualquer outra coisa....
Uma outra caracterstica de uma apresentao de produto baseada em

mrito a facilidade com que qualquer um pode adot-la, inclusive os
concorrentes. Afinal, os vendedores mais desavisados acreditam que basta
cavar e expor algum mrito fantstico de seu produto para que o cliente fique
imediatamente interessado no mesmo, sem pedir qualquer tipo de prova que
possa dar sustentao quele mrito. Ledo engano: se vai longe o tempo que
tal abordagem ufanista gerava algum resultado.
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A abordagem de vendas baseada em mritos foi to intensamente usada, e

ainda , que atualmente, quando usada, quase que imediatamente, reduz a
p o interesse e a ateno do cliente: o cliente aprendeu que muito fcil
para qualquer empresa, qualquer vendedor, arrogar um mrito fantstico para
o seu produto, alis, isso o que o cliente mais escuta, mas outra coisa
provar que aquele mrito realmente justificvel; afinal, quando o vendedor
arroga um mrito para o seu produto, por exemplo O meu produto o mais
econmico!, a primeira coisa que passa pela cabea do cliente o seguinte
dilogo interno: Sei... o mais econmico. S nessa semana esse o terceiro
vendedor que chega aqui e me diz que o seu produto o mais econmico.
Para os profissionais de vendas imperativo que compreendam que s

devem arrogar um mrito para o seu produto se esse for comprovativo em
trs outras dimenses: (i) caracterstica do produto que justifica o mrito; (ii)
benefcio do produto que torna o mrito relevante para o cliente; (iii)
comprovao imparcial. Vejamos um exemplo:
Esse tnis (PRODUTO) possui o melhor sistema de absoro de impacto do

mercado (MRITO), porque possui internamente um microprocessador que ajusta
em tempo real o sistema de amortecimento (CARACTERSTICA), o que significa mais
conforto e maior proteo para as articulaes do atleta (BENEFCIOS), conforme
comprovado pela Sociedade Brasileira de Ortopedia em um estudo cientfico
realizado em 2004 e publicado na Revista Brasileira de Ortopedia em Maro
de 2005 (COMPROVAO IMPARCIAL).
No exemplo acima podemos observar que o mrito justificvel em todas as

trs dimenses: o produto possui uma caracterstica (microprocessador) que
resulta em um benefcio relevante para o cliente (conforto e proteo das
articulaes) e tudo isso comprovado por uma organizao imparcial.
No nos resta dvida que se nossa recomendao for seguida, ou seja, se o

vendedor s apresentar um mrito de seu produto se o mesmo for capaz de
prov-lo nas trs dimenses caracterstica, benefcio e comprovao
imparcial, mais de 90% dos mritos deixaram de serem ditos! Por outro lado,
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quando forem ditos, de fato contribuir para a eficcia do processo de

vendas, gerando interesse, ateno, credibilidade e confiana no cliente,
aumentando o potencial de fechamento de vendas.
importante que se tenha presente a diferena entre caractersticas e

benefcios do produto:
Caracterstica o que o produto ou tem, por exemplo, ter um

microprocessador.
Benefcio aquilo que a caracterstica faz pelo cliente, ou de outra forma,

o problema que a caracterstica resolve para o cliente. Por exemplo: a
caracterstica possuir microprocessador d mais conforto e proteo s
articulaes do atleta, ou seja, isso o que a caracterstica faz pelo
cliente.
Fica claro que para o cliente, o que importa em primeiro plano, no o que o
produto ou tem, mas o que o produto faz, o problema que ele resolve, a
soluo que ele encerra.
Portanto, os benefcios so muito mais importantes que as caractersticas do

produto.
Por esse motivo, uma apresentao eficaz de vendas, quela com maior
potencial de resultar em fechamento, deve necessariamente ser baseada em
benefcios e no em caractersticas.
Por outro lado, em uma apresentao eficaz de vendas, quando usamos as

caractersticas do produto, o fazemos apenas como parte da justificativa do
mrito ou para explicar a origem de um benefcio.
Em nossa vivncia como profissional da rea de vendas e como consultor

dessa rea para os mais diversos setores da atividade econmica,
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constatamos com freqncia, acompanhando e analisando centenas de

apresentaes de vendas, as seguintes situaes:
Emprego incorreto dos mritos do produto, ou seja, no se comprovam

atravs das trs dimenses (caracterstica, benefcio e comprovao
imparcial). Resultado: perda de ateno e interesse do cliente, perda de
credibilidade.
Emprego exagerado das caractersticas do produto, ou seja, a

apresentao de vendas rica em caractersticas do produto, o que
menos importa para o cliente, e pauprrima em benefcios do produto, ou
seja, pobre no que mais interessa ao cliente. Resultado: uma
apresentao de vendas enfadonha, com perda da ateno e do interesse
do cliente e contribuindo para transformar o produto em uma commodity,
afinal, todos os demais concorrentes, tambm apresentam os seus
produtos falando de suas caractersticas e no de seus benefcios, o que
dispara um processo de comoditizao na percepo do cliente.
Agora, quais as razes pelas quais isso acontece?
Normalmente acontece como resultado de um programa de treinamento de

produto ineficaz, desenvolvido nica e exclusivamente com um enfoque
tecnicista, voltado apenas para o produto em si e no como esse produto
pode satisfazer as necessidades do cliente, at porque, muitas vezes,
quem elabora o treinamento tambm no tem uma compreenso muito
clara das reais necessidades e problemas dos clientes e as solues
necessrias.
Uma outra razo est no fato facilmente comprovado que mais fcil
memorizar uma caracterstica do que um benefcio. Provas? Responda:
qual a caracterstica do tnis mencionado em nosso exemplo? Tem um
microprocessador! Viu? A resposta veio rpida. Agora responda: quais os
benefcios desse tnis? Viu? A resposta j no vem to fcil,
provavelmente voc teve que reler o nosso exemplo. A resposta para essa
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ltima pergunta : mais conforto e maior proteo para as articulaes do

atleta. Isso significa que para vender benefcios o vendedor tem que
estudar e gravar esses benefcios e... nem sempre isso o que
acontece....
O fato que aprendemos a distinguir uma associao muito clara entre uma
fora de vendas que vende caractersticas e uma outra que vende benefcios:
a que vende caractersticas do produto uma fora de vendas que
representa uma empresa voltada a produto, ou seja, voltada para dentro de si
e suas necessidades; a fora de vendas que vende benefcios representa
uma empresa voltada ao mercado, ou seja, essa empresa coloca em primeiro
lugar as necessidades dos clientes, e entende que melhores resultados
adviro do eficaz atendimento a essas necessidades com lucro para o cliente
e para a empresa.
Ainda baseado em nossas anlises, relevante notarmos que a empresa

cuja fora de vendas vende caractersticas, apresenta problemas muito mais
graves relacionados a baixas margens e comoditizao de seus produtos do
que aquela empresa cuja fora de vendas vende benefcios.
At esse ponto, para resumirmos, podemos dizer que uma apresentao

eficaz de produto deve observar a seguinte frmula:
P = M + C + BRC + CI
P= produto
M= mrito;
C= caracterstica;
BRC= benefcio relevante para o cliente
CI= comprovao imparcial.
Porm essa frmula est parcialmente completa, lhe falta um termo muito
importante o termo Q.
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Como pode ser observado na frmula proposta o termo BRC representa

BENEFCIO RELEVANTE PARA O CLIENTE, ou seja, mister que se
saiba se determinado benefcio interessa ou no ao cliente. Portanto, a
questo : como descobrir se um determinado benefcio interessa ao cliente?
A resposta : questionando o cliente.
Aqui cabe uma regra para a qual no se deve admitir exceo: tendo
apresentado um benefcio ao cliente, logo em seguida, pergunte o que ele
pensa sobre aquele benefcio, pergunte se importante para ele, se resolve
determinado problema, se pode ser uma soluo. Exemplo:
Graas ao microprocessador instalado na sola (CARACTERSTICA), esse tnis

garante maior proteo s articulaes contra os efeitos danosos dos
impactos (BENEFCIO). Isso importante para voc?
No pretendemos ensinar o Pai Nosso ao Vigrio, mas apenas lembrando: se

o cliente responder positivamente a pergunta, ou seja, se de alguma forma
ele assentir que aquele benefcio importante, ento se deve tentar fechar o
pedido imediatamente com uma outra pergunta do tipo:
Considerando que voc concorda que esse tnis proteger as suas

articulaes contra os efeitos danosos do impacto, posso levar para o
caixa?.
Como um resumo final, podemos dizer que uma apresentao eficaz de

produto, ou seja uma apresentao que prende o interesse e a ateno do
cliente e potencializa o fechamento, deve observar a seguinte frmula:
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P = M + C + BRC + CI + Q
P= produto
M= mrito;
C= caracterstica;
BRC= benefcio relevante para o cliente
CI= comprovao imparcial.
Q= questionar se o benefcio interessa ao cliente.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 07 AGOSTO DE 2005
TRABALHANDO COM OS CINCO PASSOS DO PROCESSO DE VENDAS

