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Projet de fin d’études Conception et mise en place d’un système d’information décisionnel Réalisé par
Projet de fin d’études
Conception et mise en place d’un
système d’information décisionnel
Réalisé par :
Nizar BENALLA
Fatima Ezzahra LAMAAOUI
Membres de Jury :
M.
EL HEBIL Farid (INPT)
M.
MOLATO Jamal (INPT)
M.
ZAOUIA Abdellah (INPT)
M.
HAOSSASSE Issam (OpenTechnologies)
M.
AMHARREF Othman (OpenTechnologies)
1
2013

A mes chers parents,

A ma chère mère,

Dédicace

Une mère comme vous est la gloire de ses filles,

Que ce travail soit le soulagement de toutes vos peines et vos sacrifices,

Je ne sais comment vous remercier pour tout ce que vous avez fait pour moi.

A mon cher père,

Que J’aime beaucoup Qui a sacrifié tous pour mon bonheur Qui m’a toujours soutenu par son amour. Que Dieu vous protège.

A mon frère Mohamad et sa femme,

A mes sœurs Ilham, Samira, Mounia et leurs maris,

Qu’aucune dédicace ne serait en mesure d’exprimer ma reconnaissance et mon amour.

A mes adorables nièces et neveux,

A toute ma famille,

A toutes mes amies,

A tous mes amis,

A toute personne m’ayant consacré un jour, un moment de sa vie pour m’aider,

me conseiller ou m’encourager. Je dédie ce modeste travail en signe de reconnaissance et de témoignage de l’estime et du respect.

Fatima Ezzahra

Dédicace

A ma chère mère, Pour ses sacrifices, sa tendresse et sa patience illimitée, que ce

travail soit le témoignage de mon grand amour et qu'il fasse l'objet de ta fierté.

A mon cher père à qui je dois tout, Qui a cru en moi et m'a soutenue par ses

précieux conseils, Puisse Dieu te garder et te permettre de jouir du produit de tes

efforts.

A l’âme de ma sœur Yousra, la sœur avec qui j’ai passé les plus beaux moments de ma vie.

A mes grands-parents

A toute ma famille que je chéris tant,

A mes exceptionnels amis

Pour tous les instants inoubliables que j'ai passés avec vous. Je vous souhaite le

succès dans vos vies.

A tous ceux que j'aime et qui m'aiment. Je dédie ce travail espérant avoir répondu

à leurs souhaits de me voir réussir.

Nizar

Remerciements

Il nous est agréable d’exprimer notre gratitude et nos sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué à la réalisation et à l’aboutissement de ce projet.

Nos vifs remerciements vont ainsi à Messieurs MOLATO Jamal et EL HEBIL Farid nos professeurs encadrant à l’INPT pour les remarques et les conseils très constructifs qu’ils nous ont adressés tout au long de notre projet. Nous remercions Monsieur ZAOUIA Abdellah, président de notre jury. Nous vous remercions tous pour votre riche formation au sein de l’INPT.

Nous remercions Monsieur SENHAJI RHAZI Oussama, Directeur Général d’OpenTechnologies, qui nous a accueillis dans son entreprise, pour ses conseils et sa bienveillance ainsi que le sujet très intéressant qu’il nous a proposé.

Nous remercions également et fort agréablement notre encadrant Monsieur ELHAOSSASSE Issam, chefs de projet à OpenTechnologies. Nous lui sommes très reconnaissants pour ses directives précieuses et conseils pertinents qui nous ont été d’un appui considérable dans notre démarche.

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à Monsieur AMHARREF Othmane, chefs de projet à OpenTechnologies, et le reste de l’équipe pour leurs aides et leurs conseils fructueux qu’ils n’ont cessé de nous donner tout au long de ce stage.

Que messieurs les membres de jury trouvent ici l’expression de nos reconnaissances pour avoir accepté de juger notre travail.

On ne saurait oublier tout le cadre professoral de l’INPT, pour leur formation prodigieuse. Que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce travail trouvent l’expression de nos remerciements les plus chaleureux.

