CUPRINS

1. ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.................5

1.1. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE MRU........................................................................5
1.2. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE....................................6
1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MRU.............................................................................9
1.4. DIMENSIUNILE INTERNAŢIONALE ALE MRU.........................................................11
1.5. MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MRU.............................................................12
1.6. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE............................12
1.7. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR..............................................19
2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE..........................................................22
2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE.........................................................22
2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE........................................................24
2.3. ETAPELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE......................................................29
2.4. PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE..............................................34
2.5. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI TACTICĂ...............................................................37
3. ANALIZA POSTURILOR.......................................................................................41
3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR..................................41
3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII............................................................................................42
3.3. ANALIZA POSTURILOR...............................................................................................45
3.4. DESCRIEREA POSTULUI.............................................................................................46
3.5. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR................................................49
3.6. PROIECTAREA POSTURILOR.......................................................................................53
4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE.............................................................61
4.1. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE...........................................61
4.2. STRATEGII ŞI POLITICI DE RECRUTARE..................................................................62
4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI..............................................................63
4.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FORŢEI DE MUNCĂ..............................66
5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE.....................................................................67
5.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE............................................67
5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE........................................................................68
5.3. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI...............................72
5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR...............................................76
6. EVALUAREA PERFORMANŢEI..........................................................................80
6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI...........................................................................80
6.2. EVALUAREA PERFORMANŢEI....................................................................................81
6.3. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR.....................................................86
6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI.................................88
6.5. METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR...............................89
6.6. ERORILE DE EVALUARE ŞI CONTROLUL LOR......................................................103
6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE....................111
7. MANAGEMENTUL CARIEREI..........................................................................120
7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI.....................120
7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI.................................................................121

3
 7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE...................................................122
7.4. STADIILE CARIEREI.....................................................................................................131
7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE...............................................................143
8. DEZVOLTAREA CARIEREI...............................................................................144
8.1. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI.......................................................................144
8.2. EFICACITATEA CARIEREI..........................................................................................146
8.3. ROLUL ORGANIZAŢIE ŞI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI........150
8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI...............................................................152
8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII...............................................................155
9. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ........................................................................167
9.1. PROCESUL DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ...........................167
9.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE.................................180
10. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR.........................................................................185
10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE........................................185
10.2. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII......................................................................188
10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII......................................................................................190
10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE.....................................................194
10.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE...........................................200
10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE.................................................................204
11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL.................................................212
11.1. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL...............................................................................212
11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR.....................................214
11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV.............................................................................215
11.4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ............................................................................223
11.5. INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA..........................................................................228
11.6. PROCESUL DE COMUNICARE..................................................................................232
11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC...........................................................................234
12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI................................................237
12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI...............................................................................237
12.2. ÎNSUŞIRILE OMULUI DE AFACERI.........................................................................241
12.3. PROFESIONALISMUL ŞI EVALUAREA LUI...........................................................247
12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES...........................................................249
13. ETICHETA ÎN AFACERI...................................................................................253
13.1. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE DIRECTE CU OAMENII...........................253
13.2. COMUNICAREA ÎN AFACERI...................................................................................255
13.3. ORGANIZAREA ACŢIUNILOR PROTOCOLARE....................................................260
13.4. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE INTERNAŢIONALE...................................264
13.5. ASPECTE INFORMALE LA REUNIUNI NAŢIONALE ŞI INTERNAŢIONALE....272
13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL.........................................................................................278
13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI ŞI
SPANIOLI............................................................................................................................286

4
 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante

investiţii ale unei organizaţii.
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia
unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de
eficacitatea folosirii resurselor umane
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de
creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi
învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau
exigenţelor actuale şi de perspectivă.
Resursele umane reprezintă, acele resurse ale firmei care
îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de
asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele umane sunt
valorase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care
trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline
sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul
resurselor umane astfel:
 Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor
în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
 Funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin
obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
 Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi
dezvoltării resursei- cheie a unei organizaţii;
 Ansamblu de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere
atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea
angajaţilor unei organizaţii;

5
  Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul
acestora într-o logică a sistemului;
 Implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau
influenţează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc
pentru organizaţie;
 Reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi
şi patroni, precum şi alte părţi interesate;
 Reprezintă o serie referitoare la relaţia de angajare care
influenţează eficacitatea angajaţilor şi a organizaţiei;
 Ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea,
recrutarea menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea
unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea
organizaţiei cu resursele umane necesare;
 Punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare,
cu dubla constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a
ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de dreptate,
securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat de

multitudinea, şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate
şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi acre sunt mai mult
sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra
rezultatelor obţinute.

1.2. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTULUI

DE RESURSE UMANE

Managerii pot conduce efectiv activităţile de resurse umane doar

în cazul unor firme mici. Când complexitatea activităţii creşte, este
necesar însă un departament de resurse umane şi un manager de resurse
umane care următoarele atribuţii sistematizate pe domenii, astfel:
1. Domeniul recrutare, selecţie, angajare cuprinde
următoarele atribuţii:

 stabilirea criteriilor de recrutare şi de selecţie;

 elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
 angajarea şi repartizarea pe posturi;
 negocierea contractelor individuale;
6
 desfacerea contractului de munca;
 asigurarea integrării noilor angajaţi;
 crearea unor condiţii normale de munca;
 controlul respectării şi disciplinei muncii;
 evidenţa personalului.

2. Domeniul motivare, salarizare are ca atribuţii

principale următoarele:

 stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;

 evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
 studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de
salarizare;
 concepere de stimulente nefinanciare;
 asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a
productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului
individual.

3. Domeniul calificare şi perfecţionare

profesională :

 stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii

profesionale;
 elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare,
precum şi urmărirea aplicării lor;
 organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare,
precum şi urmărirea aplicării lor;
 organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
 asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;
 evaluarea acţiunilor de pregătire şi de perfecţionare.

4. Domeniul promovarea personalului :

 elaborarea criteriilor de promovare;

 folosirea unor metode evaluate de promovare;
 elaborarea unui plan de promovare;
 organizarea concursurilor de promovare.

7
 5. Domeniul stabilirea necesarului de personal are
următoarele atribuţii:

 elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

 normarea muncii;
 dimensionarea formaţiilor de lucru;
 analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor;
 proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
în cadrul ei;
 elaborarea ROF şi ROI;
 elaborarea planului de munca şi salarii.

6. Domeniul strategia şi politicile de personal:

 crearea unei bănci de date în domeniu;

 elaborarea strategiei şi politicii de personal;
 întocmirea planului de asigurare pe termen lung a
personalului pe categorii de profesii, cu pregătirea surselor de
recrutare şi stimulare;
 elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de
muncă.

7. Domeniul asigurarea unor condiţii bune de

muncă:

 elaborarea contractului colectiv de munca;

 negocierea şi urmărirea realizării şi prevederilor acestuia;
 identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi
igienei muncii;
 organizarea şi prestarea unor servicii social culturale.
Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al
firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale
unor date şi fapte folosite ca documentaţie de suport. Ele oferă o “istorie”
a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizaţie. Dosarul
personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al
performanţelor şi comportamentului fiecărui angajat. Faptele conţinute
permit stabilirea unor calificative: fişele de evaluare a performanţelor pot
sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica
diverse măsuri disciplinare.
8
 1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Etapele reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau în

definitivarea conţinutului managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de
specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor
umane, şi, în acelaşi timp, potenţial mai folositoare pentru a înţelege
continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care
cuprinde următoarele etape:
 Etapa empirică;
 Etapa bunăstării sau prosperităţii;
 Administrarea personalului;
 Managementul personalului – faza de dezvoltare;
 Managementul personalului – faza matură;
 Managementul resurselor umane – prima fază;
 Managementul resurselor umane – a doua fază.

Etapa empirică
Este etapa în care proprietarul, ca unic deţinător al capitalului,
avea un dublu rol şi statut, deoarece în această calitate de proprietar unic,
pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, şi funcţia
de organizare a muncii.
În această etapă se poate constata existenţa unui comportament de
autodidact, bazat pe judecata intuitivă şi pe practici de management
improvizate.
Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în
domeniul resurselor umane, conturate înainte ca activităţile referitoare la
personal să devină un domeniu specializat al managementului.

Etapa bunăstării sau prosperităţii

Această etapă este caracterizată printr-un proces de dedublare,
deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult
pe seama unor „funcţionări ai capitalului” care nu deţin, de regulă, sub
nici un titlu, capitalul, în timp ce proprietarul sau patronul rămâne
singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.
Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin
creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la

9
modificări în structura proceselor de muncă, ci şi la intensificarea
preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prin folosirea unor
metode şi tehnici specifice.

Administrarea personalului
Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp,
poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în
care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii
mărimii organizaţilor şi complexităţii activităţilor.
Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizaţia, ca agent
economic datorită mecanismelor de piaţă care erau suverane şi exprimau
mai puţin preocuparea pentru problemele angajaţilor..

Managementul personalului – faza de dezvoltare

Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi
a anilor ’50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a
organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi
internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de
favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane.

Managementul personalului – faza matură

Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane
este specifică anilor ‘60 şi ’70, şi se caracterizează printr-o abordare cât
mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai
mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în
problemele strategice ale organizaţiei precum şi printr-o preocupare mai
mare pentru o implicare sporită a personalului în realizare obiectivelor
organizaţionale.
În această etapă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin
extinderea activităţilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematică
a tuturor activităţilor de personal, precum şi prin aplicarea ştiinţelor
comportamentale în rezolvarea stărilor conflictuale.

Managementul resurselor umane – prima fază

Această etapă este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor
’80, când, în universităţile americane, apare conceptul de managementul
resurselor umane şi când specialiştii în domeniu conştientizează tot mai
mult necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care generează
performanţe ridicate pe termen lung.

10
 Este perioada când, datorită numeroaselor provocări sau influenţe,
inclusiv a fenomenului japonez, se conturează managementul resurselor
umane, iar funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte
funcţiuni ale organizaţiei.

Managementul resurselor umane – a doua fază

Declanşată la începutul anilor ’90, caracteristicile acestei etape
apar, după cum menţionează Michael Armstrong, ca o reacţie faţă de cale
mai neacceptate trăsături ale culturii organizaţionale, ca, de exemplu,
individualismul şi lăcomia, ceea ce a evidenţiat necesitatea promovării
avantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”. Aceasta, cu
atât mai mult, cu cât climatul cunoscut şi în sensul de atmosferă, stare de
spirit, climat de muncă sau, uneori, cu semnificaţie de calitate a vieţii este
o stare de fapt foarte complexă care nu se dezvoltă izolat, ci în corelaţie
cu multe alte elemente, iar atunci când este favorabil permite fiecărui
membru al organizaţiei participarea cu întreaga capacitate la elaborarea şi
realizarea obiectivelor organizaţionale.

1.4. DIMENSIUNILE INTERNAŢIONALE ALE

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane internaţional devine tot mai

important pe măsură ce se dezvoltă piaţa internaţională a bunurilor şi
serviciilor, pe măsură ce se intensifică procesul de aderare a diferitelor
ţări, inclusiv a ţării noastre la structurile Uniunii Europene.
MRU internaţional reprezintă procesul asigurării şi dezvoltării
oamenilor în condiţiile organizaţiilor internaţionale sau multinaţionale
care îşi desfăşoară activitatea în întreaga lume.
MRU internaţional se referă la formularea şi implementarea unor
activităţi privind obţinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora,
managementul carierei şi strategiile de remunerare, precum şi la politicile
şi practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate în condiţiile
unor forţe de muncă internaţionale.
Numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane sunt
preocupaţi nu numai de justificarea necesităţii apariţiei şi dezvoltării
MRU internaţional, ci şi de complexitatea MRU internaţional, precum şi
de raportul acestuia cu managementul resurselor umane.

11
 Practica managerială în domeniul resurselor umane, într-un mediu
internaţional, implică, în primul rând, mai multe funcţii şi activităţi, ca,
de exemplu:
 impunerea internaţională (impozite şi taxe);
 orientarea şi reorganizarea internaţională;
 serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează în
străinătate;
 relaţiile cu guvernul gazdă;
 serviciile privind necesităţile de traducere din diferite limbi
străine.

Acest aspect specific al MRU internaţional face ca managerii

departamentului de resurse umane să fie confruntaţi cu mult mai multe
probleme decât în ţara „mamă”, iar, în consecinţă, trebuie să se ocupe şi
de alte programe de personal decât cele specifice grupurilor naţionale de
angajaţi.

1.5. MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MRU

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor

umane a dus la elaborarea unor modele specifice.
Modelele elaborate în domeniul MRU şi întâlnite cel mai frecvent
în literatura de specialitate sunt următoarele:
 Modelul Armstrong;
 Modelul Heneman;
 Modelul Milkovici-Boudreau;
 Modelul Ivancevich-Glueck;
 Modelul Fisher;
 Modelele Tyson şi Fell;
 Modelele David Guest.

1.6. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL

RESURSELOR UMANE

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia

multor specialişti, faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă
mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând
12
integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale
organizaţiei.
Problemele esenţiale care pot avea un impact deosebit asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane include:
 Intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare,
precum şi de dezvoltare a pieţei/producţiei;
 Propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii
organizaţionale;
 Necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă, orientată
spre performanţă;
 Alte imperative culturale ale managementului, asociate cu
schimbările în filozofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau
antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui
„climat de succes” etc.;
 Alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot
avea influenţă asupra organizaţiei, ca, de exemplu: intervenţiile
guvernamentale, legislaţia europeană, concurenţa sau presiunile
economice.
În opinia lui Michael Armstrong , domeniile esenţiale în care pot
fi dezvoltate strategii de personal sunt:
 asigurarea cu personal;
 dezvoltarea angajaţilor;
 recompensarea angajaţilor;
 relaţiile cu angajaţii.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia

globală sau de ansamblu a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile
concurenţiale sau evoluţiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt
strategii parţiale, se referă numai la anumite activităţi din cadrul
organizaţiei, şi anume, la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane.
Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici şi programe
în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opţiunile strategice şi
resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.
Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special,
precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea
strategiilor din domeniul resurselor umane.
În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei,
deosebim trei tipuri de strategii de personal, şi anume:
13
  Strategia de personal orientată spre investiţii;
 Strategia de personal orientată valoric;
 Strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiţii

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind
investiţiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia
investiţională se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi tehnice, în
prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai
mult, şi aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată valoric

Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care
constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.
Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau
mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip
de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o
anumită organizaţie.

Strategia de personal orientată spre resurse

În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de
asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei
firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi
realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să
pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să
sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului
propus, dar cu resursele umane existente.
Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o
firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial
uman, unii specialişti în domeniu sugerează următoarea clasificare a
strategiilor de resurse umane:
 Strategia „de conciliere”;
 Strategia „de supravieţuire”;
 Strategia „în salturi” sau „hei-rup”;
 Strategia „investiţională”.

14
 Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel
redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii
sau aplanării unor conflicte cu caracter social.

Strategia „de supravieţuire” se bazează pe constituirea la nivelul

firmei a unui fond special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură
coerenţa acţiunilor de personal;

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă

sume importante pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter
ocazional;

Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue

a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor

umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi
dezvoltarea personalului.
De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a
decalajului de performanţă între nivelul performanţei efective pe post a
individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei,
literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în
funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi
dezvoltare, şi anume:
 Strategia „corectivă”;
 Strategia „proactivă”;
 Strategia „procesuală”;

Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului între

performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi
performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment.

Strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului între

performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa
dorită pe postul respectiv la un moment, respectiv în viitorul imediat sau
previzibil.

15
 Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru
organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia
permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.
Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau
proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a
personalului.
Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training şi
dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în
cadrul unei organizaţii, şi anume:
 Strategia de „socializare”;
 Strategia de „specializare”;
 Strategia de „dezvoltare”;
 Strategia de „valorizare”.
Strategia de „socializare” urmăreşte integrarea noilor angajaţi în
cultura organizaţională;
Strategia de „specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea
acelor competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor;
Strategia de „dezvoltare” urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a
angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală,
pentru a-i promova;
Strategia de „valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării
personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai
firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai acesteia.
Modelul strategiei de personal şi construcţia modelului strategiei
de personal (Fig. 1 .1) sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor
de personal să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte
organizaţionale şi de mediu, precum şi acelea din domeniul resurselor
umane.
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie,
de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a
tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi a direcţiilor în care
aceasta se îndreaptă.
Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-
cheie deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea
competitivităţii şi succesului oricărei firme.
Specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini,
elabora şi propune o politică de resurse umane care, odată acceptată,
trebuie să devină punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau
procedurilor de personal, precum şi a deciziilor în acest domeniu.

16
 Misiunea firmei

Obiectivele firmei
Analizele Analizele
mediului Factorii de succes mediului
intern extern

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea
programelor de personal

Fig. 1.1 Modelul strategiei de personal

Având în vedere această problematică, unii specialişti în

domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong,
evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor, sau
intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi
procedurile de personal (figura de mai jos).

Obiectiv
e

Strategi Politici Procedur

i i

Fig. 1.2 Intercondiţionările între obiectivele, strategiile,

politicile şi procedurile de personal
17
 După cum se poate observa în Fig. 1 .2, obiectivele de personal
conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din
urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor.
Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o
formă concretă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile
cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite.
Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru
evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit,
direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine
precizate, specificate sub formă de obiective.
Strategiile de personal, care vizează perioadele viitoare în
domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea
politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea strategiilor de
personal în fiecare din principalele domenii din managementul resurselor
umane.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de
detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special
cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă
simple concretizări ale strategiilor de personal.
Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu
datorită schimbărilor contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai
realiste şi mai mobilizatoare, să valorifice schimbările din cultura
organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional eficace.
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să
răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat , este
necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerinţe:
 Să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale
ale organizaţiei;
 Să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în
care trebuie trataţi oamenii,
 Să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii
de personal;
 Să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea
politicilor stabilite la nivel de organizaţie;
 Să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în
domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă;
 Să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să
participe activ la procesul de elaborare a lor;
18
  Să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se
astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului;
 Politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să
se sprijine reciproc;
 Să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de
angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea
lor în practică.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor
umane se parcurg, de regulă, următoarele etape principale:
 Înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia;
 Analiza politicilor de personal existente;
 Analiza influenţelor externe;
 Consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor
acestora privind politicile de personal;
 Obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi
reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal;
 Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute
în urma prelucrării şi analizei datelor, şi informaţiilor culese.

După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să

sprijine aplicarea acestora. Politicile de personal trebuie difuzate şi
explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor.
Aplicarea politicilor de personal implică o supraveghere
permanentă din partea managerilor de personal pentru ca aceştia să poată
evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective.

1.7. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ALE

MANAGERILOR

Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficientă a

managementului resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie: un
promotor de “know-how” în resurse umane; un mijlocitor al informării şi
pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acţiunilor desfăşurate în
domeniul resurselor umane.
Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de
resurse umane mai trebuie să întrunească următoarele calităţi:
 să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;
 să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de
19
 vedere ale celorlalţi;
 să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele
folosite în muncă şi pentru a sensibiliza pe ceilalţi în problema
resurselor umane;
 să ştie să obţină repede soluţii la problemele ivite;
 să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare
pentru a reduce munca inutilă;
 să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al
naturii umane şi să aibă spirit de lucru de echipă;
 să posede un puternic sentiment de loialitate faţă de cei cu care
lucrează şi faţă de întreprindere, să fie un bun negociator;
 să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca
sa.

Succesul individual al managerului de personal va depinde de

felul în care se va folosi de aceste calităţi în activitatea pe care o
desfăşoară. În plus trebuie să fie la curent cu toate noutăţile din
specialitatea sa.
Având în vedere complexitatea întreprinderilor moderne,
combinată cu ritmul schimbărilor în mediul acestora, s-a dovedit că este
esenţială o diviziune clară a muncii personalului de management. Ca
urmare, soluţia manageri de specialitate pe funcţiuni a devenit o trăsătură
tipică a celor mai multe întreprinderi. Între aceste funcţiuni, funcţiunea
personal desfăşoară activităţi prin următoarele grupuri de specialişti:
 managerii compartimentelor de personal, al căror rol principal
este de a elabora politica de personal la nivelul firmei şi de a o
implementa;
 consilieri în domeniul personalului care furnizează cunoştinţe de
specialitate şi pricepere în contextul politicii de personal a întreprinderii;
 administratori (funcţionari) în domeniul personalului, a căror
sarcină constă în elaborarea şi actualizarea procedurilor şi rutinelor legate
de angajaţi.

Managerii compartimenelor de personal (directori, şefi serviciu,

şef birou) sunt specialişti de nivel superior în domeniul personalului din
întreprindere. Rolul lor principal este de a formula, de a dobândi
acceptarea şi de a implementa politicile şi strategiile de personal ale
întreprinderii. Este, de asemenea, de aşteptat ca ei să îndeplinească rolul
de consilier al colegilor din conducere, atunci când aceştia au de
20
îndeplinit sarcini de personal legate de propriile lor compartimente sau
unităţi. În anumite situaţii, managerul superior al personalului este de
aşteptat să reflecte vederile angajaţilor în problemele de interes general.
Maniera în care sarcinile postului superior de management în
domeniul personalului sunt duse la îndeplinire va influenţa reputaţia
generală a funcţiunii personal în întreprindere.

Consilierii în domeniul personalului reprezintă o categorie de

personal de înaltă calificare, al căror rol predominant este cel de
consultanţă internă şi mai puţin de conducători. Consilierii în domeniul
personalului se constată a fi necesari pentru aspecte de specialitate cum
ar fi relaţii de muncă, planificarea forţei de muncă şi dezvoltarea
managementului. Principalele responsabilităţi ale unor asemenea posturi
sunt de asigura evaluări relevante şi actuale ale problemelor din domeniul
lor specific de specialitate.
În multe întreprinderi consilierii din domeniul personalului joacă,
de asemenea, un rol cheie în supervizarea şi administrarea dezvoltării în
domeniul lor particular de specialitate. În principiu consilierul recomandă
soluţii managerului la probleme complexe, operaţionalizează proceduri
noi şi supervizează implementarea.

Administratorii (funcţionarii) reprezintă majoritatea angajaţilor în

orice compartiment de personal. Acestora le sunt atribuite sarcini
administrative şi funcţionăreşti, lucru care este justificat de faptul că
deciziile în problemele de muncă adoptate la nivel de vârf al
managementului generează o mare diversitate de proceduri şi documente.

21
 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE

Planificarea resurselor umane începe cu determinarea

necesităţilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal
care constă într-o estimare cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare
de resurse umane.
Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului
de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:
 metode logice, intuitive;
 metode matematice.
Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse
umane sunt:
 estimările manageriale;
 metoda Delphi;
 analiza tendinţelor;
 tehnicile studiului muncii.

Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de

previziune a cererii de personal, folosită în cadrul organizaţiilor mici sau
a organizaţiilor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de
resurse umane şi nu deţin baza de date necesare.
Estimările manageriale pot fi realizate de „sus în jos” de către
managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la
compartimentul de resurse umane sau de „jos în sus” de către fiecare şef
ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul
activităţii desfăşurate, fără a se exclude posibilitatea combinării acestor
două modalităţi de evaluare a cererii de personal pentru perioadele
viitoare. Aceste estimări sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau
manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul în
care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri
sau alţi factori specifici nivelului ierarhic.

Metoda Delphi este o tehnică mult structurată, o procedură

specializată de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau
22
estimare, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine
consensul acestora în legătură cu previziunea cererii de resurse umane.
Metoda Delphi sau „ancheta interactivă” constă într-o consultare
structurată în mai multe etape, în mai multe rânduri sau în mai multe
sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte bine specificul
activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului
resurse umane, în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.
Primul pas în metoda Delphi îl constituie pregătirea sau lansarea
anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de
experţi, precum şi elaborarea unor chestionare anonime care permit
experţilor să-şi exprime opinia şi să explice sau să motiveze opinia
respectivă. Procesul continuă până când rezultatele nu se mai modifică
substanţial.
Scopul urmărit este de a ajunge la un consens sau la o estimare de
sinteză a grupului de experţi asupra activităţilor viitoare ce se vor
desfăşura, precum şi asupra cererii previzionate de resurse umane.
Metoda Delphi, are la bază principiul gândirii intuitive, este
folosită în cadrul organizaţiilor unde specificul activităţii lor face dificilă
cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare.
Deoarece un proces complet, care necesită mai multe runde sau
mai multe sesiuni interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi
nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid.

Analiza tendinţelor este o metodă care estimează necesităţile

viitoare de resurse umane, calitative şi structurale ale acestora,
înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.
Deoarece metoda permite obţinerea unor estimări globale ale
cererii viitoare de resurse umane, în raport cu datele din perioadele
anterioare, valoarea acestora depinde de pertinenţa informaţiilor, de
corectitudinea înregistrărilor, precum şi de realismul estimărilor sau de
capacitatea evaluărilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.

Tehnicile studiului muncii. Deoarece studiul muncii are în

vedere ansamblul activităţilor şi procedeelor de cercetare analitică a
proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară
îndeplinirii unei sarcini de muncă, în scopul obţinerii unei eficienţe
sporite, se consideră că tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci
când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea
determinării duratei operaţiilor sau a cantităţii de muncă necesară.

23
 Pentru activităţile productive, se are în vedere volumul planificat
al producţiei, timpul de muncă standard pe unitatea de produs şi timpul
de muncă al unui muncitor, precum şi nivelul timpilor neproductivi.
În cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii
pot fi combinate cu analiza tendinţelor pentru a determina numărul
muncitorilor productivi.
Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivităţii
are la bază ipoteza că necesarul de personal creşte liniar cu volumul de
muncă ce trebuie efectuat.

2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE

Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil

de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau exteriorul organizaţiei
(figura nr. 2.1.), luând în considerare pierderile, mişcările interne şi
promovările, precum şi absenteismul sau schimbările în programul de
lucru şi celelalte condiţii de muncă.
Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implică
o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a
schimbărilor de personal ce vor avea loc.

Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (fig. 2.1.) are în vedere
două direcţii principale:
 analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de muncă
internă);
 analiza ofertei externe sau a personalului potenţial (piaţa de
muncă externă).

Analiza ofertei de resurse umane cuprinde:

 resursele umane existente;
 pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită
folosirii necorespunzătoare a acestora;
 schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită
promovărilor interne;
 efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă;
 surse ale ofertei din interiorul firmei.

24
 CERERE OFERTĂ

Planul de afaceri Analiza resurselor

existente

Planul Previziunea Analiza Analiza

organizaţiei activităţii ofertei interne ofertei externe

Cererea prevăzută Oferta prevăzută

Analiza utilizării resurselor umane

Surplusul/deficitul prevăzut

Planul resurselor umane

Recrutare Pregătire Întrebuinţarea Surse Redistri-

productivităţii alternative buire

Standardele/bugetele resurselor umane

Controlul resurselor umane

Fig. 2.3 Procesul planificării resurselor umane

2.2.1. Analiza resurselor umane existente

Analiza resurselor umane poate fi realizată sub diferite aspecte, ca

de exemplu: număr, categorii, structură, calificare, performanţă,
25
flexibilitate, promovabilitate etc.; existând totodată numeroase domenii
pentru o analiză detaliată a acestora.
Atunci când se evaluează oferta internă sau se analizează
resursele umane existente conducerea firmei are în vedere următoarele
probleme:
 categoriile de personal existente;
 numărul de angajaţi care se găsesc în fiecare categorie;
 performanţele înregistrate în cadrul diferitelor categorii de
personal;
 uşurinţa cu care pot fi transferaţi angajaţii de pe un post pe altul;
 numărul de angajaţi care sunt pregătiţi pentru promovare;
 eventualele dezechilibre care pot apărea între personalul cu
experienţă sau între sexe;
 fluctuaţia personalului pe categorii şi compartimente.
Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare
raporturile dintre diferitele categorii de personal sau schimbările
înregistrate, care pot evidenţia tendinţele apărute şi domniile importante
în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele
umane.
Pentru a analiza situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul
competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte, la nivelul
fiecărei subdiviziuni organizatorice, o fişă a competenţelor angajaţilor în
cadrul căreia se pot face anumite evaluări sau notaţii.
Analiza cantitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor,
necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de muncă, permite luarea de
măsuri cât mai adecvate pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a
unor angajaţi, astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în
domeniul resurselor umane.
În acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecărei subdiviziuni
organizatorice, şeful ierarhic să întocmească un diagnostic al
responsabilităţilor de resurse umane, care, la nivelul organizaţiei, să fie
coordonat de departamentul de resurse umane.
În cadrul acestei activităţi se ţine cont de mai multe aspecte, cum
ar fi:
 dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor angajaţilor
din unele subdiviziuni organizatorice;
 existenţa unor situaţii de „blocaj” a carierei profesionale a
angajaţilor tineri;
 înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului.
26
 2.2.2. Pierderile potenţiale existente privind resursele
umane

Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a

previziona pierderile viitoare de resurse umane, precum şi pentru a
identifica cauzele pentru care angajaţii părăsesc organizaţia; cauze care
provoacă pierderi nedorite şi măsurile care trebuie luate pentru a înlocui
pierderile necontrolabile.
Analiza resurselor din interiorul firmei prezintă o serie de
avantaje şi dezavantaje, atunci când sunt analizaţi în vederea ocupării
posturilor vacante existente.
Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din
interiorul firmei menţionăm:
 asigură o motivaţie rapidă a angajatului prin sporirea
autoîncrederii acestuia;
 oferă posibilităţi de promovare, ceea ce determină reducerea
fluctuaţiei de personal (a plecărilor);
 dezvoltă resursele umane ale firmei.
Ca dezavantaje pot fi menţionate:
 se poate ajunge la principiul „Peter” şi anume promovarea
personalului existent până la nivelul de incompetenţă, persoanele
nou promovate devenind necorespunzătoare din punctul de vedere
al nivelului lor de cunoştinţe;
 pot apărea nemulţumiri în rândul colectivului de salariaţi generate
de dorinţa fiecăruia de a promova;
 dacă ocuparea posturilor prin promovarea salariaţilor existenţi
este organizată defectuos, moralul celor nepromovaţi scade, este
afectat negativ, iar performanţa acestora se reduce mult.

2.2.3. Analiza resurselor umane din exterior

Planificarea necesarului de persoane are o importanţă deosebită

atât pentru completarea posturilor vacante prin plecarea unor angajaţi, cât
şi pentru posturile vacante nou create ca urmare a dezvoltării firmei.
Sursele externe de personal sunt antrenate în mod deosebit în
situaţia dezvoltării firmei sau din necesitatea acoperirii urgente a
posturilor vacante existente, neexistând surse interne.

27
 Sursele externe de personal prezintă o serie de avantaje şi
dezavantaje.
Avantajele surselor externe sunt următoarele:
 existenţa mai multor candidaţi posibili pentru ocuparea postului,
ceea ce permite firmei o alegere favorabilă;
 angajaţii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru;
 costurile salariale ale angajaţilor noi pot fi mai reduse;
 se porneşte de la salarii mai mici faţă de cheltuielile necesare
pentru pregătirea celor recrutaţi din sursele interne.
Dezavantajele surselor externe se referă la:
 dificultatea şi timpul necesar organizării recrutării şi selectării de
personal nou, necunoscut anterior;
 integrarea noilor angajaţi în colectivele de muncă este mai lungă
în timp;
 moralul angajaţilor existenţi deja scade şi aceştia pot adopta o
poziţie ostilă faţă de cei nou veniţi în colectiv.

Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi

eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare
adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod
direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să
provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un
simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.
Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns
la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput,
să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să
fie creator şi atrăgător.
Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi,
asociaţii, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate
să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că
aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în
scopul angajării unor persoane. Experienţa românească, în care această
metodă, larg folosită, a dus la formarea unor “clanuri”, în care fiecare îşi
recomandă oamenii de încredere, sau la apariţia unor fenomene de
corupţie, ne face să nu o recomandăm, îndeosebi pentru organizaţiile de
stat.

28
 2.3. ETAPELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este definită ca o estimare a cererii

viitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi calitativ, compară cererea
prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau
excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei. Se consideră că
planificarea are două scopuri: de protecţie şi afirmativ.
Planificarea desfăşurată corespunzător oferă avantaje:
 permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea
să apară, de multe ori sub formă de „ crize” pe termen scurt sau
pe diferite orizonturi de timp;
 managerul are o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra
dimensionării resurselor umane, iar structura şi repartizarea
acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale,
obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai dacă aceasta
dispune de resursele umane necesare;
 permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a
resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai
multe activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor. Resursele
umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe şanse
să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de
pregătire sau de perfecţionare;
 permite organizaţiei să anticipeze surplusul sau deficitul de
resurse umane, precum şi să minimizeze concedierile;
 recrutarea personalului este mult mai eficientă, pentru că
necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte
să apară unele probleme nedorite;
 asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau
dezvoltării unor resurse umane flexibile şi competitive, care pot
face faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii
organizaţiei de a se adapta la un mediu incert, în continuă
schimbare;
 permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea
organizaţiei, situaţii care se reflectă direct asupra resurselor
umane;
 sporeşte capacitatea organizaţiei de a respecta reglementările
guvernamentale, îndeosebi pe cele privind asigurarea
oportunităţilor egale de angajare, precum şi a celorlalte dispoziţii
legale.
29
 În cadrul societăţii pot apărea şi o serie de dezavantaje, datorită
nerespectării corecte a planificării. Astfel, o atenţie prea mare acordată
programului de planificare poate ocupa prea mult timp managerului.
Astfel, managerul trebuie să găsească un echilibru între timpul consumat
pentru planificare şi timpul consumat pentru organizare, influenţare şi
control. Dacă nu se ajunge la acest echilibru, atunci o serie de activităţi
importante pot fi neglijate.
Nevoile de resurse umane trebuie planificate şi asigurate din timp.
Astfel, planificarea resurselor umane asigură:
 utilizarea mai eficientă a personalului disponibil;
 reducerea fluctuaţiei de personal.

Planificarea este considerată funcţia principală a managementului,

una care precede şi constituie baza pentru funcţiile de organizare,
influenţare şi control. Numai după ce s-au conceput planurile, managerul
poate să stabilească modul în care îşi va organiza firma, îşi va poziţiona
oamenii şi îşi va controla organizaţia.
Planificarea este funcţia de bază şi prima care trebuie îndeplinită.
Organizarea, influenţarea şi controlul se bazează pe rezultatele
planificării. Toate aceste funcţii: planificarea, organizarea, influenţarea şi
controlul se află în interdependenţă (Fig. 2 .4).
Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată
la nivelul organizaţiei, se consideră că are două dimensiuni principale:
 dimensiunea funcţională;
 dimensiunea temporală.
Dimensiunea funcţională este dimensiunea de bază a activităţii de
personal, esenţa sa, şi se manifestă prin procesul raţional, continuu şi
sistematic în care organizaţia anticipează necesităţile viitoare de personal,
în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora.
Cunoaşterea şi înţelegerea dimensiunii funcţionale constituie
premisele de bază pentru desfăşurarea procesului deosebit de complex a
planificării resurselor umane.
Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane stabileşte
legătura între strategiile globale ale organizaţiei şi strategiile din
domeniul resurselor umane şi se referă la modul în care trebuie integrate
deciziile de personal în strategia generală a firmei.

30
 Îndeplinirea
obiectivelor
Or

on
ga

ue

ea
za

In

ar
ni

re

nţ

ol
C
fl

tr
a

Planificarea

Fig. 2.4 Planificarea ca bază pentru organizare,

influenţare şi control

Dimensiunea temporală reprezintă orizontul temporal sau de

timp. Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legată de
procesul de planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de
planurile resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se
referă planurile organizaţionale.
Din acest punct de vedere, luând ca bază planurile organizaţionale
pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung,
se consideră faptul că este necesară elaborarea unor planuri în domeniul
resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menţionate.
Orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în
funcţie de natura organizaţiei, de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se
află aceasta, precum şi de mărimea şi obiectivele organizaţiei.
În general, se poate afirma că:
 în organizaţiile aflate în stadiul de naştere sau în faza de
debut, într-un stadiu elementar de dezvoltare a funcţiei de
planificare a resurselor umane, atenţia acordată activităţii de
planificare a personalului este redusă, iar planificarea se
realizează pe termen scurt;
 în organizaţiile aflate în faza de creştere, planificarea se face
pe termen mediu de 2-3 ani;
 în organizaţiile aflate în faza de maturitate planificarea se face
pe termen lung, pentru că această activitate devine vitală.

31
 Planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi
identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex.
Pentru aceasta sunt o serie de activităţi, cum ar fi: analiza piramidei
vârstei, analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, compararea
cerinţelor cu disponibilul (Fig. 2 .5).
În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei
privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii comparativ cu
dinamica angajărilor şi cu dinamica salariului mediu. La elaborarea
planului resurselor umane se va ţine seama de principalii factori de
influenţă. Dintre cei mai importanţi factori de influenţă amintim:
progresul tehnic, nivelul resurselor, piaţa muncii, reglementările
guvernamentale, situaţia economică generală, politica partenerilor interni
şi externi.
Pe baza acestor factori şi a interdependenţelor dintre ei se va
putea elabora un plan realist şi eficient, orientat spre realizarea
obiectivelor organizaţionale. Un plan al resurselor umane poate fi extrem
de sofisticat sau extrem de simplu. Scopul planului este de a permite
managerului determinarea corectă a necesarului de personal.
O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă, în
principal, următoarele avantaje:
 managerii de vârf au o imagine mai clară asupra
dimensionării resurselor umane şi a deciziilor de afaceri;
 costurile planificării resurselor umane sunt mai mici;
 poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor,
necesităţile fiind anticipate şi identificate înainte ca
personalul actual să se retragă.

Etapele planificării resurselor umane sunt:

 evaluarea resurselor umane în perspectivă;
 analiza disponibilităţilor cantitative şi calitative ale
resurselor umane existente;
 analiza posibilităţilor de angajare din interiorul şi
exteriorul organizaţiei;
 planificarea propriu-zisă.

32
 Evaluarea resurselor Analiza disponibili- Analiza posibilităţilor de
umane necesare în tăţilor cantitative şi asigurare cu resurse
perspectivă calitative de resurse umane din interiorul şi
umane exteriorul organizaţiei

Schimbările Planificare
mediului a
ambiant resurselor
umane

Planul de angajare: Planul de pregătire şi Planul de

recrutare perfecţionare promovare:
selecţie performanţe
plasare promovare

Stabilirea necesarului
cantitativ pe:

profesii
meserii
vârstă
sexe

Fig. 2.5 Etapele planificării resurselor umane

33
 2.4. PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE
PLANIFICARE

2.4.1. Planurile de planificare

Planul este o acţiune menită să ajute organizaţia să-şi

îndeplinească obiectivele. Se consideră că principalele caracteristici ale
planului sunt:
 repetitivitatea;
 timpul;
 sfera;
 nivelul.
Fiecare caracteristică este independentă şi trebuie luată în
considerare pe parcursul conceperii planului.
Caracteristica de repetitivitate a planului reflectă măsura în care
planul este folosit din nou.
Caracteristica de timp a planului reflectă perioada de timp
pentru care este conceput planul.
Sfera planului reprezintă partea din sistemul de management care
este vizată de către plan. O serie de planuri sunt concepute pentru a
acoperi întregul sistem deschis de management: mediul organizaţiei,
intrările, procesele şi ieşirile. Un astfel de sistem este considerat plan de
bază. Cu cât planul acoperă o parte mai mare din sistemul de
management, cu atât se spune că are o sferă mai largă.
Nivelul unui plan reflectă nivelul organizaţiei pe care-l vizează
planul.
Planurile unei organizaţii se împart în:
 planurile permanente;
 planuri cu o singură utilizare.
Planurile permanente sunt planuri folosite în mod continuu
întrucât se focalizează asupra unor situaţii din organizaţie care se repetă.
Planurile permanente cuprind: politici, proceduri şi reguli.
Planurile cu o singură utilizare sunt planuri folosite o singură
dată sau, cel mult, doar de câteva ori, întrucât se focalizează asupra unor
situaţii unice sau rare în cadrul organizaţiei. În cadrul acestor planuri sunt
incluse: programele şi bugetele.
Politica este un plan permanent care oferă principii generale
pentru canalizarea managementului spre întreprinderea acţiunilor care
corespund obiectivelor organizaţiei.
34
 Procedura este un plan permanent care prezintă o serie de acţiuni
corelate care trebuie întreprinse pentru a îndeplini o anumită sarcină.
Regula este un plan permanent care desemnează acţiunile specifice
solicitate.
Deşi politicile, procedurile şi regulile sunt planuri permanente, ele
diferă unele de altele, având scopuri diferite în cadrul organizaţiei. Pentru
ca planurile permanente ale organizaţiei să fie eficiente, politicile,
procedurile şi regulile trebuie să concorde unele cu altele şi să se sprijine
reciproc.
Programul este un plan cu o singură utilizare conceput pentru
realizarea unui anumit proiect în cadrul organizaţiei care, în cazul în care
va fi înfăptuit, va contribui la succesul organizaţiei pe termen lung.
Bugetul este un instrument de control care prezintă un modul în
care vor fi cheltuite şi vor fi obţinute fondurile într-o anumită perioadă.
După unele studii efectuate se consideră că planurile eşuează
atunci când:
 planificarea organizaţiei nu este integrată în sistemul general de
management;
 nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare;
 managementul de la diferite niveluri ale organizaţiei nu s-a
angajat sau nu a contribuit în mod corespunzător la activităţile de
planificare;
 responsabilitatea pentru planificare revine în mod greşit doar
compartimentului de planificare;
 managementul se aşteaptă ca planurile concepute să fie transpuse
în practică printr-un efort scăzut;
 la începutul planificării formale, se urmăresc prea multe ţinte
dintr-o dată;
 proiecţiile financiare sunt confundate cu planificarea;
 în procesul de planificare sunt folosite intrări inadecvate;
 managementul nu reuşeşte să ţină pasul cu procesul general de
planificare.

Planificarea poate fi aplicată în două domenii care sunt asociate

intrărilor: planificarea facilităţilor fabricii şi planificarea resurselor
umane. Planificarea în acest domeniu se numeşte planificarea intrărilor.
Planificarea intrărilor este conceperea acţiunilor care vor oferi
resurse suficiente şi adecvate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite ale
organizaţiei.
35
 Planificarea facilităţilor fabricii este acel tip de planificare a
intrărilor care priveşte stabilirea tipului de facilităţi de lucru de care are
nevoie organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele.
Planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a
intrărilor care priveşte obţinerea resurselor umane necesare organizaţiei
pentru îndeplinirea obiectivelor sale.
Mai putem menţiona faptul că un plan al resurselor umane poate
fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul în care
este întocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea
corectă a necesarului de personal.

2.4.2. Instrumentele şi tehnicile planificării

Instrumentele şi tehnicile de planificare folosite sunt:

 previziunea;
 folosirea de scenarii;
 benchmarking;
 planificarea participativă;
 folosirea unor planificatori specialişti.

Previziunea este o viziune asupra viitorului. Aceasta poate fi

cantitativă şi calitativă. Previziunea calitativă foloseşte opiniile experţilor
pentru a previziona viitorul. Previziunea cantitativă foloseşte analize
statistice şi matematice ale băncilor de date pentru a previziona
evenimentele viitoare. Previziunile sunt realizate statistic pe baza
relaţiilor descoperite între variabilele incluse în modele. Investigaţiile
statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor şi ale cercetărilor
privind atitudinile, astfel ca cele raportate în mass-media pentru a
previziona anumite evenimente.
Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificării de
contingenţă este cunoscută ca planificarea pe bază de scenarii, care
implică identificarea câtorva „scenarii” alternative viitoare sau a stărilor
afacerilor ce pot apărea. Planurile sunt apoi făcute pentru a mânui fiecare
scenariu care ar trebui să apară în mod real.
Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajută
organizaţia să opereze mult mai flexibil în medii dinamice.
Benchmarking-ul este o influenţă importantă asupra succesului
sau eşecului planificării care implică cadrul de referinţă folosit ca un
punct de început.

36
 Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce alţi oameni
şi organizaţii fac foarte bine şi apoi să planifice cum să încorporeze
aceste idei în propriile unităţi de producţie. Este o cale pentru companiile
progresiste de a învăţa de la alte companii „excelente” nu neapărat
concurente. Această tehnică permite organizaţiilor să analizeze şi
procesele care asigură eficienţa şi oportunităţile de inovare.
Participarea şi inovarea. Participarea poate creşte creativitatea şi
informaţiile disponibile pentru planificare. Aceasta poate spori
înţelegerea, acceptarea şi încredinţarea oamenilor pentru planurile finale.
Planificarea în organizaţii nu trebuie făcută de indivizi, ea trebuie
să fie organizată şi realizată într-o manieră participativă care să cuprindă
contribuţiile a mai multor oameni ce reprezintă diverse responsabilităţi şi
puncte de vedere.
Rolul planificatorilor specialişti. Planificatorii specialişti trebuie
să fie calificaţi în toate etapele procesului de planificare precum şi în
folosirea abordărilor: participativă, benchmarking şi planificarea pe bază
de scenarii.
Planificatorii specialişti trebuie să asiste managerii de linie (de
comandă) în pregătirea planurilor speciale la cerere, strângerea şi
păstrarea informaţiei de planificare, monitorizarea planurilor în timpul
desfăşurării activităţilor planificate şi sugerarea schimburilor necesare.

2.5. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI TACTICĂ

2.5.1. Planificarea strategică

Planificarea strategică este parte componentă a managementului

strategic. Planificarea strategică este planificarea pe termen lung care se
focalizează asupra organizaţiei privită ca un întreg, oferindu-i acesteia
posibilitatea să stabilească şi dezvolte în mod continuu o legătură
permanentă între obiective şi resurse.
Prin planificarea strategică, managerii încearcă să determine ce
trebuie să facă organizaţia pentru a avea succes în următorii 3-5 ani.
Aceştia trebuie să respecte principiul angajamentului.
Strategia este definită ca un plan cuprinzător şi general, conceput
pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei; ea este
rezultatul final al planificării strategice.

37
 Managementul strategic este procesul prin care managementul se
asigură că organizaţia dispune şi beneficiază de folosirea unei strategii
adecvate.
Etapele managementului strategic:
 analiza mediului;
 stabilirea direcţiei în care se va îndrepta organizaţia;
 conceperea strategiei;
 implementarea strategiei;
 controlul strategic.

Analiza mediului se ocupă cu studiul mediului organizaţiei

pentru a scoate în evidenţă factorii de mediu care pot să influenţeze
semnificativ operaţiunile organizaţiei.
În scopul analizei mediului, mediul unei organizaţii este împărţit
pe trei niveluri distincte:
 mediul general;
 mediul operaţional;
 mediul intern.
Mediul general este nivelul mediului extern al organizaţiei care
cuprinde componente ce au consecinţe pe termen lung pentru conducerea
organizaţiei. Componentele sale sunt: economice, sociale, politice,
juridice şi tehnologice.
Mediul operaţional este nivelul mediului extern al organizaţiei
care cuprinde componente ce au în mod normal consecinţe relativ
specifice şi imediate asupra conducerii unei organizaţiei. Componentele
sale sunt: clienţii, concurenţii, forţa de muncă, furnizorii şi componenta
internaţională. Componenta internaţională cuprinde toţi factorii care au
legătură cu consecinţele pe plan internaţional ale operaţiunilor
organizaţiei.
Mediul intern este nivelul de mediu al unei organizaţii care există
în interiorul organizaţiei şi care are în mod normal, consecinţe imediate şi
specifice pentru conducerea organizaţiei.

Stabilirea direcţiei în care se va îndrepta firma

Această etapă are două elemente importante: misiunea şi
obiectivele organizaţiei.
Misiunea organizaţiei este scopul pentru care există organizaţia.
Misiunea firmei reflectă informaţii cum ar fi tipurile de produse sau
servicii pe care le realizează firma, clienţii potenţiali, precum şi valorile
38
importante pentru firmă. Misiunea organizaţiei este o declaraţie privind
direcţia în care se va îndrepta organizaţia şi se bazează pe analiza
aprofundată a informaţiilor obţinute prin analiza mediului.
Declaraţia privind misiunea este un document scris conceput de
către management care se bazează atât pe părerile celor care ocupă
funcţii de conducere cât şi pe ale celor care nu deţin asemenea funcţii, şi
care descrie şi explică misiunea organizaţiei.
Misiunea este foarte importantă pentru organizaţie deoarece ajută
managementul să mărească probabilitatea ca organizaţia să aibă succes.
Obiectivele organizaţiei reprezintă ţintele spre care se îndreaptă
organizaţia. Obiectivele utile trebuie să reflecte şi să rezulte din misiunea
organizaţiei, care a fost proiectată să reflecte şi să rezulte din rezultatele
analizei de mediu.

Conceperea strategiei
Este procesul de stabilire a unor modalităţi adecvate de acţiune
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi pentru atingerea scopului
organizaţiei.
Instrumentele pentru conceperea strategiei sunt: analiza
întrebărilor esenţiale, analiza SWOT, analiza portofoliului de activităţi,
modelul Porter pentru analiza sectorială.

Implementarea strategiei
Această etapă presupune transpunerea în acţiune a strategiei
concepute. Implementarea cu succes a strategiei necesită patru aptitudini
de bază:
 aptitudinea de interacţiune-reprezintă capacitatea de a
conduce oamenii pe parcursul implementării;
 aptitudinea de alocare - reprezintă capacitatea de a oferi
resursele necesare pentru implementarea strategiei;
 aptitudinea de monitorizare - reprezintă capacitatea de a folosi
informaţiile pentru a stabili dacă a apărut vreo problemă care
blochează implementarea;
 aptitudinea de organizare - reprezintă capacitatea de a crea în
organizaţie o reţea de oameni care poate contribui la
rezolvarea problemelor de implementare pe măsură ce acestea
apar.

39
 Controlul strategic
Reprezintă ultima etapă a procesului de management strategic,
constă în monitorizarea şi evaluarea procesului de management strategic
privit ca un întreg pentru a ne asigura că acesta funcţionează în mod
corespunzător.
Planificarea strategică se bazează atât pe particularităţile
organizaţiei (misiune, cultură, puncte slabe, puncte tari, resursele
existente sau previzionate) cât şi pe condiţiile, tendinţele, oportunităţile,
riscurile pe care le prezintă mediul.

2.5.2. Planificarea tactică

Planificarea tactică este procesul de planificare pe termen scurt

care pune accentul pe operaţiunile prezente ale diverselor părţi ale
organizaţiei.
Diferenţele de bază dintre planificarea strategică şi planificarea
tactică sunt:
 planificarea strategică este concepută de managerii de la nivelul
superior, pentru că aceştia cunosc mai bine organizaţia privită ca
un întreg; iar planificarea tactică este concepută de managerii de
la nivel inferior pentru că aceştia cunosc mai bine operaţiunile de
zi cu zi ale organizaţiei.
 deoarece planurile strategice pun accentul pe analizarea viitorului,
iar planurile tactice pe analiza funcţionării zilnice a organizaţiei,
informaţiile pe care se bazează planurile strategice sunt mai greu
de cules decât informaţiile pe care se bazează planurile tactice.
 planurile strategice sunt mai puţin detaliate decât planurile tactice.
 întrucât planificarea strategică se focalizează asupra termenului
lung, iar planificarea tactică asupra termenului scurt, planurile
strategice acoperă o perioadă relativ lungă de timp, iar planurile
tactice acoperă o perioadă relativ scurtă.

Managerii au nevoie atât de programe de planificare tactică, cât şi

de programe de planificare strategică, iar aceste programe trebuie să se
găsească într-o puternică interdependenţă pentru a avea succes.
Planificarea tactică trebuie să se focalizeze asupra a ceea ce vom
face pe termen scurt pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească
obiectivele pe termen lung stabilite prin planificarea strategică.

40
 3. ANALIZA POSTURILOR

3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE

ANALIZEI POSTURILOR

Postul este definit prin ansamblul proiectivelor, sarcinilor,

autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod
permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.
Postul cuprinde următoarele componente:
 obiectivele
 sarcinile
 autoritatea
 responsabilităţile
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a
scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi
funcţionării lui; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale,
iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini,
autoritate şi responsabilităţi; Realizarea obiectivelor se efectuează prin
intermediul sarcinilor.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, ,cea mai mică unitate de
muncă fixată unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată,
orientată spre realizarea unui obiectiv precis.
Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are
dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi
exercitării atribuţiilor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care
concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia
titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Obiectivele analizei posturilor au în vedere :
 studierea conţinutului muncii;
 înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor;
 perfecţionarea resurselor şi metodelor de muncă;
 măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp
necesare;

41
  îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale, a condiţiilor de
muncă;
 furnizarea informaţiilor necesare îmbunătăţirii
numeroaselor activităţi din domeniul resurselor umane ca,
de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare şi
selecţie, pregătire şi dezvoltare, evaluare şi recompensare
etc.
Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele
categorii:
 simplificarea muncii ( reproiectarea postului );
 stabilirea standardelor de muncă;
 susţinerea altor activităţi de personal;

3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII

Simplificarea muncii începe cu studiul metodelor de muncă.

Îmbunătăţirea organizării muncii se bazează pe numeroase principii ca,
de exemplu:
 principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de
concepţie, de pregătire, de execuţie şi de control trebuie să fie
încredinţate unor persoane distincte;
 principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile
de îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar
fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operaţii;
 principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt
descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de
către muncitori în raport cu sarcinile primite;
 principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru
fiecare sarcină încredinţată unui executant, se stabileşte
timpul de muncă standard, în funcţie de care se realizează
salarizarea.

Stabilirea standardelor de muncă

Acest obiectiv al analizei posturilor se realizează prin studiul
timpului de muncă care este o procedură folosită pentru determinarea
duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.
Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de
muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază:
42
  defalcarea sarcini de muncă în elementele sale componente
care trebuie să fie identificabile, omogene şi măsurabile;
 determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale
pentru îndeplinirea sarcinii de muncă;
 determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de
muncă, respectiv calculul duratelor parţiale corespunzătoare
fiecărui element de muncă;
 determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin
însumarea timpilor elementelor de muncă;
 determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie
să se ţină seama;
 determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută
în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă
respective şi a timpilor suplimentari alocaţi.
Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu
ajutorul următoarelor metode: fotografierea timpului de muncă,
observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de
muncă, fotocronometrarea timpului de muncă etc.

Susţinerea altor activităţi de personal

Analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date
şi informaţii utile pentru cele mai multe activităţi sau practici din
domeniul managementului resurselor umane ca, de exemplu:
 permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei
acestora, activităţi prin intermediul cărora analiza posturilor are, un
impact deosebit asupra celorlalte activităţi din domeniul resurselor
umane ( Fig.3.1);
 deciziile privind planificarea resurselor umane sau
stabilirea nevoilor de personal depind în mare măsură de
rezultatele analizei posturilor;
 permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace;
 asigură succesul deplin al proceselor de selecţie şi orientare
efectivă a angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele
postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care
urmează să-l ocupe;
 permite o evaluare corectă a performanţelor individuale;
 permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea
resurselor umane, deoarece acesta este dependentă de

43
 cerinţele posturilor reflectate în specificaţiile acestora;
 angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera
profesională;
 permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin
renunţarea la reducerea unor posturi şi la repartizarea
angajaţilor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de
vedere istoric, au constituit cauza numeroaselor conflicte;
 analiza completă, complexă şi interdisciplinară a postului
identifică acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului,
descoperă, adesea, practici periculoase sau metode de muncă
neergonomice şi condiţii de mediu necorespunzătoare, ceea ce
impune măsuri ferme de îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a
condiţiilor de muncă.
Analiza posturilor prezintă o serie de avantaje şi pentru angajaţi:
 deţinătorul postului obţine o imagine mult mai clară asupra
principalelor sale responsabilităţi;
 asigură angajatului baza de date pentru a susţine necesitatea
unor schimbări în cadrul postului său;
 oferă angajatului informaţiile relevante privind unele evaluări
pe care acesta doreşte să le cunoască;
 poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea
propriilor obiective pe termen scurt.
Planificarea
personalului
Recrutare
Selecţie
Orientare
ANALIZA DESCRIEREA
POSTURILOR POSTURILOR Evaluare
(ANALIZA SPECIFICAŢIILE
MUNCII) POSTURILOR Recompense
Pregătire
Disciplină
Siguranţă
Reproiectarea
posturilor

44
 Fig. 3.6 Impactul analizei posturilor asupra
activităţilor resurselor umane

3.3. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi

nu, la analiza persoanelor care le ocupă.
Analiza posturilor reprezintă :
 procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor
corecte şi complete referitoare la posturi şi necesare elaborării
deciziilor manageriale;
 studiul posturilor în scopul simplificării muncii, conţinutului
postului şi standardelor de timp ;
 procesul care implică colectarea informaţiilor referitoare la
funcţiile postului.

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii

corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune
respectarea următoarelor cerinţe:
 analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe
obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;
 postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei ;
 dacă se analizează postul trebuie înţelese, în primul rând,
sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze persoanele;
 folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele
metode sunt mai riguroase decât altele;
 deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru
categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective;
 înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se
explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei;
 selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care
realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză
sistematică a posturilor;
 analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de
ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale
sunt insuficiente şi, în consecinţă, rezultatele obţinute sunt
nesatisfăcătoare;

45
  rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă
scrisă, concisă şi uşor de înţeles.

3.4. DESCRIEREA POSTULUI

Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului

orientată spre descrierea sarcinilor sau activităţilor care trebuie
îndeplinite
Etapele parcurse la descrierea postului sunt:
 identificarea postului;
 explicarea scopului;
 culegerea informaţiilor;
 redactarea descrierii postului.

Identificarea postului constă în precizarea denumirii

compartimentului din care face parte şi a codului de recunoaştere.
Urmează pregătirea activităţii şi identificarea persoanei care face
descrierea, precum şi a informaţiilor pe care le va folosi.
Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului este etapa în
care i se va explica angajatului ce se urmăreşte, cum se va proceda şi
avantajele ce decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să-şi
îndeplinească mai bine şi mai uşor responsabilităţile.
Culegerea informaţiilor se face pe baza chestionarelor şi a
interviurilor .
Redactarea descrierii postului se realizează pe baza informaţiilor
culese şi a analizei postului.
Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a
elementelor importante ce caracterizează postul respectiv.
Descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere
următoarele elemente ale postului:
 denumirea postului;
 obiectivele postului;
 nivelul ierarhic;
 superiorul direct;
 relaţiile organizatorice;
 sarcinile-cheie;
 autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de
competenţă;
46
  resursele disponibile;
 principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi
atitudini etc.)
Pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu
realitatea trebuie respectate următoarele cerinţe:
 să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
 să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost
elaborată;
 să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi
identificat fără dificultate;
 să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la
interpretări;
 să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate,
lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de
acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi;
 să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate,
nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală;
 să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre
postul său.
Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional
sau instrument de lucru denumit fişa postului.
Fişa postului este un document operaţional important, care
prezintă în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea
exercita în condiţii normale postul atribuit.
Fişa postului cuprinde:
 denumirea postului – prevăzută ca funcţie şi regăsită în
C.O.R. (codificarea ocupaţiilor din România)
 cerinţele postului – ce se referă la:
- nivelul studiilor;
- vechimea în activitatea postului;
- alte cerinţe specifice.
 relaţii ierarhice, prin care persoana ce ocupă postul este
subordonată nivelului ierarhic imediat superior sau are în
subordine salariaţi pe posturi şi funcţii specifice;
 obiectivele postului, prin care în regulamentul de organizare şi
funcţionare se menţionează conţinutul activităţii postului
integrat în activitatea totală a societăţii comerciale;
 sarcinile, competenţele, responsabilităţile în realizarea
obiectivelor postului:
47
  se menţionează toate sarcinile necesare a fi realizate de
angajatul postului respectiv, astfel încât să acopere timpul
normal de lucru de 8 ore zilnic, şi gradul de repetabilitate a
acestora pe parcursul activităţii societăţii comerciale;
 documentele şi lucrările întocmite:
- sunt menţionate documentele ce fac legătura cu
exteriorul societăţii comerciale, după ce au fost aprobate
şi semnate de directorul general;
- situaţii statistice pentru tabloul de bord al directorului
general (informaţii zilnice sau periodice) şi pentru
Comisia Naţională de Statistică şi periodicitatea
transmiterii lor după aprobarea directorului general.
 relaţiile de colaborare: sunt legăturile pe orizontală cu alte
compartimente din interiorul societăţii comerciale, prin care
se transmit şi se primesc diferite situaţii informative din
ambele părţi.
Pentru elaborarea fişei postului se au în vedere următoarele reguli:
 punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţilor postului cu calităţile psihosocioumane ale
titularului postului;
 stabilirea de obiective şi sarcini care să-l stimuleze pe titularul
postului să-şi perfecţioneze pregătirea ;
 utilizarea unui limbaj clar la redactarea fişei postului şi pe
care să-l poată înţelege titularul postului;
 redactarea fişei postului se va face de către şeful
compartimentului, cu consultarea salariatului titular al
postului;
 modificarea fişei postului, determinată de schimbările ce se
pot produce în activitatea curentă şi viitoare a societăţii
comerciale, însuşită de salariatul titular al postului.
Respectarea regulilor prezentate anterior scot în evidenţă două
roluri importante ale fişei postului:
 document important organizatoric, indispensabil fiecărui
salariat, căruia îi furnizează informaţiile necesare desfăşurării
unei munci eficiente;
 suport şi condiţie pentru evaluarea competenţei profesionale a
salariatului şi a comportamentului acestuia în compartiment
şi, respectiv, în societatea comercială.

48
 Specificaţia postului exprimă îndemânările specifice,
cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt
necesare pentru îndeplinirea unei lucrări
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri ca, de
exemplu:
 tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile
ocupantului anterior, ale persoanei care a deţinut anterior
postul;
 tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie
îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un
anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie
îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
 specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o
căutăm, ceea ce va duce la diminuarea şanselor de a găsi o
asemenea persoană;
 tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie
îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post,
pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a
postului;
 introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor
personale a unor criterii nejustificat de restrictive.

3.5. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A

POSTURILOR

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în

domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize a posturilor
ca, de exemplu:
 analize orientate asupra postului;
 analize orientate asupra persoanei;
 analize combinate;
 analize strategice.
Analizele orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate
pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au în vedere
toate elementele, componentele şi variabilele postului.
Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele orientate
asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie
îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.
49
 Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele
doua tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica managerială din
domeniul resurselor umane, deoarece ,pe lângă analiza aspectelor
importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând
cunoştinţele , abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului
postului.
Analizele strategice se concretizează pe dinamica posturilor,
respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba şi vor afecta
conţinutul muncii sau natura posturilor.
Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr mare de
metode şi tehnici specifice acestui domeniu de activitate.
În alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor se
va ţine seama de următoarele aspecte :
 scopul analizei;
 tipurile de date şi informaţi necesare;
 gradul de detaliere şi de precizie cerut;
 consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
 informaţiile disponibile în mod curent;
 eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza
datelor şi informaţiilor necesare;
Potrivit literaturii de specialitate, metodele şi tehnicile de analiză
a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:
 analiza documentelor existente;
 observarea;
 interviul;
 chestionarul pentru analiza postului;
 tehnica incidentelor critice;
 procedeele grafice de analiză a posturilor;
 metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din
Statele Unite;
 analiza funcţională a posturilor.

Analiza documentelor existente

Această metodă permite conturarea unei ,,imagini formale”
oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii.

Observarea şi interviul

50
 Observarea este o metodă de analiză a posturilor derivată din
tehnicile studiului muncii fiind utilizată, în special, în organizarea muncii
pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive.
Observarea poate fi:
 continuă, când analistul observă şi înregistrează tot ceea
ce se face în cadrul postului;
 normalizată, practicată atunci când, în funcţie de scopul
urmărit, analistul observă şi înregistrează numai anumite
categorii de fapte determinate în prealabil;
 discontinuă, când analistul surprinde, în special, structura
activităţii şi nu procesualitatea acesteia, fiind o metodă de
sondaj statistic.
Observarea ca metodă de analiză a posturilor, are o serie de
inconveniente ca, de exemplu:
 consumă mult timp ;
 este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de
muncă scurte şi repetitive;
 dacă activitatea este preponderent mentală, observarea
poate dezvălui puţine informaţii relevante;
 cerinţele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu
pot fi, întotdeauna, observate;
 absenţa acelor elemente sau variabile pe care numai
deţinătorul postului le poate evidenţia;
 tentaţia analistului de a folosi în observările curente
elemente extrase din observările anterioare.
Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuţie
liberă şi pertinentă, de unde şi denumirea de metoda discuţiilor- interviu,
sub forma unor întrebări - răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul
acestuia, având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a
faptelor, obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în problemele
analizate.
Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, poate fi:
 formal, atunci când se desfăşoară după o anumită ordine
dinainte stabilită;
 neformal, când analistul postului are libertatea de a schimba
ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele
întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

51
 Unii specialişti în domeniu menţionează următoarele tipuri de
interviuri:
 interviul iniţial, care asigură cea mai mare parte a datelor,
faptelor sau informaţiilor referitoare la post;
 interviul de verificare, realizat după ce rezultatele primului
interviu au fost comparate cu alte surse de date;
 interviul cu un grup de specialişti care au competenţa şi
experienţa necesară, dar şi datoria sau obligaţia de a realiza
forma finală a interviului.
De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate.
Interviurile structurate au prestabilite liste de întrebării sau de
control, folosesc formulare standard şi au avantajul că întrebările şi
răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fără a fi rigide
sau fără a elimina, pe deplin, întrebările suplimentare necesare obţinerii
informaţiilor dorite.

Chestionarul pentru analiza postului

Chestionarul pentru analiza postului este un suport informaţional

utilizat în procesul de culegere sau obţinere a informaţiilor referitoare la
un anumit post sau la un număr mare de posturi.
Cu toate că poate introduce unele erori , această metodă de
analiză a posturilor a cunoscut şi cunoaşte încă o largă utilizare, în
special, datorită faptului că permite culegerea sau obţinerea de informaţii
despre post, care sunt mai puţin accesibile observaţiei directe.
Chestionarul pentru analiza postului conţine un ansamblu de
întrebări adresate deţinătorului postului, dispuse într-o succesiune logică
şi corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.

Tehnica incidentelor critice

Tehnica incidentelor critice urmăreşte identificarea principalelor

tipuri de comportamente critice, speciale, neobişnuite, eficiente sau
ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor şi insuficienţelor efective
observate în realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o
exercită asupra rezultatelor obţinute.

52
 În accepţiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaţia de
conflict, ci aceea de aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al
comportamentului deţinătorului postului sau al performanţelor acestuia.
Tehnica incidentelor critice nu permite identificarea
comportamentelor obişnuite, comune, de rutină şi nu poate oferi o
imagine globală asupra comportamentului deţinătorului postului.
Această metodă este potrivită, îndeosebi, pentru dezvoltarea
sistemelor de evaluare a performanţelor sau pentru determinarea
necesităţilor de pregătire a angajaţilor

3.6. PROIECTAREA POSTURILOR

Proiectarea muncii este procesul de definire a funcţiilor,

activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor necesare, precum şi de grupare şi
repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul îndeplinirii
obiectivelor organizaţionale şi individuale.
Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc
conţinutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile
posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei.
Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a
conţinutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi
relaţiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.
În forma cea mai simplă, reproiectarea posturilor defineşte
actualizarea acestora; poate constitui rezultatul unor comparaţii între
posturile proiectate iniţial şi analiza ulterioară a acestora, ca urmare a
schimbărilor rapide şi semnificative înregistrate.

Etapele reproiectării sunt:

 Completarea zilnică a unui jurnal cu activităţile postului;
 Studiul activităţilor postului de muncă. Informaţiile oferite de
jurnalul de activitate pot fi prelucrate în vederea formulării unei
descrieri de post obiective. În acest scop se va întocmii: tabelul
sarcinilor, tabelul mijloacelor şi tabelul conexiunilor.

Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenţei sarcinilor. Pe

această bază sarcinile vor putea fi grupate după importanţă şi frecvenţă.
Se va nota şi locul unde se desfăşoară fiecare activitate.