Os psicologistas tm sugerido, e o estudo da disciplina do comportamento do

consumidor tem corroborado, que para os processos de vendas ou compra,
cinco passos essenciais precisam ser observados pelos profissionais de
vendas.
imperativo que os profissionais de vendas entendam cada um desses

passos, saibam como acompanhar e monitorar seqencialmente os objetivos
de cada passo, e saibam como conduzir a entrevista de vendas ao longo
desses cinco passos.
Os cinco passos que constituem o processo de vendas so: ATENO,

INTERESSE, APRESENTAO, DESEJO, FECHAMENTO. A seguir,
exploraremos resumidamente cada um desses passos.
1. ATENO
Aqui queremos nos referir a obter a ateno do cliente, a despeito de suas

preocupaes e/ou distraes, de tal forma que se possa obter dele o foco de
sua ateno para o nosso produto.
necessrio entender que ter a ateno do cliente condio indispensvel

para que se possa avanar para o segundo passo: INTERESSE.
Nesse primeiro passo, a velha mxima, a primeira impresso a que fica,

totalmente aplicvel, ou seja, necessrio chamar a ateno do cliente
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desde o primeiro momento da entrevista de vendas, portanto, no se pode

negligenciar a fase da abordagem.
Mesmo correndo o risco de ensinar o Pai Nosso ao vigrio, lembramos que,

genericamente, se pode fazer uso de trs tipos de abordagem: usar uma
necessidade do vendedor; usar um benefcio do produto; usar uma
necessidade do cliente.
No h dvidas, e o empirismo tem demonstrado, que das trs abordagens, a

mais eficaz que usa a necessidade do cliente para chamar a sua ateno.
Por exemplo:
Vendedor: Bom dia! Meu nome Paulo Jos e sou engenheiro de vendas da
empresa INC, fabricante de produtos e componentes para automao
industrial. Estou hoje aqui para lhe mostrar como podemos DIMINUIR OS
CUSTOS DE MANUTENO E AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DE SUA
LINHA DE PRODUO (NECESSIDADES DO CLIENTE). Podemos conversar?
Para o uso dessa abordagem, idealmente, o vendedor deve conhecer

previamente as necessidades do cliente: da a importncia de um eficaz
planejamento de visitas. Porem, se o conhecimento prvio da necessidade do
cliente no possvel, mesmo assim, podemos fazer uso dessa abordagem:
usamos aquelas necessidades que sabemos serem quase universais - no
exemplo acima, DIMINUIR CUSTOS DE MANUTENO e AUMENTAR A
PRODUTIVIDADE DA LINHA DE PRODUO so necessidades presentes
em qualquer fbrica.
Fica evidente o grande potencial que essa abordagem tem para despertar e
capturar a ateno do cliente; alm disso, essa abordagem, como sabemos
todos que assim deve ser, atende ao requisito de ser a mais curta, breve e
clara possvel. Tambm se evidencia que essa abordagem conduz,
imediatamente, ao passo do INTERESSE.
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2. INTERESSE
Sem dvida todos os cinco passos so importantes para uma bem sucedida
entrevista de vendas, mas o passo do INTERESSE aquele onde devemos
investir a maior parte do nosso tempo de entrevista de vendas. Afinal,
nesse passo que devemos descobrir as necessidades imediatas e contnuas
do cliente, bem como poderemos satisfazer a essas necessidades atravs de
nosso produto.
Nesse passo fazemos uso intensivo de PERGUNTAS ABERTAS com o

objetivo maior de obter, em cada resposta, a maior quantidade possvel de
informaes sobre as necessidades do cliente. nesse passo que a
habilidade do vendedor em saber fazer perguntas, principalmente do tipo
aberta, se revela como valiosa para o sucesso da entrevista de vendas.
Agora, correndo o risco de chover no molhado com os nossos leitores,

bom lembrar que as perguntas abertas, so as perguntas que mais estimulam
o cliente a falar e, portanto, so as perguntas que mais tm potencial para
revelar necessidades e motivaes de compra. Alm disso, as perguntas
abertas propiciam, naturalmente, o estabelecimento de um dilogo mais
fludo entre vendedor e cliente.
Nesse passo (INTERESSE), ao fazer perguntas abertas, recomendamos,

enfaticamente, que o vendedor faa anotaes das respostas que obtiver. As
vantagens de seguir a essa nossa recomendao so vrias e muito
importantes para o sucesso da entrevista de vendas:
(i) mostra ao seu interlocutor que o que ele diz importante e valioso para
voc, ou seja, voc valoriza o seu interlocutor;
(ii) um eficaz gerador de RAPPORT, ou seja, contribui decisivamente para

o estabelecimento de um clima de CONFIANA, indispensvel ao processo
de vendas;
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(iii) permite ao vendedor recuperar facilmente e rapidamente as informaes

e us-las no passo da APRESENTAO DE VENDAS;
(iv) diminui consideravelmente o risco de se perder informaes por no se

depender apenas da memria, alis, nada mais arriscado em vendas do que
acreditar demasiadamente na memria, isso porque, normalmente, e
principalmente devido presso de vendas a que o vendedor se encontra
submetido durante a entrevista de vendas, muitas informaes importantes
no so registradas na memria.
(v) obriga o vendedor realmente ouvir o que o cliente est dizendo, pois
devido presso de vendas a que o vendedor se encontra submetido durante
a entrevista de vendas, muito comum constarmos que informaes
importantes, ditas pelo cliente, no foram ouvidas pelo vendedor.
Apesar de toda a importncia de se tomar nota das respostas do cliente

nesse passo, h de ser observado um cuidado muito importante: NO anotar
tudo o que o cliente diz, se limitar a tomar nota das palavras e frases chaves.
Se isso no for observado, essa tcnica poder, at mesmo, prejudicar
seriamente a entrevista de vendas, comprometendo as possibilidades de
fechamento. Isso porque, ao se querer anotar tudo o que o cliente diz,
deixamos de prestar ateno ao que est sendo dito, ao que no est sendo
dito, as distores, as omisses, e as emoes e sentimentos de sua
comunicao; deixaremos de acompanhar a linguagem corporal do cliente;
deixaremos de manter contato com os olhos do cliente; e fatalmente
acabaremos por prejudicar o rapport e o estabelecimento da confiana; e
quase certo que perderemos informaes importantes.
Para finalizar esse passo, queremos ressaltar enfaticamente, que em nossa

consultoria, atravs do acompanhamento de vendedores que atuam nos mais
diversos mercados, temos observado, constantemente, que parte significativa
do insucesso de uma entrevista de vendas reside em uma identificao mal
feita das necessidades do cliente. De fato, sem um profundo conhecimento
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das necessidades do cliente, no se pode fazer adequadamente o prximo

passo do processo de vendas: a APRESENTAO.
3. APRESENTAO
Uma vez tendo sido adequadamente identificadas as necessidades do cliente

durante o passo anterior (INTERESSE) o vendedor est em uma posio
privilegiada para demonstrar como o seu produto pode atender as
necessidades de seu cliente.
Para potencializar as chances de sucesso da APRESENTAO

necessrio observar a seguinte frmula para uma apresentao bem
sucedida de vendas:
P = M + C + BRC + CI + Q
Onde:
P= produto.
M= mrito. Aquilo que distingue ou que torna nico o produto. Por exemplo:
Essa mquina possui o menor custo de propriedade de todo o mercado.
C= caracterstica. Aquilo que o produto ou tem. Por exemplo:

O nosso sensor indutivo magntico possui sadas eletrnicas.
BRC= benefcio relevante para o cliente. Aquilo que o produto faz pelo
cliente, ou seja, as necessidades que ele capaz de atender, os problemas
que ele pode resolver. Por exemplo:
O nosso sensor indutivo magntico possui sadas eletrnicas, ou seja no
possui partes mveis, portanto possui uma vida til praticamente ilimitada
(CARACTERSTICAS) , o que significa um menor custo de manuteno industrial para a
sua fbrica (BENEFCIO)
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CI= comprovao imparcial. Trata-se de oferecer comprovao imparcial a

respeito dos mritos (M) ou dos benefcios relevantes para o cliente (BRC).
Por exemplo:
A revista MANUTENO INDUSTRIAL, em sua ltima edio, declarou que
o nosso sensor indutivo magntico possui o menor custo de manuteno de
todo o mercado.
Q= questionar se o benefcio interessa ao cliente. Trata-se do que chamamos

em tcnicas de vendas de PERGUNTA BENEFCIO: mostramos um
benefcio de nosso produto ao cliente e em seguida perguntamos o que ele
acha do benefcio apresentado. Por exemplo:
A revista MANUTENO INDUSTRIAL, em sua ltima edio, declarou que
o nosso sensor indutivo magntico possui o menor custo de manuteno de
todo o mercado (BENEFCIO). Isso importante para voc?
Como pode ser observada na frmula proposta o termo BRC representa