Résumé

Le présent document est le fruit de notre travail dans le cadre du projet de fin d’études pour l’obtention du titre d’ingénieur d’tat, effectué à la société OpenTechnologies.

Ce projet avait comme but la conception et la mise en œuvre d’une plateforme décisionnelle pour le CRM-ERP Open Sales, cette plateforme permet aux responsables de suivre l’évolution des performances et de piloter leurs entreprises pour assurer une meilleure conduite.

Ce projet a comporté trois phases. Dans une première phase, nous avons été amenés à définir le projet dans son environnement organisationnel et contextuel afin de mieux cerner ses objectifs et mettre en place une méthodologie pour sa bonne conduite. Durant La deuxième phase, nous avons étudié la démarche GIMSI pour la conception de la plateforme. Quand à la dernière phase, nous l’avons consacrée à la mise en œuvre de la solution pour les trois modules : Achat, vente et stock avec l’outil Qlikview qui intègre tous les éléments de la chaine BI.

Abstract

The present document summarizes the work done as part of our final project with OpenTechnologies Company in order to prepare our diploma of state engineer.

The aim of our project was the design and implementation of a business intelligence platform for the software CRM-ERP Sales Open, This platform allows managers to monitor performance and manage their businesses for better conduct.

This project was organized into three stages. In the first stage, we were carried out to define the organizational and the contextual environment of the project in order to determine its objects and to set up a methodology of working. In the second one, we studied GIMSI approach for the platform design. The last stage was for the implementation of the solution for the three modules: Buy, Sell and stock with Qlikview tool that integrates all the elements of BI chain.

:صخلم

يف هذيفنت مت يذلا ةلود سدنهم ةداهش ىلع لوصحلل جرختلا عورشم يف انلمع ةجيتن وه ريرقتلا اذه

.OpenTechnologies ةكرشلا

, Open Sales جمانربلل بحاصم تامولعملا ءاصقتسا جمانرب ذيفنتو ميمصت ىلإ عورشملا اذه فدهيو .مهلامعأ ةرادإ نيسحت و مهتاكرش ةيدودرم سايق نيلوؤسملل حيتي اذه ءاصقتسلاا جمانرب

نم يميظنتلا هقايس يف عورشملا فيرعتب انمق ىلولأا ةلحرملا يف .لحارم ثلاث نم عورشملا اذه فلأتي

ةيناثلا ةلحرملا للاخو .هفادهلأ لضفأ مهف

لجا ةيجهنملا ةساردب انمق Gimsiجمانربلا ميمصتل . نيح يف

ثلاثلا تادحولل ةبسنلاب لحلا ةجمربل ةريخلأا ةلحرملا انسرك:ءارشلا , ةادلأا ةطساوب نيزختلا و عيبلا

Qlikviewءاصقتسا ةلسلس رصانع عيمج جمدت يتلا تامولعملا

Sommaire

INTRODUCTION GENERALE

11

CONTEXTE GENERAL DU PROJET

13

I.

PRESENTATION DE LORGANISME DACCUEIL :

14

I.1 OpenTechnologies :

14

I.2 Sigmatel :

15

II.

PRESENTATION DU PROJET :

16

II.1. Motivations et objectifs du projet :

16

II.2. Etude de l’existant :

17

II.3. Limitations du système actuel :

19

III PRESENTATION DU PROJET :

20

 

III.1. Objectif du projet :

20

III.2. Choix de la méthode de conduite de l’analyse décisionnelle :

20

CONCLUSION

28

 

ETAT DE L’ART

29

I.

DEFINITIONS:

30

I.1 Définition du Business Intelligence

30

I.2 Son évolution

30

I.3 L’informatique décisionnelle

30

II.

LES BENEFICES DE LA BI :

33

III.

PILOTAGE DE LA BI ET LES BONNES PRATIQUES :

33

III.1. Axe stratégique :

33

III.2. Axe financier :

34

III.2.2. CALCUL DU ROI :

35

 

III.3. Axe méthodologique :

35

III.4. Axe humain :

36

IV.

