UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS QUMICAS Y DE LA SALUD CARRERA DE ENFERMERA Nombre: Alexis Ronaldo lvarez Eugenio Docente: Ing. Graciela Fajardo Paralelo: Primero A Fecha: 19/07/2017
Barreras de la creatividad e innovacin empresarial
El siguiente es un breve extracto de un informe de McKinsey que aparece en el libro Innovar para ganar de Fernando Tras de Bes y Philip Kotler: Los directivos dicen que la innovacin es muy importante, pero la aproximacin de las empresas hacia la innovacin es a menudo informal y los lderes carecen de confianza en las decisiones que toman sobre innovacin Segn estos autores, hay 7 barreras principales que dificultan llevar la innovacin a las empresas. 1 Barrera: Verdadero significado de la innovacin De partida, hay un gran desconocimiento de lo que es realmente innovacin. En nuestro caso, simplificamos la cuestin utilizando una definicin inspirada en el siempre recomendable Peter Drucker: Innovar es crear algo nuevo en tu sector que aporta un valor superior al existente para el usuario (en esta presentacin nuestra puedes ver ms desarrollada la explicacin de esta definicin y la diferencia respecto a otros trminos como invencin, investigacin o desarrollo) Esto significa que cuando ayudamos a innovar al cliente, empujamos para conseguir verdaderas novedades en su sector. Lo que no impide que surjan mejoras que sern aprovechadas, por supuesto. Pero pensamos que mantener ese nivel de exigencia, permite obtener ms y mejores resultados de innovacin. Tambin es habitual confundir innovacin con comprar innovacin (estamos innovando porque hemos invertido en maquinaria de ltima tecnologa) o limitar la innovacin a la innovacin tecnolgica, cosa que no es cierta en absoluto. 2 Barrera: Difusa asignacin de responsabilidades Resolvemos esta cuestin con una estructura sencilla pero permanente: la creacin de un Comit de Innovacin (CdI). Un comit de unas 6-8 personas que es multidisciplinar, para disponer de distintas visiones de la misma cosa (visin de compras, comercial, finanzas, etc.).Tambin es multiestrato o multinivel, para tener de nuevo distintas visiones, pero esta vez en sentido vertical: desde recepcin hasta direccin, pasando por comercial o produccin. Por supuesto, todas las personas que forman parte del CdI tienen que aportar y no ser meros espectadores. Esta estructura bsica, cuyos miembros van rotando con el paso del tiempo, se ve reforzada con otra estructura desmontable y creada segn las necesidades especficas: Los talleres de creatividad, para resolver los encargos estratgicos que requieren innovacin. Los equipos de proyecto, organizados para planificar, ejecutar y lanzar los proyectos de innovacin. 3 Barrera: Confusin entre creatividad e innovacin Creatividad es una habilidad que todos tenemos ms o menos desarrollada, que nos permite hacer conexiones que generan ideas nuevas. Pero que no tienen por qu tener validez comercial o empresarial. Innovacin es creatividad procesada y convertida en xito empresarial. Resolvemos esta confusin entre creatividad e innovacin separando claramente las distintas fases de trabajo de una y otra: la creatividad es siempre anterior a la innovacin.Sin creatividad no hay innovacin, aunque creatividad no sea tampoco sinnimo de innovacin: es condicin necesaria, pero no suficiente. Realizamos una fase de creatividad para resolver los encargos estratgicos. Esta precede a la fase de desarrollo de conceptos innovadores: estos conceptos, a su vez, derivan de las mejores ideas que han surgido en la fase de creatividad. 4 Barrera: Ausencia de una teora unificada No hay una teora unificada o un marco de actuacin claro, como s ocurre en el marketing con las famosas 4 Ps (product, price, place, promotion) y toda la teora desarrollada a su alrededor por el propio Philip Kotler. En nuestro caso, trabajamos con una metodologa robusta que en realidad es una sistemtica de direccin de la innovacin, pues consiste en la aplicacin iterativa (continuada) de una serie de fases: Reflexin estratgica: que proporciona las directrices o encargos estratgicos Creatividad: que proporciona buenas ideas innovadoras Seleccin de proyectos: que aporta los mejores proyectos para la empresa, considerando adems una cartera de proyectos que resulte equilibrada (en rentabilidad, plazo de ejecucin, riesgo, etc.) Direccin de proyectos: que proporciona una gestin ordenada y eficaz de los proyectos de innovacin Avance continuo hacia una cultura de innovacin: que permite ir extendiendo esa cultura por toda la organizacin (para llegar a un ideal todos son innovadores, en todo momento) 5 Barrera: Falta de control Es habitual que las empresas que intentan innovar no asignen de forma clara la responsabilidad de innovar: se suele dejar caer sta a la gente de marketing, de desarrollo de producto, diseo, encargados de calidad-mejora En nuestro caso, estas responsabilidades quedan perfectamente asignadas mediante la estructura de responsabilidades comentada anteriormente: el comit de innovacin (CdI) y los equipos de innovacin. Efectivamente, una vez asignadas las responsabilidades especficas, podemos controlar la actividad. Igual que podemos ver que sucede en cualquier planta productiva, donde podremos establecer indicadores, objetivos, responsables de esos objetivos, etc. 6 Barrera: Ausencia de coordinacin De nuevo la coordinacin entre departamentos la resuelve el CdI, entre otras cosas, gracias a la presencia en l de representantes de casi todos los departamentos de la empresa, que son los encargados de extender y diseminar sus decisiones entre los compaeros de departamento. La necesaria presencia de la alta direccin y de otros niveles jerrquicos diferentes en el CdI, tambin va a permitir extender, en sentido vertical, las decisiones y actividades del CdI por toda la organizacin. 