BENEFCIO RELEVANTE PARA O CLIENTE, ou seja, mister que se
saiba se determinado benefcio interessa ou no ao cliente. Portanto, a
questo : como descobrir se um determinado benefcio interessa ao cliente?
A resposta : questionando o cliente.
H de se considerar que se o passo INTERESSE foi bem executado pelo

vendedor ento esse j conhece as necessidades do cliente e, portanto, est
apto para escolher um benefcio de seu produto e perguntar ao cliente o que
ele acha a respeito. Nessa situao, a maior probabilidade que o cliente
concorde que aquele benefcio lhe importante e, em isso acontecendo,
temos que o desejo de posse do produto foi construdo.
4. DESEJO
Nesse passo o cliente passa a tomar conscincia que o produto lhe

importante porque, de fato, pode atender as suas necessidades.
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nesse passo que, normalmente, surgem os SINAIS DE COMPRA, ou seja,

qualquer manifestao via linguagem corporal, por exemplo, acenando a
cabea em sinal de concordncia com o que o vendedor est falando sobre o
produto; ou atravs da linguagem oral, nesse caso verbalizando que
concorda com o que o vendedor est lhe dizendo a respeito do produto.
Os sinais de compra mais poderosos so aqueles que se originam de uma

pergunta benefcio (o termo Q de nossa frmula de APRESENTAO).
Exemplo:
Graas ao microprocessador instalado na sola (CARACTERSTICA), esse tnis

garante maior proteo s articulaes contra os efeitos danosos dos
impactos (BENEFCIO). Isso importante para voc?
Se o cliente responder afirmativamente a essa pergunta, temos um sinal de

compra, e o vendedor, nesse caso, deve ir imediatamente para o prximo
passo: FECHAMENTO.
5. FECHAMENTO
Se o vendedor executou com perfeio os quatro passos anteriores, ento

ele deve comear a receber sinais de compra, e para cada sinal de compra
emitido pelo cliente, inapelavelmente deve corresponder a uma tentativa de
fechamento por parte do vendedor, e aqui no se trata de ser um vendedor
agressivo, mas, antes de tudo, um vendedor profissional, pois, afinal, se o
vendedor fez bem os quatro passos ele tem o direito e o dever de fazer essa
venda que vai resultar, no temos dvida, em um eficaz atendimento das
necessidades de seu cliente.
Assim, se para a pergunta benefcio abaixo:
O nosso sensor indutivo magntico possui sadas eletrnicas, ou seja no

possui partes mveis, portanto possui uma vida til praticamente ilimitada
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(CARACTERSTICAS) , o que significa um menor custo de manuteno industrial para a

sua fbrica (BENEFCIO). Isso importante para voc?
O vendedor obtiver uma resposta afirmativa, ele DEVE partir para o

fechamento fazendo a seguinte pergunta:
Considerando que voc concorda que nosso sensor indutivo magntico

diminuir o seu custo de manuteno industrial, posso solicitar o sistema para
a nossa rea de engenharia?.
Todo os processos de vendas, independente de produtos e/ou mercados, so

compostos por cinco passos: ATENO, INTERESSE, APRESENTAO,
DESEJO, FECHAMENTO. Esses passos so interdependentes e o sucesso
de uma apresentao de vendas est na dependncia direta da qualidade de
execuo de cada um desses passos feitos pelo vendedor.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 08 SETEMBRO DE 2005
O SUCESSO NO REQUER EXPLICAES. O FRACASSO NO ACEITA JUSTIFICATIVAS. NAPOLEON

HILL
ESTRATGIAS PARA TEMPOS RUINS & BONS

I. INTRODUO
Quando a situao econmica afeta negativamente os mercados, seja qual

for a razo, por exemplo - recesso, valorizao ou desvalorizao cambial,
legislao e outras mazelas presentes no ambiente de marketing que se
constituem em ameaas reais, muitas vezes a prpria sobrevivncia das
organizaes, previsvel que as organizaes se perguntem o que elas
podem fazer para aumentar as vendas a despeito da conjuntura desfavorvel.
Igualmente previsveis so as respostas dadas a essa pergunta.
Invariavelmente surgem as mesmas velhas respostas de sempre, que se

transformam em quatro diferentes estratgias, que de uma forma ou de outra
podem ser encontradas com muita facilidade nos planos de marketing das
organizaes: (i) deixar como est para ver como fica; (ii) reduo de preos;
(iii) incrementar propaganda e promoo; (iv) gerenciar ativamente.
II. OS PROBLEMAS DAS ESTRATGIAS E AES TRADICIONAIS
O problema inerente a estas estratgias e aes tradicionais, principalmente

quando os tempos so difceis, que as mesmas, muito freqentemente, se
constituem em uma receita para se incorrer no fracasso. A seguir
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exploraremos a natureza e os pontos perigosamente fracos de cada uma

dessas estratgias recorrentes.
1. DEIXAR COMO EST PARA VER COMO FICA
No por acaso que iniciamos nossa explorao com essa estratgia, afinal,
no fazer nada, esperando que as condies mudem e se tornem mais
favorveis, uma estratgia universalmente das mais comuns: uma prola do
gerenciamento por exceo passivo.
Trata-se de uma estratgia potencialmente perigosa e que, normalmente,

respeita fielmente a uma das consagradas Leis de Murphi: As coisas
deixadas como esto iro de mal a pior.
A pratica tem demonstrado, que quando finalmente se decide pela ao, j

muito tarde. E o gosto do fracasso fica ainda mais amargo quando se
constata que os concorrentes que saram corretamente da imobilidade
conquistaram preciosos pontos de market share, e o que torna o sabor ainda
mais desagradvel, constatar que esse ganho se deu em cima da
participao de mercado da empresa que nada fez.
Alm disso, essa estratgia tem uma incrvel capacidade de corroer a

liderana do gerente junto aos seus liderados e de gerar rapidamente um
clima de desconfiana, desnimo e desmotivao por toda a fora de vendas,
que potencializado ainda mais a partir do momento em que o vendedor
percebe os concorrentes avanando sobre a sua participao de mercado.
Mas, afinal, ento porqu essa estratgia to largamente praticada?
Vrias so as respostas, mas as principais so: comodismo, medo de falhar,

medo de se desgastar junto s instncias superiores, falta de iniciativa, falta
de conhecimento, falta de habilidade, falta de atitude, esperar para ver o que
os concorrentes vo fazer, estar preso as promessas que se tornaram
explicitas por ocasio do processo de oramentao de vendas, esperana
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que o contexto econmico e/ou mercadolgico ir melhorar (se espera pela

luz ao fim do tnel, mas quando essa luz aparece quase sempre um
enorme trem vindo em nossa direo).
Se mesmo em tempos mais prsperos muitas organizaes pagaram um

elevado preo por se recusarem a agir, em um tempo de dificuldades
econmicas e ou de mercado essa estratgia pode se revelar em uma eficaz
forma de se cometer suicdio.
2. REDUO DE PREOS
Normalmente essa estratgia falha, ou deixa de dar os resultados esperados,

por se errar na avaliao da elasticidade da demanda para determinado
produto, de outra forma, se erra ao assumir que a demanda muito mais
elstica do que realmente; e essa avaliao leva ao raciocnio de que a
reduo do preo ser acompanhada por um aumento da demanda daquele
produto, suficiente para compensar o efeito da reduo dos preos sobre as
margens iniciais; nessas circunstncias, muitas organizaes acabam por
descobrir que, embora a reduo dos preos tenha aumentado a demanda,
esse aumento ficou longe de compensar as margens perdidas. Mas, porque
isso ocorre?
Uma das caractersticas mais evidentes e mais comuns entre as

organizaes inseridas no atual contexto competitivo dos mercados a
dificuldade de compensar, atravs do aumento de volume, as margens que
foram sacrificadas para se reduzir os preos, e isso se deve exatamente ao
fato do mercado ser de natureza extremamente competitiva, ou seja, ao
diminuir os preos, quase sempre certo que os concorrentes tambm o
faro, o que dificulta um aumento suficiente nos volumes vendidos para que
se possa compensar as margens perdidas; alis, se tem algo que o prezado
leitor pode apostar que sempre aparecer algum para vender mais barato
do que a sua empresa est vendendo, principalmente em tempos difceis.
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Outro aspecto a ser considerado a estratgia de precificao que vinha

