PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIN EN

DIRECCIN AVANZADA DE PROYECTOS

ASIGNATURA : Fundamentos de la Gerencia

de Proyectos
PROFESOR : Peter Yamakawa Tsuja, Ph.D.
TTULO DEL TRABAJO : Actividad del caso OLPC Per:
Implementacin
ms grande del mundo

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los Reglamentos de

ESAN por:

Karin Gisela Gmez Morillo

Carlos Elas Jimnez Carrasco
Juan Rafael Salinas Vsquez
Juan Jos Soto cruz
Carlos Jaime Castro Cruz

Surco, 19 de agosto de 2016

LIMA PER
I. ANTECEDENTES
 El programa OLPC, nace de los proyectos pilotos de Argentina y Brasil, el
ministerio de educacin en su inters de que los nios tengan acceso a la
tecnologa desde cualquier parte del pas y de mejorar sus logros de
aprendizaje, firma el convenio para dotar a los nios con la XO.
Este programa ambicioso es denominado una laptop por nio, el cual
busca mejorar la calidad de la educacin, en base a la equidad, en los
diferentes sectores sociales.

II. FINALIDAD
Lograr que los maestros y alumnos de las escuelas primarias rurales,
puedan disponer de una computadora porttil XO para satisfacer las
necesidades de aprendizaje

III. ACTIVIDADES SUGERIDAS

Pregunta 1: Realizar un anlisis de los factores polticos y
coyunturales que influyeron en el proyecto y evaluar el rol del lder
del proyecto
Factores Polticos:

Programa de alcance internacional en los pases como Argentina y

Brasil (inicialmente), luego se plegaran Chile, Uruguay y Ecuador.
Demanda de calidad educativa y de equidad a travs de integracin
de las tecnologas de informacin y comunicacin en el proceso
educativo, debido a los ndices de pobreza, analfabetismo y exclusin
social
ndices actuales de niveles acadmicos de la educacin del Per.
Economa en una Franca recuperacin, crecimiento continuo del PBI
(5.45 %).
Factores Coyunturales:

Cambio de Gobierno (sale Alejandro Toledo Ingreso de Alan Garca).

Cambio de Presidencia de OLPC (Nicholas Negroponte, 2008), se cre
un vaco. El impulso del proyecto fue decayendo.

Rol de Lder del Proyecto

Definir el alcance del Proyecto, en este caso no se tena claro el

alcance total de la implementacin. Entregar equipos de cmputo a
las escuelas rurales para el mejoramiento de la educacin,
contemplando las facilidades y capacitaciones necesarias a todos los
involucrados.
No realiz una comunicacin efectiva de la implementacin del
proyecto.
Gestin de Stakeholders inapropiada. No se involucr a los usuarios
finales (Alumnos y Profesores).

ACTIVIDAD DEL CASO OLPC PER PGINA 1 FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

 Anlisis incompleto de riegos, no identifico las necesidades de
conectividad, soporte, etc.
No se realiz un seguimiento continuo, corrigiendo las desviaciones.
No se tiene idea real del avance del proyecto, no se ha podido cerrar
etapas ya que no se definieron desde el inicio.
Pregunta 2: Est de acuerdo con el anlisis de Josshua Debner
respecto de los problemas y errores del proyecto? Hasta qu
punto puede atribuirse el fracaso del proyecto a un mal diseo o
eleccin del software para las laptops?
Respecto a las opiniones de Josshua Debner, estoy parcialmente de acuerdo,
ya que l se limita a las restricciones de propiedad o facilidades fsicas.
Uno de los factores de xito de un proyecto es que las personas sientan el
proyecto como suyo, por lo cual desde la etapa de planificacin deben de
estar involucrados, de esta forma se identificar los requerimientos
especficos.
Es importante que para la realidad Peruana se tiene que analizar los
contextos socio- econmicos de las diferentes regiones. Otro factor
importante ha sido no identificar las necesidades de capacitacin de los
involucrados, adems del soporte necesario para que el proyecto
implementado tenga continuidad.
Los factores mencionados por Josshua son derivados de la mala
identificacin de riesgos del Proyecto.

Pregunta 3: Proponer estrategias y desarrollar un plan de control

para el proyecto
Estrategias
Definir alcance real del proyecto: Definir entregables del proyecto.
Generar talleres de involucramiento de los diferentes actores del
Proyecto (Autoridades gubernamentales, proveedores, etc.).
Realizar Matriz de Riesgo del proyecto.
Establecer programas de control y Monitoreo del avance de la
implementacin de los planes adoptados.