53
 Tabelul mijloacelor permite ca , pentru fiecare sarcină, să se
precizeze mijloacele materiale necesare şi mijloacele de informare
solicitate;
Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcină se va evidenţia:
modul de realizare, independent sau în colaborare cu alte persoane; cine a
solicitat-o şi de câte ori; dacă la baza îndeplinirii a fost iniţiativa
executantului; dacă a stat la baza adoptării unor decizii; câte alternative
au fost identificate.
Un post bine definit trebuie:
 să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină
identificabilă;
 să aibă o însemnătate pentru deţinătorul postului şi să
presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită;
 să acorde deţinătorului postului libertate de a lua orice decizie
considerată necesară în îndeplinirea activităţi;
 să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului
depus.
 Procesul de proiectare a posturilor cuprinde următoarele faze:
 stabilirea sarcinilor de muncă individuale;
 stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei
sarcini;
 combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi
specifice care vor fi încredinţate angajaţilor;

3.6.1. Modele de proiectare a posturilor

Modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent întâlnite în

literatura de specialitate sunt:
 modelul clasic al proiectării posturilor;
 modelul caracteristicilor postului;
 modelul conceptual al proiectării posturilor.

Modelul clasic al proiectării posturilor

Modelul clasic al proiectării posturilor presupune:
 determinarea obiectivelor muncii şi a succesiunii operaţiilor;
 divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente de muncă
bine individualizate;

54
  determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor
de muncă prin aplicarea principilor economiei mişcărilor;
 determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă
sau operaţiilor şi stabilirea timpilor standard ( tabele de timpi
standard predeterminaţi);
 dezvoltarea unei metode de recompense bazată pe timpi
standard.

Modelul caracteristicilor postului

Modelul caracteristicilor postului evidenţiază patru grupe de variabile şi
anume:
 caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile
esenţiale ale acestuia, ca intrări;
 rezultatele personale şi rezultatele muncii, ca ieşiri;
 stările psihologice critice provocate de modul de combinare a
caracteristicilor postului;
 intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora.
Analizând conţinutul modelului caracteristicilor postului (Fig.3.1)
se poate constata faptul că înţelegerea modul cum este perceput
conţinutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale şi anume:
 varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor;
 identitatea sarcinii;
 importanţa sau semnificaţia sarcinii;
 autonomia;
 feedback-ul.
Varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor este o
caracteristică esenţială a postului defineşte gradul în care un post solicită
efectuarea unei diversităţi de activităţi care implică folosirea şi
dezvoltarea unui număr mai mare sau mai mic de calităţi, de aptitudini şi
abilităţi din partea deţinătorului postului.
Identitatea sarcinii reprezintă gradul în care un post presupune
unităţi de muncă complete, activităţi şi sarcini de muncă identificabile,
respectiv realizarea integrală sau parţială a unor sarcini de muncă de la
început până la sfârşit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate.
Mărirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza, în
general , prin adăugarea unor sarcini de muncă corelate cu cele existente.
Importanţa sau semnificaţia sarcinii este caracteristica principală
a postului care defineşte măsura sau gradul în care o activitate, o sarcină

55
de muncă sau un post influenţează sau exercită un impact deosebit asupra
vieţii sau muncii altora, fie în cadrul organizaţiei, fie în mediul exterior
acesteia.
Autonomia este acea caracteristică esenţială a postului care
defineşte măsura sau gradul în care un post asigură sau oferă o anumită
libertate, independenţă şi autoritate de decizie pentru ca deţinătorul
acestuia să-şi poată stabili propriile sale obiective, să-şi poată programa
propria sa activitate şi să-şi determine duratele, ritmurile de muncă şi
procedeele necesare îndeplinirii sarcinilor.

CARACTERISTICILE STĂRI REZULTATE

CARACTERISTICILE STĂRI REZULTATE
PRINCIPALE PSIHOLOGICE PERSONALE ŞI
PRINCIPALE PSIHOLOGICE PERSONALE ŞI
ALE POSTULUI CRITICE REZULTATELE
ALE POSTULUI CRITICE REZULTATELE
MUNCII
MUNCII

Varietatea calificării
Varietatea calificării Însemnătatea resimţită
Identitatea sarcinii Însemnătatea resimţită Înaltă motivaţie
Identitatea sarcinii a muncii prestate Înaltă motivaţie
Importanţa sarcinii a muncii prestate internă a muncii
Importanţa sarcinii internă a muncii
Înaltă calitate
Înaltă calitate
a performanţei
a performanţei
Responsabilitatea muncii
Responsabilitatea muncii
resimţită pentru
resimţită pentru
Autonomia rezultatele muncii Satisfacţie
Autonomia rezultatele muncii Satisfacţie
mare a muncii
mare a muncii
Absenteism
Absenteism
scăzut,
Cunoaşterea scăzut,
fluctuaţie redusă
Cunoaşterea fluctuaţie redusă
rezultatelor reale şi profit
rezultatelor reale şi profit
Feedback ale activităţilor
Feedback ale activităţilor

Intensitatea
Intensitatea
nevoilor de dezvoltare
nevoilor de dezvoltare
a personalului
a personalului

56
 Fig. 3.7 Modelul caracteristicilor postului

Feedback-ul este o dimensiune deosebit de importantă a postului

care evidenţiază nivelul la care postul oferă deţinătorului acestuia, în mod
direct, clar şi la timp, informaţiile asupra propriilor performanţe sau
privind nivelul şi calitatea rezultatelor reale ale activităţilor desfăşurate.
Feedback-ul poate fi de două tipuri:
 intrinsec, când provine din interiorul activităţii;
 extrinsec, când este asigurat din exterior.
Feedback-ul intrinsec tinde să fie, de regulă, mai puternic şi ,
desigur, mai direct decât feedback-ul extrinsec, deoarece permite
deţinătorului postului să-şi corecteze, să-şi adapteze sau să-şi
îmbunătăţească permanent activităţile desfăşurate.

Modelul conceptual al proiectării posturilor

Modelul cuprinde: factori umani, factori tehnologici, perceperea
sau înţelegerea conţinutului postului, diferenţele individuale şi sociale,
care, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale
performanţei posturilor şi, implicit, ale eficienţei organizaţionale.
Modelul conceptual al proiectări posturilor are în vedere un
număr mare de surse complexe ale proiectării şi recunoaşte, în cadrul
postului, reacţiile individuale diferite.
În cadrul modelului conceptual al proiectării posturilor trebuie
acordată atenţie realizării unei concordanţe cât mai depline între
necesităţile individuale şi cele organizaţionale.

3.6.2. Metode ale proiectării posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în

domeniul resurselor umane, există numeroase metode ale definirii sau
proiectării posturilor dintre care amintim:
 rotaţia posturilor;
 lărgirea posturilor;
 îmbogăţirea posturilor;
 abordarea combinată;
 echipe ( grupuri ) de lucru autonome;
 alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.

57
 Rotaţia şi lărgirea posturilor
Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotaţie
presupune mişcarea sau schimbarea angajaţilor de la o sarcină de muncă
la alta pentru a reduce monotonia prin creşterea varietăţii sarcinilor sau a
diversităţii în muncă.
Rotaţia posturilor se face, de obicei, la intervale de timp regulate
sau la perioade prestabilite care pot varia de la câteva ore, până la câteva
săptămâni.
Lărgirea posturilor, lărgirea conţinutului muncii sau sporirea
atribuţiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea
unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post, pentru
a creşte varietatea şi înţelegerea importanţei sarcinilor repetitive.
Lărgirea posturilor este orientată, în special, spre combaterea
monotoniei muncii, spre oferirea unor satisfacţii suplimentare în
executarea sarcinilor, precum şi spre prevenirea sau diminuarea oboselii
în muncă.
Avantajele lărgirii posturilor:
 rezultate mai bune şi o mai mare satisfacţie a muncii;
 dezvoltarea resurselor umane ca urmare a noilor cerinţe de
calificare şi a acumulării de experienţă în condiţiile realizării
mai multor sarcini de muncă;
 deţinătorii posturilor pot avea mai mult control asupra
ritmului lor de muncă şi pot folosi o gamă mai largă de
aptitudini;
 scade absenteismul şi se reduce fluctuaţia personalului;
 reducerea oboseli în muncă ca urmare a modificării ritmului
de muncă sau a eliminării monotoniei.
Dezavantajele lărgirii posturilor:
 costurile determinate de reproiectarea posturilor care conţin,
inclusiv, salariile mai mari solicitate în schimbul realizării
sarcinilor de muncă în noile condiţii;
 deşi satisfacţia personală este mai mare, nu în toate situaţiile
şi eficienţa activităţii este mai mare;
 implică timp şi costuri mari pentru pregătire datorită
cerinţelor suplimentare de calificare;
 creşterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;
 rezistenţa la schimbarea unor angajaţi;

58
  limitele sistemului de producţie care nu întotdeauna permit
lărgirea posturilor sau sporirea atribuţiilor.
Lărgirea posturilor este o precondiţie necesară pentru îmbogăţirea
posturilor.

Îmbogăţirea posturilor şi abordarea combinată

Îmbogăţirea posturilor este un proces care:
 încurajează angajaţii să se comporte ca manageri în cadrul
posturilor lor, să ia decizii referitoare la salariile posturilor şi
la rezultatele acestora;
 permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un
asemenea comportament.
Îmbogăţirea posturilor implică o serie de schimbări în conţinutul
acestora ca, de exemplu:
 creşterea responsabilităţii angajaţilor pentru propria lor
muncă;
 sporirea posibilităţii angajaţilor de a diversifica metodele de
muncă sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor;
 individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau
calităţi unice;
 exercitarea unei influenţe sporite din partea angajaţilor în
stabilirea sarcinilor de muncă şi a standardelor de
performanţă;
 dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de muncă şi a resurselor
încredinţate;
 sporirea posibilităţilor de pregătire sau dezvoltare
profesională;
 introducerea unor sarcini de muncă noi şi mai dificile faţă de
cele iniţiale;
 evaluarea performanţelor prin răspunsuri sau informaţii
directe şi oportune;
 antrenarea angajaţilor astfel încât aceştia să se implice tot mai
mult sau să participe eficient la unele activităţi de planificare,
organizare, inovare sau analiză a rezultatelor;
 schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial,
care are în vedere, în primul rând, capacitatea, voinţa sau
disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea.

59
 Abordarea combinată
Această abordare a proiectării posturilor presupune crearea unor
grupuri auto-reglabile care, în mare măsură, lucrează fără supraveghere
directă.
Avantajele echipelor de lucru autonome:
 asigură schimbarea, în sens pozitiv, a atitudinii sau
comportamentului angajaţilor;
 datorită interdependenţei sarcinilor membrilor grupului de
lucru se asigură responsabilitatea colectivă pentru rezultatele
activităţii desfăşurate, precum şi o implicare mai mare faţă de
obiectivele organizaţionale;
 varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea
în totalitate a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv
îmbunătăţirea calităţii producţiei;
 permite membrilor echipei de lucru să dobândească noi
aptitudini şi să utilizeze cât mai bine aptitudinile existente;
 reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere;
 uşurează înlocuirea personalului absent, a celor care se
îmbolnăvesc sau care se află în concediu;
 scade absenteismul şi reduce fluctuaţia personalului;
 feedback-ul şi evaluarea sunt realizate în funcţie de
performanţa întregului grup de lucru;
 amplifică dimensiunile sociale şi umane ale muncii sub forma
unor modalităţi cât mai adecvate specificului posturilor.

Dezavantajele echipelor de lucru autonome:

 pentru a îndeplini toate sarcinile care revin grupului sau
pentru îndeplinirea îndatoririlor suplimentare şi pentru a fi
capabili să schimbe rolurile între ei, membrii grupului trebuie
încadraţi într-un sistem adecvat de pregătire sau de
recalificare profesională care poate atrage cheltuieli sau
resurse suplimentare;
 pot genera probleme personale între membrii grupului,
precum şi unele dificultăţi cu persoanele care preferă să
lucreze singure.

60
 4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

4.1. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE

RECRUTARE

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de

identificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să
fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor
vacante actuale şi viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de
menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe
necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării
obiectivelor organizaţionale.
Efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie
folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi
de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoaşterea
din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite
desfăşurarea în bune condiţii a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutării resurselor umane este legat de multe alte
activităţi de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanţelor,
recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi
relaţiile cu angajaţii.
Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care
angajează şi cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate
publică.
Recrutarea este influenţată de următorii factori externi şi interni:
 Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii;
 Capacitatea sistemelor de pregătire şi de dezvoltare a
resurselor umane şi modelele educaţionale care au un impact
deosebit asupra procesului de recrutare;
 Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi beneficiile adiţionale
sau facilităţile locale, ca, de exemplu: locuinţa, transportul,
magazine etc.;
 Reputaţia organizaţiei;
 Preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de
activitate, pentru anumite organizaţii sau posturi, pentru
anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă
şi odihnă;
61
  Obiectivele din domeniul resurselor umane;
 Cultura organizaţională;
 Politicile şi practicile manageriale în domeniul resurselor
umane;
 Cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că
trebuie să le îndeplinească solicitanţii posturilor vacante;
 Situaţia economico-financiară a organizaţiei;

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei

factori principali:
 Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea,
oportunităţile de avansare;
 Factori subiectivi, care determină ca o organizaţie să fie
preferată altora şi de care, de multe ori, persoana în căutarea
slujbei nu este conştientă;
 Factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea
candidaţilor nu deţin cunoştinţe suficiente nici despre post şi
nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională, atunci
când au mai multe oferte de angajare.

Numeroase cercetări în domeniu au evidenţiat faptul că, atunci

când noilor candidaţi li se oferă informaţii cât mai exacte, nu se produce
o scădere a numărului de solicitanţi, ci se realizează o reducere
semnificativă a fluctuaţiei şi creşte uşor loialitatea faţă de organizaţie.

4.2. STRATEGII ŞI POLITICI DE RECRUTARE

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care

organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării
personalului, precum şi filozofia şi valorile organizaţiei referitoare la
realizarea procesului de recrutare.
În practica managerială, strategiile şi politicile de recrutare a
personalului diferă destul de mult de la o organizaţie la alta, cu atât mai
mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroasele obiective care,
uneori, sunt contradictorii.
Strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să ţină
seama de următoarele aspecte:
Identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi;

62
 În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul
organizaţiei, din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două
posibilităţi;
Asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale
organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia;
Preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de
categorii de candidaţi ;
Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după
angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;
Eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate
inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei;
Realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu
cele mai mici cheltuieli posibile.

4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o
schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan
vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.
Sistemul cel mai obişnuit este afişarea postului liber sau
publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au gazete
interne.
Avantajele recrutării din interior sunt următoarele:
 se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea
postului;
 angajaţii se remarcă prin munca prestată, ceea ce asigură o
recrutare eficientă;
 timpul de acomodare şi de integrare al angajatului în
colectivul în care există postul, se reduce;
 recrutarea este mai puţin costisitoare.
Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:
 în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică
nouă, este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face;
 promovare din interior provoacă apariţia de posturi vacante în
lanţ, efect a denumit efect de undă;
 se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exterior se realizează prin două metode:

63
  metoda informală;
 metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte
limitată, recurgându-se la concursul angajaţilor existenţi.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece
poate fi aplicată repede, nu este costisitoare şi se practică mai ales pentru
angajarea personalului de birou şi a celui de conducere din secţiile de
producţie.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane
doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piaţa muncii, sau
doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deţin. În acest scop se
apelează la diferite surse de informare cum ar fi:
 Agenţiile de Ocupare a Forţei de Muncă, care dispun de
evidenţa permanentă a cererilor şi a locurilor de muncă
disponibile.
 anunţurile de mică publicitate, care sunt recepţionate de
angajaţii întreprinderii.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
 favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul
întreprinderii;
 se realizează economii în costurile de pregătire pentru
întreprindere ;
 persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligaţii faţă de
cele din interior, pot fi mai obiective.
Pe de altă parte, această metodă prezintă şi numeroase
dezavantaje:
 evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai
puţin sigure, ca referinţele, întâlnirile relativ sumare, ca
interviurile;
 costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii, care
este mai vastă decât întreprinderea, mai puţin cunoscută şi
mai diversificată;
 există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se
menţină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în
timpul procesului de selecţie;
 descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le
şansele de promovare.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de
planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de
64
management al resurselor umane cu scopul orientării acţiunii de recrutare
în vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă.
Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea
numărului de persoane, pe categorii, care este necesar întreprinderii să
ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în cursul
anului.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii îşi întocmesc propriul lor
plan de contactări. În acest plan se prevede numărul persoanelor care
urmează să fie contactate în vederea selecţionării pentru ocuparea
posturilor vacante.
Planul de contactări se desfăşoară apoi pe surse de recrutare
(Agenţia de Ocupare a Forţei de Muncă, instituţii de învăţământ, angajări
directe, ş.a.), meserii, funcţiuni şi specialităţi.
Numărul persoanelor de contactat este un indicator pe baza căruia
recrutorul îşi programează calendaristic întâlnirile cu delegaţii
instituţiilor în
Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul
recrutării, cu privire la numărul celor contactaţi, la criteriile de alegere,
motivele de respingere pentru fiecare persoană, pentru ca aceasta să
verifice personal justeţea deciziei luate de către recrutor.
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar să se tină
seama de următoarele aspecte:
 alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
 efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod
diferenţiat pentru muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi,
maiştrii, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ,
etc.;
 efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi
obiective;
 determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
 informarea exactă asupra cerinţelor postului.

65
 4.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE
A FORŢEI DE MUNCĂ

Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la

îmbunătăţirea managementului resurselor umane a oricărei firme. Dintre
metodele menţionate de literatura managerială pentru recrutarea
personalului menţionăm:
 publicitatea;
 reţeaua de cunoştinţe;
 folosirea consilierilor pentru recrutare;
 căutarea persoanelor;
 fişierul cu potenţialii angajaţi;
 activităţile de marketing.
Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosită.
Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de
comunicare adecvat, să reţină atenţia celor cărora li se adresează, să se
enunţe clar cerinţele care urmează să fie îndeplinite .
Reţeaua de cunoştinţe de recrutare constă în apela la colegi,
asociaţi, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate
să ocupe posturile vacante. Această metodă de recrutare a resurselor
umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot
interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă,
modernă care se practică cu bune rezultate în multe ţări dezvoltate.
Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii
candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai
complexă. Ea se recomandă pentru funcţiile de manageri, de directori,
şefi compartimente şi pentru posturile care necesită un grad mare de
specializare. Căutarea presupune localizarea şi identificarea acelor
persoane care au calităţile şi experienţa cerută, cât şi motivarea acestora.
Fişierul cu potenţialii angajaţi este o metodă de recrutare
modernă, operativă şi se bazează pe folosirea unui fişier pentru anumite
funcţii necesare sau probabile.
Activităţile de marketing din domeniul pieţei muncii se
concretizează în recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere sau de manageri la nivel superior. Prin acţiunile de marketing
în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieţei muncii posturile
disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesaţi.
66
 5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

5.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI

DE SELECŢIE

Selecţia personalului este acea activitate a managementului

resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a
celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.
Selecţia personalului se impune atât la angajare, cât şi la
promovare. Metodele de selecţie sunt căile multiple pe care patronii le
folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidaţi, pe aceia care
corespund cerinţelor posturilor pe care vor să le ocupe.
Procesul de selecţie constă în aplicarea simultană sau succesivă a
mai multor metode de selecţie, începând de la primirea cererii de
angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai
corespunzător.
Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de
recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potriviţi posturilor
vacante, organizaţiile efectuează selecţia acestora. Selecţia personalului
reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea personalului şi cât de bine au
fost satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, şi recrutarea
personalului constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de
selecţie a personalului. La rândul ei, selecţia personalului, prin calitatea
deciziilor luate, influenţează atât celelalte activităţi de personal, cât şi
realizarea obiectivelor organizaţionale.
Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată care
implică următoarele aspecte:
 criteriile folosite la selecţia candidaţilor;
 tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare;
 folosirea informaţiilor obţinute în procesul de selecţie;
 măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de
selecţie a personalului.

Selecţia personalului se face folosind două categorii de metode:

67
 A. Metoda empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe
recomandări, impresii şi pe modul de prezentare la o discuţie a
candidaţilor. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în
domeniul resurselor umane ca de exemplu:
 analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi
aplicative asupra scrisului, în vederea stabilirii unei relaţii între
personalitate şi scris;
 frenologia studiază existenţa unei corelaţii între caracterul şi
funcţiile intelectuale ale individului şi conformaţia craniului;
 astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ;
 detectorul de minciuni;
 testele pentru droguri şi testele genetice.

B. Metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi

folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a
personalului.

5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor

umane, procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe
etape, după cum urmează:
 alegerea preliminară a solicitanţilor;
 completarea formularului de cerere de angajare;
 intervievarea pentru angajare;
 testarea pentru angajare;
 verificarea referinţelor;
 examenul medical;
 interviul final;
 decizia de angajare.

Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie

proiectată în vederea obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile
pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător.
După ce s-a hotărât către care a organizaţie să se îndrepte,
candidatul ia legătura, de cele mai multe ori, telefonic, iar după aceea
trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de
introducere, însoţită de un curriculum vitae.
68
 Instalarea pe post

Decizia de angajare

Interviul final

Examenul medical

Verificarea referinţelor

Testarea pentru angajare

Interviul pentru selecţie

Cererea de angajare

Interviul Solicitanţi respinşi

pentru
alegerea
preliminară
Fig. 5.8 Procesul de selecţie a personalului

În fig. nr. 5.1. se prezintă procesul de selecţie a personalului.

69
 Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către
candidat, anunţându-şi interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Cerea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este
posibil, redactată într-un stil direct.
Cerea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae , care să
arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experienţa în
domeniul de activitate specific postului, performanţele profesionale,
posturile ocupate anterior, destincţii primite, etc. Pot fi menţionate, de
asemenea şi unele abilităţi particulare (utilizarea calculatorului, deţinerea
unui permis de conducere, etc.).
Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-şi
formeze o primă impresie despre solicitant şi să aprecieze dacă
corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o
promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui
post, se face o primă triere ce către Compartimentul managementului
resurselor umane (Personal) care le înlătură pe cele considerate
necorespunzătoare intereselor întreprinderii, reţinându-le pe acelea care
prezintă interes.
Această triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea
pas al selecţiei.
Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formează
impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee
de evaluare, care se bazează pe informaţii biografice. Acesta trebuie să
fie un document concis, atractiv şi incitant atât în formă, cât şi în
conţinut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoaşterea
candidatului, acordându-i şansa unui interviu.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic,
funcţional şi ţintit.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu
perioada actuală sau cu activităţile cele mai recente şi continuând în
ordine cronologică inversă. Persoanele cu experienţă foarte îndelungată
nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activităţile de început, ci este
mai bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deţinute.
Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţină perioade
neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie să fie
explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate în dezavantajul
candidatului.

70
 Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu
multe schimbări de locuri de muncă, fiind interpretate negativ din punct
de vedere al ataşamentului faţă de întreprindere.
Curriculum vitae funcţional pune accentul pe realizările obţinute,
fără a ţine seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute
după preferinţa sa, punând accentul pe realizările şi deprinderile însuşite.
Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o schimbare în
carieră, celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă şi
celor care au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiaşi întreprinderi.
În momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul
organizaţiei îşi formează prima impresie privind înfăţişarea generală care
e bine să fie atractivă, adecvată, dinamică şi originală.
Candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină şi sigur
pe el. Aceste caracteristici devin criterii de judecată cu influenţă asupra
deciziei de angajare.
Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident
necorespunzătoare în scopul de a reduce durata şi costul selecţiei
personalului.
Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calităţile
solicitantului par să corespundă cerinţelor organizaţiei, se poate trece la
desfăşurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecţie.
Scopul acestui interviu este de a permite organizaţiei să constate dacă
este cazul să-şi dezvolte interesul pentru candidat.
Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru
selecţie pot fi supuşi la anumite teste de angajare, urmărindu-se două
aspecte:
identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui
restricţii sau contraindicaţii pentru posturile avute în vedere;
stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor
evidenţiindu-le pe cele cerute de posturile vacante;
Asupra referinţelor personale, majoritatea specialiştilor în
domeniu susţinând că nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv
şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva
compromiţător despre el.
Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt
prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află
postul vacant în scopul unei discuţii- interviu sau a desfăşurării
interviului final.
Angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă respectând
legislaţia în domeniu.
71
 5.3. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA
PERSONALULUI

Interviul de selecţie este o întâlnire între unul sau mai mulţi

reprezentanţi ai unei firme şi un candidat pentru un anumit post. El
include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile
candidatului şi este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a
personalului.
Interviul de selecţie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi
îmbunătăţită dacă se respectă următoare condiţii;
 intervievatorii să nu fie rigizi sau autoritari;
 cerinţele postului să fie studiate cu atenţie;
 intervievatorii să-şi pregătească întrebările înainte de interviu;
 intervievatorii să fie special pregătiţi în acest scop.
 în mod deschis despre experienţa sa.
Un interviu de selecţie îndeplineşte trei funcţii:
 obţine informaţii despre motivele şi comportamentul
candidatului, în vederea evaluării personalităţii sale;
 verifică dacă informaţiile pe care candidatul le-a furnizat deja
firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice,
examinează valoarea şi relevanţa experienţei şi calificărilor;
 oferă candidaţilor informaţii despre post şi firmă.

Pentru realizarea în bune condiţii a interviului trebuie îndeplinite

următoarele cerinţe:
 Trebuie analizate şi descrise cerinţele postului, iar dacă există
o specificaţie a postului, ea trebuie reactualizată;
 Trebuie obţinute informaţii scrise despre candidat;
 Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu
specificaţia postului, astfel încât intervievatorul să poată
decide dacă are nevoie de informaţii suplimentare.
Intervievatorul va întocmi o listă a întrebărilor cheie ce vor fi
adresate candidatului;
 Intervievatorul se va asigura că interviul nu va fi întrerupt de
vizitatori sau convorbiri telefonice.
Intervievatorii experimentaţi încep interviul cu câteva remarci şi
întrebări, care pot furniza informaţii utile. Obiectivul întrebărilor este să-l
determine pe candidat să vorbească despre experienţa şi motivaţiile sale.
72
 Întrebările trebuie să fie clare şi formulate în concordanţă cu
experienţa şi educaţia candidatului.
Se recomandă să fie utilizate întrebările de verificare a
răspunsurilor anterioare.
Intervievatorul trebuie să ghideze cursul general al interviului
prin întrebări legate de răspunsurile anterioare, dar care introduc în
acelaşi timp noi aspecte.
În timpul interviului, candidatului trebuie să i se ofere informaţii
amănunţite despre post, firmă şi condiţiile de lucru, precum şi
oportunitatea de a adresa întrebări.
În final, intervievatorul trebuie să-i indice în mod clar
candidatului când s-a terminat interviul şi care va fi următorul pas (de
exemplu, candidatul va trebui să telefoneze firmei peste un număr de zile
sau va primi o scrisoare din partea acesteia).
În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:
 interviul structurat (metoda directivă);
 interviul nestructurat (metoda nondirectivă);
 interviul semistructurat;
În interviul structurat, toate întrebările sunt planificate în avans
şi puse fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine. Există trei feluri de
interviu structurat:
 interviul tradiţional;
 interviul situaţional;
 interviul de descriere a comportamentului.
În interviul tradiţional, denumit şi interviu model, întrebările sunt
axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în
scopul obţinerii de la candidat a unor informaţii în legătură cu calificarea,
abilităţile şi aptitudinile necesare pentru succesul în post.
Interviul situaţional implică întrebări de cunoaştere a postului ,
explicarea unei proceduri şi dorinţa candidatului de a se conforma cu
cerinţelor postului.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe
informaţiile referitoare la performanţa trecută în împrejurări asemănătoar
În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există
posibilitatea să nu se exploreze unele părţi importante din experienţa
candidatului .
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din
partea intervievatorului. Se numeşte interviu semistructurat întrucât este
structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări pe fiecare treaptă şi
73
nestructurat, întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai
ample cu privire la pregătirea şi experienţa proprie.
Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor
întrebări mai variate candidaţilor şi reduce gradul de subiectivism al
interviului.
Există trei modalităţi prin intermediul cărora candidatul poate fi
intervievat de mai mulţi intervievatori:
 interviurile succesive;
 interviul panel;
 interviul realizat de un comitet.
Interviurile succesive constau în intervievarea succesivă a
candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei). Prezintă
avantajul creării unor relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi, dar
are şi inconveniente:
 candidatul consideră metoda plictisitoare;
 răspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la
altul.

Interviul panel. În cadrul acestuia, candidatul este intervievat

simultan de un număr relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru).
Un interviu panel prezintă următoarele avantaje:
 timpul candidatului este economisit în comparaţie cu
interviurile succesive;
 fiecare intervievator se poate specializa în adresarea unor
anumite întrebări, de obicei din sfera sa de activitate;
 fiecare intervievator poate adresa suficient de multe întrebări;
 toţi intervievatorii pot lua parte la evaluarea generală a
candidaţilor şi îşi pot spune punctul de vedere;
 intervievatorii mai puţin experimentaţi pot fi pregătiţi prin
includerea lor în paneluri de intervievatori.
 interviul panel are şi câteva dezavantaje:
 este mai dificilă stabilirea unui raport individual cu
candidatul, comparativ cu interviurile succesive;
 uneori intervievatorii mai au şi alte ocupaţii în timpul
interviului (redactează documente, se informează, vorbesc la
telefon);
 adresarea de întrebări poate fi uneori dezorganizată şi
repetitivă.

74
 Pentru ca un interviu panel să fie eficient, trebuie îndeplinite
unele cerinţe:
 fiecare membru al panelului să contribuie la desfăşurarea
interviului cu întrebări bine definite;
 panelul trebuie să stabilească un plan de intervievare şi să
definească criteriile de evaluare a candidaţilor;
 majoritatea membrilor panelului trebuie să fie pregătiţi şi să
aibă experienţă în intervievare;
 fiecare membru trebuie să aibă un rol predeterminat în
desfăşurarea interviului.

Interviul realizat de un comitet. Metoda constă în intervievarea

candidaţilor de către un număr relativ ridicat de intervievatori (care poate
varia între 5 şi 30).
Acest tip de interviu prezintă două avantaje importante:
 permite multor persoane să intervieveze candidatul;
 permite observarea comportamentului candidatului în condiţii de
stres;
Metoda are următoarele dezavantaje:
 este imposibilă stabilirea unei relaţii între candidat şi comitet;
 comportamentul candidaţilor poate fi diferit de cel în condiţii
normale;
 cu cât este mai mare numărul intervievatorilor, cu atât este mai
greu de creat o linie logică a interviului;
 pot apărea neînţelegeri între membrii comitetului, care pun
candidatul într-o poziţie dificilă;
 este dificil pentru comitet să aibă o cunoaştere adecvată a
cerinţelor postului;
 evaluarea finală a candidaţilor este foarte dificilă.

Acest tip de interviu este o metodă de selecţie mai puţin

recomandată.
Introducerea stresului cu intenţie în interviu are scopul de a testa
abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiţii stresante. Este
recomandabil ca stresul provocat intenţionat să nu fie excesiv.

75
 5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR
CANDIDAŢILOR

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru

selecţie sunt supuşi în continuare la anumite teste de angajare.
Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice şi
psihice.
Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt
specializate, care implică sarcini de executat, precum şi multe condiţii de
aplicare şi interpretare.
Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei
examinaţi, iar normele şi instrucţiunile date pentru fiecare test în parte
trebuie să fie respectate riguros.
Testele au caracter secret, ele nu se comunică dinainte.
Cunoaşterea lor anticipată duce la anularea valabilităţii examinării. Când
se examinează mai multe serii succesive de candidaţi, se dau teste de
dificultate egală. Toate testele trebuie să fie astfel grupate, încât să se
înceapă cu cele mai uşoare şi să se continue în ordinea crescândă a
dificultăţii.
Când sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune
întrebări cu două răspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu
ajutorul unor grile de corectare.
Diferenţele individuale dintre angajaţi pot fi grupate în trei
elemente de bază:
 caracteristicile fizice;
 inteligenţa;
 personalitatea.
Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală,
capacitatea motorie, starea fizică şi starea sănătăţii.
Caracteristicile fizice (înălţime, greutate, acuitatea vederii, viteza
de reacţie) pot fi relativ uşor măsurate, în mod obiectiv. În prezent,
diferenţele fizice nu sunt foarte importante în plasarea angajaţilor în
posturile corespunzătoare.
Tehnologiile avansate au contribuit în mod substanţial la
reducerea numărului de activităţi care necesită o mare putere sau
rezistenţă fizică.
Cel mai important factor fizic este vederea. În unele activităţi este
necesară o vedere perfectă. Altele necesită o coordonare perfectă a
mişcărilor cu viteza de reacţie rapidă.
76
 Angajatorul trebui să se asigure că fiecare candidat a fost
examinat din punct de vedere medical, înainte de a i se oferi un post.
Inteligenţa reprezintă capacitatea de utilizare a intelectului, care
este suma funcţiilor mentale ale înţelegerii, gândirii, învăţării, observării,
rezolvării problemelor şi relaţiilor perceptuale. Ea este adesea numită
abilitate mentală.
Inteligenţei i se subordonează activităţi mentale specifice cum ar
fi fluenţa verbală, abilitatea spaţială, aptitudinea mecanică, etc.
Testele permit determinarea vârstei mentale şi a coeficientului de
inteligenţă. Vârsta mentală este dată de inteligenţă .
Pe baza a vârste mentale se defineşte coeficientul de inteligenţă
(IQ) astfel:

vârsta mentală
x 100
vârsta cronologică

O persoană de inteligenţă medie, evident, va avea IQ = 100.

Testele de inteligenţă au o durată cuprinsă între 20 şi 60 de
minute. Un rezultat bun obţinut la un test de inteligenţă nu garantează
rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece cerinţele postului ar putea
fi mai mari sau mai mici faţă de nivelul de inteligenţă cerut de test.
În plus, candidaţii care obţin scoruri înalte pot presupune că
posedă abilităţi, excepţionale pentru munca lor, aspect ce nu este
întotdeauna configurat ulterior.
De aceea, interpretarea testelor de inteligenţă trebuie să se facă în
strânsă legătură cu cea a testelor de personalitate.
Personalitatea poate fi evaluată prin determinarea şi descrierea
trăsăturilor caracteristice individului, manifestate în diferite circumstanţe.
De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci când discută cu
subordonaţii şi supus atunci când discută cu superiorii.
Evaluarea personalităţii se realizează cu ajutorul următoarelor
teste de personalitate.

Autodiagnosticul, prin care subiecţilor li se solicită opinia în

legătură cu propriul comportament în diferite situaţii sau opinia despre
alte persoane.

77
 Deşi testele de acest tip sunt utilizate frecvent de către marile
firme, în procesul de selecţie a candidaţilor, totuşi opinia specialiştilor nu
este una favorabilă din mai multe considerente:
 candidaţii au motive suficiente să se prezinte într-o lumină
favorabilă şi, în consecinţă, răspunsurile date pot fi cele
aşteptate de către intervievator, şi nu cele reale;
 chiar şi atunci când candidatul încearcă să răspundă sincer la
întrebări el poate lăsa o impresie greşită, diferită de modul în
care este percepută de intervievator;
 experienţa a arătat că punctajul obţinut de un candidat poate
fi diferit în cazul repetării testului.

Aspectul fizic şi modul de comunicare. Mulţi angajatori sunt

influenţaţi în selectarea candidaţilor de prima impresie, bazată pe
interpretarea aspectului fizic, a manierelor şi stilului de comunicare. În
unele meserii, prima impresie este foarte importantă, dar în majoritatea
activităţilor aceasta nu este foarte relevantă.

Testele situaţionale, prin care personalitatea candidatului este

evaluată prin observarea comportamentului prezent în anumite condiţii
controlate. Candidaţii sunt de obicei împărţiţi în grupe de 5 – 10 persoane
şi li se cere să discute despre un subiect de interes general, iar câţiva
observatori vor vedea şi asculta, fără a interveni în discuţie.

Testele psihosomatice, au următoarele avantaje:

 sunt uşor de administrat şi se folosesc în cazul angajării
unui număr mare de persoane pentru o perioadă scurtă de
timp;
 permite efectuarea unor discuţii între candidaţii care au
aceeaşi pregătire profesională şi experienţă;
 pot fi identificaţi candidaţii cu abilităţi intelectuale în
pofida educaţiei lor minime.
Dezavantajele testelor psihosomatice sunt:
 candidaţii ar putea fi etichetaţi mediocri ignorându-se
educaţia şi realizările anterioare;
 motivaţia candidatului şi starea sa de spirit pot influenţa
rezultatele în mod semnificativ.

78
 Testele de aptitudini, se referă la calităţile de bază mentale şi
psihice care pot fi transformate în competenţe specifice. Există teste
speciale pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare (scrisă şi orală),
matematice, spaţiale, mecanice, manuale, care sunt elaborate şi
interpretate de psihologi.

Testele de verificare măsoară cunoştinţele şi competenţele pe

care candidatul deja le posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:
 testele privind o anumită parte a activităţii candidatului aleasă cu
foarte mare atenţie, care va crea o imagine generală asupra
întregii sale activităţi ;
 testele simbolice care reprezintă aspecte ale activităţii anterioare
descrise în termeni verbali şi pot consta în întrebări grilă de
verificare a cunoştinţelor, interpretarea unor specificaţii tehnice
sau redactarea unei scrisori comerciale.

Validarea testelor
Toate testele utilizate pentru evaluarea candidaţilor ar trebui
validate. În acest scop este necesară:
Validarea conţinutului, care trebuie să fie relevant pentru
caracteristicile pe care le măsoară;
Validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate
cu rezultatele obţinute de acelaşi grup de candidaţi care a fost supus altui
test deja validat;
Validarea predictivă, în care performanţele angajaţilor la locul de
muncă sunt comparate cu punctajul obţinut la test;
Validarea concurentă: Testul este dat angajaţilor care ocupă un
post similar cu cel scos la concurs; dacă există o relaţie directă
proporţională între punctajul obţinut şi performanţele în activitate, atunci
testul poate fi validat;
Validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu
cea concurentă. În prima etapă sunt testaţi angajaţii, efectuându-se o
primă validare a testului, după care testul validat este utilizat pentru
candidaţii la posturi similare, performanţele ulterioare ale celor angajaţi
fiind comparate cu punctajul obţinut la test.

79
 6. EVALUAREA PERFORMANŢEI

Deşi, pentru multe organizaţii sau pentru unii manageri, termenul

„managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea performanţei,
sistemul managementului performanţei este un concept mult mai larg,
care are în vedere o serie de procese, atitudini şi comportamente
independente sau o strategie coerentă privind îmbunătăţirea
performanţei.

6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

Managementul performanţei reprezintă o modalitate de a obţine

rezultate individuale şi organizaţionale mult mai bune prin înţelegerea şi
conducerea performanţei într-un cadru unitar şi contextual al afacerilor în
general sau al obiectivelor şi standardelor stabilite în prealabil, în special.
Aceasta înseamnă că abordarea sau concepţia managementului
performanţei are la bază filozofia managementului prin obiective.
Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a
managementului resurselor umane în general şi a evaluării performanţei
în special folosind obiectivele, performanţele, aprecierile şi feedback-ul
ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la
maximum potenţialul lor creator. Din acest punct de vedere, este deosebit
de important şi răspunsul la următoarea întrebare: „Cum trebuie
subliniate aspectele negative din performanţa unui angajat, discutând în
acelaşi timp căile de îmbunătăţire?”
Aceasta înseamnă că managementul performanţei presupune, în
primul rând, stabilirea unei înţelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor
şi a nevoilor de dezvoltare, asupra performanţelor şi necesităţii evaluării
permanente a acestora, precum şi asupra sprijinului acordat prin
consiliere.
Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi
tehnicile formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii
acesteia pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi
organizaţionale.
Evaluarea performanţelor are un rol central şi constituie un
element important sau o componentă de bază a sistemului
80
managementului performanţei, cu atât mi mult cu cât mijlocul prin care
obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este, de obicei,
evaluarea performanţelor. De asemenea, din perspectiva unei asemenea
abordări, evaluarea performanţei are un număr însemnat din
caracteristicile sistemului de management al performanţei.
Problemele potenţiale care trebuie luate în considerare în
abordarea evaluării performanţei, ca parte componentă a sistemului
managementului performanţei1, sunt următoarele:
 necesitatea creării unei culturi a performanţei pentru a preveni
riscul încurajării performanţelor individuale în detrimentul
performanţelor organizaţionale;
 implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare
pentru a se satisface atât necesităţile individuale, cât şi cele
organizaţionale, pentru ca acestea să fie cât mai adecvate
cerinţelor locale în general sau nivelurilor inferioare în special;
 influenţa managementului performanţei asupra rolului evaluării
acesteia prin funcţionarea corespunzătoare a feedback-ului, ceea
ce înseamnă că în cadrul managementului performanţei scopurile
strategice ale organizaţiei şi implicaţiile acestora la nivel
individual pot fi influenţate şi modificate. În acest sens, este mult
mai important să se înţeleagă obiectivele reale decât să se
accepte cele impuse.

6.2. EVALUAREA PERFORMANŢEI

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a

managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării
gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile
sau responsabilităţile care le revin.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de
stabilire a modului şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte
îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ cu
standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor2.

1
Manolescu, Aurel, „Managementul resurselor umane”, Ediţia a treia, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, pg. 388.
2
Rotaru Anton, Prodan Adriana, „Managementul resurselor umane”, Editura
SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 1998, pg. 195.
81
 Evaluarea performanţelor implică identificarea atuurilor şi
slăbiciunilor salariaţilor dintr-o organizaţie la nivelul cunoştinţelor
teoretice şi practice, precum şi a realizărilor lor3.
Evaluarea performanţelor este considerată, într-un sens mai larg,
o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un
evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu
standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său
sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa
obişnuită.
P. Lemaître, un specialist în domeniu, defineşte evaluarea
performanţelor ca fiind operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului
muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a
progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor4.
Definiţia dată de Lemaître completează conceptul de evaluare cu
unele elemente suplimentare, ca, de exemplu:
 este o operaţiune periodică scrisă, evaluarea se repetă la anumite
intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă
de angajament atât pentru evaluator, cât şi pentru evaluat;
 este un bilanţ al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin
raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic;
 permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
 presupune discuţii personale, evaluarea oferă prilejul unui
schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii având
posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte
cuprinse în formularul de evaluare.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi
cerinţele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor,
sarcinilor şi responsabilităţilor postului, sau spre deosebire de evaluarea
postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea
performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor,
sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul
acestuia.
Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi
deosebit de complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât
asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de

3
Vărzaru, Mihai, „Resursele umane ale întreprinderii”, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2002, pg. 131.
4
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul resurselor
umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 160.
82
membrii unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de
dezvoltare a acestora.
În acest sens, potrivit literaturii de specialitate şi a practicii
manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a
performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte:
a) Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de
dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau
caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor date şi
informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre
comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului
deţinut sau despre activitatea sa.
Deşi punctul de plecare îl constituie totuşi aprecierile sau
realizările anterioare, respectiv performanţa „trecută”, evaluarea este
orientată spre viitor.
Această activitate aduce însă în prim-plan o serie de alte
probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza
reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor şi promovărilor viitoare ale
personalului, iar gama tot mai restrânsă de oportunităţi poate da naştere
unor speranţe false sau nerealiste.
De asemenea, este pusă sub semnul întrebării validitatea
rezultatelor, iar unele evaluări, ca, de exemplu, cele bazate pe trăsăturile
de caracter, pot fi contestate cu uşurinţă. Totodată, această evaluare nu
asigură feedback-ul necesar angajaţilor.
b) Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor
manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în
caracteristicile de performanţă. Această evaluare evidenţiază conduita
angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea
ce ar trebui să facă.
Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un
angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul
cerut de acesta. Există şi alţi autori, precum G. Randell şi P. Packard,
care consideră că este inutil să evaluăm comportamentul înainte de a
încerca să-l schimbăm. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi utilă
dacă se are în vedere faptul că feedback-ul informează angajaţii în
legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor pentru a–şi
putea îmbunătăţi performanţele. Aceasta cu atât mai mult, cu cât o
anumită performanţă se poate obţine utilizând diferite modele
comportamentale.
c) Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând,
evaluarea rezultatelor obţinute, formulate sau exprimate diferenţiat pe
83
posturi în funcţie de specificul acestora. După aprecierile lui O. Klaus,
ale lui A. S. Pitter şi ale altor specialişti în domeniul resurselor umane,
această evaluarea este preponderentă. În cazul unor anumite categorii
profesionale, acest tip de evaluare se efectuează cu dificultate, iar
rezultatele care constituie baza evaluării nu sunt întotdeauna sub controlul
organizaţiei.
Prin natura lor, primele două activităţi de evaluare servesc,
îndeosebi, la selecţia personalului, precum şi la orientarea sau
dezvoltarea carierei, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizează, în
mod special, performanţele sau rezultatele obţinute, reflectând, îndeosebi,
calitatea activităţilor anterioare.
Evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă, încât aceasta să
fie ceea ce, de fapt, este:
 pozitivă mai degrabă decât negativă;
 constructivă mai degrabă decât distructivă;
 privire spre viitor mai degrabă decât privire spre trecut.
Aprecierile personalului pot fi:
 aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se
realizează evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în
prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;
 aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale
de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situaţii;
 aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute
în vedere sunt evaluate global sau în detaliu;
 aprecieri individuale sau colective;
 aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt
stabilite şi folosite criterii cantitative sau calitative
diferenţiate pe posturi în funcţie de specificul acestora;
 aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o
metodologie oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial
între evaluatori şi evaluaţi.

6.2.1. Evaluarea informală şi evaluarea formală

a) Evaluarea informală (neconvenţională) este, după opinia lui G.

A. Cole, evaluarea continuă a performanţei unui angajat făcută de
managerul său sau în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare
este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi

84
concrete ale rezultatelor obişnuite; deci evaluarea este un produs
secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
Fiind influenţate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele
procese interpersonale, evaluările informale, care se realizează ori de câte ori
este necesar prin observaţii, conversaţii sau examinări cumulate în timp, au
fost şi sunt, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în
influenţarea deciziilor de personal ca şi evaluările întreprinse într-o manieră
mult mai formală.
Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă
în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat şi administrat,
comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea,
evaluarea informală a performanţelor este folosită, îndeosebi, în situaţiile
în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea
activităţii angajaţilor respectivi.
b) Evaluarea formală (convenţională) presupune, după G. A.
Cole, evaluarea performanţelor angajatului într-un mod sistematic şi
planificat.
Un sistem sau un program formal de evaluare, care presupune un
contact oficial între manageri şi subordonaţi, are avantajul că presupune, în
primul rând, o evaluare continuă, regulată şi sistematică a performanţelor, în
al doilea rând este mai puţin părtinitor sau subiectiv, mai uşor de apărat în
susţinerea deciziilor de personal şi mai deschis controlului decât un sistem
sau un program informal.
Deoarece evaluarea formală presupune existenţa unei metodologii
oficiale, aplicată uniform, precum consemnarea în scris a observaţiilor şi
a impresiilor privind performanţa angajaţilor, managerii sau superiorii
pot, de asemenea, compara evaluările de performanţă ale subordonaţilor
lor cu cele sale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistenţa
acestora.
Mai mult decât atât, dacă se are în vedere faptul că se realizează o
atentă pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare, iar standardele şi criteriile de evaluare folosite sunt specificate
în avans sau determinate în prealabil, reacţiile de adversitate sau de
contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinţa de a da evaluării o
anume părtinire este mult diminuată.
Evaluarea formală a performanţelor reprezintă un proces continuu,
sistematic şi autoreglator.

85
 6.3. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate,

au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin
cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În
acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de
organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor
(tabelul următor)5.

Tabelul 6.1 Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1. Compensaţiile 85,6 5. Planificarea
2. Feedbeck-ul personalului 43,1
performanţei 65,1 6. Reţinere- 30,3
3. Pregătirea 64,5 7. concediere 17,2
4. Promovarea 45,3 Cercetare

După opinia specialistului german Gaugler, o serie de alte obiective

principale ale aprecierii personalului prezentate în tabelul următor

Tabelul 6.2 Principalele obiective ale aprecierii personalului

Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1. Integrarea 3.
Stabilirea
personalului 66 recompenselor 56
2. Instrument de 4. Bază de 53
conducere 62 5. dezvoltare 43
Suport
motivaţional
Potrivit aceleaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii
personalului, însă cu importanţă mult mai mică.

5
Manolescu, Aurel, „Managementul resurselor umane”, Ediţia a treia, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, pg. 394.

86
 Importanţa acordată diferitelor obiective depinde de perspectiva
din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul
principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea
respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o
parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal
al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară
o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un
post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative,
practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o
nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de
cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ
constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea
dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor
date şi informaţii adecvate.
Între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele
individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.
Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării
performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de
dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor
pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.
Cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor,
potrivit literaturi de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu,
sunt următoarele:
 desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul
resurselor umane;
 recompensarea echitabilă a personalului;
 asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor
dezvoltare, dându-le încredere în forţele proprii;
 identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a
personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de
pregătire şi dezvoltarea a acestuia;
 discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi
a obiectivelor carierei acestora;
 integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte
activităţi de personal;
 validarea programelor de selecţie;
 sporirea motivaţiei angajaţilor;
 îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi;

87
  îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între
manageri sau superiori şi subordonaţi;
 aplicarea principiului oportunităţilor egale.

6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A

PERFORMANŢEI

Principalele etape ale procesului de evaluare a performanţelor

sunt prezentate în figura următoare.6

Obiectivele organizaţiei Alegerea

metodelor şi a
periodicităţii
evaluării
Responsabilităţi
ale postului

Stabilirea
Definirea evaluatorilor
Fişa obiectivelor: şi precizarea
Fişa evaluării: standardelor Analiza rezultatelor
postului/ Analiza rezultatelor
postului/ - promovare; de şi utilizarea lor
descrierea şi utilizarea lor
descrierea - motivare; performanţă
postului
postului - etc. necesare
evaluării

Controlul
Controlul
Criterii de evaluării/
evaluării/
performanţă/alegerea Planificarea
Evaluarea Planificarea
criteriilor de evaluare dezvoltării
performanţelor dezvoltării
ulterioare a
ulterioare a
personalului
personalului
evaluat
evaluat
Obiectivele individuale ale
membrilor organizaţiei
Fig. 6.9 Principalele etape ale procesului de evaluare a
performanţelor

6
Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, „Management – elemente fundamentale”, Editura
TEORA, Bucureşti, 1999, pg. 412
88
 Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând
performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării
planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor.
Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru
aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute.
Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind
un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În
acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul în care
sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei.
Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului
pe baza unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se
bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă,
înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa,
cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

6.5. METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A

PERFORMANŢELOR

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor

în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă , la
elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau
la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.
Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de
evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării
acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă.
Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a
devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, calitatea determinărilor
legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor
sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
 validitatea rezultatelor ( reflectarea adevărului);
 fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
 echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de
evaluatori diferiţi);
 omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
 sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a
rezultatelor).
Există mai multe clasificări a metodelor de apreciere a
performanţelor:

89
 Scale de evaluare
 scale grafice;
 scale de evaluare cu paşi multipli;
 scale standardizate;
 scala pe puncte.
Sisteme de comparare a persoanelor
 sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit;
 sistemul comparării pe perechi;
 sistemul distribuirii forţate;
 sistemul comparării între grupuri.
Liste prescalate
 metoda intervalelor aparent egale;
 metoda evaluării sumative.
Descrieri comportamentale
 scale de evaluare cu ancore comportamentale;
 scale de evaluare standard mixate;
 scale de observare a comportamentului;
 scale comportamentale rezumative.
Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare
 evaluarea prin alegere forţată;
 tehnica incidentelor critice;
 liste de responsabilităţi;
 notarea binară;
 metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii;
 tehnica „feedback 3600.
Fiecare din aceste metode de apreciere se bazează pe diferite
proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerată ca perfectă.
Fiecare îşi are propriile avantaje şi dezavantaje, una este mai potrivită
pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.

6.5.1. Scale de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de

apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.
În cazul folosirii acestei metode, sarcina celui care face aprecierea
este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită
calitate.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea
subiecţilor, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul
90
de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu,
un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine:
cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,
comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere
generală a competenţei profesionale.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează
pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. În acest
context, fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în
mod independent şi nu raportat la grup.
Potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite
în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile
mari.

A. SCALE GRAFICE

Această metodă este foarte răspândită şi are cea mai largă

aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele
de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită
puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi.
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un
segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere sau ancore care
desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de la polul
nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul
respectiv de dreaptă poziţia unde consideră că se încadrează mai bine
persoana notată.
În figura nr. 2.1. sunt prezentate câteva din tipurile de scale de
evaluare grafică, exemplificându-se şi modalităţile în care se poate nota
calitatea performanţei profesionale.
Scala (a) explică principiul constructiv de bază, iar începând cu
(b), cum sunt cuantificate evaluările. Deoarece notările numerice
deranjează, ele fiind considerate şi ca lipsite de un conţinut semnificativ,
unii evaluatori preferă operarea cu calificative verbale, ca în scala (c). De
obicei, numărul de diviziuni al unei scale diferă în limite destul de mari,
dat întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală. Pentru o discriminare
mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine
însuşirea evaluată, ca în scala (d). Uneori evaluatorii marchează greşit
nota acordată, dând răspunsuri ambigue (între două niveluri de
apreciere). În acest caz, se recomandă suprimarea liniei scalei şi
solicitarea adresată evaluatorului să încercuiască nota acordată, ca la
91
scala (e), unde 4 nu mai poate fi notat cu “aproape 4”. Scala (f) introduce
o precizie sporită, căsuţele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind
definit fără ambiguităţi. Scala (g) combină ancorele numerice cu cele
verbale, reuşind să mărească valoarea discriminativă a scalei. La fel, şi
scala (h) combină procedura de ancorare numerică cu cea verbală, dar
limitează posibilităţile de răspuns la opt, sarcina evaluatorului fiind
uşurată. În cazul scalei (i) s-a renunţat la imaginea intuitivă a acesteia,
fiind mai bine structurată şi evaluatorul având o oarecare libertate de
mişcare.

(a) Calitatea: Superioară Inferioară

(b) Calitatea: Superioară √ Inferioară

5 4 3 2 1
(c) Calitatea:
√

Calitate Muncă la un Calitate Produs cu Munca este

excepţională nivel medie defecte rar
superior frecvente satisfăcătoare

(d) Calitatea:
√
Prea multe Aproape de Erori Nu face erori
erori medie ocazionale aproape
niciodată

(e) Calitatea:
5 4 3 2 1

(f)
Factori de Niveluri de performanţă
performanţ Superior Uneori Mediu Nesatisfăcător
ă superior
Calitatea:
Precizie X
Economie
Ordine

92
(g) Calitate:
12345 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
X
Slab Sub medie Medie Peste medie Excelent

(h) Calitatea muncii:

15 13 11 9 7 5 3 1
Erori şi rebuturi Lucrează bine, Lucrează Erori şi rebuturi
foarte rare erori rare acceptabil, dar frecvente,
trebuie atenţionat nepăsător
frecvent

(i) Calitatea muncii: Evaluează cantitatea rebuturilor; ia în considerare

atenţia şi precizia cu care îşi face munca; fa fel, este receptiv la aprecierile
controlului de calitate:
Slab 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 20.

Fig. 6.10 Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustrează un anumit

tip de scală utilizată în aprecierea calităţii muncii (Guion, 1965)

Scalele de evaluare grafice prezintă mai multe avantaje, ca de

exemplu:
 sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit;
 pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei;
 scorurile angajaţilor pot fi comparate;
 metoda este acceptată de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce la concluzii

eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire
suficient de precisă a nivelurilor de performanţă ale caracteristicilor avute
în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea
tendinţei centrale, eroarea halo sau înclinaţia spre evaluări subiective).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe
scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru
anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia scalei de
evaluare să nu fie bine proiectată.

B. SCALA DE EVALUARE CU PAŞI MULTIPLI

93
 Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de
aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva
grade sau niveluri de performanţă., de obicei de la cinci la nouă .
De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă,
se pot constitui liste cu grupaje de aspecte, calităţi sau dimensiuni
profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru
fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel
mai mult comportamentului celui evaluat.
Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate
în mediul industrial datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea
ce se apreciază, mai mult, se dă şi o descriere succintă atât a calităţii
evaluate, cât şi a nivelurilor pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu
face altceva decât să compare itemii descriptivi în termeni
comportamentali cu manifestările comportamentale observate la cel
evaluat.

C. SCALA STANDARDIZATĂ

Cum sugerează şi denumirea, ea utilizează un set de repere

standard, persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare.
Evaluatorului i se cere să compare persoana evaluată cu indivizii -
reper înscrişi pe scală şi pe care îi cunoaşte bine. Acestui tip de scală i se
mai spune şi scală de evaluare de la om la om.

Plopeanu Lazăr Popescu Ionaşcu Dănescu

(Foarte slab) (Slab) (Mediocru) (Bun) (Foarte bun)

Fig. 6.11 Item dintr-o scală standardizată

Deficienţa majoră a scalei standardizate constă în găsirea

standardelor potrivite, precum şi în faptul că intervalele dintre persoanele
care servesc drept ancoră nu sunt în general egale ca importanţă. De
asemenea, utilizarea numelui unor persoane dintr-o companie, înseamnă
a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat.

94
 Utilizarea acestui tip de scală contravine de fapt celor mai
importante norme de etică profesională pe care psihologii trebuie să le
respecte.

D. SCALA PE PUNCTE

Acest tip de scală este uşor de manevrat şi cu eficienţă mai mare.

Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului să marcheze, pe o
listă de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana
celui evaluat. De pildă, o scală bazată pe o listă de adjective este
prezentată în figura următoare.
Se poate acorda (+1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut
favorabil şi (-1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut nefavorabil,
obţinându-se în felul acesta un scor global sau total pentru persoana
notată.
Deşi au unele avantaje, scalele de evaluare au şi numeroase
dezavantaje legate îndeosebi de faptul că evaluările sunt marcate de erori
sistematice de apreciere şi pun un accent prea mare pe factorii de
personalitate, şi mai puţin pe aspectele legate de performanţă. Sunt
situaţii în care important este nu dacă un angajat posedă anumite calităţi
sau trăsături de personalitate, ci cum se achită de sarcinile sau
responsabilităţile postului pentru care a fost angajat.

Marcaţi cu „X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată

prietenos tenace egoist

harnic serviabil radical

retras zgârcit lacom

agresiv crud încăpăţânat

corupt dispreţuitor săritor

fericit conservator lent

Fig. 6.12 O listă tipică de evaluare prin adjective

95
 6.5.2. Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de

indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Aceste sisteme de
evaluare elimină riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau
negativ, cum se întâmplă în cazul utilizării scalelor de evaluare.
Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul
rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare
normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui
criteriu (eficienţi/ineficienţi; foarte indicaţi pentru lucrări care presupun
risc, indicaţi, medii, neindicaţi, absolut contraindicaţi).

A. SISTEMUL DE IERARHIZARE PE BAZA

ORDINII DE MERIT

Acest sistem, cunoscut şi sub denumirea de „compararea pe

întregul grup”, constă în scrierea numelui celor evaluaţi pe câte un bileţel
fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze
conform unui anumit criteriu (eficienţă profesională, capacitate de
conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaţia constă
în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai
neindicate. Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte
unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă
procedura pare simplă la început, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul
intervalului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare,
ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.
Între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic unul după altul,
poate să existe o diferenţă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar
în ordine, realizează deci o scală ordinală şi nu spune nimic despre
distanţele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv, s-a
apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură ce ne
indică şi cantitativ distanţa care separă doi indivizi.

B. SISTEMUL COMPARĂRII PE PERECHI

Este o metodă care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un

altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În
cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi
96
angajaţi. În fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din
cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din
punct de vedere al performanţei.
Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este
determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel
mai bun.
Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi
determinat astfel:
n  n  1
Np 
2
în care:
Np = numărul posibil de perechi de angajaţi;
n = numărul angajaţilor evaluaţi.
Această metodă este considerată una precisă şi eficientă care asigură o
comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni
greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr
mare de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte
mare.

C. SISTEMUL DISTRIBUIRII FORŢATE

Acest sistem, al distribuirii forţate, se foloseşte când numărul

persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea
unei discriminări fine.
Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau
„forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de
performanţă după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui
Gauss (tabelul de mai jos.). Prin urmare, orice organizaţie are
posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin plasarea acestora
într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.
Acest sistem al distribuirii forţate prezintă unele avantaje7,
precum:
 permite dezvoltarea problemelor generate de evaluatori prea
severi, prea clemenţi sau care situează toţi salariaţii în poziţia
medie;
 este uşor de explicat şi de folosit;
7
Chişu, Ana Viorica, „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de editură
IRECSON, Bucureşti, 2002, pg. 195-196
97
  ajută la luarea deciziilor de promovare şi de creştere a salariilor;
 este pertinentă în cazul unui număr mare de salariaţi.

Tabelul 6.3 Evaluarea performanţei prin distribuţia forţată

Ponderea
fiecărui nivel în
Nivelul Explicaţia nivelului performanţei
totalul
angajaţilor (%)
1. Angajatul se situează sub standardele
10
de performanţă
2. Angajatul realizează standardul de
performanţă, dar este necesară o 20
îmbunătăţire
3. Angajatul are un nivel bun şi constant
40
de performanţă
4. Angajatul are un nivel foarte înalt de
20
performanţă
5. Angajatul are o performanţă
10
remarcabilă

Pe lângă aceste avantaje, sistemul de distribuţie forţată prezintă şi unele

dezavantaje, după cum urmează:
 şeful direct are deseori reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe
ultima poziţie a listei;
 comparaţiile se fac în mod subiectiv, fapt pentru care evaluatorul
poate întâmpina dificultăţi dacă i se cere să aducă argumente în
susţinerea punctului său de vedere;
 angajaţii sunt evaluaţi în raport cu performanţa lor generală;
 în cazul grupurilor mici, nu sunt suficiente elemente pentru a se
putea face distribuţia de tip Gauss;
 este imposibil să se determine dacă cel mai bun angajat dintr-un
grup de 30 este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10
salariaţi;
 în cazul grupurilor din care fac parte numai membrii cu calificare
înaltă este dificilă distribuirea lor potrivit acestei curbe, deoarece
fiecare pretinde că este îndreptăţit să fie calificat remarcabil şi
apar frecvent nemulţumiri în colectivele respective.

98
 D. SISTEMUL COMPARĂRII ÎNTRE GRUPURI

În general, metodele de comparare sunt limitate la grupul în

interiorul căruia are loc evaluarea. Ele nu ne pot spune nimic despre
valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare.
Dezavantajul poate fi depăşit dacă se reuşeşte identificarea unor aşa
numiţi „oameni-cheie” care sunt cunoscuţi de către toţi evaluatorii.
Să presupunem că subiecţii A, B, C, D şi E sunt „oameni-cheie”.
Fiecare dintre cei cinci subiecţi este evaluat de toţi evaluatorii, să zicem
din punctul de vedere al competenţei profesionale. Evaluările rezultate
sunt mai întâi convertite în valori scalare normalizate, media lor fiind
luată ca punct de reper pe o anumită „scală de competenţă”.
Se trasează apoi o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie
care vizualizează relaţia dintre evaluările proprii a celor cinci oameni
cheie şi valorile scalei de competenţă. Din acest punct problema se
simplifică, nerămânând altceva de făcut decât convertirea evaluărilor în
valori scalare normalizate, pentru toţi ceilalţi subiecţi.

6.5.3. Descrieri comportamentale

A. SCALE CU ANCORE COMPORTAMENTALE

Până în ultimul timp a persistat în construcţia sistemelor de

apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de
apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici
psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi în acelaşi
timp cu plăcere de către evaluatori relativi neexperimentaţi? Smith şi
Kendall (1963) au propus o procedură bazată pe evaluarea
comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de
„expectanţe scalate” (acest tip de notare este cunoscut şi sub denumirea de
„scale de evaluare a expectanţelor”). Practic, prin intermediul unei astfel
de scale evaluatorul notează comportamentul „aşteptat” din partea unei
persoane în timpul desfăşurării activităţii sale de muncă. „Expectanţa” nu
este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului
manifestat anterior în mod sistematic.
Smith şi Kendall construiesc acest sistem de apreciere plecând de
la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă
evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului
în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul
99
de apreciere onest şi meticulos. Mai mult, este important ca el să
participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare
respectiv.
Autorii amintiţi precizează că în sistemul pe care îl propun,
evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că
lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea
activităţii pe care o derulează.
O astfel de scală este prezentată în figura de mai jos.

Se poate aştepta:

Să poarte discuţii detaliate cu

subordonaţii pentru a rezolva
problemele tehnice
Să rezolve problemele pe care
le ridică angajaţii
Să ia decizii fără să ţină seama
de reacţiile subordonaţilor
Să refuze să ia decizii când este 1
nevoie
7
Să abordeze problema într-un
6
mod superior atunci când este
pus să acţioneze
5
4 Să ofere, temporar, soluţii la
problemele care urmează să
apară
3
2 Să dea prioritate sentimentelor
personale când se iau deciziile

Fig. 6.13 Exemplu de scală cu ancore comportamentale pentru

dimensionarea „performanţei în luarea deciziei”

B. SCALE DE EVALUARE STANDARD MIXATE

Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi

Ghiselli (1972), fiind utilizate cu aceeaşi eficienţă ca şi scalele de
evaluare a expectanţelor.
Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub
forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite
profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este
„superioară”, „inferioară” sau „identică” cu comportamentul

100
exemplificat. Procedura de selecţie a itemilor este similară cu aceea a
scalelor de evaluare a expectanţelor. Fiecare dimensiune profesională
permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un
exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o
listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de
responsabilul acţiunii de evaluare.
Se apreciază că metoda reduce efectul de halou şi al indulgenţei,
dar fidelitatea evaluărilor este mică. De asemenea, sunt identificaţi cu
uşurinţă evaluatorii care comit erori de logică în acordarea calificativelor.

C. SCALE CU OBSERVAŢII COMPORTAMENTALE

Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice

cerinţelor unui loc de muncă, grupate în diferite dimensiuni ale muncii.
Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă
comportamentele respective la persoana evaluată (Lathman, Wexley,
1977; Lathman, Wexley, 1981).
Dacă la scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea
expectanţelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent
egale a lui Thurstone, scalele cu observaţii comportamentale utilizează
metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor
aspecte ale performanţei în muncă.
În mod obişnuit, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care
se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o
întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape întotdeauna) (Figura
nr. 2.5.). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care
comportamentul în cauză este observat. Lathman şi Wexley (1981)
recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64%
(aproape niciodată), 65-74%, 75-84%, 85-94%, 95-100% (aproape
întotdeauna).
Nu trebuie înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe.
Evaluările pot face referire la erori de execuţie, incidente critice,
aprecieri cu privire la interacţiunea cu clienţii etc.

1. Surmontarea comportamentului specific rezistenţei la

schimbare

(1) Descrie detaliile acţiunii de schimbare subordonaţilor

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

101
 (2) Explică de ce este necesară schimbarea
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(3) Discută modul în care schimbarea va afecta angajaţii

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(4) Ascultă neliniştile împărtăşite de angajaţi

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(5) Cere angajaţilor ajutor pentru a aduce schimbări activităţii de

muncă
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(6) Dacă este necesar, specifică data unei şedinţe în care să

lămurească angajaţii privitor la grijile
pe care şi le fac în legătură cu schimbările propuse.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
Total =

Inadecvat Adecvat OK Excelent Superior

6-10 11-15 16-20 21-25 26-30
Fig. 6.14 O scală cu observaţii comportamentale pentru evaluarea
capacităţii managerilor de a învinge rezistenţa la schimbare (după
Fathman şi Wexley, 1981)

Proiectarea unei scale cu observaţii comportamentale este

economică sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt
formulaţi cu un efort minim, aceasta în contextul în care analiza muncii
este corect realizată. La scrierea itemilor ne putem servi de datele
analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experţi. De obicei,
itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaţi şi cu ponderi diferite
fixate cu ajutorul unui grup de experţi.
Pentru definitivarea unei scale cu observaţii comportamentale se
utilizează, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaţia item-scor total),
itemii nerelevanţi fiind astfel înlăturaţi. Această metodă de evaluare este
axată pe diferenţierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite
niveluri de performanţă; ea poate stabili un nivel de performanţă vizavi
de un standard (de angajare, de promovare etc.). Acest tip de scală poate
102
fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecţie.
Un avantaj major al scalelor cu observaţii comportamentale este
acela că acestea posedă o validitate de conţinut ridicată pentru motivul că
dimensiunile profesionale din componenţa lor sunt derivate nemijlocit de
activitatea propriu-zisă de muncă (Wiersma, Berg, Lathman, 1992).

