UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANA SAN PABLO

UNIDAD ACADMICA REGIONAL COCHABAMBA

Departamento de Ciencias Econmicas y Administrativas

Creacin de una empresa

Caf chocolatera:

Fernanda Aguilar Ailln

Lucia Durn Siles
Ximena Parrilla Robles
Isabel Zabalaga Lpez

Cochabamba Bolivia
11/12/13
CREACIN DE UNA EMPRESA
1. Objetivo empresarial
1.1. Objetivos especficos
2. Antecedentes
3. Organigrama
4. Planilla de sueldos
5. Teoras de motivacin aplicadas a la empresa
5.1. Teora X y teora Y
5.2. Mc Clelland
5.2.1. Poder
5.2.2. Afiliacin
5.2.3. Logro
5.3. Jerarqua de las necesidades de Maslow
5.3.1. Fisiolgicas
5.3.2. Seguridad
5.3.3. Sociales
5.3.4. Estima
5.3.5. Autorrealizacin
5.4. Teora de la motivacin Higiene Herzberg
5.4.1. Salario
5.4.2. Seguridad en el empleo
5.4.3. Condiciones de trabajo
5.4.4. Polticas y administracin de la empresa
5.4.5. Calidad de supervisin
5.4.6. Relaciones interpersonales
5.4.7. Categora
5.4.8. Reconocimiento de esfuerzo
5.4.9. Avance
5.4.10. Responsabilidad
5.4.11. Desarrollo en el trabajo
5.4.12. Logro
5.4.13. Trabajo interesante
6. Teora de Vroom
7. Aplicacin del modelo de motivacin de Porter y Lawler
8. Aplicacin de la teora de la equidad
9. Aplicacin de la motivacin del establecimiento de metas
10. Liderazgo
10.1. El manejo del poder Empowerment
10.2. Formulario de quejas y sugerencias
10.3. Inspirar a travs del logro de metas y objetivos
10.3.1. Compartir una visin
10.4. Estilo y clima organizacional
10.4.1. Autocrtico
10.4.2. Democrtico o participativo
10.4.3. Liberal
10.4.4 La rejilla gerencial
11. Comits, equipos y toma grupal de decisiones
11.1. La operacin exitosa de comits y grupos
11.1.1. Autoridad
11.1.2. Tamao
11.1.3. Membresa
11.1.4. El asunto
11.1.5. El presidente
11.1.6. Minutas
11.1.7. Efectividad de costos
11.2. Conflictos en comits, grupos y equipos
12. Comunicacin
12.1. El flujo de la comunicacin en la organizacin
12.2. Comunicacin escrita
12.3. Comunicacin oral
12.4. Barreras e interrupciones en la comunicacin
12.4.1. Falta de planeacin
12.4.2. Suposiciones no aclaradas
12.4.3. Distorsin semntica
12.4.4. Mensajes mal expresados
12.4.5. Barreras a la comunicacin en el ambiente internacional
12.4.6. Prdidas por transmisin y mala retencin
12.4.7. Escucha deficiente y evaluacin prematura
12.4.8. Comunicacin impersonal
12.4.9. Desconfianza, amenaza y temor
12.4.10. Periodo insuficiente para ajustarse al cambio
12.4.11. Sobrecarga de informacin
12.4.12. Otras barreras a la comunicacin
12.5. Hacia la comunicacin efectiva
12.5.1. Guas para mejorar la comunicacin
12.5.1.1. Aclarar el propsito del mensaje
12.5.1.2. Utilizar codificacin inteligible
12.5.1.3. Consultar los puntos de vista de otros
12.5.1.4. Considere las necesidades de los receptores
12.5.1.5. Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad
12.5.1.6. Obtenga realimentacin
12.5.1.7. Considere las emociones y motivaciones de los receptores
12.5.1.8. Escuche
12.6. Medios electrnicos en la comunicacin
12.6.1. Telecomunicaciones
12.6.2. Teleconferencias
12.6.3. El uso de computadoras para el manejo de la informacin y el trabajo en redes
13. La cadena de valor
13.1. Logstica interna
13.2. Operaciones
13.3. Logstica externa
13.4. Marketing y ventas
13.5. Servicios
13.6. Infraestructura
13.7. Recursos Humanos
13.8. Desarrollo tecnolgico
13.9. Adquisiciones o abastecimiento
14. Estrategia genrica de Porter
14.1. Liderazgo en costos
14.2. Diferenciacin
14.3. Segmentacin
 CAF-CHOCOLATERA

1. OBJETIVO EMPRESARIAL

Nuestro caf-chocolatera pretende brindar un servicio innovador combinando una tpica

chocolatera con un caf gourmet especializado en el chocolate innovando en la combinacin
de sabores, colores y estilos en distintos postres y bebidas ofreciendo a los consumidores un
producto exclusivo y delicioso.

1.1 OBJETIVOS ESPECFICOS

La idea es crear una cafetera con identidad, accesible para toda la sociedad
diferente en su atencin y servicio a los dems cafs existentes en Cochabamba.
Que sea un lugar agradable donde pueda tomarse una variedad de bebidas calientes
y fras a base de caf y chocolate adems del variado men de postres.
Queremos que sea un lugar que ofrezca comodidad y un buen servicio a un precio
accesible.
Evaluaremos la rentabilidad financiera de esta idea de negocio realizando
correspondientemente un plan de negocios que comprende desde el anlisis e
investigacin de mercado que se har mediante encuestas, hasta el estudio y
evaluacin econmica.
El estudio de mercado se basara en cinco aspectos: el anlisis de la demanda, la
oferta, los precios, la ubicacin y la comercializacin.
Estando comprometidos a educar a los clientes, uno a uno, acerca de lo que es la
calidad en el caf y los beneficios del chocolate.

2. ANTECEDENTES

El chocolate

El chocolate es el alimento que se obtiene mezclando azcar con dos productos derivados
de la manipulacin de las semillas del cacao: una materia slida (la pasta de cacao) y una
materia grasa (la manteca de cacao). A partir de esta combinacin bsica, se elaboran los
distintos tipos de chocolate, que dependen de la proporcin entre estos elementos y de su
mezcla, o no, con otros productos tales como leche y frutos secos.

Tipos de chocolate

Chocolate negro

El chocolate negro es el chocolate propiamente dicho, pues es el resultado de la mezcla de

la pasta y manteca del cacao con azcar, sin el aadido de ningn otro producto
(exceptuando el aromatizante y el emulsionante ms arriba citados). Las proporciones con
que se elabora dependen del fabricante. No obstante, se entiende que un chocolate negro
debe presentar una proporcin de pasta de cacao superior, aproximadamente, al 50 %del
producto, pues es a partir de esa cantidad cuando el amargor del cacao empieza a ser
perceptible. En cualquier caso, existen en el mercado tabletas de chocolate negro con
distintas proporciones de cacao, llegando incluso hasta el 99 %.
Se considera un alimento afrodisiaco porque gracias a su contenido de magnesio ayuda a
combatir las contracciones musculares y dolores premenstruales. La fenilalanina que
contiene ayuda a mejorar el estado de nimo y a controlar los cambios de humor.

En algunos casos, se suele sustituir el azcar por algn edulcorante. En este caso se utiliza
para regmenes dietticos.

Chocolate de cobertura

El chocolate de cobertura es el chocolate que utilizan los chocolateros y los pasteleros como
materia prima. Puede ser negro o con leche, pero en todo caso se trata de un chocolate con
una proporcin de manteca de cacao de alrededor del 30 %, lo que supone el doble que en
los otros tipos de chocolate. La cobertura se usa para conseguir un alto brillo al templar el
chocolate y porque se funde fcilmente y es muy moldeable.

Chocolate a la taza

El chocolate a la taza es el chocolate negro (normalmente, con una proporcin de cacao

inferior al 50 %), al que se le ha aadido una pequea cantidad de fcula (normalmente,
harina de maz) para que a la hora de cocerlo aumente su espesor. Suele disolverse en
leche. Hoy en da, es posible encontrar tambin este chocolate en los comercios en forma ya
lquida.

Chocolate con leche

El chocolate con leche es el derivado del cacao ms popular. Se trata, bsicamente, de un

dulce, por lo que la proporcin de pasta de cacao suele estar por debajo del 40 %. No
obstante, buena parte de las ms importantes marcas de chocolate producen tabletas de
chocolate con leche con proporciones de cacao inusuales, por encima incluso del 50 %,
dirigidas tanto al mercado de los gourmets como al negocio de la pastelera. El chocolate con
leche, como su nombre indica, lleva leche aadida, en polvo o condensada.

Chocolate blanco

En el caso del chocolate blanco, estrictamente, no se trata de chocolate como tal, pues
carece en su composicin de la pasta de cacao, que es la materia que aporta las
propiedades del cacao. Se elabora con manteca de cacao (por lo menos, el 20 %), leche (en
polvo o condensada) y azcar. Es un producto extremadamente energtico y dulce (no
posee regusto amargo). Visualmente muy atractivo, es un elemento decorativo muy usado
en la repostera.

Chocolate relleno

El chocolate relleno, como indica su nombre, es una cubierta de chocolate (en cualquiera de
sus variantes y con un peso superior al 25 % del total) que recubre frutos secos (avellanas,
almendras...), licores, frutas, etc., as como galletas tipo waffer.

Aunque el chocolate es comnmente ingerido por placer, existen efectos beneficiosos sobre
la salud asociados a su consumo. El cacao o el chocolate negro benefician al sistema
circulatorio. Otros efectos beneficiosos sugeridos incluyen efecto anticanceroso, estimulador
cerebral, antitusgeno y antidiarreico. Un efecto afrodisaco an debe probarse.

El caf

Se denomina caf a la bebida que se obtiene a partir de las semillas tostadas y molidas de
los frutos de la planta de caf o cafeto (Coffea). La bebida es altamente estimulante, pues
contiene cafena. Por extensin, tambin se puede designar con este nombre al lugar de
consumo de esta bebida y sus mltiples variantes, y de ese nombre hay tambin muchos
sinnimos: cafetera o bistr, entre otros.