sendo adotada anteriormente pela empresa.
Sabemos que aqueles produtos que j competiam com base no menor preo
e, no outro extremo, aqueles produtos que adotavam a estratgia oposta
estratgia do maior preo, so os produtos que sofrem menos em tempos
econmicos difceis, alis nesse contexto de dificuldades, tem sido comum se
constar que os produtos de maior preo tm um desempenho de vendas at
melhor que os produtos de baixo preo. Por outro lado, os produtos situados
entre esses extremos entre os mais baratos e os mais caros - so os mais
afetados: nesse caso, o caminho do meio no garantia de felicidade.
Haveria uma explicao para essa situao?
Parte da explicao pode ser obtida a partir do que nos revela o modelo
econmico tradicional: nas faixas superiores de preo, para uma dada
categoria de produto, a demanda no to elstica quando comparadas com
as faixas inferiores de preo, ou seja, para a faixas superiores de preo, no
se deve esperar que haja, em resposta a uma diminuio de preo, um
aumento da demanda maior do que ocorre nas faixas inferiores de preo,
como pode ser mais bem compreendido nos grficos abaixo.
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Alm disso, por mais paradoxal que possa parecer, segundo os psicologistas,
em tempos de crise, muitos consumidores optam pelo mais caro e no pelo
mais barato, e a razo dessa opo nada tem a haver com os preos, mas
com o risco; ou seja, em uma situao de crise, muitos consumidores iro
escolher o mais caro porque no podem correr o risco do produto ter um
desempenho inferior: se em melhores tempos cometer erros j custa muito
caro, em tempos difceis esses erros podem ser mortais.
Vivenciamos uma situao que bem retrata o exposto acima. Um de nossos

clientes desejava adquirir um sistema computacional de um fornecedor menor
e cujo preo estava entre o mais barato e o mais caro do mercado, portanto,
na faixa intermediaria, mas quando ficou claro que tempos difceis eram
visveis logo a frente, a deciso foi revertida em favor de um fornecedor muito
maior e significativamente mais caro, e a razo dessa deciso, paradoxal a
uma primeira vista, que a empresa no podia correr o risco de abrir mo da
segurana; mesmo quando o fornecedor menor cortou seu preo em 20%.
A situao relatada acima emblemtica: muitas vezes o que se compra no

o menor preo, mas a maior segurana, ainda que a um preo maior.
Portanto, para aquelas organizaes que esto na faixa intermediria e

superior de preos se recomenda avaliar com extrema cautela suas
projees de aumento de volume de vendas a partir de reduo em seus
preos, principalmente se o seu pblico-alvo valoriza a segurana.
3. INCREMENTAR A PROPAGANDA E A PROMOO
Sob certas condies a propaganda pode ser uma estratgia eficaz para
superar as limitaes impostas as vendas por uma recesso econmica.
Quando se trata de bens de consumo baratos, h amplas evidncias

mostrando que uma bem desenhada e sustentada campanha contribui de
fato para o aumento das vendas.
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Contudo, h duas situaes em que a propaganda deixa de ser eficaz

quando se est submetido a um ambiente de recesso econmica:
A primeira situao ocorre quando o anunciante, premido pelas

limitaes oramentrias, reduz a cobertura e/ou a durao da
campanha sempre bom lembrar a velha mxima que diz que metade
de uma campanha no significa metade dos resultados.
A segunda situao o anunciante pressupor e esperar que a sua

campanha traga reflexos imediatos e diretos sobre as vendas de
produtos complexos, como ocorre em uma venda industrial, e como isso
normalmente no acontece, deixa-se de anunciar.
No contexto da venda de produtos complexos (insumos para a produo,

mquinas, equipamentos, servidores, softwares corporativos, etc.) o
anunciante precisa ter bem presente que o efeito da campanha se d na
gerao de leads, ou seja, potenciais compradores interessados no produto
anunciado e que sero atendidos pela fora de vendas.
Portanto, a converso desses leads em clientes depender das competncias

da fora de vendas do anunciante e de sua capacidade de atender em tempo
hbil a todos os leads que foram gerados.
Essa constatao no trivial: freqentemente temos observado campanhas

que cumprem de forma eficaz com o seu propsito de gerar leads, mas que
no so convertidos em clientes em razo de lacunas existentes nas
competncias da fora de vendas e/ou devido a problemas de
dimensionamento dessa fora de vendas, ou seja, uma fora de vendas cujo
tamanho no capaz de atender em tempo hbil a todos os leads
(interessados) que foram gerados.
Portanto, para produtos complexos, o anunciante antes de se decidir por

realizar uma campanha publicitria, deve se certificar que sua fora de
vendas possui o tamanho e as competncias necessrias para transformar o
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maior nmero possvel de leads em clientes. Se a fora de vendas no

possuir o tamanho ou as competncias necessrias, ento o dinheiro a ser
gasto com a campanha publicitria ser mais bem empregado se for usado
para corrigir os problemas de dimensionamento e competncia dessa fora
de vendas.
4. GERENCIAR ATIVAMENTE
Entre os gerentes de vendas e marketing existe uma suposio,

aparentemente lgica, de que h quase uma correlao linear e positiva entre
intensidade das atividades de vendas e desempenho de vendas, ou seja,
aumentando a primeira, se aumentar em igual proporo a segunda.
O raciocnio simplista subjacente a essa suposio que se um vendedor,

que faz trs visitas por dia, fecha um negcio, ento, se esse mesmo
vendedor fizer seis visitas no mesmo perodo, dever fechar dois negcios.
Os menos radicais podero dizer que no necessariamente se fechar um
negcio a mais ao se dobrar o nmero de visitas, mas lquido e certo que o
aumento de visitas implicar em um aumento de fechamento.
Seguindo essa linha de raciocnio, em tempos de dificuldades econmicas

e/ou de mercado, o primeiro impulso se pensar em aumentar a intensidade
das atividades da fora de vendas. Nesse contexto, de uma forma ou de
outra, por livre e espontnea vontade, ou por livre e espancada presso, a
fora de vendas premida a aumentar urgentemente o seu nvel de
atividade, ou seja, por exemplo, aumentar o seu nmero de visitas.
Infelizmente, a exceo de algumas reas muito limitadas, essa teoria no

funciona, ou seja, no gera mais negcios, e isso ainda mais verdadeiro
quando se tratam de vendas complexas (insumos para a produo,
mquinas, equipamentos, implementos, sistemas de informao corporativos,
etc.), vendas que se caracterizam por um grande envolvimento do cliente e,
portanto, que apresentam um ciclo de vendas longo, ou seja, vendas que no
podem ser concludas em minutos.
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Uma das principais razes para o fracasso dessa teoria reside na assuno
que o mais importante, quando se trata de visitas de vendas, no a
qualidade dessa visita, mas sim a quantidade de visitas que o vendedor
consegue fazer por dia.
Por outro lado, em nossas atividades de consultoria, temos descoberto que

h sim duas situaes onde se aumentando o nvel de atividade da fora de
vendas se pode esperar por um aumento de vendas:
A primeira situao ocorre quando o tamanho da fora de vendas

to subdimensionado em relao ao grande potencial de mercado, que o
vendedor ao aumentar o nmero de visitas, aumenta a sua possibilidade
de fechar novos negcios. claro que so poucas as foras de vendas
que se inserem em um contexto como esse, normalmente, as foras de
vendas esto inseridas em mercados cujo potencial de negcios limitado
e muito disputado por inmeras foras de vendas concorrentes oferecendo
produtos similares.
A segunda situao quando o produto vendido muito barato e

exige pouco envolvimento do cliente e, portanto, com um ciclo de vendas
curto: vendas que podem ser concludas em minutos.
Afora essas duas situaes, recomendamos aos nossos clientes que revejam
a sua assuno que necessariamente a um aumento das atividades da fora
de vendas corresponder a um aumento de vendas, de outra forma,
recomendamos que no faam do aumento das atividades da fora de
vendas sua estratgia central em tempos de recesso econmica e/ou de
dificuldades de mercado.
Agora, uma pergunta se faz necessria: quais as razes pelas quais o

aumento da atividade da fora de vendas no necessariamente
corresponder a um aumento de vendas quando se trata de vendas
complexas? Afinal, todos sabemos, que em momentos de dificuldades,
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trabalhar ainda mais duro sempre foi uma recomendao razovel, portanto,
realmente difcil acreditar que isso no seja vlido para vendas complexas.
Em vendas complexas, ao se optar pelo aumento da atividade da fora de

vendas, normalmente, pode se constatar os seguintes e perigosos efeitos
colaterais responsveis por deteriorar os resultados de vendas: (i) sistemas
de relatrios ineficientes e improdutivos; (ii) nfase em vendas menores; (iii)
foco exagerado e equivocado no final do ciclo da venda; (iv) diminuio ou
eliminao do coaching. A seguir abordaremos em maiores detalhes cada um
desses efeitos colaterais negativos.
4.1 SISTEMAS DE RELATRIOS INEFICIENTES E IMPRODUTIVOS
Temos constatado que em tempos de dificuldades muito comum as

organizaes, principalmente aquelas que respondem a essas dificuldades
com uma estratgia de aumento das atividades da fora de vendas,
aumentarem a quantidade de informaes e relatrios solicitados a fora de
vendas, exatamente para garantir que a fora de vendas est trilhando o
caminho do aumento das atividades: no raro, duas ou mais reas da
empresa, solicitam aos vendedores, em essncia, a mesma informao, mas
em formatos de relatrios diferentes, ou seja, o vendedor obrigado a
elaborar dois ou mais relatrios que contm, em essncia, as mesmas
informaes.
Em nossas atividades de consultoria tambm constatamos uma alarmante