6.6. ERORILE DE EVALUARE ŞI CONTROLUL LOR

Pentru stabilirea unei proceduri de măsurare cât mai precise a

performanţelor umane au fost iniţiate numeroase programe de cercetare.
Problema a rămas însă deschisă şi în prezent. Cercetătorii s-au confruntat
de la bun început cu erorile şi imperfecţiunile tehnicilor de evaluare
proiectate, deficienţe provenite atât din partea evaluatorilor, cât şi a
instrumentului de evaluare.
Sistemul de evaluare, în sine, poate prezenta o serie de
imperfecţiuni de proiectare grupate în ceea ce se numesc erori
psihometrice (înţelegem prin aceasta mai ales erorile de notare
identificabile statistic) şi simple erori conceptuale (erorile aferente
particularităţilor individuale/educaţionale ale evaluatorilor).
Discutând problema erorilor de evaluare, domeniul lor de tratare
acoperă trei categorii majore:
A) Erori care aparţin persoanei evaluatorului şi care reflectă
distorsiunile în evaluare datorate acestuia:
 Efectul de halo;
 Eroarea indulgenţei/severităţii;
 Eroarea tendinţei centrale şi a micşorării dispersiei;
 Eroarea evaluării „logice”;
 Eroarea de contrast şi similaritate;
 Eroarea proximităţii.
B) Erori cauzate de deficienţe psihometrice de construcţie a
instrumentului de evaluare:
 Fidelitatea şi consistenţa internă;
 Acordul inter-evaluatori;
 Echivalenţa formelor alternative;
 Validitatea convergentă şi validitatea discriminativă;
 Validitatea relativă la constructul măsurat;
 Validitatea relativă la criteriu;
 Utilitatea.
103
 C) Erori ale preciziei cu care se face măsurarea:
 Nivelul de precizie;
 Nivelul de diferenţiere;
 Acurateţea stereotipului;
 Precizia capacităţii de diferenţiere.

A.1. EFECTUL DE HALO

Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul

că evaluatorul sau managerul evoluează un individ în general sau
apreciază un angajat în special, ca având performanţă înaltă sau scăzută,
ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai puţin bun, prin
luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a
performanţei, ignorându-le pe toate celelalte.
Efectul de halo reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa
impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama şi
de alte caracteristici ale acesteia. De exemplu, dacă se poate conta pe un
angajat, putem fi tentaţi să-i dăm acestuia calificative mai ridicate şi
pentru alte trăsături sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat
competitiv.
De asemenea, dacă un angajat este evaluat superior sau este
considerat bun, sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite
trăsături, poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în ceea ce
priveşte alte caracteristici ale performanţei realizându-se astfel o
supraevaluare. În mod asemănător, un angajat apreciat iniţial ca „slab”
poate fi evaluat ca slab în raport cu toate criteriile avute în vedere, chiar
dacă nu se constată performanţe slabe din punctul de vedere al unor
caracteristici sau trăsături.
Prin urmare, efectul de halo semnifică faptul că o caracteristică
pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe
celelalte, modificând nejustificat conţinutul evaluării de ansamblu.
Deşi efectul de halo poate acţiona în favoarea sau în defavoarea
celui evaluat, în ambele cazuri evaluatorul nu reuşeşte să perceapă
diferenţele dintre cei evaluaţi, deoarece această eroare perceptuală tinde
să se manifeste în jurul trăsăturilor principale pe care evaluatorul le
consideră importante.
Aceste probleme apar, îndeosebi, în cazul angajaţilor care sunt
mai ales conformişti sau neconformişti, prietenoşi sau neprietenoşi, mai
mult sau mai puţin înţelegători în raporturile cu şefii ierarhici sau cu

104
anumiţi colegi. Astfel, un angajat neprietenos, neconformist sau mai
puţin înţelegător cu şeful ierarhic poate fi adesea evaluat în mod
nesatisfăcător pentru toate trăsăturile sale, deşi, în realitate sau în general,
se înţelege şi colaborează bine cu foarte mulţi dintre colegii săi.
Este un adevăr recunoscut că prima impresie pe care reuşeşte să
ne-o facă o persoană oarecare este adesea superficială. Frecvent, un
individ sociabil este considerat şi inteligent; la fel, unei persoane
atrăgătoare i se pot asocia cu mai multă uşurinţă anumite circumstanţe
atenuante.
Efectul de halo sau eroarea de evantai, cum mai este numit, are în
vedere o anumită aureolă sau aură, un anumit prestigiu sau o anumită
glorie creată în jurul unui individ, sau extensia unei trăsături pozitive sau
negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente
ale acesteia. Aura cu care înconjurăm o anumită persoană, însă nu este
întotdeauna justificată, deoarece reputaţia dobândită într-un anumit
domeniu este atribuită automat şi în alte domenii.
Consecinţa efectului de halo este aceea că se atenuează sau se
micşorează dispersia determinărilor realizate, variabilitatea lor, care
devine mai restrânsă (restrângerea de rang), acestea oscilând în jurul
mediei mai mult decât este normal sau decât o justifică distribuţia
gaussiană a calităţilor profesionale sau a performanţelor.
Asupra efectului de halo se poate acţiona prin câteva tehnici:
 solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la
ansamblul lotului evaluat, apoi să treacă la următorul ş.a.m.d.;
 inversarea scalei de notare la câteva rubrici, astfel încât unele
să fie notate de la polul nefavorabil la favorabil şi altele
invers;
 instruirea evaluatorilor cu privire la existenţa efectului de
halou şi explicarea conţinutului acestuia.

A.2. EROAREA INDULGENŢEI/EXIGENŢEI

Sunt erori ale procesului de evaluare a performanţei care apar

atunci când anumiţi evaluatori sau manageri manifestă tendinţa de a
evalua toţi indivizii sau toţi subordonaţii fie la un nivel înalt sau prea sus,
fie la un nivel scăzut sau prea jos.
Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situaţii
dificile în care trebuie să noteze prieteni sau cunoştinţe. În acest caz
apare tendinţa de creştere a subiectivităţii notării prin acordarea

105
nejustificată de calificative prea favorabile. Acelaşi lucru îl întâlnim în
situaţiile când notarea afectează statutul persoanei evaluate. Vorbim în
această situaţie de eroarea indulgenţei. Opusul acestei erori este aceea a
exigenţei, în care tendinţa este de a opera numai în aria polului
defavorabil al scalei de apreciere.
Aceste erori pot să se manifeste diferit, în funcţie de persoana
evaluatorului. În consecinţă, notarea se face cu multă generozitate pentru
prieteni şi obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este
o particularitate a evaluatorului, care consideră că „oferind” un calificativ
bun la toată lumea va fi lipsit de probleme, deoarece toţi vor fi mulţumiţi.
Eroarea exigenţei poate afecta la fel numai anumite persoane cărora
evaluatorul doreşte să le „demonstreze” puterea sa sau intervine ca o
percepţie greşită a noţiunii de exigenţă, considerând că prin aceasta va
reuşi să se impună mai mult în faţa subalternilor.
În figura nr. 6.6. este reprezentată eroarea indulgenţei/exigenţei
sau „indulgenţa negativă” şi „indulgenţa pozitivă”. Este vorba de
distribuţia aprecierilor care se pot obţine de la doi evaluatori diferiţi, unul
considerat prea indulgent şi celălalt prea exigent.

Fig. 6.15 Reprezentarea grafică a erorii indulgenţei/exigenţei

106
 Există anumite modalităţi de estompare sau prevenire a acestei
erori şi anume:
 instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea
şi „pericolele” pe care le au de înfruntat;
 cotarea binară sau utilizarea tehnicii distribuirii forţate, ori scala
mixată standardizată (special construită pentru evitarea erorii
indulgenţei);
 definirea clară a categoriilor de evaluat şi a „punctelor ancoră”
utilizate pe scală.
De exemplu, pentru a nota „integrarea în colectiv” putem apela la
două tipuri de scale (figura de mai jos).

SCALA A

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Integrarea în colectiv

SCALA B

Foarte slabă Slabă Medie Bună Foarte bună

Integrarea în colectiv

Fig. 6.16 Două tipuri de scale cu efecte diferite în ceea ce priveşte

estomparea erorii indulgenţei-exigenţei

Se observă că pe scala A nu figurează nici un reper sau „ancoră”

pe care evaluatorul să o poată lua drept ghid, aşa că el îşi va stabili
propriile-i repere. Riscul este ca fiecare evaluator să apeleze la
standardele sale personale. În cazul scalei B, reperele fiind definite, se
oferă evaluatorilor un criteriu comun de comparaţie, fapt ce poate reduce
din acţiunea erorii în discuţie.
O procedură mai eficace decât cea ilustrată prin scala B este
utilizarea unei scale standardizate „de la om la om”. De asemenea,
combaterea erorii indulgenţei se poate face prin apelarea la tehnica
distribuirii forţate. Evaluatorului i se cere să repartizeze un anumit
procent din răspunsurile sale în diferite categorii (sau la diferite note). În

107
figura de mai jos este prezentat un astfel de exemplu de distribuire
forţată.
Procentul răspunsurilor alocat
fiecărei categorii a scalei

40
20 20
10 10

DIMENSIUNEA: integrare în colectiv

Fig. 6.17 Distribuirea forţată

Instructajul evaluatorilor prevede ca întregul lot de persoane

evaluate să fie dispersat în mod proporţional fiecăreia dintre categoriile
scalei. Metoda evită în mare măsură eroarea indulgenţei, dar aplicarea în
practică este foarte greoaie, evaluatorul pierzând mai mult timp cu
repartiţia procentului adecvat de subiecţi la categoria respectivă.

A.3. EROAREA TENDINŢEI CENTRALE ŞI A MICŞORĂRII

DISPERSIEI (RESTRÂNGEREA DE RANG)

Eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorilor de a

evita valorile extreme ale scalei de evaluare („foarte bun”, respectiv
„foarte slab”) şi de a atribui cu precădere note medii, în proporţie mai
mare decât o justifică distribuţia gaussiană a calităţilor profesionale. Un
astfel de evaluator se gândeşte că nu este bine să acorde calificative mai
slabe, deoarece va stârni nemulţumirea celor evaluaţi, dar nu va da nici
calificative prea bune pentru ca să nu poată nimeni să-l acuze de
favoritism şi indulgenţă. Acesta este optica evaluatorilor lipsiţi de
personalitate sau a acelora conştienţi de imperfecţiunea lor.
Putem detecta eroarea tendinţei centrale prin examinarea
dispersiei (variabilităţii) aprecierilor, care devine foarte restrânsă, acest

108
fenomen fiind evidenţiat prin modificarea formei distribuţiei de frecvenţă
a notelor acordate (Figura nr. 6.9.).

Fig. 6.18 Reprezentarea grafică a erorii tendinţei centrale

Prin restrângere de rang se înţelege întinderea dispersiei la care

evaluările acordate pot discrimina evaluatorii între ei în termenii
aprecierii performanţelor.
Între eroarea tendinţei centrale şi restrângerea de rang nu există o
relaţie de sinonimie, deşi ambele concepte se referă la varianţa
(răspândirea) distribuţiei notelor acordate. Restrângerea de rang poate să
se plaseze în orice parte a scalei, media evaluărilor poate să cadă în orice
punct de pe scală, în timp ce tendinţa centrală foloseşte întotdeauna ca
medie a evaluărilor numai media scalei de apreciere.
Efectul restrângerii variabilităţii se reflectă negativ asupra
coeficientului de validitate care va lua valori mai mici.
Instruirea evaluatorilor, utilizarea de sisteme de evaluare
experimentate, apelarea la metode ca distribuirea forţată, va duce la
anihilarea erorii tendinţei centrale/restrângerii de rang.

A.4. EROAREA EVALUĂRII „LOGICE”

Acest tip de eroare a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb

(1931) şi se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între

109
aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model construit
apriori în mintea evaluatorului.
Această eroare este o variantă a efectului „halo” şi constă în
tendinţa evaluatorilor în general şi a managerilor în special de a acorda
calificative pe baza aşa-ziselor considerente pur „logice” şi mai puţin
psihologice; este „logic” (aşa „simte” evaluatorul) ca un individ cu
inteligenţă socială peste medie să posede şi o bună capacitate de
memorare, imaginaţie ş.a. într-o manieră similară. Eroarea este
corectabilă numai prin instruirea evaluatorilor.

A.5. EROAREA DE CONTRAST ŞI SIMILARITATE

Eroarea de contrast este acea eroare de evaluare datorată tendinţei

evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria-i persoană
care devine implicit etalon sau care rezultă din compararea persoanelor
între ele şi nu cu cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă
stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.
Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional, îi va nota
pe alţii sever, sporind exagerat numărul celor slabi şi foarte slabi
profesional.
Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dacă compararea
sau evaluarea persoanelor se realizează prin raportarea performanţelor
obţinute la cerinţele posturilor sau la standardele stabilite.
Opusă erorii de contrast este eroarea similarităţii care constă în a
da o atenţie specială în evaluarea altor persoane, acelor calităţi care se
întâlnesc sau se referă la evaluator. De exemplu, dacă evaluatorul se
consideră ca „o persoană disciplinată”, îi va aprecia pe toţi cei evaluaţi
printr-un filtru similar. Evaluatorul, de fapt, nu face decât să-şi aprecieze
propria-i persoană. De asemenea, se apreciază că eroarea similarităţii nu
are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dacă
toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi persoană.
Cu toate acestea, gradul de încredere asupra evaluatorilor va fi
mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor
criterii de similitudine.

A.6. EROAREA PROXIMITĂŢII

Această eroare are drept cauză principală construcţia sistemului

de evaluare, adică modalitatea în care itemii au fost plasaţi sau ordonaţi.
Este vorba de aşa-numitul „efect al ordinii” care ilustrează influenţa unui
110
item asupra celorlalţi. Astfel, dacă un item reprezintă un aspect la care
cel notat a fost apreciat ca foarte bun, evaluatorul poate fi influenţat în
notarea itemului următor şi chiar a celorlalţi. Uneori poate să apară
reacţia inversă, dacă la un aspect aprecierea făcută este favorabilă, la
următorul va fi nefavorabilă sau moderată ş.a.
Pentru a minimiza eroarea proximităţii este recomandat să se
opereze cu mai multe variante de scale de evaluare şi să se utilizeze scale
cu notare inversă.

6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

PROFESIONALE

6.7.1. Un model de evaluare a personalului

cu funcţii de conducere

Personalul cu funcţii de conducere a ridicat întotdeauna interesul

cercetătorilor, considerându-se că aportul lui în realizarea obiectivelor
organizaţionale este primordial.
Punctul de plecare utilizat îl constituie o cercetare amplă asupra
eficienţei personalului de conducere, iniţiată de Campbell, Dunnette,
Lawler şi Weik, şi care a reţinut atenţia atât prin realismul ei, cât şi prin
cadrul aplicativ general pe care îl propune.
Problema conducerii, aşa cum se întâlneşte la toate nivelurile unei
întreprinderi sau companii, apare ca o activitate complexă, de multe ori
fiind greşit redusă la ceea ce s-a reuşit să se condenseze într-o listă de
calităţi considerate a fi determinante ale unui bun lider. Este adevărat că
liderului unui grup i se cere să posede anumite calităţi individuale, dar
aceasta nu rezolvă problema eficienţei.
Persoana cu structura sa de personalitate şi experienţă
profesională specifică este numai o verigă a succesului. Din această
cauză, cercetările au fost axate şi pe un alt făgaş, anume acela al studierii
mecanismelor procesuale care conduc la abordarea unor strategii
comportamentale specifice. Este vorba de modul cum calitaţile
individuale sunt valorificate în diferite contexte situaţionale de
conducere. Au fost întocmite o serie de liste ale comportamentului
eficient, deosebit de utile, care sintetizează stilul de acţiune al
personalului de conducere eficient: planifică şi organizează efectiv,
urmăreşte obiectivele realist; deciziile luate sunt axate pe consultarea
grupului, dar îşi asumă responsabilitatea pentru ele; acţionează prin
111
delegare; se bazează pe încrederea în oameni; cooperează şi coordonează
cu eficienţă; este un stimulent la acţiune etc.
Deşi rezultatele activităţii de conducere, produsul, au fost puţin
investigate, în ultimul timp atenţia cercetătorilor se îndreaptă şi spre acest
aspect.
Atâta timp cât cele trei concepte care definesc rezultatul eficient
al comportamentului de conducere (persoana, mecanismele procesuale şi
produsul) sunt tratate izolat, rezultatele practice vor parţiale, incomplete.
Persoana, Mecanismul procesual şi Produsul, pot fi sudate între ele
printr-un model euristic al comportamentului de conducere
Descifrând acest model, se constată că individul, în rolul său de
personal de conducere, vine cu o anumită configuraţie de particularităţi
individuale. Inteligenţa, aptitudinile şi alte însuşiri de personalitate, îşi
păstrează sensul obişnuit, cunoscut. De o atenţie aparte se bucură însă
sistemul factorilor motivaţionali, împărţit în:
 expectanţa sau probabilitatea subiectivă de estimare de către
individ a realizării obiectivului fixat;
 percepţia recompensei posibile prin atingerea obiectivului fixat;
 intensitatea preferinţelor pentru un anumit tip de stimulare din
sistemul cu care operează unitatea economică respectivă.
Fiecare din cele trei componente motivaţionale trebuie să
constituie obiectul unor investigaţii de profunzime utilizând metodologii
complexe de cercetare, atât de laborator cât şi de teren.
Performanţa în munca de conducere este determinată firesc şi de
o serie de variabile situaţionale şi/sau climat organizaţional. Exigenţele
sarcinii de muncă, particularităţile sistemului de solicitare şi desfacere a
produselor, sunt factori prin care la fel se determină cerinţele de
conducere.
Obişnuit se face distincţie între comportament de conducere,
performanţă şi eficienţă organizaţională, distincţie surprinsă în acest
model.
Performanţa în muncă, implică de obicei măsurare sau cel puţin
estimare, Aici se au în vedere categoriile de comportamente care sunt
relevante îndeplinirii obiectivelor organizaţionale, cât şi semnificaţia
diferenţelor între abilităţile sau deprinderile cu care comportamentele
puse în joc, reuşesc să se dovedească eficace.
Rezultatele organizaţionale sau consecinţele activităţii de
conducere sunt un index global al eficienţei. Sunt incluse elemente de

112
promovare, indici de premiere, productivitatea muncii în sectorul/unitatea
în cauză, evaluările globale ale eficienţei conducerii etc.

CLIMAT ORGANIZAŢIONAL

CONFIGURAŢIA FEEDBACK
DIFERENŢELOR
INDIVIDUALE

INTELIGENŢĂ SISTEMUL
APTITUDINI ORGANIZAŢIONAL DE

Comporta-mentul

organizaţionale
Performanţa în
DEPRINDERI STIMULARE

Rezultatele
INTERESE

în muncă

muncă
PERSONALITATE
ATITUDINI
EXPECTANŢE I CERINŢELE
(probabilitatea subiectivă SARCINII
îndepli-nirii obiectivului) (incluzând şi
EXPECTANŢE II constrângeri
(percepţiile configu- situaţionale)
raţiilor comporta-mentului
stimulat)
PREFERINŢE DE
STIMULARE SISTEMUL DE INSTRUIRE
stimulare implicită ŞI EXPECTANŢĂ DE
stimulare explicită DEZVOLTARE

FEEDBACK

PERSOANĂ PROCES PRODUS

Fig. 6.19 Modelul euristic al elementelor determinante
ale stilului de conducere eficient

Modelul în baza căruia se poate aprecia eficienţa sistemului de

conducere, are un caracter dinamic. El ţine seama de modificările în timp
ale sarcinilor de muncă, aceasta ca şi consecinţă a modificărilor generale
ale mediului muncii. De asemenea, modelul analizat este considerat
dinamic şi prin mecanismele de feedback pe care le generează.

113
 Modelul operează cu două categorii de feedback-uri, unul care
pleacă de la performanţa individuală în munca de conducere ţi celălalt de
la rezultatele organizaţionale. Primul vizează în mod nemijlocit factorul
experenţial, de competenţă achiziţionată, specificitatea sarcinilor de
muncă şi elementele formative ale personalităţii. Acest feedback se
încheie la nivelul mecanismelor operaţionale ale conducătorului.
Feedback-ul încheiat la nivelul produsului muncii are un caracter orientat
cu preponderenţă pe particularităţile individuale, atât aptitudinale, cât şi
de personalitate, precum şi pe factorii motivaţionali implicaţi în
stimularea implicării în muncă.
În general, se poate sublinia că aprecierea eficienţei personalului
de conducere este o acţiune complexă, multideterminată sau
multidimensională, posibilă numai în contextul de abordare dinamică a
persoanei conducătorului şi activităţii de muncă.
Deşi acest model nu este unul dedicat special aprecierii
performanţelor manageriale, este important din două motive:
 face o distincţie între motivaţie, abilităţi şi performanţă;
 consideră că variabilele situaţionale pot influenţa performanţa în
muncă şi rezultatele organizaţionale.
Deosebirea dintre acest model şi celelalte modele care au apărut
ulterior este că aria sa de acoperire este mult prea largă, de fapt, el a fost
dedicat înţelegerii manageriale şi a rezultatelor organizaţionale.

6.7.2. Un model al aprecierii performanţelor

De-a lungul timpului au fost create numeroase modela care au stat

la baza studiilor de proiectare a sistemelor de evaluare a performanţelor
profesionale. Modelele existente, arată Murphy şi Cleveland (1995), au
ajutat mult la clarificarea manierei de înţelegere a mecanismelor
aprecierii performanţelor, totuşi ele:
 au acordat o atenţie insuficientă contextului ocupaţional în care
urmează să funcţioneze sistemul respectiv de apreciere a
personalului;
 nu au subliniat suficient eşecul în ceea ce priveşte identificarea
problemelor cu care se confruntă cercetătorii şi practicienii;
 au acordat puţină atenţie absenţei între compatibilităţi între
cercetători (orientaţi pe implicaţiile cognitive şi afective vizavi

114
 de aprecierea performanţelor) şi practicieni, privind proiectarea
şi aplicarea unui sistem de apreciere a personalului.
Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe
aprecierea performanţelor din organizaţii şi compatibilizarea cercetării cu
practica. Aceşti autori tratează problema aprecierii performanţelor ca un
proces comunicaţional şi social. Evaluatorul nu este un simplu instrument
de măsurare, un spectator, ci un agent activ care urmăreşte obiective
specifice. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt
rezultatul comportamentului evaluatorului marcat de obiectivul urmărit şi
care este modelat în funcţie de contextul organizaţional în care are loc
evaluarea (de exemplu, în evaluarea personalului unei bănci, evaluatorul
urmăreşte anumite obiective specifice derivate din strategia băncii
respective). Figura de mai jos ilustrează modelul descris.

CONTEXTUL

Judecarea Notarea
performanţei performanţei

Evaluarea
sistemului de
apreciere

Fig. 6.20 Modelul celor patru componente: aprecierea

performanţelor în context (după Murphy şi Cleveland, 1995)

Modelul celor patru componente ale aprecierii performanţelor are

în vedre următoarele elemente:
 contextul evaluării;
 judecarea performanţei;
 notarea performanţei;
 evaluarea sistemului de apreciere.

Contextul evaluării
Contextul organizaţional în care are loc aprecierea performanţelor
influenţează procesul de judecare a performanţei, notarea personalului şi
115
utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecieri
personalului înseamnă o intervenţie la nivel macroeconomic, ea
derulându-se în mod obişnuit la două niveluri:
Nivelul factorilor intra-organizaţionali, astfel ca valorile
organizaţionale, cultura sau climatul organizaţional, competiţia
interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierii ş.a.;
Efectele mediului organizaţional, cum sunt performanţa
organizaţională a unei companii specifice, dimensiunea competiţiei din
cadrul aceluiaşi tip de companii, condiţiile economice/politice privitor la
producţia (productivitatea) organizaţiei ş.a.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor
profesionale are un rol covârşitor asupra reuşitei sau eşecului unei astfel
de acţiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de
evaluare.

Judecarea performanţei
Judecarea performanţei este parte a procesului de apreciere, dar
judecata şi evaluarea nu sunt identice. Judecăţile reprezintă evaluări
particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaţii publice despre
performanţa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. În
parte, judecăţile sunt independente de contextul în care se face evaluarea.
Aspectele independente contextual ale judecăţilor se referă la
ceea ce este legat de schema cognitivă şi criteriul de evaluare a
individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii. Sunt
incluse aici capacităţile cognitive de evaluare, distorsiunile personale şi
euristicile decizionale, experienţa anterioară cu sarcina de apreciere etc.
Acest complex de aspecte delimitează contextul subiectiv al aprecierilor,
preocupările cercetătorilor concentrându-se pe modalităţile de a genera
judecăţi cât mai precise cu privire la performanţele persoanelor evaluate.
Delimitarea contextuală a judecăţilor se referă la acele aspecte se
referă la acele aspecte care circumscriu activităţile specifice unui post de
muncă sau organizaţie, informaţii specifice care definesc nivelurile de
performanţă. De exemplu, aprecierea unui funcţionar bancar nu poate fi
făcută fără să se cunoască sarcinile, îndatoririle, responsabilităţile
implicate de postul în cauză, de pildă referent marketing. În plus,
judecăţile trebuie să includă reperele care definesc performanţa eficientă
şi ineficientă (de exemplu, standardele de performanţă).
Judecăţile sunt restricţionate de posibilităţile evaluatorului de a
obţine datele de performanţă necesare evaluării şi abilităţile sale de a le

116
clasifica şi sorta în funcţie de comportamentul evaluat. Desigur, structura
instrumentului de evaluare poate afecta în mare măsură precizia judecăţii.
Multe cercetări din acest domeniu au investigat diferite aspecte
ale procesării informaţiilor în acţiunea de elaborare a judecăţilor despre
performanţă. Aceste cercetări pot fi grupate în două tipuri de orientări,
care pot constitui şi sugestii pentru viitoare investigaţii:
 cum este achiziţionată informaţia despre performanţă;
 cum este informaţia achiziţionată procesată pentru a construi
judecăţi.
Judecăţile despre o persoană evaluată nu sunt determinate
exclusiv de observarea simplă a comportamentului de către evaluator.
Există numeroase alte surse de informaţie despre performanţa persoanei
evaluate care pot influenţa judecarea performanţei: impresia lăsată,
observarea rezultatelor comportamentului sau informaţii provenite pe o
cale indirectă (reclamaţii/laude provenite din partea clienţilor). O sursă
importantă de informaţii pentru realizarea unei judecăţi este reacţia
afectivă a evaluatorului faţă de persoana evaluată.
Dispoziţia şi temperamentul evaluatorului sunt şi ele componente
care influenţează judecarea performanţelor.

Notarea performanţei
Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau
calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte
modul cum a judecat evaluatorul performanţa unei persoane. Faptul că un
evaluator a notat cu o notă medie o persoană şi superioară pe o alta, pe
scala Relaţii interpersonale, nu înseamnă că evaluatorul chiar crede că
între cele două persoane ar exista diferenţe. Calificativul acordat indică
doar că evaluatorul doreşte să transmită un mesaj celor interesaţi să
consulte fişa de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent
de obiectivul pe care îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenţi.
Distincţia între nota acordată şi judecarea performanţei nu este
unică. Au fost evidenţiate deosebiri între evaluările private şi cele
publice, între evaluarea în scop ştiinţific şi evaluarea oficială. Multe
dintre aceste discrepanţe se leagă de unele erori sistematice de apreciere
şi de contextele în care are loc evaluarea.
Reducerea diferenţei dintre judecarea performanţei şi acordarea
calificativului, conform lui Murphy şi Cleveland, este posibilă dacă:
 normele organizaţionale sprijină evidenţierea unor diferenţe dintre
angajaţi pe baza performanţelor lor;

117
 evaluatorii percep existenţa unei relaţii puternice între calificativele
pe care ei le dau şi rezultatele particulare ale angajaţilor;
 evaluatorii trebuie să fie convinşi că rezultatele se bazează pe
performanţele prezente;
 valenţa rezultatelor pozitive este substanţial mai extinsă decât valenţa
rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.

Evaluarea sistemului de apreciere

Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a
managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare în
cadrul organizaţiei.
Până nu demult evaluarea performanţelor a fost evaluată prin
prisma rezistenţei sistemului respectiv la distorsiunile psihometrice ori
erorile de evaluare. Accentul este pus în prezent pe precizia evaluării
performanţelor. Deci, a evalua un sistem de apreciere înseamnă a verifica
cât de precis funcţionează el.
Acest model nu este interesat de erorile sistemetice (indulgenţă,
halo, tendinţă centrală etc.), erori care aparţin evaluatorului. În acest
context, un halo mare nu înseamnă că evaluatorul nu poate discrimina
între ele dimensiunile pe care se face evaluarea. El indică doar că
evaluatorul nu a discriminat. Multe erori de evaluare pot reflecta de fapt
o dorinţă sau o situaţie. Multe erori de evaluare sunt făcute conştient şi
eşecul discriminării între cei evaluaţi sau dimensiuni profesionale este
adesea rezultatul unui pur comportament adaptativ. Evaluatorii nu sunt
nişte instrumente de măsură pasive şi nu trebuie trataţi ca şi cum ar fi.
Problemele majore cu care se confruntă un sistem de evaluare
sunt legate de cât de practic este acesta şi cât de adecvat este el. Pentru
aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. În
prezent, o atenţie mai mare este acordată măsurii în care precizia
aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii
performanţelor. Diferenţa dintre performanţa prezentă şi evaluată (bazată
pe un interval de timp) nu este absolut necesar să reflecte un anumit tip
de eroare, ea poate reflecta diferite influenţe specific climatului
organizaţional şi poate fi direcţionat simplu spre descurajarea tocmai a
obţinerii unei evaluări precise a performanţelor profesionale.
Distincţia dintre judecarea performanţelor şi evaluarea
performanţelor are implicaţii importante asupra criteriului utilizat pentru
a le evalua. Discrepanţele care pot să apară între evaluarea
performanţelor şi performanţa în muncă a angajaţilor nu înseamnă o

118
incapacitate de a realiza judecăţi precise despre performanţe. La fel se
poate spune că într-un context organizaţional, nu întotdeauna precizia
asigură şi utilitatea evaluării performanţelor.
O altă implicaţie a deosebirii dintre evaluarea judecării
performanţei şi notarea acesteia este legată de persoana evaluatorului.
Există foarte puţine metode prin care putem spune că un evaluator este
mai bun şi altul mai slab.
Modelul lui Murphy şi Cleveland susţine deplasarea accentului în
aprecierea performanţelor pe variabilele contextuale în care această
acţiune se derulează şi mai puţin pe evaluările individuale. Este deci
acreditată cu tot mai mult interes ideea considerării sistemelor de
apreciere a performanţelor profesionale ca modalităţi de intervenţie
educativă la nivelul organizaţiilor, valenţele punitive fiind eliminate.

119
 7. MANAGEMENTUL CARIEREI

7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE

MANAGEMENTULUI CARIEREI

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în

domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt:
 promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei
în concordanţă cu natura activităţi desfăşurate, precum şi cu
nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;
 integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi
obiectivele organizaţionale;
 satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare
a imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin
recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
 identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora
cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor
profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen lung şi scurt;
 elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme
de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care
sunt disponibile posturi corespunzătoare;
 îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi
aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul
organizaţiei;
 sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor
necesare atât posturilor curente cât şi pentru cele viitoare;
 asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le
permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia
ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;
 dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor
în cât mai multe direcţii;
 revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau
plafonare a carierei lor; obţinerea, atât pentru organizaţie, cât şi
pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

120
 7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul

personal al unei organizaţii, sunt, după unii autori, următoarele:
a) modelul "şansă şi noroc";
b) modelul "organizaţia ştie cel mai bine";
c) modelul auto-orientat.

a) Modelul “şansă şi noroc”

Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în
postul dorit, se bazează doar pe şansă şi norocul “orb”. Pentru a utiliza
acest model, individul în cauză trebuie să fie perseverent şi să nu piardă
nici un prilej pentru a fi în locul potrivit la momentul potrivit. Deşi
conţine elementul ,,şansă" şi are o rată înaltă de deziluzie, acest model
este urmat de un număr mare de indivizi.
b) Modelul ,,organizaţia ştie cel mai bine"
Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziţie pe
alta sau de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Modelul
poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate
punctele de vedere. Pentru un adult, însă, efectele sunt în general
negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că
organizaţia abuzează de angajat.
Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o
adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din
recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi
îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de
serviciu.
Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l
identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a
acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.
c) Modelul autoorientat
Cel mai adesea, acest model duce la performanţă şi mulţumire.
Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii,
utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. Angajaţii sunt principalii
responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.

121
 7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în

domeniul resurselor umane planificarea carierei organizaţionale implică
următorii paşi:
 identificarea angajaţilor;
 stabilirea căilor carierei;
 stabilirea responsabilităţilor;
 dezvoltarea planurilor individuale.

a) Identificarea angajaţilor
Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale
trebuie să cuprindă toţi angajaţii, practica managerială în domeniul
resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu,
deoarece unii angajaţi pur şi simplu nu doresc să participe la procesul
respectiv. Astfel, pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de
promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte
organizaţii. De asemenea pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în
principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaţiei. Prin
urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii care
doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de
dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume
responsabilităţi sporite.

b) Stabilirea căilor carierei

Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele,
stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între
posturi.
Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în
cadrul organizaţiei sau în afara acesteia. Aşa se explică că unii specialişti
în domeniu, de exemplu Gary Johns, văd cariera ca o mişcare de-a lungul
unui drum în timp, drum care are două laturi:
 succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera
externă;
 interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul
experienţelor profesionale obiective sau cariera internă;
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de
posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către
nivelurile ierarhice superioare.
122
 Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunităţile oferite de
organizaţii pentru realizarea unei cariere.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care
formează cariera.
Prin urmare, rezultatul planificării carierei organizaţionale constă
în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post, primul dintr-o
succesiune de posturi.
Pentru a exista, căile carierei nu necesită o prezentare scrisă. Cu
toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, căile carierei
pot fi folositoare dacă sunt clar definite şi consemnate într-un document
formal.
Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii
deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane,
deoarece această activitate are în vedere, printre altele, trecerea
planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o
succesiune de posturi pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea
scopurilor personale şi ale carierei. De asemenea, un individ poate urma
o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră
dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin
schimbarea diferitelor ocupaţii. Deci un individ poate avea o carieră cu o
organizaţie sau cu mai multe.
Deşi proiectarea căilor carierei nu poate realiza o armonizare
deplină a nevoilor organizaţionale şi individuale, planificarea sistematică
a carierei permite realizarea unei concordanţe corespunzătoare între
acestea.
Căile tradiţionale ale carierei accentuează îndeosebi mobilitatea
ascendentă într-o singură ocupaţie, într-un singur domeniu funcţional sau
de pregătire profesională, fiecare post fiind obţinut în momentul când
individul dobândeşte capacitatea şi experienţa necesare şi dovedeşte că
este pregătit pentru promovare. În cazul unor eventuale insuccese, căile
tradiţionale ale carierei fac destul de dificilă folosirea mişcărilor laterale
sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate însă, în interiorul unei organizaţii
se pot distinge mai multe direcţii de mişcare, ca, de exemplu: verticale,
orizontale, diagonale şi centripete.

123
 Verticală

Eliberare

Socializare

Diagonală

Centripetă

Producţie Marketing

Fig. 7.21 Direcţiile de mişcare în carieră

Mişcarea verticală
Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea
pe verticala sistemului de management. În mişcarea verticală, problema

124
centrală constă în dezvoltarea competenţei în general şi a competenţei
manageriale în special. În cadrul acesteia, individul rămâne în domeniul
său funcţional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja
experienţa şi cunoştinţele necesare.

Mişcarea orizontală
Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta.
Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune noi
necesităţi de specializare şi, în consecinţă, calităţi şi aptitudini de
specialitate.

Mişcarea diagonală
Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de
schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt
domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de
specialitate. Mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului
funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său
ierarhic. Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei
manageriale şi profesionale.
Deoarece se au în vedere domenii funcţionale diferite, nu se poate
apela la nivelul unui expert în materie, ci are loc trecerea de la o
specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare
integratoare, sistemică.
O asemenea direcţie de mişcare în carieră joacă un rol important
în politicile de dezvoltare a personalului în multe ţări dezvoltate ca, de
exemplu, Japonia.

Mişcarea centripetă
Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale
spre firma de bază.
Deoarece mişcările indivizilor de a lungul căilor carierei sunt
determinate, mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul
individului în carieră depinde, cel puţin în parte de gradul în care acesta
se adaptează cerinţelor organizaţiei.
De aceea, după cum se poate constata în cadrul modelului
prezentat privind căile carierei, o atenţie deosebită este acordată
socializării, respectiv procesului prin care individul conştientizează
aşteptările organizaţiei. Astfel, socializarea poate fi formală, ori de câte
ori se eliberează programe de orientare a noilor angajaţi, sau informală,
125
ori de câte ori managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii
relevante despre aşteptările organizaţiei.
Sub aspect funcţional şi preferenţial, în ultimul timp a început să
fie înţeleasă tot mai mult necesitatea direcţiilor diferite de mişcare în
cadrul carierei, precum şi importanţa căilor multiple sau alternative ale
acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în
domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor căi realiste ale carierei
implică următorii paşi (Error: Reference source not found):
 determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor , a
cunoştinţelor şi a altor calificări sau cerinţe necesare diferitelor
posturi;
 identificarea posturilor similare pe baza conţinutului lor, precum
şi a calificărilor sau cunoştinţelor necesare;
 gruparea posturilor similare în familii de posturi;
 identificarea direcţiilor posibile de progres logic între aceste
familii de posturi care reprezintă căile carierei .

Analiza posturilor

Cerinţele posturilor

Familii de posturi
(grupe de posturi cu
cerinţe similare)

Căile carierei
(modele ale progresului)

Fig. 7.22 Dezvoltarea căilor carierei

După opinia specialiştilor francezi, un rol important în ceea ce

priveşte cariera profesională îl are bilanţul profesional individual care
reprezintă un instrument al managementului carierei şi, totodată, un
diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaţiei să anticipeze
evoluţia carierei profesionale a unui angajat.
126
 De asemenea, bilanţul profesional este folosit de fiecare angajat
în parte pentru a-şi orienta eforturile, în funcţie de situaţia concretă, în
vederea realizării unei cariere prin activitatea depusă, calităţile de care
dispune, pregătirea profesională viitoare etc. Stabilirea unui bilanţ
profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare
profesională.
Pornind de la rezultatele bilanţului profesional, se poate stabili o
filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, în care se
prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o
pregătire profesională adecvată, să-şi asigure promovarea.
După cum s-a mai menţionat evoluţia carierei profesionale poate
fi stabilită fie în acelaşi domeniu de activitate (figura nr. 7.3.a), fie în
domenii diferite (figura nr. 7.3.b). Tendinţa generală este ca, de la un
anumit nivel ierarhic, să se prevadă o evoluţie profesională prin trecerea
dintr-un domeniu în altul, prin utilizarea „pasarelelor”, deoarece asigură
o motivare superioară pe plan profesional şi totodată este profitabil
pentru organizaţie, având în vedere experienţa profesională
multisectorială a lucrătorului.

N3 P6
F10
N3 P6

N2 P5 P4

N2 P5 P4

N1 P1 P2 P3

N1 P1 P2 P3
Fig. 7.3 a

127 Fig. 7.3 b

 Fig. 7.23 Filiera perspectivei profesionale a unui angajat în acelaşi
domeniu (a) sau în domenii diferite (b)

În Fig. 7 .23 s-au considerat trei niveluri (N1, N2, N3), două
domenii de activitate în care există posturi de lucru notate diferit: într-un
domeniu sunt şase posturi (P1 – P6), iar în alt domeniu sunt zece posturi
(F1 – F10). În cazul stabilirii unei filiere a perspectivei profesionale în
acelaşi domeniu, angajatul trebuie să treacă prin posturile respective în
succesiunea dată, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este
condiţionată de ocuparea celui mai „înalt” post din nivelul anterior – de
exemplu, pentru ca un angajat să promoveze din nivelul N1 în nivelul
N2, el trebuie să treacă din postul P3 în postul P4. În cazul promovării
dintr-un nivel ierarhic în altul, dar prin schimbarea domeniului, trebuie ca
angajatul să ajungă la un anumit post în domeniul anterior (de exemplu,
în varianta b, angajatul trebuie să ocupe postul P5) pentru a fi posibilă
trecerea respectivă (de exemplu, de la P5 la F10).
c) Stabilirea responsabilităţilor
Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau
pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de
carieră este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele
responsabilităţi din acest domeniu de activitate.
Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor
individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la
sine. Organizaţiile, managerii de personal şi angajaţii trebuie să-şi asume
responsabilităţile necesare pentru situaţiile pe care le pot controla.
Aceasta înseamnă că organizaţiile, managerii în general sau cei de
personal în special trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în
timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât
mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.
Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini
manageri posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin
consiliere planificarea şi dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, deşi
este o activitate deosebit de importantă în ceea ce priveşte planificarea şi
dezvoltarea carierei, relaţia de îndrumare sau de parteneriat, prin care
individul este ajutat să facă faţă problemelor în mod pozitiv şi
constructiv, poate deveni în unele situaţii destul de dăunătoare, dacă
individul devine prea dependent, dacă mentorul nu manifestă suficientă
flexibilitate, dacă refuză generozitatea individului, dacă este uşor
bănuitor sau dacă interese romantice, sau chiar unele manifestări de
invidie intervin în relaţia respectivă de parteneriat.
128
 Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o
pregătire specială, şeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai
potrivită pentru această activitate.
De aceea, în majoritatea organizaţiilor, îndeosebi în cele suficient
de mari, managementul carierei este o funcţie a departamentului de
resurse umane în cadrul căruia există sau trebuie să existe personal
specializat care să sprijine prin consiliere planificarea şi dezvoltarea
carierei sau care să ajute angajaţii să evite neliniştea, nemulţumirile sau
crizele de la mijlocul vieţii ce pot să apară atunci când angajaţii
respectivi constată că stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde
propriilor aspiraţii.
În acest sens, responsabilităţile organizaţiei în general şi ale
departamentului de resurse umane în special pot fi:
 evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;
 elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi
dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât
administrarea propriilor cariere, cât şi supravegherea planificării
şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;
 conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor
programe privind managementul carierei cu atât mai mult cu cât
pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un
program formal;
 organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să
permită actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare
în managementul carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a
acestora;
 consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între
manageri şi subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri
organizaţionale şi individuale în acest domeniu;
 urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale
ale angajaţilor;
 evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei .

Responsabilităţile angajaţilor sunt:

 autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, a nevoilor sau
aspiraţiilor personale, precum şi a propriului sistem de valori;
 analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera
individuală;
 comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
129
  folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
 elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.

d) Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane
evidenţiază faptul că dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul
carierei a făcut ca aceasta să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii
individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu
planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii
resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei
personalităţi, adoptând, în cele din urmă, pe acelea care li se potrivesc în
cea mai mare măsură.
În consecinţă, planificarea carierei promovează o libertate de
opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se
realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora
angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de
programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea
obiectivelor carierei.
Astfel, deşi indivizii diferă după modul cum îşi planifică cariera,
responsabilitatea pentru aceasta aparţine fiecărui individ. Găsirea unui
post nu se întâmplă pur şi simplu, ci indivizii trebuie să întreprindă ceva
pentru obţinerea postului respectiv.
Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după
opiniile lui Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al
carierei cuprinde patru etape de bază:
 evaluarea cu ajutorul individului, a abilităţilor, intereselor şi
obiectivelor carierei sale;
 evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a
potenţialului indivizilor;
 comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor
organizaţionale;
 consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a
unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

130
 7.4. STADIILE CARIEREI

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică,

printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de
dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieţii unui individ.
De asemenea, înţelegerea managementului carierei presupune nu
numai înţelegerea stadiilor carierei, ci şi înţelegerea stadiilor vieţii,
deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile
vieţii, iar interdependenţa acestora este deosebit de importantă. Aceasta,
cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare
perioadă de experienţe similare, duce la un nivel superior de înţelegere de
sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de
viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind
cariera, cât şi comportamentul acestuia.
Prin urmare, oamenii şi carierele lor ca şi vieţile sunt dinamice,
evoluează şi se schimbă.
În acest sens, specialiştii în domeniu au încercat să contureze
stadiile ideale ale unei cariere care în general sunt compatibile cu stadiile
vieţii biosociale şi care, după Schein, sunt cele prezentate în tabelul
nr.7.1:

Tab 7.1 Stadiile ciclului dezvoltării carierei (după Schein)

Nr. Nr.
Vârsta STADIILE Vârsta STADIILE
crt. crt.
1 0-21 Dezvoltare, 6 35-45 Crizele de la
fantezii, explorare mijlocul carierei
2 16-25 Intrarea în 7 40+ Carieră târzie
domeniul muncii
3 16-25 Pregătire de bază 8 40+ Declin şi eliberare

4 17-30 Carieră timpurie 9 Pensionare

(retragere)
5 25+ Mijlocul carierei

După alţi autori însă, indiferent de activităţile desfăşurate de-a

lungul vieţii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării

131
carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul
carierei şi eliberare (Fig. 7 .24)

Dezvoltarea carierei

Avansare

Declin Eliberare
Stabilire
Fig. 7.24 Stadiile dezvoltării carierei
Explorare
O concepţie în general similară este prezentată de John A.
Wagner şi John R. Hollenbeck, specialişti în domeniu, care au în vedere
Vârsta
corelarea stadiilor carierei cu performanţa şi încadrarea stadiilor
respective în anumite intervale de vârsta.
De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre
dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale vieţii, J. R. Schermerhord şi
colaboratorii săi au elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în
vedere cele mai relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea
timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii, maturitatea târzie)
care au numeroase implicaţii atât asupra activităţii profesionale ale
acestuia, cât şi asupra problemelor sale personale.
De exemplu, dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în
general, se completează pregătirea profesională sau educaţia, se alege un
anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la tranziţia spre
mijlocul vieţii individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale
care pot duce, în multe situaţii, la frustrări legate de carieră. Aceasta cu
atât mai mult cu cât, după cum s-a mai menţionat, este cunoscută

132
importanţa deosebită a opţiunilor majorităţii indivizilor în legătură cu
valorile familiale şi ale vieţii.
Parcurgând şi analizând diferite modele prezentate privind stadiile
carierei se poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci
se completează reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare
contribuind la înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De
aceea se impune cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor
diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, prezentate în
continuare.

7.4.1. EXPLORARE

În acest stadiu, care este un timp al descoperirii şi opţiunii,

individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de
posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile
interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul
sistem de valori.
După opinia specialiştilor în domeniu, pentru majoritatea
oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Unii
autori însă plasează acest stadiu între 15-25 de ani sau chiar peste acest
interval, între 30-35 de ani.
Pe durata acestui stadiu, indivizii încearcă să se adapteze
posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate că
adolescenţii şi tinerii dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi sau îşi
dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra posturilor.
Deoarece indivizii îşi evaluează aptitudinile şi limitele, îşi dezvoltă
imaginea despre sine sau despre ceea ce vor să fie, capacitatea de a alege
un anumit post se dezvoltă treptat.
Din acest punct de vedere alegerea unei organizaţii sau a unui
post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit
de dificile, care presupun atât o autoevaluare cât mai realistă a propriilor
posibilităţi, cât şi o evaluare adecvată a oportunităţilor oferite de
organizaţie, pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului
individ – post – organizaţie, raport în cadrul căruia se formează nu numai
un contract de angajare, ci şi un important contract psihologic.
Având în vedere practica managerială în domeniul resurselor
umane, aceiaşi specialişti recomandă elaborarea unor liste de control ca
un instrument deosebit de util, în cadrul căruia sunt sugerate unele
aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situaţia alegerii unei

133
organizaţii sau a unui post, precum şi a unei posibile schimbări a
acestora.
În această perioadă, individul îşi descoperă identitatea, îşi
completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii
educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind alternativele
ocupaţionale. Aceasta cu atât mai mult cu cât tinerii intră într-o
organizaţie, adesea, fără o înţelegere deplină a nevoilor şi aşteptărilor
acesteia.
De aceea, este necesar ca tinerii angajaţi să fie îndrumaţi şi
sprijiniţi în continuare de o persoană cu mai multă experienţă sau
autoritate. În aceste condiţii, tinerii angajaţi descoperă că sunt în
continuare îndrumaţi şi că se află într-o situaţie similară cu aceea prin
care au trecut în timpul şcolii. Mulţi dintre tineri nu se pot împăca cu o
astfel de situaţie, deoarece ei anticipau că prima angajare sau primul post
le va aduce mult mai multă libertate.
Prin urmare, problema cheie în acest stadiu o constituie
concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă, şi
de muncă dorit de un individ, şi cerinţele şi avantajele unui nivel
ocupaţional sau ale unui post. Aceasta înseamnă că opţiunea pentru rolul
ocupaţional este, în multe cazuri, un element major al acestui stadiu.
De aceea, deosebit de importantă este problema realităţii
informaţiilor oferite de organizaţii, în legătură cu care Wanous (1992)
sugerează necesitatea ca în activitatea de recrutare organizaţiile să
prezinte sau să adopte un punct de vedere mai echilibrat.
În acest context, reamintim că recrutarea personalului este un
proces de comunicare în dublu sens sau un proces de interacţiune dintre
candidat şi organizaţie, care se pot atrage sau respinge, iar în situaţia în
care este prezentată numai latura favorabilă a imaginii firmei noii
angajaţi sunt afectaţi de aşa-zisul „şoc al realităţii” care nu poate fi redus
decât oferind candidaţilor informaţii cât mai reale privind natura muncii
şi condiţiile de muncă.
Şocul realităţii este, în opinia lui Gary Johns, o experienţă
tulburătoare provocată de disparitatea dintre aşteptările nerealiste pe care
le au noii angajaţi şi realitatea sau situaţia cu care aceştia se confruntă în
primul loc de muncă. Consecinţa poate fi o insatisfacţie puternică până
când angajaţii respectivi îşi refac aşteptările şi se adaugă elemente mai
atrăgătoare rolului lor în organizaţie.
De asemenea, una dintre dificultăţile ce pot apărea în acest stadiu
este aceea că noul angajat se simte puţin nesigur în legătură cu abilităţile
şi capacităţile sale încă nepuse la încercare, precum şi lipsa conştiinţei de
134
sine sau a înţelegerii de sine care nu permite angajatului respectiv să-şi
identifice propriile interese, preferinţe sau capacităţi.
În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de
identificarea sau găsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al
doilea stadiu al carierei.

7.4.2. STABILIRE

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active

şi poate fi încadrat, după unii specialişti în domeniu, între 25 – 45 de ani,
între 30 – 45 de ani sau între 20 – 35 de ani.
De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare
în cazul indivizilor care trec de la un post la altul.
În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite
organizaţii, angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia
respectivă. Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un
potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.
De asemenea, angajatul trece la relaţia de dependenţă
caracteristică stadiului de explorare la o activitate independentă, deoarece
şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.
În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau
o convingerea succesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea
obiectivelor şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit de
importante. Stabilirea unor legături sau relaţii adecvate cu un mentor
poate fi, de asemenea, importantă în acest stadiu al carierei.
Datorită stării psihologice de independenţă, în acest stadiu pot
apărea unele probleme, unele confuzii sau pot fi înţelese greşit unele
aspecte din care se poate învăţa. De asemenea, în acest stadiu, indivizii în
general sau tinerii angajaţi în special, sunt solicitaţi pentru rezolvarea cât
mai adecvată a eventualelor conflicte sau neînţelegeri care pot să apară în
legătură cu raportul între viaţa familială şi activitatea profesională. Prin
urmare, după cum subliniază şi Gary Johns, conflictele între rolul
profesional şi cel non-profesional pot deveni şi ele o problemă.
Pe durata acestui stadiu, atât organizaţia, cât şi angajaţii îşi
propun să cunoască oportunităţile de care dispun. De aceea, în unele
cazuri, în această perioadă se testează în continuare capacităţile şi
aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acesta corespund alegerii
ocupaţionale iniţiale sau sunt necesare unele schimbări. Dacă
perspectivele nu sunt promiţătoare indivizii pot părăsi organizaţia, pot fi

135
concediaţi sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja
în cazul unui tratament incorect sau nedrept.
Cu toate acestea, insuccesele sau eşecurile unor angajaţi, în
această etapă, sunt datorate fie faptului că aceştia nu dispun de
aptitudinile necesare pentru a-şi realiza independent munca, fie că nu au
încrederea necesară pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în
domeniu, la sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care,
după cei mai mulţi specialişti, poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani
sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani, din care se desprind
trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare,
menţinere, stagnare sau declin.

7.4.3. MIJLOCUL CARIEREI

În timp ce unii specialişti în domeniu încadrează acest stadiu al

carierei între 30 – 40 de ani, Greenhaus şi Callanan menţionează că acest
stadiu este încadrat, de obicei, între 40 – 55 de ani şi poate cuprinde
creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea situaţiei.
În ambele situaţii există în general unele forme de reevaluare a
carierei, a relaţiei între individ şi muncă şi a direcţiei vieţii. Este stadiul
în care oameni se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale
carierei lor.
Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze sprijinul
organizaţional rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se
menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi sentiment de insucces este
necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus şi Callanan
sugerează că sprijinul organizaţional în situaţiile menţionate trebuie să
cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor ,
dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii, pentru cei mai
tineri sau pentru cei din stadiul de explorare , pregătirea continuă şi
folosirea unui sistem flexibil de recompense.
Este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia
celui ce învaţă la statutul omului de acţiune şi perioada în care oamenii
fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute, eliminând
acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste.
În acest stadiu, oamenii realizează sau conştientizează în general
importanţa muncii şi carierei lor şi pregătesc, totodată, opţiunile finalului
de carieră.

136
 Conţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora dobândesc o
importanţă deosebită, iar eventualele abateri sau greşeli aduc penalizări
sau sancţiuni. Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc
recompense şi responsabilităţi corespunzătoare, în timp ce insuccesele
impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de
posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulţi oameni percep începutul
crizei carierei lor, care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire
prelungită în care se înregistrează şi o diminuare a performanţelor.
Această situaţie nedorită poate fi determinată de unele decizii
nerealiste în unele situaţii, de evenimente din afara organizaţiei sau
postului , ca, de exemplu: situaţii familiale, boală, abuz de alcool sau
droguri etc.
Există, de asemenea, o perioadă când mulţi oameni
conştientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o
reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor, sau
chiar a stilului de viaţă şi de muncă.
De aceea, în acest stadiu, mulţi oameni trebuie să realizeze în
primul rând, ceea ce Schein numeşte „ancorele carierei”, respectiv
preocupările de bază pentru competenţa tehnică sau managerială, pentru
securitate şi siguranţă, pentru creativitate, sau pentru independenţă şi
libertate (autonomie).
În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese
în afara muncii sau planificarea unei a doua cariere.
În sfârşit, unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de explorare
făcând schimbări importante în carierele lor, în timp ce alte cariere pot
continua sau se pot dezvolta cu noi experienţe sau responsabilităţi din ce
în ce mai importante.

7.4.4. ELIBERARE

După un mijloc de carieră cu dezvoltare mai mult sau mai puţin

rapidă, mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin
organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare.
Cercetătorii în domeniu caracterizează, uneori, ultimii ani ai vieţii
active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea
individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o
retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca
separarea fizică să aibă loc.

137
 Deşi stadiul eliberării semnifică apropierea şi acceptarea
pensionării, unii specialişti în domeniu apreciază că este o impresie
greşită atunci când se consideră că ar fi vorba de un declin.
Cu toate că eliberarea (ieşirea din carieră sau retragerea) poate
constitui pentru individ un element plăcut sau mai puţin plăcut, acesta
poate lua totuşi forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi
încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse, cu mai mică
responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu
valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este
dispus să o depună pentru a le menţine. Angajaţii se pot „desprinde” de
ritmul impus, oferind în schimb informaţii, consultanţă şi raţionamente
sau judecăţi de nepreţuit. Angajaţii se pot implica în activităţi noi şi mai
cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mai mult
decât profesori şi mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea
stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute
angajaţii să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă
avantaje atât individului, cât şi organizaţiei.
De asemenea, pentru că pensionarea îi sperie pe unii oameni , iar
de alţii este bine anticipată, rolul organizaţiei în acest stadiu al carierei,
plasat de unii autori pentru vârsta de 50 de ani, iar de alţii, peste vârsta de
65 de ani, este de a încuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii să
continue să-şi îndeplinească cât mai bine serviciile.
Contrar prejudecăţii de a considera angajaţii în vârstă mai lenţi şi
mai puţin capabili sau dispuşi să înveţe, Mayo (1991) argumentează că,
dacă organizaţia crede că aceşti angajaţi vor avea performanţe bune şi se
vor comporta ca atare, atunci şi angajaţii respectivi vor avea rezultate
corespunzătoare.
În unele cazuri, organizaţiile cer sprijinul unor manageri
specializaţi în consilierea carierei, iar în alte situaţii managerii pensionaţi
sunt pregătiţi de organizaţie pentru a deveni consultanţi.
De asemenea, fără a neglija pregătirea pentru pensionare,
Greenhaus şi Callanan menţionează faptul că în acest stadiu al carierei se
impune introducerea unor modele flexibile de muncă şi a standardelor de
performanţă, o pregătire permanentă a angajaţilor respectivi şi bineînţeles
evitarea discriminărilor.
În sfârşit, dacă sănătatea fizică şi cea psihică permit, mulţi oameni
doresc să se pensioneze pentru a începe o altă carieră, pentru a găsi alte
alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfăşura activităţi care
erau imposibil de realizat în stadiile anterioare (călătorii, grădinărit,
138
pictură, servicii voluntare, diverse colaborări, reflecţii etc.). Poate tocmai
de aceea se vorbeşte tot mai mult de necesitatea pregătirii pentru
îmbătrânire care, în opinia unor autori, trebuie să constituie o anumită
pedagogie a îmbătrânirii, care să permită să intre mai pregătiţi în acest
proces natural şi normal al ciclului vieţii.
Având în vedere aspectele prezentate, trebuie menţionat faptul că
multe organizaţii nu sunt pregătite pentru a face faţă problemelor
angajaţilor aflaţi în pregătirea pentru pensionare sau pentru a răspunde
numeroaselor întrebări specifice acestui stadiu.
Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunităţi şi
constrângeri diferite, care influenţează performanţa în muncă, iar
problemele care se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu sunt, de
asemenea, diferite, rezultă că şi planificarea carierei şi stadiile acesteia
necesită o tratare distinctă.
O prezentare sugestivă atât a stadiilor carierei, cât şi a
principalelor probleme care se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu a
fost realizată de George T. Milkovich şi John W. Boudreau, cunoscuţi
specialişti în domeniul managementului resurselor umane.

139
 Elaborarea şi încercarea diferitelor roluri

Intrarea în organizaţie şi avansareAlegere pentru continuare

MenţinereEliberareStadii
ProblemeEXPLORARESTABILIREMENTINEREDECLINACTIVITĂŢI PRINCIPALESprijin
(îndrumare)
Pregătire
AscultareRecunoaşterea ca persoană
Contribuţie independentăPregătire şi dezvoltare
Alocarea resurselor

Modelarea direcţiilor organizaţieiRetragereRELAŢIIDe începutColegialeMentor /

sponsorSfătuitorROLURIDependenţăIndependenţăAsumarea responsabilităţilor pentru
alţiiDiminuarea importanţei putere/rolVÂRSTA16-2520-3535-5550-75

Fig. 7.25 Stadiile carierei (după Milkovich şi Boudreau)

Prin urmare, faptul că indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul
vieţii şi carierei lor, este evident şi larg recunoscut.
De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la individ la
individ, însă majoritatea oamenilor trec în general prin aceleaşi stadii.
După unii specialişti în domeniu, versiunea cea mai simplă a
stadiilor carierei include:
 stadiul premuncă (frecventarea şcolii);
 stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul);
 stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post);
 stadiul pensionării.

140
 Studiile privind stadiile carierei au evidenţiat, totodată faptul că
nevoile şi aşteptările indivizilor se schimbă pe măsură ce aceştia parcurg
stadiile respective.
În primul stadiu al carierei, care după unii specialişti în domeniu
durează în general de la naştere până la vârsta de 14 ani, se dezvoltă un
concept propriu şi unic de identitate şi interacţiune cu ceilalţi oameni.
Este stadiul în care oamenii se pregătesc, de fapt., pentru
viitoarele lor ocupaţii, trecând prin anumite forme organizate de educaţie
sau pregătire, după care obţin un prim post. În continuare însă indivizii se
pot schimba în alte posturi din aceeaşi organizaţie sau din alte
organizaţii, sau, de-a lungul carierei, se pot obişnui într-un anumit post în
care rămân până la pensionare.
În faza de stabilire, care corespunde în general vârstei între 25 –
30 de ani se manifestă o preocupare deosebită pentru nevoile de siguranţă
şi securitate sau de garanţie şi protecţie.
Faza de stabilire este urmată de faza de avansare, care poate dura
aproximativ de la 30 la 40 de ani, în cadrul căreia se manifestă o
preocupare deosebită în special pentru nevoile de realizare, stimă şi
autonomie.
Urmează faza de menţinere care durează până în jurul vârstei de
65 de ani, marcată de eforturile de stabilizare a câştigurilor sau
avantajelor din stadiile anterioare, precum şi de nevoia de siguranţă a
locului de muncă. Deşi nu se realizează câştiguri suplimentare evidente,
această fază poate fi o perioadă de creativitate, deoarece individul îşi
satisface unele din nevoile psihologice, sociale, familiale şi financiare
asociate fazelor anterioare. După cum s-a mai menţionat însă pe
parcursul acestei faze, mulţi oameni trec prin ceea ce este denumit criză a
mijlocului carierei. În astfel de situaţii, din numeroase motive sau
datorită unor aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul
satisfacţiei efortului depus sau a activităţii profesionale şi
extraprofesionale desfăşurate, şi, în consecinţă, este posibil ca aceştia să
treacă printr-o perioadă, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic şi
psihic, cu implicaţii nu numai asupra individului, ci şi asupra vieţii
familiale în general şi a copiilor în special.
De asemenea, în cadrul acestei faze de menţinere, mulţi indivizi
abandonează cariera iniţială, care se află în declin, şi revin la stadiul
explorării. Dacă indivizii respectivi se angajează din nou într-un post din
alt domeniu, ei traversează un proces de reciclare printre stadii, care este
o succesiune de explorare, stabilire şi în cele din urmă reintrare în stadiul
de avansare şi menţinere în noul domeniu ocupaţional. Reciclarea pentru
141
o nouă carieră dezvoltă abilităţile necesare şi stabileşte o nouă identitate
ocupaţională, reenergizând motivaţia. De asemenea, se pare că procesul
de reciclare printre stadii se va intensifica, deoarece incertitudinea
economică şi schimbările tehnologice rapide sunt în creştere.
În sfârşit, faza de menţinere este urmată de stadiul pensionării, în
timpul căruia, dacă sănătatea fizică şi cea psihică permit, individul poate
avea diferite modalităţi de autorealizare sau autoperfecţionare prin
activităţi care erau imposibil de desfăşurat în stadiile precedente, ca de
exemplu : călătorii sau excursii, grădinărit, servicii voluntare, pictură,
reflecţii etc.
O categorie aparte o constituie specialiştii sau profesioniştii din
anumite domenii de activitate care, după obţinerea unei pregătiri
profesionale superioare şi a unor titluri ştiinţifice, îşi continuă cariera în
organizaţii mari sau complexe unde sunt aşteptaţi şi în cadrul cărora au
posibilitatea să-şi valorifice cunoştinţele de care dispun.
Prin urmare, în acest stadiu este necesar ca indivizii să-şi dezvolte
acele caracteristici specifice noilor activităţi şi responsabilităţi, şi totodată
să-şi sporească ocupaţiile sau momentele de răgaz.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conţine, după cum s-a mai
arătat, numeroase aspecte sau unele oportunităţi şi constrângeri,
cunoaşterea şi înţelegerea cât mai depline ale acestora au cel puţin
următoarele avantaje:
 permit organizaţiei să desfăşoare o activitate mult mai eficientă în
ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei;
 încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-şi
conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea
şi dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creşterea
responsabilităţii individului şi la îmbunătăţirea performanţei
acestuia.

De asemenea, relativa coincidenţă între stadiile sau fazele de

dezvoltare a carierei şi căile carierei întăreşte relaţiile sau
interdependenţele între individ şi organizaţie, o importanţă deosebită în
acest sens având-o procesul de socializare organizaţională.
Din perspectiva individului, procesul de socializare
organizaţională este legat de dezvoltarea carierei, în timp ce, prin
socializare, organizaţia aşteaptă o performanţă individuală cât mai înaltă.
Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care
individul conştientizează aşteptările organizaţiei.

142
 Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se stabilesc programe
de orientare ale noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori managerii
aduc la cunoştinţa angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările
angajatorilor.
Prin urmare, dezvoltarea carierei şi socializarea sunt activităţi
interdependente care afectează atât performanţa individuală, cât şi
performanţa organizaţională.

7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Potrivit carierei şi practicii manageriale, în procesul planificării

carierei, individul se angajează de fapt într-o autoevaluare deosebit de
importantă ale cărei avantaje pot fi:
 identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit
individului să-şi stabilească cât mai realist scopurile carierei;
 elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile;
 crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii
necesare în vederea unei eventuale promovări;
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune
parcurgerea următorilor paşi:
 culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi
valorile indivizilor;
 identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens
este posibil ca iniţial să existe mai multe opţiuni care se
restrâng treptat pe măsură ce ne informăm asupra domeniilor
respective. De asemenea, pe măsură ce se obţin mai multe
informaţii privind cerinţele educaţionale sau de pregătire,
posibilităţile de câştig, unele aspecte specifice etc. se constată
că, de fapt, numai unele ocupaţii sau posturi corespund
calificărilor, intereselor sau valorilor indivizilor.
După alegerea ocupaţiei sau a postului este necesar să se
stabilească scopul pe baza acestei alegeri iniţiale.
Testarea alegerii carierei pe baza realităţii care poate dovedi dacă
s-a făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului. Are
loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existând
totodată numeroase motive (sarcini monotone, condiţii grele de muncă,
pregătire dificilă etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

143
 8. DEZVOLTAREA CARIEREI

8.1. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă

întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile
necesare îndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile
şi dorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie.
Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu
cât organizaţia îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în
valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.
De asemenea, după cum s-a mai menţionat, dezvoltarea carierei
trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ
şi nu numai în calitatea sa de angajat. În dorinţa de a controla cât mai
bine atât viaţa profesională, cât şi pe cea familială, orice individ îşi
dezvoltă o strategie proprie în general şi un concept propriu al carierei, în
special prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
De aceea unii specialişti în domeniu privesc dezvoltarea carierei
ca pe o experienţă a individului şi nu în legătură directă cu organizaţia,
ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în
primul rând individului, deşi organizaţia poate juca un rol important în
facilitarea şi susţinerea carierei.
Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere,
printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea
membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire
sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea,
menţinerea şi dezvoltarea personalului, iar motivele realizării
performanţelor aparţin şi acestui domeniu mai puţin studiat, îndeosebi în
ţara noastră.
De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în
sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece,
după cum s-a mai arătat, faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să
o constituie evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi performanţelor
angajaţilor.

144
 După Lawrence A Klatt şi colaboratorii săi, cele mai importante
componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele:
 stabilirea scopului şi a acordului de pregătire;
 sarcinile critice ale postului ;
 pregătirea şi alte experienţe dobândite;
 evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului şi a acordului
de pregătire.
După cum se poate constata din Fig. 8 .26 procesul dezvoltării
carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei şi a
acordurilor de pregătire, ci şi unele evaluări periodice şi feedback-ul
necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în
timp.
În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a
carierei asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în
cadrul dezvoltării acesteia, a drumului rămas de parcurs precum şi a
condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru
atingerea cu succes a scopului propus.