El caf con el tiempo se convirti en una de las bebidas ms populares y consumidas en

todo el mundo, por lo que cada regin la adopto de maneras diferentes es por ello que
existen muchas formas de prepararlo a continuacin algunos tipos de caf:

Cappuccino
Tambin conocido como una invencin italiana, el cappuccino es una mezcla
espumosa de espresso y leche hervida al vapor en igual proporcin.
Caf au lait / Caf Latte
El caf au lait es un tpico caf francs que se prepara con espresso, leche hervida al
vapor coronado con un poco de espuma de leche. Tiene ms leche que un
cappuccino.
Latte Macchiato
Un vaso lleno con espuma de leche caliente en una porcin de espresso que se ha
vertido lentamente. El espresso se vierte en la leche y la espuma, creando un efecto
de capa que se aprecia por el vidrio de la taza.
Americano
Espresso con agua caliente. Algunos dicen que el nombre surgi debido a la similitud
de la intensidad de este caf con el caf colado regular que se toma en Estados
Unidos.
Corretto
Espresso rociado con licor, por ejemplo, Grappa o Coac.
Ristretto
Doble carga de espresso.
Romano
Espresso servido con una rodaja de limn.
Con Panna
Espresso coronado con un poco de crema batida.
Granita de Caff
Cold espresso vertido sobre hielo molido.
Mocha
Un tercio de espresso, un tercio de chocolate caliente y un tercio de leche hervida al
vapor.
Frapp
Caf fro agitado con cubos de hielo. Es un caf popular en Grecia y Bulgaria,
especialmente en los meses del verano.
 3. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Directorio

Gerencia general

Administracin

rea de atencin al
rea de finanzas rea de produccin rea de limpieza
cliente

Contabilidad Chef chocolatera Chef cafetera Jefe de meseros

Encargado de Encargado de
Cajero cafetera Cajero chocolatera Ayudante de chef Ayudante de chef Mesero Mesero
limpieza cocina limpieza saln
 4. PLANILLA DE SUELDOS Y SALARIOS
PERSONAL PERMANENTE
(En Bolivianos)

FECHA DAS HABER BONO DE HORAS EXTRAS BONOS Dominicales DESCUENTOS TOTAL LQUIDO
TOTAL
DE PAGADOS HORAS/DA BSICO NUMERO GANADO AFP RC-IVA
CARNET DE APELLIDOS FECHA DE SEXO OCUPACIN QUE FIRMA DEL
N NACIONALIDAD ANTIGE- MONTO BONO DE OTROS DE DIAS DOMINICA- OTROS DCTOS. PAGABLE
IDENTIDAD NACIMIENTO (F/M) DESEMPEA EMPLEADO
Y NOMBRE INGRESO MES PAGADAS DAD NMERO PAGADO PRODUCCIN BONOS DOMINICA- LES (G) 12,71% 13% DCTOS. (K) (L)
(A) (B) (C) (D) (F) LES (E) A +B +C +D +E+F (H) (I) (J) H+I+J G-K

1 gerente general 2500,00 2500,00 317,75 0,00 317,75 2182,25

2 administrador 2200,00 2200,00 279,62 0,00 279,62 1920,38
3 contador 2200,00 2200,00 279,62 0,00 279,62 1920,38
4 chef chocolatera 2000,00 0,00 0,00 2000,00 254,20 0,00 254,20 1745,80
5 chef cafetera 2000,00 0,00 0,00 2000,00 254,20 0,00 254,20 1745,80
6 jefe de meseros 1500,00 0,00 1500,00 190,65 0,00 190,65 1309,35
7 cajero 1200,00 1200,00 152,52 0,00 152,52 1047,48
8 cajero 1200,00 1200,00 152,52 0,00 152,52 1047,48
9 ayudante de chef 1200,00 0,00 0,00 1200,00 152,52 0,00 152,52 1047,48
10 ayudante de chef 1200,00 0,00 0,00 1200,00 152,52 0,00 152,52 1047,48
11 mesero 1200,00 0,00 1200,00 152,52 0,00 152,52 1047,48
12 mesero 1200,00 0,00 1200,00 152,52 0,00 152,52 1047,48
13 encargado de limpieza cocina 1200,00 0,00 1200,00 152,52 0,00 152,52 1047,48
14 encargado de limpieza saln 1200,00 0,00 1200,00 152,52 0,00 152,52 1047,48
TOTALES 22000,00 2796,20 2796,20 19203,80
5. TEORAS DE MOTIVACIN APLICADAS A LA EMPRESA

TEORA X Y TEORA Y

McGregor observo que el comportamiento del lder frente a sus subordinados depende de lo
que el lder piense de ellos. Segn esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo.

Identifico dos posiciones extremas que denomin Teora X y Teora Y.

Estilo de direccin aplicable a la TEORA X:

La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de

direccin autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo
que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas
normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios
para evitar ser sancionados.

En nuestra chocolatera, implementamos la Teora X en el rea operativa, como ser el

departamento de ventas donde estn los artesanos, el chef del caf, el mozo encargado del
saln, seguridad y la parte de limpieza. Decidimos apoyarnos en esta teora para stos
sectores ya que las personas necesitan que estemos ms sobre ellas, se necesita un
permanente control para que trabajen, debemos decir qu hacer y cmo hacerlo; adems
que sta teora se aplica ms en industrias con reas manuales.

Estilo de direccin aplicable a la TEORA Y:

El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa y democrtica
que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios
objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar
confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma
de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan
responsabilidades. La Teora Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien
es fcil de aplicar trabajos de direccin y profesionales.

En nuestra chocolatera aplicamos sta teora en el rea administrativa porque las personas
son trabajadoras y creativas, no necesita de permanente supervisin para trabajar bien,
necesita supervisin para asesorarlos en caso de tener dudas sobre cmo hacer las cosa, se
le pueden fijar objetivos y luego disean por s mismos como alcanzarlos, en esta teora se
concibe al trabajador como a un ser adulto y responsable.

5.2 MCCLELLAND

Los tres tipos de necesidad motivacional que el autor describe son la necesidad de logro, la
necesidad de poder y la necesidad de asociacin. A pesar de que estas necesidades se
hallan en diversos grados de variacin en todos los trabajadores, cuando realicemos la
seleccin del personal buscaremos trabajadores con distintos niveles de necesidades
motivacionales de acuerdo al rea a la cual correspondern.
5.2.1 PODER

Hace referencia a la necesidad de influir, impactar y controlar a otras personas o grupos y a

obtener el reconocimiento por parte de ellas.

5.2.2 ASOCIACIN O AFILIACIN

Es la necesidad de formar parte de un grupo, ser aceptado y congeniar con los otros
miembros de la organizacin.

5.2.3 LOGRO

Es la necesidad de tener metas altas que alcanzar. Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el
logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito.

Aplicacin:

El personal del rea directiva:

Deber estar motivado, en primer lugar, por la necesidad de poder para influir, adiestrar,
ensear y animar a todo el personal de la diferentes reas y por la necesidad de logro para
llevar a cabo tareas difciles y dirigir al equipo hacia el logro de las metas organizacionales.

El rea de produccin:

Deber sentirse motivado por la necesidad de logro para alcanzar los estndares de calidad
que esperamos y cumplir con sus cuotas mensuales de produccin. Queremos que estn
deseosos de innovar y dispuestos a aceptar retos para progresar como empresa, adems
deben ser los chefs ms dotados y talentosos para brindar el producto que nosotros
anhelamos.

El rea de atencin al cliente:

Deber estar motivado por la necesidad de asociacin de forma que su mayor preocupacin
sea complacer los deseos de los clientes y conciliar estos deseos con lo que nosotros
podemos ofrecer para que estn satisfechos con nuestro servicio.

Pretendemos que el rea de finanzas y el rea de limpieza sean muy precisas en su trabajo,
que se preocupen por lograr sus metas como reas funcionales, para que toda la empresa
funcione de manera adecuada.

5.3 JERARQUA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

Una de las teoras ms conocidas sobre la motivacin es la teora de la jerarqua de

necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades
humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba y concluy que una
vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores.
 http://www.metrica.es/motivacion-piramide-de-maslow

Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia
que aparecen en la figura son las siguientes:

5.3.1 NECESIDADES FISIOLGICAS

Estas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como
alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean
satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no
motivaran a los individuos.

En el caso de la chocolatera, estas necesidades sern cubiertas de diferentes formas, que

permitan al empleado estar satisfecho en su lugar de trabajo.

En cuanto a la alimentacin se les otorgar el respectivo bono de t o refrigerio en un tiempo

oportuno de trabajo.

En cuanto a la temperatura, su espacio de trabajo tendr condiciones ambientales

adecuadas para realizar sus labores, tomando en cuenta el diseo del lugar, como posicin
de las ventanas y puertas, y calefaccin o ventilacin segn requerimientos.

En cuanto al abrigo, si el trabajador tiene un uniforme de trabajo, este ser sujeto a cambios
segn la estacin del ao.

En cuanto al sueo, se respetarn las horas de descanso del trabajador, y la empresa se

preocupar de orientar en este sentido a los trabajadores si es que llegasen a notar sueo o
cansancio durante las horas de trabajo.

5.3.2 NECESIDADES DE SEGURIDAD

Estas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la
propiedad, los alimentos o el abrigo.

En el caso de la chocolatera, este ser un aspecto sumamente importante, principalmente

para el rea de produccin, en lo que est referido a seguridad industrial y limpieza. Se
darn instructivos tanto verbales como escritos, de las formas de trabajo que reducen los
riesgos de accidentes, aplicando el siguiente declogo:

El orden y la limpieza son imprescindibles para mantener los estndares de

seguridad, se debe colaborar en conseguirlo.
Corregir o dar aviso de las condiciones peligrosas e inseguras.
No usar mquinas o vehculos sin estar autorizado para ello.
Usar las herramientas apropiadas y cuidar su conservacin. Al terminar el trabajo
dejarlas en el sitio adecuado.
Utilizar en cada tarea los elementos de Proteccin Personal. Mantenerlos en buen
estado.
No quitar sin autorizacin ninguna proteccin o resguardo de seguridad o seal de
peligro.
Todas las heridas requieren atencin. Acudir al servicio mdico o botiqun segn el
caso.
No hacer bromas en el trabajo.
No improvisar, seguir las instrucciones y cumplir las normas.
Prestar atencin al trabajo que se est realizando.

Se desarrollar un plan de seguridad industrial especfico para cada rea de trabajo, ya que
habrn reas ms riesgosas que otras, velando siempre por la seguridad del empleado. Por
otra parte, la seguridad en el puesto de trabajo, tendr toda la documentacin de
contratacin del empleado dentro del marco legal y polticas de la empresa, para que el
empleado tenga conocimiento de lo que debe cumplir para evitar despidos, o situaciones
desfavorables que afecten la seguridad en su puesto de trabajo.

5.3.3 NECESIDADES DE ASOCIACIN O ACEPTACIN

En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser
aceptados por los dems.

En el caso de la chocolatera, se cuidar constantemente el tema de las relaciones de

trabajo formal e informal. Los subordinados recibirn aceptacin de los superiores en
trminos de confianza en sus habilidades y destrezas aplicadas en su labor, aceptando que
cada empleado segn su puesto, tendr un grado de responsabilidad, autonoma y decisin.

Se introducir a los nuevos empleados con sus compaeros fomentando el compaerismo,

no solo para que se vayan sintiendo cmodos en el sitio de trabajo, sino para que sientan
que pertenecen a un equipo, y se comprometan con los objetivos.

5.3.4 NECESIDADES DE ESTIMA

De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de
pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora, y seguridad en uno
mismo.

En el caso de la chocolatera, se darn reconocimientos verbales, escritos y salariales segn

el grado de eficiencia con que los objetivos sean cumplidos, adular al empleado cuando
realizo una labor de calidad en su gestin, le har sentirse bien consigo mismo y con los
dems. Se tendrn estndares establecidos para elegir al empleado del mes.

5.3.5 NECESIDAD DE AUTORREALIZACIN

Maslow consider a esta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de
llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial y de realizar algo
valioso.

En el caso de la chocolatera, sta empresa estar muy comprometida con los objetivos
personales de los empleados, porque como empresa, querremos que de la misma forma
ellos estn comprometidos con los objetivos organizacionales. Para ello, se recabar
informacin de los objetivos y expectativas de trabajo de cada uno una vez que ingresen a
trabajar. Cada empleado se situara donde mejor pueda desempearse segn su potencial,
as como se ofrecern posibilidades de ascenso o promocin del empleado.

5.4 TEORA DE LA MOTIVACIN HIGIENE HERZBERG

5.4.1 SALARIO

El salario es la suma dinero y otros pagos en especie que recibe de forma peridica un
trabajador de su empleador por un tiempo de trabajo determinado o por la realizacin de una
tarea especfica o fabricacin de un producto determinado. El pago puede ser mensual,
semanal o diario en cuyo caso el nombre de jornal, del trmino jornada. El salario es la base
de motivacin del trabajador.