LE MARCHE DE LA BI ET SES EVOLUTIONS :

40

IV.1. Le marché international de la BI :

40

IV.1 .Le recensement des solutions BI utilisées :

41

CONCLUSION :

42

 

CONCEPTION

43

I .PARTIE ACHAT :

44

 

I.1. La contribution du service achat dans la stratégie de l’entreprise :

44

I.2. Le processus achat :

45

I.3. Les indicateurs du tableau de Bord :

46

I.4. les mesures de l’Analyse Multidimensionnelle :

48

II PARTIE COMMERCIALE :

49

 

II.1 La contribution du service commercial dans la stratégie de l’entreprise :

49

II.2. Le processus commercial :

49

II.3 Choix des indicateurs en fonction des objectifs :

51

Les autres indicateurs :

51

II.3 les indicateurs du tableau de bord :

52

II.4 les mesures de l’analyse multidimensionnelle :

54

III.

PARTIE STOCK :

57

III.1. La gestion du stock :

57

III.2 La classification des produits:

58

III.2 Les indicateurs du stock :

58

CONCLUSION

60

 

CHAPITRE4 :

61

REALISATION ET DEPLOIEMENT

61

I.

MODELES CONCEPTUELLES DES DONNES :

62

I.1 Partie Achat :

62

I.2 Partie Commerciale :

63

I.3 Partie Stock :

64

II. ETL :

65

La base de données transactionnelle source :

65

Remarque:

65

Problème :

66

Solution :

66

III. OPTIMISATION DE LA SOLUTION :

70

IV. RESTITUTION DES TABLEAUX DE BORD ET LANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE :

73

CONCLUSION GENERALE

85

LISTE DES ABREVIATIONS

86

Introduction générale

La business Intelligence est un sujet en plein évolution ces derniers temps qui devient un besoin de plus en plus intense s’adressant aux petites et les moyennes entreprises aussi bien les grandes. Outil d’aide à la décision, la business intelligence permet une vision transverse de l’entreprise en intégrant tous ses ingrédients.

Open Technologies, en tant qu’éditeur de solutions informatiques, s’est rendue compte de l’importance de la BI et a décidé d’intégrer une plateforme dans son progiciel CRM « Open Sales » pour satisfaire le besoin de ses clients.

C’est dans ce cadre que s’inscrit l’entreprise OpenTechnologies.

le projet, sujet de notre stage de fin d’études, effectué à

Notre projet se divise en deux volets. Le premier volet consiste en la conception de la plateforme BI qui accompagnera le progiciel Open Sales, cette conception se base sur une démarche up-down qui favorise les aspects stratégiques pour achever un alignement entre la stratégie de l’entreprise et son système d’information.

Le deuxième volet porte sur la mise en place de cette plateforme moyennant l’outil Qlikview qui développe une nouvelle vision de la BI différente de la chaine classique. Il s’agit de déployer toutes les fonctionnalités de cette technologie pour aboutir aux résultats planifiés lors de la phase de la conception.

Ce

développement.

rapport

décrit

ce

projet

dans

ses

différentes

phases

analyse,

conception

et

La première partie de ce rapport intitulée «Contexte du Projet », présente l’organisme d’accueil, le projet ainsi que la démarche nous avons adopté. La deuxième partie définit la business Intelligence ainsi que tout son vocabulaire afin de familiariser le lecteur avec les aspects traités. La troisième partie présente la conception de notre solution avec une analyse fonctionnelle des modules : commercial, achat et stock. Puis l’ensemble des indicateurs que nous avons choisi.

La réalisation de l’application et sa mise en œuvre sont traitées dans la dernière partie en présentant la technologie de développement et des captures d’écran qui montrent les tableaux de bord et les analyses que nous avons réalisés. Nous présentons à la fin nos références bibliographiques et webographiques, avec des annexes en complément pour mieux appréhender le contenu du rapport.