S
arcinile
critice ale
postului

Stab Evaluarea
ilirea Progresul
periodică, feedback,
scopului şi a continuu al
pe baza scopului şi a
acordului de carierei
acordului de pregătire
pregătire

Pregăti
rea şi alte
experienţe
dobândite

Fig. 8.26 Procesul dezvoltării carierei

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că

pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea
unele probleme destul de dificile ca, de exemplu, aceea a integrării
145
dezvoltării carierei şi planificării resurselor umane. Aceasta cu atât mai
mult cu cât, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmăreşte
armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor
organizaţionale în continuă schimbare.
Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor
umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a
capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane
previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.
În general, organizaţiile care au preocupări în domeniul
planificării resurselor umane iniţiază şi programe de dezvoltare a carierei,
deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse
umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei care să susţină
cererea respectivă. De asemenea, iniţierea unor programe de dezvoltare a
resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunităţile organizaţiei de a
asigura posturile adecvate.
O primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din
domeniile menţionate o constituie faptul că activităţile respective sunt
realizate, în multe situaţii, de specialişti diferiţi (economişti, ingineri,
analişti de sistem, psihologi etc.) a căror pregătire de bază sau cunoştinţe
de specialitate creează posibile bariere în realizarea unei comunicări
eficiente.
O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind
dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este legată de
structura organizatorică, deoarece, în unele situaţii, activităţile
menţionate sunt realizate în unităţi distincte.
Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la
reevaluări privind scopurile, posturile sau programele de pregătire, ceea
ce va influenţa pozitiv performanţa şi continuarea carierei.
De asemenea, conţinutul sesiunilor dezvoltării carierei, care are în
vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor
individuale şi organizaţionale, trebuie să fie, pe cât posibil, orientată
asupra individului. Din acest punct de vedere, cu toate că domeniile
abordate pot fi practic nelimitate, există totuşi unele aspecte mai
importante care permit evaluarea şanselor de dezvoltare a carierei.

8.2. EFICACITATEA CARIEREI

Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme

ale managementului carierei este eficacitatea acestuia.
146
 Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciată
atât din perspectiva individului, cât şi a organizaţiei însăşi.
Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei,
potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul
resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii
carierei sunt:
 performanţa carierei;
 atitudinile faţă de carieră;
 adaptabilitatea carierei;
 identitatea carierei.

a) Performanţa carierei
Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul
şi postul, deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă
reflectă un nivel înalt al performanţei în carieră.
Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de
importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea
organizaţională.
Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în
majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea
performanţei organizaţionale. Astfel, performanţa este necorespunzătoare
potenţialului individual care este mult mai mare deoarece individul poate
avea şi alte interese nelegate de post, ca de exemplu: familiale, religioase,
diverse preocupări extraprofesionale, etc.
În acest caz, este posibil ca individul să fie satisfăcut de
performanţa carierei, însă organizaţia este dezamăgită, iar neconcordanţa
respectivă apare ca o consecinţă a atitudinii individului faţă de carieră.
b) Atitudinea faţă de carieră
Atitudinea faţă de carieră se referă la modul în care indivizii
percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă
de carieră au şi o percepere, şi o evaluare pozitivă a carierei lor.
De asemenea, atitudinile pozitive faţă de carieră au implicaţii
importante şi pentru organizaţie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini
sunt în general bine integraţi în organizaţie şi se implică deplin în
activităţile cerute de posturile lor.
Cu toate că este un proces psihologic şi social deosebit de
complex, este evident că atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide
cu necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să
corespundă intereselor, valorilor şi abilităţilor indivizilor.

147
 c) Adaptabilitatea carierei
Implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi
tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări
şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane.
În aceste condiţii, dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de
adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în
practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoştinţelor
dobândite care, în consecinţă, duce la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale
adaptabilităţii carierei şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea
acestui criteriu al eficacităţii carierei, alocând în acest sens importante
sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.
d) Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două
componente deosebit de importante:
 măsura în care indivizii sunt conştienţi si demonstrează calitatea
în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi
propriile lor sisteme de valori;
 măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care
trece sau înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii, singuri, fără
ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Prin urmare, realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit
de complex care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii
( performanţă, atitudine, adaptare şi identitate), care se intercondiţionează
în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. De exemplu obţinerea unui
nivel ridicat de performanţă nu rezultă, întotdeauna, dintr-o atitudine
pozitivă faţă de carieră, iar diferenţele individuale de personalitate sau de
percepere a vieţii în general şi a carierei în special conduc la diferenţe în
ceea ce priveşte criteriile sau caracteristicile eficacităţii carierei.
De asemenea, importanţa relativă a criteriilor de eficacitate a
carierei variază nu numai între indivizi, ci şi între organizaţii. Astfel, unii
indivizi sau unele organizaţii pot aprecia performanţa carierei în dauna
adaptabilităţii acesteia, în timp ce alţi indivizi sau alte organizaţii pot
atribui o importanţă mai mare adaptabilităţii carierei în raport cu
performanţa acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală
şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în
vedere. Totodată, nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei, este
fără îndoială, strâns legată de performanţa organizaţională. În acest sens,

148
James L. Gibson şi colaboratorii sugerează unele relaţii posibile între
caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii organizaţionale
(figura nr. 8.2.).

CARACTERISTICILE CRITERIILE
EFICACITĂŢII EFICACITĂŢII
CARIEREI ORGANIZAŢIONALE
Performanţa Producţia
Performanţa Producţia

Atitudinile
Atitudinile Eficienţa
Eficienţa

Satisfacţia
Adaptabilitate Satisfacţia
Adaptabilitate

Adaptabilitatea
Adaptabilitatea
Identitatea
Identitatea
Dezvoltarea
Dezvoltarea

Fig. 8.27 Relaţiile între caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile

eficacităţii organizaţionale

De exemplu, performanţa carierei este legată, după cum se poate

constata din Fig. 8 .27, de producţia şi eficienţa organizaţională. În multe
organizaţii, procesul evaluării performanţei se bazează, în prima fază, pe
aceste două criterii menţionate, iar eficacitatea performanţei carierei este
apreciată ca atare. Atitudinile pozitive faţă de carieră implică
angajamentul sau obligaţia faţă de producţie şi eficienţă, fără a se neglija
satisfacţia.
De asemenea, adaptabilitatea carierei este legată direct de
adaptabilitatea şi dezvoltarea organizaţională, iar identitatea carierei este
legată direct de satisfacţie, aceasta din urmă poate fi legată şi de alte
criterii, însă cele care dau un nivel înalt identităţii exclud producţia şi
eficienţa.

149
 8.3. ROLUL ORGANIZAŢIE ŞI A INDIVIZILOR ÎN
DEZVOLTAREA CARIEREI

Din punct de vedere al organizaţiei, necesitatea dezvoltării

carierei cuprinde:
a) stabilitatea şi loialitatea angajatului;
b) micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului;
c) motivarea performanţei.

a) Stabilitatea şi loialitatea angajatului

Din cauza creşterii complexităţii funcţiilor , angajatul trebuie să
fie din ce în ce mai educat şi mai calificat. Drept rezultat organizaţiile
care nu au un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a
carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în atragerea,
dezvoltarea şi menţinerea personalului.

b) Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului

Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural şi
organizaţional va face ca tot mai multe organizaţii să devină nepregătite
din punct de vedere al resurselor umane. Alvin Tofller, sugerează trei
elemente cheie pentru micşorarea impactului pe care îl va produce şocul
viitorului. Aceste sunt: să înveţi cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să
înveţi să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un program de
dezvoltare a carierei.

c) Motivarea performanţei
Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o
motivaţie sigură pentru menţinerea performanţei, în special pe termen
lung. Nu fiindcă nu am avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre
motivele principale în alegerea şi ocuparea unui anumit post, însă odată
obţinut, motivele pentru realizarea şi menţinerea performanţei trebuie
căutate în altă parte.
În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea şi
dezvoltarea carierei de către un individ obişnuit este mai mic decât cel
petrecut, într-o săptămână, în faţa televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţie din care
face parte. O diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ constă în
faptul că organizaţia are, din punct de vedere teoretic, o viaţă nelimitată,

150
în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care îşi poate pune în
valoare calităţile şi lua decizii privind dezvoltarea carierei profesionale.
Lucrurile pot fi, însă, privite şi în alt fel, din punct de vedere
temporal, angajaţii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă
largă de posibilităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei profesionale,
fiecare urmându-şi calea proprie în carieră. În ceea ce priveşte
responsabilităţile şi calificarea, rămân tot mai puţine alternative din care
să aleagă în această etapă a dezvoltării.
Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii
odată cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi
dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate de dezvoltare şi planificare a
carierei.
Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii, au
datoria de ai ajuta pe angajaţi să îşi identifice calea proprie şi drumul
optim în evoluţia profesională. Principalele metode specifice pe care le
poate utiliza managerul sunt:
a) includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanţelor angajaţilor;
b) facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de
angajaţi în scopul dezvoltării carierei.
a) Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare
a performanţelor angajaţilor
Analiza performanţelor oferă managerului un excelent prilej de a
oferii servicii de consultanţă. În acest fel îl ajută pe angajat să-şi
îmbunătăţească planul de carieră stabilind împreună căi de urmat pentru
realizarea realistă a aspiraţiilor profesionale.
Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaţiilor ce
revin unui anumit post, evaluarea performanţelor şi aprecierea calităţii
munci din partea managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul
să se simtă inclus în marea familie pe care o constituie organizaţia.

b) Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate

de angajaţi în scopul dezvoltării carierei.
În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare
pentru lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii
obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaţii care simt că
managerul este interesat de cariera lor profesională devin loiali,
efectuând în acelaşi timp, o muncă de calitate.

151
 8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI

Gestiunea carierelor îşi propune să asocieze cerinţelor de

competenţă ale întreprinderi aspiraţiile indivizilor care ocupă deja un post
în interiorul acesteia. De modul cum are loc această asociere depind de
motivaţia superioară a personalului.
Instrumentul prin care este pusă în practică principala politică a
întreprinderii este planul de dezvoltare a carierelor. Dacă sistemul
previzional al personalului îşi propune să flexibilizeze această importantă
resursă a întreprinderii pe un orizont de timp, să întreprindă diverse
ajustări care au un caracter global şi impersonal, planul de dezvoltare al
carierelor urmăreşte să precizeze şi să organizeze fluxul mobilităţii
interne, să prevadă dimensiunile, structura şi calitatea mobilităţii externe.
Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierelor sunt
următoarele şi sunt prezentate în figura nr. 8.5.
 cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului;
 inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii;
 ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile de muncă;
 nominalizarea personalului pe posturi.

Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului nu presupune

neapărat o întreţinere specială. Cu prilejul întreţinerilor de apreciere
organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un capitol important poate fi
rezervat cunoaşterii aspiraţiilor individuale pe linie de carieră.
Pentru a se asigura o uniformitate a informaţiilor culese şi pentru
a permite comparaţiile necesare, întreţinerea şi aprecierea trebuie să
beneficieze de un formular adecvat, pe baza căruia să fie posibile şi
prelucrările informatice. Succesul acestei etape depinde şi de transparenţe
cu care întreprinderea face cunoscut planul filierelor de carieră.
Inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii
este o operaţiune dificilă atât prin volumul de muncă solicitat, cât şi prin
doza de subiectivism ce planează asupra rezultatelor sale. Ea presupune
ca întreg personalul să fie evaluat în privinţa potenţialului sau de a
accede către o altă funcţie şi distribuit în clase omogene de tipul:
“evoluţie imediată”, “bun pentru postul actual”, ”reorientare”, “evoluţie
pe termen mai lung” şi “ nominalizaţi recent”.
Pentru realizarea unei astfel de clasări se pot utiliza diverse
tehnici mai mult sau mai puţin adecvate, cum ar fi:

152
  clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către
superiorul sau ierarhicul lui;
 avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a
subordonaţilor lor;
 consensul ierarhic.

Cunoaşterea cerinţelor Întreţinerea de

de evoluţie a indivizilor apreciere

Evaluarea potenţialului
individual

Inventarierea potenţialului
întregului personal

Ierarhizarea şi selecţia
candidaţilor

Candidaţii neacceptaţi Candidaţii acceptaţi

Informare Utilizare imediată Utilizare în viitor

Formare

Nominalizare

Fig. 8.28 Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierei

Dacă primele două tehnici nu pun probleme deosebite în privinţa

aplicării lor, dar rezultatele lor sunt considerate subiective, consensul
ierarhic înlătură în mare parte aceste limite. El presupune că în cadrul
unei şedinţe speciale toţi responsabilii de compartimente situaţi pe un

153
anumit nivel ierarhic să discute potenţialul subordonaţilor lor. La şedinţă
trebuie să participe şi superiorul ierarhic al responsabililor care realizează
clasarea.
Ierarhizarea şi selecţia personalului se fac de către
compartimentul de resurse umane, care centralizează situaţiile primite din
parte responsabililor de compartimente şi le include în propriul sistem
informatic. În acest fel se pot obţine situaţii diverse, necesare unei
gestionări corecte a carierelor, cum ar fi:
 situaţia aprecierilor în fiecare compartiment al întreprinderii;
 situaţia detailată a personalului ce vizează o funcţie oarecare;
 situaţia detailată a personalului pe grupe de apreciere.
Pentru ierarhizarea potenţialului candidaţilor se pot folosi cu bune
rezultate metode specifice recrutării personalului. Metoda stimulării şi
metoda discuţiilor în grup sunt astăzi destul de accesibile, dar presupun o
bună informare a personalului şi o formare adecvată a evaluatorilor.
Selecţia trebuie să fie realizată de superiorii ierarhici respectivi,
ceea ce înseamnă că directorul de departament deţine un rol important în
luarea deciziei. Atât candidaţii neacceptaţi, cât şi cei care au fost luaţi în
considerare pentru un anumit post, trebuie informaţi în timp util asupra
deciziilor luate.
Principalul document cu care se operează în domeniul dezvoltării
carierelor este planul de succesiune, care oferă posibilitatea cunoaşterii
exacte a listei succesorilor posibili pentru o anumită funcţie în
întreprindere. Teoretic, un astfel de plan trebuie să cuprindă toate
posturile din întreprindere, însă în practică lucrurile se opresc la nivelul
personalului de execuţie funcţional, la nivelul maiştrilor şi tehnicienilor,
coborând rareori la nivelul muncitorilor specialişti.
La întocmirea planului de succesiune al carierelor trebuie
respectate anumite reguli ce se deosebesc utile în gestiune:
 stabilirea locuitorilor pentru fiecare funcţie trebuie să
constituie un angajament al titularului acesteia ca în caz de
promovare sau de plecare din întreprindere să planifice din
timp promovarea unei altei persoane;
 poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista
începând cu candidatul propus de deţinătorul funcţiei
respective;
 aceeaşi persoană nu poate să apară ca succesor la mai mult de
două posturi.

154
 8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII

8.5.1. INGINER DE SISTEM ÎN INFORMATICĂ

Ocupaţia face parte din grupa 2139 – Specialişti în informatică,

neclasificaţi în grupele de bază anterioare. Ei concep, realizează şi
aplică metode de asigurare a integrităţii şi securităţii datelor şi
programelor; instalează, întreţin şi menţin în exploatare echipamente de
calcul, gestionează reţele de calculatoare.
Inginerul de sistem asigură buna funcţionare a sistemelor de calcul
aflate în administrarea sa, atât din punctul de vedere al echipamentelor
propriu-zise (hardware), cât şi al programelor de sistem (software).
Sub aspect hardware, inginerul de sistem desfăşoară următoarele
activităţi:
 urmăreşte funcţionarea sistemelor de calcul, ţine evidenţa stării
tehnice a fiecărui echipament şi a modului de rezolvare a penelor;
 integrează în sistem echipamente şi configuraţii noi;
 participă, alături de echipele specializate, la instalarea şi testarea
echipamentelor şi configuraţiilor noi, ca şi la acţiunile de
întreţinere periodică şi de depanare;
 gestionează documentaţia tehnică şi documentaţia de întreţinere a
sistemelor de calcul din dotarea unităţii;
 planifică şi organizează acţiunile de întreţinere preventivă şi
curentă;
 elaborează şi experimentează metode şi tehnici noi, care conduc
la o gestionare optimă a resurselor hardware şi la îmbunătăţirea
activităţii de service;
 întreţine relaţii cu producătorii/distribuitorii de tehnică de calcul.
Din punct de vedere al software-ului de bază, inginerul de sistem
desfăşoară următoarele activităţi:
 instalează sistemul de operare, adaptând versiunea standard la
configuraţiile hardware existente şi la cerinţele de exploatare
introduse de programele utilizatorului;
 gestionează documentaţiile tehnice şi suporţi magnetici destinaţi
salvării şi restaurării sistemelor de operare;
 asigură ţinerea la zi a bibliotecilor de sistem şi a programelor
destinate optimizării exploatării sistemelor de calcul, precum şi a
celor destinate urmării consumului de resurse;

155
  analizează incidentele produse în sistem şi acordă asistenţă
software personalului de întreţinere hardware;
 elaborează rapoarte tehnice privind anomaliile manifestate în
funcţionarea echipamentelor şi a sistemelor de operare şi
elaborează soluţii pentru eliminarea lor;
 elaborează şi experimentează tehnici şi programe noi destinate
îmbunătăţirii activităţilor de exploatare;
 acordă asistenţă tehnică şi consultanţă utilizatorilor sistemelor de
calcul;
 întreţine relaţii cu firmele producătoare/distribuitoare de software
de bază.
Principalul instrument de lucru al inginerului de sistem este
calculatorul, atât prin componentele sale hardware, cât şi software. Există
programe (software) speciale pentru testarea funcţionării diferitelor
componente ale calculatorului, ca şi pentru urmărirea încărcării acestuia.
Atribuţii şi responsabilităţi
Obligaţii specifice pentru responsabilul IT (inginer de sistem, analist
programator, administrator de reţea):
a) organizarea muncii la posturile de lucru
b) menţinerea în funcţionare normală a tehnicii informatice din
dotare, presupunând:
 testare periodică a echipamentelor IT;
 diagnosticarea disfuncţionalităţilor sau defecţiunilor care
apar la folosirea tehnologiei informatice;
 repararea sau remedierea nemijlocită a defectelor care nu
presupun cheltuieli suplimentare şi nu depăşesc
posibilităţile locale;
 evaluarea cheltuielilor şi eventual, a întârzierilor de timp
implicate de reparaţiile necesare;
 propunerea de achiziţii pentru tehnica necesară;
 solicitarea de achiziţii pentru materialele consumate
destinate echipamentelor de calcul;
 administrarea stocului de materiale consumabile.
c) proiectarea programelor de aplicaţii ca suport logistic pentru
compartimente: financiar-contabil, comercial, personal,
salarizare, secretariat, etc., constând în:
 recepţia analizei de problemă furnizate în scris de
compartimentul care a cerut rezolvarea;

156
  conceperea programului de bază pe baza analizei furnizate
prin folosirea unui limbaj de programare existent în
dotare;
 implementarea, testarea şi finisarea aplicaţiei obţinute;
 furnizarea de situaţii de probă pentru compartimentul
beneficiar şi eventual, adaptarea sau corectarea
programelor pe baza observaţiilor/reacţiilor sosite de la
acest compartiment;
 instruirea personalului care va prelua exploatarea
respectivei aplicaţii.
d) asigurarea exploatării programelor de aplicaţii:
 recepţia documentelor sau datelor de intrare pentru fiecare
aplicaţie existentă;
 asigurarea introducerii corecte şi la timp a datelor de
intrare;
 adaptarea aplicaţiilor proiectate la modificările de
legislaţie;
 actualizarea programelor de aplicaţii în corelaţie cu
evoluţia tehnicii şi a tehnologiei informatice;
 organizarea şi realizarea arhivelor de baze de date.
e) în cazul în care sistemul de calcul funcţionează cuplat în
reţea, administratorul de reţea stabileşte, gestionează şi urmăreşte
drepturile utilizatorilor
f) dimensionarea corectă a necesarului de programe de firmă
raportată şi la legislaţia privind drepturile de autor (legea 8/1996),
inclusiv administrarea licenţelor achiziţionate:
 achiziţionarea unui minim de programe strict acordat la
necesităţile concrete;
 înregistrarea şi păstrarea certificatelor de licenţă.
Programul de lucru este de 40 ore pe săptămână, în unul sau mai
multe schimburi. În situaţii deosebite (de exemple, pană de sistem), el
poate efectua schimburi prelungite.
Inginerul de sistem îşi desfăşoară activitatea atât în spaţiile
tehnologice, în zona de concentrare a sistemelor de calcul, cât şi în birou
într-un mediu adecvat muncii de documentare, proiectare, elaborare de
rapoarte.
Se recomandă o ambianţă fizică de lucru confortabilă. Organizarea
locului de muncă trebuie să permită accesul facil la diferitele componente
ale sistemului de calcul.
157
 Ergonomia locului de muncă. Calitatea muncii
Nu numai că există o relaţie directă şi naturală între confortul
locului de muncă şi cel al eficienţei activităţii, dar sunt de aşteptat şi
reglementări legale referitoare la riscurile profesionale privind folosirea
calculatorului.
În actualitate, cele mai importante aspecte referitoare la
ergonomia locului de muncă asistat de calculator sunt următoarele:
a) calitatea afişării monitoarelor de calculatoare care la rândul ei este
guvernată de:
 calitatea efectivă a imaginii (contrast bun, număr cât mai mare de
culori, calitate, reprezentare uniformă);
 diagonala ecranului;
 frecvenţa de împrospătare a ecranului, adică număr de cadre pe
secundă;
 reducerea radiaţiilor electromagnetice, această cerinţă se asigură
atât prin construcţie cât şi prin ataşarea de filtre speciale
suplimentare în faţa monitorului. Se prevede răspândirea pe piaţă
şi a monitoarelor bazate pe alte tehnologii fundamentale (plasme,
cristale lichide), la care acest aspect este eliminat din start.
b) poziţia corpului la locul de muncă: configuraţia scheletului în
relaţia cu masa de lucru pe care se află tastatura şi monitorul este
supusă unor metrici normalizate şi parametrizate referitoare la
unghiuri şi la distanţe;
c) eliminarea de aerosoli şi pulberi toxice de către echipamentele
pentru tipărire (imprimantă laser, copiatoare;)
d) nedepăşirea unei durate de 6-10 ore pentru ziua de lucru (limita
de 6 ore se recomandă situaţiilor de lucru presupunând contact
neîntrerupt cu ecranul şi tastatura).
În cazurile de lucru intens cu calculatorul sau pentru creşterea
motivaţiei se poate lua în considerare adăugarea la salariul personalului a
unui spor de risc profesional.

Cerinţe pentru exercitare

a) Cerinţe medicale:
 rezistenţă la eforturi fizice şi psihice;
 integritate anatomofuncţională a membrelor superioare;
 acuitate vizuală normală;
 vorbire normală.

158
 b) Cerinţe psihice:
 gândire tehnică;
 capacitate superioară de reprezentare;
 capacitate de analiză de detaliu şi de operare;
 spirit de observaţie, intuiţie;
 atenţie distributivă şi concentrată, perseverenţă;
 capacitate de adaptare rapidă la situaţii neprevăzute şi
schimbătoare;
 adaptare la sarcini de lucru schimbătoare;
 capacitate de a evalua şi a lua decizii;
 asumare a responsabilităţilor;
 tip de responsabilitate: R.S.I. – Realist, Social, Investigativ
(clasificare Holland).

Aptitudinile specialiştilor în informatică sunt redate în Tab 8 .2.

Tab 8.2 Aptitudini ale specialiştilor în informatică

Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel

APTITUDINI 1 2 3 4 5

(foarte (mediu) (mediu) (înalt) (foarte

scăzut) înalt)
Aptitudine generală √*
de învăţare
Aptitudini de √*
comunicare
Aptitudini de control √*
Percepţie spaţială √*
Percepţie a formei √*
Aptitudini de a lucra
cu documente √
(verificare rapidă
cifre şi cuvinte)
Coordonare ochi- √
mână
Dexteritate digitală √
Dexteritate manuală √
159
 Deprinderi transferabile sunt:
 utilizare a calculatoarelor şi a altor echipamente electronice;
 folosire a instrumentelor şi echipamentelor de testare;
 reparare de echipamente;
 respectare a instrucţiunilor verbale sau/ şi scrise;
 deprinderi de a lucra în grup;
 pregătire de materiale şi rapoarte;
 deprinderi de cercetare şi investigare.

Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională

În general, inginerul de sistem este absolventul unei facultăţi cu

profil de calculatoare electronice, telecomunicaţii, electronică,
cibernetică, matematică-informatică. Pentru inginerul de sistem hardware
se impune o pregătire de bază cu profil tehnic.
După absolvirea facultăţii dar şi pe parcursul carierei, inginerul de
sistem îşi completează cunoştinţele prin stagii/cursuri de perfecţionare,
care îi permit să ţină pasul cu evoluţia extrem de rapidă a produselor
hardware/software şi să dobândească o anumită specializare.
Inginerul de sistem trebuie să aibă cunoştinţe aprofundate privind:
 domeniul tehnicii de calcul, inclusiv elemente de electronică,
automatică, telecomunicaţii, electromecanică;
 structura, arhitectura, modul de funcţionare, caracteristicele
tehnice, posibilităţile de interconectare a echipamentelor pe care
le administrează/supraveghează/întreţine;
 sisteme de operare;
 tehnici de estimare a performanţelor sistemelor de calcul şi de
întocmire a rapoartelor de anomalii;
 metode, tehnici, instrumente utilizate pentru administrarea,
întreţinerea şi depanarea echipamentelor;
 norme şi standarde în domeniul sistemului de calcul.
Inginerul de sistem software va trebui să aibă cunoştinţe generale
privind structura, arhitectura, modul de funcţionare şi caracteristicile
tehnice ale echipamentelor şi va aprofunda:
 structura şi modul de funcţionare a sistemelor de funcţionare;
 utilizarea mediilor de programare şi a tuturor produselor software
de uz general instalate pe sistemele de calcul de care răspunde;
 tehnici de estimare a performanţelor sistemelor de operare şi de
elaborare a rapoartelor de anomalii;
160
  metode şi tehnici de proiectare a sistemelor de operare şi de
redactare a specificaţiilor de elaborare a produselor program;
 norme şi standarde în domeniul sistemelor de operare.
Ofertele de locuri de muncă pentru inginerul de sistem sunt
relativ numeroase.
Tendinţa actuală de migrare a aplicaţiilor informatice către
sistemul de operare UNIX face ca inginerii de sistem UNIX să fie foarte
căutaţi, atât de realizatorii, cât şi de utilizatorii acestor clase de aplicaţii.
Există, de asemenea, o ofertă importantă de locuri de muncă pentru
inginerii/administratorii de reţea.

Profesii înrudite/specializări :
 213902 inginer/administrator de reţea;
 213102 programator;
 213103 proiectantul de sisteme informatice.

8.5.2. VÂNZĂTOR

Ocupaţia face parte din grupa 5220 – vânzători în magazine şi

pieţe.
Ei vând mărfuri - cu ridicata şi amănuntul – iar în cazul aparaturii
prezintă şi probează calitatea mărfurilor ş modul de funcţionare a
aparaturii expuse spre vânzare.
Expune mărfuri într-o manieră estetică, atrăgătoare şi uşor de
vândut, afişează preţurile în mod vizibil. Asigură igiena locului de
muncă, a produselor, precum şi igiena personală (halat de protecţie
curat). Prezintă marfa clienţilor (calitativ, funcţional, utilitatea şi preţul
tuturor articolelor), întocmeşte formele de vânzare pentru achitarea la
casă sau încasează banii, oferă informaţii despre marfa expusă, asigură
ambalarea produselor, eliberează marfa pentru care clientul a plătit.

Unelte de lucru:
Pentru mărfurile ce se vând în magazin, vânzătorul foloseşte
următoarele: căruciorul cu care se face aprovizionarea, cântarul,
calculatorul sau casele de marcat automate, ustensile pentru scris, tăiat,
ambalaje (lăzi, saci, butoaie, hârtie, pungi de hârtie sau plastic), găleată,
cârpă, mătură, detergent, banii în unităţile în care nu există casiere.

161
 Atribuţii şi responsabilităţi:
 întocmeşte documentele de evidenţă privind circulaţia mărfurilor
şi ambalajelor;
 amenajează locul de muncă şi principii ergonomice, în vederea
optimei comercializări;
 la nevoie însoţeşte maşina firmei, pentru aprovizionare;
 la sfârşitul programului face casa;
 intră în contact cu clienţi, furnizori, patroni, colegi.
Se lucrează în 1-2 schimburi, fiecare schimb cu durata de 8 ore pe
zi – săptămână normală de lucru. De asemenea, programul poate fi şi de
12 ore cu liber 24 de ore, deoarece în unele unităţi se cere predarea
gestiunii la fiecare tură.
Activitatea se desfăşoară în spaţii acoperite, mai mari sau mici,
care, în general, dispun de un microclimat favorabil, atât iarna cât şi vara,
de aerisire şi de condiţii igienice corespunzătoare muncii şi aglomerării
de cumpărători.

Situaţii de risc
Risc de accidentare prin producerea unor traumatisme mecanice
datorate neatenţiei în mânuirea uneltelor de lucru (tăieturi, zgârieturi).
Efortul fizic şi specificul activităţii predominant în picioare expune
organismul la tulburări de circulaţie periferică la nivelul membrelor
inferioare (varice), uneori hernie inghinală sau ombilicală.

Cerinţe pentru exercitare

Cerinţe medicale:
 integritate anatomofuncţională a membrelor superioare şi
inferioare;
 integritate a tegumentelor mâinilor;
 acuitate auditivă, vizuală, olfactivă, gustativă şi tactilă normale;
 vorbire normală.
Cerinţe psihice:
 atenţie concentrată şi distributivă;
 precizie a mişcărilor;
 rezistenţă la oboseală;
 aptitudini numerice;
 aptitudine (capacitate) de a lucra cu oamenii;
 capacitate de a evalua şi a lua decizii;
162
  asumare a responsabilităţilor;
 rezistenţă la sarcini de lucru repetitive;
 tip de personalitate I.S.A. – Întreprinzător, Social, Artistic
(clasificare Holland)

Activităţi fizice
 lucrul în picioare perioade lungi de timp;
 ridicare greutăţi;
 transport obiecte;
 vorbire;
 ascultare;
 întindere (extensie corporală);
 folosire a mâinilor, a degetelor;
 comutare şi concentrare a atenţiei.

Aptitudinile vânzătorilor în magazine şi pieţe sunt redate în tabelul

următor:

Tab 8.3 Aptitudini ale vânzătorilor în magazine şi pieţe

NIVEL
NIVEL 5
APTITUDINI 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4
(foarte
(foarte (mediu) (mediu) (înalt)
înalt)
scăzut)
Aptitudine generală
de învăţare √
Aptitudini de
comunicare √‫٭‬
Aptitudini de control √‫٭‬
Percepţie spaţială √
Percepţie a formei √
Aptitudini de a lucra
cu documente
(verificare rapidă
cifre şi cuvinte) √‫٭‬
Coordonare ochi-
mână √
Dexteritate digitală
√
Dexteritate manuală
√
163
 ‫ ٭‬semnificativ pentru această ocupaţie

Deprinderi transferabile:
 încărcare şi sortare de produse;
 cumpărare, vânzare de produse şi tehnici;
 acordare şi transmitere de informaţii;
 asigurare de servicii;
 deprinderi de a lucra în grup;
 efectuare de calcule numerice;
 operare cu maşini şi echipamente;
 respectarea instrucţiunilor verbale şi scrise;
 comparare, sortare şi verificare a materialelor şi obiectelor.

Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională

Pregătirea pentru meseria de vânzător se realizează urmând
cursurile:
 şcolilor profesionale comerciale, durata 3 ani; admiterea se face
pe bază de probe stabilite şi elaborate de unităţile respective;
şcolile profesionale organizează, la cererea agenţilor economici şi
a instituţiilor publice sau particulare, pe bază de contract, cursuri
de calificare şi de reconversie profesională;
 liceelor economice, secţiile Alimentaţie publică, lucrător
comercial, durata 4 ani, învăţământ de zi, seral sau fără frecvenţă;
se pot înscrie absolvenţii de gimnaziu cu certificat de capacitate;
în urma promovării examenului de bacalaureat se eliberează
diploma de bacalaureat şi atestatul profesional;
 centrelor de calificare-recalificare a şomerilor, cursuri pentru
vânzători, durata 3 luni.

În cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome, prin

contractul colectiv şi individual de muncă se stabilesc prin negociere
clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, promovarea şi alte
drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă, conform Legii nr.
13/1991.
Creşterea medie a gradului de ocupare va fi generată de dezvoltarea
comerţului.

164
 8.5.3. ECONOMIST ÎN COMERŢ ŞI MARKETING

Ocupaţia face parte din grupa 2441 – Economişti. Ei realizează

activităţile economice legate de circulaţia produselor şi serviciilor de la
furnizori până la locurile de muncă din unitate (pentru consumurile
proprii) şi până în reţeaua de desfacere cu amănuntul şi consumatorii
finali (pentru produsele complementare destinate comercializării).
Economistul în comerţ şi marketing solicită şi primeşte oferte,
analizează şi alege ofertele optime, se ocupă de aprovizionarea cu
mărfuri şi repartizarea lor în reţea; urmăreşte vânzările şi stabileşte gama
sortimentală optimă.
Utilizează: canale de distribuţie cu accent pe vânzarea directă,
publicitatea, tehnici de cercetare şi analiză a informaţiilor, determinarea
preţului, promovarea la locul vânzării, expunerea în raft.

Atribuţii şi responsabilităţi:
 acoperirea cererii de4 consum propriu (intern) cu necesarul de
mărfuri şi servicii;
 acoperirea cererii de produse complementare specifice
domeniului de activitate.
Se lucrează 8 ore/zi – săptămână normală de lucru.
Activitatea se desfăşoară atât în birou, într-un microclimat optim, cât
şi pe teren, cu deplasări frecvente în reţeaua de desfacere cu amănuntul şi
la furnizori. Nu sunt riscuri speciale.

Cerinţe pentru exercitare

Cerinţe medicale:
 integritate anatomofuncţională a membrelor superioare;
 acuitate vizuală, normală;
 acuitate auditivă normală;
 vorbire normală.

Cerinţe psihice:
 inteligenţă de nivel superior;
 spirit organizatoric;
 echilibru emoţional;
 capacitate de a evalua şi lua decizii;
 adaptare la sarcini de lucru schimbătoare;
 respectare riguroasă a regulilor şi instrucţiunilor;
165
  capacitate de a lucra cu oamenii;
 tip de personalitate; R.I.S. – Realist, Investigativ, Social
(clasificare Holland).

Activităţi fizice:
 lucrul în poziţie şezând perioade lungi de timp;
 vedere normală de aproape;
 diferenţiere a culorilor.
Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională
Pregătirea se realizează în sistem universitar, în cadrul Academiei
de Studii Economice.
Este de preferat pregătirea în domeniul comerţului interior sau/şi
exterior, cu materii şi din domeniul marketingului. Condiţiile de
şcolarizare sunt conforme programei admiterii în învăţământul superior
la profilul respectiv. Ulterior absolvirii sunt recomandate cursurile de
specializare periodice.
În cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome, prin
contractul colectiv şi individual de muncă se stabilesc prin negociere
clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, promovarea şi alte
drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă

Profesii înrudite/specializări:
 244101 economist în management;
 244103 economist în economia mediului;
 244105 economist în relaţii internaţionale;
 244105 economist în economie generală.

În urma acestui studiu de caz observăm că printre cele mai căutate

meserii sunt speciliştii în informatică şi economiştii, deşi numărul de
persoane din acest domeniu este mult mai mic decât cel al gestionarilor şi
vânzătorilor din magazine care a crescut datorită dezvoltării comerţului.

166
 9. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ

9.1. PROCESUL DE FORMARE ŞI

DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Pentru a fi eficientă, instruirea angajaţilor trebuie planificată şi

supravegheată cu grijă, întocmai ca o afacere. Fără o abordare
sistematică, e puţin probabilă realizarea obiectivelor, de aceea primul
demers care trebuie făcut îl constituie identificarea nevoilor de instruire
la nivelul organizaţiei departamentului, apoi al postului şi după aceea al
individului.
Din păcate, în România, formarea şi perfecţionarea profesională
sunt percepute ca absolut necesare, numai la nivel individual, de către cei
care îşi doresc un loc de muncă mai bun sau o carieră de succes. Pentru
această categorie de oameni, vreme aprecierilor făcute după numărul
diplomelor sau atestatelor a trecut, deşi acestea au importanţa lor. Ei ştiu
că evaluarea candidaţilor e făcută acum după eficienţa dovedită la locul
de muncă, fapt pentru care încearcă să acumuleze un anumit bagaj de
informaţii şi competenţe care să le menţină la standardele cerute de piaţă.
Un program de pregătire va da rezultate numai dacă se bazează pe
o analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii, or e puţin probabil ca
angajaţii, abordând cariera în mod individual, ca pe o umbrelă de
protecţie profesională, să poată obţine mai mult decât performanţe de
ordin personal.
Incidenţa acestui mod de abordare a pregătirii profesionale a
devenit tot mai mare în ultimul timp, deoarece managerii firmelor
româneşti continuă să rămână în vechile tipare de gândire. Mai spun că
instruirea e un cost în plus în cazul concedierii unui angajat. Pregătirea e
privită ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur. Afectaţi de criza
economică, micii întreprinzători nu văd rostul trimiterii angajaţilor la
perfecţionare, iar reprezentanţii întreprinderilor statului, care continuă să
asigure un minim de pregătire în virtutea fondurilor alocate de la buget,
nu sunt preocupaţi de rezultate.
Studii ocazionale efectuate în ultimii ani asupra nivelului şi
nevoilor de pregătire din întreprinderile mici şi mijlocii din România
ilustrează că:
167
  nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul
managementului;
 obiectivele sunt confuze;
 nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă
legătura între dezvoltarea afacerilor şi performanţele salariaţilor;
 departamentele de management al resurselor umane sunt slab
susţinute de managementul superior;
 specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt
nepregătiţi pentru abordarea activităţii dintr-o perspectivă
modernă;
 cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregătirea
personalului, iar în cazul în care au, sumele de bani sunt foarte
mici;
 managerii întreprinderilor mici private în special, manifestă lipsă
de înţelegere referitoare la instruirea şi importanţa dezvoltării
personalului.
Din anchetele ocazional efectuate, se observă că singurele
companii care se ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea şi
perfecţionarea angajaţilor sunt multinaţionale, iar dintre cele româneşti,
doar cele care sunt într-un fel sau altul legate prin specificul activităţii de
firmele străine. În cadrul acestora, sunt constituite compartimente
funcţionale, cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea
profesională a angajaţilor, iar atribuţiile şefilor ierarhici de la toate
nivelurile, include prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea
profesională a personalului din subordine. În aceste companii, managerii
de vârf au grijă să creeze un climat menit să stimuleze pregătirea
profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, alocă
fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.
Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o
organizaţie la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor
ocupate, prin intermediul pregătirii teoretice şi practice.
Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire, conducerea
organizaţiilor urmăreşte de fapt schimbarea strategică, pe termen lung, a
comportamentului angajaţilor. Aceste schimbări au loc în atitudini,
abilităţi şi cunoştinţe. Cea mai mare parte a instruirii se desfăşoară în
continuare în sisteme sau prin intermediul unor metode corespunzătoare
nevoilor de dezvoltare ale organizaţiei şi, direct ale individului prezentate
în figura 9.1.

168
 Fig. 9.29 Procesul de formare şi dezvoltare

Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiţii

ale activităţii de pregătire profesională. Indiferent de perspectiva de
abordare a domeniului, toţi autorii evidenţiază două componente ale
procesului:
 formarea
 perfecţionarea personalului.
Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care
angajaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini,
deprinderi şi comportamente necesare exercitării unor ocupaţii specifice
întreprinderii.
Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin
intermediul cărora angajaţii îşi îmbogăţesc în urma parcurgerii unor
programe organizate de întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi,
comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în
vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le
revin.
Între cele două forme de abordare a pregătirii angajaţilor, există
câteva elemente de diferenţiere. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea
unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea
capacităţii profesionale existente prezentate în Tab 9 .4.

169
 Tab 9.4 Formarea şi perfecţionarea profesională

Formare profesională Perfecţionare profesională

 calificare sau  dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi,
specializare iniţială deprinderi sau competenţe ale
 recalificare personalului deja calificat într-un anumit
domeniu, pentru realizarea standardelor de
performanţă, dorite sau a celor
recunoscute pentru o anumită meserie.
 Policalificare.

Identificarea tipului şi nevoilor de pregătire profesională

presupune o analiză complexă, care constă în evaluarea corectă a
performanţei personalului, definirea situaţiei existente, a problemelor
organizaţiei şi, mai apoi, a obiectivelor urmărite. Din analiza
informaţiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de
pregătire, cunoştinţele şi atitudinea angajaţilor, se poate stabili în mod
concret conţinutul programului de pregătire sau de specializare, astfel
încât tematica lui să nu cuprindă elemente inutile şi nici să nu fie omise
cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci când e
structurată astfel încât necesităţile identificate pentru fiecare angajat să
corespundă planului pe termen lung al organizaţiei. Obligaţia conducerii
organizaţiei e de-a preciza în mod clar rezultatele pe care doreşte să le
obţină iar cea a departamentului de instruire e de-a se implica în
obţinerea lor.

CUNOŞTINŢE

ABILITĂŢI
( CAPACITATEA DE A FACE)
CALITĂŢI PERSONALE
(ATITUDINI, COMPORTAMENTE)

Fig. 9.30 Cadru de formare şi dezvoltare profesională

În organizaţiile care promovează un sistem coerent de pregătire,

programele de instruire se consolidează pe două direcţii:
170
  instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare;
 instruirea angajaţilor (inclusiv a managerilor şi supervizorilor
pentru activitatea postului pe care îl ocupă).
Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung
a activităţii, recrutează şi instruiesc tineri absolvenţi, întrucât trebuie să-şi
asigure o sursă constantă de personal calificat pentru posturile cheie ce
vor deveni vacante. Ele îşi pun la punct scheme de instruire speciale
pentru tineri. Programele respective pot dura, în funcţie de calificările pe
care trebuie să le asigure, de la câteva luni, până la mai mulţi ani.
Instruirea poate lua forma unor detaşări la o serie de departamente din
cadrul organizaţiei, de multe ori alternate cu perioade de studii în
domeniu efectuate în unităţi de învăţământ sau în centre de pregătire
naţionale sau internaţionale, în cazul multinaţionalelor.
Obiectivele unui proces de pregătire a personalului pot fi grupate
în 5 mari categorii în funcţie de scopul urmărit:
1. achiziţionarea de cunoştinţe – acest obiectiv se stabileşte pentru
cursuri introductive, care urmăresc pregătirea personalului într-un
domeniu nou; astfel de cursuri se organizează în momentul unor
schimbări majore privind tehnologiile utilizate, la nivelul
organizării muncii, la nivelul sistemului informaţional al firmei
sau legate de legislaţie. Ex: curs pentru muncitori care deservesc
un utilaj mai performant.
2. schimbarea atitudinii – cursurile vizează modificarea atitudinii
unor salariaţi, faţă de o anumită perioadă, o metodă de lucru, o
categorie profesională sau adaptarea acestora la schimbările
intervenite în cultura organizaţională. Ex: curs pentru explicarea
valorilor culturale promovate de firmă, organizate în momentul
preluării unei alte firme în cadrul acesteia din urmă;
3. dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme
specifice – acest tip de cursuri se organizează pentru învăţarea
unor metode de muncă. Ex: curs pentru personalul din
compartimentul financiar pentru elaborarea analizei „cash flow”.
4. relaţii interpersonale – aceste cursuri sunt organizate în domeniul
comportamentului organizaţional pe tematici cum ar fi: tehnici de
motivare a personalului, tehnici de negociere;
5. fixarea sau aprofundarea unor cunoştinţe: - aceste cursuri sunt
organizate ca o continuare a unor cursuri de pregătire sau pentru
asigurarea posibilităţilor de promovare a unor specialişti. Ex:
cursuri pentru dobândirea calităţii de expert contabil.

171
 Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe
care le deţine orice organizaţie. De aceea are nevoie să i se acorde o
atenţie deosebită din partea conducerii dacă aceasta doreşte să o
exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activităţii profesionale.
Aici îşi fac intrarea două activităţi cu rol deosebit de important şi anume
pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei.
În ceea ce priveşte activitatea de pregătire în literatura de
specialitate dar şi la nivelul practicii curente, se utilizează noţiuni ca
pregătirea profesională şi instruirea, iar în ceea ce priveşte activitatea de
dezvoltare profesională se utilizează noţiuni ca dezvoltarea carierei sau
dezvoltarea personalului.
Dacă între pregătirea profesională şi instruire se pune cel mai
adesea semnul egalităţii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu în acelaşi
fel stă şi problema celorlalte. Dezvoltarea profesională şi cariera sunt
destul de apropiate din punct de vedere al perspectivei, prima referindu-
se la “însuşirea cunoştinţelor utile atât în raport cu poziţia actuală, cât şi
cu cea viitoare”, iar cea de-a doua la “succesiunea de funcţii, în ordinea
crescătoare a prestigiului său, prin care trece angajatul în mod ordonat,
după o regulă previzibilă”. Aceasta reflectă o abordare a problemei
profesionale din perspectiva individului în timp ce noţiunea de dezvoltare
a personalului reflectă o abordare din perspectivă organizaţională.
Dezvoltarea personalului urmăreşte să dezvolte cunoştinţele,
aptitudinile şi deprinderile angajaţilor pentru a îmbunătăţi baza de
cunoştinţe generale a organizaţiei şi pentru a pregăti cadrul în care
oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este
cerută de actualele lor posturi.
Perry Moore face distincţia între cele două concepte: “Instruirea
se referă la predarea unui material relativ restrâns şi structurat care are o
aplicare imediată la locul de muncă. Dezvoltarea se referă la intenţia de-a
îmbunătăţi deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la
relaţiile interpersonale, auto-cunoaşterea şi motivarea angajaţilor”.
Marcolm W.Warren afirmă că: ”Participanţii sunt aleşi pentru pregătirea
profesională din cauza lipsei aptitudinilor, cunoştinţelor şi deprinderilor
necesare satisfacerii cerinţelor postului, pentru dezvoltare managerială, ei
sunt aleşi datorită performanţelor lor ce demonstrează existenţa unui
potenţial util pentru responsabilităţile viitoare.
După literatura de specialitate pregătirea profesională are 2
elemente componente: formarea şi perfecţionarea profesională. Unii
consideră totuşi perfecţionarea ca fiind un stadiu al formării, pe când alţi
autori se străduiesc să pună în evidenţă deosebirile în Tab 9 .5.
172
 Tab 9.5 Deosebiri între formarea şi perfecţionarea profesională

Formarea profesională Perfecţionarea profesională

- calificare iniţială - însuşirea de către muncitorii deja calificaţi
într-un anumit domeniu a unor noi cunoştinţe,
priceperi şi deprinderi de muncă recunoscute ca
făcând parte din conţinutul meseriei;
- însuşirea unor policalificare
meserii recalificare

Ciclul pregătirii profesionale

O abordare sistemică a problemei implică de obicei următoarele etape:
 Stabilirea unei politici de pregătire profesională.
 Stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale.
 Identificarea nevoilor de pregătire profesională.
 Planificarea pregătirii profesionale.
 Realizarea pregătirii profesionale
 Evaluarea pregătirii profesionale.

Politica de pregătire profesională.

Aceasta ţine de strategia generală a organizaţiei, de scopurile şi
obiectivele pe care aceasta şi le propune, de valorile pe care acesta le-a
creat şi doreşte să le respecte şi să le conserve şi nu în ultimul rând de
politica specifică cu privire la resurse umane.

Modul de organizare a pregătirii profesionale.

Unele organizaţii au o bună şi veche tradiţie în a-şi “creşte”
proprii manageri şi specialişti prin asigurarea unei organizări pe plan
intern a pregătirii profesionale care să vină în întâmpinarea tuturor
nevoilor de acest gen. Alte organizaţii cred de cuviinţă să lase aceste
activităţi pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituţiile de
învăţământ, firme de consultanţă sau alte tipuri de firme particulare.
Unele organizaţii adoptă calea de mijloc, asigurând pentru personalul ce
ocupă posturi de execuţie, pregătirea profesională la locul de muncă dar
lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi a
managerilor.

173
 Identificarea nevoilor de pregătire profesională.
Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficienţe sau
lipsuri în ceea ce priveşte cunoştinţele, nivelul de înţelegere, aptitudinile
şi deprinderile angajatului raportate la cerinţele postului ocupat şi la
schimburile organizaţionale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie
să colecteze informaţiile de bază de la 3 nivele:
Nivelul organizaţional: date despre organizaţie, luată ca un întreg
(structura organizaţiei, servicii prestate, necesar de personal, etc)
Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (descrierea
postului, specificaţii despre cunoştinţe, aptitudinile şi deprinderile
necesare personalului pentru a ocupa un post).
Nivelul individual: date despre angajat cum ar fi fişa de evaluare,
lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor.
Colectarea informaţiilor pentru analiza nevoilor de pregătire
profesională poate fi realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele
metode:
 analiza datelor cu privire la organizaţii, posturi şi indivizi;
 analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajaţilor;
 intervievarea managerilor şi supervizorilor în legătură cu
nevoile lor şi ale subordonaţilor lor de pregătire şi dezvoltare
profesională;
 observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către
personal;
 monitorizarea rezultatelor discuţiilor de grup cu privire la
problemele cotidiene de serviciu;
 analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de
către manageri, specialişti sau oricare alţi angajaţi.

Identificarea nevoii de pregătire şi perfecţionare profesională se

realizează prin valorificarea tuturor informaţiilor obţinute privind situaţia
reală a personalului salariat al societăţilor în figura 9.3.

174
PREZENTUL VIITORUL
- nivel de salariat nivel firmă
nivel salariat

PERFORMANŢE COMPETENŢE

PREZENTE CERUTE PREZENTE CERUTE

EVALUAREA EVALUAREA
PERFORMANŢELOR POTENŢIALULUI

NEVOIA DE PREGĂTIRE ŞI
PERFECŢIONARE
PROFESIONALĂ

DECIZIILE DE PREGĂTIRE ŞI
PERFECŢIONARE

ELABORAREA ACŢIUNI DE ELABORAREA

DE PREGĂTIRE ŞI DE
PROGRAME PERFECŢIONARE PROGRAME

Fig. 9.31 Corelaţia dintre nevoia şi decizia de pregătire şi

perfecţionare profesională

175
 Planificarea pregătirii profesionale
Odată bine stabilite nevoile de pregătire pe baza analizelor
efectuate, responsabilii cu aceste activităţi pot trece la selectarea şi
stabilirea priorităţilor de pregătire, la schiţarea unor proiecte şi calcularea
costurilor acestora şi apoi la înaintarea acestor proiecte spre aprobare din
partea conducerii superioare. Aceste proiecte pun în evidenţă probleme –
cheie ale pregătirii, numărul şi categoriile de angajaţi vizaţi, metodele de
pregătire propuse, programarea preliminară a programelor şi costurile
estimate. Programele de pregătire profesională pot fi formale sau
informale şi pot să se desfăşoare în timpul sau în afara orelor de serviciu.

Metode de învăţare a adulţilor

Instruirea angajaţilor cu vechime în organizaţii constituie o
activitate diferită de cea a tinerilor. În mod normal, se porneşte de la
definirea cerinţelor de instruire de către managerii şi supervizorii care
coordonează activitatea şi de la definirea obiectivelor de performanţă
pentru posturile respective. În continuare, departamentul de instruire are
rolul de-a aduce angajaţii la standardele de performanţă stabilite.
Potrivit unor studii efectuate de American Society for Traing and
Development (ASTD), dar şi de mulţi alţi mulţi specialişti în resurse
umane, 75% din instruire e obţinută direct în cadrul procesului de muncă,
19% în afara muncii şi numai 6% în staţii de formare.
Studiile relevă, de asemenea, încă un aspect important care
trebuie luat în consideraţie în conceperea programelor de pregătire a
adulţilor, şi anume acela că după trei zile cursanţii continuă să reţină:
10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce văd şi aud; 70% din ce
spun; 90% din ce spun şi fac. Adulţii pot învăţa citind, ascultând şi
privind, dar vor învăţa mai bine dacă sunt implicaţi efectiv în procesul
învăţării.
A reflecta

A observa A planifica

A acţiona

Fig. 9.32 Metode de învăţare în acţiune

176
 În cazul adulţilor, procesul de învăţare parcurge cicluri care se
reiau şi care se bazează pe observaţie, analiză (reflecţii) planificare şi
punere în aplicare (acţiune). D. Kolb este autorul unei teorii care se
bazează pe acest model clasic. În elaborarea testului “Inventarul stilurilor
de învăţare” (Learning Style Inventary), el a pornit de la patru etape ale
învăţării, menite să-i ajute pe oameni să-şi evalueze pe tari şi pe slabi în
acest proces: experienţa concretă, observarea reflexivă, conceptualizarea
abstractă şi experimentarea activă.

Formare de concepte abstracte şi generalizare

Experienţa

Test în Adaptor Divergent

noile situaţii Adaptor Divergent
Convergent Asimilator
Convergent Asimilator
Observaţii/reflecţii

Formare de concepte abstracte şi generalizate

Fig. 9.33 Etapele învăţării

Testul facilitează posibilitatea identificării modului în care

procedează fiecare persoană pentru a soluţiona problemele cu care se
confruntă. Cele 4 etape, prin combinare, pot forma două dimensiuni
importante ale învăţării: concret – abstract şi reflecţie – acţiune. Fiecare
cadran indică un stil dominant de învăţare. Convergentul e predispus la
aplicarea practică a ideilor (inginerii) divergentul se bazează pe
imaginaţie, este preocupat de teme generale şi de oameni (managerii),
asimilatorul are o gândire abstractă (cercetătorii), iar adaptatorul preferă
implicarea personală şi asumarea riscului (specialiştii în vânzări,
marketing).
O practică de învăţare frecvent utilizată în organizaţii e cea
didactică. Metodele de învăţare sunt concentrate în jurul punctelor de
interes: dacă accentul e pus pe dobândirea de cunoştinţe specifice
postului, instruirea va avea o componentă mai largă de comunicare a
informaţiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului
individual şi al discuţiilor cu specialiştii, consultanţii sau instructorii din
177
cadrul programului în cazul în care accentul e pus pe dobândirea sau
îmbunătăţirea unor aptitudini necesare postului; metodele alese vor fi
unele prin care participantul va determina el însuşi semnificaţia şi va
avea control asupra învăţării.

Sistem de învăţare didactic Sistemul de învăţare experimental:

Semnificaţia provine din participantul determină el însuşi
exterior semnificaţia.

Joc de simulare a unei acţiuni

Formare prin participare

Instrumente de evaluare
Expunere şi experienţă

Experienţe structurale

Grup de dezvoltare
Studiu de caz
Expunere

Discuţie
Lectură

Nivel scăzut Nivel ridicat

De implicare de implicare
Fig. 9.34 Sisteme de învăţare

Pregătirea eficientă implică angajarea reală atât din partea

managerilor, cât şi a salariaţilor. Primii trebuie să fie conştienţi că
oamenii pe care îi conduc nu învaţă numai pentru că aşa au decis şefii sau
pentru că li s-a pus la dispoziţie un întreg arsenal de informare şi
formare.
Angajaţii sunt dispuşi să înveţe numai dacă simt această
necesitate sau dacă descoperă utilitatea demersurilor făcute pentru
îmbunătăţirea cunoştinţelor sau deprinderilor de lucru. Ei vor fi motivaţi
să urmeze programele de instruire stabilite numai dacă vor fi implicaţi în
fixarea obiectivelor, vor fi consultaţi şi vor înţelege ceea ce se realizează
şi nu în ultimul rând, vor accepta rolul pe care îl joacă în întreprindere.
Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine
deopotrivă conducerii, şeful ierarhic şi serviciului de resurse umane.

178
 Managementul la nivel superior, care formulează strategia şi
politica organizaţiei, este şi cel care indică, la modul general, necesităţile
de instruire. În organizaţiile marie există compartimente funcţionale cu
atribuţii speciale în domeniul formării şi perfecţionării profesionale a
angajaţilor. Atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile include
prevederi vizând perfecţionarea profesională a angajaţilor prezentat în
tabelul 9.3.
Tab 9.6 Atribuţiile şefilor ierarhici

Conducere ierarhică Compartimentul de resurse umane

 furnizează informaţii privind
pregătirea angajaţilor;
 asigură supravegherea pregătirii;
 conduce pregătirea la locul de
muncă;
 urmăreşte evoluţia
performanţelor angajaţilor şi se
implică în evaluarea lor;
 susţine şi participă la schimbările
legate de dezvoltarea
organizaţională.
 concepe programele de formare
şi perfecţionare;
 furnizează date şi oferă sprijin
pentru dezvoltarea profesională;
 coordonează programele de
pregătire;
 asigură mijloacele necesare
realizării pregătirii;
 concepe şi coordonează planurile
de carieră

Într-un sistem eficient de conducere e necesar ca managementul

de la nivelul mediu să îşi asume dezvoltarea personalului din subordine,
ca parte esenţială şi continuă a responsabilităţilor specifice. Pregătirea şi
îndrumarea angajaţilor trebuie să facă parte din responsabilităţile zilnice
ale managerilor. Ei trebuie să identifice nevoile de instruire, demers
pentru care pot solicita asistenţă de specialitate sau pot recurge la
serviciile de consultanţă.
În organizaţiile care valorizează dezvoltarea personalului, tip
managementul trebuie să creeze un climat capabil să stimuleze pregătirea
profesională, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, să aloce fonduri
corespunzătoare acestui scop şi să urmărească rezultatele obţinute. În
practică, se întâlneşte adeseori tendinţa de-a se lăsa responsabilitatea
pregătirii profesionale numai pe seama specialiştilor în resurse umane sau
a instructorilor. Pe de altă parte, aceştia au nevoie să interacţioneze
permanent cu celelalte sectoare ale activităţii din organizaţie.
Încercând să demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de
instructori în organizaţie, Bennet, James şi Pettigrew au conceput un
179
sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite
compararea elementelor extreme pe axa verticală şi orizontală prezentat
în Fig. 9 .35.

Orientare pe întreţinerea organizaţiei

Atent Evanghelist
Orientare pe edu- Orientare
caţia tradiţională intervenţionistă
Educator Inovator

Orientare pe schimbarea organizaţională

Fig. 9.35 Cadranul instruirii

Poziţionarea “atentului” în cadran indică preocuparea faţă de

întreţinerea organizaţiei şi implicarea preponderentă în educaţia
tradiţională. “Evanghelistul” este legat de întreţinerea organizaţiei, având
un rol intervenţionist în activităţile acesteia. Rolul “educatorului” este
legat de schimbarea organizaţională. Rostul acestor clasificări e de-a
permite instructorilor să-şi identifice stilul specific şi să acţioneze astfel
încât să le perfecţioneze şi valorifice eficient, în funcţie de nevoile
organizaţiei şi de preferinţele celor care învaţă.

9.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII

PROFESIONALE

Abordarea sistemică a pregătirii profesionale va arăta nevoile de

instruire ale fiecărui angajat sau ale grupurilor antrenate în aceeaşi
activitate. Pentru elaborarea unui sistem integrat şi eficient de instruire, e
necesar să se aibă în vedere:
 Structura organizaţională: descrierea generală a organizaţiei,
activităţile desfăşurate, procesele, produsele sau serviciile
specifice.
 Organigrama.
 Fişele de post.
 Sarcinile care trebuie îndeplinite pe fiecare post.
 Indicatorii de performanţă pentru fiecare sarcină.

180
  Problemele care există sau aspectele care trebuie îmbunătăţite,
dezvoltare pentru fiecare post.
 Sarcinile pentru care e necesară instruirea.
 Standardele de instruire.
 Costurile estimative.
Modalitatea cea mai bună de-a concepe în mod sistematic
activitatea de instruire a angajaţilor, trebuie să pornească de la analiza
declaraţiilor de misiune şi viziune, în paralel cu strategia formulată
pentru îndeplinirea lor. Discutarea misiunii şi viziunii organizaţiei
împreună cu angajaţii reprezintă o politică managerială folosită în
procesul modern de formare practică şi dezvoltare a personalului.
Stabilirea strategiei de activitate este obţinerea unor răspunsuri la
întrebarea: ”ce trebuie să facem pentru a ne îndeplini fiecare element al
viziunii?”. Din însumarea răspunsurilor la aceste întrebări rezultă un plan
global al organizaţiei.
După formularea viziunii şi misiunii generale se trece la definirea
lor în cadrul fiecărei componente de bază a structurii. În cazul
departamentului de formare şi dezvoltare profesională, acestea pot fi
exprimate astfel:
Misiunea : să contribuie la îndeplinirea obiectivelor prin
îmbunătăţirea standardelor de performanţă în muncă, astfel încât toţi
angajaţii să ajungă la nivelul de eficienţă dorit de conducere.
Viziunea: să satisfacă toate cerinţele de instruire apărute astfel
încât:
 toate activităţile sau serviciile să se realizeze la timp şi la
standardele de calitate stabilite;
 să nu se înregistreze reclamaţii din partea clienţilor sau
beneficiarilor în legătură cu produsele sau serviciile furnizate;
 să se obţină creşterea eficienţei şi productivităţii întregii
societăţi;
 să se folosească judicios şi corect materialele, utilajele şi
echipamentele pentru a se diminua la maximum pierderile şi a
se evita distrugerile sau pagubele materiale;
 să se cunoască şi să se respecte normele de protecţia muncii
pentru a nu se produce accidente de muncă.
Când există obiective de instruire atât de clare, devine relativ
simplu să se conceapă şi să se desfăşoare programe care să satisfacă toate
elementele declaraţiei de viziune. Formularea viziunii şi a misiunii
constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mărime de
181
 organizaţie şi în toate zonele instruirii. Sistemul prezintă avantaje sporite
dacă declaraţiile respective reflectă planurile şi obiectivele pe termen
lung ale organizaţiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care
dispune de întreaga informaţie necesară, trebuie să se implice în
formularea misiunii şi a viziunii departamentului de instruire.

Rolul în organizaţie
(post)

Atribuţii şi responsabilităţi

Competenţe Standarde de Cunoştinţe şi

personale performanţă abilităţi

Nevoi de pregătire specifice

postului

1.1.1.1.1 P

Fig. 9.36 Abordarea sistemică a instruirii

Abordarea sistemică a instruirii la presupune parcurgerea unui

ciclu alcătuit dintr-o succesiune logică de activităţi, stabilirea politicii de
instruire; identificarea nevoilor de instruire, planificarea şi dezvoltarea
programului de formare sau de perfecţionare şi, în final, evaluarea lui.

I. Analiza.
Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregătire,
astfel încât să poată fi proiectate, dezvoltate şi implementate programe
(cu caracter strategic) şi pentru fiecare angajat în parte (cu caracter
operaţional).
Procesul de analiză presupune identificarea:
182
 noilor zone de dezvoltare a activităţii
discrepanţelor sau a punctelor slabe
cunoştinţelor necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor
individuale.
Întrebări cheie în vederea stabilirii nevoilor de instruire la S.C.
MEGA MODE S.A. sunt:
 cine are nevoie de instruire?
 care e nivelul de instruire al participanţilor?
 de ce instruire are nevoie?
 ce resurse pot fi utilizate?
 care sunt constrângerile existente?

II. Proiectarea:
Constituie procesul prin care se stabilesc particularităţile
pregătirii pe baza analizei efectuate anterior.
Procesul de proiectare vizează adoptarea unor decizii privind:
1. Obiectivele pregătirii (stabilirea limitelor)
 scopul general al instruirii;
 rezultatele aşteptate de la participanţi după finalizarea
programului.
2. Proiectarea pregătirii
Se vor stabili activităţile ce urmează a fi efectuate şi modelele
care vor fi folosite:
 sistemul de evaluare a performanţelor;
 metodele de pregătire;
 condiţiile de pregătire;
 conţinutul general al standardelor de pregătire.
Întrebări cheie în vederea proiectării programului de instruire :
 ce aspecte trebuie abordate?
 cât timp este necesar?
 ce resurse ar putea fi utilizate?
 cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse?

III. Dezvoltare – implementare.

În această fază se stabileşte colaborarea cu firmele specializate în
instruire, specialişti sau cu alte forme speciale de pregătire profesională.
Implementarea se referă la desfăşurarea pregătirii propriu – zise,
ceea ce presupune:

183
 1. planificarea şi coordonarea cursurilor;
2. planificarea facilităţilor, a resurselor, etc;
3. evaluarea desfăşurării pregătirii;
4. înregistrarea pregătirii
Întrebări cheie referitoare la această etapă:
 au realizat toţi participanţii la instruire ceea ce s-a dorit
iniţial?
 există piedici care trebuie înlăturate?
 are loc un proces real de comunicare?
 grupele reuşesc să înveţe?

IV. Evaluarea
Este procesul prin care se evaluează eficienţa programelor de
pregătire în raport cu nevoile identificate şi se efectuează validarea lor.
Demersurile de evaluare şi validare , trebuie începute chiar în timpul
derulării cursurilor, pentru a se putea aprecia din vreme dacă instruirea
corespunde scopului propus. Rezultatele obţinute pot conduce la
adoptarea unor noi măsuri pentru îmbunătăţirea etapelor următoare de
derulare a programului sau chiar introducerea altora noi.
Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie să:
 se verifice toţi indicatorii;
 se analizeze toate informaţiile;
 se analizeze performanţele post pregătire;
 se stabilească măsurile de corecţie, îmbunătăţire a
pregătirii.

Întrebări cheie în vederea evaluării programelor de instruire :

 s-au pus întrebări corecte în fiecare etapă a ciclului de
pregătire?
 răspunsurile au fost corecte şi competente?
 instruirea s-a desfăşurat eficient şi a fost eficace?
 procesul de învăţare a avut loc?
 pot participanţii să-şi pună în aplicare noile cunoştinţe sau
aptitudinile dobândite la curs?

184
 10. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR

10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE

INSTRUIRE

O abordare sistematică trebuie să ilustreze nevoile de instruire

pentru fiecare angajat. Identificarea cerinţelor de pregătire profesională
presupune o analiză complexă, avându-se în vedere că se pregătesc
angajaţi care diferă ca vârstă, studii şi experienţă. De aceea, investigaţiile
trebuie să pornească de la:
 definirea competenţelor necesare personalului;
 stabilirea cu precizie a indicatorilor de performanţă a firmei.
Analiza postului constituie cea mai simplă şi eficientă modalitate
de identificare a nevoilor de pregătire. Procedura permite cunoaşterea
sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a
îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare angajatului.
Cele mai cunoscute metode de analiză a postului sunt:
 Analiza documentelor existente;
 Chestionarul pentru analiza postului;
 Analiza funcţională a postului;
 Observarea;
 Interviul;
 Tehnica incidenţelor critice;
 Procedee grafice de analiză a postului.
Rezultatele analizei se concretizează în:
I. Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle şi
responsabilităţile postului.
II. Specificaţia postului, care cuprinde cerinţele privind pregătirea,
experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi
speciale necesare ocupării postului.
Fişa postului constituie elementul cheie în procesul de identificare
şi stabilire a programelor de instruire, deoarece aceasta stabileşte scopul
fiecărui post şi principalele sale sarcini.
1. Titulatura / Denumirea postului.
2. Relaţii de subordonare (Denumirea postului pe care îl ocupă şeful
direct).
185
3. Relaţii de coordonare (numărul şi posturile pe care le deţin
subordonaţii).
4. Principalul obiectiv al postului.
5. Principalele sarcini / atribuţii pe care le presupune postul.
6. Volumul de activitate.
7. Tipurile de echipament (utilaje) scule utilizate.
8. Relaţii de comunicare (contractele pe care le presupune postul).
9. Limite de autoritate specifice postului.
10. Tipurile şi complexitatea verificărilor pe care le presupune
exercitarea postului.
11. Specificul coordonării pe care deţinătorul postului o primeşte din
partea şefului direct.
12. Specificul coordonării pe care titularul postului o exercită asupra
subordonaţilor săi.
13. Condiţiile de muncă.
14. Abilităţile, cunoştinţele şi experienţa pe care postul le presupune.
O atentă analiză a postului include şi stabilirea standardelor de
performanţă. Datorită dezvoltării diferitelor tehnici de evaluare,
performanţa angajaţilor poate fi uşor măsurată. Pentru a realiza acest
lucru este însă nevoie să se stabilească în prealabil domeniile de activitate
cheie (posturile cheie). Discrepanţele dintre standarde şi nivelurile de
performanţă stabilite vor indica nevoile de pregătire profesională.
În funcţie de post, performanţele pot fi evaluate prin metode
diferite, chiar prin continuarea unora dintre ele. Analiza se va baza pe
factori externi, identificaţii la nivel macroeconomic – date statistice
generale, studii şi anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale
economice, politice, sociale, etc., şi factorii interni rezultaţi din
chestionare, interviuri, observaţii, măsurători, evaluări, incidenţe critice.
Cu ajutorul informaţiilor culese trebuie să se poată stabili
elemente cuantificabile privind:
 contextul în care se desfăşoară activitatea;
 relaţiile existente cu alte posturi;
 puterea de decizie;
 competenţele şi nivelurile standard.
Competenţa însumează abilităţi necesare îndeplinirii obligaţiei
sau angajamentului de-a produce un rezultat anume, la un nivel
compatibil cu performanţe de ansamblu a organizaţiei.
Competenţa poate viza:
- un set de caracteristici personale;

186
 - abilitatea de-a folosi anumite aptitudini şi de-a înţelege un
fenomen sau un proces;
- un set de abilităţi sau de principii personale;
- abilitatea de-a desfăşura o anumită activitate.
Competenţa include componente variate, atribute pe care le deţine
angajatul, incluzând cunoştinţe, aptitudini, experienţe, stil personal de-a
munci sau de-a acţiona. Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai
multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecărui nivel de competenţă îi
corespund unităţi de bază ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii
de performanţă. Criteriile de performanţă implică, la rândul lor, indicatori
descriptivi ce vizează detaliile activităţii sau procesului în Tab 10 .7.