En nuestra empresa determinamos el salario por medio de los cargos:

o Gerente General Bs 2500

o Administrador Bs 2200
o Contador Bs 2200
o Chefs Bs 2000
o Jefe de meseros Bs 1500
o Cajero Bs 1200
o Ayudante de chef Bs 1200
o Meseros Bs 1200
o Encargados de Limpieza Bs 1200

5.4.2 SEGURIDAD EN EL EMPLEO

Contrato de Trabajo

Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona fsica denominada el trabajador se
obliga a prestar servicios retribuidos para una persona fsica o jurdica denominada el
empleador bajo la dependencia y subordinacin de ste quien, a su vez, se obliga a pagar
por estos servicios una remuneracin determinada.

CONTRATO DE TRABAJO
Conste por el presente documento; que nosotros___________________________, Directora
General de___________________________ por una parte y _____________________ por
la otra, suscribimos el presente contrato de trabajo en base a las siguientes clusulas:
PRIMERA. Yo _____________________________, Directora General
de_______________________, Lic. en ____________, con residencia en esta capital, en
ejercicio de mis derechos ciudadanos, de mi exclusiva voluntad y por convenir a la sociedad
que represento, contrato los servicios del Sr. (Sra.) __________________________ , mayor
de edad, hbil por derecho, con C.I. N: _________________, de nacionalidad __________,
con domicilio en ______________________ N _____ de la ciudad de _____________, para
que desempee el cargo de ___________________en ______________ de esta ciudad, que
es propiedad de _____________. por tiempo Indefinido y que se consolidar con la firma de
este documento.
SEGUNDA. El monto de sueldo libremente convenido por ambas partes es de
___________ la hora, ms un bono mensual del __% pudiendo ser aumentado de acuerdo a
los ingresos que perciba la empresa. En ningn momento sern reducidos.
TERCERA. A la terminacin del contrato y a solicitud verbal del trabajador se le extender
un certificado laboral donde exprese, la causa de retiro y la conducta observada.
CUARTA. Sus atribuciones estn sealadas por el Manual de Funciones que rige dentro
del establecimiento, siendo su responsabilidad el cumplimiento del mismo.
QUINTA. No habr lugar a desahucio ni indemnizacin cuando exista incumplimiento del
Artculo 9 del decreto reglamentario de la Ley General del Trabajo y el Art. 16 de la
Legislacin General del Trabajo.
SEXTA. Al finalizar las labores se le cancelarn todos sus beneficios sociales de acuerdo a
disposiciones legales. El trabajador en cumplimiento del artculo 7 del inciso h, del decreto
reglamentario de la Ley General del Trabajo. El _________ pone en consentimiento de
heredero a su _____________, _____________ de ___ aos.
SPTIMA. Siempre que se requieran de sus servicios podr ser nuevamente recontratado
(a) y si as lo desea el (la) interesada (o).
OCTAVA Yo _____________________, acepto de mi propia voluntad el presente contrato
en la forma como se describe en este documento y sin renunciar a las leyes que me
favorecen.
NOVENA En conformidad, ambas partes contratantes firmamos al pie de este documento a
los das del mes de..de 20 en la ciudad de Cochabamba.

A.F.P.

Las Administradoras de Fondos de Pensiones son las encargadas de administrar los

recursos de los trabajadores para que cuando los mismos cumplan requisitos o a la edad de
58 aos puedan acceder a una pensin digna. El principal objetivo es incrementar el nivel de
ahorro del pas, de acuerdo a las leyes vigentes, todas las empresas estn obligadas a
registrarse ante las AFP's. Actualmente existen dos AFP's vigentes.

Documentacin Necesaria para el registro: Llenar formulario de Inscripcin del Empleador,

Fotocopia del Certificado de Inscripcin al Padrn Nacional de Contribuyentes (NIT),
Fotocopia del Documento de Identidad del Representante Legal, Fotocopia del Testimonio
de Poder que acredite la Representacin Legal.

Ministerio de Trabajo
El Ministro de Trabajo, Empleo y Previsin Social, es la principal autoridad en dar
cumplimiento a las normas laborales y en promover la generacin de empleos dignos y
sostenibles del pas, y se constituye en el lder de la construccin de una Bolivia digna,
soberana y productiva.

o Concepto del trmite: Registrarse como empleador ante el MTEPS

o Usuario al que va dirigido: Empleadores a nivel nacional
o Costo (en la moneda regulada): Bs. 80.-
o Duracin mxima regulada por norma legal (en das) o calculada por la Institucin: 3
das

Caja Nacional de Salud

El Cdigo de Seguridad Social es un conjunto de normas que tiende a proteger la salud del
capital humano del pas, la continuidad de sus medios de subsistencia, la aplicacin de
medidas adecuadas para la rehabilitacin de las personas inutilizadas y la concesin de los
medios necesarios para el mejoramiento de las condiciones de vida del grupo familiar.

AFILIACIN DEL TRABAJADOR

1. Formulario AVC-04 sellado y firmado por la empresa.

2. Formulario AVC-05 (no llenar).
3. Certificado de nacimiento (original computarizado), o libreta del servicio militar.
4. Fotocopia de la cedula de identidad
5. Ultima papeleta de pago o planilla de sueldos, sellado por Cotizacin.

Subsidio

Un subsidio es aquella ayuda o auxilio econmico extraordinario que es concedido por algn
organismo oficial.

Subsidio Prenatal y Subsidio de Lactancia: Que consiste en la entrega a la madre gestante

(asegurada o beneficiaria) y al lactante, de una asignacin mensual en especie equivalente a
un salario mnimo nacional. El subsidio prenatal comienza a partir del primer da del quinto
mes de embarazo y fenece el da de nacimiento del nio.

Subsidio de natalidad: El subsidio de natalidad consistente en un pago nico, equivalente a

un salario mnimo nacional a la madre gestante asegurada o beneficiaria el nacimiento de
cada hijo (a) y prescribe en un plazo de un ao a partir de la fecha de nacimiento.

Subsidio de sepelio: El subsidio de sepelio consiste en un pago nico equivalente a un

salario mnimo nacional por el fallecimiento de cada hijo (a) menor de 19 aos previa
presentacin del Certificado de Defuncin expedido por el Oficial de Registro civil, este
subsidio prescribe en el plazo de un ao, a partir de la fecha de fallecimiento del hijo (a).

Inamovilidad en puesto de trabajo: Tambin es importante citar el Artculo sptimo inciso e)

de la Resolucin Ministerial que indirectamente se relaciona con la remuneracin de los
dependientes proteccin a las madres ante un eventual retiro forzoso.

ISO 9001
La Norma ISO 9001:2008 elaborada por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (ISO), especifica los requisitos para un Sistema de gestin de la calidad
(SGC) que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, sin importar si
el producto o servicio lo brinda una organizacin pblica o empresa privada, cualquiera sea
su tamao, para su certificacin o con fines contractuales.

Atencin: Esta norma es la nica que puede certificar dentro de la familia ISO

Dependiendo del pas, puede denominarse la misma norma "ISO 9001" de diferente forma
agregndose la denominacin del organismo que la representan dentro del pas.

ISO 9001 para la pequea empresa

Inicio, implementacin de ISO 9001

4.2 Requisitos de la documentacin

4.2.1 Generalidades
a. Poltica de calidad y objetivos de la calidad
b. Manual de calidad
c. Procedimientos documentados requeridos por la norma
I. Control de documentos
II. Control de registros
III. Auditora interna
IV. Control de produccin no conforme
V. Accin correctiva
VI. Accin preventiva
d. Los documentados requeridos por la organizacin para asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos (debe indicar en la medida necesaria;
quin hace qu, donde, cuando, por qu y cmo)
I. Prcticas, procedimientos e instrucciones laborales
II. Prcticas, procedimientos e instrucciones operativas
III. Programas de produccin
IV. Especificaciones
V. Planos

5.4.3 CONDICIONES EN EL TRABAJO

El empleador debe informarse sobre la situacin de sus empleados en el trabajo y debe

eliminar los riesgos que puedan ser causa de accidentes o enfermedades. Junto con los
empleados y el representante de los trabajadores en materia de salud y seguridad, el
empleador debe investigar los riesgos, corregirlos y realizar el seguimiento de los resultados.
Eso es trabajar en forma sistemtica con los temas de entorno laboral.

La salud y seguridad en el trabajo debe ser parte del trabajo diario y debe abarcar todas las
relaciones laborales: fsicas, psicolgicas y sociales.

El empleador debe ponerse de acuerdo con los empleados y con los representantes de los
trabajadores en materia de salud y seguridad, sobre la manera de llevar a cabo la gestin de
la salud y la seguridad en el trabajo y elaborar la forma de aplicarla.
1. Qu riesgos existen?

El empleador, debe investigar regularmente los riesgos que existen en el lugar de trabajo,
por ejemplo riesgos de accidentes, lesiones laborales y de presiones psquicas tales como el
estrs. Para investigar los riesgos en el entorno laboral, el empleador debe realizar
inspecciones de seguridad y discutir temas de salud y seguridad laboral en las reuniones del
lugar de trabajo y en evaluaciones de desempeo con los empleados.

2. Evale los riesgos

El empleador debe evaluar la gravedad de los riesgos. Por ejemplo, qu probabilidades hay
de que haya un accidente y cules seran sus consecuencias si eso ocurriera? Debe dejarse
constancia escrita del resultado de la evaluacin de riesgos.

3. Tomar medidas

Si el riesgo es grave y puede causar una enfermedad o lesin, el empleador debe tomar
medidas inmediatamente.

4. Elabore un plan de accin

Si no se pueden tomar medidas inmediatamente, el empleador debe incluir las mismas en un

plan de accin. En el plan se debe indicar cundo se llevarn a cabo las mismas y quin es
el responsable. Las medidas deben llevarse a cabo tan pronto como sea posible.

5. Realice el seguimiento de los resultados

El empleador debe controlar que las medidas que se hayan tomado, tuvieron el efecto
deseado.

5.4.4 POLTICAS Y ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA

Una poltica es un plan general de accin que gua a los miembros de una organizacin en la
conducta de su operacin. Por qu surge la necesidad de disponer de polticas? La
organizacin o la empresa est constituida por personas. Estas personas, que ocupan las
diferentes posiciones que se han establecido en la organizacin, deben desempear las
funciones que les han sido asignadas. Toda esa actividad tiene que conducir hacia el logro
del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa. En su concepcin ms sencilla se
puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El
conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

POLITICAS DE LA EMPRESA

Ofrecer un servicio bien seleccionado, preparado, procesado y presentado y servido a un

cliente cada vez ms especfico.

Llevar a cabo un cuidadoso proceso de higiene en todas las reas del local, muebles, equipo
de trabajo y alimentos.
Alcanzar un servicio rpido y eficiente, siempre cuidando cada paso del proceso, los
modales y comportamiento para con el cliente.

Los puestos de trabajo en la empresa son de carcter poli funcional; ningn trabajador podr
negarse a cumplir una actividad para la que est debidamente capacitado impulsando el
desarrollo.

Todas las actividades son susceptibles de delegacin, tanto en la accin como en su

responsabilidad implcita.

5.4.5 CALIDAD DE SUPERVISION

Es el control y verificacin permanente del estado de los procedimientos, mtodos,

condiciones, procesos, productos o servicios y, anlisis de registros por comparacin con
referencias establecidas para asegurar que se cumplan los requisitos de calidad
especificados. La supervisin de la calidad puede ser efectuada por un cliente o por un
representante de l.