Chapitre 1 :

Contexte Général du projet

Ce chapitre a comme objectif de décrire le contexte général du projet, qui consiste en
Ce chapitre a comme objectif de décrire le contexte
général du projet, qui consiste en la conception et
mise en œuvre d’un système d’information
décisionnel pour les services achats, stocks et
commercial. Ainsi, nous allons en premier lieu
donner un aperçu sur l’organisme d’accueil, le
progiciel OpenSales et le système de reporting
actuel utilisé par les utilisateurs d’OpenSales afin
d’avoir une idée claire sur les raisons pour
lesquelles ce projet a été choisi. Nous présenterons
ensuite notre projet et ses objectifs. Enfin, nous
décrirons la démarche suivie, le planning et les
livrables attendus.

I. Présentation de l’organisme d’accueil :

I.1 OpenTechnologies :

I.1.1

Présentation :

Opentechnologies est une société à responsabilité limitée (SARL) spécialisée dans l’édition de solution CRM (Client Relationship Management) métier orientées négoces. Elle assure aussi le conseil stratégique par la mise en place de systèmes d’information CRM adaptés aux spécificités de chaque entreprise et pratique de l’offshore programming (Java/J2ee, Moteur d’inférence, Workflow, base de données cubiques…) dans les domaines du B2B et B2C.

OpenTechnologies est une filiale IT du groupe Sigmatel qui a été fondée par M.OUSSAMA SENHAJI-RHAZI, Ingénieur ESIGETEL, Expert en système réparties transactionnels. OpenTechnologies appartient au groupe Sigmatel.

I.1.2

Fiche d’identité :

Raison Sociale: OpenTechnologies

Forme Juridique: Société à Responsabilité Limitée

Activité: Editeur de solution CRM.

Date de constitution: 2003

Siège social : Lot 281 lotissement Lina Casablanca.

Site Internet : www.opentechnologies.ma

Dirigeant: M. OUSSAMA SENHAJI-RHAZI.

Figure 1: Fiche d’identité de OpenTechnologies

I.2 Sigmatel :

I.2.1 Présentation :

Créer en 1991, Sigmatel est l'interlocuteur de référence dans l’intégration d’infrastructures des systèmes d’informations d’entreprise sécurisées au Maroc. Sigmatel offre la fourniture, l’installation et la maintenance des équipements d’infrastructures de câblage, de réseaux et de téléphonie, ainsi que les services associés pour la conception et la mise en service des systèmes d’information.

Sigmatel

s’est

forgé

une

place

de

télécommunications au Maroc.

leader

sur

le

marché

des

réseaux

et

des

Le groupe Sigmatel est constitué de la société OpenTechnologies et NetworkCity.

I.2.2 Historique :

1991

Création de SIGMATEL.

1992

Représentation de ZyXEL en exclusivité : leader des modems analogiques et accès RNIS.SIGMATEL est devenue la référence sur le marché Marocain pour les terminaux d’accès analogiques, RNIS et xDSL ;

Représentation en exclusivité de TopCom. SIGMATEL est devenue leader des très petits PABX numériques du marché de la PME/PMI.

1996

Gold Partner de 3Com. SIGMATEL a gagné la plus grosse référence africaine de 3Com à l’époque avec l’interconnexion de 40 bâtiments en ATM à travers la Fibre Optique.

1997

Représentation et certification NDI (Network Design Installator) AMP : l’un des deux leaders du câblage informatique au Monde. SIGMATEL a réalisé les plus grandes références de câblage au Maroc ;

Lancement de Dounia Net : ISP (Fournisseur de services Internet) ;

Lancement de Network City : devenue l’une des références de la vente du matériel Télécom au Maroc ;

Lancement d’ExperTeam : première société d’ingénierie Réseaux et Télécom au Maroc ;

Lancement d’OpenSoft : Société spécialisée dans l’intégration de solutions software en communication.

1998

Ouverture de l’agence de Rabat.

1999

Représentation en exclusivité de LG : Grâce à ce partenariat, SIGMATEL est passée au rang de leader sur le marché marocain des PABX numériques de petite et moyenne capacité.

