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VOTRE

DMARCHE
QUALIT EN
10 TAPES

2011 Livre blanc : Votre dmarche qualit en 10 tapes


par Jrmy Cicero
LIVRE BLANC DIFFUS PAR
2011 DITIONS TECHNIQUES DE LINGNIEUR

Votre dmarche qualit en 10 tapes

Sommaire
PRAMBULE ......................................................................................................................... 2
1. DFINIR L'OBJET DE L'ORGANISME ................................................................................. 3
2. DFINIR ET COMMUNIQUER LA/LES POLITIQUE(S) DE L'ORGANISME............................ 3
3. DPLOYER DES OBJECTIFS COHRENTS ET MESURABLES ............................................... 4
4. DTERMINER LES PROCESSUS DE LORGANISME ............................................................ 4
5. DFINIR LES ACTIVITS ET LES SQUENCES DES PROCESSUS.......................................... 5
6. DFINIR LES RESPONSABILITS DES PROCESSUS ............................................................ 6
7. DFINIR LA DOCUMENTATION DES PROCESSUS ............................................................ 7
8. DFINIR LES ACTIVITS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE
DE LEFFICACIT DES PROCESSUS.................................................................................... 8
9. MESURER ET AMLIORER LES PERFORMANCES .............................................................. 9
10. CONTINUER SANS CESSE ! ........................................................................................... 10

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Prambule
LISO 9001 est sans conteste le rfrentiel normatif le plus en vogue dans le monde entier. Cet
engouement sexplique pour plusieurs raisons. Dune part, parce quil conduit une certification reconnue
internationalement. Dautre part, parce quil est bti sur un socle universellement reconnu que sont les
8 principes de management de la qualit (Cf. cet article). Pour finir, ce rfrentiel est apprci parce
quil nest, en ralit, pas trs difficile dtre certifi.
Si ce dernier argument peut choquer certains, il nen reste pas moins que mettre en uvre un systme de
management de la qualit, en visant ou non la certification, ne demande pas grand effort ! Le bon sens
simplifie considrablement la tche.
Ce sont les conseillers et les entreprises elles-mmes qui complexifient la tche, rendant la qualit
aussi fastidieuse.
Nous allons donc vous livrer dans ce document les cls de la russite de votre dmarche qualit, en
10 tapes :

1. Dfinir lobjet de lorganisme


2. Dfinir et communiquer la/les politique(s) de lorganisme
3. Dployer des objectifs cohrents et mesurables
4. Dterminer les processus de lorganisme
5. Dfinir les activits et les squences des processus
6. Dfinir les responsabilits des processus
7. Dfinir la documentation des processus
8. Dfinir les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus
9. Mesurer et amliorer les performances
10. Continuer sans cesse !

Note de lauteur
Ce document est une synthse. Certains points sont dtaills au travers darticles dont les liens sont tablis
depuis ce document. Pour plus dinformations et doutils, nhsitez pas consulter le blog de lauteur :
www.qualiblog.fr ou le contacter www.qualiblog.fr/contact.

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1. DFINIR LOBJET DE LORGANISME


La premire tape consiste se poser les questions indispensables pour viter de faire fausse route dans
la dmarche.

Quelleestlafinalitdelorganisme?Quelestsonmtier?Quisontsesclients?Quellessont
leursattentes?

Puis il faut, partir des rsultats de cette rflexion, formaliser le domaine dapplication, cest--dire
dfinir les activits qui sont couvertes par les dispositions du systme de management de la qualit.
Enfin, il faut dlimiter le primtre du systme de management de la qualit (secteur gographique,
typologie de clients, activits, etc.).

titre dexemple, voici un domaine dapplication : Conception, ralisation et installation


denceintesclimatiquespourlesmtiersalimentaires.

2. DFINIR ET COMMUNIQUER LA/LES POLITIQUE(S) DE LORGANISME


partir de la stratgie globale de lorganisme, dfinir la politique qualit (levier oprationnel) servant
de cadre llaboration des objectifs plus court terme (objectifs annuels).

Figure 1. Dploiement oprationnel de la stratgie

Rappel:lapolitiquequalit=axededveloppementannuel.Unefoiscettepolitiqueexprime,
il faut la communiquer au personnel ( tous les niveaux) et sassurer quelle soit comprise et
accepte.Pourplusdinformationssurlacommunicationdelapolitiquequalitconsultez cet
article.

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3. DPLOYER DES OBJECTIFS COHRENTS ET MESURABLES


partir de la politique qualit, la direction doit dfinir des objectifs mesurables permettant de vrifier
laptitude de lorganisme mettre en uvre sa stratgie.
Pour aller plus loin sur le dploiement des objectifs consultez cet article.
Pour aller plus loin sur la mesure des performances de lorganisme consultez cet article.

4. DTERMINER LES PROCESSUS DE LORGANISME


Les processus sont un ensemble dactivits corrles qui interagissent pour transformer des donnes
dentre en donnes de sortie. Grer les activits comme des processus permet datteindre les objectifs
de manire plus rationnelle et efficiente.
La force de lapproche processus rside dans la transversalit quelle induit. En effet, raisonner processus
cest faire sauter les cloisons qui sparent les services, cest optimiser les flux, cest amliorer la
circulation de linformation.
Ainsi, comme lillustre la figure ci-aprs, le traitement dune rclamation ou dun retour SAV concerne la
quasi-totalit des services de lentreprise. Linformation doit donc tre optimise pour une meilleure
circulation, au profit dune plus grande satisfaction des clients.