Objetivos:

Implementar un sistema de principios, mtodos y procedimientos que indiquen el

funcionamiento de la organizacin en todos sus procesos y reas de la empresa.

Beneficios:

Obtienes un sistema con tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas para

satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Mantienes bajo control los procesos y eliminas
las causas que generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de
calidad para conseguir mejores resultados econmicos.

5.4.6 RELACIONES INTERPERSONALES

Son asociaciones de largo plazo entre dos o ms personas. Estas asociaciones pueden
basarse en emociones y sentimientos, como el amor y el gusto artstico, el inters por los
negocios y por las actividades sociales, las interacciones y formas colaborativas en el hogar,
etc. Las relaciones interpersonales tienen lugar en una gran variedad de contextos, como la
familia, los grupos de amigos, el matrimonio, las amistades, los entornos laborales, los
clubes sociales y deportivos, los entornos barriales, las comunidades religiosas, etc. Las
relaciones interpersonales pueden ser reguladas por ley, por costumbre o por acuerdo
mutuo, y son una base o un entramado fundamental de los grupos sociales y de la sociedad
en su conjunto.

En nuestra empresa, aplicaremos lo siguiente:

Evite las crticas y dar consejos sin que nadie se los haya pedido: a las personas les
suele molestar que otro se entrometa en sus asuntos si ellos no lo pidieron
explcitamente, en muchas ocasiones el intento de ayudar o aconsejar de forma
apresurada puede interpretarte como una violacin a la privacidad.
 Intente demostrar su aprecio y respeto sincero por los dems: de esta manera lograr
incrementar la confianza que los otros depositan en usted, adems las personas
valoran que los reconozcan y respeten.
Sea emptico con los dems: intente colocarse en el lugar del otro, aprenda de su
punto de vista, de esa manera podr comprender a la otra persona.
Intente ser un Lder emptico y proactivo: proponga y escuche ideas y proyectos, no
descalifique ninguna idea, mantngase con la mente abierta para promover la
colaboracin de todo el equipo.
Reconozca sus errores: si usted reconoce sus propios errores se convertir en una
persona confiable y aprender de ellos.
D el tiempo necesario para hablar a los dems: intente dejar hablar a aquellos que
les cuesta ms, si le da el espacio suficiente estas personas pueden sorprenderlo.
Adems el hecho que les de su tiempo consolidar su carcter de persona emptica
y abierta.

5.4.7 CATEGORA

Nuestra empresa se clasificara en dos categoras:

Cafetera: prestara un servicio rpido de bebidas calientes y fras elaboradas a base de

chocolate

Chocolatera: tendremos gran variedad de chocolates como el chocolate negro, chocolate

con leche, chocolate blanco, chocolate con frutos secos o con cereales, Chocolate con
frutas adems brindaremos postres tambin elaborados a base de chocolate en sus diversas
presentaciones.

5.4.8 RECONOCIMIENTO DE ESFUERZO

Reconoceremos el esfuerzo del desempeo de nuestros empleados premiando sus ideas,

esfuerzos, cambios y resultados.

Premiar el desempeo nos ayudara a ampliar la satisfaccin de los empleados y a mejorar

la productividad empresarial.

Haciendo que nuestros trabajadores que se sientan reconocidos y apreciados, logrando que
muestren una actitud positiva y mayor confianza en s mismos. Esto se traducir en un
mayor compromiso con la empresa, de forma que se favorecer el crecimiento, la
rentabilidad y la productividad del negocio. Algunos beneficios que traer a nuestra empresa
implantar un Programa de Reconocimiento son:

Mejora el rendimiento y desempeo de sus empleados

Incrementa la productividad y calidad de sus productos y/o servicios
Motiva a tus empleados e incrementa su autoestima y satisfaccin
Genera un clima laboral agradable

5.4.9 AVANCE
Con la visin de ofrecer una mayor diversidad en nuestro men, aumentaremos la variedad
de nuestros productos

Nuestro personal y nuestros clientes satisfechos sern sido la base de nuestro crecimiento a
travs del tiempo. Con el objetivo de consolidarnos como la mejor chocolatera de la ciudad.

5.4.10 RESPONSABILIDAD

Como empresa estamos comprometidos con la sociedad y preocupados por el cuidado de la

comunidad y del medio ambiente siendo la causa rectora y preocupacin de esta
corporacin.

Nuestra filosofa es contribuir positivamente a nuestras comunidades de manera responsable

buscando ganarnos la confianza y respeto de nuestro consumidor, nuestros colaboradores y
sus familias a travs de un cdigo de tica de altos valores, optimizar esfuerzos en
programas que apoyan el medio ambiente, la salud, la nutricin, y la cultura de toda la
sociedad.

5.4.11 DESARROLLO EN EL TRABAJO

Como empresa entenderemos a nuestros trabajadores para que estos puedan lograr su
desarrollo profesional.

Estaremos en constante innovacin, adaptando tecnologas apropiadas respetuosas al

medio ambiente, desarrollando una buena administracin de los recursos humanos para
lograr un ambiente de trabajo armonioso. Logrando mejorar la productividad para ser
siempre competitivos en el mercado.

5.4.12 LOGRO

Como empresa tenemos el objetivo de lograr certificaciones por las distintas instancias
gubernamentales y organizaciones de comercio y calidad, que avalan el proceso,
ingredientes y calidad de nuestros productos en el mundo.

5.4.13 TRABAJO INTERESANTE

La motivacin que brindaremos a nuestros trabajadores har de nuestro ambiente de

trabajo un trabajo interesante ya que los factores de motivacin se encuentran vinculados
con aspectos ms profundos respecto del puesto especfico que posee el individuo. La
motivacin que brinda su atencin es sustentable en el tiempo y a largo plazo, permitiendo
una filiacin de los trabajadores para con la empresa de magnitud significativa.

6. TEORA DE VROOM

Vctor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que desafa las teoras de Maslow y
Herzberg que se apoyan en la premisa de que personas diferentes actan de manera
diferente segn la situacin en la que se encuentren. El enfoque de Vroom habla
especficamente de la motivacin para producir a partir de 3 factores que determinan a los
individuos para este fin.
La motivacin para producir est en funcin de:

1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos (Expectativas).

2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos
individuales (Recompensas).
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida en
que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y recompensas).

Objetivos personales del individuo.

Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo

interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de
satisfacer al mismo tiempo.

En la empresa, se preguntar a cada individuo al ingresar a la empresa, cuales son los

objetivos personales que tienen ms relevantes, categorizando los ms importantes, siendo
la empresa un agente que ayude a que se logren.

Relacin percibida entre la consecucin de los objetivos y la alta productividad.

Si un obrero tiene como objetivo ms importante devengar un salario mejor y se le paga

segn su produccin, puede tener una fuente de motivacin para producir ms. Sin embargo,
si la aceptacin social por parte de los dems miembros del grupo cuenta ms para l, podr
producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrn de produccin informal. Producir
ms puede significar el rechazo del grupo.

En la empresa se considerar la produccin en equipo y la produccin individual como 2

objetivos diferentes, premiando tanto al grupo funcional con mayor productividad, como
tambin al individuo ms productivo y eficiente, ya sea con un incentivo monetario,
reconocimiento o promocin de personal segn requiera el caso.

Percepcin de su capacidad de influir en su productividad.

Un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la produccin, tender a no esforzarse

demasiado: es el caso de una persona que desempea un cargo sin tener suficiente
capacitacin, o del obrero asignado a una lnea de montaje de velocidad fija.

Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un modelo de expectativa
de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un
objetivo final. Segn ese modelo, la motivacin es un proceso que regula la seleccin de los
comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de
comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y
fines. De ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo aumentar
la productividad) est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero,
beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptacin del grupo).

En la empresa se brindar capacitacin constante, a travs de cursos de capacitacin,

reuniones y seminarios que se harn peridicamente. Se evaluar el desempeo de los
individuos despus de haber recibido capacitacin para ver si hubo una mejora en la
productividad.
7. APLICACIN DEL MODELO DE MOTIVACIN DE PORTER Y LAWLER

http://www.virtual-formac.com/manuales-gratis/motivacion-y-satisfaccion-en-el-trabajo-el-trabajo-
en-equipo-m19.html

Que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractivo que sea la

recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y
recompensa.
La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las recompensas.
Las personas esperan quienes realicen los mejores trabajos sean quienes perciban los
mejores salarios y obtengan mayores y ms rpidas promociones.

Lawler concluy que su teora tiene tres fundamentos slidos:

1. Las personas desean ganar dinero, no slo porque este les permite satisfacer sus
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque brinda las condiciones
para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin. El
dinero es un medio, no un fin.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener ms dinero, ciertamente, se desempearn de la mejor
manera posible.
3. Si las personas creen que existe relacin directa o indirecta entre el aumento de la
remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser motivador excelente.

En nuestra chocolatera caf, se establece que se podra mejorar el desempeo con la

implantacin de sistemas de remuneraciones sensibles y justas, basadas en mritos
(administracin del desempeo) en administrar las recompensas con un valor positivo para
los trabajadores.

Es un error suponer que a todos los trabajadores les interesan las mismas recompensas que
otorgan sus compaas, algunas reconocen la importancia de sueldos, otros mayor nmero
de das de vacaciones , mejores prestaciones de seguro, guarderas para sus hijos, etc., con
esto son cada vez ms las empresas que instituyen planes de prestaciones a la carta:
sistemas de incentivos en los que los empleados eligen sus prestaciones de un men de
posibles opciones, esto puede ser una estrategia efectiva de motivacin.

En nuestro caso, implantamos mejores prestaciones de seguro y tenemos un convenio con

una guardera para sus hijos.

APLICACIN DE LA TEORIA DE LA EQUIDAD

La teora de la equidad es una teora creada por John Stacey Adams en la que intenta
explicar la satisfaccin relacional en trminos de percepciones de tarifas/ distribuciones
injustas de recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considera una de las teoras
de la justicia, la teora de la equidad fue desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien
puesto de trabajo y los resultados que reciben ella contra las entradas percibidas y los
resultados de los dems.

El termino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo
y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando
experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo. Las personas
juzgan la equidad de sus recompensas que otros reciben.

Stacey Adams plantea teora de la equidad que sostiene que la motivacin, desempeo y
satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones de su
razn de esfuerzo-recompensa y la razn de esfuerzo-recompensa de otros en situaciones
parecidas.

En otras palabras ms simples la teora de la equidad es el justo equilibrio entre un

empleado con respeto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el
entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos, intangibles
como el reconocimiento, etc.) segn la teora, la bsqueda de este equilibrio, sirve para
garantizar una slida y productiva relacin que se logra con el empleado.

El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe de la
misma.

Para la aplicacin a la empresa de la teora de la equidad se tendr presente el conjunto de

aportes e insumos por parte del empleado a su trabajo, desde el momento que ingresa a la
empresa

La asignacin del puesto de trabajo estar en funcin al nivel de curriculum que

presente el postulante en trminos de: formacin acadmica, formacin de idiomas y
otros datos de inters que la empresa considere importantes segn el cargo que se
postula

Los asensos en la empresa sern administrados de acuerdo al nivel de eficacia, y

eficiencia que tiene el empleado con sus labores frente a la organizacin. Tambin
se tomara en cuenta para un ascenso la adquisicin de nuevas habilidades o
conocimientos atreves de cursos, seminarios y otros. El sistema de asensos por lo
tanto, tendr en cuenta no solo por la antigedad sino adems y principalmente los
mediante y un concurso-oposicin al que puedan concurrir otros empleados de la
 empresa. En definitiva se reconoce al trabajador que desempee tareas de categora
superior un mero derecho a reclamar al asenso pero no el obtener sin ms.