Tab 10.7 Criterii de performanţă

Criterii de performanţă Indicatori descriptivi

Obiectivele de dezvoltare sunt
determinate de aprecierea obiectivă:
· a competenţei actuale;
· a competenţei dorite;
· a aspiraţiilor individuale;
Salariaţii sunt încurajaţi şi sprijiniţi
să-şi evalueze propriile nevoi de
perfecţionare şi dezvoltare, fiind
implicaţi direct în discutarea,
planificarea şi analizarea acestui
proces de dezvoltare.
Planurile de instruire conţin
obiective de dezvoltare clare,
relevante şi realiste, precum şi
detalii în legătură cu activităţi care
reprezintă un suport pentru
dezvoltare.
Managerul are responsabilităţi
directe privind:
· pregătirea
· dezvoltarea subalternilor
Identificarea şi evaluarea nevoilor
de perfecţionare şi dezvoltare se
desfăşoară în timpul:
· perioadei de stagiu;
· evaluărilor periodice;
· după promovare;
Obiectivele de dezvoltare şi
activităţile care reprezintă un
suport pentru dezvoltare, acoperă
toate zonele în care angajaţii:
· au nevoie de dezvoltare pentru a
răspunde adecvat cerinţelor sau
obiectivelor actuale şi viitoare ale
organizaţiei;
· au aspiraţii legate de cariera lor
profesională;
· au un interes personal evident

187
 10.2. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII

1) Precizarea obiectivelor pe:

 organizaţie;
 departament;
 fiecare angajat;
2) Determinarea cerinţelor fundamentale şi a problemelor
principale;
3) Individualizarea problemelor a căror rezolvare poate fi
influenţată de perfecţionarea pregătirii profesionale;
4) Aprecierea factorilor care influenţează comportamentul
angajaţilor;
5) Stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor
pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient;
6) Stabilirea metodelor specifice de pregătire şi a instituţiilor la
care se va apela;
7) Inventarierea resurselor disponibile;
8) Elaborarea programului concret de pregătire profesională;
9) Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregătire
profesională.
Obiectivele pregătirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor
pe care instructorul şi persoanele implicate în pregătire doresc să le
obţină la sfârşitul procesului de formare.
Prin programul de instruire se urmăresc:
a) obiective de formare profesională indică ceea ce participantul
va fi capabil să facă în timpul activ, după ce a urmat un stagiu
de pregătire.
b) obiective pedagogice indică aptitudini pe care cursantul le va
dobândi în timpul ciclului de formare profesională şi prezintă
ceea ce acesta va fi capabil să facă la absolvirea programului.
Obiectivul de instruire are următoarele caracteristici:
- arată rezultatele instruirii;
- descrie aceste rezultate din punct de vedere al celui ce
urmează să fie instruit;
- ilustrează ce va fi în stare să facă persoana instruită;
- înfăţişează aceste acţiuni în termeni precişi şi măsurabili;
- este realist.
Este important să se comunice cursantului obiectivele urmărite
pentru a-i permite o mai bună orientare şi alegerea stagiilor care-i revin.
188
Prin precizarea iniţială a obiectivelor şi a aşteptărilor, cresc şansele
angajatului de-a realiza o anumită performanţă.

Dezvoltarea
măsurilor care
facilitează
atingerea
Recunoaşterea Determinarea scopurilor
problemei obiectivelor
Dezvoltarea
sistemului de
control
numirea unei noi echipe;
Analiza
introducerea unor noi tehnici de
situaţiilor în
lucru;
vederea stabilirii
o schimbare în metoda de muncă;
cursurilor de
o schimbare în activitatea de
instruire se
producţie;
efectuează
o criză în producţie;
plecând la cadrul
o creştere a numărului de accidente;
general înscrie
promovarea/transferarea unor
cazurile
angajaţi;
particulare.
necesitatea de a reduce valoarea
rebuturilor şi de-a îmbunătăţii calitatea;
realizarea mai performantă a
sarcinilorFig.
de lucru.
10.37 Fazele determinării obiectivelor instruirii

În cadrul acestei analize sistematice va trebui:

a) să se definească nevoile de instruire pentru fiecare post;
b) să se stabilească standarde rezonabile de performanţă;
c) să se identifice angajaţii sau cartea de angajaţi care trebuie incluşi
în pregătire, pentru a vedea dacă standardele dorite de performanţă
vor putea fi atinse;
d) să se prevadă ce surse pot fi utilizate;
e) să se pună în evidenţă constrângerile reale;
f) să se poată măsura performanţa câştigată după efectuarea
pregătirii. Dacă programul de pregătire e realizat cu succes, atunci
şi standardele de performanţă stabilite trebuie să fie îndeplinite.

189
 O dată aleasă metoda cea mai adecvată se va face planificarea
activităţii efective de instruire care va consta în:
- pregătirea programei de instruire cu obiective individualizate
pe unităţi;
- stabilirea materialului necesar pentru instruire, manualul
instructorului, lecturi prealabile, notiţele cursantului, notiţele
instructorului;
- elaborarea testelor, a lucrărilor practice şi a exerciţiilor;
- selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate şi pregătirea
lor;
Planificarea activităţii de instruire trebuie să aibă în vedere:
- asigurarea participării active a cursantului;
- motivarea acestuia pentru a învăţa – relevanţa instruirii sale
pentru postul pe care îl ocupă
- posibilitatea exersării practice a cunoştinţelor dobândite;
- transferul instruirii în cadrul activităţii profesionale zilnice.

10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII

Organizaţia încurajează iniţiativele angajaţilor referitoare la

lărgirea experienţei şi dezvoltarea de noi deprinderi atât în interiorul ei,
cât şi în cadrul unor programe externe de instruire. Pentru a evalua mai
uşor şi mai corect necesităţile salariatului, managerul trebuie să
identifice:
- dacă subordonatul e mulţumit cu postul ocupat şi
perspectivele care i se oferă în carieră;
- cum poate să-i îmbunătăţească activitatea;
- cum poate fi ajutat.
În organizaţie activităţile de instruire pot fi desfăşurate în timpul
programului de lucru sau cu întreruperea activităţii profesionale.
Instruirea sistematică la locul de muncă din se efectuează în
timpul programului normal de lucru, stagiarul folosind instrumentele,
echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul cărora va munci
în termeni reali când va fi pe deplin pregătit. Stagiarul e considerat un
lucrător parţial în norma în care a fost cuprins în programul de instruire.
Procesul de formare e condus de un instructor care, de regulă, este
un angajat cu competenţe specifice, fără atribuţii manageriale sau de
supervizare, care s-a oferit sau a fost numit de către şeful său direct să
acţioneze ca instructor cu normă parţială în cadrul departamentului, el
190
efectuând activitatea de instruire la locul de muncă ori de câte ori este
necesar, pe lângă activitatea sa obişnuită.
Aceasta presupune o pregătire preliminară a instructorului, care
trebuie să înveţe:
 cum să se pregătească pentru instruire;
 cum să ofere instruirea.
Cel mai avantajos mod de abordare a primei etape constă în
identificarea, cu ajutorul şefului direct / manager, a celui mai bun angajat
în munca pe care o desfăşoară. Instructorul trebuie să observe cum
procedează angajatul respectiv, notând metodele şi procedeele folosite pe
o „fişă de instruire la locul de muncă”. Scopul este de a-i instrui la fel pe
toţi angajaţii departamentului, pentru a-i face să obţină rezultatele
calitative şi cantitative ale celui mai bun dintre ei.
Pentru a răspunde la a doua întrebare, instructorul urmăreşte şi
aplică un anumit plan, care constă în:
1) Pregătirea angajatului care urmează să fie instruit;
2) Prezentarea către angajat a elementelor instruirii. Acest lucru
trebuie făcut clar, competent şi cu răbdare, etapă cu etapă;
3) Verificarea: angajatul exersează activ în prezenţa instructorului,
până când instructorul consideră că angajatul stăpâneşte pe deplin
activitatea;
4) Aplicarea în practică: angajatului i se oferă informaţii care să-l
ajute să aplice în muncă aptitudinile proaspăt dobândite.

Pregătirea implică angajarea reală din partea managerului, ceea

ce, în anumite cazuri, necesită chiar modificarea stilului lui de conducere.
Ca să realizeze o pregătire efectivă, el trebuie să înţeleagă că oamenii nu
învaţă doar pentru că aşa le cer şefii sau pentru că li s-au pus la dispoziţie
informaţii şi cunoştinţe noi. Angajaţii vor învăţa numai dacă vor sau
dacă trebuie să-şi satisfacă o anumită necesitate. Managerul nu trebuie să
forţeze oamenii să înveţe, ci doar să-i încurajeze, trebuie să încerce să
creeze condiţii adecvate pentru instruirea subalternilor.
Pregătirea necesită timp, îndrumarea personalului nu poate fi
făcută în grabă, şi managerul trebuie să fie pregătit la rândul lui să-şi
dezvolte aptitudinile necesare:
 observare;
 percepţie;
 consultare;
 abilitatea de-a furniza feedback pozitiv.
191
 Avantajele pregătirii practice la locul de muncă.
- timpul şi costurile programelor de instruire se reduc la cel
puţin 50 %;
- costă mai puţin decât instruirea efectuată în afara locului de
muncă, deoarece se foloseşte echipamentul normal din dotare;
- calitatea şi cantitatea muncii efectuate de angajaţi cresc cu cel
puţin 10 %;
- instruirea se efectuează pe echipamentele folosite apoi în
activitatea obişnuită de lucrătorul stagiar;
- este evitată utilizarea inadecvată a utilajelor, materialelor şi
echipamentelor de lucru;
- nu este necesar transferul în practică al problemelor învăţate;
- stagiarul este integrat de la început în mediul productiv ;
- creşte siguranţa în muncă şi se reduce numărul accidentelor
angajaţii folosind metode şi procedee de lucru mai sigure;
- nu este necesară ajustarea sau adaptarea problemelor învăţate
în activitatea practică;
- se îmbunătăţeşte starea de spirit a oamenilor, cooperarea
dintre compartimente şi nivelul motivării;
Dezavantaje:
- instructorul poate fi slab pregătit sau este posibil să nu aibă
timp pentru a instrui corespunzător;
- inexistenţa unui sistem de plată după rezultate va descuraja
probabil instructorul, dar şi pe stagiar;
- stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de
învăţare;
- pot apărea pierderile materiale şi irosirea timpului de lucru;
- pot fi afectate echipamente valoroase;
- instruirea se desfăşoară în condiţii de muncă adeseori
stresante, în gălăgie, aglomeraţie, etc. ceea ce poate expune
stagiarul la comentarii din partea celorlalţi angajaţi;
- nu se pot transmite cunoştinţe teoretice, aşa cum se realizează
în cazul instruirii din afara întreprinderii.
Instruirea în afara locului de muncă e o altă modalitate de formare
sau de perfecţionare profesională a angajaţilor practicată . Se efectuează
după scoaterea din producţie sau după programul normal de muncă.
Motivele recurgerii la instruirea în afara locului de muncă sunt
determinate de:
- apariţia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfăcută prin
pregătirea la locul de muncă;
192
 - nevoia dobândirii unor aptitudini elementare, în cazul
persoanelor proaspăt angajat sau al celor cărora li s-a
modificat postul;
- nevoia dobândirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor
maşini şi utilaje care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase
din circuitul productiv în vederea instruirii angajaţilor la locul
de muncă;
- existenţa unui număr mare de angajaţi care justifică
organizarea unor cursuri speciale cum ar fi: adoptarea unui stil
de management al calităţii totale.
Instruirea în afara locului de muncă poate fi efectuată şi în cadrul
în aşa numitele “puncte de instruire” alocate departamentelor în cauză.
Pentru programele de instruire din afara organizaţiei există de exemplu,
centre de instruire special echipate, în care se încearcă stimularea
mediului de lucru.
O formă distinctă, de instruire în afara locului de muncă e cea
care are loc în săli de curs speciale aflate în societate sau în afara ei.
Aceste cursuri nu-şi propun să-i aducă pe angajaţi la standardele dorite,
ei dobândind competenţă deplină de abia mai târziu, după aplicarea
repetată la locul de muncă a cunoştinţelor proaspăt însuşite.
Avantajele instruirii în afara locului de muncă:
 pregătirea făcută de un instructor specializat se situează la
standarde calitative înalte;
 poate fi utilizat echipament special, simplificat dacă este necesar;
 stagiarul poate învăţa în cadrul unor etape planificate atent,
folosindu-se exerciţii speciale, de natură să conducă la o
specializare bună;
 termenul lung de instruire poate fi mai puţin costisitor, deoarece
permite angajaţilor să atingă standarde înalte de calitate;
 stagiarul nu este constrâns de sistemul de plată după rezultate;
 sistemul de învăţare nu este gălăgios, periculos sau expus
comentariilor celorlalţi;
 stagiarul va învăţa metode corecte de la cine trebuie şi cum
trebuie;
 nu se aduc pagube echipamentelor valoroase şi nu se pot produce
rebuturi;
 e mai uşor să se calculeze costurile pregătirii, deoarece acesta are
un conţinut distinct, spre deosebire de pregătirea la locul de
muncă.
193
 Dezavantajele instruirii în afara locului de muncă:
 costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor şi
instructorilor poate fi justificat numai dacă programele sunt
regulate şi participă un număr mare de stagiari;
 uneori este dificil transferul cunoştinţelor, când stagiarul trece de
la echipamentele de pregătire teoretică la cele de producţie, de la
nivelul şcolar la cel de producţie;
 nici o formă de instruire nu se poate face în totalitate în afara ,
sunt anumite aspecte ale activităţii care nu pot fi învăţate decât în
condiţii normale de lucru;
 unele metode de lucru, care au devenit importante în ultimii ani
pot fi realizate doar în cadrul instruirii în afara întreprinderii:
programarea învăţării, analiza şi evaluarea învăţării;
 ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum să se desfăşoare la locul
de muncă.

10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE

10.4.1. Validarea programelor

Validarea programelor reprezintă procesul prin care se măsoară

dacă instruirea şi-a realizat obiectivele propuse. În mod normal prin
pregătirea angajaţilor se urmăreşte realizarea unei schimbări, fapt pentru
care este foarte importantă identificarea performanţelor înainte de
instruire şi măsurarea rezultatelor obţinute ulterior.
Validarea activităţii de instruire presupune măsurarea
schimbărilor intervenite în cunoştinţele, aptitudinile, abilităţile sau
comportamentul cursanţilor, precum şi în randamentul acestora.
Prin intermediul procesului de validare, se urmăreşte să se
stabilească eficienţa programelor de pregătire faţă de nevoile de pregătire
stabilite. Este etapa fundamentală a sistemului de pregătire şi presupune:
 verificarea tuturor indicatorilor;
 analiza informaţiilor;
 iniţierea acţiunilor corective;
 aplicarea acţiunilor corective.
Evaluarea instruirii se concentrează asupra costurilor, prin
evaluare se încearcă să se determine în ce măsură instruirea şi-a atins
obiectivele cât eficient sub raportul timp, bani, resurse umane.

194
 Pentru a putea verifica toate aspectele legate de conţinutul
cursului şi de derularea lui în cadrul, este recomandabilă folosirea unei
liste de verificare pentru a se stabili corespondenţa cu nevoile de
instruire.
Evaluarea rezultatelor programelor de pregătire este un proces
esenţial pentru eficienţa acţiunilor de perfecţionare a personalului.
Metodele de evaluare pot fi grupate în 4 categorii în funcţie de
complexitatea metodelor şi de dificultatea acestora:
 evaluarea reacţiei participanţilor – este cea mai simplă metodă
utilizată şi constă în completarea unui chestionar de către
participanţii la curs, imediat după încheierea acestuia, conţinând
întrebări privind importanţa cursului, utilitatea informaţiilor
transmise sau posibilităţile de aplicare practică a acestora;
 evaluarea învăţării – se estimează câştigul de cunoştinţe în urma
participării la curs prin testarea acestora înainte şi după
încheierea cursului;
 evaluarea schimbărilor de comportament la nivel individual se
bazează pe analizarea modificărilor privind comportamentul la
locul de muncă prin intermediul rezultatelor evaluărilor a
percepţiei subordonaţilor, a percepţiei superiorilor şi / sau a
datelor privind productivitatea individuală;
 evaluarea eficienţei la nivelul organizaţiei – se evaluează prin
intermediul unor indicatori cum ar fi: nivelul cheltuielilor; rata
fluctuaţiei, rata absenteismului, creşterea de productivitate. Se
compară evoluţia acestor indicatori, în urma participării la cursul
de pregătire sau nivelul acestor indicatori pentru două
departamente similare ale firmei dintre care doar unul a fost
inclus în programul de pregătire.

Evaluarea unui program trebuie să estimeze dacă instruirea

corespunde scopului propus iniţial. Această evaluare determină luarea
unor decizii pentru îmbunătăţirea programului de instruire în viitor. În
această etapă se urmăresc aspecte legate de conţinutul pregătirii şi
utilitatea cursului pentru participanţi utilizându-se fişa de observaţii în
timpul programului (Tab 10 .8).

195
 Tab 10.8 Fişă de observaţii în timpul programului

· Cunoştinţele dobândite de cursanţi în cadrul programului

de instruire
· Atingerea obiectivelor propuse
· Relevanţa conţinutului cursului pentru activităţile
prezente sau viitoare ale cursanţilor
· Eficienţa metodelor de instruire a facilităţilor şi
echipamentelor de instruire
· Dificultăţi apărute pe parcursul derulării instruirii

Evaluarea după derularea programului se efectuează în trei

direcţii principale de performanţă:

1. Performanţa de a învăţa
În acest scop se vor evalua următoarele aspecte generale:
 realizarea de către cursanţi a obiectivelor programului de instruire
propus;
 realizarea efectivă a tuturor aspectelor legate de proiectarea şi
desfăşurarea programului conform planului.
În continuare se va evalua necesitatea modificării unor programe
similare sau în curs de desfăşurare şi se vor căuta răspunsuri la întrebări
de genul:
 Care a fost impresia cursanţilor cu privire la conţinutul
programului de instruire?
 Dar despre conţinutul cursului (suportul informativ)?
 Care părţi ale programului de instruire au fost mai folositoare sau
mai interesante şi care nu?
 Ce a lipsit din program şi ar fi fost necesar pentru atingerea
obiectivelor propuse?
 Ce metode de instruire au apreciat cursanţii?
 Cum a fost apreciată prestaţia lectorilor?
 Procedurile de evaluare au fost utile?
 Care a fost impresia cursanţilor cu privire la echipamentele de
instruire?
Evaluarea se finalizează cu analiza punctului de vedere a
lectorilor faţă de răspunsurile date de cursanţi la întrebările de mai sus.

196
 2. Performanţa la locul de muncă.
Se vor evalua următoarele aspecte generale:
 Părţile programului care au fost puse efectiv în practică de către
cursanţi;
 Îmbunătăţirea performanţei cursantului la locul de muncă;
 Utilitatea programului după întoarcerea la locul de muncă din
punctul de vedere al cursanţilor.

3. Performanţa organizaţiei.
Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea
obiectivelor şi de eficienţa instruirii sub raportul cost – beneficii:
 creşterea eficienţei organizaţiei (cu mai puţine resurse);
 creşterea eficienţei organizaţiei (s-au realizat mai multe lucruri cu
ajutorul aceloraşi resurse);
 creşterea productivităţii (cu mai puţine resurse);
 rezolvarea unor probleme specifice, legate de performanţa actuală
sau previzională.

10.4.2. Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor

În mod normal, la sfârşitul cursului, participanţilor li se

administrează un chestionar vizând diferite aspecte din structura cursului,
precum şi metodele utilizate, prestaţia instructorilor. Principalul avantaj
constă în uşurinţa administrării şi în rapiditatea evaluării. Aceste
chestionare prezintă totuşi o serie de probleme, dar cea mai importantă
este aceea că ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire
şi, în consecinţă, nu se poate avea un anumit grad de control asupra
felului în care au fost configurate.
Există însă şi posibilitatea administrării unor chestionare care sunt
completate de un observator la curs. Acesta va asista la întreg programul
de pregătire şi va face evaluarea cursului, a instructorului şi a
materialelor de curs folosite, a facilităţilor.

Evaluarea cunoştinţelor acumulate

După terminarea cursului se pot administra o serie de probe de
verificare a cunoştinţelor acumulate de participanţi. De regulă, aceste
probe constau în baterii de întrebări cu răspunsurile posibile de tipul: fals
– adevărat sau cu variante multiple a, b, c, d, e, etc.

197
 Modificările comportamentale se pot evalua în două moduri:
a) La un anumit timp după încheierea cursurilor, de pildă o lună,
participanţilor li se poate administra un chestionar de
autoevaluare, vizând posibilele schimbări comportamentale
precum şi amplitudinea acestora.
b) Schimbările comportamentale pot fi evaluate de către alte
persoane prin observaţie directă. Supervizorii, de exemplu pot
fi evaluaţi de către superiorii lor sau / şi de către subordonaţi.
Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model
extrem de util pentru configurarea posibilelor schimbări
comportamentale.

10.4.3. Evaluarea rezultatelor obţinute în urma

cursurilor

Acest tip de evaluare se concentrează pe rezultatele pe termen

lung, rezultate de tipul: reducerea costurilor, reducerea fluctuaţiei de
personal, creşterea productivităţii, creşterea vânzărilor. Dificultatea
constă în surprinderea corectă a aportului procesului de instruire. Una
dintre metodele folosite în acest scop este cea cunoscută sub numele de:
“The Solomon Four – Group Design”. Este una dintre cele mai elaborate
metode de evaluare a impactului unui program de instruire. Metodologia
este laborioasă şi de durată. Se constituie patru grupuri de persoane alese
în mod întâmplător. Numai primele două grupuri evaluate şi testate în
prealabil, împreună cu unul din cele două grupuri care nu au fost
evaluate, va participa la procesul de instruire.
Această metodă de evaluare, deşi complicată, elimină posibilele
explicaţii alternative în atribuirea succesului unui program de instruire.
Dacă scorurile obţinute sunt diferite, îmbunătăţirea performanţei poate fi
atribuită programului de instruire.
Punerea în evidenţă a eficienţei instruirii necesită colectarea mai
multor informaţii corecte şi complete despre cheltuielile cu personalul de
instruire şi cel instruit, sumele alocate instruirii externe, cheltuieli cu
clădirile, echipamentele materialele, cheltuielile administrative,
onorariile pentru consultanţă. În continuare pentru a putea aprecia care a
fost valoarea reală a instruirii, este nevoie să se calculeze:
- care ar fi fost costurile dacă instruirea nu ar fi avut loc (1);
- costurile propriu-zise ale instruirii (2);
- beneficiile instruirii în termeni de eficienţă, eficacitate sau
productivitate (3);
198
 Valoarea instruirii = (1) - (2) + (3)
Următorul pas îl reprezintă analiza posibilităţii de:
· a obţine aceleaşi beneficii cu costuri mai mici şi prin alte
metode;
· a creşte contribuţia instruirii la bunăstarea întreprinderii în
viitor.
În cadrul departamentului care se ocupă cu programele de
instruire, trebuie păstrate toate documentele referitoare la toate
programele sau formele de pregătire care au fost susţinute pe parcursul
anului în organizaţii. Managerul sau persoana care se ocupă de instruirea
personalului va trebui să păstreze o evidenţă clară despre:

Cursuri organizate - tipuri de cursuri

- număr de cursuri

Cursanţi instruiţi - număr de cursanţi pe intervale de timp

- număr de cursanţi pe cursuri specifice
- număr de cursanţi pe niveluri de salarii,
grade şi/sau zone

Zile de instruire - număr zile / cursant

- zile cursant pe cursuri specifice

Lectori - număr de lectori angajaţi

- număr de lectori plătiţi la colaborare
- număr de lectori angajaţi pe cursuri specifice
- personal de instruire pe grade

Locul unde s-a desfăşurat instruirea: cursuri interne şi externe

Personalul administrativ angajat - personal administrativ pe grade

Costuri - costuri detaliate pe cursuri specifice
- salariile instructorilor;
- cheltuieli cu instructorii (cazare, transport)
- materiale pentru pregătire
- echipamente folosite în procesul de instruire
- salariile celor care se instruiesc
- cheltuieli efectuate de cei care se instruiesc

199
 - producţia nerealizată din cauza absenţei celor
trimişi la instruire.
Există trei obiective importante pentru care este necesară
înregistrarea instruirii :
1. Pentru a monitoriza activitatea de instruire curentă la nivel de
persoană, funcţie, compartiment, organizaţie
2. Pentru a compara cu datele din trecut – activităţi, costuri,
rezultate, probleme la nivel de persoană, funcţie,
comportament, organizaţie
3. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire şi
dezvoltare
Pe baza înregistrărilor făcute, departamentul de resurse umane va
putea face o analiză obiectivă a cheltuielilor şi a beneficiilor obţinute
pentru a avea o imagine edificatoare asupra investiţiei făcute.
Măsura corectă a costurilor şi evaluarea beneficiilor sunt
procedee dificile, care presupun luarea în considerare a nenumăratelor
elemente şi efecte de natură diferită. Instruirea va da rezultate doar dacă
se va baza pe necesităţile reale ale organizaţiei şi individului. Succesul
pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce trebuie făcut,
de ce, pentru cine şi în ce mod.
Beneficiile care apar în urma procesului de formare şi
perfecţionare profesională :
 creşterea eficienţei activităţii absolvenţilor cursului ca urmare a
îmbunătăţirii cunoştinţelor şi deprinderilor acestora şi a
perfecţionării procedurilor şi metodelor folosite;
 reducerea erorilor în aprecierea şi abordarea problemelor şi
situaţiilor apărute în timpul desfăşurării activităţii profesionale;
 reducerea cheltuielilor materiale, financiare şi umane datorită
îmbunătăţirii sistemului de organizare;
 reducerea caracterului birocratic al activităţii;
 îmbunătăţirea climatului organizaţional.

10.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR

DE FORMARE

Managementul programelor de formare cuprinde toate funcţiile

generale ale marketingului atât pe dimensiunea “sarcină” respectiv

200
proiectare, organizare, conducere operaţională şi controlul / evaluarea,
cât şi dimensiunea „umană” adică comunicare, motivare, implicare,
participarea, formarea şi dezvoltarea grupurilor şi a echipelor de lucru,
negocierea şi rezolvarea conflictelor.
Multe programe de pregătire sunt mai puţin reuşite din cauza
lipsei unei analize adecvate a nevoilor de formare ceea ce înseamnă că
stagiul sau cursul respectiv nu abordează direct nevoile şi problemele
participanţilor. Ca urmare este important să ne asigurăm, pe cât posibil,
ca pregătirea planificată să abordeze nevoile deja identificate. Deci,
analiza nevoilor de formare trebuie să fie cât mai exactă, pentru a-l
sprijini pe cursant în stabilirea “traiectului” optim de formare şi pentru
că, pe de altă parte, corectarea pe parcurs a programului de formare este
mai dificilă.
Mijloacele de identificare a nevoilor de formate sunt analiza fişei
postului, analiza organizaţională, analiza informaţiilor de tip cantitativ,
analiza informaţiilor de tip calitativ, cunoaşterea grupurilor de interese şi
analiza complexă a comunităţii, analiza SWOT, etc.

10.5.1. Proiectarea programelor de formare

Programul de formare va avea următoarele elemente definitorii:

1. Obiectivele se referă la rezultatele programului de formare,
definite ca intenţii ale formatorului. Ele stabilesc ceea ce formativul va fi
capabil să facă în urma formării.
2. Programul de formare propriu-zis reprezintă al doilea element
al programului de formare. El trebuie să fie clar, să prevadă etapele şi
desfăşurarea corectă a programelor.
3. Identificarea resurselor optimizarea corelaţiei dintre finalităţi
şi resurse (financiare, materiale, de timp, de informaţii, motivaţie şi
experienţă, de autoritate şi putere) este definitorie pentru creşterea
eficienţei şi eficacităţii educaţiei, indiferent de tipul, forma şi nivelul la
care se realizează.
4. Indicatorii de performanţă constituie criterii pentru
monitorizare şi evaluare. Numai stabilind de la bun început, în faza de
proiectare, indicatorii de performanţă, se va putea realiza o legătură
firească şi corectă între proiectare şi evaluare şi vom avea măsura
eficienţei programelor şi activităţilor de formare.
5. Modalităţile şi instrumentele de evaluare.
6. Suportul de curs conţine foi cu instrucţiuni, foliile pentru
retroproiector, casete video sau dischete. Acestea trebuie să fie:
201
  atractiv – să nu plictisească;
 inteligibil - să fie accesibil în privinţa limbajului şi a
terminologiei folosite;
 utilizabil.

Organizarea este văzută ca un proces de obţinere şi ordonare a

resurselor umane şi nou – umane în vederea atingerii finalităţilor stabilite
prin proiect. Ea cuprinde următoarele operaţiuni:
- listarea activităţilor concrete necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite. Accentul se pune pe acele activităţi care
duc la dezvoltarea componentelor competenţiale descoperite
ca deficitare: programul de formare şi tipul de asistenţă pe
care mentorul îl va acorda vor fi diferite dacă deficienţele
principale sunt de cunoaştere ori de înţelegere sau dacă
problemele apar la aplicarea în practică a celor învăţate;
- clasificarea sau gruparea activităţilor pe baza unor criterii de
similaritate. În această fază sunt construite temele şi
programul de formare în funcţie de intenţiile urmărite;
- alocarea resurselor umane şi nou – umane pentru realizarea
fiecărei dintre activităţi. Aici trebuie să se aibă în vedere:
 timpul efectiv alocat fiecărui modul şi fiecărei activităţi;
 suportul informaţional necesar cursanţilor;
 stabilirea bugetului programului de formare şi
identificarea surselor de finanţare;
 alocarea resurselor suplimentare dacă este cazul.
- stabilirea clară a responsabilităţilor participanţilor.

Pentru realizarea unei monitorizări efective managerul trebuie să

stăpânească câteva arii de competenţă:
- managementul atenţiei – se referă la capacitatea de-a
comunica clar obiective şi de-a concentra eforturile pentru
atingerea lor. Este important ca formatorul să fie ascultat şi
urmat de către formabili nu de ruşine sau de teamă cât din
recunoaşterea autorităţii sale de expert şi ca urmare a
exercitării concrete a puterii.
- managementul înţelesurilor – capacitatea dea crea şi comunica
înţelesuri pentru ca acestea să fie însuşite şi utilizate de către
formabili. Intervenţiile formatorului trebuie să fie clare, la

202
 obiect, iar sensurile şi accepţiunile termenilor utilizaţi trebuie
explicate;
- managementul încrederii – capacitatea de-a fi consistent în
împrejurări complexe şi dilematice, astfel încât managerul să
fie un sprijin real pentru formabili;
- managementul de sine – capacitatea de autocunoaştere şi
evoluţie. Formatorul trebuie să fie un model de „self –
management” – de proiectare, organizare, realizare,
autoevaluare a propriei activităţi, dar şi de abordare a relaţiilor
umane.

10.5.2. Evaluarea procesului de formare

Evaluarea cuprinde procedurile de stabilire a raportului dintre

performanţele obţinute şi cele intenţionate, şi corectarea rezultatelor în
sensul dorit.
Ţintele evaluării formabililor pot fi:
 punctele tari şi cele slabe din sistemul de competenţe profesionale
ale celui evaluat şi identificarea nevoilor de formare;
 nivelul individual al performanţei;
 calităţile şi aptitudinile individuale ale formabililor;
 performanţele potenţiale şi capacitatea formabililor de
îmbunătăţire a performanţei profesionale;
 reacţiile formabililor la diverse activităţi de formare;
 satisfacţia formabililor în legătură cu diverse aspecte ale
programului de formare;
 motivarea formabililor şi identificarea posibilităţilor de
promovare sau de recompensare.

Pentru evaluarea planificării se constată:

 îndeplinirea condiţiilor strategice şi tactice şi urmărirea etapelor
planificării;
 stabilirea şi formularea obiectivelor şi adecvarea resurselor alese
la obiectivele stabilite;
 stabilirea şi formarea indicatorilor de performanţă, a
instrumentelor de evaluare şi a suportului de curs.

203
 10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE

F.M.I. asigură instruirea profesională prin intermediul cursurilor

şi seminariilor organizate la sediul său central şi prin sponsorizarea Joint
Vienna Institute. Aceste programe sunt astfel concepute încât să fie la
nivelul cerinţelor în creştere ale ţărilor membre. În acest scop, programul
de bază include cursuri elementare, medii şi avansate despre programare
şi politici financiare şi management macroeconomic, statistica balanţei de
plăţi, operaţiuni monetare valutare, costuri naţionale, statistici
guvernamentale.
Obiectivul de bază al acestor programe este instruirea
profesională a oficialilor din ţările membre ale fondului. Instruirea are
scopul de-a creşte nivelul calitativ al elaborării politicii economice în
ţările membre şi de a îmbunătăţii înţelegerea reciprocă a unor chestiuni,
de către oficialii ţărilor membre şi personalul F.M.I.
Până acum, prin programele sale, Institutul F.M.I. a contribuit la
instruirea profesională a unui număr de 65 persoane oficiale din România
în domeniile: programare şi politică financiară, tehnici de analiză şi
programare financiară, politici de sector extern, finanţe publice, operaţii
valutare şi monetare, statistică. Peste 120 de oficiali români au participat
la cursuri şi seminarii organizate la Joint Vienna Institute în domeniul
analizei şi politicii macroeconomice, cheltuielilor publice, politicii şi
operaţiunilor de schimb valutar, politicii şi reformei fiscale,
managementului politicii fiscale şi statisticii.

10.6.1. E- learning-ul

E–learning este un sistem interactiv care foloseşte tehnologiile de

computer pentru a instrui şi educa, în toate etapele procesului
educaţional. Termenul de e- learning este la modă acum dar conceptul în
sine este mai vechi. E- learning îşi are originea în tipul de educaţie cu
ajutorul computerelor, care a apărut la începutul anilor ’80 prin folosirea
de CD – ROM – uri pentru instruire, în special în domeniul tehnologic.
Ulterior e – learning a evoluat, devenind un instrument folosit atât în
lumea corporativă, cât şi în cea academică.
Există două categorii de e- learning: sincron şi asincron. Cel de
tip sincron imită o sală de clasă, ceea ce înseamnă că predarea are lor în
timp real şi realizează o legătură între instructori şi studenţi, folosindu-se
transmisiuni audio şi video.

204
 Tipul de învăţare asincron permite studentului să acceseze
informaţia în propriul său ritm, comunicând cu instructorul sau cu alţi
studenţi prin e-mail. Există firme specializate în vânzarea de pachete de
e-learning care rulează pe serverele unei companii. Se poate folosi şi un
model de tip Application Service Provider. Din perspectiva afacerilor,
prin e – learning ne îndepărtăm de conceptul de învăţământ de masă.
Educaţia devine mult mai strict orientată spre un anumit scop. Tot mai
multe companii fac legătura între e-learning şi obiectivele, competenţele
individuale şi organizaţionale.
Învăţarea la distanţă – foloseşte ca material didactic manualele,
fie în format electronic, fie în forma tipărită, fără ca profesorul şi elevul
să se afle în acelaşi stadiu în acelaşi timp.
Învăţarea cu ajutorul computerului – întregul material didactic
este furnizat în formă electronică (de obicei pe CD –ROM).
Învăţarea cu ajutorul Web-ului – foloseşte computerul ca mediu
de legătură între elev şi profesor.

10.6.2. Educaţia şi dezvoltarea umană

Analizând literatura de specialitate, putem desprinde câteva

caracteristici de bază ale educaţiei:
 caracterul procesual şi operaţional – educaţia se desfăşoară în
timp, ca o succesiune de activităţi şi operaţii având de obicei două
părţi implicate: educatorul (iniţiatorul acţiunilor educative) şi
educatul (persoana care este ţinta acestor acţiuni);
 caracterul permanent – educaţia intervine pe tot parcursul vieţii
individului;
 caracterul intenţionat – educaţia este un proces conştient, expresie
a voinţei educatorului şi a educatului de a-l înfăptui ca atare;
 caracterul situaţional – educaţia se desfăşoară într-un anumit
context, determinat;
 caracterul inter-relaţional – procesul educaţional implică
stabilirea unui sistem de relaţii şi de autoritate între educator şi
educat.
Dezvoltarea este definită ca o trecere de la o stare calitativă la alta
nouă, de la o treaptă inferioară la alta superioară, de la simplu la
complex. Dezvoltarea umană a devenit un concept cheie pentru
organismele internaţionale care au în centrul preocupărilor omul şi
viitorul vieţii pe pământ. Dezvoltarea umană este un proces de lărgire a

205
posibilităţilor de opţiune ale oamenilor. În principiu, aceste opţiuni pot fi
nelimitate şi se pot modifica în timp. La orice nivel există trei condiţii
necesare pentru orice individ: să aibă o viaţă lungă şi sănătoasă să
dobândească noi cunoştinţe şi să aibă acces la resursele necesare pentru
un nivel decent de trai.

Evaluarea gradului de educaţie

Începând cu anul 1990, dezvoltarea umană este obiectul unor
rapoarte anuale elaborate de PNUD (Human Development Reports). An
de an, aceste rapoarte au prezentat noi modalităţi de agregare –
dezagregare a indicilor şi au îmbogăţit conţinutul conceptului de
dezvoltare umană, pe care l-au numit, tot mai frecvent, dezvoltare umană
durabilă.
Strategia dezvoltării umane trebuie să ţintească spre crearea de
posibilităţi crescânde de ocupare productivă, iar acţiunile întreprinse
trebuie să dea posibilitatea cât mai multor persoane să fructifice
avantajele pe care le oferă piaţa. Pentru a permite comparaţia între ţări,
PNUD a introdus un indicator complex numit Indicatorul Dezvoltării
Umane (IDU), realizat prin aprecierea unor indicatori relevanţi în primul
rând pentru dezvoltarea socială, reflectând caracteristici preponderent
calitative.
Pe baza IDU se poate stabili locul pe care îl ocupă fiecare ţară în
ierarhia ţărilor comparate, conform criteriului dezvoltării umane. Acest
indicator sintetizează aspecte esenţiale ale stării socio-economice a
populaţiei unei ţări, pentru o anumită perioadă, în câteva domenii de
bază: durata de viaţă, venitul, educaţia, sănătatea, libertatea politică,
securitatea umană.
Pentru evaluarea gradului de educaţie s-au utilizat gradul de
alfabetizare al adulţilor şi numărul mediu de ani de şcoală per locuitor. S-
a făcut o medie aritmetică ponderată a gradului de alfabetizare al
adulţilor (ponderea celor care ştiu să scrie şi să citească în populaţia de
15 ani şi peste) şi a numărului mediu de ani de şcoală ce revine la un
locuitor de 25 de ani şi peste.
IDU s-a calculat conform formulelor:

max X ij  X ij
I ij  (1)
max X ij  min X ij

206
 1 n
Ij   I ij
n i 1
(2)

( IDU ) j  1  I j (3)
Formula (1) indică diferenţa relativă între valoarea maximă şi cea
corespunzătoare fiecărei ţări, pentru fiecare din variabilele incluse în
calculul IDU. Cu ajutorul formulei (2) se determină media aritmetică
simplă a diferenţelor relative calculate cu formula (1), în care n
reprezintă numărul de variabile luate în calcul. În ultima fază se
calculează IDU ca diferenţa între 1 şi distanţa medie, calculată cu
formula (2). IDU ia valori între 0 şi 1, valoarea fiind cu atât mai
apropiată de 1 cu cât gradul de dezvoltare umană în ţara respectivă este
mai înalt.
Un alt indicator utilizat este nivelul de educaţie care se calculează
cu ajutorul formulei:

2 1
N ed = rata brută de alfabetizare a + rata brută de cuprindere
3 3
populaţiei adulte în învăţământ

Nivelul educaţiei

87
86,5
86
85,5 Nivelul educaţiei
85
84,5
84
1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fig. 10.38 Evoluţia indicatorului Ned în România în perioada 1997-

2002

Cu ajutorul indicatorului IDU (indicatorul dezvoltării umane) s-a

determinat că România se află în grupa ţărilor cu dezvoltare umană
medie, raportat la lista tuturor ţărilor luate în calcul şi pe ultimul loc în
Europa.
Tab 10.9 Indicatorul Dezvoltării Umane în anul 2002
207
 1 Norvegia 0,978 14 Irlanda 0,921
2 Elveţia 0,977 15 Spania 0,916
3 Suedia 0,976 16 Grecia 0,901
4 Franţa 0,969 17 Cehia 0,897
5 Olanda 0,968 18 Ungaria 0,893
6 Regatul Unit 0,962 19 Polonia 0,874
7 Germania 0,955 20 Russia 0,873
8 Danemarca 0,953 21 Bulgaria 0,865
9 Finlanda 0,953 22 Iugoslavia 0,857
10 Austria 0,950 23 Portugalia 0,850
11 Belgia 0,950 24 Albania 0,791
12 Luxemburg 0,929 25 România 0,733
13 Italia 0,927

Potrivit rapoartelor PNUD în anul 2002 România a ocupat locul

25 din 170 de ţări, conform IDU.
Comparativ cu primele 24 de ţări cu performanţe înalte obţinute
în domeniul socio-economic, România ocupă, constant, un loc de
sublimează problemele socio-economice şi educaţional – culturale
deosebite ale aşa numitei perioade de tranziţie.

Evoluţia ratei brute de şcolarizare în perioada 1997 – 2002

Rata brută de şcolarizare reprezintă un raport între numărul total
de elevi şi studenţi şi populaţia totală conform formulei:
E
R  100
Pt
unde:
E – efectivul total al elevilor şi studenţilor în învăţământul de
toate gradele şi la toate vârstele.
Pt - populaţia totală.

208
 Rata brută de şcolarizare

18

17,5
Rata brută de
17 şcolarizare

16,5
1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fig. 10.39 Evoluţia ratei brute de şcolarizare

în perioada 1997 – 2002

Rata generală de şcolarizare reprezintă raportul dintre numărul

total de elevi şi studenţi şi numărul populaţiei de vârstă şcolară (6 – 24
ani) conform formulei:
E
R  100
Pt
unde:
E – efectivul total al elevilor şi studenţilor în învăţământul de
toate gradele şi la toate vârstele.
Pt - populaţia de vârstă şcolară între 6 – 24 ani.
Rata generală de şcolarizare

62
60
58 Rata generală de
56 şcolarizare
54
52
97

98

99

00

01

02
19

20
19

19

20

20

Fig. 10.40 Rata generală de şcolarizare în perioada 1997 – 2002

Raportul elevi / profesor – exprimă raportul între numărul total de

elevi / studenţi şi numărul total al cadrelor didactice aferente, exprimând
numărul. de elevi / studenţi repartizat per cadru didactic prezentat în Tab
10 .10.
209
Tab 10.10 Numărul de elevi / studenţi repartizaţi per cadru didactic

An şcolar Număr Număr cadre Raport

(academic) elevi/studenţi didactice elevi/profesori
1996 – 1997 4.594.513 296.355 15,5
1997 – 1999 4.703.277 306.166 15,4
1998 – 1999 4.688.311 313.255 15
1999 – 2000 4.643.351 309.306 15
2000 – 2001 4.631.164 311.570 14,9
2001 – 2002 4.578.383 301.416 15,2

Cheltuieli publice cu învăţământul

Cheltuieli publice cu învăţământul sunt redate ca pondere din
produsul intern brut (PIB) în Tab 10 .11:

Tab 10.11 Cheltuieli publice cu învăţământul din PIB

Denumirea ţării % din PIB Denumirea ţării % din PIB

1. Austria 5.4 15. Norvegia 7,4
2. Belgia 3,1 16. Olanda 5,1
3. Bulgaria 3,2 17. Polonia 7,5
4. Canada 6,9 18. Portugalia 5,8
5. Danemarca 8,1 19. Regatul Unit 5,3
6. Elveţia 5,4 20. Cehia 5,1
7. Russia 3,5 21. România 3
8. Finlanda 7,5 22. Spania 5
9. Franţa 6 23. S.U.A. 5.4
10.Germania 4,9 24. Suedia 8,3
11.Grecia 3,1 25. Turcia 2,2
12.Italia 4,9 26. Ucraina 7,3
13.Japonia 3,6 27. Ungaria 4,6
14.Coreea 3,7

210
 Pentru statele Uniunii Europene, cheltuielile guvernamentale
pentru educaţie se cifrează în general între 3,5 % - 4 % din PIB şi 7 % - 8
% din PIB, statele nordice care au alocat în mod constant, în ultimele
două decenii, cele mai mari sume pentru educaţie. La aceste sume se
adaugă fonduri importante, alocate tot de la buget, pentru cercetare
ştiinţifică şi fondurile private alocate atât pentru instituţii private de
învăţământ cât şi pentru cercetarea ştiinţifică. În ţara noastră, deşi
educaţia este declarată prioritate naţională şi se prevede alocarea a minim
4 % din PIB pentru învăţământ, în realitate, conform datelor furnizate de
Anuarile statistice ale României, sumele alocate variază între 3 % - 3,6 %
din PIB, din păcate trendul fiind descendent.
Analizând indicatorii statistici din Anuarele statistice ale
României, s-au constatat următoarele:
 gradul de cuprindere în învăţământul primar şi gimnazial este
apropiat de 98 % - 99 % până la vârsta de 12 – 13 şi în scădere
între 14 – 15 ani, ceea ce înseamnă că există o tendinţă
crescătoare de abandonare a studiilor înainte de absolvirea clasei
a VIII-a şi de susţinere a examenului de capacitate;
 gradul de cuprindere în învăţământul liceal este sub 50 % din
populaţia şcolară între 14 – 18 ani;
 gradul de cuprindere în învăţământul superior se situează la
aproximativ 25 % din populaţia şcolară între 18 – 25 ani.
Referitor la învăţământul superior trebuie subliniat un fenomen
pozitiv – creşterea numărului de cursuri postuniversitare de specializare,
atât în învăţământul public cât şi în cel privat.

211
 11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

11.1. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Studiul comportamentului organizaţional are ca obiect analizarea

principalelor componente ale sistemului organizaţional – caracteristicile
individului, ale grupului şi organizaţiei - , precum şi analiza proceselor
asociate gestionării resurselor umane.
Organizaţiile sunt structuri create în vederea realizării unor
scopuri comune, prin efort colectiv.
Rolul fundamental al managementului comportamentului
organizaţional este acela de a reduce diferenţa dintre scopurile
individuale şi obiectivele generale ale organizaţiei prin înţelegerea
nevoilor oamenilor şi conducerea lor eficientă pentru atingerea excelenţei
în muncă.
Cunoaşterea comportamentului organizaţional este strict necesară
unui manager care doreşte să-i facă pe oameni să lucreze eficient. Pentru
a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizaţiei, conducerea
trebuie să prevadă, să explice şi să influenţeze comportamentul
angajaţilor în mod sistematic şi obiectiv prin:
 previziune: anticiparea comportamentului angajaţilor în
anumite situaţii;
 explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament
pentru înţelegerea unor manifestări legate de motivaţia, fluctuaţia
personalului, demisii, greve,etc.;
 influenţare: determinarea unui anumit gen de reacţie sau
comportament din partea oamenilor, ceea ce oferă posibilitatea de
a controla şi de a conduce eficient în vederea realizării
obiectivelor în sensul dorit.

Managerii organizaţiilor de succes obişnuiesc să apeleze la

ajutorul specialiştilor în studiul comportamentului organizaţional. Pe
baza acestor studii de climat organizaţional, managerii pot afla percepţia
angajaţilor legată de climatul organizaţional al companiei.
Cercetarea comportamentului organizaţional constă în:

212
  colectarea unor date legate de standardele companiei,
regulamente, principii, dimensiunea fluctuaţiei de personal,
rata absenteismului, rata accidentelor de muncă, etc.;
 aplicarea unor chestionare tuturor angajaţilor companiei;
 observaţii directe la locul de muncă al angajaţilor;
 interpretarea pe baze statistice a chestionarelor;
 evaluarea acurateţei metodelor utilizate;
 înaintarea de propuneri pentru soluţionarea unor aspecte
negative relevate în urma studiului.
Chestionarele de climat organizaţional au aproximativ 70-80 de
itemi, răspunsurile fiind înregistrate pe o scală de la 1(dezacord deplin) la
 (acord deplin).
Tab 11.12 Principalele aspecte identificabile pe baza informaţiilor
obţinute

Structură  Sentimentele şi credinţele angajaţilor legate

de libertatea sau constrângerile de
manifestare în cadrul organizaţiei.
 Gradul de formalitate/informalitate al
sistemului de comunicare.
Standarde  Perceperea importanţei scopurilor organizaţionale
explicite şi implicite şi a standardelor legate de
performanţă.
Responsabilitate Existenţa sentimentului de încredere acordat pentru
derularea activităţii profesionale.
Asumarea  Existenţa unei atmosfere competiţionale în cadrul
riscului organizaţiei.
Suport  Perceperea unei anumite forme de ajutor şi sprijin
din partea mangementului şi/sau a colegilor.
Relaţii  Existenţa unui climat de amiciţie a unor grupuri de
tip informal.
Apartenenţă  Perceperea gradului de identificare cu organizaţia.
 Perceperea modului de soluţionare a conflictelor
Stări conflictuale
organizaţionale.
 Modul în care managerii şi angajaţii doresc să ţină
cont de părerea celorlalţi.

213
 Aplicarea studiilor de climat organizaţional oferă managerilor o
serie de beneficii:
 prevenirea şi/sau rezolvarea conflictelor intra şi
intregrupale;
 anticiparea nevoilor reale ale organizaţiei;
 descoperirea căilor şi metodelor adecvate de stimulare a
comportamentului organizaţional;
 cunoaşterea în avans a dimensiunilor probabile ale
ieşirilor de personal;
 imagine mai clară asupra cauzelor fluctuaţiei de personal;
 descifrarea comportamentelor de tip negativ: absenteism,
sabotaje,etc.

11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL

CONDUCĂTORILOR

Prin stil de comportament al unui conducător se înţelege modul în

care acesta îşi exercită responsabilităţile ce-i revin privind conducerea,
organizarea şi gestiunea întreprinderii.
În literatura de specialitate există o serie de teorii privind stilurile
de management.
În concepţia lui Rensis Likert, se pot identifica 4 moduri de
guvernare a unei întreprinderi, corespunzător celor 4 stiluri:
stilul I, caracterizat printr-o guvernare despotică a
întreprinderii şi denumit „exploatator”;
stilul II, în care ideea este că „trebuie să facem relaţii
umane” şi deci caracteristica este „bunăvoinţa”;
 stilul III, unde se încurajează delegarea şi comunicarea, fiind
astfel „consultativ”;
stilul IV, bazat pe o concepţie participativă din partea
salariaţilor, altfel spus „participativ”.
Practica demonstrează faptul că în aceeaşi unitate economică se
pot practica stiluri diferite în raport cu situaţiile existente. Astfel, în
perioadele de criză, există tendinţa de a se folosi stilul I, iar în situaţiile
de avânt economic, de creştere a afacerilor, orientarea este spre utilizarea
214
stilului IV. În realitate, indiferent de conjunctura şi situaţia economică a
firmei, stilul IV asigură o eficienţă crescută atât pe plan economic cât şi
uman.

Tab 11.13 Stiluri de conducere

Stiluri de conducere Nevoi predominante ale salariaţilor

Stilul I („exploatator”) Nevoi fiziologice ( mâncare, locuinţă) şi
de securitate.
Stilul II („benevol”) Nevoi de relaţii sociale ( apartenenţa la
grup).
Stilul III („consultativ”) Nevoi personale de prestigiu, stimă,etc.
Stilul IV Nevoi de autorealizare.
(„participativ”)

11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV

11.3.1. INFLUENŢA GRUPURILOR ASUPRA

COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Activitatea grupurilor de muncă are o importanţă deosebită în

procesul de îmbunătăţire al activităţii desfăşurate în cadrul organizaţiei.
Pentru firmele care încep procesul de îmbunătăţire a calităţii, asigurarea
managementului resurselor umane şi organizarea echipelor ca unităţi de
lucru, reprezintă zonele de abordare strategică. Specialiştii în domeniu au
constatat că în majoritatea organizaţiilor cu rezultate medii, aproximativ
un sfert din angajaţi fac parte din grupuri de lucru create la nivelul
departamentelor.
Dacă sistemul lucrului în echipă este introdus pentru prima dată
într-o organizaţie, succesul său depinde de încurajarea şi sprijinul acordat
membrilor echipei de către conducere. Instruirea contribuie în mod
hotărâtor la funcţionarea şi dezvoltarea grupurilor de lucru.
Prin intermediul programelor de formare, membrii lor vor
înţelege mai bine:
 obiectivele organizaţiei;
 scopul procesului de îmbunătăţire;
 dinamica grupului de lucru;
215
  eficacitatea activităţii în echipă;
 rezolvarea problemelor de bază.
Grupul are o influenţă deosebită asupra comportamentului
individual. El oferă informaţii, oportunităţi şi creează posibilitatea
atingerii obiectivelor membrilor săi.
Grupul asigură cadrul în care angajaţii:
 îşi dezvoltă competenţele personale;
 îşi modelează atitudinile;
 îşi sporesc motivaţia;
 capătă curaj în efectuarea sarcinilor;
 recent veniţi în organizaţie se adaptează mai uşor;
 capătă încredere în sine;
 se simt în siguranţă;
 găsesc suport afectiv;
 îşi găsesc identitatea;
 îşi satisfac propriile necesităţi de securitate, apartenenţă,
stimă.

11.3.2. CLASIFICAREA GRUPURILOR

Grupurile de lucru se clasifică după mai multe criterii :

a) După durată :
 grupuri permanente (pot avea comitete permanente, o echipă
de conducere, un grup de experţi care oferă servicii de
specialitate, etc.);
 grupuri temporare.
b) După dimensiune:
 grupuri mici (sub 5 membrii; apar relaţii prea personale);
 grupuri mari (peste 10 membrii, apare tendinţa de a se forma
subgrupuri).
c) După modul de apariţie:
grupuri formale;
grupuri informale.
Grupurile formale de lucru sunt grupuri instituţionalizate,
stabilite de organizaţie pentru realizarea scopurilor sau sarcinilor
propuse. Ele funcţionează în conformitate cu regulile şi normele
prevăzute în regulamente, normative, etc. Aceste grupuri au o structură
instituită în mod formal, sunt orientate spre sarcină şi au tendinţa de a

216
deveni permanente. Ele sunt create de management pentru un scop
anume şi contribuie direct la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Tipuri de grupuri formale:
 Grupul-echipă este un grup fundamental, de dimensiuni
mici, permanent, care asigură în mod obişnuit interacţiunea
angajaţilor într-o organizaţie.
 Grupul de sarcină.
Grupul are sarcini clar definite şi membrii săi au poziţii bine
determinate. Caracteristic acestui tip de grup este
flexibilitatea în alegerea metodelor şi a ritmului de lucru.
Grupul durează până la atingerea obiectivului.
 Grupul tehnologic.
Membrii săi au o autonomie foarte limitată, iar ritmul lor de
lucru este supus controlului. Poziţia în cadrul grupului,
sarcina şi metoda de lucru sunt clar precizate şi trebuie strict
respectate.
 Comitetul (consiliul) – cunoscut sub numele de grup
nonformal - are ca obiectiv analiza situaţiilor şi luarea
deciziilor şi, de obicei, după realizarea sarcinii sau
îndeplinirea obiectivelor imediate, se dizolvă. Acest grup este
cel mai adesea unul managerial. Caracteristicile sale sunt
centrate pe îndeplinirea unei sarcini sau a unui obiectiv.
 Coaliţia este grupul în care mai multe persoane sau
formaţiuni de persoane îşi unesc, pe scurtă durată, forţele şi
competenţele pentru atingerea unui scop comun.
Caracteristicile acestui tip de grup diferă în ceea ce priveşte
valorile comune. Probabilitatea apariţiei conflictelor este mai
mare decât în celelalte tipuri de grupuri.

Grupurile informale sunt reuniuni de persoane care dezvoltă între

ele relaţii interdependente, îşi influenţează comportamentul şi contribuie
la obţinerea unor satisfacţii reciproce. Aceste formaţiuni se constituie, de
regulă, ca subgrupuri ale grupurilor formale sau se formează în afara lor,
pe baza unor idei, aspiraţii comune, interese sau criterii sociale.
Rolul grupului informal în întreprindere:
participant: contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal;
 colaborator: membrii săi sunt flexibili şi receptivi la idei
noi, pentru a împărţi succesul activităţii companiei;

217
  comunicativ: participanţii sunt deschişi în a facilita
rezolvarea problemelor şi a negocia conflictele;
 provocator: fiind cunoscut ca foarte deschis, grupul nu
acceptă restricţiile de autoritate şi încurajează asumarea
riscului.
Cauzele care pot duce la formarea grupurilor vizează:
1. Satisfacerea nevoilor personale:
nevoi sociale sau de afiliere;
nevoia de securitate;
nevoia de stimă;
nevoia de putere;
nevoia de identitate;
nevoia de împlinire.
2. Atingerea anumitor obiective:
scopuri materiale/fizice;
scopuri intelectuale;
scopuri social – emoţionale.
Pentru a putea să se înfiinţeze şi să funcţioneze, grupul trebuie să
îndeplinească unele condiţii legate de :
 număr: să se asocieze minim 3 membri, până la maximum 20
de membri;
 durată: grupul trebuie să se reunească de cel puţin 4 sau 5 ori;
 loc: trebuie să fie unul anumit sau potrivit;
 relaţii afective: trebuie să fie foarte strânse, să existe
interdependenţă;
 comunicare: fiecare membru trebuie să fie în relaţie directă cu
fiecare dintre ceilalţi participanţi;
 roluri: trebuie să existe o diferenţiere a rolurilor între membrii
grupului;
 scopuri şi valori comune: trebuie să realizeze practic
obiectivele organizaţiilor din care fac parte.
Pentru atingerea obiectivelor propuse, toţi membrii comunică în
cadrul unui sistem informal şi utilizează metode şi tehnici de lucru.
Următorul pas important în procesul de constituire îl reprezintă
determinarea misiunii echipei. Aceasta trebuie să fie clară, formulată
concis. Misiunea trebuie să arate felul în care membrii echipei doresc să
schimbe o situaţie. O dată stabilită această bază de pornire, membrii se

218
pot ocupa de restul statutului grupului, care va sintetiza toate datele
referitoare la:
misiune: de ce există grupul;
obiective: ce speră să realizeze;
directive / codul etic: cum se va administra şi evalua grupul pe
sine însuşi.

11.3.3. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU

În orice grup de dimensiuni restrânse există 3 zone în jurul cărora

se articulează întreaga sa viaţă:
1). Zona afectivităţii
Grupul urmăreşte realizarea unei reţele de relaţii afective
satisfăcătoare între membrii săi. Evoluţia relaţiilor afective în cadrul
grupului se desfăşoară în mod gradat:
a) tensiune primară:
 stinghereală;
 rigiditate;
 politeţe;
 tăceri lungi;
 conversaţii pe ton blând;
b) naşterea coeziunii:
 sentiment de solidaritate;
 membrii simt că fac parte din acelaşi grup;
 integrare;
c) euforie colectivă:
 atmosferă de sărbătoare;
 ritualuri;
 negarea diferenţelor individuale.
Este momentul în care apare „fenomenul ţapului ispăşitor”:
 în grup îşi fac simţită prezenţa persoane străine;
 încep să se contureze atitudini critice;
 discuţiile antrenează apariţia unor sentimente negative.

d) falsă coeziune:
se constată o falsă coeziune, pentru că sentimentele nu au
fost trecute prin filtrul realităţii.
Este o fază afectivă foarte importantă în viaţa grupului şi va rămâne în
memoria sa.
219
e) faza depresivă:
 se ia contact cu realitatea;
 se descoperă diferenţele dintre membrii grupului;
 are loc o decepţie profundă;
 apare sentimentul de ostilitate/ retragere/ tristeţe;
 membrii se simt copleşiţi, striviţi de o greutate;
f) forţe centrifuge:
apar primele tensiuni secundare;
dacă nu apar confruntările directe, membrii grupului vor
reveni la relaţiile iniţiale superficiale, de politeţe formală;
g) tensiuni secundare:
grupul este plin de viaţă, dinamic;
tehnicile de lucru alese sunt foarte importante pentru a
depăşi cu succes această tensiune secundară;
nu trebuie depăşit nivelul de toleranţă al tensiunii (acesta
depinde de importanţa care se acordă îndeplinirii sarcinii/
obiectivului).

2. Zona puterii
Puterea reprezintă capacitatea unui membru al grupului de a
obţine ceea ce doreşte, determinându-i pe ceilalţi membri ai colectivităţii
să facă ceea ce se aşteaptă a fi făcut.
Surse ale puterii:
 recompensa;
 coerciţia;
 legitimitatea;
 referinţa;
 expertiza;
 informaţia.
Condiţii ale puterii:
 să ştii ce vrei;
 să ai o percepţie adecvată despre realitate;
 să foloseşti strategii şi tactici adecvate.
Este momentul în care începe să se contureze liderul natural al grupului.
Formarea leadership-ului se manifestă prin influenţa exercitată asupra
grupului de către unul sau mai mulţi membri care au cea mai mare
putere.
Tactici de implementare a puterii:

220
A. Colaborare:
 stabilirea contactului;
 crearea unui climat de încredere;
 crearea unei imagini credibile;
 formarea unei coaliţii, formularea unor obiective comune şi
planificarea atingerii lor;
 clasificarea valorilor;
 punerea în comun şi utilizarea resurselor;
 dezvoltarea unor abilităţi de ascultare şi comunicare;
 recunoaşterea conflictelor inutile şi capacitatea de a schimba
o situaţie aprentă de învingător/ învins într-una de câştigător /
câştig;

 consolidarea echipei;
 împărtăşirea intereselor personale.
B. Negociere:
 stabilirea unui compromis;
 reprezentarea adecvată a echipei;
 argumentarea cu fapte concrete;
 demonstrarea sprijinului partenerilor;
 susţinerea cererii iniţiale de fapte;
 stabilirea unui contract şi sancţiuni pentru cei care vor viola
înţelegerea;
 implicarea partenerilor în contract.
C. Coerciţie:
 crearea unor presiuni mai mari;
 exploatarea slăbiciunilor celorlalţi;
 sincronizarea efectelor surpriză;
 propagarea unor ameninţări convingătoare;
 spionarea sau cumpărarea celorlalţi;
 semănarea confuziei;
 determinarea celorlalţi să acţioneze iraţional;
 emiterea unor informaţii false;
 amânarea sau deranjarea celorlalţi;
 atragerea celorlalţi să colaboreze atunci când acest lucru este
în defavoarea lor;
 respectarea normelor sau aşteptărilor celorlalţi.

221
 3.Zona sarcinii
Evoluţia grupului în această zonă se realizează în mod gradat:
au loc discuţii superficiale;
încep să prindă contur contribuţii individuale formale; nu apar
idei originale;
prind contur întrebările fundamentale; grupul exploatează
diferitele modalităţi posibile de a îndeplini sarcina;
 începe colaborarea reală; membrii sunt destinşi şi nu au
nevoie să-şi ascundă părerile, neînţelegerile sunt repede
clarificate, iar participanţii se stimulează reciproc pentru
atingerea ţintei propuse.

11.3.4. BENEFICIILE UTILIZĂRII GRUPURILOR ÎN

ORGANIZAŢIE

Utilizarea grupurilor de lucru este benefică pentru îndeplinirea

sarcinilor în cadrul organizaţiei pentru că:
dezvoltă creativitatea;
stimulează inovaţia;
reprezintă o garanţie pentru adoptarea deciziilor corecte;
câştigă mai uşor angajarea (atragerea, responsabilizarea)
oamenilor;
creează un cadru acceptat pentru disciplină;
facilitează controlul managerial;
minimizează apariţia fenomenelor negative.
Pentru evitarea efectelor negative este necesar să se ia în
considerare o serie de reguli în momentul în care se formează o echipă,
dacă se doreşte realizarea unei activităţi eficiente.
1. Formarea echipei:
membrii echipei se aleg după verificarea şi testarea personalităţii
şi aptitudinilor;
membrii echipei trebuie să se înţeleagă, dar să nu fie identici;
dimensiunea grupului ideal nu trebuie să fie mai mare de 7
persoane;
trebuie să existe concordanţă între obiectivele personale şi cele
ale echipei;
alcătuirea echipei şi realizarea coeziunii membrilor săi se face în
timp.
222
 2. Stabilirea sarcinilor:
 pentru efectuarea activităţii, sarcinile trebuie să fie
concrete şi clar enunţate;
 pentru realizarea obiectivelor, sarcinile trebuie să
implice toţi membrii, în mod egal;
 sarcinile trebuie să fie cunoscute şi acceptate de către
toţi membrii echipei;
 este necesar să se facă o planificare a activităţii pe baza
obiectivelor propuse şi a priorităţilor, importanţei şi urgenţei
sarcinilor concrete care trebuie îndeplinite;
 chiar de la începutul activităţii, trebuie să se cunoască modul
de evaluare, iar acesta să fie agreat de toţi.
3. Rolul liderului:
să antreneze membrii oferind sprijin, coordonare şi exemplu
personal;
să asigure implicarea tuturor membrilor în rezolvarea sarcinilor
de lucru;
să stabilească mecanisme de lucru şi control eficiente;
să asigure un management eficient al conflictelor.
Cunoaşterea comportamentului şi înţelegerea importanţei pe care
o are grupul de lucru poate să ducă la mărirea consecinţelor dorite de
management în organizaţie. Grupurile permit oamenilor să muncească
mai bine şi să-şi utilizeze mult mai eficient capacităţile.
Managerii trebuie să ştie însă cum să folosească forţa lor.

11.4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Capacitatea de a comunica bine, atât oral cât şi în scris, reprezintă

o deprindere critică, esenţială pentru manageri şi, totodată, baza
leadership-ului eficace. Prin comunicare, oamenii îşi schimbă şi îşi
împărtăşesc informaţiile unii cu alţii şi îşi influenţează reciproc
atitudinile, comportamentele şi înţelegerile. Comunicarea permite
managerilor să stabilească şi să menţină relaţii interpersonale, să asculte
pe alţii şi astfel să dobândească informaţia necesară pentru a avea o forţă
de muncă entuziastă, însufleţită. Nici un manager nu poate mânui
conflictul, nu poate negocia cu succes şi nu poate accede la statutul de
lider fără a fi un bun comunicator.

223
 Specialiştii consideră comunicarea ca fiind a şasea funcţie a
managementului unei organizaţii, alături de previziune, organizare,
antrenare, coordonare şi control. De ea depind, în ultimă instanţă, toate
celelalte, pentru că succesul unei afaceri este asigurat de felul în care se
construieşte şi se valorifică imaginea societăţii şi de modul în care se
stabilesc relaţiile cu principalii parteneri sau clienţi. Organizaţiile
preocupate de crearea unei imagini favorabile pe piaţă sau în faţa
partenerilor de afaceri, au grijă ca angajaţii lor să fie bine informaţi, să
înţeleagă ce se întâmplă în întreprindere, să le fie cunoscute şi apreciate
eforturile şi să fie ascultaţi.
Comunicarea managerială are obiective specifice şi se desfăşoară
după norme şi principii de etică impuse de cultura şi structura
organizatorică proprie. Prin forma şi conţinutul ei, comunicarea
managerială este subordonată obiectivelor organizaţiei, fiind instrumentul
de bază folosit pentru sprijinirea şi implementarea strategiei firmei.
Un manager eficient trebuie să adopte o strategie bine definită de
comunicare, atât în organizaţie, cât şi în exteriorul ei. Studiile efectuate
demonstrează că un director alocă 80% din
timpul său pentru a comunica în cadrul celor 3 roluri esenţiale pe care le
îndeplineşte în cadrul firmei:
interpersonal (lider, agent de legătură);
informaţional (observator activ, purtător de cuvânt);
decizional (întreprinzător, negociator).
Eficienţa mesajului unui manager depinde nu numai de felul în
care este formulat, ci şi de modul în care este transmis, adică de stilul de
comunicare.