7 Barrera: Falta de foco en el cliente Este problema hace referencia a una de las creencias errneas que Theodore Levitt identificaba en las industrias en declive, en su famoso artculo Miopa en Marketing. Esta creencia era la obsesin por la I+D, y se refera al peligro de convertir las empresas eficientes productoras de excelentes objetos, antes que en organizaciones que sirven al cliente. Es decir, de caer en la peligrosa situacin de innovar para los propios ingenieros. Lanzar novedades hechas por y para disfrute de los ingenieros. No para el usuario final. Esto es garanta de fracaso seguro.
El proceso de la gestin de la creatividad
Hay cuatro grandes bloques o grupos de aspectos a considerar en la Gestin de la Innovacin: 1. Dimensin estratgica. 2. Identificacin de ideas para desarrollar. 3. Desarrollo de los proyectos. 4. Explotacin de los resultados. A. Dimensin estratgica 1.- La innovacin como estrategia: el plan estratgico tecnolgico La innovacin est reconocida, cada vez con mayor nfasis, como uno de los pilares del Plan Estratgico de una empresa, ya que ha de contribuir al desarrollo de dicho Plan. La realizacin de actuaciones innovadoras no ligadas al Plan Estratgico conduce a la utilizacin de recursos vitales en la obtencin de resultados que pueden no ser relevantes para la actividad de la empresa. B. Identificacin de ideas para desarrollar 2.- Creatividad e innovacin: tcnicas de creatividad, diseo y desarrollo de producto La innovacin tendr una mayor repercusin en nuestra posicin competitiva cuanto ms contribuya a diferenciarnos de nuestra competencia. No obstante, no es sencillo proponer innovaciones de corte radical cuando nuestra forma de pensar est demasiado mediatizada en la gestin de problemas conocidos en entornos tambin conocidos.
3.- Vigilancia tecnolgica, benchmarking e inteligencia competitiva
Existen muy diversos factores que actan como detonante del lanzamiento de una actuacin innovadora. Uno de los ms importantes y conocidos es el de responder a las oportunidades y amenazas del entorno.. C. Desarrollo de los proyectos 4.- La gestin de proyectos tecnolgicos y de innovacin Un proyecto de innovacin no puede ser gestionado de la misma forma en la que se gestiona cualquier otra actividad, aunque se puedan utilizar herramientas comunes. Los proyectos de innovacin presentan caractersticas muy particulares: falta de definicin de algunos aspectos del desarrollo, existencia de incertidumbres en relacin con los resultados objetivos, plazos de desarrollo superiores a los habitualmente existentes en proyectos convencionales, etc. Por todo ello, es preciso establecer sistemticas de gestin adaptadas a las necesidades de este tipo de proyectos. 5.- La financiacin de la innovacin La financiacin de la innovacin es un aspecto decisivo para la mayor parte de las empresas, toda vez que, en ocasiones, existen riesgos elevados y es posible, incluso, que dicha financiacin no est al alcance de las posibilidades de dichas empresas. Para paliar este problema, las distintas Administraciones ofrecen diversas posibilidades de cara a financiar actuaciones innovadoras. D. Explotacin de los resultados 6.- El aseguramiento de la innovacin: patentes, propiedad y competitividad Una de las mayores ventajas que consigue una empresa innovadora consiste en ser la primera en sorprender al mercado con nuevos productos y servicios an no desarrollados por parte de sus competidores. Por ello, es preciso establecer las medidas oportunas de cara a disponer de dicha ventaja el mximo tiempo posible. 7.- La explotacin de la innovacin: innovacin y estrategias de negocio La innovacin slo tiene sentido si se espera obtener de ella un beneficio econmico cuantificable. En ocasiones, la explotacin de los resultados de la innovacin puede requerir un cambio en el modelo de negocio. No obstante, es muy comn abordar la realizacin de proyectos de innovacin sin haber realizado antes un anlisis de su impacto, tanto desde el punto de vista comercial como desde el punto de visto de la mejora de nuestra posicin competitiva. (1) 8.- la generacin, conservacin y gestin del conocimiento en la empresa Si deseamos que el conocimiento generado y existente en nuestra empresa sea un factor que nos distinga de nuestra competencia, debemos ser capaces de gestionarlo, es decir, de impulsar su creacin y hacerlo patrimonio de nuestra empresa.