Los reconocimientos sern dados a los empleados siempre que se hayan visto el
compromiso con sus responsables y funciones de manera individual, as como el
trabajo en equipo premiara todo su conjunto.

Todos tendrn el deber de cumplir con las condiciones y polticas de trabajo, desde
supervisores hasta subordinados.

El aumento de sueldos tambin ser en funcin a las necesidades, responsabilidad y

compromiso de los empleados, siendo justo con todos, sin discriminar a ningn
empleado. Para ello cada empleado pasara por una evaluacin:

1. Evaluar sobre cmo ha sido el desempeo laboral del empleado desde su puesto
de trabajo, enlistar sus puntos fuertes y aciertos laborales, as como debilidades.
Analizar si es un empleado que cumple en tiempo de resultado, hasta la relacin
con los otros empleados, y resultados que da, e incluso si es que podra respaldar
al superior cuando surja alguna dificultad.

2. Fijarse en los recursos. Analizar la situacin financiera de la chocolatera, ya que

el aumento de sueldo cambia los presupuestos del rea y eso debe ser
contemplado. en un momento con problemas financieros ningn empleado deber
asistir continuamente en que necesita un aumento. Se deber esperar a la
restructuracin econmica de la empresa.

3. Exigir al empleado un respaldo con hechos. En el anlisis se deber enlistar

antecedentes, como aumentos anteriores, para el empleado solicitante, as como
para sus compaer5os de trabajo, situacin de la compaa, del mercado, tipo de
resultados que ha entregado cantidad de personas que pueden responsabilizarse
de su cargo, entre otros factores.

4. Exigir pruebas al empleado que indiquen porque su nueva cotizacin contribuir

al desarrollo de su rea.

El respeto de las relaciones laborales deber ser tanto en orden ascendente, de subordinado
a supervisor, como en orden descendente, de supervisor a subordinado las faltas de respeto
en el trabajo conllevaran a una observacin de cerca de los empleados que las cometan.

9. APLICACIN DE LA MOTIVACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

La definicin de motivacin que usaremos en nuestra empresa para motivar a los empleados
es la que gira en torno a cuatro procesos: emocin, direccin, intensidad y persistencia de
las acciones voluntarias que estn orientadas hacia las metas. La motivacin es un
concepto, no se puede observar de manera directa y por lo tanto se debe comprobar como
parte de una teora ms amplia donde las condiciones antecedentes estn ligadas a las
acciones conductuales adicionalmente la motivacin es personal e individual.

Cada uno de nosotros es nico en trminos de lo que nos emociona y de la manera como
dirigimos nuestro comportamiento; y finalmente. La motivacin es dirigida hacia una meta
Las discrepancias entre las metas y el logro de estas pueden ser vistas como importantes
determinantes de la emocin y la direccin del comportamiento; la importancia y el
compromiso con la meta son valiosos para la intensidad y la persistencia. Las metas incitan
a la gente a hacer un mayor esfuerzo, centrar la atencin, desarrollar estrategias y persistir
frente al fracaso. Aceptar una meta asignada o establecer una meta para uno mismo ayuda a
centrar la atencin y evitar distracciones. La meta ayuda a elegir comportamientos.

Adicionalmente el nivel de la meta y el compromiso que se tenga con esta, aumentan el

esfuerzo empleado para alcanzarla y la persistencia para enfrentar los obstculos y el
fracaso.

Por lo tanto, las metas tiene un efecto directo sobre la atencin, la eleccin del
comportamiento, el esfuerza y la persistencia, cuatro resultados conductuales claves en la
motivacin.

La gente elige las metas que se relacionan con la satisfaccin de sus necesidades; la
aspiracin y la bsqueda de metas son parte central del proceso de la vida misma. La
investigacin organizacional confirma esta afirmacin. La gente con metas trabaja ms duro
y se desempea mejor que las que no las tienen. Mientras sean aceptadas, las metas
difciles conducen a niveles superiores de desempeo laboral. Las metas especficas son
ms motivadoras que las metas generales. Sin embargo, para que el establecimiento de
metas sea efectivo, los individuos deben tener las capacidades necesarias para llevar a cabo
las tareas y estar comprometidos con el logro, escoger metas muy idealistas puede provocar
frustracin en el personal.

10. LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

En nuestra tienda pretendemos que los lideres busquen ser agentes de cambio y tengan un
enfoque proactivo hacia el manejo de recursos para propiciar cambios favorables para la
empresa. Queremos lderes que inspiren a los trabajadores para que estn comprometidos
con la empresa y sus objetivos

10.1. EL MANEJO DEL PODER EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia
del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera que los trabajadores se
involucren activamente para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de
compromiso y autocontrol y por otra parte permite que los administradores renuncien a parte
de su autoridad para entregarla a trabajadores de jerarquas inferiores.

Empleados, administrativos y equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones

en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y
tareas.
Uno de nuestros propsitos es que cada uno de los miembros de la organizacin se sienta
comprometido con sus tareas y la solucin de los problemas que puedan presentarse en sus
labores, en lugar de ser simples duplicadores de rdenes y de esta manera facilitar el
desenvolvimiento de los trabajadores en la organizacin.

Para poder cumplir con este propsito necesitamos:

1. Definir los elementos claves de cada trabajo.

2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, ensear y retro-alimentar

10.2. FORMULARIO DE QUEJAS Y SUGERENCIAS

Los formularios de quejas y sugerencias tienen por objeto recoger las iniciativas presentadas
para la mejora de la calidad del ambiente de trabajo y tambin las manifestaciones de
insatisfaccin de los trabajadores de forma que ellos puedan involucrarse en el proceso de
mejora continua.

Para nuestra empresa proponemos el siguiente formulario:

 Formulario de quejas y sugerencias

Nombre:

Departamento:

Funcin:

Hechos que motivan su queja/sugerencia:

Justificacin:

Exponga su queja/sugerencia:

Aydenos a mejorar y ser el lugar en el que usted quiere trabajar, sus comentarios,
sugerencias, opiniones y reclamos son bienvenidos.
10.3. INSPIRAR A TRAVS DEL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS

Nuestros propsitos y metas son:

Crear un ambiente de trabajo agradable.

Inculcar en los trabajadores, sentido de pertenencia.
Enriquecer las funciones de cada trabajador para que cada uno de ellos se sienta
orgulloso y satisfecho con su trabajo.
Mantener a nuestro equipo motivado a travs del uso de incentivos y recompensas.
Brindar un servicio excepcional a nuestros clientes.
Utilizar las mejores materias primas en el proceso de produccin para obtener un
producto de calidad nico y reconocido.
Mantener un proceso de mejora continua que permita aprovechar todas las
oportunidades, desarrollar fortalezas, corregir debilidades y minimizar amenazas.

10.3.1. COMPARTIR UNA VISIN

Podemos definir a la visin como el conjunto de los sueos de una organizacin que se
convierten en el motor y una gua para todas las actividades que realicen tanto a nivel interno
y externo. De esta forma se puede dar significado y direccin al presente, fortaleciendo la
toma de decisiones a travs de la claridad acerca de lo que se desea lograr en el futuro y
permitiendo un mayor enfoque en la capacidad de direccin, conduccin y ejecucin de lo
que se desea lograr.

Cuando una visin es compartida cada miembro de la organizacin se identifica como un

elemento crucial en el cumplimiento de la misma, por lo tanto se siente comprometido con
sus compaeros, motivado a dar todo de s mismo, orgulloso de pertenecer a nuestra
empresa y ese es el espritu que queremos en nuestros trabajadores.

10.4 ESTILO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un

grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. Se refiere
tanto a la parte fsica como emocional.

Los estilos de liderazgo son importantes por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

En los estilos de liderazgo organizacional se analizan la capacidad para alinear su conducta

y la de otras personas hacia la visin de la empresa.

Existen diferentes estilos de liderazgos que las organizaciones utilizan para poder llevar a la
empresa a un xito total, Liderazgo transformacional o motivador, nos presenta diferentes
comportamientos de lderes .El de Visin donde el lder comunica una visin de futuro que
debe ser compartida por los miembros de la organizacin, el lder expresa optimismo con
fuertes expresiones de confianza personal y entusiasmo. El de Inspiracin; los lderes
generan emocin en el trabajo y elevan la moral mediante smbolos e imgenes. El de
Estimulacin; los lderes crean inters en las ideas nuevas y estimulan a los empleados a
pensar acerca de los problemas con ideas innovadoras.
En nuestra empresa, para llevar un buen clima organizacional, aplicaremos el liderazgo
motivador donde nuestros lderes tengan una actitud positiva hacia los empleados y dems
personas; aplicaremos tambin liderazgo de inspiracin, mediante el cual los lderes sern
un ejemplo creando as inters y estimulando a los empleados a ser mejores cada da. Y al
mismo tiempo, liderazgo de formacin en el cual los lderes formen, aconsejen y ayuden a
los dems.

10.4.1 AUTOCRTICO

El estilo autocrtico se define como aqul que el lder da la orden sin consulta previa y solo
espera el cumplimiento. Es dogmtico y firme. Dirige mediante la habilidad para dar o negar
recompensas y castigos.

Usaremos ste estilo de liderazgo en caso de que los empleados presenten poca madurez
laboral y emocional, y al mismo tiempo para resolver problemas emergentes.

10.4.2 DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO

Se caracteriza por la consulta y persuasin a sus subordinados en torno a las acciones y

decisiones propuestas, y alienta la participacin de los mismos.

Usaremos ste estilo de liderazgo en las labores administrativas ya que es la que produce
mayor grado de motivacin en los empleados.

10.4.3 LIBERAL

sta clase de lder utiliza muy poco su poder, si es que lo usa concede a los subalternos un
alto grado de independencia en sus tareas, depende de ellos en gran medida para fijar sus
propias metas y medios para ellos. No usaremos ste tipo de liderazgo en nuestra empresa.

10.4.4 REJILLA GERENCIAL

 http://direccionyliderazgo.com/teorias-del-liderazgo-modelo-del-grid-gerencial/

En lo que respecta a nuestra malla administrativa en nuestra Chocolatera Caf trabajaremos

conjuntamente con los procesos productivos como con el personal, obteniendo as una
satisfaccin laboral, que ayuda a brindar un mejor servicio; es decir el punto 9.9 alta
preocupacin por ambos.

11. COMITS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

Se denomina comit al cuerpo representativo de los trabajadores en una empresa. Es

conocido tambin como comisin de empresa o comisin interna.

Algunos de estos equipos emprenden funciones gerenciales de planear, organizar, integrar

personal, dirigir y controlar.

Algunos toman decisiones y otros solo deliberan sobre los problemas sin autoridad de
decidir.

En nuestra empresa, habr un comit de los empleados, pero ste ser muy pequeo debido
al poco personal con el que contamos.

Los beneficios que tendremos con el comit sern: conocer el pro y los contras de una
decisin o problemas que surjan en la empresa; temor a que recaiga demasiada autoridad
en una sola persona, sta es una de las razones por las que se forman comits;
coordinacin de departamentos, planes y polticas; transmitir y compartir informacin y
motivacin a partir de la participacin.

11.1 LA OPERACIN EXITOSA DE COMITS Y GRUPOS

Procesos grupales en los comits:

Formacin: Cuando los Miembros del grupo se conocen.