11.4.1. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

a) Informare
În cadrul acestui stil, managerul urmăreşte, prin limbajul clar şi
precis, să sintetizeze, să ordoneze şi să controleze situaţiile complexe, dar
şi să domine interlocutorii. De aceea, el trebuie să aibă cunoştinţe şi
competenţe superioare în domeniul aflat în discuţie, dacă doreşte ca
interlocutorul său să-i recunoască superioritatea. Mesajul va cuprinde
numai instrucţiuni şi dispoziţii care trebuie urmate fără comentarii.
Stilul este recomandabil în cazul implementării unor proceduri
noi, în trasarea sarcinilor sau atribuirea unor responsabilităţi noi
personalului din organizaţie. Managerul influenţează comportamentul

224
angajaţilor în sensul dorit, prin citarea procedurilor, regulilor sau
standardelor aplicabile situaţiei respective.
Utilizarea acestui stil în situaţii simple şi în medii stabile conduce
la pierderi uriaşe de timp şi energie sau chiar la blocarea activităţii
organizaţiei.
b) Convingere (egalitarist)
Este un stil mai greu de abordat de un manager, pentru că
presupune ca acesta să ştie totul cel mai bine, să aibă răspuns la toate
problemele care apar şi să cunoască exact cum trebuie motivat fiecare
angajat pentru a reacţiona corespunzător aşteptărilor sale. Managerul
convingător este un bun ascultător şi încurajează interlocutorul să-şi
exprime punctul de vedere asupra problemei aflate în discuţie. Stilul este
recomandabil atunci când se doreşte acceptarea unui plan, realizarea unui
proiect sau a unei acţiuni, implementarea unei schimbări, atunci când se
urmăreşte construirea unei echipe. Stilul funcţionează perfect când se
comunică în grupuri mici, când se elaborează decizii complexe care
necesită schimb de idei şi obţinerea consensului.
Rezultatul va fi pozitiv dacă personalul este motivat în mod
corespunzător, iar eficienţa este de scurtă durată, deoarece receptorii
mesajului acţionează atâta timp cât stimulii motivaţionali sunt activi.
c) Rezolvarea problemelor (dinamic)
Stilul implică participarea managerului şi a persoanelor cărora le
este adresat mesajul pentru rezolvarea unei probleme. Între cele două
părţi se naşte un dialog în cadrul căruia se împărtăşesc păreri, se schimbă
opinii şi chiar se exprimă sentimente.
Stilul este recomandabil atunci când se doreşte o schimbare
durabilă la nivelul întregii organizaţii sau în comportamentul unui
angajat. Acest stil se foloseşte şi în cazul în care mediul economic se
caracterizează prin schimbări rapide sau când apar momente de criză.
Contactul dintre manager şi colaboratori este, în aceste situaţii,
foarte scurt.
Marele avantaj al stilului dinamic îl constituie faptul că
managerul reuşeşte să formeze în timp persoane capabile, la rândul lor, să
rezolve probleme, să găsească soluţii şi să transfere procedeul la alte
niveluri şi pe termene lungi.
d) Manipulare (directiv)
Este stilul care se caracterizează printr-o comunicare
unidirecţională. Managerul îşi foloseşte puterea şi autoritatea pentru a se
face ascultat şi pentru a-i convinge pe ceilalţi să acţioneze aşa cum
doreşte. Autoritatea lui se sprijină pe recunoaşterea apriorică a
225
superiorităţii competenţelor sale. Stilul este uşor acceptat în organizaţiile
birocratice mari, unde angajaţii au un grad redus de autonomie, iar
sistemele rigide de comunicare îi obligă la adoptarea unui rol pasiv, de
subordonare necondiţionată şi de executare a sarcinilor.
Stilul directiv dă rezultate bune şi în cazul noilor angajaţi, fără
experienţă care au nevoie de indicaţiile unui lider. De asemenea, acest stil
de comunicare îşi dovedeşte eficienţa şi în situaţii de criză, când
managerul trebuie să întreprindă o acţiune hotărâtă şi să-şi asume
responsabilitatea pentru deciziile care se iau.
e) Blamare (autoritar)
Managerul care adoptă acest stil urmăreşte să descopere greşeala,
să critice şi să găsească vinovatul, complăcându-se în postura de
judecător. În acest caz, comunicarea dintre manager şi angajaţi este
aproape inexistentă. Resentimentele create duc la scăderea nivelului de
încredere în manager, pe de o parte, iar pe de altă parte, angajatul
manifestă tendinţa de a transfera greşeala asupra altcuiva sau de a găsi pe
altcineva vinovat de slaba sa performanţă.
Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenţată în mare parte
de specificul culturii organizaţiei. Dacă aceasta este focalizată spre
munca în echipă şi spre activitate democratică, stilul folosit cu precădere
va fi cel orientat pe rezolvarea problemelor. Managerii care încurajează
menţinerea structurilor ierarhice, bazate pe autoritate, vor prefera stilul de
informare sau de convingere, în timp ce în companiile bazate pe o
conducere autocrată se va apela întotdeauna la stilul de tip blamare sau,
mai rar, de informare - dirijare.

11.4.2. SISTEME DE COMUNICARE

ORGANIZAŢIONALĂ

Modurile de comunicare sunt grupate după mai multe criterii:

A. După gradul de oficializare:
 comunicarea formală - urmează liniile formale ale
structurii de autoritate şi se desfăşoară conform actelor
normative sau procedurilor scrise din organizaţie.
 comunicarea informală - apare spontan şi cuprinde
informaţii cu caracter personal sau general.
B. După direcţia în care circulă:
 comunicare ascendentă

226
 Informaţia circulă de la bază spre vârful organizaţiei.
Comunicarea ascendentă facilitează angajaţilor posibilitatea
de a implementa deciziile, dar şi de a comunica propriile lor
păreri, opinii sau soluţii.
 comunicare descendentă
Informaţia circulă de la vârful organizaţiei spre bază.
Comunicarea descendentă este folosită pentru explicarea
regulamentelor, scopurilor şi politicii organizaţiei,
transmiterea dispoziţiilor, hotărârilor şi pentru comunicarea
rezultatelor evaluării performanţelor angajaţilor şi motivarea
lor.
 comunicare orizontală.
Prin acest tip de comunicare se asigură circulaţia informaţiilor
între departamente sau între unităţile funcţionale ale organizaţiei, în
scopul coordonării eforturilor. Comunicarea pe orizontală este specifică
structurilor mici.
C. După modul de transmitere a informaţiilor:
 comunicarea scrisă – cuprinde note interne, rapoarte,
decizii, planuri, scrisori, etc. Comunicarea scrisă prezintă
avantajul de a putea fi difuzată în mod nelimitat, iar mesajul
este perfect conservat, dar are în schimb caracter formal şi nu
există un feedback rapid.
 comunicarea orală (interpersonală) este tipul de
comunicare desfăşurată faţă în faţă sau la telefon ce permite
folosirea mijloacelor verbale şi nonverbale, costurile fiind
minime.
 comunicarea audiovizuală
Este potrivită marilor organizaţii, deoarece prezintă o serie de
avantaje: este agreată de receptor, este uşor de urmărit şi
reţinut, este uşor de multiplicat şi conservat. Conceperea
tehnică este însă dificilă şi implică costuri mari.
 comunicarea nonverbală – însoţeşte atât comunicarea
scrisă cât şi pe cea interpersonală. Deoarece 90% din
informaţii se transmit pe cale nonverbală, mesajul trebuie
interpretat numai în context.
D. Reţele de comunicare:
1. Descentralizate

227
 Participanţii sunt egali în procesul de comunicare. În funcţie de
modul în care circulă informaţia în reţea, există mai multe căi de
comunicare:
reţea în cerc – corespunde stilului de conducere democratică,
participativă;
reţea în lanţ – corespunde stilului de conducere laissez-faire.
2. Centralizate
Participanţii sunt în relaţii de subordonare. Comunicarea corespunde
stilului autoritar de conducere.
Tipuri de reţele:
reţea în Y – corespunde stilului de conducere slab centralizată;
reţea în stea – corespunde stilului de conducere puternic
centralizată.
3. Multiple
Fiecare membru comunică cu toţi membrii organizaţiei. Sistemul permite
realizarea unui feedback optim, dar există riscul întârzierii luării
deciziilor sau rezolvării operative a sarcinilor.

11.5. INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA

11.5.1. DEMERSUL INFORMAŢIONAL ÎN AFACERI

Activitatea omului de afaceri se desfăşoară în mijlocul unui

univers informaţional. În proiectarea unei afaceri şi în demersurile
cotidiene pe care aceasta le presupune sunt necesare informaţii reale şi
concludente, anterioare şi actuale despre mediul economic intern şi
internaţional, despre publicul consumator şi competitor.
Succesul omului de afaceri depinde de capacitatea lui de a selecta
informaţii esenţiale, de a penetra fluxuri de informaţii bogate,
concentrate, polivalente. Explozia de informaţii, complexitatea lor impun
receptorului accesul la conţinutul esenţial al mesajelor. Astfel, educaţia
informaţională este o componentă sine qua non a procesului educativ în
societatea contemporană. Capacitatea de a selecta informaţii esenţiale şi
de a reacţiona adecvat la mesajul lor se modelează în procesul formării
continue a indivizilor, al ameliorării competenţelor lor.
Informaţia este acel ceva care produce o modificare de stare, acel
ceva care produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec
existenţei, cauză şi efect, stare şi relaţie, tezaur şi risipă, acel ceva care
apropie şi desparte, acel ceva care sporeşte prin utilizare.
228
 „Informaţiile reprezintă reflectarea în conştiinţa noastră a
legăturilor obiective cauză – efect, din lumea reală, înconjurătoare. Ele
constau în ştiri, înştiinţări, mesaje privind starea sau condiţiile unor
procese şi fenomene, constituind o noutate şi reprezentând interes pentru
primitor.(...) În sens managerial, informaţiile sunt înştiinţări cu scopul de
a determina reacţii ce declanşează acţiuni, iar din punct de vedere
cibernetic, informaţiile sunt definite prin aspectele :
semantic (care priveşte semnificaţia pentru receptor),
pragmatic (priveşte utilitatea practică pentru receptor),
sintactic (priveşte măsura în care semnele ce redau semnificaţia
înlătură pentru receptor nedeterminarea problemei)”.8
În esenţă, informaţia este un mesaj care, în urma prelucrării şi
interpretării, suscită reacţii adecvate din partea receptorului.
Informaţia este considerată, alături de materia primă şi de energie,
una dintre resursele fundamentale ale societăţii.
Nevoia de comunicare a indivizilor se manifestă în fiecare din acţiunile
lor, iar universul informaţiei, spaţial şi temporal, retrospectiv şi
prospectiv le condiţionează întreaga existenţă.
Managerii tratează informaţiile nu ca elemente disparate, ci ca părţi
componente ale sistemului informaţional care stă la baza adoptării
deciziilor.
În funcţie de utilitatea informaţiilor, întreprinzătorii recurg la
următoarele categorii de mesaje:
 de cunoaştere şi relaţionare;
 de planificare şi prognoză;
 de conducere;
 de promovare şi publicitate.
Sistemul informaţional al unei afaceri trebuie să fie astfel
conceput încât să integreze orice informaţie utilă provenită din mediul
ambiant şi care să servească la înţelegerea şi interpretarea faptelor
semnificative.
În vederea lansării unei afaceri, sunt necesare informaţii despre:
contextul economic;
prevederile legislative;
furnizorii existenţi;
asociaţii potenţiali;
piaţa produsului / serviciului;

8
Russu Corneliu, Management, Bucureşti ,1993, 63, p.128
229
 publicul consumator;
competitori.
Şansele unei afaceri depind de capacitatea întreprinzătorului de a
evalua cu exactitate condiţiile favorabile afacerii lui, plecând de la
nevoile consumatorilor. Pentru a nu fi ruptă de realitate, decizia lansării
în afaceri trebuie să se fundamenteze pe informaţii obiective şi nu pe
propriile dorinţe ale întreprinzătorilor.

11.5.2. CATEGORII DE INFORMAŢII ŞI TEHNICI DE

OBŢINERE

1. Informaţii oferite:
 prospecte, cataloage;
 comunicate de presă;
 ştiri privind relaţiile de afaceri;
 legi şi reglementări publicate;
 reclame;
 publicitate;
 parteneri potenţiali;
 date statistice publicate.
Aceste informaţii pot fi obţinute prin:
 documentare şi cercetare de birou;
 solicitare la sursă de prospecte şi cataloage;
 chestionarea partenerilor de piaţă;
 cumpărarea publicaţiilor respective;
 schimb de informaţii (mese rotunde, cluburi, asociaţii ale
exportatorilor, târguri şi expoziţii).
2.Informaţii voalate:
A. publicaţii şi alte surse:
 cărţi de telefon;
 enciclopedii, studii;
 date publicate;
 tabele de preţuri;
 ştiri şi reportaje radio şi TV;
 preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la bursă.
B. date privind:
 cifra de afaceri;

230
  procesele de fabricaţie utilizate;
 intenţii viitoare de export, import, investiţii.
Aceste informaţii pot fi obţinute prin:
 elaborarea de combinaţii ale diferitelor informaţii oferite;
 examinarea produselor / serviciilor concurenţei.
3.Informaţii de uz intern:
 date asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa;
 informaţii confidenţiale (comisioane plătite, agenţi utilizaţi).
Aceste informaţii pot fi obţinute prin:
 cercetări de opinie;
 cercetări de piaţă;
 anchete pe bază de chestionare;
 discuţii cu partenerii de afaceri.
4. Informaţii secrete:
 metode de penetrare pe piaţă;
 reţele de distribuţie utilizate;
 scheme de organizare;
 contracte, bonificaţii, politici comerciale;
 strategii de marketing.
Aceste informaţii pot fi obţinute prin:
 relatări ale foştilor angajaţi;
 ameninţarea cu crearea unor probleme de piaţă;
 oferirea de contraservicii sau cadouri.
Informaţii asupra furnizorilor existenţi:
 caracteristicile tehnice ale produselor oferite;
 condiţii de vânzare;
 preţuri;
 credite;
 termene de livrare;
 pieţe de desfacere.
Şansele de reuşită în afaceri depind în mare măsură şi de
informaţiile necesare analizei pieţei care se referă la:
 situaţia pieţelor în raport cu afacerea;
 întinderea;
 şansele de extindere;
 categoriile de produse / servicii specifice fiecărei pieţe;
 publicul consumator, efectiv şi potenţial.
231
 Cu ajutorul acestor informaţii, întreprinzătorii decid politica pe
care o adoptă în scopul penetrării şi menţinerii pe anumite pieţe sau chiar
a agăţării unor segmente de piaţă ce aparţin concurenţilor. Succesul
acestei politici este asigurat şi de informaţiile întreprinzătorilor asupra
motivaţiei publicului consumator.
Cel mai dificil demers informaţional se referă la competitorii
direcţi şi indirecţi, al căror comportament trebuie prognozat. Dacă
informaţiile obiective legate de capacitatea lor economico – financiară,
de patrimoniul lor, de preţurile practicate şi tipurile de publicitate
utilizate sunt relativ uşor de procurat, celelalte aspecte privind motivaţia,
aspiraţiile, profilul moral şi temperamentul, alte caracteristici ale
personalităţii lor, se obţin cu dificultate şi au, în mare măsură, caracter
confidenţial. Cele mai multe dintre aceste ultime informaţii se obţin prin
comunicare directă între oamenii de afaceri.

11.6. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de

informaţii între indivizi, prin utilizarea unui sistem comun de simboluri,
semne sau comportamente.
În ceea ce-l priveşte pe manager, comunicarea cu ceilalţi este
indispensabilă pentru a putea coordona, motiva şi informa personalul pe
care îl conduce.
Capacitatea de a comunica este dependentă de pregătirea,
experienţa, abilitatea, mobilitatea celui care comunică, dar şi de existenţa
unor calităţi similare la partenerii de dialog.
Procesul de comunicare este format dintr-o succesiune de etape:
1. Informaţia este codificată sub formă de mesaj.
2. Informaţia este transmisă prin intermediul canalelor şi cu
ajutorul mijloacelor de comunicare.
3. Informaţia este decodificată de receptor sub formă de mesaj.
4. Receptorul transmite feedback-ul.
Esenţial într-o comunicare este efectul produs asupra
receptorului. Pentru a avea eficienţa dorită, comunicarea presupune
respectarea câtorva principii:
 cunoaşterea proprietăţilor aceluiaşi sistem de valori;
 utilizarea unui cod comun agreat de toţi interlocutorii;
 stabilirea exactă a scopului comunicării;
 formularea simplă şi concisă a mesajului.
232
 Factorii perturbatori care apar pe traseul parcurs de informaţie
între emiţător şi receptor pot afecta conţinutul şi calitatea mesajului.
Aceşti factori pot fi obiectivi – determinaţi de capacitatea redusă a
canalelor de comunicare şi de calitatea deficitară a mijloacelor de
comunicare (zgomot, bruiaj) – sau subiectivi – determinaţi de limitele
fiziologice, psihologice, nivelul de pregătire al receptorului.
Comunicarea se realizează în cinci zone de interes pentru
oamenii de afaceri:
 la nivelul firmei / afacerii personale;
 la nivelul partenerilor externi (furnizori, finanţatori,
distribuitori, consumatori);
 la nivelul concurenţei;
 în zona promoţională (marketing, publicitate);
 la nivel instituţional (instituţii şi organisme de stat, presă).

Mijloace de comunicare
Comunicarea verbală – este rapidă, oferă posibilitatea unui
feedback imediat şi poate fi directă (faţă în faţă) sau prin conversaţie
telefonică. Comunicarea verbală directă este cea mai eficientă cale de
comunicare.
Comunicarea scrisă – poate lua forme multiple: memorandumuri,
scrisori, anunţuri, rapoarte oficiale, decizii scrise, etc.
Memorandumurile sunt mesaje scurte, de aproximativ 250 de
cuvinte, prin care personalul este informat rapid, eficient şi uniform
referitor la diversele decizii ce privesc activitatea din organizaţie.
Memo-urile
În fiecare organizaţie este nevoie ca informaţiile generale
(anunţuri) să fie prezentate angajaţilor, iar diversele informări să circule
între membrii personalului.
Un mod eficient de a realiza aceste lucruri este transmiterea unor
mesaje scrise (memo-uri). Acestea sunt folosite pentru a răspândi
informaţii necontroversate.
În organizaţiile mari, aceste mijloace de comunicare sunt extrem
de necesare, însă pentru firmele mici, în care comunicarea este mult mai
simplu de realizat, utilizarea memo-urilor nu mai este la fel de eficientă.
Comunicarea prin Intranet
Aceasta este cea mai modernă modalitate de comunicare în interiorul
unei organizaţii.

233
 Intranet-ul este o reţea internă de calculatoare bazată pe
tehnologia Internet-ului, care este folosită de organizaţii. Intranet-ul nu
este public, fiind accesibil doar angajaţilor sau membrilor autorizaţi de
organizaţie.
Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală se referă la mişcările mâinii, expresiile
feţei, poziţia corpului, contactul cu privirea şi folosirea spaţiului
interpersonal. Ea poate fi un mijloc puternic de transmitere a mesajelor.
Contactul privirii sau intonaţia vocii pot fi folosite intenţionat pentru a
accentua părţi speciale ale unei comunicări orale.
Canalele nonverbale joacă un rol mult mai important în
comunicare decât recunosc cei mai mulţi dintre oameni.
Obtacolele mari în calea unei comunicări eficiente în cadrul
organizaţiei sunt generate de:
 diferenţele de putere;
 limbaj (formularea necorespunzătoare a mesajului);
 comunicarea în scris;
 incapacitatea de a asculta;
 emoţiile;
 perceperea selectivă şi subiectivitatea;
 presupunerile;
 absenţa feedback-ului.

11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC

J.F.Held şi J.Maucorps consideră că se empatizează din mai

multe raţiuni:
 din interes profesional;
 pentru a obţine ceva de la parteneri;
 pentru a cuceri pe cineva;
 pentru a acţiona asupra interlocutorilor;
 în scopul cunoaşterii şi previzionării comportamentului
celorlalţi.
Empatia este o aptitudine a personalităţii umane care permite a
vedea ce se întâmplă în forul subiectiv al celuilalt. Această aptitudine
este indispensabilă unor profesii şi activităţi ce presupun cunoaşterea

234
partenerilor şi predicţia asupra reacţiilor lor în anumite situaţii:
învăţământul, afacerile, politica.[6]
Empatia intervine în orice fel de relaţii interumane care presupun
transpunerea ideatică, afectivă şi motivaţională în psihologia
partenerului, pentru a-i anticipa conduita şi a comunica eficient în
favoarea unui consens.
Fenomenul de empatie presupune în esenţă transpunerea în rolul
altuia, în sistemul lui de referinţă, pentru a-i surprinde nuanţele
subiectivităţii, pentru înţelegerea mai profundă a comportamentului său şi
pentru a stabili, în baza acestei cunoaşteri, strategia de reacţie la
atitudinea lui.
Efectele empatiei asupra omului şi a relaţiilor interumane sunt:
 dezvoltarea capacităţii de cunoaştere;
 ameliorarea relaţiilor interpersonale;
 îmbunătăţirea comunicării;
 potenţarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile
altruiste, tolerante, de ajutorare.
Şansele lumii afacerilor depind şi de însuşirile indivizilor care
lucrează în domeniul afacerilor, însuşiri care favorizează fenomenul
empatic.
Cea mai importantă dintre aceste însuşiri este inteligenţa.
O altă capacitate umană care condiţionează fenomenul empatic
este sensibilitatea faţă de parametrii relevanţi, sensibilitate care permite
a discerne diferenţele individuale în raport cu modul de interpretare şi de
utilizare a semnificaţiilor de către aceleaşi persoane în situaţii diverse.
A treia însuşire a personalităţii umane, care contribuie la eficienţa
procesului de comunicare empatică este capacitatea de autoanaliză. Ea
permite partenerilor de dialog să-şi conştientizeze interesele proprii şi
resorturile competenţei lor, precum şi modul în care influenţează
percepţia interlocutorilor. Ea contribuie la depăşirea unor erori care
inhibă acurateţea perceperii semenilor, cum sunt stereotipurile,
prejudecăţile, rigiditatea, dar şi la înţelegerea mecanismului de apreciere
a celorlalţi.
Dezvoltarea capacităţii de comunicare empatică conduce nu
numai la desăvârşirea aptitudinilor pentru anumite profesii şi domenii de
activitate, cum este cel al afacerilor, dar şi la îmbogăţirea şi emanciparea
fiinţei umane, prin stimularea acelor calităţi care potenţează eficienţa
comunicării: inteligenţa, sensibilitatea, imaginaţia, spiritul analitic,
atitudinea cooperantă.

235
 12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI

12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI

Performanţele unei afaceri depind în mare măsură de

personalitatea indivizilor angajaţi în realizarea ei.
Personalitatea umană reprezintă totalitatea calităţilor şi însuşirilor
apărute pe o bază biologică în relaţiile omului cu mediul social şi în
corelaţiile interne ale trebuinţelor şi intereselor între ele.[6]
Domeniul afacerilor presupune resurse umane cu personalitate
complexă.
Un bun antreprenor trebuie să posede calitatea de a fi:
 creativ (inventează, creează sisteme, scheme);
 energic (este activ, munceşte, gândeşte);
 curajos în acţiune (încearcă lucruri noi);
 imaginativ (este în permanentă căutare de noi acţiuni);
 vizionar (prevede, îşi asumă riscuri antecalculate);
 independent (nu acţionează la ordin);
 praxiolog (intră în detalii pentru ca lucrurile să fie cât mai
bine făcute şi eficienţa acţiunilor să fie maximă);
 hotărât (ştie ce, când şi cum să obţină ce are nevoie);
 tenace (are tărie de caracter şi luptă până la victorie);
 organizat (se organizează singur, iar pentru activităţi
complexe ştie să delege);
 cu aplomb (manifestă siguranţă de sine, îndrăzneală,
cutezanţă);
 persuasiv (are puterea de a-i convinge pe alţii asupra
propriilor opinii ).
Principalele calităţi ale managerilor sunt următoarele:
 punctualitatea;
 hărnicia;
 stăpânirea de sine;
 bunul gust;
 deschiderea spre alte opinii;
 aptitudini pentru conversaţie.
236
 În procesul de socializare, sub influenţa unor modele educative
puternice, individul dobândeşte calităţi precum: comportamentul
civilizat, respectul pentru semeni, nivelul de cultură, profesionalismul,
moralitatea.
Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini şi
aptitudini care, atunci când sunt pozitive, reprezintă variabile optime ale
activităţii, iar atunci când sunt negative, determină eşecul
întreprinzătorului. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent
intelectuale:
 inteligenţa;
 intuiţia;
 spiritul analitic;
 capacitatea de selecţie şi de sinteză;
 previziunea;
 luciditatea;
 clarviziunea.
Unii indivizi sunt mai eficienţi în diversele etape ale derulării
afacerii. Astfel iniţiatorii – oamenii cu idei, capabili să-i stimuleze pe
alţii, trebuie antrenaţi în faza de stabilire a obiectivelor şi strategiilor,
precum şi în cea de identificare a soluţiilor optime, în timp ce erudiţii –
cei cu memorie deosebită şi cu simţul detaliului, este bine să primească
responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor şi
concurenţilor unei afaceri. La fel de buni sunt, în această privinţă,
diagnosticienii, cei care analizează şi evaluează cu exactitate parametrii
afacerii.
Uneori ţinuta unei afaceri, impresia generală a protagoniştilor ei,
reclamă soluţii elegante la probleme controversate. Aici sunt indicaţi
esteţii – indivizi preocupaţi de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei
într-un spaţiu social determinat. În toate momentele importante ale
desfăşurării afacerii sunt de neînlocuit indivizii dinamici, neobosiţi,
devotaţi, etichetaţi, mai mult sau mai puţin inspirat drept fanatici. Există,
desigur, un fanatism pozitiv, simultan, măsurat şi în lumea afacerilor. El
este generat de motivaţiile indivizilor implicaţi. Unii sunt motivaţi, în
primul rând, de profit, alţii de aprecierea semenilor, de şansa afirmării şi
de satisfacţia muncii în sine.
Raţiunea existenţei lumii afacerilor vizează, în primul rând,
dobândirea profitului. În jurul acestui obiectiv interferează şi ceilalţi
factori motivaţionali cum sunt: satisfacţia personală, prestigiul social,
solidaritatea umană. Ceea ce nu se înţelege de către mulţi contemporani,
237
unii situaţi în afara lumii afacerilor, alţii aparţinând acestei lumi, este
faptul că profitul nu reprezintă un mit şi nu constituie singurul ideal. De
aceea, domeniul afacerilor are nevoie de personalităţi ale căror atitudini
faţă de activitatea desfăşurată exclud aspecte negative cum sunt: apatia,
comoditatea, lipsa de responsabilitate, superficialitatea.
Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajaţii
săi să predomine indivizi care au o atitudine pozitivă faţă de sine, adică
să se caracterizeze prin: demnitate, modestie, respectul propriei persoane.
În acelaşi timp, sunt preferaţi indivizii definiţi prin atitudini pozitive faţă
de coechipieri, cei care manifestă prietenie, comunicabilitate, sinceritate,
încredere, etc.
În cercurile de afaceri ale căror repere valorice sunt admise de
societate, atitudinile negative ale unor întreprinzători sunt, de cele mai
multe ori, repudiate, fie că este vorba de atitudinea faţă de sine –
nesiguranţă, pesimism, supraapreciere – fie de atitudinea faţă de ceilalţi –
individualism, nesinceritate, meschinărie, egoism, dispreţ.
În afaceri, o importanţă deosebită o au aptitudinile pentru
conversaţie, pentru comunicarea eficientă :
 adaptabilitatea la interlocutor;
 răbdarea de a asculta;
 simţul umorului;
 autocontrolul;
 responsabilitatea pentru cuvântul rostit;
 calmul;
 claritatea;
 cultura;
 bunele maniere.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor
personalităţi. Prin ele, atât partenerii, cât şi publicul consumator îşi dau
seama de adevărata fiinţă care există în spatele aparenţelor. De aceea
prima impresie pe care o face întreprinzătorul este foarte importantă.
Această impresie este generată de: ţinută, de modul de exprimare,
decenţa, politeţea, gestica şi mimica lui.
Conduita omului de afaceri permite descifrarea trăsăturilor
esenţiale ale personalităţii lui. Un individ care manifestă servilism,
umilinţă, lipsă de încredere este la fel de neacceptat ca şi cel care afişează
un aer de superioritate faţă de cei din jur. Ambele conduite trădează
deficienţe educative şi caracteriale.

238
 Caracterul are un rol pregnant în lumea afacerilor. Prezenţa unor
trăsături ca tenacitatea, fermitatea, curajul, perseverenţa, încrederea,
onestitatea este la fel de importantă ca şi absenţa unor defecte
stânjenitoare, intolerabile pentru această lume: ezitarea, nehotărârea,
descurajarea, necinstea, teama.
Oamenii se aseamănă şi se deosebesc între ei şi după
temperamentul fiecăruia. Temperamentul exprimă latura cea mai
sensibilă a personalităţii.
H. Remplein consideră că există următoarele tipuri de
temperamente:
1. SANGUINIC
Trăsături pozitive: optimism, sociabilitate, curaj veselie, bună dispoziţie,
caracter deschis, sensibilitate, adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea
reacţiilor, capacitatea de a se angaja uşor în activitate, bogăţia expresiei,
capacitatea de a decide repede, activism, energie.
Trăsături negative: atitudini uşuratice, lipsă de probleme, mulţumire de
sine, slăbiciunea şi instabilitatea sentimentelor, influenţabilitate, uşurinţa
de a se abate de la o hotărâre, lipsă de aprofundare, vorbărie.
2. MELANCOLIC
Trăsături pozitive: seriozitate, simţul datoriei şi al responsabilităţii,
prezenţa unor procese afective intensive şi durabile, profunzimea
sentimentelor, sensibilitate, interiorizare, dependenţă, supunere,
autenticitate, sârguinţă, perseverenţă, conştiinciozitate.
Trăsături negative: neîncredere, pesimism, înclinaţie spre a comunica
puţin cu ceilalţi, calitatea de a fi retras, nesiguranţă, tristeţe, sentimentul
inferiorităţii, adaptabilitate şi mobilitate mai reduse, reactivitate mai
slabă.
3. COLERIC.
Trăsături pozitive: reactivitate accentuată, procese afective intense,
bogăţia şi intensitatea reacţiilor, plăcerea de a înfrunta greutăţi, voinţă
accentuată, înclinaţia spre a fi pasionat.
Trăsături negative: iritabilitate, agresivitate, nemulţumire, furie, îndârjire,
inegalitatea trăirilor, nerăbdare, tendinţa de dominare, încăpăţânare,
tendinţa de a se opune.
4. FLEGMATIC.
Trăsături pozitive: echilibru, tendinţa de a fi mulţumit, calm, prietenie,
sânge rece, bună dispoziţie, toleranţă, răbdare, încredere, perseverenţă,
voinţă puternică, ataşament, cuget accentuat.

239
Trăsături negative: reactivitate redusă, procese afective mai slabe,
adaptabilitate mai scăzută la situaţii variabile, monotonie, tendinţă de
stereotipie, pedanterie şi comoditate.
În afaceri este mai eficient tipul flegmatic, caracterizat prin
capacitate de concentrare, reacţii echilibrate, stabilitate, calm, în
comparaţie cu tipul melancolic, înclinat spre interiorizare incapabil să
reziste stărilor de încordare şi suprasolicitare şi cu un tonus slab al
conduitei. Tipul coleric este potrivit în afaceri dacă ţinem seama de
sentimentele puternice şi durabile care îl animă, neliniştea căutătoare de
soluţii, dar nepotrivit prin inegalitatea comportamentului, impulsivitate,
indispoziţii periodice. O mare capacitate de adaptare la împrejurări o are
tipul sanguinic. Buna lui dispoziţie îi contaminează pe cei din jur, cu care
stabileşte uşor diverse contacte. Cu excepţia impulsivităţii, poate fi un tip
eficient în afaceri.

12.2. ÎNSUŞIRILE OMULUI DE AFACERI

În urma unui studiu efectuat în rândul întreprinzătorilor, pe baza

răspunsurilor date de aceştia la chestionarele aplicate, însuşirile omului
de afaceri pot fi structurate în următoarele categorii:
1. însuşiri intelectuale: inteligenţa, capacitatea de concentrare,
capacitatea de a diferenţia esenţialul de neesenţial,
flexibilitatea gândirii, aptitudinea de a acumula
informaţii(memoria);
2. însuşiri caracteriale: perseverenţa, tenacitatea,
corectitudinea, curajul, voinţa;
3. însuşiri profesionale: ingeniozitatea, profesionalismul,
nivelul de informare, spiritul întreprinzător, abilitatea;
4. însuşiri morale: cinstea, prietenia, altruismul, bunul simţ,
seriozitatea;
5. însuşiri care facilitează comunicarea: elocvenţa,
adaptabilitatea, diplomaţia, respectul faţă de semeni,
carisma;
6. însuşiri sintetice: creativitatea, autoritatea.
Fără îndoială, inteligenţa este cea mai importantă dintre însuşiri
fără de care un om de afaceri nu poate recepţiona cu promptitudine
semnalele care-i parvin din mediul economic, informaţii necesare
fundamentării deciziilor sale.
240
 Creativitatea este o însuşire pe care oamenii de afaceri o concep
în termeni de originalitate, utilitate şi performanţă. Ei sunt interesaţi ca
partenerii lor să evite clişeele şi să vină cu propuneri inedite.
Creativitatea nu se poate manifesta fără o pregătire profesională
temeinică şi fără libertate de gândire şi acţiune.
Oamenii de afaceri îşi identifică reciproc capacitatea creativă
după o serie de elemente: inteligenţa propunerilor pe care le avansează,
ingeniozitatea soluţiilor în procesul de negociere, originalitatea
metodelor de publicitate, spiritul vizionar al obiectivelor pe care şi le
propun, modalităţile utilizate în construcţia imaginii sale publice, flerul
de a opta pentru ofertele cele mai avantajoase.
În ceea ce priveşte ingeniozitatea în afaceri, aceasta de manifestă
prin:
 iscusinţa de a alege un domeniu de afaceri în funcţie
de aptitudinile proprii;
 capacitatea de a fixa obiective realizabile şi care să-l
individualizeze în raport cu alte firme de acelaşi profil;
 dibăcia de a se adapta cerinţelor pieţei şi chiar de a
penetra segmente de piaţă ale concurenţilor;
 capacitatea de a evita unele riscuri dau de a le depăşi;
 uşurinţa în comunicarea cu ceilalţi;
 capacitatea de a valorifica relaţiile de afaceri în
avantajul propriu.
Oamenii de afaceri ingenioşi adoptă un stil de muncă original şi
stimulează energiile creative din colectiv. Ei îşi pun în valoare cu multă
artă calităţile personale şi calităţile subalternilor lor. Ingeniozitatea
omului de afaceri se manifestă cu prioritate în:
 fundamentarea strategiilor de dezvoltare;
 politica de cooperare cu partenerii;
 managementul inovării şi stimularea inventivităţii
colectivului;
 activitatea de marketing şi publicitate;
 managementul resurselor umane;
 managementul crizelor, respectiv elaborarea
metodologiei de acţiune specifică perioadelor de dificultate.
Performanţele în afaceri sunt obţinute în funcţie de cunoştinţele
necesare domeniului în care lucrează subiecţii. Părerile sunt împărţite, în
sensul că unii apreciază că pentru a reuşi este nevoie de mai multă ştiinţă
decât de talent, însă majoritatea consideră că pentru a fi performant în
241
domeniul afacerilor, trebuie să dispui în egală măsură de cunoştinţe
complexe şi de priceperea de a le aplica.
Priceperea în afaceri este dată de experienţa fiecărui
întreprinzător. Unii oameni de afaceri reduc priceperea la relaţia
investiţie – profit obţinut. Alţii asociază ideii şi alte dimensiuni, cum
sunt:
 capacitatea de a fixa obiective raţionale pe diverse
orizonturi de timp;
 orientarea spre afaceri accesibile nivelului de pregătire şi
aptitudinilor individuale;
 capacitatea de a înţelege cerinţele diverselor categorii de
populaţie, de a fi prudent şi a previziona riscurile pătrunderii
pe anumite pieţe;
 inventivitatea în găsirea soluţiilor optime;
 intuiţia de a alege ofertele cele mai avantajoase.
Priceperea îi ajută pe oamenii de afaceri să facă faţă firmelor
concurente, să identifice înaintea lor soluţii şi mijloace de realizare şi să
se afirme ca buni profesionişti.
Referitor la autoritatea întreprinzătorilor printre colegi şi la
nivelul comunităţii, aceasta nu se recomandă numai prin puterea pe care
le-o conferă banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului şi alţi
indicatori economici, ci este susţinută de calităţile lor profesionale şi
morale.
Trăsăturile şi capacităţile care determină respectul şi admiraţia
semenilor sunt mult mai semnificative decât renumele pe care şi-l
impune un om de afaceri uzând de mijloace conjuncturale.
Autoritatea este deplină şi reală atunci când omul de afaceri se
caracterizează prin următoarele însuşiri:
 competenţa – definită prin cunoştinţe temeinice şi
performanţe sistematice;
 principialitatea – înţeleasă ca aptitudinea de a recunoaşte
calităţile celorlalţi şi neîmplinirile personale;
 iniţiativa – ca modalitate de a refuza spiritul rutinier şi
pasivitatea;
 devotamentul faţă de colectivitate – interpretat prin nevoia
de a se dedica semenilor.
Pentru a obţine consacrarea la nivelul comunităţii oamenilor de
afaceri, sunt indispensabile trăsături precum: corectitudine, cinste, spirit
colegial, modestie. Modestia este înţeleasă de unii ca opţiune pentru un
242
stil de viaţă cumpănit şi ca disponibilitate de a primi sfaturi, îndrumări,
recomandări. În această lume în care densitatea orgoliilor este
incomparabil mai mare decât în alte medii, pentru a beneficia de
recunoaşterea valorii personale este nevoie de renunţarea la vanitate.
Autoritatea este, în esenţă, un atribut al personalităţii, o trăsătură
aparţinând unei individualităţi şi nu un renume dobândit numai prin
statutul de om de afaceri.
Atunci când un întreprinzător se distinge prin lipsă de tact,
colaborare deficitară, rigiditate, ostentaţie, autoritatea de care se va
bucura la un moment dat este compromisă ireversibil. Colectivitatea
amendează, de regulă, slăbiciunea, nesiguranţa, impostura,
comportamentul ambiguu, aventurismul – trăsături care se manifestă
totuşi în multe zone ale lumii afacerilor, afectând imaginea comunităţii la
nivelul opiniei publice. De aceea, fiecare om de afaceri este interesat să-
şi demonstreze vocaţia, profesionalismul, moralitatea.
Aşadar, succesul activităţii liderului depinde de calităţile potrivite
avute la momentul potrivit.
Un studiu efectuat în Anglia, pe un număr reprezentativ de
manageri, a evidenţiat următorii factori care influenţează succesul în
afaceri:
 abilitatea de a lucra cu alţi oameni (78% din cei chestionaţi);
 asumarea responsabilităţii pentru lucrările importante (75%
din cei chestionaţi);
 nevoia de a obţine rezultate (75% din cei chestionaţi);
 experienţa de lider la începutul carierei (74% din cei
chestionaţi);
 abilitatea de a negocia şi de a duce tratative (66% din cei
chestionaţi);
 aptitudinea de a avea mai multe idei decât ceilalţi membrii ai
grupului (62% din cei chestionaţi);
 abilitatea de a modifica stilul în funcţie de situaţie (58% din
cei chestionaţi).

243
12.2.1.1.1.1
40%

35%

30%

25%

20% stil re al
stil dorit
15%

10%

5%

0%
fara raspun s de ci z i i de ci z i i de ci z i i prin de ci z i i l uate
adoptate si adoptate si consi de rare a in
pre z e ntate e xpl i cate propune ri l or concordanta
sal ari ati l or cu opi ni a
majori tati i

12.2.1.1.1.2
Fig. 12.41 Diferenţe între stilul real practicat şi cel dorit

Diferenţele grafice se dovedesc a fi suficient de mari pentru a

sugera existenţa unei disonanţe între dorinţa angajaţilor de a fi consultaţi
şi condiţia de a fi într-adevăr capabili sau pregătiţi să ofere variante
viabile. De asemenea managerii nu au prea mare încredere în capacitatea
angajaţilor de a aprecia un fenomen, considerându-se că nu au pregătirea
specială de a o face, un fel de a spune „fiecare cu treaba lui” .
Stilul practicat de managerii direcţi ai celor intervievaţi este
adoptarea deciziilor prompt şi prezentarea lor angajaţilor fără explicaţii
speciale (34%). Dependenţa dintre stilul managerilor direcţi ai
intervievaţilor şi stilul real practicat de intervievaţi este semnificativă.
Dovadă că puterea exemplului este cea mai eficientă metodă de instruire
managerială practicată în firme.

244
 Tab 12.14 Diferenţe între managerul competent, clasic şi managerul
profesionist actual

Nr Elemente Managerul bun Managerul actual cu

. clasic calităţi de leader şi
crt agent al schimbării
.
1. Abordare Analizează, Face, corectează,
generală optimizează, deleagă, încearcă, schimbă şi
organizează şi reia totul de la capăt.
controlează. – Eu Nici o persoană nu
sunt cel mai bun ştie care este soluţia
cea mai bună.
2. Aprecierea Câştig pe acţiune. Valoarea pentru
rezultatelor Cotă parte din piaţă. clienţi, salariaţi şi
Posedarea de resurse. proprietari.
Promovarea Loialitatea clientului.
personală. Avantajul abilităţilor
Totdeauna se esenţiale.
evaluează cifric. Creşterea personală.
Satisface clienţii şi
salariaţii.
3. Concepţia de Axată pe strategie. Axată pe aspiraţii.
leadership Decide, deleagă, Realizează muncă
controlează şi adecvată.
revizuieşte. Foloseşte timpul
Acordă timp pentru problemele ce
problemelor interesează oamenii.
importante. Se pune accent pe
Pune aceent pe dezvoltarea capacităţii
folosirea timpului. de leadership.
Cu oameni puţini , Trebuie să mobilizeze
dar competenţi se ce are mai bun tot
realizează ce trebuie. personalul condus.

4. Sursele Investiţiile Productivitate

productivităţii şi Tehnologie Oameni competenţi
inovării superioară Inovare
245
 Controlul activităţilor Dezvoltare a
Dirijarea personalului personalului
Oamenii sunt o Oamenii sunt o
resursă de exploatat resursă critică
5. Abordarea Măsuri cuprinzătoare Măsuri majore ce se
responsabilităţii în toate domeniile. referă la câteva zone
Stabilirea precisă a critice.
responsabilităţii Stabilirea de
individuale. responsabilităţi
Te fac direct individuale şi comune
responsabil (reciproce).
Noi suntem cu toţii
responsabili
6. Riscuri şi Evită greşelile şi Aşteaptă, învaţă şi
recompense eşecurile cu orice construieşte, pornind
preţ. de la eşecuri.
Se bazează pe Încearcă tot ceea ce i
abordări verificate. se pare promiţător.
Limitează riscurile Asumarea riscurilor
carierei. carierei.
Analizează până este Când ai îndoieli
sigur de rezultat. încearcă să vezi ce se
Nu poate să-şi întâmplă.
permită să eşueze sau Pot să muncesc în
să părăsească firma. această firmă sau în
alta.

12.3. PROFESIONALISMUL ŞI EVALUAREA LUI

Profesionalismul omului de afaceri este o însuşire sintetică,

definitorie pentru reuşita acţiunilor lui şi presupune pregătire teoretică de
specialitate, abilităţi practice, cunoştinţe manageriale, deschidere spre
domenii ştiinţifice conexe şi atitudine inovatoare.
Dacă managerul afacerii se caracterizează printr-o pregătire
generală şi o viziune de ansamblu asupra tuturor activităţilor firmei,
subordonaţii lui sunt, de regulă, specializaţi pe segmente bine
determinate.

246
 Pentru reuşita unei afaceri, personalul firmei este alcătuit din
specialişti care asigură competenţa în diverse sectoare. Specializarea
asigură profunzime şi temeinicie, este un antidot al superficialităţii. În
privinţa specializării accentuate sunt opinii care îi opun acesteia
imperativul pregătirii enciclopedice
Atunci când este evaluat profesionalismul unui om de afaceri, se
ia în considerare competenţa lui ca specialist, pe fondul unei pregătiri
generale acceptabile. Unii manageri îşi apreciază angajaţii în funcţie de
un număr redus de criterii, identificând profesionalismul numai cu
performanţele economice. Dacă ei înşişi sunt creatori, vor ţine seama în
evaluarea profesionalismului de contribuţia creatoare a subalternilor. În
acest caz, un individ conştient de valoarea şi de aportul său la succesul
afacerii va fi motivat în privinţa angajării ulterioare în activităţi
inovatoare.
Principiul managerial, care trebuie respectat în acest context,
impune investirea angajaţilor cu responsabilităţi pe măsura capacităţii lor,
mai ales, că în orice domeniu de activitate, există o seamă de operaţii
care necesită exactitate, scrupulozitate, monotonie, repetabilitate, pentru
care unii oameni au totuşi disponibilitatea necesară.
Aşa cum gândirea omului de afaceri trebuie să fie flexibilă atunci
când organizează activitatea şi repartizează responsabilităţile, tot aşa ea
trebuie să refuze rigiditatea şi subiectivismul când evaluează rezultatele
obţinute.
Complexitatea muncii şi aglomerarea cu sarcini nu-i permite
conducătorului unei firme să procedeze în toate cazurile la o evaluare
multicriterială, făcând uneori să primeze subiectivismul său. Atunci când
sunt depăşiţi de probleme, când sunt preocupaţi să obţină profituri
imediate şi neglijează dimensiunea umană a companiei, oamenii de
afaceri îi apreciază pe angajaţi după criterii simpliste şi birocratice.
Ţinând seama că, în perspectiva progresului tehnologic, se
preconizează că munca şi chiar inteligenţa umană vor putea fi
automatizate, creativitatea va dobândi o nouă valoare şi profesionalismul
nu va mai fi evaluat în afara ei. Mentalităţile unilaterale, existente încă în
lumea afacerilor, vor fi respinse ca orice clişee inhibitorii. Performanţele
profesionale vor ţine seama de capacităţile favorabile schimbării, de
curajul de a veni cu soluţii originale şi de a le aplica în mod creator.
Profesionalismul este rezultatul întregii experienţe a omului de
afaceri şi nu poate fi evaluat corect în afara elementelor din curriculum
vitae semnificative sub raportul acumulărilor valorice. Interesează, în
acest sens, performanţele dobândite în timp, eşecurile înregistrate şi, mai
247
ales, mutaţiile pe care le-au produs succesele şi eşecurile în atitudinea
omului de afaceri faţă de activitatea sa.
Pentru atingerea unui înalt grad de profesionalism, sunt
importante eforturile de perfecţionare în specialitate, dar şi preocupările
extraprofesionale, acelea care stimulează informarea,
pluridisciplinaritatea, creativitatea.
Sintetizând, putem afirma că un bun specialist în domeniul
afacerilor este acela care dobândeşte un înalt nivel de instrucţie, care este
interesat să afle tot ce e nou în domeniul său de activitate, să propună
soluţii originale pentru problemele cu care se confruntă firma sa, care
comunică eficient informaţii şi comunică eficient cu semenii lui, care
refuză rutina şi compromisurile, care are demnitate profesională şi
conştiinţa valorii sale, care se bucură de recunoaştere publică, de
autoritate

12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES

Un lider puternic şi charismatic nu este întotdeauna cel mai bun

catalizator pentru realizarea unei echipe de succes. Construirea echipei
implică încredere şi delegare, ceea ce nu este întotdeauna uşor de atins.
Construirea unei echipe este o artă şi necesită un adevărat talent.
Astfel, pentru a avea în spate o echipă eficientă, managerul sau
conducătorul trebuie să respecte şi câteva reguli de aur.
O primă regulă se referă la cunoaşterea stilului.
Managerul trebuie să ştie când stilul său acţionează în folosul
companiei şi când nu. Atunci când este nepotrivit, stilul trebuie schimbat.
Stilul de lucru poate să difere în funcţie de situaţie. Sunt momente
în care managerul trebuie să adopte un stil de lucru felxibil, pentru a se
potrivi necesităţilor unei anumite situaţii.
Sunt clipe, chiar şi în cele mai eficiente organizaţii, când este
necesară o abordare mai delicată.
Pe termen lung se doreşte continuarea dezvoltării capacităţii
conducătorului de adaptare a stilului de lucru, pentru a se potrivi
schimbărilor economice, legale şi globale.
Managerul trebuie să cunoască punctele tari şi slăbiciunile
angajaţilor săi. Aceste informaţii vor fi folosite pentru a îmbunătăţi
rezultatele.

248
 Deoarece nici o persoană nu poate întruni toate calităţile necesare
pentru a lucra cu succes în orice activitate, echipa trebuie modelată ,
astfel încât să i se poată folosi toate calităţile. Adevărata dificultate ca
manager este de a găsi sau de a crea modalităţi prin care să îmbine aceste
calităţi diferite.
Managerul trebuie să-şi cunoască în primul rând oamenii, dar şi
ce anume îi motivează. O atenţie deosebită trebuie acordată stilului lor de
muncă, modului în care soluţionează problemele. Având aceste
informaţii, managerul poate obţine ceea ce este mai bun de la toţi şi poate
contopi calităţile lor, pentru a obţine maximum de la întreaga echipă.
Situaţii diferite necesită roluri diferite: cel care ia decizii, cel
care dă informaţii, lider, angajat, diplomat, om de echipă, individualist.
Managerul trebuie să definească şi să comunice rolul său şi rolurile
celor din echipă.
Câteodată trebuie să fii lider, altă dată trebuie să urmezi un lider.
Sunt momente când trebuie să fii un instigator făţiş şi momente când
trebuie să fii un diplomat desăvârşit. Situaţii diferite cer rezolvări diferite.
Managerul trebuie să identifice rolul care i se potriveşte fiecărei
situaţii, urmând apoi să se adapteze stilului de lucru pentru a
preîntâmpina problemele. Managerii care menţin acelaşi stil de lucru
pentru toate împrejurările au opţiuni limitate şi, prin urmare, au succes
limitat.
Atunci când se lucrează cu angajaţii, aceştia trebuie să ştie ce
anume se aşteaptă de la ei. Dacă, spre exemplu, asistă la şedinţe de
planificare, ei trebuie să ştie că se află acolo pentru a furniza informaţii şi
nu neapărat pentru a lua decizii. Când sunt trimişi la întâlniri de afaceri
cu alte persoane din afara firmei, trebuie împuterniciţi ca ambasadori sau
ca negociatori, după caz. Atunci când managerul spune clar ceea ce
doreşte de la angajaţii săi, şansele de a obţine lucrul respectiv sunt mai
mari decât în cazul unei formulări neclare a cerinţelor.
Oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei şi cum vor fi
apreciaţi. Reacţiile managerului trebuie să fie oportune, regulate,
constructive şi oneste.
Nu numai că oamenii au nevoie să ştie ce să facă, dar ei vor să
ştie acest lucru şi vor să ştie cât de bine îl fac. Reacţiile pozitive ne fac să
dorim repetarea unei comportări. Reacţiile negative ne fac să dorim
înlăturarea respectivului comportament.
Reacţiile trebuie să vină în aşa fel, încât oamenii să simtă că
managerul sau conducătorul direct este de partea lor. Reacţionând
pozitiv, ideea este să ajutăm prin răsplată şi laudă şi nu să-i
249
manipulăm. Nu este un truc pentru a obţine rezultate mai bune.
Reacţionând negativ, le spunem oamenilor ce greşesc şi le arătăm un
mod mai bun de a acţiona. Ajutorul de orice fel este mult mai
semnificativ şi mai valoros când este acordat imediat ce se manifestă un
anume comportament.
Reacţiile trebuie să fie atât oficiale, cât şi neoficiale. Aprecierea
oficială, prin contrast, cere ca oamenii să ştie ce se aşteaptă de la ei. Este
nedrept să apreciezi angajaţii atunci când ei nu cunosc criteriile de
evaluare. Este de datoria managerului să le facă cunoscute.
Oamenilor le place să joace şi să câştige. Celebrând succesele,
chiar şi pe cele mici, se poate consolida comportamentul de învingător.
Unii manageri cred că angajaţii ar trebui să fie motivaţi doar prin
simpla rezolvare a sarcinilor de serviciu şi prin încasarea salariului.
Oamenii se comportă astfel, deoarece au nevoie de bani pentru a
supravieţui, dar asta nu-i va face să fie productivi sau motivaţi.
Oamenilor le place să câştige. Le place să facă parte din echipa
câştigătoare. Învingătorii şi echipele învingătoare sunt sărbătoriţi în
funcţie de domeniul lor de activitate.
Pentru o mai bună motivare a angajaţilor şi pentru rezultate mai bune este
recomandată sărbătorirea principalelor succese ale organizaţiei, la care şi-
au adus contribuţia angajaţii acesteia.
Iată câteve trăsături caracteristice unui lider slab:
 tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonaţi gata să
primească ordine;
 aşteaptă ca fiecare membru al echipei să aibă aceleaşi
competenţe în mod egal;
 proiectează/transferă propriile ţinte şi obiective asupra
echipei, pentru a fi îndeplinite;
 rareori ( dacă) se întâmplă să consulte membrii echipei;
 stă în spatele echipei şi aşteaptă rezultatele.
Acestea sunt doar o parte din trăsăturile negative ale unui lider.
În continuare sunt prezentate câteva trucuri pentru a putea ajunge
în topul afacerilor.
 Conducătorul trebuie să clarifice rolul şi scopul echipei.
 Pentru a construi o echipă bună şi utilă este nevoie de
timp şi resurse.
 Liderul trebuie să-şi cunoască echipa, să afle cât mai
multe posibil despre punctele slabe şi tari ale fiecărui

250
 membru. În egală măsură, trebuie respectate limitele
oamenilor.
 Echipa trebuie ajutată să-şi împartă sarcinile şi rolurile,
astfel încât fiecare să se concentreze asupra a ceea ce ştie /
poate să facă mai bine.
 Liderul echipei trebuie să recunoască faptul că nu toţi au
aceleaşi competenţe/ calităţi/ aptitudini în mod egal. Unii
membrii ai echipei sunt buni negociatori, alţii au aptitudini
puternice pentru domeniul tehnic, al resurselor umane,
finanţelor, planificării, etc.
 Rolurile trebuie definite cu mare atenţie.
 Fiecare membru al echipei trebuie să simtă că este
valorizat, apreciat şi este pregătit să participe la activitatea
desfăşurată în cadrul ei.
 Managerul trebuie să muncească din greu şi să-şi
îmbunătăţească capacitatea de comunicare.

Un bun constructor al unei echipe este o persoană care atribuie

responsabilităţi clare fiecărui membru şi-i dă posibilitatea de a acţiona cu
toată încrederea. Obligaţia managerului este de a comunica unde vrea să
ajungă echipa. Pentru aceasta va trebui:
 să asigure resursele, inclusiv instruirea oamenilor;
 să construiască sau să se bazeze pe puterea membrilor echipei;
 să acorde timpul necesar pentru ca echipa să crească şi să se
dezvolte.
Fiecare echipă are nevoie de obiective clare, responsabilităţi clare
pentru fiecare membru şi posibilitatea de a acţiona cu toată încrederea.

251
 13. ETICHETA ÎN AFACERI

13.1. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE

DIRECTE CU OAMENII

Cunoaşterea şi respectarea regulilor de comportament aduce

avantaje la locul de muncă, îmbunătăţind climatul de muncă, contribuind
la ridicarea moralului angajaţilor şi creând o imagine favorabilă firmei. O
atmosferă în care oamenii se respectă unii pe alţii face o impresie mai
bună clientului şi ajută la obţinerea profitului firmei. Dacă personalul are
o comportare demnă şi de înaltă ţinută, acesta atrage şi păstrează clienţii.
Pe de altă parte, o comportare neglijentă, lipsită de conştiinciozitate şi
atenţie se observă uşor, făcându-i pe toţi cei implicaţi să se simtă
stânjeniţi.
Un comportament necorespunzător îl poate costa pe un individ o
promovare, o slujbă (privându-l de o viaţă socială mai bună), o afacere
care tocmai se înfiripa sau chiar o afacere veche care aducea profit.
Principiul cel mai important al bunelor maniere în afaceri este
acela al atentei analizări a intereselor şi resentimentelor celorlalţi.
Cu alte cuvinte, trebuie să demonstrezi prin tot ceea ce faci şi spui
că ai la fel de multă grijă de persoana de lângă tine ca de tine însuţi.
Aceasta nu înseamnă că nu trebuie să fii dur sau practic atunci când este
cazul. Trebuie să fii ferm şi corect, dar în acelaşi timp şi plin de
înţelegere faţă de problemele personale ale celorlalţi.

REGULILE DE AUR
Dacă arăţi, prin felul în care te comporţi în afaceri, că ai
grijă de sentimentele celorlalţi, acest lucru poate fi indicat de
“IMPACT”, cuvânt care înglobează regulile de aur:
Integritate acţionează onest şi sincer
Maniere nu fii niciodată egoist, necioplit sau indisciplinat
Personalitate comunică propriile valori, atitudini şi opţiuni
Apariţie prezintă-te întotdeauna în cea mai bună lumină
Consideraţie analizează-te din punct de vedere al celuilalt
Tact gândeşte înainte de a vorbi

252
 PREZENTAREA PERSONALĂ ŞI SALUTUL
Prima impresie este foarte importantă pentru viitorul unei relaţii
de afaceri. Aceasta se poate crea în primele 15 – 20 secunde, dar poate
dura o viaţă pentru a o corecta, dacă a fost negativă.
Pentru a crea o impresie bună, este necesar să se respecte trei
reguli:
1. Primele cuvinte rostite trebuie să cuprindă o formă de mulţumire, de
exemplu: “Este o plăcere să vă întâlnesc personal, domnule Popescu”.
Este important ca afirmaţiile făcute să fie sincere şi să nu se piardă
nici o ocazie de a rosti numele celuilalt.
2. A doua regulă este aceea că trebuie să ne arătăm încrezători şi plini
de vitalitate. Majoritatea oamenilor sunt plăcut impresionaţi de
oamenii energici, zâmbitori şi care-l privesc în ochi pe interlocutor.
Allan Pease, cunoscut psiholog american, în lucrarea sa
“Limbajul trupului” ne dovedeşte că o bază reală de comunicare cu o altă
persoană se poate realiza numai dacă ne privim ochi în ochi.
Durata privirii este determinată cultural. Frecvenţa mare a
privirilor directe la cei din sudul Europei poate fi deranjantă pentru alţii,
în timp ce japonezii privesc mai mult la gâtul omului, decât la faţa lui
atunci când conversează.
Nu numai durata privirii are importanţă; aceeaşi importanţă are şi
partea trupului sau a feţei asupra căreia este îndreptată privirea noastră.
Există următoarele tipuri de privire care pot influenţa rezultatul
negocierilor între parteneri de afaceri:
 Privirea oficială: privirea nu coboară sub nivelul ochilor
partenerului, astfel se creează o atmosferă serioasă şi partenerul
îşi dă seama instinctiv că afacerea ne interesează.
 Privirea de anturaj: privirea coboară între zona dintre
ochi şi buze, creându-se o atmosferă amicală.
 Privirea intimă: privirea coboară de la ochi spre bărbie şi
de aici spre alte părţi ale trupului, astfel exprimându-se interesul
nostru pentru cealaltă persoană.
 Privirea laterală: este folosită atât pentru exprimarea
interesului cât şi pentru exprimarea atitudinii de ostilitate. Când
se asociază cu un zâmbet şi cu sprâncenele uşor ridicate, ea
comunică interesul pentru cealaltă persoană, fiind utilizată
frecvent şi ca semnal al curtenirii. În schimb, dacă sprâncenele
sunt încruntate, ea vesteşte suspiciunea, ostilitatea sau atitudine
critică.
253
3. A treia regulă este de a arăta impecabil.
Secretul unei bune impresii constă în a impresiona plăcut pe toate
căile reprezentate de cele cinci simţuri:
Văzul  printr-o prezenţă plăcută
Auzul  prin rostirea numelui celuilalt
Gustul  prin oferirea unei băuturi
Tactilul  printr-o strângere de mână
Mirosul  printr-un parfum nu prea puternic, dar de bună calitate
Distanţa la care se stă faţă de partener, este deosebit de
importantă. Omul îşi are propria sa “bulă de aer” sau spaţiu aerian în
jurul trupului său. Această “bulă de aer” are o mărime care depinde de
densitatea populaţiei locului în care a crescut. Deci, distanţa zonală
personală este determinată cultural. În timp ce japonezii preferă
aglomeraţia, locuitorii din Australia, Noua Zeelandă, Anglia, America de
Nord şi Canada preferă distanţa.
Putem deosebi patru distanţe zonale distincte:
1. zona intimă între 15 – 50 cm
2. zona personală 50 – 1,20 m şi se păstrează la întâlniri oficiale,
ceremonii sociale şi întâlniri prieteneşti
3. zona socială 1,20 m – 3,5 m şi se păstrează faţă de necunoscuţi
4. zona politică se desfăşoară pe o distanţă de peste 3,5 m când ne
adresăm unui grup de oameni.
Acelaşi Allan Pease ne relatează un exemplu amuzant legat de
zonele individuale între persoane din diferite culturi: “La o consfătuire
ţinută în SUA s-a observat că, atunci când se întâlneau şi conversau,
participanţii americani stăteau unul faţă de celălalt la distanţa obişnuită
de 50 cm şi 1,20 m, în tot timpul discuţiei menţinând aceeaşi distanţă.
Când însă un participant japonez discuta cu un american, ei începeau,
fără să vrea, să înconjure încet sala, americanul retrăgându-se mereu din
faţa japonezului, iar acesta încercând să se apropie de american.
Amândoi se străduiau să ajungă, unul faţă de celălalt la o distanţă
confortabilă, potrivit tipului cultural al fiecăruia”.

13.2. COMUNICAREA ÎN AFACERI

Felul în care ne vorbim unii altora, timbrul vocilor noastre, felul

în care ne alegem cuvintele şi tonul comunicărilor noastre scrise, ne pot
consolida sau slăbi poziţia în negocierile cu semenii, cu cei din

254
subordinea noastră, cu şefii, cu clienţii, cu furnizorii şi cu publicul, adică
cu fiecare din cei ce sunt în legătură cu viaţa noastră de afaceri.
Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini
personale şi a firmei, a comunica bine, eficient, înseamnă a-ţi ataşa o
imagine pozitivă şi favorabilă. Comunicarea poate fi cel mai bun sau,
dimpotrivă, cel mai rău dintre lucruri. În măsura în care ea este eficientă
poate genera dezvoltarea afacerilor şi asigurarea reuşitei. Cu cât sunt mai
mari progresele tehnologice, cu atât va fi mai necesar ca vocea umană să
poată convinge, să calmeze, să laude şi să încurajeze.
Nu se poate vorbi cu adevărat despre o prezenţă eficace fără o
voce cultivată. Oamenii ne judecă după CEEA CE SPUNEM şi după
CUM O SPUNEM.
O transmitere cu succes a mesajului depinde de:
1. Un bun timbru vocal
2. Folosirea atentă a vocabularului
3. Ţinută pozitivă în timpul vorbirii
4. Limpezirea gândirii.
1. Vocea unei persoane din corpul de conducere al unei firme ar
trebui să se potrivească cu demnitatea şi statutul ei personal.
2. Un vocabular bogat sună plăcut la ureche şi face ca vocea să
fie atractivă. O persoană care foloseşte cuvinte alese într-un mod potrivit,
te face să vrei s-o asculţi. O voce cultivată trebuie să nu aibă accent
regional, să folosească formele gramaticale corecte şi să se evidenţieze
prin lipsa limbajului trivial.
VOCEA
Vocea trebuie folosită în primul rând ca un mijloc de a transmite
un mesaj controlat, interesant, raţional şi foarte practic. În acest sens,
trebuie să acordăm atenţie câtorva aspecte esenţiale:
 Sonoritatea
 Dicţiunea
 Pronunţia
 Accentuarea
 Repetiţia
 Viteza.
 Sonoritatea  este bine să vorbim tare şi să proiectăm semnalul
sonor până în spatele sălii, însă fără a ţipa. Dacă schimbăm tonul şi
intensitatea vocii, însoţite de o inspiraţie adâncă, vom semnala prin
aceasta că am terminat un subiect şi că suntem pe cale să începem altul.
Dacă ridicăm uşor tonul, va creşte importanţa pe care o dăm anumitor

255
cuvinte. Dacă vorbim mai încet, de parcă am revela un secret, vom spori
gradul de interes şi concentrare colectivă. Schimbarea volumului vocii ar
trebui, de asemenea, să fie folosită pentru a accentua, a crea un anumit
efect sau pentru a semnala o întrerupere sau legătură în prezentare.
Trebuie să adoptăm volumul vocii la mărimea asistenţei, la distanţa
acesteia faţă de noi şi la condiţiile acustice ale camerei.
 Dicţiunea  este bine să vorbim distinct, să accentuăm consoanele –
care sunt scheletul frazei – şi asistenţa ne va auzi, chiar dacă vocea
noastră nu este foarte puternică.
 Pronunţia  toţi avem unele cuvinte care ni se par greu de
pronunţat. Cuvinte ca: incomensurabil, incorectibil, neinteligibil. Dacă nu
pot fi înlocuite, atunci putem exersa rostindu-le separat şi apoi în frază.
Accentele regionale sunt la modă în zilele noastre. Puţină culoare şi
vioiciune în voce, atât timp cât nu folosim anumite regionalisme în
prezentare, ne vor spori şansele de a reţine atenţia asistenţei.
 Accentuarea  accentuând un cuvânt dintr-o frază, se va scoate în
evidenţă o anumită idee. Accentuând un alt cuvânt din aceeaşi frază,
putem scoate în evidenţă o altă idee.
 Repetiţia  prin repetiţie putem scoate mesajul în evidenţă. Ex.:
“Cea mai importantă persoană, în viziunea ABC S.R.L., este clientul,
clientul …”.
 Viteza  foarte puţini oameni vorbesc rar în timpul prezentării. O
indicaţie utilă este să folosim o viteză de aproximativ 110 cuvinte pe
minut.
Nu trebuie să uităm nici de pauze. O pauză creează un sens al
anticipării a ceea ce se va spune şi îi face pe ascultători să devină mai
atenţi. Pauza poate fi folosită eficient în următoarele situaţii:
 la începutul prezentării, înainte de a saluta asistenţa;
 la mijlocul propoziţiei sau frazei, pentru a scoate în
evidenţă o idee sau pentru a crea anumite anticipări;
 între propoziţii, pentru a semnala o nouă problemă sau
schimbări de strategie;
 la sfârşit, pentru un scurt moment, cel puţin să arătăm că nu
suntem nerăbdători să terminăm.
3. În timpul unei conversaţii trebuie urmărită şi o anumită
ŢINUTĂ CORPORALĂ. Este nepoliticos, de exemplu, să se stea de
vorbă cu mâinile în buzunare, pe şolduri sau la spate. De asemenea, nu
este indicat ca, în timp ce partenerul de afaceri ne vorbeşte, să ne

256
sprijinim de spătarul scaunului, de colţul unei mese şi, cu atât mai puţin,
să-l apucăm de braţ sau de nasturele hainei, când discuţia devine aprinsă.
În timpul comunicării, nu se va ţine în gură creionul, ţigara sau
alte obiecte. Dacă se fumează în timpul unei discuţii, ţigara se scoate din
gură când se vorbeşte.
A nu privi partenerul în timp ce-ţi vorbeşte este nepoliticos.
Evitarea privirii interlocutorului indică un caracter ascuns, nesincer, un
om pe care nu se poate conta. Aceasta nu înseamnă însă, mai ales când
partenerul de afaceri este o femeie, să-l priveşti fix cu insistenţă.
Legătura cu partenerul se poate stabili prin priviri scurte, prin anumite
gesturi sau aprobări cu capul (în special în timpul mersului).
GESTURILE
Expresiile feţei indică sentimente, poziţia corpului indică atitudini
şi stări emoţionale, gesturile subliniază ceea ce spunem.
Să ne oprim la câteva exemple de limbaj al trupului pe care ar
trebui şi pe care nu ar trebui să le folosim:
 Braţele încrucişate dau o impresie de nepăsare şi de atitudine distantă.
 Braţele de-a lungul corpului exprimă supunere, chiar teamă.
Sprâncenele ridicate – un mod automat de a arăta cuiva, care se află
destul de aproape, că eşti prietenos, că te bucuri de prezenţa lui şi că
aştepţi un răspuns de la el.
 Apropierea degetelor arătător şi mare – comunică ideea de exactitate.
Este o modalitate bună de a scoate în evidenţă problemele de
amănunt ale prezentării.
 O mişcare de tăiere sau despicare cu mâna accentuează ceva ce este
imperativ.
 Înclinarea sau scuturarea capului este un semn de limbaj al trupului
explicit şi evident, şi de aceea trebuie folosit cât mai puţin.
 Atingerea feţei, scărpinatul în cap, mângâierea bărbiei trebuie evitate,
deoarece ele trădează nesiguranţa, lipsa de încredere şi pierderea
inspiraţiei.
 Ridicarea în sus a privirii arată că ne concentrăm să dăm un răspuns.
 Pumnii încleştaţi pe masă indică poziţia finală adoptată în privinţa
unui subiect.
4. LIMPEZIMEA GÂNDULUI într-o conversaţie este extrem de
importantă ca şi felul în care comunicăm. Într-o acţiune de afaceri,
conversaţia la începutul şi sfârşitul discuţiilor de afaceri este necesară,
dar în timpul negocierilor propriu-zise vorbirea trebuie să fie o
comunicare clară şi simplă.
257
 Pentru a fi atrăgătoare, vorba trebuie să fie bine articulată, clară,
directă, energică şi întotdeauna politicoasă.
Sunt necesare două lucruri pentru a avea succes într-o
conversaţie:
1. dorinţa sinceră de a plăcea;
2. simţul umorului.
Talentul de a-i înveseli pe oameni este un dar, însă şi o unealtă în
afaceri.
Unul dintre cele mai importante secrete ale diplomaţiei este de a
te arăta interesat de ceea ce spune cineva, chiar dacă nu te
interesează deloc.
Un bun ascultător îşi aminteşte toate punctele principale ale unei
discuţii şi astfel înţelege perfect ce se aşteaptă de la el.
Reguli de bază ale comunicării:
1. un bun vorbitor este bine documentat şi poate vorbi despre
numeroase şi variate subiecte. Persoana care nu poate vorbi decât
despre afaceri îşi plictiseşte repede chiar şi proprii colegi;
2. arată interes faţă de felul în care ceilalţi îşi câştigă existenţa: unde
lucrează, care sunt condiţiile de lucru etc.
3. este la curent cu principalele ştiri din lume;
4. poate schimba foarte uşor subiectul discuţiei;
5. se adaptează la persoana cu care vorbeşte;
6. face declaraţii şi îşi expune părerile bazându-se pe cunoaştere şi
experienţă, nu numai pe ipoteze; nu îi este teamă niciodată să
recunoască că ştie un anumit lucru şi îşi aminteşte întotdeauna ca
oamenii sunt flataţi atunci când li se pun întrebări la care sunt în
măsură să răspundă.
7. priveşte persoana cu care vorbeşte drept în ochi;
8. evită să corecteze greşelile gramaticale sau pronunţia altora în public.
Este umilitor pentru oameni să li se arate propriile greşeli de faţă cu
colegii lor;
9. nu întrerupe;
10. acceptă complimentele cu eleganţă;
11. ştie cum să facă complimente cu eleganţă. Lauda trebuie făcută cu
sinceritate, fără exagerare;
12. ştie când şi cum să abordeze subiecte care nu privesc afacerile;
13. se adresează fiecăruia din grup;
14. îşi dă seama când a început să-şi plictisească ascultătorii.
În timpul unei conversaţii unele subiecte trebuie evitate.
Dintre acestea se numără:
258
 sănătatea noastră sau a altor persoane
 subiecte controversate
 cât de mult costă lucrurile
 ghinioanele personale care îi pun pe ceilalţi într-o postură dificilă
 subiecte banale şi plictisitoare
 bârfe dăunătoare carierei cuiva.