tendncia de se aumentar o nmero de reunies onde a participao dos
vendedores no opcional. A maior parte das vezes essas reunies tem por
objetivo buscar explicaes para os resultados insatisfatrios de vendas, ou
seja, pouco ou nada contribuem para melhorar o desempenho comercial, pelo
contrrio, no incomum se constatar que os vendedores terminam a
reunio ainda mais desmotivados, isso porque, na maior parte das vezes,
essas reunies no resultam em um plano estratgico e ttico capaz de dar
resposta ao desempenho comercial inferior.
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Outro sintoma tpico que observamos o brutal aumento na quantidade de e-

mails que o vendedor passa a receber com os mais diversos contedos: a
maioria deles solicitando novos dados e informaes.
dito que uma das formas de se medir a eficincia de uma fora de vendas
comparar o tempo que ela efetivamente dedica ao seu mercado, ou seja, o
Tempo Dedicado ao Mercado (TDM), principalmente no que se refere a
descobrir e atender as necessidades de seus clientes (consumidores e
sistema de distribuio), e o tempo que ela dedica para atender as
necessidades da empresa, ou seja, o Tempo Dedicado a Empresa (TDE).
Portanto, a eficincia da fora de vendas dada pela razo entre TDE e
TDM: quanto menor for o resultado dessa razo, mais tempo o vendedor
dedica ao mercado em relao a empresa.
Em nossa consultoria, quando identificamos uma alta relao TDE/TDM

fazemos ao nosso cliente uma pergunta que os deixa atnitos: Afinal, para
que serve a sua fora de vendas?. Trata-se de uma pergunta cuja resposta
bvia at a sua medula: uma fora de vendas para vender! Porem, muitas
so as vezes em que a anlise da relao TDE/TDM no apia a resposta
dada.
Parece um paradoxo, a empresa deseja aumentar a atividade de sua fora de

vendas, mas acaba fazendo exatamente o contrrio.
Seja em que momento for, mas principalmente nos momentos de dificuldades

de mercado, buscar o aumento da eficincia da fora de vendas deveria ser
uma palavra de ordem e, portanto, isso inclui garantir que a fora de vendas
possa cumprir com o seu papel mais fundamental, que vender, e para isso
necessrio que a mesma possa dedicar a maior parte possvel de seu
tempo para atender as necessidades de seu mercado (consumidores e
sistema de distribuio).
Prezado leitor, tudo isso lhe parece bvio? Estamos desperdiando o seu
tempo chovendo no molhado? Mas, afinal, qual o resultado de seu
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TDE/TDM? A sua fora de vendas tem um TDE/TDM de pelo menos 0.6, ou

seja, a sua fora de vendas dedica pelo menos 60% do seu tempo ao seu
mercado? Ao longo dos anos aprendemos que o verdadeiro desafio para as
organizaes est em fazer bem feito o bvio, ou de outra forma, saber o que
tem que ser feito muito fcil, difcil mesmo fazer o que se sabe que tem
que ser feito.
4.2 NFASE EM VENDAS MENORES
Outro problema inerente a estratgia do aumento da atividade da fora de

vendas o aumento do nmero de visitas para clientes de potencial menor,
exatamente porque, normalmente, esses clientes tendem a ser menos
exigentes e tendem a consumir menos tempo de visita: isso ainda mais
verdade quando a empresa cai na armadilha de estabelecer como um de
seus principais medidores de desempenho da fora de vendas o nmero de
visitas realizadas. Nesse contexto o foco do vendedor deixa de ser os clientes
de maior potencial e que demandam um maior tempo de desenvolvimento; e
mesmo quando esses clientes so alvo de ateno da fora de vendas, eles
recebem a mesma ateno superficial dada aos clientes de menor potencial,
ou seja, no h qualquer tipo de planejamento mais consistente para esses
clientes.
J no nos surpreende que a conquista de um nico cliente de maior

potencial, no raras as vezes, equivale ao potencial de mais de dez clientes
de menor potencial. O que ainda nos surpreende que esses clientes de
maior potencial deixam de receber a ateno necessria da fora de vendas
em detrimento de clientes de menor potencial.
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4.3 FOCO EXAGERADO E EQUIVOCADO NO FINAL DO CICLO DA VENDA
Em uma estratgia de aumento da atividade da fora de vendas,

especialmente quando os resultados das vendas est muito abaixo do
planejado, comum observarmos que se passa a dar uma nfase exagerada
para aqueles negcios que esto prximos de serem fechados, ou seja, a
maior parte da ateno se dirige para os negcios cujo fechamento
iminente e que tm boas possibilidades de se concretizarem.
Em contrapartida, pouca ateno se d aos negcios que esto nos estgios

iniciais do ciclo de vendas, ou seja, falta ateno exatamente para o estgio
que garante o fluxo de novos negcios: crucial na superao das dificuldades
impostas por um cenrio mercadolgico desfavorvel.
Tivemos uma experincia muito interessante junto a um de nossos clientes

que desconhecia os princpios de gesto comercial baseado no ciclo de
vendas: simplesmente ao direcionarmos maiores esforos para os estgios
iniciais do ciclo de vendas os resultados de vendas tiveram um incremento de
27.5%.
O leitor deve estar se perguntando as razes pelas quais isso aconteceu, e a

explicao muito prosaica, mas bom lembrar que as coisas que tm mais
chances de darem certo em vendas so as coisas mais simples: ao dedicar
maior ateno aos estgios iniciais do ciclo de vendas garantimos um melhor
entendimento das necessidades dos clientes e um melhor desenvolvimento
das solues, o que acabou por garantir uma apresentao de vendas mais
eficaz. sempre bom lembrar que se os estgios iniciais do ciclo de vendas
tratado adequadamente, se aumenta a possibilidade de fechamento e que o
inverso ainda mais verdadeiro!
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4.4 DIMINUIO OU ELIMINAO DO COACHING
Um dos papeis mais mal compreendidos da funo gerente de vendas o

papel de treinador de sua equipe, por outro lado, cada vez maior o nmero
de estudos cientficos que apontam que os gerentes que so treinadores
eficazes de suas equipes se sobressaem em desempenho em relao
queles gerentes que pouco ou nada treinam suas equipes, e esses mesmos
estudos mostram que isso ainda mais verdadeiro nos momentos de crises
de mercado.
E um dos problemas mais graves embutidos na estratgia de aumento das

atividades de vendas em resposta a um cenrio de dificuldades de mercado
precisamente a diminuio ou eliminao do papel de treinador da funo
gerente de vendas.
muito fcil constatar esse fato: quando h dificuldades de mercado que

levam a resultados comerciais insatisfatrios as organizaes diminuem
significativamente as atividades de treinamento & desenvolvimento, alis,
essa uma das primeiras atividades a serem cortadas em face de uma
eventual necessidade de se reduzir despesas ou da necessidade de liberar
mais tempo para a fora de vendas se dedicar mais ao mercado; outro fato
facilmente observvel se refere ao gerente de vendas, que em momentos de
dificuldades, prefere agir como um super vendedor, ou seja, passa a maior
parte de seu tempo tentando fechar negcios, ao invs de treinar e
desenvolver a sua equipe de vendas, evidente que por mais que se esforce,
o gerente de vendas apenas um, ao passo que se sua equipe for
adequadamente treinada e desenvolvida ela muito mais do que um.
Queremos deixar uma mensagem aos nossos leitores, mensagem esta que
resulta de uma pesquisa cientfica que realizamos na rea de liderana de
fora de vendas: em vendas, ao cuidar das pessoas (fora de vendas),
estamos cuidando dos resultados (vendas).
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III. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA FORA DE VENDAS: UMA ESTRATGIA

PARA TEMPOS RUINS & BONS
At esse ponto vimos que para superar uma situao de dificuldade de

mercado as respostas tradicionais dadas pelas organizaes para melhorar
os seus resultados comerciais no so eficazes, ou seja, em um momento de
crise, no basta responder com inao, ou com aumento dos gastos com
comunicao de marketing, ou baixar os preos, ou aumentar o nvel de
atividade da fora de vendas, pois, normalmente, essas respostas tm se
revelado incapazes de melhorar o desempenho comercial em um contexto de
dificuldades mercadolgicas. Portanto, mister abordarmos estratgias que
possam ser mais eficazes em sua capacidade de melhorar o desempenho
comercial da fora de vendas nesse contexto.
1. FORMAR COMPETNCIAS
Em uma fora de vendas de alto desempenho importa menos a quantidade

das atividades e muito mais a quantidade e a qualidade do que realmente
precisa ser feito.
Nesse contexto, indispensvel que as organizaes procedam a um

levantamento das competncias necessrias a sua fora de vendas para a
consecuo de sua estratgia de negcios, pois, afinal, se a estratgia de
vendas est fundamentada em agregar valor aos clientes, claro que as
competncias necessrias sero diferentes daquelas necessrias a
consecuo de uma estratgia baseada em diferenciao em custos.
Reforamos a importncia de se alinhar as competncias da fora de vendas