Tormenta: Cuando los miembros del grupo determinan el objetivo de la reunin y
surge el conflicto.
Normativa: Cuando el grupo acuerda normas y algunas reglas de comportamiento.
Desempeo: Cuando el grupo se dedica a su tarea.

11.1.1 AUTORIDAD

En ste punto, nuestros lderes expondrn con claridad las normas y reglas para que los
miembros conozcan su responsabilidad, en el caso de nuestra Chocolatera caf
brindaremos una adecuada capacitacin a los empleados, explicaremos con claridad las
normas y les daremos un manual para los procedimientos.

11.1.2 TAMAO

El tamao es muy importante, no sern grupos muy grandes ya que siendo as la

complejidad de las interrelaciones se incrementa enormemente si el nmero de integrantes
es muy grande.
11.1.3 MEMBRESA

Para que un comit tenga xito, es necesario que sus miembros sean representativos de los
intereses que supuestamente debern promover, es decir, estar enfocados en la misin de
la Chocolatera Caf que es brindar un muy buen servicio.

11.1.4 EL ASUNTO

Las labores de un comit deben limitarse a asuntos susceptibles de ser manejados en una
discusin grupal, los temas tratados no deben ser de gran relevancia; como por ejemplo
alguna duda que tengan los meseros acerca de algn pedido.

11.1.5 EL PRESIDENTE

La seleccin de un presidente es crucial para una reunin eficaz de un comit.

En nuestra empresa tendremos un presidente que sea capaz de evitar la prdida de tiempo
y otros inconvenientes propios de los comits si planea la reunin, prepara el orden del da,
determina el ambiente de la junta, integra ideas y evita que la discusin se desvi.

11.1.6 MINUTAS

Para que la comunicacin de los comits en nuestra empresa sea eficaz precisaremos la
circulacin de minutas y la verificacin de las conclusiones.

11.1.7 EFECTIVIDAD DE COSTOS

Nuestro comit deber justificar los costos. Aplicaremos en los casos en los que no sea
posible efectuar una cuantificacin adecuada de los beneficios en trminos monetarios.

11.2 CONFLICTOS EN COMITS, GRUPOS Y EQUIPOS

Para reducir los conflictos dentro de nuestra empresa, realizaremos lo siguiente: conseguir
que los datos para la resolucin del problema lo realicen comnmente; turnaremos a las
personas entre los diferentes grupos; estableceremos mtodos para situar a las personas en
un contacto ms estrecho; localizar un enemigo comn; desarrollaremos un conjunto comn
de objetivos.

El conflicto que sea personal o de equipo puede surgir en cualquier momento, como por
ejemplo cuando los valores de las personas se chocan constantemente con las de otras.

12. COMUNICACIN

La palabra comunicacin proviene del latn "comunis" que significa "comn". De all que
comunicar significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos "en comn"
con otro. Consta de un emisor, un mensaje y un receptor esto supone la utilizacin de un
cdigo de comunicacin compartido. En una organizacin la comunicacin es vital ya que
sirve como medio integrador de las funciones gerenciales y conecta a la empresa con su
ambiente externo.
12.1 EL FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN.

En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en orden ascendente y descendente

tambin. Por tradicin la comunicacin descendente era resaltada, pero esto genera
problemas. De hecho la comunicacin que empieza en el subordinado, es la que se
considera efectiva. La comunicacin tambin es horizontal y diagonal, cuando las reas se
colaboran entre s o cuando surge una incompatibilidad de objetivos entre reas
interdependientes.

En nuestra chocolatera, dentro de nuestras polticas, consideraremos que todos somos

personas, directivos, coordinadores, socios, compaeros, y el trato ser por igual a todo el
mundo. Muchas veces nos serviremos de una sola comunicacin, la global. Para ello
fomentaremos la utilizacin de herramientas de comunicacin globales como un blogs o
foros, donde todos los eslabones de la organizacin puedan participar como si fueran uno
solo. Tambin realizaremos talleres de trabajo donde se fomente la comunicacin y
aportaciones de todos los componentes de la organizacin. As mismo, se invitara a
compaeros que no tengan responsabilidad a Consejos de administracin, para pasar
tiempo con personas de todos los niveles jerrquicos.

12.2 COMUNICACIN ESCRITA.

La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas

legales. Un mensaje puede ser preparado con cuidado y luego dirigido a una audiencia
grande mediante correo masivo. La comunicacin escrita tambin puede promover
uniformidad en poltica y procedimiento, reduciendo en algunos casos los costos.

*Para que los comunicados por escrito tengan xito, la empresa establece: cartas bien
presentadas, respetar las normas ortogrficas y semnticas, utilizar un lenguaje sencillo y
corts, vocabulario que se adapte al receptor, deben usarse frases cortas, el texto debe ser
breve y cuidar la limpieza, calidad del papel e impresin.

12.3 COMUNICACIN ORAL.

Es una comunicacin oral entre un grupo de personas para recibir o dar informacin sobre
un tema o tomar alguna decisin conjunta.

Constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo para:

Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que

convenga conocer la opinin de todo el equipo.
Fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de
vista, ayudar a crear una cultura comn (modo de actuar, nivel de exigencia,
escala de valores, etc.).
Favorece el contacto personal: facilita la comunicacin y ayuda a cohesionar al
equipo.

En nuestra empresa, para asegurar el xito de la reunin, es preciso prepararla, organizando

espacios tiempos y temas a tratar, recogindolo en un orden del da.
Se buscara un lugar cmodo, amplio y equipado (pantalla, proyector, ordenadores, pizarra,
etc.). Es importante la disposicin de los participantes para facilitar su participacin, en
crculo o en forma de U.

12.4.1 FALTA DE COMUNICACIN

La mala comunicacin puede ser una pesadilla para cualquier empresa u organizacin,
pequea o grande. La falta de comunicacin puede venir en diferentes formas, desde el
Director Ejecutivo que no expresa la visin de la compaa hasta el personal de ventas que
no escucha a sus clientes. Como resultado de la falta de comunicacin, la organizacin
puede perder la moral, el enfoque, el rendimiento y los clientes.

12.4.2 SUPOSICIONES NO ACLARADAS

Algo que a menudo se pasa por alto a pesar de ser muy importante son las suposiciones no
comunicadas que fundamentan los mensajes. Un cliente puede enviar una nota que informa
que visitara la planta del vendedor, En ese momento quiz el supone que el vendedor lo
esperara en el aeropuerto, le reservara una habitacin en un hotel, har los arreglos para el
transporte y prepara una revisin completa del programa en la planta. Sin embrago a su vez
el vendedor supondr que el motivo principal de la visita a la ciudad del cliente es asistir a
una boda y que solo har una visita de rutina a la planta. Estas suposiciones no aclaradas en
ambos casos pueden dar como resultado confusiones y el deterioro de las buenas
relaciones.

12.4.3 DISTORSIN SEMNTICA

Otra barrera en la comunicacin efectiva es la distorsin semntica que puede ser deliberado
o accidental. Un anuncio que afirma: vendemos por menos es deliberadamente ambiguo
origina la pregunta menos de qu? Las palabras pueden ocasionar diferentes respuestas.
Para algunas personas el trmino gobierno puede significar inferencia o gasto deficitario.
Pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.

12.4.4 MENSAJES MAL EXPRESADOS

Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede sentir
palabras mal elegidas, omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente
estructuradas, obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus
implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se
pone ms cuidado en la codificacin del mensaje.

12.4.5 BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

Si en algn momento tenemos que comunicarnos con personas en el exterior verificaremos

que las palabras gestos y expresiones que usamos sean comprendidas a cabalidad y sin mal
entendidos por el receptor.

12.4.6 PERDIDAS POR TRANSMISIN Y MALA RETENCIN

Las compaas a menudo usan ms de un canal para comunicar un mensaje nosotros
tambin lo haremos as utilizando comunicacin verbal y escrita para los mensajes
importantes.

12.4.7 ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACIN PREMATURA

Escuchar exige una atencin completa y autodisciplina estos son dos conceptos que
promoveremos entre nuestros empleados hasta que los internalicen y por lo tanto no recurra
a la evaluacin prematura de lo que el emisor tiene para comunicar.
12.4.8 COMUNICACIN IMPERSONAL

Para evitar que los empleados de niveles inferiores sientan que la comunicacin es
demasiado impersonal instauraremos un ambiente de apertura y confianza en el cual los
superiores estn dispuestos a enfrentar una comunicacin cara a cara,

12.4.9 DESCONFIANZA, AMENAZA Y TEMOR

Para evitar estos problemas en nuestra empresa tendremos una poltica de comunicacin
abierta y sincera con todos y entre todos.

12.4.10 PERIODO INSUFICIENTE PARA AJUSTAR EL CAMBIO

Es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus
implicaciones por ello todos los cambios mayores sern comunicados y consultados con el
personal que sea afectado por ellos.

2.4.11 SOBRECARGA DE INFORMACIN

Para evitar la sobrecarga de la informacin y sus consecuencias adversas como ignorar

informacin o tener percepcin selectiva, los empleados recibirn informacin del rea que
les compete e informacin general de la compaa pero no recibirn ms de la que puedan
manejar y con la que deban trabajar.

12.4.12 OTRAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Para evitar la percepcin selectiva los mensajes enviados sern claros y directos y para todo
aquel que encuentre en ellos ambigedad o falta de claridad deber mencionarlo para
despejar todas sus dudas, para contrarrestar la falta de objetividad deberemos predisponer a
los empleados a escuchar y recibir de manera positiva la informacin; trataremos de
minimizar diferencias de estatus y poder entre los empleados.

12.5 HACIA LA COMUNICACIN EFECTIVA

La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite informacin. Tradicionalmente

se entenda como comunicacin el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro
tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales. Partiendo de esta
definicin la comunicacin a nivel general para poder ser trasmitida de forma eficaz y
eficiente necesita ser clara y concisa, ser transmitida de forma objetiva e imparcial.

La comunicacin en nuestra empresa es uno de los puntos ms importantes y crticos, pues

de esta depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos que realizamos. Si esta
no es efectiva y no cuenta con los mtodos correctos y eficientes se corre el riesgo de llegar
a puntos crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades,
rdenes confusas o aplicacin de criterios personales mal interpretados (yo pens quea m
me dijeron queyo no saba que), todo esto nos generara un clima organizacional tenso y
poco productivo.

Principales barreras en la comunicacin son:

Creer que lo que comunicamos es tan claro para los dems como lo es para
nosotros.
Creer que todos damos el mismo significado a las palabras.
Creer que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la perciben
los dems.
Creer que estamos en lo correcto y los dems estn equivocados.
Creer que slo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto la nuestra.

A estas barreras se suman algunos puntos crticos que llevan a la comunicacin como a
presentarse con trabas:

1. Generalizacin. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola

experiencia.
2. Eliminacin. Omisin de informacin.
3. Distorsin. Transformacin de la realidad percibida en una representacin interna y
que se asegura es la nica opcin verdadera.

Otro de los tantos errores u obstculos de la comunicacin efectiva es pensar que quin
habla (emisor) es el nico con derecho a hablar, y el oyente es pasivo y no puede emitir
ningn juicio de valor, cuando debe ser todo lo contrario, ambas personas deben ser activos
en la conversacin para que esta sea efectiva y asertiva

En nuestra organizacin cuando un mensaje va desde una persona que tiene un cargo alto
hasta una persona de un nivel medio pasa a travs de un nmero de subestaciones en cada
nivel. Cada nivel puede agregar o quitarle enunciados al mensaje original, calificarlo y
transformarlo en otro mensaje completamente es por esto que en nuestra empresa
preferimos transmitir los mensajes personalmente o por escrito.