Plan de Control del Proyecto

Se establecer segn:
1. Control de Alcance:
Definir el mbito real del proyecto, con la finalidad de lograr los
objetivos y metas trazadas.
Analizar y revisar el progreso del proyecto, con la finalidad de
medir su avance y detectar cuellos de botella para realizar las
mejoras correspondientes.
Revisar las actividades que se desarrollan en el proyecto, con la
finalidad de detectar si se encuentran dentro del alcance del
mismo

ACTIVIDAD DEL CASO OLPC PER PGINA 2 FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

 2. Control de Costo: Establecido el presupuesto, este debe de
respetarse. De haber cambio de alcance se debe generar un
requerimiento adicional de Fondos.
3. Control de Cronograma: Mediante el uso de herramientas establecer
el plazo de las diferentes actividades del WBS del proyecto, hacer
seguimiento continuo de las desviaciones que podran generarse.
4. Control de Riesgos: Identificados los riesgos principales del proyecto
segn su severidad y criticidad, establecer una revisin continua para
identificar o mitigar los riesgos actuales o incorporar nuevos.

Pregunta 4: Considerando la situacin al 2011 y asumiendo el papel

del lder del proyecto plantear alternativas de solucin para
alcanzar los objetivos del proyecto. Realizar un anlisis de riesgos.

Alternativas de solucin para alcanzar objetivos del proyecto

1. Definir el alcance del proyecto
2. Realizar un diagnstico situacional actual del proyecto
3. Identificacin de los principales stakeholders, para conocer su grado
de satisfaccin e insatisfaccin del Proyecto y en base a ello buscar
alternativas de mejoras.
4. Generar reuniones formales con los principales stakeholders, con la
finalidad de explicar los cambios y avances que se estn logrando.
5. Realizar una evaluacin de los puntos crticos de proyecto, para luego
plantear metas reales para su implementacin.
6. Realizar matriz de riesgos del proyecto, identificando riesgos
polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, etc.
7. Identificar y analizar el recurso humano involucrado en el proyecto,
para conocer el nivel de identificacin que tiene con el proyecto y la
capacidad para resolver observaciones, adems de los recursos
materiales que cuentan para realizar su trabajo.
8. Conocer los cambios realizados desde el inicio del proyecto hasta la
actualidad.
9. Definir los costos reales asociados al proyecto (recurso humano,
infraestructura, etc.), el antes (inicio) y el actual.
Teniendo analizado los puntos arriba mencionados, establecer una nueva
lnea base para el control del proyecto.

Elaboracin de Anlisis de Riesgos

En la matriz de riesgo, se describen todos los eventos de riesgo que pueden afectar el
proyecto.

Problemas del software libre: versin del software utilizado antigua,

no permite realizar las actividades diarias
Problemas pon falta de capacitacin a los profesores en el uso de la
XO
Falta de intercambio de recursos, que permita fortalecer lazos entre la
red de profesores
Falta de internet en centros educativos

ACTIVIDAD DEL CASO OLPC PER PGINA 3 FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

 En base a los puntos indicados anteriormente podemos determinar:

Determinacin de Probabilidad

Para establecer la probabilidad (frecuencia de ocurrencia) de los eventos negativos que se

pudieran presentar en el proyecto se utiliz la siguiente escala:

ESCALA DE PROBABILIDAD
Calificacin Explicacin
B Baja, 10%, Remoto, puede ocurrir en circunstancias excepcionales
M- Media baja, 25%, No esperado, pero podra ocurrir algunas veces
M Media, 50%, se espera que no ocurra regularmente
M+ Media alta, 75%, Mayor, probable, se espera que ocurra
A Alta, 100%, Alta, certera

Anlisis de Impacto

Para establecer el impacto (prdida en la que incurre el proyecto) cada vez que se
presenta un evento negativo que afecte al proyecto se utiliz la siguiente escala:

ESCALA DE IMPACTOS (CONSECUENCIAS)

Calificacin Explicacin

B Bajo: Si perjuicios, prdida financiera asociada baja.

M- Medio bajo: Perdida menor, costos financieros asociados bajos.
M Medio: Perdida moderada, no amenaza la imagen y confianza de la institucin.
M+ Medio alto: Mayor, prdida significativa financiera, amenaza la imagen y confianza de la
institucin.
A Alto: altas prdidas financieras, pone en alto riesgo la imagen y confianza de la
institucin.

Calculo del Riesgo Inherente

Se combinaron los valores de probabilidad e impacto y calcul los niveles de severidad

de acuerdo con la siguiente regla:

ACTIVIDAD DEL CASO OLPC PER PGINA 4 FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

 A continuacin se muestra la Matriz de Riesgos donde se valoriza el nivel de riesgo con
su respectiva amenaza:

Probabilida Consecuenci
Risk Name Causa d a Ranking Responsable
No involucramiento de
Stakeholder Falta de comunicacin M+ A Extremo Director de Proyecto
Falta de Capacitacin a
Profesores Identificacin de Stakeholder inapropiada M+ M+ Extremo Director de Proyecto
Cambio de Gobierno y no-continuidad
Riesgo Poltico polticas educativas M M Alto Director de Proyecto
Dificultad Geogrfica Baja o Nula Conectividad, Facilidades A A Extremo Director de Proyecto
Desarrollo tecnolgico
iudades Rurales Acceso a Internet A A Extremo Director de Proyecto

ACTIVIDAD DEL CASO OLPC PER PGINA 5 FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
UESAN. 2011. OLPC Per: implementacin ms grande del mundo. Base de
datos UESAN, 018289, pgs. 1-10.