as estratgias de negcios. Nesse contexto, em primeiro lugar, h de se ter
bem claro e comunicado a estratgia de negcio da empresa; em segundo
lugar h de se determinar com igual clareza as competncias necessrias a
eficaz implementao dessa estratgia pela fora de vendas; em terceiro
lugar h de determinar quais dessas competncias chaves esto presentes e
no necessitam de reforo, quais esto presentes e necessitam ser
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reforadas, quais inexistem e precisam ser criadas; e por ltimo, desenvolver

e implementar um currculo de treinamento & desenvolvimento para a fora
de vendas com o objetivo de reforar e/ou criar as competncias chaves
necessrias.
Uma de nossas reas de negcios a de treinamento & desenvolvimento de

fora de vendas e, mesmo agora, aps anos de experincia nessa rea,
ainda no deixamos de nos surpreender com a falta de alinhamento dos
programas de treinamento & desenvolvimento para a fora de vendas com as
estratgias de negcios da empresa. Como resultado desse desalinhamento
h um grande empobrecimento dos resultados advindos desses programas e
um monumental desperdcio de tempo da fora de vendas e de recursos
financeiros.
Se ainda no o fizemos suficientemente, deixamos claro que as estratgias

de negcios, necessariamente, devem ser traduzidas em termos das
competncias necessrias a fora de vendas para a consecuo dessas
mesmas estratgias, ou seja, h necessidade de se traduzir essas
estratgias para as dimenses do conhecimento, habilidades e atitudes
necessrias a fora de vendas.
No estabelecimento das competncias necessrias a fora de vendas h de

se considerar que no basta um programa de treinamento & desenvolvimento
formal, em sala de aula, to importante quanto, em algumas situaes at
mais importante, o comprometimento do gerente de vendas em treinar on
the job a sua equipe, ou seja, o firme propsito de se transformar em um
gerente treinador muito mais do que um gerente fazedor.
2. IMPLEMENTAR A GESTO PELO CICLO DA VENDA
indispensvel, principalmente quando se trata de vendas complexas,

gerenciar a atividade de vendas a partir dos conceitos contidos no ciclo de
vendas e, muito importante, essa gesto no pode ficar limitada ao gerente
de vendas, mas deve fazer parte do dia-a-dia do vendedor. Nunca demais
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lembrar que um trabalho bem feito nos estgios iniciais do ciclo de vendas
sempre resultar em uma taxa maior de fechamento.
3. IMPLEMENTAR UM EFICAZ SISTEMA DE CLASSIFICAO DE CLIENTES
Complementado a gesto pelo ciclo de vendas indispensvel implementar

um sistema racional de classificao de clientes, que permita determinar
racionalmente a quantidade dos esforos de vendas e marketing que sero
feitos por cliente em razo das oportunidades por eles apresentadas e em
razo de nossa posio em relao a ele (lembramos que quanto mais forte
for a nossa posio em determinado cliente, maiores so as possibilidades
que temos de aproveitar as oportunidades apresentadas pelo cliente).
4. IMPLEMENTAR UM EFICAZ SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE VISITAS
Um dos principais custos de uma fora de vendas o custo das visitas feitas
a clientes: recentemente, em um trabalho para uma empresa multinacional,
calculamos o custo de uma nica visita em R$ 425,00, e uma disponibilidade
anual para visitas de apenas 507 por vendedor. Portanto, exatamente pelo
fato das visitas serem um recurso caro e limitado as mesmas devem ser
planejadas com rigor.
5. IMPLEMENTAR A VENDA ORIENTADA A VALOR E O ROI SELLING
Para as empresas que atuam com vendas complexas e cujos produtos esto
precificados na faixa mediana a superior, mister considerar a adoo de
estratgias de vendas orientadas a valor e o ROI SELLING, ou seja, para
essas empresas, a conquista e a manuteno de clientes, preservando
margens saudveis, passa pela competncia de sua fora de vendas em
contribuir para o resultado de seus clientes e, no s isso, demonstrar e
provar que contribui, o que s pode ser feito se adotando estratgias de
vendas orientadas a valor e vendas baseadas no retorno sobre o
investimento (ROI SELLING).
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6. ESTRUTURAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PARA MELHORAR A RELAO

TDE/TDM
Deve-se identificar todos os desperdiadores de tempo, ou seja, todas as

atividades que impedem a fora de vendas de dedicar a maior parte de seu
tempo ao mercado e no a empresa e, de forma implacvel, eliminar todos
esses desperdiadores no menor espao de tempo possvel.
Por exemplo, em situaes muito graves, quando diversos departamentos de

uma mesma empresa solicitam os mais diversos dados, informaes e
relatrios a fora de vendas, chegamos a recomendar que todas as
solicitaes sejam encaminhadas ao gerente de vendas para uma triagem e
anlise de pertinncia e importncia.
Outro bom exemplo o estudo da pertinncia e relevncia das reunies das

quais a fora de vendas deve realmente participar.
7. ALINHAMENTO DOS TERRITRIOS DE VENDAS
Quando nos referimos ao alinhamento dos territrios de vendas, uma das

variveis de maior impacto o seu formato, uma vez que isso interfere
diretamente no tempo de deslocamento do vendedor, por exemplo, em
vendas complexas para o mercado de insumos agrcolas, quando nos
informado que o territrio de vendas de determinado vendedor tem o formato
de uma cunha com a sede do territrio localizada na ponta da cunha, j
sabemos que aquele vendedor roda, no mnimo, algo ao redor de 4000 km
por ms, o que pelos nossos ndices, significa 10 dias de oito horas por ms
dentro de um carro, ou de outra forma, mais de 1/3 do ms gasto com
tempo improdutivo quando se est em deslocamento no se est
vendendo. Portanto, o correto formato do territrio de vendas e a localizao
da sede do vendedor de grande relevncia para a produtividade do
vendedor.
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Ainda com relao ao alinhamento do territrio de vendas h de se

considerar cuidadosamente a varivel tamanho do territrio de vendas:
territrios muito grandes, que no podem ser cobertos por um s vendedor,
sero de qualquer forma cobertos, e o sero pelos concorrentes, que
inteligentemente, assim como fazemos para tomar um mingau quente
comeamos pelas bordas, eles tambm comeam o seu ataque pelas reas
menos cobertas dos territrios; por outro lado, territrios muito pequenos,
alm de significar um significativo custo a mais para as organizaes, quase
sempre tambm limitam o potencial de ganho do vendedor o que acaba por
desestimul-lo.
Em nossa consultoria desenvolvemos uma metodologia para o

dimensionamento de territrios de vendas que se baseia no emprego de geo-
processamento de dados, potencial de mercado, potencial de vendas e carga
de trabalho.
A questo do potencial de mercado e de vendas dos territrios muito

importante para se evitar a trgica situao em que alguns poucos
vendedores so agraciados com territrios fil, onde em razo do grande
potencial de mercado e/ou vendas os resultados so obtidos com muito maior
facilidade, e outros so agraciados com os territrios carne de pescoo, que
devido ao seu baixo potencial de mercado e/ou vendas exigem um esforo
descomunal para gerar algum resultado.
8. LIDERAR MUITO MAIS DO QUE GERENCIAR
So numerosas as evidncias empricas e os resultados cientficos indicando

que a adequada liderana de uma fora de vendas mais valiosa em termos
da otimizao do desempenho comercial do que o simples gerenciamento
dessa mesma fora de vendas, principalmente quando essa fora de vendas
se encontra em um ambiente de mudanas e/ou de grande presso
competitiva. E ainda mais, uma fora de vendas bem liderada em
comparao com uma fora de vendas apenas muito bem gerenciada, alm
de apresentar resultados de vendas qualitativamente e quantitativamente
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melhores, tambm apresentam menor turnover, maior dedicao aos

negcios da empresa, maior satisfao e menor nvel de stress.
Pelo que conhecemos, por experincia profissional e por pesquisa cientfica,

da gesto das mais diversas foras de vendas, inseridas nos mais diversos
mercados, afirmamos, sem receio, que o que mais falta no so gerentes de
vendas, mas lderes.
Queremos encerrar essa edio de nossa newsletter afirmando que o

potencial para melhorar a produtividade de uma fora de vendas, no s no
Brasil, mas como de resto no mundo todo, enorme. Estamos convictos que
o aumento da produtividade da fora de vendas j se constitui em talvez uma
das ltimas fronteiras para o ganho de produtividade, haja vista que no cho
de fbrica, em muitas indstrias, os ganhos de produtividade sero doravante
marginais em razo do grande ganho acumulado at aqui. De uma forma
mais enftica, poderamos dizer que assim como aquelas empresas que no
se preocuparam com a produtividade de sua manufatura desapareceram, as
prximas empresas a desaparecerem sero aquelas que no se
preocuparem com a produtividade de suas foras de vendas.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 09 OUTUBRO DE 2005
TRS IMPORTANTES HABILIDADES PARA UM PROFISSIONAL DE VENDAS