Dentro de nuestra empresa existe un tipo de comunicacin lateral-diagonal, donde formamos

equipos interfuncionales para la solucin de problemas, que incluyen a personal de
diferentes departamentos, se ha convertido en un enfoque cada vez ms necesario para
tratar con problemas que atraviesan las lneas organizacionales. Para que la comunicacin
sea efectiva y asertiva dentro y fuera de la empresa, se debe tener en claro que se necesita
ser emptico, paciente, tener la destreza necesaria para saber manejar las situaciones que
se les presenta.

12.5.1 GUAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

Para que no se generen confusiones entre los empleados dentro de nuestra empresa es
importante que cada miembro del personal tenga clara la misin y visin de la empresa
desde el primer momento. Nosotros implementamos en la organizacin una gua de tres
pasos:
Tratar a todos por igual.

Si el trato es igual para todos independientemente del puesto que ocupen en la empresa, se
favorece la comunicacin. Muchas empresas, creen equivocadamente que haciendo estas
diferencias provocan el respeto, cuando realmente lo nico que estn fomentando es el
miedo a causa del cual estn perdiendo mucha informacin relevante y valiosa de su propia
empresa.

Fomentar tambin a que todos los empleados acten igual con los dems, ya que todos son
compaeros y tienen un fin comn que es el bien de la empresa. Al favorecer diferencias
entre los empleados los individualismos crecen y el bien de la empresa deja de ser el
objetivo comn. Para que el barco llegue a buen puerto todos deben remar en la misma
direccin.

Premiar pblicamente a quien haga una crtica negativa.

Cuando alguien en la empresa hace una crtica negativa, se le debe agradecer el

comentario, procurando que todos los dems lo oigan.

Esta es la manera de que nuestros los empleados compartan lo que ocurre en la empresa, y
brinden ideas innovadoras, ya que no tendrn miedo a represalias o enfados, y sabrn que
se les va a tener en cuenta.

Una buena comunicacin en la empresa comienza en la direccin.

Es importante provocar conversaciones en grupo, as como dejar claro el inters en una

buena comunicacin.
Presenciar dilogos de los empleados, sin la intervencin de superiores, es una buena
manera de detectar posibles problemas o resistencias entre ellos.
Animar a los empleados a que aporten ideas para mejorar la empresa, y darles valor a
todos sus comentarios, para alentarlos a que se involucren.

12.5.1.1 ACLARAR EL PROPSITO DEL MENSAJE

La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los medios de la informacin,

tanto administradores como empleados en general, los cuales persiguen un propsito en
comn. Nosotros implementamos las siguientes propuestas para aclarar el mensaje dentro
de nuestra organizacin:

Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Esto
significa que uno de los primeros pasos de la comunicacin es aclarar el propsito del
mensaje y trazar un plan para la consecucin propuesto.

La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaci. Por el contrario, se debe

consultar a otras personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos, anlisis del
mensaje y seleccin de los medios apropiados. Un administrador por ejemplo, puede pedirle
a un colega que lea un memorando importante antes de que se le distribuya en la
organizacin. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos de
sus destinatarios y con el ambiente organizacional.
 Hay un proverbio que dice que el tono hace la msica. De igual manera, en la
comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el
modo en el que se le dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje. Si un
administrador autocrtico les ordena a los supervisores bajo su mando que pongan en
prctica una administracin participativa, creara un vaco de credibilidad difcil de llenar.

Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que la

comunicacin solo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Es
imposible saber si la comunicacin ha sido comprendida si el emisor no recibe
retroalimentacin. Esto se logra haciendo preguntas solicitando la contestacin a una carta y
alentando a los receptores a exponer sus reacciones al mensaje.

La funcin de la comunicacin no se reduce a transmitir informacin. Tambin tiene que ver

con las emociones, las cuales son muy importantes en las relaciones interpersonales entre
superiores, subordinados colegas en una organizacin. A dems, la comunicacin es vital
para crear condiciones en las que las personas se sientan motivadas a trabajar a favor de las
metas de la empresa al tiempo en que cumplen sus propsitos individuales. Otra funcin de
la comunicacin es el control.

La comunicacin eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del receptor de
la informacin. Por lo tanto, escuchar es un aspecto que precisa de comentarios adicionales.

12.5.1.2 UTILIZAR CODIFICACIN INTELIGIBLE

Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y la descodificacin se

realicen con smbolos familiares tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. As
como el administrador debe evitar el lenguaje tcnico y necesario, inteligible solo para los
expertos en su campo.

12.5.1.3 CONSULTAR LOS PUNTOS DE VISTA DE OTROS

En nuestra empresa es importante que provocar conversaciones en grupo, as como dejar

claro nuestro inters en una buena comunicacin. Tambin es comn que los empleados
dialoguen entre ellos delante del gerente o encargado, sin intervencin alguna creemos que
es una buena manera de detectar posibles tensiones y resistencias entre ellos.

Siempre los animamos a que aporten ideas para mejorar la empresa, y damos valor a todos
sus comentarios, para alentarlos a que se involucren en la empresa.

En estas reuniones se organizan en el trabajo de la asegurndonos de que cada uno

empleados comparta sus ideas innovadoras, ya que no tendrn miedo a represalias
ni enfados, sabiendo que se les va a tener en cuenta.

Si al final la empresa opta por no llevar a cabo la propuesta, deja claro las razones
empresariales para que la persona en cuestin no saque sus propias conclusiones.

12.5.1.4 CONSIDERE LAS NECESIDADES DE LOS RECEPTORES

En la empresa creemos importante considerar las necesidades de los receptores de la

informacin. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso
para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms lejano. Es probable que los empleados
acepten ms fcilmente acciones impopulares que abran de afectarles a corto plazo si en
realidad les benefician a largo plazo. Por esta razn estamos planeando reducir la semana
laboral por ejemplo, ya que pude resultar ms aceptable si se hace notar que esta accin
fortalecer a largo plazo la posicin competitiva de la compaa y evitara despidos.

12.5.1.5 UTILICE UN TONO Y LENGUAJE APROPIADOS PARA ASEGURAR LA

CREDIBILIDAD

En nuestra organizacin nos basamos en un proverbio que dice que el tono hace la msica.
Por esto razn implementamos este proverbio ya que de igual manera en la comunicacin
el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en el
que se le dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje. Si un administrador
autocrtico les ordena a los supervisores bajo su mando que pongan en prctica una
administracin participativa, creara un vaco de credibilidad difcil de llenar.

12.5.1.6 OBTENGA RETROALIMENTACIN

La retroalimentacin es la nica forma en la que podemos saber si la comunicacin se logr

efectivamente a toda la organizacin.

Esta retroalimentacin la obtenemos por medio de la respuesta y la reaccin

Como la retroalimentacin es la informacin de regreso o informacin recurrente, nos

permite la comprensin y el control de las comunicaciones para poder prevenir la
tergiversacin o la mala interpretacin de aquello que estamos comunicando. Las
comunicaciones informales son un valioso medio de retroalimentacin. Es muy importante
que la retroalimentacin sea dada de inmediato.

12.5.1.7 CONSIDERE LAS EMOCIONES Y MOTIVACIONES DE LOS RECEPTORES

En nuestra empresa la funcin de la comunicacin no se reduce a transmitir informacin,

tambin tiene que ver con las emociones, las cuales son muy importantes en las relaciones
interpersonales entre superiores, subordinados colegas en una organizacin. Adems, la
comunicacin es vital para crear condiciones en las que las personas se sientan motivadas a
trabajar a favor de las metas de la empresa al tiempo en que cumplen sus propsitos
individuales.

12.5.1.8 ESCUCHE

Saber escuchar es un aspecto clave dentro de nuestra organizacin para el mejor

funcionamiento de la misma, de hecho es un factor muy importante de cara al crecimiento y
rentabilidad de la empresa, es un aspecto que tenemos en cuenta tanto a nivel interno como
externo, tanto para el clima laboral como para el marketing de la empresa. Tenemos muy
claro que:

Un buen jefe tiene que saber escuchar a sus trabajadores y a sus colaboradores. Debe
fomentar una buena comunicacin en que las dems partes hablen y se sientan escuchadas,
adems de saber hacer las preguntas acertadas.
 No hay que or, hay que escuchar, no interrumpir, crear empata, intentar entender a la otra
parte y ofrecer lo mejor que se puede dar dentro de lo que se espera. Saber escuchar es
mucho ms que acciones, es una filosofa de vida, y es clave en cualquier empresa. Puede
ser la diferencia entre una empresa regular y una empresa excelente.

12.6 MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN

Gran parte de los empleados de la empresa ya han estudiado y adoptado gradualmente

diversos recursos electrnicos que favorecen la comunicacin. El equipo electrnico para
ese fin incluye microcomputadoras, mini computadoras personales, sistemas de correo
electrnico y mquinas de escribir electrnicas, as como telfonos celulares para la
realizacin de llamadas telefnicas desde automviles y radio localizadores para mantener el
contacto con la oficina.

12.6.1 TELECOMUNICACIONES

Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias compaas ya

utilizan afectivamente esta nueva tecnologa de diversas maneras, como lo muestra los
siguientes ejemplos:

Las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los sistemas de inventario

justo a tiempo.

El sistema computarizado de reservaciones en lneas reas facilita la realizacin de

trmites para viajes.

Como puede verse, las telecomunicaciones tienen muchas aplicaciones. Pero para que los
sistema de telecomunicaciones sean eficaces los tcnicos deben hacer todos los esfuerzos
necesarios para identificar las necesidades reales de administradores y clientes y por disear
sistemas verdaderamente tiles.

12.6.2 TELECONFERENCIAS

Se concibe las teleconferencias como la interaccin de un grupo de personas por medio de

sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles.

El video mvil se emplea frecuentemente en nuestra empresa para la celebracin de

reuniones entre administradores. Estos no solo se escuchan entre s, sino que adems
pueden verse o comentar algn recurso visual. Este tipo de comunicacin es, desde luego,
un poco costoso, de modo que se puede suplir con audio y combinacin con video fijo.

12.6.3 EL USO DE COMPUTADORAS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIN Y EL

TRABAJO EN REDES

El proceso electrnico de datos hace posible manejar grandes cantidades de datos y poner
la informacin a disposicin de un gran nmero de personas. De este modo, un individuo
puede obtener, analizar y organizar datos resientes a un costo muy reducido.

Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo de informacin para
convertirse en un importante factor de comunicacin. El establecimiento de redes puede abrir
canales de comunicacin nunca antes existentes y convertirse en una herramienta muy til
para la organizacin de aprendizaje.

13.LA CADENA DE VALOR

http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al
cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance

13.1 LOGSTICA INTERNA

La recepcin y el manejo de los materiales sern realizados por los ayudantes de cocina,
bajo el control del contador de la compaa que funcionara como supervisor y vigilante,
adems ser su responsabilidad el control de inventarios, manejo de kardex y adquisiciones.

Para el almacenamiento de los materiales se tendr un rea especializada, que contar con
refrigeradores que puedan contener y mantener en buen estado los insumos que lo
necesiten, en esta misma rea contaremos con estantes en los que se puedan depositar el
resto de los insumos. Esta rea tendr buena ventilacin y temperatura adecuada, las
limpiezas se realizaran de forma muy cuidadosa por ambos encargados de limpieza.