2000

Déménagement au nouveau siège à Sidi Maârouf (plus de 2500m² de superficie) ;

 Réintégration de Dounia Net au sein de SIGMATEL. 2001  Réintégration d’ExperTeam au sein
 Réintégration de Dounia Net au sein de SIGMATEL.
2001
 Réintégration d’ExperTeam au sein de SIGMATEL.
2002
 Représentation d’Avaya : Leader mondial de la ToIP et des centres d’appels ;
 Réintégration d’OpenSoft au sein de SIGMATEL.
2003
 Lancement d’Open Technologie : Editeur software, spécialisé en CRM et SFA.
2004
 Ouverture de l’agence de Tanger.
2006
 Lancement de nouvelles activités : Infrastructure télécom pour opérateurs ;
 avec
opérateurs télécom ;
Partenariat
ZTE
:
un
des
plus
grands
constructeurs
mondiaux
de
matériel
pour
 Réalisation en partenariat de ZTE du réseau CDMA de WANA ;
 Déploiement en exclusivité du réseau CDMA de WANA.
2007
 Ouverture de l’agence d’Agadir ;
 Partenariat avec ZTE et Alcatel Lucent ;
 Réalisation de sites télécoms de Wana (Acquisition, Génie Civil, Pylônes, Shelters
).
2008
 Déploiement du réseau 3G de Wana en exclusivité ;
 Construction et aménagement de POPs, migration de la fibre noire pour Wana.
2009
 Passage du Capital de 12.000.000 DHS à 20.000.000 DHS.

Tableau 2: Historique de Sigmatel

II. Présentation du projet :

II.1. Motivations et objectifs du projet :

Conscients que l'une des plus grandes richesses d'une entreprise est son information, mais noyés sous de nombreuses données, éparses, déstructurées et hétérogènes, les dirigeants sont face à une problématique de taille : comment collecter ces données et les analyser dans des temps raisonnables? Les décideurs ont besoin qu'on leur expose les faits importants, base de leurs décisions. La disponibilité et la qualité des données sont des questions vitales pour toutes les mesures des performances. Sans données fiables, il est impossible de suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs stratégiques des entreprises. Avoir l’information décisionnel directement à partir du système d’information de production

d’OpenSales n’est pas simple et nécessite des processus de calcul longs et contraignants et engendrer une perte de temps énorme. Ce qui peut peser réellement sur la rentabilité des entreprises utilisant « OpenSales ». Il s’agit donc de pouvoir collecter les bonnes données afin de les mettre à disposition des utilisateurs dans le format adéquat pour une bonne utilisation. De son côté, OpenTechnologies a initié un projet ambitieux de mise en place d’un système d’information décisionnel pour le progiciel « OpenSales ». En effet, « OpenSales » dispose déjà d’une plateforme décisionnelle mais celle-ci ne répond pas parfaitement aux besoins des utilisateurs, d’autant plus qu’elle n’est pas riche en termes de fonctionnalités. D’où l’idée du lancement de ce projet qui vise à doter les clients d’OpenTechnologies une plateforme décisionnelle axé autour de trois domaines métiers à savoir, les Achats, les Stocks et le Commercial.

Notre mission durant notre projet de fin d’étude, était justement de mettre en place une plateforme décisionnelle pour les services: Achats, Stocks et Commercial pour le pilotage de leurs activités afin de s’aligner aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Et ce, en menant un projet de mise en place d’un système décisionnelle de bout en bout. Il comprend notamment l’identification, le choix des indicateurs, des mesures, des axes analytiques, la réalisation d’un système de collecte et de transformation des données, et l’exploitation de ces données pour la réalisation des tableaux de bord et des graphes analytique, qui serviront comme base de décision pour l’entreprise.