COMUNICAREA LA REUNIUNI DE AFACERI

La întâlnirile de afaceri, rolul conversaţiei creşte sau
descreşte, conform motivului întâlnirii.
a). La un cocktail sau recepţie, fiind o petrecere zgomotoasă, cu
multă mişcare şi întreruperi, nu se poate purta o discuţie serioasă. Se
recurge la conversaţie despre starea vremii sau ce se mai întâmplă în
lumea afacerilor. Tot ce putem obţine din aceste gen de comunicare este
probabil o întâlnire sau o invitaţie la un prânz, într-un viitor apropiat, în
timpul căruia vom putea discuta serios o problemă de afaceri.
b). La un mic dejun de afaceri avem numai 45 de minute de
petrecut cu însoţitorul nostru. Conversaţia poate începe imediat pe teme
de afaceri, îndată ce chelnerul a adus ceaşca de cafea.
c). La un prânz de o oră, fără oameni din exterior care au o
problemă de rezolvat sau un plan de discutat, de îndată ce au fost făcute
comenzile de meniu, conversaţia trebuie să se axeze numai pe afaceri.
Când sunt prezente şi persoane din exterior şi dacă trebuie să fie
încheiată o afacere, zece minute de sporovăială despre starea vremii şi
alte mărunţişuri sunt suficiente. Apoi putem trece la subiect (dar
întotdeauna după ce s-a făcut comanda).
d). La un dineu (masă de seară de gală) în interesul afacerilor la
cineva acasă, sau la restaurant se încearcă o cunoaştere reciprocă printr-o
conversaţie de 30 de minute. O cină durează mult mai mult decât un
prânz de afaceri, astfel încât putem trece la obiectul afacerii mai degrabă
mai târziu, decât prea devreme.
Gazda e cea care trebuie să înceapă discuţia de afaceri la dineul
sau prânzul oferit de ea. Deci trebuie să întreţină conversaţia cu invitaţii
şi nu să stea la bucătărie aranjând meniul.

13.3. ORGANIZAREA ACŢIUNILOR PROTOCOLARE

ALEGEREA LOCULUI
259
 În majoritatea cazurilor, acţiunile ce au loc cu ocazia unei
reuniuni naţionale sau internaţionale se organizează în saloanele
restaurant ale marilor hoteluri din oraşul gazdă, de obicei cel la care sunt
cazaţi participanţii la reuniune. Dacă reuniunea se desfăşoară în clădirea
unei organizaţii, atunci s-ar putea ca aceasta să aibă săli pentru
desfăşurarea acestor acţiuni.
Nu este exclusă nici folosirea unui club cu o sufragerie
care are condiţii favorabile atractive, mâncare excelentă şi camere private
amenajate pentru petreceri, acesta fiind locul ideal pentru ţinerea
diferitelor manifestări de afaceri sau cu caracter social.
Dacă se doreşte ca presa să fie prezentă şi să se facă
publicitate, nu trebuie alese cluburile private.
ARANJAMENTUL ÎN CAMERĂ
Există anumite lucruri de care se va ţine seama în
amenajarea spaţiului în care se vor desfăşura acţiunile protocolare.
Aranjamentul camerei trebuie schiţat special pentru fiecare petrecere. Se
vor amplasa barurile, măsuţele, scaunele, formaţia muzicală şi
microfoanele. Se va decide asupra formelor şi dimensiunilor meselor
pentru cină; fiecare trebuie să fie numerotată. Se va amenaja şi ringul de
dans. În acest sens se va întocmi o listă pentru urmărirea mai uşoară în
vederea satisfacerii tuturor cerinţelor: număr de mese şi de scaune
suficiente, elaborarea cărţilor de vizită cu numărul mesei şi a locului
corespunzător.
ÎNTOCMIREA LISTEI DE MUSAFIRI
Lista de oaspeţi bine întocmită este, bine înţeles, o
condiţie prealabilă pentru asigurarea succesului petrecerii. Mulţi
observatori cred că listele de musafiri sunt întocmite la întâmplare, mai
mult cu persoane “impuse” de alţii sau de legea ospitalităţii decât cu
persoane distinse, care ar fi de preferat.
Este bine să se ţină o listă cu musafiri potenţiali pe
categorii separate, în funcţie de profesiile şi interesele lor. De exemplu,
pentru conducătorii superiori din guvern şi lideri din administraţie;
politicieni; cele mai importante personalităţi naţionale şi internaţionale
din artă, educaţie şi ştiinţă; diplomaţi străini; lideri ai sectoarelor
nonprofit; ofiţeri, funcţionari superiori din conducerea executivului
marilor corporaţii; personalităţi din lumea sportului; personalităţi ale
societăţii locale şi aşa mai departe.
Este foarte simplu să se întocmească o listă de oaspeţi
distinşi, echilibrată alegând nume din toate acele liste. Se pot combina
tinerii cu cei vârstnici. Combinarea prezintă interes pentru ca celebrităţile
260
dintr-un domeniu sunt bucuroase să se întâlnească cu celebrităţile din alte
domenii. Oamenii obişnuiţi obosesc văzând ani în şir aceleaşi grupuleţe
formate pe categorii sociale. Apariţia unor figuri noi constituie cea mai
bună asigurare a succesului unei petreceri.
Lista de musafiri este bine să fie ţinută de biroul persoanei
care se ocupă de organizarea distracţiilor corporaţiei, precum
organizatorii de întruniri sau responsabilii pentru evenimente speciale.
Listele respective trebuie să se încadreze în următoarele
categorii:
1. Personalităţi “necesare în afaceri”: clienţi principali, clienţi potenţiali,
staff-ul băncii companiei, agenţii de publicitate, firme pentru evidenţa
contabilă etc.
2. Oficialităţi: preşedintele ţării, primarul oraşului, deputaţi, senatori.
3. Alte personalităţi marcante: scriitori, artişti, oameni de ştiinţă, rectori
de universitate, directori de spitale şi muzee, muzicieni, campioni
sportivi etc.
4. Personalul propriu care poate participa la astfel de acţiuni în urma
unei selectări atente pe baza unor criterii ierarhice sau pentru calitatea
de a întreţine “atmosfera”.
5. Presa prin reprezentanţi de la ziare, televiziune, radio şi reviste. Dacă
se doreşte ca în presă să se scrie despre eveniment acest lucru trebuie
aranjat de personalul care se ocupă de relaţiile cu publicul sau de o
agenţie care se ocupă de relaţiile cu publicul. De multe ori poate nu
este autorizată presa la o astfel de manifestare şi atunci acesta este cel
mai bun prilej de a invita ziarişti distinşi din localitatea gazdă să ia
parte la recepţie însoţiţi de partenerii de viaţă. Prin aceasta se obţine
bunăvoinţa ziariştilor, şi majoritatea musafirilor din lumea afacerilor
vor fi flataţi să vorbească cu membrii de frunte ai celei de a patra
puteri în stat.
ŢINEREA LA ZI A LISTELOR DE INVITAŢI
Listele de invitaţi au nevoie de o permanentă aducere la zi.
Numele celor pentru care nu mai sunt motive să fie invitaţi trebuie şterse
şi înlocuite cu numele celor care trebuie să fie invitaţi la ceva în timpul
anului. Cineva trebuie să fie însărcinat cu operarea corecturilor în listă
inclusiv corectări ale situaţiei persoanelor ca atunci când o persoană îşi
schimbă titlul, adresa societăţii, statutul social sau numele.
Când un musafir din alt oraş este oaspete de onoare, se
recomandă să i se trimită o listă adnotată frumos dactilografiată cu
musafirii care vor participa la recepţie. Oaspetele de onoare va avea
posibilitatea să studieze lista şi apoi se va putea comporta mult mai
261
inteligent cu oamenii pe care îi va întâlni. Lista trebuie să specifice titlul
şi orice lucru semnificativ atât despre soţii cât şi despre soţiile de pe listă.

AŞEZAREA LA O MASĂ OFICIALĂ DE MARE PROPORŢII

Cărţile de vizită indicând locul
Cărţile de vizită cu indicarea locului, care pot fi scrise de
mână, caligrafiate sau dactilografiate, trebuie să fie folosite atunci când
sunt invitaţi la masă 10 sau mai multe persoane.
O carte de vizită indicând locul (fie ea desfăcută sau
împăturită) poate fi aşezată pe vârful şervetului de masă, proptită de
pahar sau în faţa farfuriei din dreptul locului respectiv. Forma corectă de
a scrie o carte de vizită pentru indicarea locului este să foloseşti numai
titlul şi numele de familie al oaspetelui. În cazul în care soţii sunt
despărţiţi se folosesc cărţi de vizită pentru indicarea locurilor separate.
Dacă doi poartă acelaşi nume de familie, se va folosi pentru distingere pe
cel mic.
Aranjarea oaspeţilor în funcţie de importanţa lor
La o cină de afaceri oamenii trebuie aşezaţi în ordinea
importanţei lor, fără a ţine seama de sex. Persoana din rândul
personalului care lucrează la organizarea unui prânz sau o cină de
proporţii mari se confruntă cu aranjarea unei lungi liste de nume la o
serie de mese, dintre care unele pot fi de diferite forme şi să aibă diferite
posibilităţi de aşezare. Se recomandă să se facă pe hârtie planul fiecărei
mese şi să se plaseze fiecare invitat pe baza criteriului importanţei
fiecăruia. Se alcătuieşte o listă cu numele fiecărui oaspete, în ordine
alfabetică, cu indicarea numărului mesei la care trebuie să stea. Fiecare
membru din personal care lucrează la organizarea mesei trebuie să aibă o
astfel de listă pentru a-şi ajuta oaspeţii să-şi găsească masa.
Trebuie să acordăm un loc de onoare:
 Unui musafir dintr-o altă ţară
 Cuiva care ne vizitează
 Cuiva care este mai în vârstă
 O persoană care a avut o carieră deosebită
 Cuiva care a deţinut o funcţie deosebită în stat sau un grad
militar
 Cuiva care-şi sărbătoreşte ziua de naştere, o aniversare, o
promovare etc.
Modurile în care se pot înştiinţa musafirii în legătură cu
aşezarea la masă sunt următoarele:
262
1. un membru al personalului de verificare deţine un plan pe care
figurează toate mesele şi pe care este indicat locul fiecărei persoane.
Acesta îi indică numărul mesei la care trebuie să se aşeze.
2. Cărţile de vizită care indică masa sunt înmânate fiecărui invitat la
sosire. Cartea de vizită care este mică şi albă are numele invitatului
pe faţă şi numărul mesei pe spate. Poate fi formată şi din două părţi
cu numărul mesei scris pe partea interioară. Invitatul găseşte masa
care poartă acelaşi număr cu cel imprimat pe cartea sa de vizită iar pe
urmă îşi caută cartea de vizită care indică locul la masă.
Un alt mod de aşezare este aşezarea liberă. Aşezarea liberă se
face când nu există nici un număr pentru masă, nici cărţi de vizită pentru
indicarea locului. Pe măsură ce oamenii intră în cameră, sunt sfătuiţi să
ocupe locurile goale de la mese. Acest sistem este necesar pentru o
petrecere foarte mare (un prânz pentru 1000 de persoane) sau o petrecere
la care nu există acceptări şi refuzuri.
Scheme privind plasamentul la masă, având în vedere ordinea de
precădere a invitaţilor9
Masa în colectiv, în împrejurări festive sau oficiale,
implică anumite reguli de aranjare şi de comportament pentru a dovedi
respectul faţă de invitaţi, ca şi faţă de propria persoană în calitate de
gazdă.
La un prînz sau o cină de afaceri, la care partenerii de
viaţă nu sunt prezenţi, oaspeţii trebuie aşezaţi în ordinea importanţei lor,
fără a ţine cont de sex. În cazul în care nu este decât o femeie la masă, ea
nu trebuie să stea în partea dreaptă a gazdei dacă nu este oaspetele de
onoare:

13.4. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE

INTERNAŢIONALE

Mulţi români au astăzi parteneri de afaceri, colaboratori, colegi

sau patroni străini. Tot mai mulţi pleacă ori vor pleca să lucreze în
străinătate. Este esenţial pentru ei să cunoască mentalitatea, atitudinea la
serviciu, stilul de lucru şi comportamentul profesional din alte ţări – într-
un cuvânt, “culturile de afaceri străine”.
Pentru oamenii de afaceri, o chestiune delicată rămâne aceea de a
stăpâni simultan diversitatea şi schimbarea. Uniunea Europeană va

9
După J. R. Wood & J. Serres, Diplomatic Ceremonial and Protocol, 1970, p. 130 – 133
263
continua să găzduiască parteneriate şi SC mixte, fuziuni şi achiziţii de
întreprinderi atât pe teritoriul ei, cât şi dincolo de frontiere. Este un
imbold pentru corporaţiile multinaţionale să transforme companiile
naţionale în grupuri conduse de echipe multinaţionale. Eficienţa acestora
va depinde de cât de bine vor reuşi să lucreze împreună directorii de
diferite naţionalităţi.
A lucra laolaltă nu este totuna cu a face afaceri împreună, în
calitate de vânzător şi cumpărător. Este necesară o înţelegere mult mai
profundă a motivului pentru care oamenii cu pregătire şi origini diferite
se comportă aşa cum se comportă.
Adesea reacţia la modul diferit în care procedează este
sentenţioasă şi plină de condescendenţă, ceva de tipul “tipic
nemţesc/italian/britanic”, dacă nu cumva mai brutală. Reacţiile noastre
provin atât din concepţiile şi valorile proprii, cât şi din cele aflate la baza
comportamentului celorlalţi.
Valorile sociale fundamentale diferă de la o ţară la alta.
Atitudinile faţă de guvern, familie, comunitatea locală, angajator şi
angajat diferă şi ele. Sud-europenii, condamnaţi de cei din nord pentru
corupţia din viaţa publică, privesc la rândul lor cu dezaprobare cum în
nord loialitatea familială se prăbuşeşte. Pentru ei, a-i înşela pe colectorii
de impozite este o datorie şi criticile venite din partea acelor modele de
virtute civică ce îşi trimit părinţii la azilul de bătrâni îi irită.
Şi în privinţa îndatoririlor personale şi civice valorile diferă de la
o ţară la alta. În unele societăţi, deosebirile dintre normele morale
absolute şi riscul de a fi descoperit, dintre mustrările de conştiinţă şi
oprobiul public sunt mai puţin clare decât în altele.
În relaţiile de zi cu zi, convenţiile comportamentale pot fi
interpretate greşit. Mulţi occidentali îi tratează drept lipsiţi de sinceritate
pe cei ce aparţin unor culturi în care este o nepoliteţe să-ţi priveşti
interlocutorul în ochi. Între europeni, strângerea de mână de la sfârşitul
unei negocieri poate fi interpretată de una dintre părţi drept un indiciu că
afacerea e încheiată, iar de cealaltă drept un semn politicos de despărţire.
Jurisprudenţa internaţională menţionează un proces important în centrul
căruia s-a aflat semnificaţia unei strângeri de mână la finele unei
întruniri.
Anumite obişnuinţe pot genera neîncredere. Amânarea până la
ultima clipă a plăţii unei facturi este un lucru obişnuit pentru unii
directori financiari, dar poate fi privită drept o tactică abilă de către nişte
străini. Întârzierile în livrare pot fi ceva normal în anumite medii de
afaceri, în altele însă nu.
264
 Şi atitudinea faţă de un contract diferă. Unii dau mai multă
importanţă spiritului contractului decât literei lui şi sunt jigniţi dacă
partenerul refuză să negocieze termenii când circumstanţele s-au
schimbat. Acesta este la rândul lui scandalizat, căci consideră că cealaltă
parte încearcă să trişeze.
Nu trebuie evitate nici cerinţele religioase. De exemplu, evreii
credincioşi nu vor dori să tranzacţioneze nici o afacere în zilele de
Sabbath sau în cursul sărbătorilor religioase.
Musulmanii nu vor dori să mănânce sau să bea în cursul
Ramadanului (şi nici nu doresc să vadă că noi facem aceste lucruri).
Atât evreii, cât şi musulmanii au reguli stricte de dietă, şi trebuie
să evităm să îi ofensăm oferindu-le mâncăruri sau băuturi nepotrivite.
De asemenea, trebuie să evităm întotdeauna glumele şi anecdotele
cu tentă religioasă, chiar dacă ele sunt cerute chiar de oaspetele nostru.
Este extrem de uşor să ofensăm pe cineva cu o poveste prost aleasă..
În faţa unei asemenea diversităţi, cea mai bună soluţie este,
probabil, să-ţi rezervi judecăţile morale pentru propriul comportament şi
să le suspenzi când e vorba de comportamentul celorlalţi.

MATRICEA CELOR PATRU INDICI CULTURALI

Primele proiecte ample de cercetare ale fenomenului cultural au
fost iniţiate încă din anii 1960 şi 1970, încercându-se să se găsească un
numitor comun, care să permită comparaţii ale diverselor culturi.
Cercetarea a fost sponsorizată de mari companii multifuncţionale ca
Royal Dutch, Shell, IBM, Pepsico. Hofstede, un cunoscut cercetător în
acest domeniu, a subliniat importanţa problemei, prin definirea în 1994 a
patru indici culturali, aşa cum i-a descoperit analizând societăţile
comerciale (nu au fost incluse şi alte grupuri sociale).
1. PDI (Power Distance Index) – Autoritatea dată de funcţie – indice
care descrie importanţa relaţiilor ierarhice într-o companie.
Delimitarea precisă a funcţiilor conferă autoritate conducerii într-o
societate mare, cu multe departamente, prin atribuirea de delegări de
competenţă.
2. MAS (Masculinity – Feminity) – Masculin – Feminin – indice care
descrie, în termeni psihologici, diferenţele între caracteristicile
specifice ale celor două sexe.
Bărbat = acţiune, putere, raţiune, autoritate, analiză –
denumit comportament “beta”.

265
 Femeie = emoţie, compasiune, grijă, creativitate –
denumit comportament “alfa”.
Japonia şi SUA înregistrează o valoare ridicată a acestui indice,
ceea ce înseamnă că în aceste ţări diferenţele sunt accentuate.
3. UAI (Uncertainty Avoidance) – Evitarea nesiguranţei – indice care
descrie caracteristica angajaţilor de a avea nevoie de ajutor în luarea
propriilor decizii şi urmărirea propriilor iniţiative. Acest indice are o
valoare mare în Germania şi Grecia.
4. IDV (Individualism – Collectivism) – Individualism – Colectivitate –
indice care ilustrează relaţiile dintre individ şi grup. În ţările vestice
individualismul este preponderent, legăturile familiale au o
importanţă minoră, iar non-conformismul este o virtute. Speranţa de a
avea de lucru şi dorinţa de a fi propriul stăpân scot în evidenţă
trăsăturile individualismului din aceste ţări prin comparaţie cu ţările
latine şi asiatice.
Cele peste 150.000 de chestionare completate în70 de ţări
investigate au demonstrat că studierea metodei matricei indicilor culturali
duce la o mai bună înţelegere şi relevanţă a culturii ca o caracteristică a
segmentului de piaţă studiat.
OBICEIURI ŞI TABU-URI
Românii, asemenea oamenilor din unele ţări mediteraneene sunt
tentaţi să atragă persoanele de care sunt ataşaţi, să-i sărute, sau să-i ia de
braţ, sau de după umeri. În multe alte ţări un asemenea familiarism este
foarte nepotrivit, în special între oameni de afaceri. Trebuie cunoscute şi
tipurile de salut practicate în diferite zone ale globului. Astfel, pe lângă
scuturarea mâinii în sus şi în jos se foloseşte şi înclinarea înainte, în
Japonia, sau împreunarea mâinilor ca pentru rugăciune, în India.

Americanii din Nord

1. punctualitatea este extrem de importantă, iar întârzierea la o întâlnire
cu managerii americani este considerată nepoliticoasă.
2. Întâlnirile la micul dejun sunt populare la americani, fiind adesea
folosite la reuniuni de afaceri, iar întâlnirile de la prânz (12³º - 14ºº)
sunt mai degrabă considerate o regulă decât o excepţie.
3. Americanii vor repeta cu voce tare numele partenerului de afaceri, ca
un mijloc de a şi-l fixa în memorie.

266
4. Ei nu consideră că este important să dezvolţi relaţii personale cu
partenerul de afaceri, de genul discuţiilor ce s-ar putea ivi la un pahar,
sau pe terenul de golf.
5. Cărţile de vizită nu sunt schimbate în mod obligatoriu la întâlniri,
numai în situaţia în care există un motiv pentru a lua legătura mai
târziu.
6. O mare parte a afacerilor americane se încheie la telefon. Chiar dacă
semnarea unui contract se face întotdeauna în prezenţa ambelor părţi,
toată desfăşurarea preliminară şi de detaliu a tratativelor până la
forma finală a contractului se face la telefon.
7. Cea mai obişnuită posibilitate de a deschide discuţia la o întâlnire cu
un manager american, reprezintă întrebarea “cu ce te ocupi”,
întrebare care în Marea Britanie se recomandă să fie evitată.
8. Proximitatea fizică îi deranjează şi evită pe cât posibil să fie atinşi de
alte persoane. O distanţă respectabilă este considerată între 50 cm şi
3,50 m. Este bine venită numai o strângere de mână.
9. Mulţi americani nu mai suportă băutura ca urmare a campaniei
împotriva alcoolului şi în America fumatul este de multă vreme
prohibit.
10. Americanii sunt reticenţi în a primi cadouri de afaceri după
scandalurile legate de cazurile de mituire din anii 1970, când şeful
Consiliului pentru securitate naţională şi-a pierdut slujba pentru că a
acceptat două ceasuri nipone.
11. Americanii acordă o valoare considerabilă conducerii afacerii într-un
mod amabil. Ei nu consideră o afacere încheiată decât atunci când ea
a intrat legal în vigoare, şi sunt consideraţi cei mai dornici să dea în
judecată orice persoană care nu-şi respectă obligaţiile. Sam Goldwin
spunea că “un contract verbal valorează cât hârtia pe care este scris”.

America latină

Aici telefonul este aproape inutil în afaceri. Este folosit în special

pentru a fixa întâlniri. Trebuie ştiut că aceşti oameni spun deseori “nu”
prin care ei înţeleg “probabil” sau “o să mai vorbim despre asta”.

China

1. Nu se poartă îmbrăcăminte colorată.

2. Nu le plac contactele fizice cu străinii. Un comportament zgomotos şi
nedisciplinat îi pare ofensator unui chinez.
267
3. Se spune mai întâi numele de familie, aşa că Wang Fuming va fi
cunoscut ca domnul Wang
4. Schimbul de cărţi de vizită se face destul de devreme în timpul
întâlnirii, având traducerea în chineză sau engleză pe partea cealaltă a
cărţii de vizită.
5. La o întâlnire de afaceri, se serveşte ceai de mai multe ori în timpul
zilei; aceasta face parte din ritual, şi trebuie acceptat întotdeauna.
6. Bacşişul este interzis în China, iar cadoul trebuie oferit unei
organizaţii şi nu unei persoane.
7. Dacă în călătoriile tale oamenii de pe stradă te aplaudă, zâmbeşte-le
şi aplaudă şi tu.
8. Gazda ta de afaceri sau organizaţia îţi va oferi, fără îndoială, un
banchet. Fii punctual, dar pleacă destul de repede după terminarea
mesei. (Tu fiind oaspetele de onoare, nimeni nu poate pleca înaintea
ta). Gazda îţi va închina probabil un toast pe la începutul mesei.
Aşteaptă câteva momente şi apoi ţine şi tu un toast în cinstea ei.
Gazda s-ar putea ridica de pe scaun, venind cu o farfurie să te
servească cu ceva. Acest lucru s-ar putea datora faptului că a găsit o
bucată mai bună care crede că i se cuvine oaspetelui de onoare şi nu
gazdei. Deoarece acest banchet este un dar în onoarea ta, trebuie să
oferi şi tu unul, egal ca valoare cu cel primit de tine.

Olanda

În Olanda, a oferi şi a primi o băutură este o parte esenţială a

ospitalităţii lor în afaceri.

Israelul

Israelul ţine cu stricteţe postul sabbathului de vineri de la apusul

soarelui şi până sâmbătă. În Israel regulile dietei sunt urmate în mod
riguros: este interzisă combinarea cărnii cu produsele lactate (regulile
Kashruth). Nu cere unt, pâine sau lapte pentru cafea dacă iei masa într-un
restaurant evreiesc.

Japonia

Japonia este o ţară cu ritualuri complicate care s-au

dezvoltat de-a lungul secolelor. Oamenii se comportă în conformitate cu
un cod al manierelor elegante care se bazează pe o îndelungată tradiţie.

268
Japonezii reacţionează negativ faţă de oamenii zgomotoşi, care poartă
haine extravagante. Ei sunt extrem de amabili, ospitalieri, dar bacşişul le
provoacă nemulţumire. Japonezii au obiceiul de a da mâna cu străinii, dar
ei trăiesc într-o societate a reverenţei, care se bazează pe importanţa
acordată individului în faţa căruia este făcută.
Un japonez face o reverenţă adâncă în faţa unui individ
important, una mai puţin adâncă în faţa unui coleg sau în faţa unei
persoane mai puţin importante. Pentru o reverenţă respectuoasă,
japonezul se apleacă în faţă într-un unghi de 30º, ţinând mâinile cu
palmele în jos de o parte şi de alta a corpului sau în faţa pulpelor până
aproape de genunchi. După o scurtă pauză, îşi ridică corpul. Este un act
care se face în tăcere şi într-un respect desăvârşit.
Musafirul trebuie să facă o reverenţă uşoară ţinându-şi
mâinile împreunate la spate.
Dacă un oaspete este adus la un altar sfânt sau în casa cuiva, se
aşteaptă să-şi scoată pantofii. La altar, musafirul trebuie să-şi imite gazda
japoneză şi este posibil să i se ofere apă pentru a-şi spăla mâinile.
Musafirul trebuie să-şi arate respectul în primul rând pentru
persoana cea mai în vârstă şi mai de vază înainte de a pleca. Oamenii de
afaceri japonezi sunt foarte preocupaţi de respectarea ierarhiilor în
organizaţiile lor iar cei cu funcţii mici vor trebui să aştepte să fie invitaţi
să ia cuvântul şi nu îşi vor contrazice niciodată şeful.
Servirea mesei în restaurant este practicată des de către japonezi,
aceasta având un mediu ambiant luxos, iar mâncarea şi serviciul fiind
impecabile. Gazdele, contrar obiceiului din Vest, vor sta faţă în faţă la
capetele opuse ale mesei.
Face o impresie bună dacă musafirul spune câteva cuvinte în
japoneză, cum ar fi:
“ITADAKIMASU”= “voi începe să mănânc”
“GOCHISOSAMA” = “am mâncat bine”.
Oaspetele nu trebuie să spună “sayonara” când pleacă de la
recepţie, pentru că înseamnă părăsire.
Cartea de vizită trebuie să fie tipărită pe o parte în limba
japoneză, şi se oferă mai întâi de către persoanele superioare în rang.
Cărţile de vizită trebuie schimbate la prima întâlnire, ele trebuie oferite şi
acceptate cu ambele mâini.
Japonezii sunt naţiunea care acordă cea mai mare importanţă
oferirii de cadouri, mulţi dintre ei considerând aceasta o necesitate, nu
numai o delicateţe opţională.

269
 Cadourile trebuie să fie împachetate în hârtie pastel (niciodată în
hârtie albă sau cu fundiţe). Cadourile duble se crede că aduc noroc (o
pereche de butoni, seturi de stilou şi pix etc., dar nu trebuie să oferim
niciodată cadouri multiple de patru (patru este sinonimul pentru moarte).
Este considerată o impoliteţe pentru japonezi să spui NU, fiind
recomandată evitarea acestei formule.

Arabii

Arabii sunt gazde generoase şi se simt insultaţi dacă li se

refuză ospitalitatea. Îmbrăcămintea potrivită pentru bărbaţi este haina de
culoare închisă, subţire, cămaşa albă, pantofii cu şireturi. Femeile trebuie
să-şi acopere braţele de la umeri până la încheieturile mâinilor şi să evite
hainele care lasă să se vadă formele corpului.
Salutul obişnuit în majoritatea ţărilor arabe este SALAAM
ALAYAKUM, care reprezintă “pacea să fie cu tine”, urmată de o
strângere de mână. Musafirul îşi pune mâna dreaptă asupra inimii, iar
gazda arabă îşi va pune mâna pe umărul drept al musafirului.
Sosirea cu întârziere la întâlniri nu e considerată o
impoliteţe în majoritatea ţărilor arabe, în special atunci când oaspetele
este mai bogat sau este o persoană mai importantă decât gazda. Este, în
schimb, nepoliticos, să atragi atenţia oaspetelui tău că a întârziat sau să
arăţi sub orice formă că eşti presat de timp.
Pentru a oferi sau a primi materiale, se foloseşte întotdeauna
mâna dreaptă, la fel ca la servirea mesei. Musafirul trebuie să aibă grijă
să nu i se vadă tălpile picioarelor şi nu trebuie să arate cu degetul la un
arab. Un arab se ofensează foarte uşor. Zona de contact pentru discuţii
este foarte mică. Se evită înjurăturile de orice fel şi nu se pronunţă
niciodată cuvântul Dumnezeu, în nici un context.
Se recomandă evitarea subiectelor controversate, precum politica
şi religia sau indiscreţii în privinţa vieţii private a oaspetelui. Arabii
consideră femeile şi familiile lor ca un lucru intim.
Într-o conversaţie generală, gazda arabă va fi mulţumită dacă se
face aluzie la istoria lor veche şi la numeroasele lor contribuţii la
civilizaţia lumii. Cine este familiarizat cu ruinele vestigiilor arhitectonice
şi comorile artei lumii islamice, este considerat un om învăţat şi de
cultură.
Dacă un musafir laudă vreun obiect din casa gazdei arabe, acesta
se va simţi obligat să-i dăruiască acel obiect. Musafirul, la rândul său, va
fi nevoit să-i ofere unul la fel de frumos. De aceea, se recomandă să se
270
laude interiorul în general, fără să se facă referiri la un obiect, în
particular. Spre deosebire de Japonia, oferirea de cadouri nu reprezintă o
importanţă majoră, fiind privită ca o parte a ospitalităţii: micile cadouri
sunt obişnuite atunci când participăm la o masă (de regulă, flori sau
dulciuri), iar cadourile mai scumpe pentru a recunoaşte o anumită favoare
(argint, cristaluri, porţelanuri şi produse de marcă sunt populare, în
schimb trebuie să evităm batistele, care sunt asociate cu lacrimi şi
despărţire). Ceaiul, cafeaua, prăjiturile sau ciocolata sunt foarte indicate).
În cazul arabilor este politicos să le oferi răcoritoare imediat ce
sosesc deoarece aceştia respectă reguli de dietă strictă şi ar fi jigniţi dacă
ar fi serviţi cu alcool.
În EGIPT, promptitudinea nu face parte din modul de a face
afaceri. Se dă mult bacşiş, mai ales că pentru mulţi muncitori este singura
sursă de venit.

13.5. ASPECTE INFORMALE LA O REUNIUNE

NAŢIONALĂ ŞI INTERNAŢIONALĂ

Atunci când fiecare dintre membrii conducerii administrative a

unei companii sunt familiarizaţi cu regulile de protocol şi le aplică în
mod firesc, ei reprezintă insituţia lor într-un mod strălucit. Protocolul a
devenit, în prezent, un element fundamental în desfăşurarea afacerilor.
Este modul în care personalul ştie să întreţină cea mai potrivită atmosferă
în relaţiile cu partenerii.
Protocolul instituţiei are în vedere comportamentul individual al
persoanelor din conducerea administrativă considerat ca un aspect care se
îngrijeşte de acest subiect şi dacă perseverează în aplicarea unor
proceduri corecte.
Comportamentul nu trebuie să difere în funcţie de importanţa
întâlnirii. Acesta trebuie să fie acelaşi atât la conferinţele pe probleme
comune activităţii mai multor firme, instituţii, cât şi la simpozioane,
colocvii, întâlniri etc. în toate aceste situaţii fiecare dintre participanţi
reprezintă compania în întregul ei în faţa organizatorilor şi a celorlalţi.
Manierele şi respectarea unor anumite norme de protocol sunt la
fel de importante atât pentru invitaţi cât şi pentru organizatori. Întreaga
ambianţă a unei întâlniri la care participă mulţi oameni, depinde, într-
adevăr, de profesionalismul, eficienţa, inventivitatea şi atitudinea atentă a
acelora care răspund de organizarea lor.
271
 Normele de protocol valabile pentru organizatorul unei întâlniri
de afaceri sunt la fel de importante şi pentru invitaţi deoarece în cursul
acesteia sunt multe situaţii în care un participant poate da dovadă de bune
maniere în mod eficient.
Normele de protocol se referă în primul rând la respectul acordat
de ambele părţi, organizatori şi invitaţi, respect legat de sosirea la timp la
program, respectarea programului, evitarea monopolizării discuţiilor,
exprimarea ideilor într-o manieră îngrijită, să nu se fumeze decât atunci
când există acordul unanim, şi chiar şi atunci în dreptul unei ferestre
deschise.
Masa festivă este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri şi a
lega prietenii durabile. De aceea, organizarea unor momente de
destindere în afaceri, a devenit un adevărat mijloc de a facilita încheierea
cu succes a acestora, prin alocarea unor importante sume de bani. Orice
întâlnire particulară de afaceri reprezintă un mijloc eficient de atragere a
clientelei, într-o atmosferă relaxantă, în care pot încolţi viitoarele afaceri.
Motivele pentru care trebuie să ne întâlnim la o masă de afaceri
sunt variate, începând cu dorinţa de a cunoaşte partenerul, continuând cu
necesitatea încheierii noilor contracte şi mergând până la nevoia de a
răsplăti vechii clienţi, de a-i impresiona pe cei noi, de a discuta o
problemă personală cu un subordonat (promovare, transfer, pensionare
timpurie) sau pentru un interviu de angajare.
Succesul unei mese de afaceri cere planificare, un personal
eficient, spirit creator şi o atitudine atentă faţă de oaspeţi. O gazdă
superficială distruge atmosfera unei reuniuni bune. Pentru reuşită, gazda
trebuie să se informeze în legătură cu cele mai mici detalii, în toate
privinţele, de la modul în care sunt timbrate plicurile cu invitaţii, până la
prezenţa unor prosoape curate pentru musafiri şi curăţenia toaletelor
pregătite pentru seara petrecerii.
De regulă (dar nu întotdeauna), gazda îl va invita pe oaspete
personal, prin telefon, dar întotdeauna trebuie să confirme în scris data,
ora şi durata întâlnirii. Dacă oaspetele nu este, probabil, obişnuit cu zona,
trebuie incluse în scrisoare indicii clare. Dacă gazda va fi însoţită de
colegi, trebuie să se specifice acest lucru în scrisoare şi să prezinte
poziţiile sau funcţiile persoanelor respective. Este amabil din partea
gazdei sau a secretarei sale să îl sune pe oaspete cu câteva zile înaintea
evenimentului, pentru a confirma aranjamentele. Gazda trebuie să
sosească întotdeauna cu zece minute înaintea întâlnirii pentru a confirma
pregătirile în vederea mesei cu restaurantul sau hotelul.

272
 De regulă gazda decide când şi în ce mod se trece la subiect. În
general, prima parte a mesei este consacrată problemelor generale şi
sociale, probleme mai importante urmând a fi abordate ulterior. Dacă
gazda este însoţită şi de alte persoane, este folositor să se convină asupra
unei agende şi a unor repere orare pentru partea mesei consacrată
afacerilor. Gazdele trebuie întotdeauna să se informeze despre oaspete
(atât despre compania în care lucrează, cât şi despre el ca persoană). Ele
trebuie să se asigure mereu ca oaspetele se simte cât mai bine posibil şi
nu trebuie să lase discutarea afacerilor să le distragă de la rolul de gazde.
Gazda trebuie întotdeauna să plătească masa şi acest lucru trebuie făcut
cât mai discret cu putinţă (în mod ideal, prin semnarea unui cec din
partea companiei şi niciodată cu un pumn de bancnote şi monede). În
schimb, nu este uzual să se plătească taxiul invitatului la întoarcerea la
birou sau la hotel.
Este obligatoriu ca invitatul sa îi scrie prompt şi personal gazdei,
mulţumindu-i pentru masă. Scrisorile cu salutări şi urări scrise de mână
sunt cele mai indicate şi nu trebuie niciodată să fie semnate de secretară.
Ele trebuie să fie scurte şi trebuie să cuprindă întotdeauna undeva şi
cuvântul “Mulţumesc”.
Recepţiile speciale şi petrecerile organizate în interes de afaceri
au luat asemenea proporţii în lumea afacerilor încât în ultimul deceniu s-a
dezvoltat, mai ales în oraşele mari, un întreg spectru de consultanţi
profesionişti. Printre aceştia există firme specializate în organizarea
recepţiilor, consultanţi pentru organizarea petrecerilor şi furnizori care
sunt totodată şi designeri de petreceri.
Un oaspete de onoare şi în special unul dintr-o altă ţară, merită
un tratament deosebit. Un individ oficial sau cu o funcţie înaltă,
conducătorul unei companii, un conferenţiar distins – toţi intră în
categoria VIP.
Trebuie avute în vedere anumite lucruri:
 Trebuie întâmpinat la aeroport de cineva cu o funcţie suficient de
înaltă, cum ar fi vicepreşedintele companiei. Va avea nevoie de ajutor
pentru bagaje şi, de obicei, are multe întrebări de pus.
 În camera de hotel trebuie să fie flori de bun-venit sau o plantă,
lichior sau vin, la alegere, sifon, gheaţa şi câteva băuturi nealcoolice.
Poate şi un coş de fructe proaspete (cu o farfurie, furculiţă şi cuţit
pentru fructe).

273
 O notă personală de bun-venit – din partea Consiliului de
administraţie sau a persoanei cu cea mai înaltă funcţie pe care o va
vedea în timpul vizitei – trebuie să-l aştepte în cameră.
 Oaspetelui trebuie să i se pună la îndemână un program complet al
manifestărilor ce vor avea loc cât va sta el. Dacă are probleme cu
sănătatea, programul nu trebuie să fie supraîncărcat. Dacă a sosit
dintr-o altă ţară, fiind foarte obosit de zbor, programul lui trebuie să
fie uşor pentru prima zi.
 Dacă nu cunoaşte oraşul, trebuie să i se dea un scurt istoric sau ghid.
 Trebuie aflat dacă există cineva pe care doreşte să-l vadă în timpul
şederii sale.
 Trebuie să-i fie pus la dispoziţie, tot timpul, un mijloc de transport
confortabil.
 Trebuie să i se dea un interpret competent dacă nu stăpâneşte prea
bine limba.
 Când participă la o întrunire sau eveniment social, el trebuie prezentat
participanţilor cu toată condescendenţa corespunzătoare poziţiei sale.
Dacă se dă o recepţie în onoarea lui, gazda va ţine un toast în onoarea
acestuia, de obicei când se serveşte vinul.
Oamenii care se ocupă de pregătirea şi organizarea petrecerilor
oferite de conducerea unei firme sunt de obicei funcţionarii de protocol.
Aceştia conduc, organizează şi supraveghează tot ceea ce asigură
succesul întâlnirilor la o petrecere de afaceri.
Responsabilităţile şefului de protocol la organizarea unei petreceri
sunt:
1. Alcătuieşte lista cu invitaţi şi o dă direcţiei pentru a fi
aprobată.
2. Supraveghează design-ul, realizarea şi trimiterea prin poştă a
invitaţiilor.
3. Coordonează activitatea cu hotelul de cazare, restaurantul
hotelului sau responsabilul banchetului din partea clubului,
dacă a fost ales un club. Selectează meniul şi băuturile. Ia
hotărâri în legătură cu decorarea locului unde va avea loc
petrecerea. Se convinge că desfăşurarea acţiunilor este
asigurată cum trebuie din partea hotelului (echipamentele
electronice şi sistemul sonor de care este nevoie).
4. Semnează contractele cu interpreţii şi cu actorii dacă este
prevăzut program de distracţie.

274
 5. Organizează numerotarea cărţilor de vizită pentru mese şi a
diagramelor locurilor. Supraveghează plasarea cărţilor de
vizită pe masă.
6. Organizează un grup de primire şi prezentare a gazdelor şi a
musafirilor de onoare.
7. Coordonează desfăşurarea programului.
Un bun întreţinător de “atmosferă” care se simte în largul lui
oricând şi oriunde şi ştie să se descurce dacă se află într-o situaţie
dificilă, constituie întotdeauna un punct câştigat.
Masa în colectiv, în împrejurări festive sau oficiale, implică
anumite reguli de aranjare şi de comportament pentru a dovedi respectul
faţă de invitaţi, ca şi faţă de propria persoană în calitate de gazdă.
Iată câteva reguli de bază privind organizarea unui dineu de
afaceri:
 Când invită clienţi la masă, gazda nu trebuie să uite că restaurantul
ales este perceput ca o “extensie” a biroului său. Trebuie să aleagă
restaurantul unde mâncarea este de bună calitate şi serviciile
corespunzătoare.
 Frecventând acelaşi restaurant, unde a fost mulţumit de prestaţiile
anterioare, este de aşteptat ca gazda să fie recunoscută şi să i se
recomande zona din local care să fie propice discuţiilor de afaceri.
 Când şeful de sală îi însoţeşte la masă, invitaţii trebuie să-l urmeze,
iar gazda să rămână ultimul, dar dimpotrivă, după ce se indică locul
fiecăruia, gazda se aşează primul.
 Gazda trebuie să aibă grijă să ofere invitatului său locul cel mai bun.
Gazda va sta cu spatele la sală sau la uşă.
 După ce toţi invitaţii au luat loc la masă, gazda trebuie să-şi pună
şervetul pe genunchi, acest semn fiind o aluzie că poate fi adusă lista
meniului.
 Dacă gazda recomandă un anumit fel de mâncare, s-ar putea ca
majoritatea oaspeţilor să o considere ca o sugestie asupra bugetului
de care dispune.
 Când chelnerul îi solicită comanda mai întâi gazdei, acesta trebuie să-
l anunţe că i-ar face plăcere ca musafirii să comande mai întâi. Nu
numai că este mai elegant, dar în felul acesta îi anunţă că se ocupă el
de achitarea notei de plată.
 Când gazda se întinde după coşul de pâine, sosul de salată etc., este
bine să le ofere mai întâi oaspeţilor săi.

275
 Un bacşiş de circa 15% din costul consumaţiei la un restaurant
modest şi 20% la un restaurant de categorie lux este adecvat şi este un
preţ mic plătit pentru buna servire şi pentru afacerea care urmează să
fie încheiată.
La o întrunire de afaceri, “mâna dreaptă” a gazdei poate fi un
coleg sau un subordonat; pentru o petrecere la care vin şi membrii
familiei, “mâna dreaptă”a gazdei este soţul sau soţia gazdei.
În cazul unei petreceri mari, cu multe mese trebuie să existe o
gazdă şi o “mână dreaptă” a gazdei din partea companiei, pentru a avea
siguranţa că oaspeţii sunt prezenţi şi bine serviţi, informaţi corect despre
desfăşurarea recepţiei şi că toată lumea se distrează bine. Acei funcţionari
din corpul executiv al firmei gazdă, care sunt prezentabili şi sociabili,
sunt buni pentru a îndeplini acest rol.
Prezentarea oaspeţilor înainte de recepţie este o problemă
deosebit de importantă şi trebuie făcută corect:
1. Când sunt mai puţin de 60 de invitaţi, nu are rost existenţa
unei echipe de primire, dar 1 sau 2 membri din personal
trebuie să prezinte fiecare persoană care soseşte, gazdei
întrunirii. Acest lucru este foarte important atunci când gazda
nu cunoaşte personal pe toţi musafirii. Gazda trebuie să stea
lângă uşa sălii de recepţie astfel încât să fie disponibilă
întâmpinării musafirilor. O dată ce musafirul a fost prezentat,
gazda sau persoana care se ocupă din partea personalului să
facă cunoştinţă acestuia cu una sau două persoane, astfel încât
noul venit să poată participa la un grup care discută.
2. La o petrecere cu peste 60 de invitaţi, o echipă de primire este
de un imens ajutor. În această situaţie:
 Trebuie găsit locul pentru plasarea echipei de primire.
 Trebuie stabilit timpul cât va sta echipa în formaţie.
Aceasta depinde de dimensiunile petrecerii. La un cocktail
pentru 500 de persoane, cu o durată de 2 ore, gazdele
trebuie să rămână în formaţie o oră, astfel încât fiecare
oaspete să aibă posibilitatea de a da mâna cu acestea. Dacă
marea majoritate a oaspeţilor a sosit într-un interval scurt
de timp, echipa se poate sparge şi gazdele pot circula prin
încăpere.
 Echipa trebuie să fie cât se poate de mică. Gazdele trebuie
să se grupeze câte 3-4, astfel încât invitaţii să poată trece
destul de repede.

276
 Prezentarea se face după anumite cerinţe. Persoana de rang
inferior este prezentată celei de rang superior, bărbatul este prezentat
femeii, persoana mai tânără este prezentată celei mai în vârstă. Dacă
persoana recomandată are mai multe titluri se pronunţă numai titlul cel
mai mare. Atunci când se face prezentarea unei personalităţi politice sau
foarte bine cunoscută în viaţa politică este recomandat să se pronunţe
numai titlul acesteia nu şi numele.

13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL

Există mai multe definiţii ale culturii, cum ar fi:

 Totalitatea valorilor materiale şi spirituale ale unui popor.
 O programare colectivă a spiritului.
 Metodele elaborate de societate pentru rezolvarea problemelor.
 Tot ce considerăm ca fiind de la sine înţeles.
 Modurile tipice de a gândi, de a simţi şi de a reacţiona, din valorile
asociate acestora. Cultura ar putea fi descrisă drept personalitatea
societăţii.
Raportându-ne la instituţiile implicate în afaceri, cultura înseamnă
în general comportamente şi convingeri, norme şi valori comune celor
asociaţi într-o instituţie. (Normele se referă la ce e corect şi ce e greşit;
valorile, la ce e bun sau rău).
Unele deosebiri pot părea superficiale – îmbrăcămintea, eticheta,
hrana, orele de program. Adesea nu reprezintă decât o chestiune de
obişnuinţă, cum ar fi acomodarea cu clima sau cu instalaţiile sanitare în
timp ce ne vedem de treabă.
Deşi nu ne place s-o recunoaştem, unele diferenţe sunt benefice:
oamenii sunt mai curtenitori, serviciile sunt mai prompte, ceri să se facă
ceva şi acel lucru se face fără a trebui să împingi pe nimeni de la spate.
Alte diferenţe pot fi enervante, cum ar fi convenţiile privitoare la
punctualitate: dacă inviţi pe cineva la o petrecere la ora şapte, în
Germania el va socoti că e politicos să sosească la şapte fix, în midwestul
american va apărea cu cinci minute înainte, în Japonia cu o oră înainte, în
Marea Britanie cu un sfert de oră după, în Italia cu până la o oră după şi
în Grecia cândva în cursul serii. N-am folosit în mod deliberat termenul
“întârziere”, cu conotaţii afective, deoarece aici nu e vorba de nimic rău:
este convenţia acceptată în fiecare ţară. Diferenţele cele mai puţin

277
periculoase sunt cele evidente – le remarcăm şi ne putem adapta.
Periculoase sunt diferenţele mai greu de remarcat.
Convingerile privitoare la rolul şefului sau al şedinţelor, la
relevanţa planificării, la importanţa lucrului în echipă şi chiar la scopul
organizaţiei sunt considerate ca de la sine înţelese între colegi.
Şi totuşi, ele diferă mult chiar şi în cazul oamenilor care
trăiesc laolaltă. La nivel european, similarităţile exterioare dintre
obiectivele diverselor instituţii pot ascunde diferenţe esenţiale cu privire
la modul în care acestea trebuie înfăptuite. Oamenii fac lucrurile diferit
nu din prostie sau din neglijenţă, din incompetenţă sau din răutate, deşi
uneori aşa pare. Majoritatea fac ceea ce li se pare adecvat momentului.
Apreciem ce este adecvat prin prisma obişnuinţelor, a tradiţiei, a
convingerilor, valorilor, atitudinilor şi normelor acceptate. Altfel spus,
prin prisma culturii căreia îi aparţinem.
“Ne întâlnim pentru a lua o decizie cu privire la o
propunere de investiţie. Am studiat cu toată atenţia rapoartele înaintea
întrunirii. E limpede că omologii mei britanici examinează pentru prima
dată hârtiile la şedinţă. Asta ne face pe toţi să pierdem timp. Pe ei nu-i
împiedică însă să-şi dea cu părerea” – spune un inginer olandez.
“Întrunirile mele cu corpul de conducere sunt foarte
plictisitoare. E greu să-i fac să respecte ordinea de zi. Şi insistă să discute
totul, punct cu punct, până ce fiecare a spus tot ce avea de spus” –
Manager francez al unei companii italiene.
“Ai impresia că francezii nu-şi dau seama că sunt la o
şedinţă. Nu sunt atenţi, întrerup sau pleacă să dea un telefon!” – Director
al unei companii franco-britanice.
Ce determină, prin urmare, modul în care interacţionează
şi se comportă oamenii? Cum diferă aceşti factori de la companie la
companie şi de la ţară la ţară? Şi mai ales, care sunt diferenţele ce stau în
calea unei conlucrări eficiente?
Cele trei categorii de comportament predominante sunt
COMUNICAREA, ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA.

COMUNICAREA
Comunicarea e centrată pe limbaj. Cuprinde însă şi
comunicarea nonverbală, şi alte comportamente ce dau informaţii despre
aşteptările şi convingerile noastre.
LIMBA → Diferenţa cea mai evidentă dintre culturi este limba.
Este necesar să învăţăm limba partenerului de afaceri, însă trebuie să
278
avem grijă de capcanele lingvistice. De exemplu, în engleza americană
“quite pleased” înseamnă “foarte mulţumit” iar în engleza britanică
înseamnă “relativ mulţumit”. Un francez se poate gândi la “profitabil”
atunci când spune “interesant”, iar o aprobare “qualified” înseamnă în
mai toate limbile o aprobare necondiţionată, dar în engleză înseamnă una
condiţionată. Şi exemplele ar putea continua.
Nimeni nu se aşteaptă să cunoaştem toate aceste capcane
lingvistice. Important este să verificăm neîncetat că toţi vorbim aceeaşi
limbă şi că se înţelege cu adevărat semnificaţia celor spuse.
Există diferenţe nu numai în ceea ce spunem, ci şi în felul
în care o spunem. Modul de utilizare a limbii variază de la o cultură la
alta. De exemplu, scandinavii şi olandezii sunt foarte expliciţi. Caută să
spună exact ce gândesc şi se folosesc de fapte şi de cifre pentru a-şi
susţine vorbele. Britanicii sunt mai vagi. Adoră aluziile şi subînţelesurile,
apropourile şi eschivările, pe care mulţi străini le găsesc derutante sau
chiar ipocrite. Invers, cei care folosesc un stil aluziv pot fi şocaţi când li
se vorbeşte pe şleau
UMORUL→ În unele culturi, de exemplu în Anglia şi Irlanda,
umorul este folosit pe scară largă pentru a crea o atmosferă destinsă, vie
şi pentru a alunga tensiunea când situaţia se complică. Este folosit şi
pentru a disimula agresivitatea. În America de Nord, o conferinţă sau o
prezentare începe aproape invariabil cu o glumă, adesea irelevantă. În
alte culturi însă, umorul nu-şi are locul la serviciu. A glumi în mijlocul
unei şedinţe, de exemplu, este interpretat ca un gest frivol şi cinic.
ORAL, SCRIS ŞI VIZUAL → Indiferent de cultură, oamenii fac
apel la un amestec de comunicare orală scrisă şi vizuală. Poţi spune cuiva
că îl/o iubeşti, îi poţi scrie o scrisoare de dragoste sau poţi desena o inimă
străpunsă de o săgeată. Diversele culturi folosesc însă aceste mijloace de
comunicare în diverse proporţii: au mai multă încredere într-unul dintre
ele. Culturile nordice sunt mai înclinate către comunicarea în scris, iar
cele sudice către cea orală. Persoanele care aparţin unei culturi orale se
concentrează mai bine, au o memorie mai bună şi reacţionează prompt la
cuvântul rostit.
Persoanele formate în spiritul unei culturi înclinate spre
comunicarea în scris nu vor lua în general în serios cele spuse până nu li
se confirmă în scris. În acest caz e deci recomandabilă confirmarea
conversaţiilor printr-o scrisoare sau un fax. Pentru cei din culturile orale,
comunicarea scrisă este în principal menită înregistrării şi arhivării, nu
transmiterii de informaţii. Asta nu înseamnă că ei scriu mai puţin. Pur şi
simplu nu dau la fel de multă importanţă comunicării scrise. Ar fi bine
279
deci ca scrisorile şi faxurile să fie confirmate printr-o convorbire
telefonică, fie şi numai pentru a ne asigura că documentul a fost citit. În
America de Nord comunicarea are loc în principal în scris, dar în acelaşi
timp mai vizuală decât în Europa – abundă în grafice, diagrame şi
scheme care subliniază esenţialul.
LIMBAJUL GESTURILOR → Dacă limbajul este cel mai
important element al comunicării, nu înseamnă că este şi singurul.
Comunicarea este doar 20% verbală, restul fiind intonaţie, limbaj gestual
etc. Însă şi semnificaţia gesturilor se schimbă o dată cu trecerea
graniţelor.
Chiar şi banala strângere de mână diferă de la ţară la ţară.
Anglo-saxonii sunt învăţaţi să te privească în ochi şi să-ţi strângă mâna
cu putere. Multora gestul le poate părea însă o provocare la o probă de
forţă.
În Europa Centrală şi o parte a Scandinaviei înclini capul
în semn de respect, gest care altora le poate sugera că vrei de fapt să dai
cu capul. În ţările mediteraneene strângerea de mână poate fi însoţită de
strângerea braţului cu cealaltă mână, reminiscenţă a unei îmbrăţişări
străvechi.
RELAŢII DE AFACERI SAU RELAŢII PERSONALE → Dacă
suntem în mijlocul unei negocieri şi a sosit vremea prânzului, nord-
europenii şi americanii îşi vor comanda probabil nişte sandvişuri şi cafea,
continuând să lucreze. Este un indiciu că iau treaba în serios. Li s-ar
părea inutil să se întrerupă ca să meargă la un restaurant. Pentru sud-
europeni însă, semnalul este diametral opus. Mâncarea şi băutura se
plasează mai sus pe scara lor de valori. A merge la un restaurant bun este
un indiciu de seriozitate şi totodată o ocazie de a continua discuţia.
Cu cât coborâm mai în sud în Europa, primirea e mai
fastuoasă şi mai generoasă, şi asta nu pentru că sudicii ar fi mai
epicurieni, ci pentru că au o concepţie diferită despre rolul relaţiilor
personale în cadrul unei relaţii de afaceri.
În nordul Europei şi, în mai mare măsură, în America de
Nord, relaţiile de afaceri sunt disociate strict de relaţiile personale. Poţi
foarte bine să intri în biroul unui străin cu o propunere şi să începi să
discuţi afaceri. Cu cât mergi mai spre sudul Europei şi cu cât de deplasezi
mai spre est pe glob, cimentarea relaţiilor sociale şi personale, chiar
înainte de a începe colaborarea, devine mai importantă. Ospitalitatea şi
darurile fac aici parte integrantă din perioada de tatonare, spre deosebire
de ţările nordice. Înainte de a trece la afacerile propriu-zise, partenerii

280
potenţiali caută să se asigure reciproc că sunt genul de persoane cu care
se poate porni la un asemenea drum.

ORGANIZAREA
Dimensiunea organizare depinde de măsura în care se
crede că relaţiile dintre oameni trebuie guvernate de o ordine raţională.
La o extremitate a spectrului se situează oamenii pentru
care o organizaţie este un soi de maşină concepută şi construită conform
anumitor criterii spre a atinge un obiectiv precis. Această abordare se
numeşte abordare sistemică.
La celălalt capăt al spectrului stă convingerea că
organizaţia este un organism social născut din nevoile membrilor săi şi
din relaţiile dintre aceştia. Aceasta este abordarea organică.
În realitate, majoritatea oamenilor percep organizaţia ca o
combinaţie a acestor viziuni. Ponderea fiecărei tendinţe face ca o cultură
să încline spre una sau alta dintre extreme.
3.3.2.1. Organizaţiile sistemice (germani, danezi, olandezi)
- elementele fundamentale ale organizaţiei sunt funcţii coordonate de
relaţii logice, bine definite;
- eficacitatea organizaţiei depinde de cât de bine i-au fost concepute
funcţiile destinate atingerii scopului propus;
- relaţiile dintre oameni sunt determinate în primul rând de funcţiile pe
care le îndeplinesc aceştia;
- există independent de membrii ei, iar nevoile sale sunt mai
importante decât nevoile indivizilor;
- dacă există un conflict între ordinea prestabilită şi individ, ordinea în
cauză va prevala;
- obligaţiile faţă de companie vin înaintea obligaţiilor faţă de indivizi;
- contează mai mult ce faci decât cine eşti;
- există o distincţie clară între identitatea individului şi funcţia sa în
cadrul organizaţiei; individul îşi pune abilităţile la dispoziţia
organizaţiei fără a fi însă absorbit de ea. Dacă ceea ce faci nu
satisface nevoile organizaţiei, nu mai există nici un motiv să faci
parte din ea.
- relaţiile dintre individ şi organizaţie este raţională, se bazează pe un
contract (explicit sau implicit);
- sunt foarte punctuali: se aşteaptă ca şedinţa să înceapă şi să se
termine la timp, chiar dacă obiectivele ei nu au fost atinse în
întregime;
281
- competenţa şi profesionalismul sunt mai importante decât calitatea
relaţiilor personale;
- vor fi bine pregătiţi la şedinţă (studiază documentaţiile
premergătoare);
- echipa este un grup de specialişti, fiecare specialist are de adus o
contribuţie bine definită;
- diversele tipuri de şedinţe sunt programate cu regularitate. În afara
şedinţelor obişnuite de îndrumare şi informare, vor exista echipe de
lucru specializate, comitete şi grupuri, fiecare cu obiective şi
programe specificate şi cu procese-verbale redactate meticulos.
Întrunirile acestor grupuri vor începe şi se vor încheia la timpul
stabilit, chiar şi atunci când treaba nu e încheiată;
- este alcătuită din experţi, profesionişti şi specialişti. Încă din primele
stadii, învăţământul este vocaţional şi tehnic. La toate nivelurile
organizaţiile se acordă prioritate specializării tehnice;
- programele şi agendele de lucru sunt stabilite cu mult timp înainte,
lăsate în grija secretarelor şi respectate întocmai; e foarte greu să te
vezi cu cineva sau să convoci e şedinţă pe ultima sută de metri;
- contactele în afara programului înseamnă mult mai puţin decât ceea
ce se întâmplă la şedinţa propriu-zisă.
3.3.2.2. Organizaţiile organice (irlandezi, italieni, greci, spanioli,
britanici)
- sunt ca nişte organisme vii, născute din nevoile membrilor lor, din
mediul acestora şi din circumstanţele momentului;
- există o ordine (altfel n-ar mai exista organizaţia) dar ea se bazează
pe relaţiile personale şi pe ierarhia socială;
- eficacitatea organizaţiei depinde de cât de bine conlucrează membrii
ei în vederea atingerii scopului comun;
- dacă există un conflict între ordinea prestabilită şi individ, prevalează
individul sau se ajunge la un compromis; asta nu înseamnă anarhie, ci
înseamnă că ordinea poate fi revizuită;
- relaţia dintre individ şi organizaţie este confuză, întrucât distincţia
dintre cele două entităţi nu e percepută. Fiecare membru al
organizaţiei joacă un rol în cadrul ei prin simplul fapt că îi aparţine.
Loialitatea faţă de companie înseamnă loialitate faţă de indivizi;
- contează mai mult cine eşti decât ce faci;
- alcătuirea şi scopul echipei vor fi mult mai vag circumscrise;
- vor frunzări hârtiile în avion şi continuă la şedinţă;

282
- distincţia dintre şedinţă şi reuniuni este neclară; ele durează până se
rezolvă toate treburile iar dacă acest lucru nu e cu putinţă, vor fi
reluate cu prima ocazie;
- pregătirea indică ce tip de om eşti şi ce poziţie socială ai. Experienţa
şi bunul simţ – şcoala vieţii – sunt socotite de o valoare cel puţin
egală. Specializarea, când există, nu e apreciată în sine. Ci e socotită
un privilegiu, un indiciu al statutului persoanei;
- întâlnirile sunt programate şi reprogramate în ultimul moment, iar
programul se poate schimba oricând. Agenda de lucru este un ghid
cunoscut doar de cel care o ţine – adesea secretarele şi asistenţii nu au
nici cea mai vagă idee unde se află şefii lor. Poţi să convoci o şedinţă
sau să decizi să te întâlneşti cu cineva în ultima clipă, chiar dacă asta
înseamnă anularea altor întâlniri mai puţin importante. Iar în culturile
cu adevărat flexibile nu se va anula nimic;
- relaţiile informale din afara şedinţei sunt la fel de importante ca cele
din cadrul şedinţei.

CONDUCEREA
Dimensiunea conducere depinde de măsura în care se
crede că puterea le este conferită indivizilor de către grup.
Autoritatea unui lider, cel puţin în companiile europene nu
poate fi exercitată decât cu asentimentul oamenilor care sunt conduşi.
Adepţii se conduc după valori identice cu cele asociate conducerii.
Spectrul convingerilor privitoare la conducere merge de la
individ la grup. Se pot folosi la fel de bine termenii comandă –
participare, autocratic – democratic, de sus în jos – de jos în sus, autoritar
– egalitar, sau orice alţi termeni care par mai sugestivi.
Conducerea individuală (francezi, belgieni, spanioli,
portughezi, germani)
La polul individ se întâlneşte convingerea că inegalitatea
indivizilor este intrinsecă, iar cei mai eficienţi, mai pricepuţi sau mai
competenţi iau decizii în numele celorlalţi. Puterea este un drept pe care
superiorul îl exercită asupra inferiorului.
Caracteristici:
- se acordă o mare importanţă clarităţii organizatorice şi filierelor de
raportare;
- oamenii se plâng de numărul mare de şedinţe, oricât de puţine ar fi
ele de fapt. Superiorul prezidează întrunirea al cărei scop este
îndrumarea, comunicarea de directive şi culegerea de informaţii;
283
- scopul este acela de a le furniza informaţii celorlalţi.
Conducerea de grup (olandezi, danezi, britanici, italieni, greci,
irlandezi)
La polul grup al dimensiunii se află convingerea că, în timp ce
indivizii pot fi inegali în abilităţi şi rezultate, fiecare are dreptul de a fi
ascultat şi de a contribui la toate deciziile care îl afectează. Pentru
comoditate, liderii sunt desemnaţi ca lideri pentru perioada cât
întruchipează interesele şi glasul celor pe care îi reprezintă.
Caracteristici:
- echipele – echipe de proiectare, echipe de şoc, grupuri de lucru – pot
trece peste filierele ierarhice;
- scopul întrunirilor este comunicarea informaţiilor şi deciziilor şi
împărţirea responsabilităţilor. Şedinţele sunt luate în serios, fiind
considerate un instrument important în îndeplinirea sarcinilor. Se
pune mare accent pe arta de a asculta, iar scopul principal este
obţinerea consensului;
- la o şedinţă, planul propriu va fi o ipoteză de lucru care urmează să
fie negociată sau amendată, şi nu o poziţie de apărat.

HARTA MOLE
John Mole plasează ţările din UE pe o hartă numită MOLE,
punând în evidenţă diferenţele dintre comportamentele lor în afaceri.
Poziţia relativă pe hartă a diferitelor ţări este mai semnificativă
decât poziţia lor absolută în raport cu axele. Ţările foarte apropiate au
culturi atât de asemănătoare încât anumite companii din fiecare ar putea
fi chiar schimbate între ele pe hartă.
Harta MOLE descrie în primul rând diferenţele culturale
europene. Figurează şi SUA deoarece cultura de afaceri americană este
de origine europeană şi totodată s-a răsfrânt asupra Europei în ultimii
cincizeci de ani. S-a omis însă Japonia, deoarece aici există alte
dimensiuni, cel puţin la fel de importante ca organizarea şi conducerea.