13.2 OPERACIONES

Para el caf disearemos un men con diferentes postres, malteadas, tragos y cafs, cada
uno tendr su propio proceso de preparacin, el chef de la cafetera diseara las recetas y
las preparara con su ayudante, siguiendo los procesos necesarios para preparar sus
creaciones. Pero de forma industrial para la produccin del chocolate, que
comercializaremos en la chocolatera utilizaremos el siguiente proceso:
http://html.rincondelvago.com/proceso-productivo-del-chocolate-y-sus-contaminantes.html
13.3 LOGSTICA EXTERNA

Para distribuir nuestros productos a los clientes en la cafetera emplearemos presentaciones

agradables a la vista, llenas de colores que sean un deleite para los ojos, simples y
elegantes.

Los chocolates de preparacin industrial estarn disponibles para los clientes en nuestra
chocolatera es all donde los almacenaremos y distribuiremos.

13.4 MARKETING Y VENTAS

Producto: chocolate y preparaciones de repostera gourmet.

Plaza: una sucursal que consta de un rea de ventas la chocolatera y un rea para poder
prestar el servicio de confitera la cafetera.

Promocin: emplearemos publicidad visual como banners, panfletos, prensa escrita y

gigantografas, que constaran de imgenes atractivas en conjunto con el logo de la empresa,
el nombre y el slogan. Adicionalmente emplearemos publicidad informativa que destaque los
beneficios del chocolate y sus propiedades relajantes.

Precio: los precios sern el reflejo inmediato de nuestros costos de produccin

mantenimiento y administracin, adems de un margen de ganancia. Este precio estar en
justa relacin con la calidad que brindaremos en nuestros productos.

Personal: cada persona que integre nuestra organizacin ser la idnea para el
cumplimiento de sus funciones, por lo tanto, estar capacitada en el rea y tendr
experiencia. Todo el personal ser emptico con el resto de los miembros de la organizacin
y con los clientes, trabajara con entusiasmo y compromiso.

Procesos: nuestros procesos ya sean productivos, administrativos, de marketing o de

atencin al cliente, se manejaran de forma eficiente, bajo planes aprobados por la
administracin, controlados por el jefe de rea responsable y siempre en beneficio de toda la
institucin.

Percepcin o evidencia fsica: queremos ser percibidos como una empresa que brinda un
espacio para todos los amantes del chocolate, que se destaca por la alta calidad que ofrece
en sus productos y su servicio.

13.5 SERVICIOS

Como un servicio adicional les brindaremos a los clientes la posibilidad de crear chocolates
personalizados para eventos especiales.
13.6 INFRAESTRUCTURA

http://www.mundofotos.net/foto/iriaribadomar/467577/plano-de-distribucion-galeria-cafeteria

Nuestro saln tendr un diseo moderno y minimalista, relacionado con el caf y el

chocolate, atractivo para diversos grupos de edades.

El sector ms amplio es la cocina ya que es all donde se llevara a cabo la produccin de

nuestros productos, esta rea incluye el almacn de insumos la cocina de repostera y la
maquinaria para la preparacin de chocolate industrial.

13.7 RECURSOS HUMANOS

La seleccin de recursos humanos se realizara con base en modelos tericos, el uso de test
psicolgicos, de conocimientos y de aptitudes.

13.8 DESARROLLO TECNOLGICO

La maquinaria que necesitamos para poder desarrollar las actividades de la empresa

necesita ser de alta tecnologa sin embargo la mano de obra la creatividad y el esfuerzo
especial que le imprime un chef nunca se ver superado por el uso de mquinas.

13.9 ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTO

Para obtener todos los productos que necesitamos en nuestros procesos productivos,
crearemos acuerdos con nuestros proveedores y demandaremos que estos sean puntuales,
que estn comprometidos con nosotros y que sean transparentes en sus operaciones.
14. ESTRATEGIA GENRICA DE PORTER

La naturaleza personalizada de la estrategia de cada empresa hace que no se pueda

encontrar dos empresas que empleen estrategias iguales en todos sus detalles, sin embargo
cuando se dejan los detalles de lado se puede apreciar que existen estrategias genricas
que puede aplicarse a cualquier compaa estas estrategias tiene por base dos criterios: si el
objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y si la compaa persigue una ventaja
competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciacin de producto.

14.1 LIDERAZGO EN COSTOS

Este enfoque estratgico busca la reduccin de costos, basado en mayor grado en la

experiencia, as la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha en los
costos en reas como investigacin y desarrollo, operacin. Ventas y servicio. El objetivo es
que una compaa tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores.
Esta estrategia a menudo requiere una participacin de mercado relativamente grande y una
operacin eficiente en costos.

En nuestra cafetera chocolatera brindaremos productos gourmet fabricados con materias

primas de excelentes proveedores, mano de obra capacitada y competente, procesos de
preparacin especializados y maquinaria de alta tecnologa, que brinden a nuestras
creaciones los niveles de calidad ms altos, este es un atributo que no estamos dispuestas a
sacrificar por lo tanto, no podemos poner en marcha esta estrategia ya que no existe tal cosa
como calidad a bajo precio.

14.2 DIFERENCIACIN

La estrategia de diferenciacin consiste en aadirle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como nico para ello se selecciona a uno o ms atributos que
muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes y se pretende ser el
nico que puede satisfacer esas necesidades. Para compensar su exclusividad se asigna al
producto o servicio un precio superior. La diferenciacin puede encontrarse en diversos
factores del producto pero debe estar basada en competencias y capacidades que la
compaa posee y que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

Una vez afirmada la preferencia de los compradores por una cafetera especializada en el
chocolate, incluiremos en nuestra empresa todos los atributos deseados por los amantes del
chocolate ofrecindoles un lugar en donde puedan satisfacer todos sus deseos y antojos con
productos de excelente sabor y gran creatividad, adems de una atencin excelente que
pueda cumplir con sus ms altas expectativas y justificar el precio del servicio.

14.3 SEGMENTACIN

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un

panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona
un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin
de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr
una ventaja competitiva general. Para ser eficaces, las estrategias de enfoque los
consumidores deben tener preferencias o necesidades distintivas, y las empresas rivales no
deben encontrar el segmento escogido como un segmento atractivo, rentable o deseable.
A pesar de que si brindamos un servicio para un gusto particular por el chocolate, en nuestra
empresa no nos enfocaremos en un solo segmento, por el contrario, trataremos de ser lo
ms inclusivas posibles de forma que nuestra cafetera ser atractiva para diferentes
gneros, grupos de edades, ocupaciones, estilos de vida, clases sociales y frecuencias de
compra.

15.3 ESTRATEGIA DE LOS MEJORES COSTOS

Ofrecer al cliente ms valor por su dinero, combinando un nfasis en el bajo costo con la
mejora de la diferenciacin; es decir tener los costos y precios ms bajos en comparacin de
los productos ofertados por la competencia.

En nuestra chocolatera-caf no aplicaremos la estrategia de mejores costos; ya que nos

enfocamos principalmente en la calidad que brindamos, que es lo que nos caracteriza de la
competencia, entonces concluimos que calidad a bajo precio, no existe. Sin embargo
seremos competitivos mejorando la oferta de la competencia, brindando un excelente
servicio al cliente y ofreciendo gran variedad de productos hechos con detalle como es el
caso de los chocolates; claro est que nuestros precios estarn al alcance de nuestro
mercado.

15.4 ESTRATEGIA DIRIGIDA DE COSTOS BAJOS

sta estrategia nos dice que debemos esforzarnos por ser el representante de los costos
bajos generales de la industria en la que nos enfocamos. Una empresa alcanza el liderazgo
de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos ms bajos, el
objetivo es lograr reducir los costos lo ms bajo posible.

No estamos alineados con sta estrategia, ya que al pretender una ventaja de costos bajos
sobre los rivales estaramos olvidando lo esencial, que sera ofrecer un producto de calidad y
atractivo al mercado, aunque su precio sea menor que los de la competencia puede alejar a
nuestros compradores.

15.5 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN DIRIGIDA

Se centra bsicamente en un segmento del mercado de compradores al cual se puede

ofrecer productos con atributos personalizados que no tengan sus rivales. La esencia de sta
estrategia es ser nico de forma valiosa para una amplia variedad de clientes.

Para lograr todo ello, nuestra empresa evaluara las conductas y necesidades de los
compradores para saber que consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto
estn dispuestos a pagar por ello. Esto nos permitir como empresa fijar un precio
adecuado, aumentar las ventas por el aumento de clientes, obtener lealtad de los
compradores hacia nuestra marca por nuestras caractersticas distintivas del producto y
excelente servicio y as diferenciarnos de la competencia haciendo que nuestros clientes nos
prefieran a nosotros en lugar de otras opciones. Principalmente queremos enfocarnos en el
buen sabor y excelente presentacin de nuestros chocolates; y con un servicio eficiente y
rpido en el caf.
16. LA TEORA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD APLICADA A LA EMPRESA

La teora situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard es aplicada en nuestra empresa ya

que nos ayuda a analizar las demandas de la situacin, en determinar el grado en que los
subordinados estaban dispuestos a hacer lo que esperamos de ellos en la empresa.

Si stos no quieren o no pueden llevar a cabo su trabajo, el directivo de nuestra organizacin

debe que darles instrucciones sobre lo que tienen que hacer. Si por el contrario, son
incapaces de realizar el trabajo, pero tienen la voluntad de hacerlo, el directivo los motivara
en la direccin de realizacin del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad en muchas empresas as

como en la nuestra, debido a su simplicidad y facilidad de comprensin.

http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo,

contribuye a que los profesionales y consultores de nuestra empresa asi como de las dems
personas, a que presten mayor atencin al concepto situacin.

En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la

habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que a los
niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera.

16.1 GRADO BAJO DE DISPOSICIN

En este nivel situamos a los empleados que se sienten incapaces, indispuestos e inseguros
en el momento de realizar una tarea, ya que carecen de las habilidades especficas para el
trabajo a disposicin. Necesitamos ser firmes con estas personas por lo tanto utilizaremos un
estilo de liderazgo autoritario.

16.2 GRADO MODERADO DE DISPOSICIN

De igual manera en este nivel situamos a los empleados que sienten un grado de
incapacidad ya que no podrn realizar la tarea sin ayuda porque esta puede ser nueva para
ellos, pero estn dispuestos y seguros de s mismos para abordar la tarea. En este caso
trataremos el lder debe convertirse en un tutor para los empleados, dndoles instrucciones,
pidiendo que aporten con sus ideas y aclarndoles sus tareas.

16.3. GRADO ALTO DE DISPOSICIN

Los empleados con alto grado de disposicin pueden tener las habilidades estudios y
experiencia que necesitan pero no sentirse absolutamente seguros de su capacidad, con
estos empleados usaremos un estilo participativo, con este estilo podemos guiar el desarrollo
del empleado y servir como un recurso que brinda ayuda y consejos.

16.4. GRADO MUY ALTO DE DISPOSICIN

Si un empleado tiene alto nivel acadmico, experiencia suficiente y disposicin a aceptar la

responsabilidad de su propio comportamiento laboral se encuentra en este cuadrante. A los
empleados que demuestres este conjunto de aptitudes y actitudes les brindaremos libertad,
de forma que la supervisin ser menor, les presentaremos metas generales y ellos
encontraran el mejor camino para lograrlas; nuestros empleados debern aceptar la
responsabilidad que acompaa a su nuevo grado de libertad en la toma de decisiones.