DE SUCESSO: CROSS-SELLING; UP-SELLING E DOWN-SELLING
I. INTRODUO
Nessa edio abordaremos trs habilidades que todo profissional de vendas

deve dominar para melhor atender as necessidades de seus clientes e, por
conseguinte, obter maiores e melhores resultados comerciais: cross-selling;
up-selling e down-selling.
II. CROSS-SELLING
Cross-selling nada mais do que a importante habilidade que um profissional

de vendas deve ter para, ao mesmo tempo em que atende a determinada
necessidade de seu cliente com um determinado produto de sua linha,
descobrir como outros produtos paralelos podem contribuir para atender
ainda melhor e de forma ainda mais completa as necessidades desse cliente.
Estar constantemente atento s oportunidades de cross-selling significa

avaliar, aps realizar a venda de determinado produto principal, que outros
produtos paralelos da linha podem contribuir para um atendimento ainda
melhor e mais completo das necessidades do cliente.
A importncia do cross-selling est em seu potencial para aumentar as

vendas realizadas para cada cliente ao mesmo tempo em que aumenta a
satisfao desse cliente por permitir um atendimento melhor e mais completo
de suas necessidades.
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Um bom exemplo de cross-selling, cada vez mais presente na venda de

produtos das linhas branca, marrom e de informtica a garantia estendida.
Nesse caso, por exemplo, o vendedor ao realizar a venda de um
equipamento multifuncional (impressora copiadora scanner fax) para um
determinado cliente (venda principal ou produto principal), oferece em
seguida a garantia estendida, ou seja, a venda de uma garantia adicional
oferecida originalmente pelo fabricante (venda secundria ou produto
paralelo). Nesse caso, principalmente na dependncia do valor do
equipamento adquirido, a garantia adicional contribui para melhorar e
completar o atendimento das necessidades do cliente, alm de aumentar o
valor da venda.
No exemplo dado acima observe que o cross-selling complementou o

atendimento da necessidade do cliente, ou seja, a garantia estendida se
relaciona com a necessidade principal que o cliente tinha: adquirir um
equipamento multifuncional.
Um pr-requisito para a realizao do cross-selling conhecer

profundamente e detalhadamente a linha de produtos no que se refere as
suas caractersticas, benefcios, mritos e comprovao imparcial de
resultados, alm, claro, de conhecer as necessidades dos clientes, pois
somente assim ser possvel ao vendedor identificar que produto adicional de
sua linha ele dever oferecer ao cliente aps a compra principal e que
complementa o atendimento da necessidade principal.
III. UP-SELLING
Up-selling uma importante habilidade que o profissional de vendas deve ter

para, ao mesmo tempo em que est vendendo um determinado produto de
sua linha para atender a determinada necessidade daquele cliente, identificar
em sua prpria linha de produtos, um outro produto que possa substituir o
produto que est sendo vendido atualmente e que seja capaz de atender de
forma ainda melhor e mais completa a necessidade do cliente.
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O vendedor deve estar permanentemente atento para descobrir o momento

de oferecer um produto ainda melhor de sua linha, normalmente, uma verso
mais completa, ou mais nova (lanamento) e de maior rentabilidade em
substituio a um outro produto seu que est sendo atualmente vendido ao
cliente. Para isso, o vendedor deve convencer o cliente a fazer a migrao
(upgrade) para o outro produto demonstrando seus benefcios
comparativamente ao produto usado atualmente.
Um bom exemplo de up-selling pode ser encontrado no mercado de

sementes de milho hbrido. Por exemplo, um agricultor usa determinado
produto, ou seja, planta determinado hbrido, para produo em ambiente de
alta tecnologia e que h trs safras ele compra do mesmo vendedor. Para a
atual safra o vendedor convence o seu cliente a plantar um novo e ainda
melhor produto. Nesse processo de substituio ganha o cliente por usar um
produto que lhe trar ainda melhores resultados, atendendo ainda melhor as
sua necessidades, e ganha o vendedor que aumenta o valor e a rentabilidade
da venda realizada para aquele cliente.
No exemplo dado acima podemos constatar que a importncia do up-selling

tripla: (i) contribui para aumentar o valor e a rentabilidade da venda; (ii)
melhora os nveis de satisfao do cliente, uma vez que suas necessidades
so atendidas de forma ainda melhor e mais completa por um produto ainda
melhor; (iii) pode evitar que o cliente mude para uma marca concorrente em
busca de um desempenho ainda melhor, ou seja, se voc cuida para que o
seu cliente tenha sempre a melhor verso de seu produto, isso diminui a
possibilidade dele mudar para a concorrncia.
Um outro exemplo de up-selling se d quando um cliente entra em uma loja

de moda masculina para comprar um blazer que tenha um preo mdico. O
vendedor, ao fazer o atendimento, fica sabendo que o cliente deseja um
blazer na faixa de preo de R$ 150,00 R$ 250,00. O vendedor pergunta ao
cliente em que situaes ele pretende usar a roupa e tem como resposta que
a roupa ser usada principalmente para encontros profissionais; nesse caso,
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o vendedor tem uma informao que lhe permite oferecer um blazer melhor e
acima da faixa de preo indicada pelo cliente porque ele tem como justificar o
preo do produto.
Um pr-requisito para a realizao do up-selling conhecer profundamente e

detalhadamente a linha de produtos no que se refere as suas caractersticas,
benefcios, mritos e comprovao imparcial de resultados, alm, claro, de
conhecer as necessidades dos clientes, pois somente assim ser possvel ao
vendedor identificar que outro produto de sua linha ele dever oferecer ao
cliente em substituio a um outro produto que o cliente j lhe compra e que
agregar mais valor ao cliente.
IV. DOWN-SELLING
Down-selling uma importante habilidade que o profissional de vendas deve

ter para, ao mesmo tempo em que est vendendo um determinado produto
de sua linha para atender a determinada necessidade daquele cliente,
identificar em sua prpria linha de produtos, um outro produto que possa
substituir o produto que est sendo vendido atualmente e que seja capaz de
atender a necessidade do cliente, mas com uma melhor relao custo x
benefcio para o cliente.
Tomando um exemplo do agronegcio, mais especificamente do mercado de

sementes de milho hbrido, em que determinado cliente estava usando
determinado produto (hbrido) prprio para ambiente de alta tecnologia, ou
seja que responde com aumento de produtividade a adio de tecnologia, e
resolve que nessa safra diminuir a aplicao de tecnologia e passar a
plantar em um ambiente de mdia tecnologia. O vendedor, ao saber da
deciso de seu cliente, deixa de lhe oferecer o produto anterior e passa a lhe
oferecer um outro produto, mais adaptado ao ambiente de mdia tecnologia,
e que custa menos que o produto que o cliente vinha usando.
Um outro exemplo pode ser tirado do mercado de programas para

computadores. Determinada softwarehouse comercializa um aplicativo em
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trs verses: standard, professional e expert. A mais barata a verso

standard, a mais cara de todas a verso expert e a de preo intermedirio
a verso professional. claro que alm dos preos serem diferentes existem
diferenas nas funcionalidades entre as verses. Determinado cliente procura
a empresa com o objetivo de comprar a verso expert, mas o vendedor
descobre que a verso standard seria suficiente para atender as suas
necessidades e ao invs de oferecer a verso que o cliente deseja, prope a
verso mais barata e explica as suas razes e os benefcios. Nesse caso o
vendedor acabou de fazer um down-selling.
Observe que em ambos os exemplos o down-selling tem as seguintes

vantagens: (i) aumenta a confiana do cliente no vendedor; (ii) diminui a
possibilidade de se perder o cliente para a concorrncia em funo de
preos.
Um pr-requisito para a realizao do down-selling conhecer

profundamente e detalhadamente a linha de produtos no que se refere as
suas caractersticas, benefcios, mritos e comprovao imparcial de
resultados, alm, claro, de conhecer as necessidades dos clientes, pois
somente assim ser possvel ao vendedor identificar que outro produto de
sua linha ele dever oferecer ao cliente em substituio a um outro produto
que o cliente j lhe compra e que oferece uma melhor relao custo x
benefcio para o cliente.
A habilidade de praticar o cross-selling, up-selling e down-selling importante

para os profissionais de vendas porque essa habilidade contribui para melhor
atender as necessidades dos clientes e por conseguinte contribui para
melhorar o valor vendido e/ou a rentabilidade da venda e/ou a fidelizao do
cliente.
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NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 10 NOVEMBRO DE 2005
ENTENDENDO O NDICE DE SERVIO AO CLIENTE (ISC)