HARTA MOLE10

10
John Mole, Colaborează eficient cu străinii: ghid european de comportament în
afaceri, Editura Humanitas, 2001, p. 257
284
INDIVID Rusia
Franţa
Spania SUA
Belgia Germania
CONDUCERE Portugalia Austria
Italia Irlanda
Luxemburg Marea Britanie Olanda
Grecia Finlanda
GRUP Suedia Danemarca

ORGANICĂ ORGANIZARE SISTEMICĂ

Conform hărţii MOLE, experienţa lucrului într-o companie

germană sau americană poate fi similară. Dar e puţin probabil să găsim
multe companii germane şi italiene care să se asemene. Îi putem auzi pe
cei situaţi în partea din dreapta a hărţii susţinând că vecinii lor situaţi în
stânga sunt ineficienţi şi dezorganizaţi, iar cei aflaţi şi mai la dreapta sunt
reci, impersonali şi despică firul în patru. Tot ei pretind că cei plasaţi
dedesubtul lor sunt indecişi şi necompetitivi, iar cei situaţi deasupra sunt
dominatori şi egocentrici.
Cineva provenind dintr-o cultură de tip sistemic ar putea
considera că atitudinile organice faţă de procesul decizional se
întemeiază pe decizii “fulger”, pe intuiţie şi pe reţeta care a funcţionat
ultima dată. Cineva venit dintr-o cultură organică ar putea considera în
schimb, că în culturile de tip sistemic, procesul decizional este lipsit de
imaginaţie, exagerat de conservator, închistat în proceduri şi exces de
analiză.

13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR

FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI ŞI SPANIOLI

FRANŢA
Oamenii dovedesc un ataşament profund faţă de regiunea natală şi
manifestă o anumită reticenţă în a se muta dintr-o regiune în alta,
excepţie făcând instalarea la Paris. Adesea, chiar dacă au lucrat în Paris
toată viaţa, nu se consideră parizieni decât dacă sunt născuţi acolo.
Adevăraţii parizieni privesc mutarea în provincie care un exil. Instalarea

285
în străinătate a angajaţilor francezi, cărora le este mai greu să se
acomodeze decât celor proveniţi din alte ţări, e de asemenea dificilă.
De două sute de ani, Franţa este un stat unificat, cu un sistem
politic, educaţional şi economic centralizat – unul dintre cele mai solide
din Europa.
Lumea afacerilor aşteaptă intervenţia guvernului în momentele de
criză internă sau pentru a evita amestecul străin. Deşi indivizii sunt în
general preocupaţi să păcălească guvernul, mai ales în privinţa
impozitelor, în afaceri domină o atitudine bazată pe respect. E posibil ca
guvernul să nu ofere întotdeauna ceea ce îi cere o companie, dar cel puţin
răspunsul său va fi bine informat şi rezonabil, având la bază interesul
fundamental al afacerii respective.
Guvernul controlează şi monitorizează îndeaproape investiţiile
străine. Lucrul acesta n-a împiedicat însă concernele multinaţionale
străine să obţină controlul a circa o cincime din industria franceză,
concentrându-se asupra tehnologiilor moderne. Companiile străine deţin
aproximativ 80% din industria calculatoarelor, 70% din industria de utilaj
petrolier şi 60% din cea de utilaj agricol. Unele se comportă ca cele
franceze, altele au promovat stilul şi sistemele de conducere de tip
american.
Modul de organizare a companiilor
În Franţa, putem vorbi despre societăţi anonime (SA), numiţi
“Sociétè Anonyme” şi despre societăţi cu răspundere limitată (SRL),
numiţi “Sociétè à responsabilité limitée”.
Conducerea unei SA poate îmbrăca două forme:
- Un consiliu de administraţie alcătuit din acţionari aleşi (conseil
d’administration), al cărui preşedinte (president) este numit de
consiliu şi are răspundere managerială totală. Consiliul poate numi
unul sau mai mulţi directori generali (directeur génèral) pentru a-l
seconda pe preşedinte.
- Un sistem dual de conducere, constând dintr-un consiliu de
supervizare (conseil de surveillance) şi un consiliu director
(directoire) alcătuit din doi până la şapte directori.
Companiile cu răspundere limitată (SRL) sunt în general mici, cu
cel mult 50 de acţionari care numesc unul sau mai mulţi manageri
(gérant).
Indiferent de dimensiunea lor, instituţiile franceze sunt puternic
centralizate. În spatele unui director general omnipotent (president
directeur general) există o ierarhie strictă de directori executivi. De obicei
există mult mai multe niveluri de conducere intermediară decât într-o
286
companie germană sau olandeză. Toate liniile de comunicare şi autoritate
duc, pe verticală, la directorul general.
Consilierii au funcţia de a-l sfătui pe directorul general, nu pe
directorii executivi. Legăturile între departamente se stabilesc cu
dificultate şi trec, ori decâte ori e posibil, prin centru. Există tendinţa ca
problemele să fie împinse spre nivelurile ierarhice superioare.
În organizaţiile franceze, ca de altfel în întreaga societate
franceză, schimbările tind să fie radicale.
Planificarea este deosebit de detailată în companiile franceze. Cu
cât compania este mai mare, cu atât planificarea strategică este mai
elaborată şi mai extinsă în timp. Centralele electrice nucleare, trenurile de
mare viteză, industria electronică sunt investiţii strategice pe termen lung
tipice, derulate conform unui plan riguros, neafectat de schimbările de
guvern, de economie sau circumstanţe externe. Predomină planificarea
deductivă. Directorul general este cel care decide direcţia pe care
intenţionează să o urmeze şi predă detaliile specialiştilor, care construiesc
planul.
Directorul general – trebuie să fie o persoană autoritară, cu un
înalt grad de competenţă tehnică. Acordă mai multă atenţie detaliilor
decât omologul său dintr-o altă ţară. Îi vine greu să-şi admită ignoranţa în
vreo privinţă.
Delegarea – descrierea posturilor este în general o listă detailată
de sarcini şi filiere de raportare. Evaluările se bazează în general pe
anumite trăsături – punctualitatea, seriozitatea etc. – şi mai puţin pe
performanţa propriu-zisă.
Se evită pe cât posibil standardele de performanţă şi scopurile
performanţei, acestea fiind arme potenţiale. Şefilor de departamente li se
cer cunoştinţe tehnice avansate, o mare capacitate de analiză şi de control
al operaţiilor pe care le supervizează. Se aşteaptă de la ei răspunsuri
precise, nu simple aproximări.
Echipele – conceptul de echipă se reduce la un grup de specialişti
aleşi pe criterii de competenţă într-un anumit domeniu, sub conducerea
unui lider incontestabil. Relaţiile profesionale dintre colegi se întemeiază
mai mult pe rivalitate decât pe colaborare. A învăţa să colaborezi ca să
rezolvi o problemă nu face parte dintre scopurile sistemului educaţional
francez. În afaceri, nu se aşteaptă un consens de grup pentru a lua o
anumită iniţiativă. Străinii obişnuiţi cu spiritul de echipă vor fi în general
nevoiţi să se adapteze la aceste relaţii de lucru neaşteptate.
Întrunirile – şedinţele convocate de patron au o structură
prestabilită, cu o ordine de zi detailată. Ele au ca scop principal
287
informarea şi coordonarea şi nu dezbaterea sau decizia. Nu se obişnuieşte
să aduni laolaltă echipa ca să arunci în joc nişte idei, să testezi reacţii, să
clarifici în grup o problemă.
Dacă este necesară intervenţia altora, foarte probabil ea va fi pusă
la punct cu persoanele în cauză înaintea întrunirii. Când întrunirea nu este
prezidată de o persoană din vârful ierarhiei, ea devine mai puţin
structurată. Consensul nu e un obiectiv major. Scopul principal este să se
obţină clarificarea şi consimţământul.
Dacă trebuie luată o decizie şi lipsesc câteva dintre persoanele
relevante, aceasta va fi luată totuşi, iar ceilalţi vor fi informaţi ulterior.
Dar şansele ca ei să se alăture deciziei se vor împuţina în acest caz.
Comunicarea – prezentările şi discuţiile destinate difuzării
informaţiei sau strângerii datelor necesare pentru a lua decizii sunt
inovaţii anglo-saxone – spun oamenii de afaceri francezi. Mai importantă
este circulaţia rapoartelor, deoarece acestea trebuiesc studiate. Din acest
motiv se pune mare preţ pe rapoartele cuprinzătoare, clare, bine
structurate, bine scrise şi bine prezentate.
Promovarea – în vârful sistemului de învăţământ se află
merituoasele Grandes Ecoles, pepiniera elitelor din serviciile publice şi
din industrie. Au o orientare pragmatică şi ştiinţifică, iar competiţia la
admitere este foarte mare.
A fi absolventul unei Grande Ecole nu înseamnă numai să ai o
bună instrucţie, ci şi să pătrunzi în puternica reţea a celor care au terminat
acelaşi tip de şcoală. Calificării profesionale i se acordă o importanţă
considerabilă chiar şi după momentul recrutării. Cea mai preţuită
disciplină este matematica, domeniu în care şcolile şi universităţile
franceze excelează. Calificarea pur academică e preferată celei obţinute
în şcolile profesionale sau calificării la locul de muncă. Pregătirea
tehnică, cum ar fi ingineria, se bucură de cel mai înalt respect, urmată de
drept şi finanţe. Până nu de mult, vânzările şi marketingul nu îi atrăgeau
pe cei înzestraţi intelectual, dar un număr tot mai mare de Grandes Ecoles
au început să producă absolvenţi de marketing de mare calibru. Contabilii
sunt mai puţin preţuiţi decât în ţările anglo-saxone şi e posibil ca, într-o
întreprindere, contabilul – şef să nu fie membru al consiliului director. A
trece de la o slujbă la alta pentru a câştiga experienţă sau pentru a fi
promovat nu este încă ceva obişnuit. Etica predominantă îţi cere să rămâi
în cadrul aceleiaşi companii.
Există un pronunţat grad de loialitate faţă de companie. Aceasta
reprezintă o unitate socială în care fiecare membru are un rol bine definit.

288
 Axaţi pe familie în viaţa particulară, francezii sunt centraţi pe
companie în viaţa profesională. Promovarea se face în general pe criterii
de vechime coroborate cu cele de pregătire profesională şi competenţă.
Într-o companie mare e greu să ajungi la vârf pornind dintr-un
birou obscur sau de la bancul de lucru din secţiile productive. Aceste
poziţii sunt rezervate în general membrilor de familie sau absolvenţilor
unei Grande Ecole. Petnru a fi acceptaţi, străinilor li se cere în primul
rând să fie buni profesionişti.
Atitudini şi comportament
Francezilor le plac gândirea abstractă, teoria, formulele şi un
anume grad de logică şi analiză pe care gânditorii pragmatici cum sunt
britanicii sau olandezii îl găsesc adesea nepractic.
Francezii au fost acuzaţi că preferă claritatea în locul adevărului,
cuvintele în locul faptelor şi retorica în locul cunoaşterii. Pot fi foarte
încăpăţînaţi şi rigizi când se confruntă cu necesitatea unei schimbări dacă
nu-i percep logica generală.
Femeile – sexul feminin este reprezentat din ce în ce mai mult în
managementul desfacerii cu amănuntul şi al serviciilor şi în domenii
precum dreptul, finanţele şi resursele umane. În industrie şi oriunde în
afara Parisului persistă însă serioase prejudecăţi în privinţa femeilor.
Eticheta – colegii situaţi pe poziţii oarecum egale au tendinţa să
se adreseze unul altuia cu numele mic, dar în public în faţa şefului sau la
întrunirile oficiale revin la numele de familie. Codurile vestimentare sunt
variabile, reflectând statutul social sau domeniul de activitate, Parisul sau
provincia. Toţi îşi dau mâna când se întâlnesc şi când se despart
indiferent cât de bine se cunosc.
Limba – dragostea pentru eleganţă se aplică înainte de toate
limbii. Mândria naţională sporeşte sensibilitatea faţă de utilizarea
incorectă a francezei, dar totodată oamenii sunt cu adevărat agasaţi când
îşi aud limba masacrată. Francezii sunt şi mai puţin toleranţi atunci când
limba lor e scrisă prost – aici greşelile aproape că n-au nici o scuză. A
scrie corect este un semn de educaţie şi de bună creştere.
Punctualitatea – punctualitatea depinde de circumstanţele
sociale şi de importanţa persoanei pe care o faci să aştepte. Abaterea
medie este de circa 15 minute. Francezii nu ezită să-şi schimbe
programul în ultima clipă dacă angajamentele ulterioare sunt mai
importante.
Umorul – francezilor le place umorul fin, nu gluma proastă. Nu
au tendinţa să se adune laolaltă şi să spună bancuri. Umorul lor e mai
289
degrabă inteligent, satiric şi pe seama altora. La locul de muncă, umorul e
rareori folosit în ocazii oficiale sau la întruniri. La întruniri, chiar şi la
cele relativ informale, rareori se recurge la umor pentru a sublinia ceva
sau a destinde atmosfera. Ar fi un semn de necuviinţă.
Viaţa socială – a lua masa de prânz cu superiorii este un
eveniment rar şi oficial. Şefii nu se întreţin cu subordonaţii lor nici în
timpul programului, nici în afara lui.
E foarte neobişnuit ca lumea să se adune în sala de consiliu în
jurul unor platouri cu sandvişuri sau să se iasă în grup la o bere. Cadrele
superioare de conducere îi frecventează pe cei de acelaşi rang din alte
companii. Tradiţionala pauză de prânz de două ore, menită să le dea
oamenilor posibilitatea să ia masa cu familia, este ameninţată de noul stil
de viaţă din oraşele mai mari.
Chiar dacă nu poţi ajunge acasă, prânzul continuă să fie privit ca
“timp privat”, iar mâncarea propriu-zisă rămâne în centrul atenţiei. Deşi
nu mai este neobişnuit să iei un sandviş la masa de lucru sau un
hamburger frugal în apropiere de birou, prânzul este în general un prilej
de relaxare îndelungată, fie de unul singur, fie în compania prietenilor.
Dejunul de lucru, ba chiar modernul mic dejun de lucru devin tot mai
răspândite, dar acestea sunt inovaţii şi sunt privite ca intruziuni în viaţa
privată.
Companiile mai “paternaliste” organizează, prin comitetul de
întreprindere, şi evenimente sociale pentru angajaţi. Petrecerile de
Crăciun cu cadouri pentru copii, taberele de vară, excursiile în străinătate
destinate personalului sunt în general plătite sau sponsorizate de
companie. La serviciu, petrecerile sunt rare şi se limitează în general la
sărbătorirea transferului şi a promovării. Loialitatea faţă de companie
este extrem de preţuită, astfel că pentru cei care demisionează nu se dau
petreceri de adio.
Deşi lucrul peste program începe să devină o obişnuinţă pentru
parizieni, persistă o distincţie netă între viaţa privată şi cea profesională.
Weekendurile şi zilele de concediu, sportul, activităţile culturale şi viaţa
de familie sunt foarte importante.
Se aşteaptă din partea colegilor să fie camarazi interesanţi şi plini
de viaţă, bine informaţi, capabili să aprecieze bucuriile existenţei şi, în
acelaşi timp, să aibă o carieră reuşită.

290
 GERMANIA
Landurile care alcătuiesc Republica Federală se bucură de o
adevărată independenţă politică şi economică. Cea mai izbitoare diferenţă
regională este însă aceea dintre fostele Germanii, de Este şi de Vest.
Viteza integrării şi stilul în care s-a desfăşurat ea i-a lipsit pe
estici (ossies) de o participare egală la procesul de integrare. Există o
tradiţională sciziune nord – sud, nordicii având obiceiul de a-i trata pe
sudici drept leneşi şi blegi, în timp ce aceştia ripostează, aplicându-le
eticheta ironică de încăpăţânaţi şi plicticoşi.
Germania are mai multe capitale, în funcţie de ceea ce ne
interesează. Capitala oficială este Berlin, în timp ce Bonn este centrul de
guvernare. Frankfurt este capitala bancară şi financiară, Hamburg cea
comercială, Munchen cea a noilor industrii, a vieţii sociale şi artistice,
Dusseldorf – Dortmund – Essen, capitala industriei grele.
De asemenea, Germania are cea mai dezvoltată industrie a
automobilelor din Europa.
Nu există metropolă dominantă. De aceea este reţeaua de
comunicaţii atât de bună, iar drumurile şi căile ferate formează o comodă
structură matricială, şi nu una centralizată. Este şi motivul pentru care
Germania organizează târguri comerciale mai multe şi mai mari decât
alte ţări.
Intervenţia guvernului
Pe lângă monopolul deţinut de stat în majoritatea serviciilor
publice, guvernul federal este acţionar principal la sute de companii
germane.
Subvenţiile regionale şi industriale sunt cuprinzătoare şi finanţate
prin intermediul unora dintre cele mai mari cote de impozitare pe profit
din Europa. Chiar dacă mediul de afaceri german nu este cel mai bine
reglementat din Europa, este cu certitudine mediul în care reglementările
sunt cel mai respectate.
Legea împotriva limitării concurenţei este extrem de puternică şi
susţinută în mod energic de Biroul Cartelului Federal. Principala sa
menire este să înlăture riscul atotputerniciei pieţei şi o face împiedicând
companiile să deţină din start o poziţie puternică.
Băncile
Băncile domină afacerile. In vârful ierarhiei se situează
Bundesbank. Cele trei mari – Deutsche, Dresdner şi Commerzbank –
combină rolurile jucate în alte ţări de banca comercială, banca de
investiţii, banca de economii, agenţiile bursiere şi fondurile de investiţii.
291
 In esenţă, în Germania Guvernul şi băncile sunt consideraţi buni
parteneri de afaceri.
Relaţiile cu sindicatele
Deşi sindicatele nu sunt mai bine văzute de conducere decât în
alte ţări, ele sunt considerate un partener inevitabil şi necesar. În timpul
negocierilor, grevele generale sunt rare. Ele durează rareori mai mult de
câteva ore şi urmăresc să susţină un anumit punct de negociere, nu să
tulbure procesul de producţie. Perioada preferată pentru oprirea lucrului
este de 48 ore, începând într-o vineri după-amiaza, la ora patru.
Restricţiile privind activitatea sindicală sunt contracarate
de un înalt grad de protecţie a angajaţilor şi de legile de asigurări sociale.
Concedierile şi destituirile sunt proceduri complicate şi costisitoare.
Orice companie cu mai mult de cinci angajaţi trebuie să
constituie, la cererea acestora, un “Betriebstrat” sau consiliu de
întreprindere. Acesta e alcătuit numai din angajaţi aleşi prin vot secret.
Conducerea trebuie să consulte consiliul la fiecare trei luni cu privire la
orice schimbare care afectează condiţiile de muncă, inclusiv metodele de
producţie şi noile investiţii, dar şi în chestiuni de personal, cum ar fi
durata programului de lucru, programul zilelor libere, primele, etc.
consiliul mai trebuie consultat şi în privinţa angajării, concedierii şi
transferului salariaţilor.
Prin lege, conducerea are şi aici ultimul cuvânt, dar în
practică este recomandabil să se menţină o relaţie constructivă.
Mai devreme sau mai târziu în cariera lor, managerii vor fi
judecaţi după capacitatea de-a conlucra cu Betriebstrat-ul, ţinându-l în
acelaşi timp la respect.
Organizarea şi structura companiilor
Companiile sunt oligarhice. Puterea este concentrată în
mîinile unui mic număr de oameni aflaţi în vârful ierarhiei. Corporaţiile
publice (AG) şi companiile cu răspundere limitată ( GmbH) cu mai mult
de 500 angajaţi au un consiliu de administraţie (Aufsichtsrat) format din
cel mult 21 de membri. Acesta numeşte consiliul de conducere
(Vorstand), care are ultimul cuvânt în chestiunile de politică managerială.
Cum membrii acestuia (Vorstandsmitglieder) sunt numiţi la fiecare patru
ani, ei au tendinţa să nu-şi exercite cu prea multă libertate această
prerogativă.
In companiile particulare mai mici, care nu trebuie să aibă
un Aufsichtsrat, directorii sunt numiţi direct de acţionari şi sunt cunoscuţi
sub numele de Geschäftsführer. Toate deciziile mai importante sunt luate
de Vorstandsmitglieder sau de Geschäftsführer.
292
 Sub nivelul consiliului de conducere există o ierarhie
verticală strictă. Atât organizaţia cât şi rolul individului în cadrul acesteia
sunt logice, metodice şi compartimentate. Funcţiile si relaţiile dintre ele
sunt temeinic definite şi documentate. Foarte importante sunt
procedurile, desfăşurarea lucrurilor “ca la carte”.
In Germania există respect pentru perfecţionism, o
“meticulozitate obsesivă”, atitudine prezentă în toate domeniile
profesionale şi chiar în viaţa privată.
Planificarea
Nemţii nu se simt în largul lor când sunt confruntaţi cu
nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul dificil de evaluat.
Date fiind experienţa şi temperamentul lor, îi
caracterizează o puternică teamă de nesiguranţă.
Planificarea cade în sarcina cadrelor superioare. Dacă ea
implică mai multe persoane, este nevoie de discuţii îndelungate şi de un
consens deplin. Se va solicita opinia bine chibzuită a persoanelor
competente, care vor fi ascultate cu seriozitate. Studiile şi analizele sunt
importante, dar sunt temperate de intuiţie şi simţ practic. Decizia va fi
prudentă, va avea multe variante, planuri pentru situaţii neprevăzute şi
planuri alternative şi va fi în general supusă unei testări empirice. Acest
tip de abordare este cel mai bine descris drept “pragmatism sistematic”.
După luarea deciziei în mod colectiv, acţiunea este
transpusă în paşi riguroşi şi detaliaţi, îndepliniţi întocmai, fără discuţii.
Soluţiile alternative venite de la persoane insuficient de competente în
domeniu vor fi blocate.
Conducerea
Nemţii caută conducători puternici, cu autoritate. In
Germania există un respect universal faţă de autoritate şi rareori se
întâlnesc subordonaţi care îşi contrazic sau îşi critică şefii. Atitudinea
dictatorială nu e privită cu ochi mai îngăduitori decât în alte părţi.
Managerii care se bazează mai curând pe competenţa tehnică decât pe
forţa personalităţii lor se bucură de mai multă trecere.
Angajaţii respectă bucuroşi instrucţiunile, dar preferă să
fie lăsaţi să le ducă la îndeplinire de unii singuri. Delegarea sarcinilor
este clară, precisă şi făcută, de preferinţă, în scris.
Relaţiile dintre şefi şi subordonaţi sunt distante şi greoaie.
Echipele
Echipa germană reprezintă un grup de indivizi înzestraţi
fiecare cu o anumită calificare şi conduşi de un şef ferm, având un
obiectiv precis şi ocupând un loc recunoscut în cadrul organizaţiei.
293
 Echipele trebuie să fie alcătuite cum se cuvine, trebuie să
aibă un loc în program şi în organigrama companiei şi să nu îngreuneze
sarcinile de serviciu ale membrilor.
Întrunirile
Dacă nu e vorba de o chestiune extrem de urgentă, toate
şedinţele vor fi programate cu săptămâni înainte. Ele sunt oficiale, au o
agendă de lucru şi procese verbale Întrunirile între egali ori la nivel de
conducere, privind o decizie majoră, sau chestiuni de politică, tind să
aibă alt caracter. Se discută mult mai mult, ajungându-se chiar la
dezbateri. Totuşi, şi în aceste situaţii e important ca participanţii să vină
foarte bine pregătiţi şi să nu comenteze lucruri care le depăşesc
competenţa.
Întâlnirile dintre şef şi subordonaţi sunt în general
destinate coordonării, informării sau ratificării oficiale a deciziilor.
Procesul decizional – identificarea problemei, discutarea soluţiilor
alternative etc., – va fi fost elaborat în prealabil de specialiştii în
domeniu. Întrunirea va fi dominată de superiorul ierarhic şi e mai
degrabă un mecanism de transmitere a ordinelor. Se presupune că toţi vor
conlucra la aplicarea deciziilor, indiferent ce părere au despre ele. Când
se dau directive important nu este ca ele să fie justificate şi
convingătoare, ci clare şi ferme.
Comunicarea
Comunicarea are loc mai ales de sus în jos şi numai dacă e
neapărat necesar să se transmită o informaţie. Informaţia trebuie să
ajungă la nivelurile ierarhic superioare numai când e cerută. Multe
companii germane fac exces de comunicare în scris, prelucrând şi
confirmând chestiuni discutate şi acceptate în întruniri anterioare.
Spre deosebire de vecinii lor latini, care pot fi la fel de
vorbăreţi şi de intimi la telefon ca în jurul unei mese, nemţii nu au darul
conversaţiilor telefonice. Sunt mai inhibaţi, mai ales când e vorba de
teleconferinţe.
Promovarea
In Gemania nu există o elită dominantă, un echivalent al
Grandes Ecoles sau al universităţilor de prestigiu. Intr-o cultură
organizaţională care pune preţ pe competenţa profesională, nu este
neobişnuit ca oamenii să promoveze, urcând una după alta treptele
ierarhiei, de la o poziţie umilă la Vorstand, mai ales dacă au o pregătire
tehnică. Un inginer are un statut mai înalt decât un specialist în marketing
sau finanţe. 70% din forţa de muncă este calificată. Pregătirea, mai ales
cea tehnologică, e continuată de-a lungul întregii cariere a unui salariat.
294
Pregătirea managerială, ca disciplină de sine stătătoare, nu este privită cu
ochi prea buni.
Companiile preferă să-şi inculce propriile metode. In
majoritatea companiilor nu se prea poate face o carieră rapidă. Există o
stabilitate a posturilor şi o perspectivă clară de avansare, planificată şi
sigură.
Promovarea depinde de educaţie, ambiţie, relaţiile bine
plasate, hărnicia şi talentul – în această ordine. (Raportul Britanic
Internaţional Special asupra atitudinilor sociale (1989)).
Recompensarea succesului profesional nu este cu
precădere financiară. Decalajurile dintre veniturile maxime şi cele
minime este cel mai mic din cadrul UE. Remuneraţia în funcţie de
performanţă nu este deloc o trăsătură semnificativă a structurii de
salarizare germane. Se consideră că oamenii trebuie să-şi dea toată
silinţa, recompensa fiind o eventuală promovare.
Atitudini şi comportament
Nemţii sunt ambiţioşi şi au spirit competitiv. Nu au
înţelegere, şi cu atât mai puţin simpatie, pentru eşec. Şomajul este o
ruşine, iar falimentul un stigmat social şi profesional. Se pune foarte
mare preţ pe succesul individual şi pe semnele sale exterioare. Contează
ce maşină conduci, cât de mare e biroul în care lucrezi şi unde îţi petreci
vacanţa.
Îşi iau munca în serios şi sunt mândri de talentele şi de
realizările naţionale.
Există o separaţie netă între viaţa particulară şi cea
profesională. Nemţii pleacă de la locul de muncă cu aceeaşi punctualitate
cu care vin dimineaţa şi rareori îşi iau de lucru acasă. Nu le place să fie
sunaţi acasă pentru chestiuni de serviciu dacă nu există un motiv serios.
Işi iau tot concediul de odihnă şi pe durata lui nu ţin
legătura cu serviciul şi nici nu se aşteaptă să fie căutaţi. Contactele
informale au loc mai curând între cei care ocupă funcţii similare. Ele sunt
însă frecvente şi importante. Colegilor le place să ştie multe detalii unii
despre ceilalţi. Colegialitatea este la mare preţ. O vreme, cei nou-veniţi
vor fi trataţi cu o anume neîncredere, până ce îşi vor demonstra
credibilitatea şi capacitatea profesională.
Femeile
Femeile au cele mai puţine şanse de a ajunge în vârful
ierarhiei pentru că, dintre europeni, nemţii au cele mai tradiţionale vederi
cu privire la rolul femeii în societate. Există obstacole structurale în calea
femeilor, cum ar fi prejudecata împotriva fetelor care optează la o şcoală
295
pentru materii tehnice, timpul necesar pentru a obţine o diplomă
universitară, lipsa legilor privind discriminarea sexuală. Obstacolul
fundamental e însă misoginia bărbaţilor germani.
Eticheta
Unii străini sunt inhibaţi de rigiditatea şi formalismul
contactelor sociale şi profesionale. Deşi nemţilor le displac instinctiv
confruntările personale, ei nu ezită să atragă atenţia cuiva că nu respectă
standardele de conduită acceptate. Observaţiile la adresa
comportamentului celuilalt nu sunt privite ca atacuri, ci ca o îndatorire
socială.
In majoritatea birourilor germane trebuie purtat permanent
sacoul, încheiat la toţi nasturii. Mânecile cămăşii la vedere sunt un semn
de relaxare, nu de om care munceşte. Prietenia nu se dăruieşte uşor, dar
este mult mai durabilă decât în societăţile mai puţin ceremonioase.
Există o puternică dorinţă de apartenenţă, de Brüderschaft
(fraternitate). Toţi se adresează unul altuia cu Herr sau Frau, urmat fie de
numele de familie, fie, atunci când e cazul, de titlul şi apoi de numele de
familie. In cazul femeilor necăsătorite se foloseşte aproape întotdeauna
Frau în loc de Fräulein. Este o lipsă de politeţe să nu se folosească titlul
persoanei, când ea are un titlu, sau să se folosească unul greşit. Colegii
apropiaţi din generaţia mai tânără folosesc pronumele personal de
politeţe “Sie”. Pronumele “Du” (tu) nu se foloseşte decât de comun
acord, între prieteni apropiaţi, iar tranziţia de la “Sie” la “Du” reprezintă
un eveniment: marchează intrarea în “spaţiul personal” atât de bine păzit
al celuilalt şi e semnul că familiaritatea de la locul de muncă s-a
transformat într-o prietenie personală de durată.
O excepţie notabilă se întâlneşte în rândul specialiştilor în
calculatoare. Există ceva în această meserie, poate chiar noutatea ei, care
induce peste tot în lume o anume lipsă de formalism în ţinută şi în
comportament.
Oricât de neoficială ar fi relaţia, politeţea şi bunele maniere sunt
esenţiale în Germania.
Între colegi, fiecare aşteaptă ca celălalt să fie rezervat, dar
prietenos. Au grijă să se salute cum se cuvine dimineaţa şi la plecare şi
să-şi ureze “Mahlzeit” (Poftă Bună) când se duc la masa de prânz.
Punctualitatea
Este foarte important să fii punctual, ceea ce înseamnă să vii
exact la ora fixată. Numai în cercurile academice se acceptă o întârziere
de zece minute din partea profesorului. Este, de asemenea, acceptabil să
pleci de la lucru la oră fixă. Există un puternic sentiment că legătura
296
dintre companie şi angajat e contractuală: eşti plătit pentru un anumit
număr de ore şi în tot acest timp munceşti cât poţi de bine, dar atât. Nu se
atribuie un merit special lucrului peste program dacă nu eşti plătit pentru
asta sau dacă nu te presează termenul.

Umorul
Ca multe alte aspecte ale vieţii nemţilor, umorul este strict
compartimentat. Cu cât ocazia este mai oficială, cu atât umorul este mai
puţin acceptat. A glumi cu persoane străine sau cunoscute de curând nu e
ceva care-i destinde pe nemţi, ci care mai degrabă îi stânjeneşte. La
prezentări sau întruniri, dacă americanii sau britanicii se simt adesea
obligaţi să-şi presare discursul cu glume, iar francezii sau italienii îşi
permit câteodată remarci spirituale, nemţii rămân consecvenţi în
seriozitatea lor.
In particular, între colegii apropiaţi se fac totuşi ironii şi
glume. Surprinzător de ascuţite şi de muşcătoare, ele sunt îndreptate
împotriva incompetenţei, a greşelilor şi a nonconformismului. Sunt
rareori superficiale, se referă mai ales la bani şi la afaceri şi nu sunt
niciodată autodenigratoare. Este de neconceput ca o persoană să-şi
recunoască, fie şi în glumă, insuficienţa.
Viaţa socială
Când colegii se adună după program, se pune mare preţ pe
camaraderie şi distracţie. Gradul în care nemţii se lasă în voia acestui
sentiment descreşte de la sudicii mai puţin inhibaţi la nordicii mai
temperaţi.
La serviciu, colegii vor prânzi adesea împreună, mai ales
dacă există o cantină a personalului. De obicei, masa nu reprezintă un
prilej de asociere, de schimb de informaţii sau de bârfe. Oamenii tind să
stea zilnic la aceeaşi masă, alături de aceleaşi persoane.
După program, nemţii se opresc adesea la un pahar, fără
ca acesta să fie un mod obişnuit de a-şi încheia ziua. Multe companii
mari au un “Kasino” sau club pentru cei din conducere.
Petrecerile la birou sunt frecvente dar rămân sobre,
oficiale. Adesea, zilele de naştere sunt sărbătorite după program cu cafea
şi prăjituri sau cu ceva de băut.
Deşi pot fi extrem de ospitalieri cu partenerii de afaceri
din străinătate şi aşteaptă acelaşi lucru din partea lor, nemţii nu se prea
întâlnesc cu colegii în afara orelor de program, mai ales dacă există
diferenţe de rang. Nu se ia prânzul cu şeful decât în cazul unei călătorii
297
de afaceri, unui târg sau altei asemenea ocazii, când se poate evita
formalismul invitaţiilor oficiale şi riscul acuzei de favoritism. Cât
muncesc, o fac din greu, dar statistic muncesc mai puţine ore decât alţi
europeni.
Carnavalul, “Fastnacht” sau “Fasching” dezvăluie o altă
latură a spiritului german. Este caracteristic mai ales zonelor catolice şi
oraşelor precum Köln şi Mainz, dar e sărbătorit cu mai mult sau mai
puţin fast în majoritatea zonelor din Germania, inclusiv la Frankfurt.
Veselia nu este limitată la orele libere. Oamenii vin la serviciu în
costume hazlii, râd de şefii lor, fac glume necuviincioase. De ziua femeii,
în joia dinaintea Lăsatei Secului, e bine ca bărbaţii să vină la lucru cu
cravate vechi, deoarece le vor fi tăiate de către femei într-un ritual
simbolic de răzbunare contra discriminărilor pe care acestea le suferă de-
a lungul întregului an.
Colegii mănâncă şi beau laolaltă, dedându-se la dezordine,
nesupunere şi distracţie până la sfârşitul carnavalului, ca să revină apoi,
pentru tot restul anului, la sobrietate şi formalism.
ITALIA
Plasată în sudul Europei, Italia, acest picior al continentului înspre
sudul mediteranean, este una dintre ţările cu o însemnată pondere în
construcţia UE. Italia deţine o reţetă de succes în economie: industria
turismului.
Dacă pentru nemţi principala sursă de mândrie naţională este
economia, iar pentru britanici monarhia, italienii se mândresc cu
realizările lor culturale. În ciuda faptului că Italia este o ţară dezvoltată
din punct de vedere economic, peisajul economic este departe de a fi
unitar. Există o diviziune recunoscută oficial între nordul industrializat
(care include şi Roma) şi sudul subdezvoltat, “mezzogiorno”. Cele două
regiuni au atitudini vizibil diferite faţă de muncă şi viaţă. Stereotipul
nordic este preocuparea faţă de muncă şi de bani, cel sudic pune pe
primul plan puterea şi traiul îndestulat. Cei din nord consideră că sudul
înghite prin subvenţii şi favoruri profitul creat de ei. În ochii celor din
sud nordul este reprezentat de avarii care exploatează forţa de muncă şi le
sug economiile în folosul propriilor lor fabrici.
În Italia cea mai importantă afiliere este cea familială. Legăturile
de familie rămân mai importante decât în orice altă ţară europeană –
exceptând, poate, Spania.
Există o neîncredere sănătoasă a populaţiei în instituţiile oficiale
de orice fel, inclusiv cele la care participă în mod direct. Există în acelaşi
298
timp un entuziasm autentic pentu UE. Bruxelles-ul reprezintă un remediu
pentru imposibilitatea de guvernare, la fel cum, de-a lungul istoriei au
fost Viena şi Madrid. Numai că de această dată italienii pot împărţi
puterea cu străinii.
Climatul politic nu numai că afectează managementul afacerilor,
dar promovează totodată atitudini care pătrund în lumea afacerilor.
Practic nimic important nu se face aşa cum scrie la carte.
Cât priveşte loialitatea faţă de instituţia care te-a angajat, ideea de
a munci ca să produci bani pentru o organizaţie impersonală, fără să obţii
tu însuţi beneficii cât mai mari, nu se bucură de prea mare trecere.
Implicarea guvernului în economie este considerabilă. Procentajul
din PIB alocat cheltuielilor guvernului este cel mai mare din UE.
Din cinci salariaţi doar unul lucrează în sectorul serviciilor
publice, în comparaţie cu ceva mai mult de unul din trei în Marea
Britanie şi ceva mai puţin de unul din trei în SUA şi în Germania.
Sectorul privat e dominat de un număr mic de afaceri de talie
internaţională, cum ar fi Fiat, Olivetti şi Benetton, concentrate în mâinile
unei singure familii, cum ar fi Agnelli, De Benedetti, Berlusconi sau
Giardini.
Coloana vertebrală a economiei italiene e alcătuită din miile de
firme particulare mici şi mijlocii din nord. Patronii acestora se opun
fuziunilor atât din spirit de independenţă, cât şi din realism financiar.
In acest sector, productivitatea este de câteva ori mai mare decât
în sectorul de stat, iar grevele sunt o raritate.
In Italia există două pieţe ale forţei de muncă. Cea oficială se
supune tuturor reglementărilor stricte, care îi favorizează în mod evident
pe salariaţi în ceea ce priveşte recrutarea personalului, excedentul de
personal şi concedierile, deşi mentalitatea slujbelor asigurate pe viaţă din
anii ‘70 a fost reconsiderată cu realism şi urmată de un declin al puterii
sindicale. Circa 25% din forţa de muncă este ocupată pe piaţa neoficială,
prin definiţie nesupusă reglementărilor de nici un fel.
Finanţarea
Finanţarea industriei este dominată de bănci, sub controlul
Băncii Italiei (Banca d’Italia) care se bucură de reputaţia unei instituţii
necorupte şi nesupuse influenţelor politice.
Băncile care acordă împrumuturi pe termen scurt oferă servicii
populaţiei şi asigură capitalul rulant, fiind împiedicate să acorde
împrumuturi pe termen mediu, care sunt de competenţa instituţiilor de
credit pe termen mediu şi lung.

299
 Fiecare regiune, oraş, ba chiar sat are propria sa bancă, viabilă
datorită protecţionismului şi faptului că în Italia se înregistrează cea mai
mare rată de economisire din Europa.
Serviciile bancare, de la transferuri de fonduri la împrumuturi pe
termen mediu, sunt fragmentate, netransparente şi complicate.
Organizarea şi structura companiilor
Italienii au creat ştiinţa contabilităţii în secolul al XV-lea şi au
perfecţionat-o mereu de atunci încoace. Pentru companiile cotate la
bursă, expertiza contabilă independentă a devenit o cerinţă legiferată abia
în 1975. Bilanţurile contabile ale companiilor particulare mai mici,
necotate la bursă, trebuie tratate cu circumspecţie, ţinându-se seama că
principalul lor scop nu este acela de a le furniza acţionarilor un tablou
complet şi corect ci de a forma o bază de negociere cu băncile şi cu
autorităţile fiscale.
Toate companiile cu peste 15 salariaţi sunt obligate prin lege să
aibă un consiliu de întreprindere, “consiglio di fabrica”. Consiliul de
administraţie (consilio d’amministrazione) este condus de un
“presidente”. Sub el se află de obicei un director administrativ
(amministratore delegato). Departamentele sunt conduse de “direttori”.
Dacă există o organigramă, ea are un alt scop decât clarificarea
structurii organizatorice: de exemplu, să fie prezentată partenerilor de
afaceri străini.
In companiile mari, linii de raportare clare de la superiori la
subordonaţi nu se găsesc decât la nivelurile de jos ale organizaţiei. La
nivelurile medii şi superioare, adevăratele ierarhii se întemeiază doar pe
legăturile personale dintre oameni aparţinând diferitelor compartimente
ale organizaţiei.
Cuvântul – cheie în descrierea modului italienesc de abordare a
afacerilor, şi totodată principala calitate cerută unui manager, este
“flexibilitatea”.
Flexibilitatea înseamnă o ignorare a procedurilor devenite rutină.
Protocoalele, regulile şi organigramele, oricât de bine conturate şi
definite ar fi, vor fi ignorate atât în teorie, cât şi în practică.
Planificarea
Italienii au o puternică aversiune faţă de prognoze şi planificare.
Rareori vom întâlni în Italia un plan strategic scris. Planul există, poate,
în mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie, dar e puţin
probabil că va fi promulgat. Iar dacă este scris, atunci există un cu totul
alt motiv decât planificarea.

300
 Italienii fac dovada unui excelent simţ al afacerilor, bazat pe
intuiţia noilor oportunităţi ale pieţei. Sensibili la oportunităţile de câştig
pe temen scurt, italienii au o anumită reţinere faţă de poziţionarea
strategică pe termen lung.
Conducerea
Modelele de conducere tradiţională îşi au originea în
afacerile de familie: patronul pe post de tată autoritar, fiii în posturile cele
mai înalte de conducere, ascultaţi cu atenţie de şef şi bucurându-se de
încrederea acestuia, angajaţi pe post de slujitori devotaţi care fac ce li se
spune şi sunt ocrotiţi.
Schema dă rezultate bune în cazul companiilor de familie, dar se
dovedeşte mai puţin eficientă când e aplicată unei organizaţii mari,
condusă profesionist. Există sentimentul că stilurile tradiţionale de
conducere sunt depăşite.
Angajaţii le atribuie autoritate acelora despre care ştiu că se
bucură de încrederea patronului sau a directorului general al firmei.
In Italia, se aşteaptă ca şeful să fie “simpatico”, să aibă carismă,
să fie creativ şi să demonstreze că el e şeful. La fel de importante sunt şi
consecvenţa şi încrederea pe care o inspiră.
Atitudinea aspră, dictatorială, pretenţia de a li se acorda tot
respectul e un model destul de răspândit în micile companii, unde
relaţiile dintre oameni sunt strânse.
Delegarea
Delegarea se face acordând responsabilităţi unor persoane
de încredere. Ea este rareori definită în termeni de scopuri sau de
răspunderi precise. Acelaşi lucru e valabil pentru fişa postului. Acolo
unde asemenea fişe au fost instituite, ele sunt destinate într-un dosar şi de
obicei ele zac uitate în fundul unui sertar.
Oamenii pot fi evaluaţi de şefii lor, iar rezultatele pot fi
consemnate în dosarele personale, însă acestea vor fi rareori arătate sau
discutate cu persoanele în cauză.
Sistemele oficiale de control se concentrează asupra unor
indicatori pragmatici, cum ar fi cifra de afaceri, cash-flow-ul şi profitul
brut, care sunt riguros monitorizate. Sistemele mai subtile de informare
managerială, chiar puse la punct şi pregătite să furnizeze date, sunt
privite în general ca o pierdere de timp.
Lucrul în echipă
In Italia, relaţiile de afaceri se bazează pe dependenţa
reciprocă şi pe sentimentul obligaţiilor reciproce dintre parteneri.
Organizaţiile care repurtează aici cel mai mare succes sunt cele familiale
301
sau care au model familia. Ca să lucreze bine, o echipă trebuie să aibă un
lider respectat, capabil să armonizeze relaţiile interpersonale.

Întrunirile
Deciziile luate şi validate în şedinţele oficiale, consemnate
în procese verbale şi programate să fie aplicate nu vor fi, probabil,
niciodată transpuse în practică. Intre timp, altcineva a luat o altă decizie
care a fost deja implementată de subordonaţii şi aliaţii săi.
Întrunirile sunt în general lipsite de formalism şi nestructurate.
Pot începe cu trei, patru oameni în încăpere, mai apar unii pe parcurs,
mai pleacă alţii. Scopul prezenţei unora poate să nu fie clar deloc. In
general, scopul şedinţelor nu este să se ia decizii, ci să permită factorilor
de decizie să evalueze starea de spirit a celorlalţi şi să-şi depisteze
suporterii. E greu de impus o agendă de lucru.
Nenumărate întruniri iau sfârşit fără să se ajungă la o concluzie
satisfăcătoare, aşa că sunt obligatoriu reprogramate. Toţi au dreptul să
intervină, sunt ascultaţi şi aparent se bucură de acordul celor prezenţi.
Greutatea unei idei nu stă în ideea în sine, ci în importanţa şi influenţa de
care se bucură vorbitorul. Dacă vrem să facem o propunere la o întâlnire
e bine să o lămurim în prealabil cu fiecare participant în parte. Doar aşa
vor reacţiona într-un mod constructiv. Dacă în cadrul unei şedinţe se
emite o idee nouă, automat toţi vor obiecta.
Canalele de comunicare sunt întortocheate şi complicate, iar
companiile nu sunt prea transparente.
In spatele oricărui eveniment există personalităţi sau organizaţii
ameninţătoare, puternice, care manipulează totul. Telefoanele folosesc
mai ales la stabilirea de întâlniri personale şi la pregătirea terenului în
vederea lor, pentru că aceste întâlniri reprezintă principalul canal de
comunicare în interiorul sau în afara companiei. Prezentările de materiale
în cadrul oficial nu sunt uzuale în mediul de afaceri italian.
Promovarea
Până nu de mult, rudele, relaţiile, traficul de influenţă,
apartenenţa la partidul politic potrivit jucau un rol important în
ascensiunea profesională.
Din Raportul Britanic Internaţional Special asupra atitudinilor
speciale (1989) a reieşit că pentru italieni cei mai importanţi factori
pentru promovare şi reuşită profesională sunt: studiile, relaţiile bine
plasate, talentul, hărnicia, ambiţia şi legăturile politice. Nu există o elită
profesională recunoscută, deşi mulţi manageri ai marilor companii sunt

302
absolvenţi ai facultăţii de ştiinţe economice din cadrul Universităţii Luigi
Bocconi.
Se remarcă o puternică loialitate faţă de companie, bazate
pe relaţiile strânse cu oamenii care o compun. Există o mare siguranţă în
privinţa locului de muncă, întărită şi de dificultatea concedierii. Cu
excepţia companiilor multinaţionale străine, se înregistrează puţine
transferuri de la o slujbă la alta.
Atitudini şi comportament
In relaţiile personale, italienii dau dovadă de o mare rectitudine şi
loialitate, mai ales faţă de familie, dar şi faţă de oricine intră în cercul lor
intim. Italienii sunt receptivi la ideile noi, la soluţiile inedite şi sunt
mândri de “improvizaţia în orice ocazie”. Vor coopera bucuroşi câtă
vreme li se oferă ocazia să-şi demonstreze propriile înzestrări. Este
important să dai dovadă de inteligenţă şi educaţie. A fi cult nu este o
însuşire mondenă, ci o necesitate socială.
Femeile
In ciuda concediului de maternitate şi a facilităţilor acordate
pentru îngrijirea copiilor, numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt
active pe piaţa oficială a forţei de muncă, Italia situându-se astfel în urma
Marii Britanii (61%) şi a României (43%). Procentajul femeilor angajate
e însă mai mare dacă ţinem cont de munca “la negru”.
Deşi există o serie de femei care au reuşit foarte bine în afaceri,
foarte puţine ocupă posturi de conducere. Nu se poate vorbi în Italia de
un misoginism mai pronunţat decât în ţările în care există un procentaj
mai mare de femei în posturi de răspundere. In schimb, feminismul se
manifestă în mult mai mică măsură.

Eticheta
Eticheta are la bază un formalism lax, în care respectul este mai
important decât normele. Indiferent de relaţie, de rang sau de clasa
socială, contează curtoazia, iar bunele maniere sunt la loc de cinste.
Forma de politeţe “lei”, predomină, în special în relaţia cu
persoanele mai vârstnice ori superioare în grad. Forma “tu” nu se va
folosi decât în relaţiile care depăşesc stadiul de simplă asociere
profesională. Dacă se foloseşte forma “lei”, atunci trebuie recurs neapărat
la numele de familie, precedat de “Signor” sau “Signora”. “Signorina”
este rezervat femeilor tinere şi celor aflate la începutul carierei, dar
“Signora” reprezintă formula cea mai sigură.
303
 Se face des apel la titlurile profesionale, cel mai adesea
“Dottore”, folosit pentru orice fel de absolvent. Sunt foarte toleranţi faţă
de ineficienţă şi faţă erorile involuntare, dar intransigenţi în privinţa
aroganţei şi a grosolăniei.
La lucru, oamenii adoptă o ţinută convenţională. Este foarte
important să faci o bună impresie. Excelenţa gustului şi a designului
italian este expresia dorinţei italienilor de a face “bella figura”. Cu cât
mergem mai spre nord cu atât comportamentul oamenilor este mai serios
şi mai sobru.
Punctualitatea
Întârzierea deliberată e privită de italieni drept neglijenţă.
Limita de toleranţă a întârzierii e cam de douăzeci de minute, peste care
trebuie să existe un motiv serios şi o scuză, cum ar fi o şedinţă prelungită,
vizita neaşteptată a unei persoane importante sau un apel telefonic
important.
Umorul
Italienii preţuiesc spiritul, umorul şi buna dispoziţie.
Important este să te bucuri de viaţă şi de muncă. Munca nu trebuie să fie
o povară, nici să fie luată prea în serios. Italienii nu prea spun glume de
dragul de a le spune, cu excepţia celor politice. Se dau în vânt după ironie
şi sancţionează prompt ridicolul. Se pot lua singuri peste picior şi se
tachinează fără resentimente.
Viaţa socială
Pauza lungă de prânz se întâlneşte doar în sud, unde oamenii pot
ajunge acasă. In nordul urbanizat a intrat în obişnuinţă un program de la
nouă la şase, cu o scurtă pauză la amiază pentru o gustare. Companiile
mari au o cantină sau oferă bonuri de prânz.
In afara programului colegii nu se prea întâlnesc. Există o
diferenţiere netă între serviciu şi viaţa personală. Nu se obişnuieşte ca
oamenii să-şi ia de lucru acasă, să li se telefoneze acasă sau atunci când
sunt plecaţi în concediu.
Italienii nu obişnuiesc să bea fără să mănânce, excepţie făcând un
aperitiv luat într-o cafenea. Chiar şi o uşoară ameţeală e privită ca o lipsă
de bună creştere, iar un director beţiv este o adevărată raritate.
Destinderea tradiţională o reprezintă cina la restaurant – un
eveniment preponderent social, fără legătură cu afacerile, care le permite
să afle dacă partenerii lor sunt oameni cu care le-ar plăcea să aibă legături
mai strânse.

304
 SPANIA
Vechea Spanie catolică, condusă de la Madrid, care întorcea
spatele Europei, privind către Africa şi către vechile ei colonii din Lumea
Nouă, o Spanie dominată de Biserică şi de stat, de bancheri şi de
birocraţi, de vechile familii cu nume sonore – a rămas de domeniul
amintirii. Nu a dispărut de tot, dar aparţine astăzi unei generaţii depăşite,
consternate de schimbare.
Colapsul sistemelor autoritare tradiţionale, bazate pe familie,
Biserică şi stat, tranziţia către o democraţie pluralistă, apartenenţa la UE,
relaxarea economică, valul de investiţii străine dornice să exploateze
forţa de muncă ieftină şi piaţa – a cincea ca mărime din Europa – au
deschis larg porţile unei generaţii tinere, decise să reconstruiască o
Spanie europeană.
Schimbarea, indiferent dacă oamenii o socotesc o schimbare în
bine sau una în rău, este frapantă. Afacerile au căpătat prestigiu.
Generaţia tânără, care a călătorit şi studiat în străinătate, este mult
mai ambiţioasă şi mai puţin precaută decât generaţia părinţilor.
Un sfert dintre spanioli nu vorbesc castiliana sau o vorbesc în
paralel cu alte limbi. Dintre acestea, cele mai importante sunt basca,
galeza, (limba din Galicia, asemănătoare portughezei) şi catalana, limbi
de sine stătătoare şi larg răspândite pe teritoriul lor de origine.
Intervenţia statului
Elita afacerilor spaniole este reprezentată de bancheri. Până la
recenta reformă şi restructurare a bursei, băncile erau singura sursă de
finanţare pe termen lung sau scurt a sectorului privat. Şi vor rămâne
principala sursă şi în viitorul apropiat.
Din cauza limitelor în acordarea împrumuturilor, pentru a se
proteja de sistarea aleatorie a creditelor şi pentru a menţine secretul, o
companie va căuta să aibă relaţii cu cât mai multe bănci şi va divulga cât
mai puţine informaţii despre situaţia ei financiară. Aşa se face că
împrumuturile bancare sunt rareori negarantate.
Sectorul privat
Există o participare directă a statului în economie (în
siderurgie, construcţii nave, textile şi liniile aeriene Iberia) dar
companiile profitabile şi bine conduse aparţin cu precădere sectorului
privat. Acesta e dominat de micile societăţi familiale şi de investitorii
străini.

305
 Investiţiile străine joacă un rol important în economie, furnizând
nu numai bani şi tehnologie, ci şi know-how managerial într-o ţară cu
serioase probleme în privinţa calificării profesionale.
Dorinţa de a avea parteneri de afaceri pe termen lung se manifestă
mai degrabă la nivel individual decât corporatist. Puţine societăţi bazate
pe parteneriat au avut un succes de durată. Firmele deţinute în
exclusivitate, fie de la înfiinţare, fie prin preluare, au mai multe şanse de
reuşită.
Creşterea economică rapidă a produs o criză serioasă de
specialişti de toate tipurile şi mai ales de specialişti în management.
Universităţile şi celelalte instituţii de învăţământ au făcut mari eforturi
pentru a pune la punct cursuri pe teme de afaceri şi s-a înregistrat o
explozie a numărului de şcoli de business noi, particulare.
Incepând din 1975, mulţi tineri au plecat la studii în străinătate,
mai ales în Franţa.
Stilul tradiţional de management spaniol poate fi întâlnit în
afacerile de familie, în marile companii de stat şi în unele corporaţii
multinaţionale cu tradiţie în care conducerea este spaniolă.
Stilul este lipsit de fluiditate, birocratic şi autoritarist. Faptul că
tinerii formaţi în spiritul noului climat politic promovează metode de
management şi atitudinile faţă de autoritate specific americane generează
adesea conflicte şi tensiuni între generaţii.
Organizarea şi structura companiilor
In Spania există două tipuri de companii: societăţile pe
acţiuni, Sociedad Anonima (SA) şi Sociedad de Responsabilidad
Limitada (SRL). Ambele pot avea doar un singur director. Cele cu mai
mult de 500 de salariaţi şi doi directori trebuie să aibă în consiliul de
conducere un reprezentant al angajaţilor.
Cele cu peste 50 de angajaţi trebuie să aibă un consiliu de
întreprindere.
Planificarea
In Spania previziunile şi planificarea nu sunt o practică
curentă în afaceri. Atitudinea asta ţine atât de mentalitate cât şi de
dezvoltarea insificientă a mecanismelor de planificare.
Stabilirea unei strategii cade în sarcina directorului
general sau a patronului. Ea va fi dictată mai mult de intuiţie şi de simţul
afacerilor decât de un studiu sistematic. In cazul în care strategia e
comunicată - însă nimeni nu se aşteaptă la aşa ceva – comunicarea va lua
forma unor aluzii şi avertismente vagi.

306
 Timpul alocat recoltării de date şi cifre şi elaborării de
studii este considerat timp pierdut. Adunarea informaţiilor înseamnă: să
discuţi cu cât mai multe persoane fără să spui ce urmăreşti să afli.
In companiile mai moderne, dacă există un plan oficial
pus pe hârtie, acesta a fost probabil elaborat de consultanţi pe probleme
de planificare strategică, în folosul conducerii. Transpunerea lui în
planuri de acţiune specifice poate depăşi însă experienţa sau capacitatea
cadrelor medii de conducere.
Este puţin probabil ca o afacere de familie tradiţională să
aibă plan financiar, buget sau raportări. Datele-cheie sunt cifra de afaceri
şi cashflow-ul.
Sistemele de raportare nu sunt făcute pentru a clarifica, ci
pentru a face inaccesibile informaţiile financiare autorităţilor fiscale şi
băncilor.
Situaţia se schimbă rapid sub influenţa investitorilor şi a
partenerilor de afaceri străini, care pretind o raportare corectă, potrivit
normelor lor.
Bursa exercită şi ea presiuni pentru introducerea
standardelor de raportare şi a evaluărilor de către experţi independenţi.
Conducerea
Şeful ideal este, în ochii spaniolilor, un autocrat
binevoitor. Calitatea cea mai admirată la un şef este să fie curajos,
“valiente”.
Luarea deciziilor împreună cu subordonaţii poate fi
interpretată ca o slăbiciune şi are mai curând şanse să genereze un
sentiment de insecuritate decât adeziunea totală.
Dacă un subordonat are o problemă, se aşteaptă ca şeful să
i-o rezolve; dacă e vorba de o întrebare se aşteaptă ca şeful să-i ofere
răspuns.
Autoritatea nu e dată în mod automat de statut, ci decurge
din calitatea relaţiei personale cu subordonaţii. Loialitatea se manifestă
faţă de oameni, nu faţă de instituţii.
Fişa scrisă a postului este o noutate, în cazul în care există
(puţine companii mari au aşa ceva).
Salariaţii spanioli de modă veche se pot simţi jigniţi dacă
primesc instrucţiuni scrise. Când apar, acestea sunt doar o listă de
responsabilităţi cu câteva sfaturi referitoare la proceduri.
Sistemele de evaluare de orice fel sunt rare.
Spaniolii sunt obişnuiţi cu criticile. Se aşteaptă la asta:
manifestarea autorităţii e un privilegiu al şefului. Critica e mai curând un
307
mod de exercitare a funcţiei decât un mijloc constructiv sau semnificativ
de evaluare şi persoana mustrată mai mult ca sigur nu va recunoaşte că a
greşit.
Oamenii sunt surprinşi de aprecierile pozitive şi nu ţin
neapărat să afle cum se descurcă. Aşa că se leagănă cu ideea că se
descurcă bine, iar dacă lucrurile stau altfel nu ei sunt cei vinovaţi.
Controlul
Sistemele de informare managerială, mai ales în
societăţile productive, preferă exprimarea în cantităţi – kilograme, unităţi
de producţie, cantităţi livrate – mai curând decât în unităţi monetare. Aşa
se explică dificultatea implementării ideii de calitate şi a metodelor de a o
obţine.
Întărirea controlului intern şi sistemele de expertiză
contabile sunt considerate dovezi ale lipsei de încredere, ba chiar un
afront personal. Spaniolilor le repugnă clienţii importanţi care încearcă să
impună programe detaliate şi verificarea calităţii.
Furnizorii au greutăţi în a-i convinge pe agenţii şi dealerii
independenţi să se conformeze sistemelor de raportare şi control.
Întrunirile şi lucrul în echipă
Spaniolilor le place să fie independenţi şi să decidă singuri
– asta înseamnă pentru ei să fie curajoşi. Nu sunt adepţii şedinţelor.
Funcţia tradiţională a acestora, în cazul în care au loc, este comunicarea
de instrucţiuni.
O dată cu introducerea pe scară largă a concepţiei şi a
metodelor predominant americane, situaţia a început să se schimbe. La
rândul ei, dezvoltarea socială şi politică a afectat aşteptările angajaţilor
privind rolul lor în cadrul organizaţiilor. Oamenii se simt datori să
vorbească liber. Spaniolii ar putea spune că nu lucrează bine într-o
şedinţă, sau în echipă în general, deoarece sunt individualişti şi
“invidioşi”.
Colaborarea înseamnă mai mult să-ţi spui părerea decât să
ajungi la o decizie şi cu atât mai puţin s-o pui în practică.
Comunicarea
Nevoia de a comunica subordonaţilor sau colegilor şi
altceva decât strictul necesar pentru a îndeplini o sarcină este ceva nou.
Modul obişnuit de a lua o decizie şi de a da directive este
o discuţie între patru ochi cu şeful.
Cu excepţia companiilor mari, lipsesc aproape cu
desăvârşire corespondenţa, notele interne şi avizierele.

308
 Comunicarea este preponderent orală şi, cum telefoanele
funcţionează extrem de prost, are loc faţă în faţă.
Promovarea
Până la recenta explozie economică, ambiţia nu era o
trăsătură de caracter pentru care să existe prea multă înţelegere. Cultura
spaniolă nu era o cultură a succesului. Oamenii erau mulţumiţi cu rangul,
postul sau slujba pe care socoteau că o merită şi o pot face bine.
Siguranţa locului de muncă era mult mai importantă decât
promovarea. Lucrurile s-au schimbat însă, mai ales în rândurile tinerilor
din oraşe ca Madrid sau Barcelona. Oamenii nu se mută într-o localitate
doar de dragul promovării. Familia extinsă a rămas în continuare unitatea
economică de bază, sursă de securitate şi cadru social. Educaţia este
privită ca o cheie a progresului şi trainingul de orice fel se bucură de o
mare căutare.
Unele companii străine oferă ca stimulent potenţialilor
angajaţi burse de pregătire sau specializare. Insă nu există încă şcoli care
să producă elite profesionale.
Pentru multe companii spaniole, familia unui candidat la
angajare continuă să fie mai importantă decât inteligenţa lui.
Loialitatea personală, prietenia şi priceperea sunt, în
această ordine, calităţile cele mai importante pentru promovare.
Inteligenţa, în sensul isteţimii, este o calitate pe care spaniolii o preţuiesc
mai puţin decât caracterul şi buna-creştere. Deşteptăciunea şi viclenia
minţii sprintene nu sunt admirate.
Atitudini şi comportament
Competitivitatea
Relaţiile sunt familiare, ba chiar vesele, dar nu prea există simţul
colegialităţii. Relaţiile de serviciu sunt mai curând verticale decât
orizontale.
Succesul e privit în general ca o chestiune de noroc şi influenţă.
In expansiunea euforică a ultimului deceniu, a devenit un ţel să fii
privit ca o persoană realizată – asta însemnând să ai o maşină germană, o
casă scumpă, haine de calitate, o armată de asistenţi şi mai presus de
toate să figurezi în paginile uneia dintre marile reviste de afaceri.
Femeile
Femeile nu au pătruns în profesiile liberale, aşa cum s-a întâmplat
în alte societăţi dominate de bărbaţi: o femeie avocat, de exemplu, este o
raritate.
Nu se prea întâmplă să întâlneşti femei care să fi făcut carieră,
indiferent la ce nivel al organizaţiei.
309
 Criza de specialişti reprezintă speranţa cea mai mare a femeilor
de a pătrunde în clasa managerială. Femeile cu calificare profesională
sunt bine venite şi, în opinia femeilor şi a bărbaţilor deopotrivă, acceptate
cu drepturi egale. Femeile cu o pregătire superioară adecvată sunt însă un
fenomen recent.
Eticheta
Comportamentul spaniolilor la serviciu şi în societate este extrem
de informal, excepţie făcând cercurile cele mai elevate. Familiaritatea e
un aspect de bază al vieţii spaniole. Indiferent cu cine a-i avea de-a face,
se ajunge foarte repede al adresarea pe numele mic. In sudul Spaniei,
unde manierele sunt ceva mai formale decât în nord, poate dura totuşi
puţin mai mult.
La birou, la şedinţe, la restaurant, se obişnuieşte ca bărbaţii să-şi
scoată sacourile şi chiar să-şi slăbească nodul la cravată.
Relaţiile interumane sunt foarte importante. Un mediu de lucru
bun nu înseamnă un cadru frumos, ci relaţii satisfăcătoare cu colegii.
Cea mai bună referinţă pe care o poţi da cuiva despre cineva este:
“e un bun prieten de-al meu”.
Modestia este mai preţuită decât siguranţa de sine.
Demonstrarea superiorităţii, a inteligenţei sau a talentului nu prea
sunt apreciate. Când vorbesc o limbă străină, subaprecierea de sine a
spaniolilor se accentuează, căci adesea se tem să nu pară ridicoli pentru
că o vorbesc prost.
Ii caracterizează o mare mândrie şi simţul onoarei.
Minimalizarea sau batjocorirea acestor sentimente va strica o relaţie.
Pentru spanioli, mândria faţă de deprinderile tehnice,
profesionalism, competenţă, nu poate rivaliza cu mândria resimţită faţă
de calităţile personale.
Punctualitatea
Tergiversarea şi întârzierea sunt endemice în Spania. Concepţia
populară după care “mai bine laşi pe mâine” (manana) este prezentă în
birocraţiile sufocante din sectorul de stat, dar nu şi în firmele private
aflate într-o permanentă activitate.
Umorul
Superiorii ierarhici cultivă în public sau în situaţiile oficiale o
imagine serioasă şi demnă, incompatibilă cu glumele. In toate celelalte
ocazii însă, atât la birou cât şi în afara lui, e bine să fii amuzant, plin de
vervă şi să oferi o companie plăcută.

310
 Se fac adesea ironii dar umorul nu este neapărat muşcător sau
sarcastic la adresa celorlalţi şi nu e folosit ca armă. Străinii, în calitatea
lor de grup uman din altă regiune, sunt o ţintă ideală.
Umorul autodepreciativ ar intra în contradicţie cu puternicul simţ
al demnităţii personale şi prin urmare se întâlneşte rar.
Viaţa socială
Se obişnuieşte ca mai mulţi colegi să ia prânzul împreună, dar
asta nu înseamnă că nu se ţine seama de ierarhie. In orice caz, cadrele
superioare de conducere vor lua prânzul cu străinii.
Cantinele sunt pentru toţi angajaţii, dar şeful rareori va mânca la
cantină.
In afara locului de muncă viaţa se desfăşoară, în genere, în
tovărăşia unor persoane de acelaşi rang din alte companii.
Prânzul şi cina sunt parte integrantă a vieţii de afaceri. In cadrul
lor se pot stabili relaţii personale, se poate vedea dacă oamenii se
simpatizează şi dacă e cazul să aibă încredere unii în alţii.
In acest scop, până se ajunge la cafea, se discută despre orice, dar
nu despre serviciu sau afacerea propriu-zisă. Apoi gazda va aduce în
discuţie subiectul real al întâlnirii.
Soliditatea unei relaţii de afaceri nu depinde atât de comunitatea
de interese, cât de comunitatea de sentimente.

311
 BIBLIOGRAFIE

1. Baldrige, L., Codul manierelor în afaceri, Business Tech

International SRL, 1997.
2. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
3. Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi
mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
4. Chişu, V.A., Managementul specialistului de resurse umane, Casa de
Editură Irecson, Bucureşti, 2002.
5. Cole, A., Managementul personalului, Editura Codecs, Buc., 2000.
6. Constantinescu, A., Managementul resurselor umane, Colecţia
Naţională, Bucureşti, 1999.
7. Cusins, P., Fii un supervizor de succes, Editura Rentrop & Straton,
Bucureşti, 1999.
8. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999.
9. Haynes, M.E., Cum să facem şedinţele eficiente, Casa de Editură
Capital, Bucureşti, Editura Codecs, 1999.
10. Hyland, B., Merle Y., Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop &
Straton, Bucureşti 1998.
11. Ionescu, Gh., Andraş D., Bazele managementului, Editura Wald
Press, Timişoara, 2000.
12. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negruşa, A.L., Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.
13. Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1996.
14. Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999.
15. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Raşcă, L., Popa, I.,
Mihalache, V., Managementul resurselor umane – studii de caz,
probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
16. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.

312
17. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2002.
18. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane. Studii
de caz, Editura Economică, Bucureşti, 1994.
19. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediţia a treia,
Editura Economică, Bucureşti, 2001.
20. Mathias, R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 1997.
21. Mathis, R., Panaite, C., Rusu, C., Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 1997.
22. Moldoveanu, M., Dobrescu, M.E., Ştiinţa afacerilor, Editura Expert,
Bucureşti, 1995.
23. Mole, J., Colaborează eficient cu străinii. Ghid european de
comportament în afaceri, Editura Humanitas, Bucureşti, 2001.
24. Nicolescu, O, Verboncu I., Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
25. Nicolescu, O., Management comparat – Uniunea Europeană, Japonia
şi SUA, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
26. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Măsurarea
performanţelor, Editura ALL, Bucureşti, 1994.
27. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: Evaluarea
performanţelor profesionale, Editura All Beck, Bucureşti, 2000.
28. Popa, I., Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
29. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament,
Editura Polirom, Iaşi, 1999.
30. Robinson, D., Eticheta în afaceri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureşti, 1999.
31. Rotaru, A, Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 1998
32. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura
SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 1998.
33. Seinvert, L. J., Organizează-ţi bine timpul, Rentrop & Straton, Grup
de Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, 1997.
34. Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR,
Bucureşti, 1999.
313
35. Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management – elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1999.
36. Vărzaru, M., Resursele umane ale întreprinderii, Tribuna Economică,
Bucureşti, 2002.
37. ***. Tribuna Economică, 1999 – 2003.
38. .*** www. bancpost.ro.

314