Los grupos de trabajo y la creatividad
En los equipos de trabajo, se debe de fomentar mucho la creatividad por la diversidad de opiniones. Quin es el responsable de estas actividades? Haremos responsables a todos los miembros del equipo, ya que a todos los integrantes deben aportar soluciones, expresar sus ideas y todo esto, desde su propio punto de vista, hasta posiblemente llegar a aportar la mejor de las soluciones. Sin embargo, tambin es responsabilidad del lder del equipo, fomentar la creatividad de todos. Muchas veces dentro de los equipos de trabajo alguien puede tener una idea creativa y al ver que no es toma en cuenta, la persona termina sintindose frustrada y con poco animo de seguir aportando, es por ello, que el lder no solamente debe de fomentar dicha creatividad, sino tambin permitirla, es decir, debe fungir como un facilitador y tambin ste debe de comprender que todos los integrantes cuentan con un sinfn de capacidades y debe de reconocer que son complementarias entre s, lo que nos llevara a no comparar a una persona con otra debido a que cada quien es diferente y es lo que enriquece a los equipos de trabajo. Es muy importante tambin que dentro de los equipos se pueda fomentar un proceso creativo y sobre eso podemos hablar de la etapa divergente que es la primera etapa, en la cual se generan las ideas, en la cual se estimula el pensamiento divergente, en la que se motiva al equipo a encontrar todos los caminos posibles para llegar a una meta, es la etapa en la que nada se cuestiona. La segunda etapa es la etapa analtica, muy conocida tambin como convergente, aqu es donde se cuestionan las ideas que surgieron en la etapa anterior, debe de ser una etapa en donde el lder estimule el pensamiento crtico constructivo, es decir, empezar a depurar las ideas que no resuelven la situacin con una actitud objetiva y sin preferencias hacia ninguna de las opiniones que los colaboradores han vertido. Por ltimo, pero no menos importante, se encuentra la tercera etapa, que es la proactiva o comnmente llamada focalizada, en la que despus del anlisis viene la sntesis, la idea est aprobada, ya no es momento de pensar es momento de actuar. Recordemos que si lo que creemos no nos lleva a actuar, entonces no va a servir de nada la creatividad en los equipo de trabajo y que resulta indispensable para los tiempos cambiantes que tenemos ahora. Ambiente laboral para la creatividad Para promover el desarrollo de ideas innovadoras, no slo basta con tener un equipo de trabajo talentoso, sino que tambin es necesario cultivar un entorno laboral creativo. A continuacin, te dejo con cinco pasos a seguir para mantener la creatividad fluyendo: 1. Acrcate a escuchar otras ideas y ponlas en prctica. Escuchar ideas de otros compaeros de trabajo es un buen plan para despejarnos de ideas incompletas. Esto quiz pueda dar cabida a la fusin de ideas que al convertirse en una, den una solucin deseada. 2. Dispn de un espacio para alentar a tu equipo al desarrollo de lluvia de ideas. Un saln de juntas diseado para fomentar la relajacin, la innovacin, la libertad y la imaginacin, es ideal para dejar afuera las distracciones e inspirarse para generar una lluvia de ideas que ayude a alcanzar las metas establecidas. 3. Visita un lugar de relajacin que inspire al pensamiento. La mayora de los entornos laborales estn invadidos con constantes distracciones (juntas, llamadas telefnicas, etc.). Si t y tu equipo de trabajo se toman un momento de vez en cuando para visitar algn lugar fuera de lo comn, ste ser capaz de brindarles la inspiracin que buscan. Esto se debe a que cuando una persona est relajada, la mente se libera tanto consciente como inconscientemente, permitiendo que la imaginacin florezca y las ideas fluyan. Adems, cambiar de escenario es indispensable para darle una perspectiva distinta al problema en cuestin. 4. Adopta una cultura de creatividad. Adoptar una cultura creativa es un paso bsico para transformar por completo la forma en la que piensa y de desempea un equipo de trabajo. Pensar de forma relajada, positiva y creativa, es el primer paso para lograr un entorno laboral en el que se mantengan las ideas en constante desarrollo. 5. Da espacio al humor. Inyecta un poco de humor en las actividades diarias de la oficina y vers que esto dar como resultado que se generen ms ideas prcticas y eficientes. Esto gracias a que el humor y la risa son de las principales causas del pensamiento creativo.
Bibliografa 1. Fernndez Romero A. Creatividad e innovacin en empresas y organizaciones. 2005 Julio; I.