I. INTRODUO
No so poucas as organizaes que nutrem a crena de que possuem

clientes em um determinado mercado em razo dos excelentes servios
prestados e/ou da excelncia de seus produtos. Muitas vezes essa crena se
revela verdadeira, mas o coreto entendimento e a correta mensurao do
ndice de Servio ao Cliente (ISC), pode revelar os reais motivos que levam
os clientes a fazerem negcios com a empresa e tambm revelar os motivos
subjacentes perda de clientes.
Obter a lealdade dos clientes no atual ambiente de negcios , via de regra,

uma tarefa extremamente difcil. Por exemplo, oferecer um excelente nvel de
servios pode ser aquilo que levar o cliente a abandonar a empresa, quando
esse esperava um servio excepcional. Para garantir que clientes
conquistados sero clientes mantidos, os profissionais de vendas e o servio
de atendimento ao cliente devem se esforar para prover um ATENDIMENTO
EXCEPCIONAL aos clientes.
II. ENTENDENDO O ISC
Para entendermos o ndice de Servio ao Cliente (ISC), temos que

reconhecer e concordar que os clientes avaliam a empresa fornecedora a
partir de duas dimenses: o produto ou servio propriamente ditos e as
pessoas com quem lidam e se relacionam. J de partida, bom ressaltar que
a ltima dimenso (pessoas) duplamente importante, pois normalmente no
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h servios sem pessoas, normalmente, servios so pessoas em sua

essncia, normalmente, so as pessoas que prestam servios. De qualquer
forma, a deciso do cliente de comprar ou repetir a compra largamente
dependente do desempenho da organizao em cada uma dessas
dimenses, ou seja, o desempenho nestas duas dimenses influncia a
lealdade ou a falta de lealdade do cliente.
Ambas as dimenses, produto ou servio e pessoas, so medidas e plotadas

em uma matriz ISC conforme exibido a seguir.
Note que o ATENDIMENTO EXCEPCIONAL s alcanado quando a

organizao obtm o mximo de desempenho em ambas as dimenses:
produto ou servio e pessoas. Desnecessrio dizer que no atual contexto de
negcios, h muito ser EXCELENTE deixou de ser suficiente quando se trata
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de ter a lealdade dos clientes, por isso mesmo, o objetivo de toda a

organizao deve ser o de garantir o mximo de desempenho em ambas as
dimenses.
No que se refere mensurao das dimenses produto ou servio e

pessoas, a mesma realizada se pesquisando junto base de clientes da
organizao, ou seja, pedimos aos clientes que avaliem essas dimenses a
partir de escalas especialmente desenvolvidas e testadas para esse
propsito. Em nossa consultoria, por exemplo, quando realizamos pesquisas
de satisfao de clientes, sempre medimos o ISC.
Em nome de um melhor entendimento, deixamos claro que a referncia a

produto ou servio ruim se refere muito mais ao desempenho e/ou a relao
custo x benefcio, do que a qualidade, ou seja, assumimos que o produto ou
servio tem um padro adequado de qualidade, isso porque, no atual
contexto de negcios, ter qualidade h muito deixou de ser um diferencial e
passou a ser uma obrigao.
Quando a organizao se encontra no quadrante denominado POBRE, ou

seja, quando ambas as dimenses, produto ou servio e pessoas, so ruins,
certo que perder muitos negcios e clientes. , portanto, uma zona de
grande perigo, que se caracteriza por clientes insatisfeitos, infiis,
faturamento e margens decrescentes.
Quando a dimenso produto ou servio excelente e as pessoas so ruins, a

organizao se encontra no quadrante denominado EXCELENTE. Mas,
cuidado, pois isso uma armadilha, uma bomba em contagem regressiva,
pois os negcios esto acontecendo basicamente em razo do desempenho
superior do produto ou de sua melhor relao custo x benefcio, assim que
isso no mais for verdadeiro, e isso ocorre a velocidades cada vez maiores,
ou seja, o ciclo de vida de um produto superior cada vez menor pela
velocidade com que os concorrentes lanam produtos semelhantes, ento a
organizao cair na perigosa zona denominada POBRE.
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Quando a dimenso produto ou servio ruim, mas as pessoas so

excelentes a organizao tambm se encontra no quadrante denominado
EXCELENTE. Tomamos aqui a liberdade de dizer aos nossos leitores que
como consultor, se tivesse que escolher entre uma organizao com produto
ou servio excelente, mas com pessoas ruins e uma organizao com
produto ou servio ruim, mas com pessoas excelentes, sem a menor dvida
optaria pela ltima. Isso porque com pessoas excelentes possvel carregar
nas costas uma organizao junto ao mercado at que produtos excelentes
apaream. Alm disso, com pessoas excelentes, se pode prestar servios
excelentes que minimizam o fato do produto ser ruim. Mas, evidente, que
estar nessa situao no o ideal, o ideal que precisa ser alcanado, como
mencionado anteriormente, estar no quadrante EXCEPCIONAL.
As organizaes que se encontram no quadrante EXCEPCIONAL possuem

produtos ou servios e pessoas excelentes. So organizaes que gozam de
grande fidelidade de seus clientes, so organizaes que apresentam, em
relao aos seus concorrentes, resultados comerciais e financeiros melhores,
mesmo quando o seu mercado entra em crise. Por isso mesmo, os
profissionais de vendas, como de resto toda a organizao, em cada uma de
suas transaes, deve envidar esforos mximos para se posicionar no
quadrante EXCEPCIONAL.
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Campinas (SP), 31 de Dezembro de 2005
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Vendas Coletanea 2005

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Campinas (SP), 31 de Dezembro de 2005

Ao longo do ano de 2005, perseguimos o objetivo maior de oferecer aos

Agradecemos aos milhares de leitores do Brasil, Amrica do Sul e de pases

Encerramos oferecendo aos associados do Ncleo dos Profissionais de

Marcos Botelho (Msc Mba)

APLICAES DA LEI DE PARETO NAS REAS DE VENDAS &

APLICAES DA LEI DE PARETO NAS REAS DE VENDAS &

APLICAES DA LEI DE PARETO NAS REAS DE VENDAS &

ENTENDENDO E SUPERANDO AS TRS RAZES BSICAS

CONCEITOS E REGRAS SIMPLES E EFICAZES PARA A CONDUO DA

CONQUISTE NOVOS CLIENTES ATRAVS DO USO DE TESTEMUNHAIS

A FRMULA PARA UMA APRESENTAO EFICAZ DE VENDAS ---------38

TRABALHANDO COM OS CINCO PASSOS DO PROCESSO DE VENDAS

ESTRATGIAS PARA TEMPOS RUINS & BONS ---------------------------------53

TRS IMPORTANTES HABILIDADES PARA UM PROFISSIONAL DE

ENTENDENDO O NDICE DE SERVIO AO CLIENTE (ISC)-------------------77

NEWSLETTER VENDAS ANO ZERO N 01 DEZEMBRO DE 2004

APLICAES DA LEI DE PARETO NAS REAS DE VENDAS & MARKETING

Ainda no sculo dezenove, o economista e socilogo italiano, Vilfredo Pareto,

Por exemplo, mesmo sem conhecermos o seu setor de atividade, o seu

planejamento de marketing e vendas focalizado na poro mais importante

O mesmo raciocnio se aplica a sua atual linha de produtos, principalmente se

Pelo mesmo raciocnio, por exemplo, tambm podemos afirmar que

Para que se possa liberar todo o potencial latente de benefcios do emprego

Dessas duas coisas, nossa opinio, que a segunda representa o maior

Conhecer e empregar a Lei de Pareto em nossas empresas j um grande

No raro, comum encontrarmos profissionais de vendas se queixando do

Dado a relevncia da Lei de Pareto as reas de vendas e de marketing,

abordaremos o emprego da Lei de Pareto no planejamento de vendas, no

NEWSLETTER VENDAS ANO UM N 01 FEVEREIRO DE 2005

APLICAES DA LEI DE PARETO NAS REAS DE VENDAS & MARKETING

Em nossa ltima newsletter enfatizamos a importncia de se conhecer e de

Nessa primeira newsletter do ano de 2005 voltamos a esse tema para

Iniciamos abordando o emprego da Lei de Pareto na rea comercial e, mais

Na elaborao do planejamento de vendas a Lei de Pareto pode e, nossa

Portanto, se recomenda que a Lei de Pareto seja aplicada para identificar os

exemplo, e supondo que haja total adequao da Lei de Pareto, o

Para esses produtos precisamos elaborar um detalhado planejamento de

Quando nos referimos em aplicar a Lei de Pareto para identificar os produtos

A escolha dessas variveis guarda relacionamento com os objetivos e metas

Como visto anteriormente, para os produtos 20/80, ou seja, para os 20% de

Ao se proceder dessa forma se d maior objetividade e praticidade todo o

Melhor explicando, uma coisa realizar um detalhado planejamento de

To importante quanto elaborar um planejamento de vendas realizar o seu

Mais uma vez, uma coisa realizar um detalhado controle do planejamento

Particularmente, acreditamos que quanto maior um planejamento de vendas

arquivado no cesto arquivo pela fora de vendas. bom lembrar, que em

Nossa experincia tem demonstrado que infelizmente isso no ocorre, ou

Portanto a implantao e a implementao da cultura do planejamento de

Dessa forma, ao se aplicar a Lei de Pareto para identificar os produtos 20/80

Uma inegvel vantagem de se planejar e controlar os produtos 20/80 deixar

Trata-se de um benefcio muito importante, que no deve ser subestimado

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