Figure 2. Illustration de la transversalit induite par lapproche processus

Cest pourquoi la norme ISO 9001 demande que les processus et leurs interactions soient identifis et
matriss. La cartographie des processus est un bon outil pour formaliser synthtiquement lapproche
processus. La cartographie peut en outre tre un vecteur de communication en interne (Cf. cet article).

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Figure 3. Exemple de cartographie des processus

Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son pilotage doivent tre identifies
et mises disposition : main duvre, milieu, matire, matriel, mthodes (approche 5M).

Figure 4. Reprsentation dun processus faisant apparatre les 7M caractrisant le processus

5. DFINIR LES ACTIVITS ET LES SQUENCES DES PROCESSUS


Chaque processus regroupe une somme dactivits quil convient de dfinir. Par exemple un processus
achat regroupe les activits de slection des fournisseurs, de passation de commande, de contrle
rception et de rvaluation des fournisseurs. Chacune de ces activits doit tre identifie et dcrite avec
le formalisme adapt la complexit de ces activits et la comptence du personnel.

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Lapproche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche systmique) par le fait que
tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient didentifier les interactions et de
sassurer de lintgrit des flux.
titre d'exemple, un processus de ralisation qui aboutit un lment de sortie (par exemple un produit
livr un client) interagit avec d'autres processus (comme le management, la mesure et la surveillance, et
les processus d'approvisionnement).
Des mthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent tre utiliss pour appuyer le
dveloppement des squences de processus et de leurs interactions.
Voici une prsentation ultra synthtique dun processus :

Figure 5. Exemple de fiche synthtique du processus commercial

6. DFINIR LES RESPONSABILITS DES PROCESSUS


Pour quun processus fonctionne de manire efficace, il doit tre pilot de sorte ce que les dispositions
tablies soient appliques. Il faut donc identifier lquipe de pilotage des processus et nommer ce que
lon appelle des pilotes de processus.
Les pilotes de processus peuvent avoir lune ou plusieurs des missions dcrites dans la figure 5.

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Figure 6. Illustration des principales missions du pilote de processus

Pour plus dinformations sur la description des missions/responsabilits et sur limplication des
collaborateurs consultez les articles de la section RH du Qualiblog.

7. DFINIR LA DOCUMENTATION DES PROCESSUS


Les dispositions prvues pour la ralisation des activits doivent (lorsque ncessaire) tre formalises afin
de garantir lhomognit des pratiques en cas dabsence ou de remplacement du personnel notamment.
Les procdures doivent tre simples et adaptes au niveau des utilisateurs. Il faut garder lesprit que
les procdures sont des outils, non des contraintes supplmentaires.
Note : documenter cest la fois :
1. Rflchir sur lessentiel, les points bloquants, les risques

2. Sassurer de lhomognit des pratiques

3. Apporter la dmonstration de conformit aux pratiques

4. Prvenir les dparts non planifis

5. Amliorer lintgration des nouveaux collaborateurs

Pour plus dinformations sur la rdaction des procdures consultez cet article.

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8. DFINIR LES ACTIVITS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE DE


LEFFICACIT DES PROCESSUS
Que ce soient des contrles, des audits ou des indicateurs de performance, les activits de surveillance et
(lorsque cela est possible) de mesure doivent tre dployes pour vrifier lefficacit des processus ;
cest--dire leur aptitude atteindre les rsultats planifis (les objectifs).
Les figures ci-aprs prsentent ltendue des outils disposition.

Figure 7. Activits de surveillance et de mesure Figure 8. Les qualits des indicateurs de performance

Pour en savoir plus sur la dfinition dindicateurs pertinents consultez cet article.

Figure 9. Les objectifs de laudit interne

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9. MESURER ET AMLIORER LES PERFORMANCES


Il convient alors de mettre en uvre les activits de surveillance et de mesure prcdemment cites afin
den analyser les rsultats.
Le traitement des non-conformits et des rclamations clients viendra galement alimenter lanalyse des
donnes relatives aux performances de lorganisme.
Lamlioration des performances doit tre planifie au travers dactions dcides diffrents moments
tels que la revue de direction ou les revues de processus, mais aussi quotidiennement !
Cest notamment ici que le rle du responsable qualit (reprsentant de la direction) tient toute son
importance Pour mieux connatre le rle du responsable qualit consultez cet article.
Si le contenu de la revue de direction est en partie dfini par la norme ISO 9001 (chapitre 5.6.2), les
revues de processus ne le sont pas. Cet article prsente les enjeux de la revue de processus.

La figure 10 prsente les lments qui peuvent tre voqus lors de ces revues :

Figure 10. Les donnes dentre et de sortie des revues de processus

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10. CONTINUER SANS CESSE !


ce stade, ne vous arrtez pas sur votre lance. Btir un systme de management de la qualit est plus
facile quil ny parat. Lamliorer est plus dlicat et demande limplication de tous.

Figure 11. Reprsentation du principe damlioration continue illustr par la clbre roue de Deming.

Qualiblog vous aide vous inscrire dans lamlioration continue Nhsitez pas consulter les articles,
les dossiers et tlcharger les documents mis gratuitement votre disposition.

propos de lauteur
Jrmy Cicero est consultant, formateur et auditeur ICA au Qualipole Languedoc-Roussillon. Il
accompagne les PME/TPE dans la mise en place et lamlioration de leurs systmes de management de
la qualit. galement bloggeur, il propose sa vision moderne et pratique de la qualit sur Qualiblog et
en partenariat avec les Techniques de lingnieur, il assure la coordination de la nouvelle collection de
fiches pratiques : Piloter et animer la qualit.

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