II.2. Etude de l’existant :

II.2.1. Vue globale du système décisionnel :

Le pilotage des services achats, stocks et commercial du progiciel « OpenSales » s’effectuait via des tableaux de bord simples établis et restitués sur le portail d’OpenSales développé avec la technologie Java EE qui n’est pas performante pour les solutions Business Intelligence. Toutefois, ces tableaux de bord sont restitués directement à partir des données de la base de données d’OpenSales sans passé par un entrepôt de données ou une base de données intermédiaires, ce qui pénalise les performances d’OpenSales et le temps de

repense des rapports décisionnels dù à la complexité des calculs faite à partir des données

du système de production d’OpenSales.

II.2.2. Plate-forme applicative :

Les systèmes d’information moderne des entreprises sont basés sur des solutions à base de

progiciels. Cette orientation stratégique permet la modernisation du système d’information

de façon progressive, modulaire et dans des conditions optimales de coûts et de délais. Dans

ce cadre OpenTechnologies, la Filiale Développement de Sigmatel à éditer le Progiciel

OpenSales qui est une solution ERP-CRM développée par Java Entreprise Edition permet

d’automatiser la force de vente orientée négoce en couvrant plusieurs aspects dans l’activité

de la vente comme :

La gestion des contacts et des prospects

La gestion des affaires depuis la proposition jusqu’au règlement

Le suivi des clients …

Le spectre fonctionnel de ce Progiciel ne se limite pas seulement à la partie CRM et gère aussi les processus Achats et Stocks

Le schéma ci-dessous décrit une vue globale des modules par domaine d’application

décrit une vue globale des modules par domaine d’application Figure 2 : Modules fonctionnels du progiciel

Figure 2 : Modules fonctionnels du progiciel OpenSales

Pour la plate-forme décisionnelle, l’éditeur OpenTechnologies à développé une plateforme web, contenant des rapports pouvant être consultés par les utilisateurs selon leurs droits d’accès, cette plateforme est un module du progiciel OpenSales qui est développé avec la technologie Java EE.

II.3. Limitations du système actuel :

Après une étude des solutions informatiques existantes, et ses capacités à répondre aux objectifs stratégiques des Clients et à l’attente décisionnelle des utilisateurs, on a identifié plusieurs limitations du système actuel, qui peuvent se décliner en 3 points essentielles :

II.3.1. Evolutivité et performances du système décisionnel:

La solution existante est développé avec la technologie Java Entreprise Edition qui n’est pas une technologie spécialisé pour les solutions Business Intelligence d’où la complexité et limitation de développement des tableaux de bord et des graphes analytiques. Cette complexité est couteuse en terme de ressources humaines et de temps de développement, limite la solution d’aide à décision en terme de richesse de graphes et indicateurs, empêche l’évolution de la solution décisionnel pour le suivie de l’évolution des besoins décisionnels des utilisateurs d’OpenSales. Il y a des données importante pour le calcul de certains indicateurs mais inexistante dans le système de production. II.3.2. Performances techniques du système d’information :

Les données proviennent directement de la base de données d’OpenSales qui utilisé aussi pour le système de production, donc la même base de données est utilisé pour la production et le décisionnel. Cette méthode est lente est coûteuse en matière de temps pour fournir des indicateurs et elle pénalise les performances du système de production, la solution n’est pas à la mesure de rependre aux besoins décisionnels des entreprises. II.3.3. L’analyse décisionnelle et production des tableaux de bord :

Les tableaux de bord relatifs aux différents services gérés par OpenSales sont réalisés à partir un nombre limité d’indicateurs qui ont été réalisés de manière traditionnelle sans suivre une démarche ou un référentiel de bonne pratique pour la mise en place d’un tableau de bord. Aucune réflexion en terme décisionnel n’a été effectuée au préalable avant la mise en œuvre de ces tableaux de bord.

III Présentation du projet :

III.1. Objectif du projet :

L’objectif du projet est la réalisation d’un portail décisionnel pour le pilotage et le suivie des performances des différents modules fonctionnels d’OpenSales avec l’outil Qlikview. Ce projet va permettre aussi de :

Permettre aux utilisateurs de faire des analyses indépendamment de la base de données de production en développant un processus d’alimentation automatique des applications décisionnels.

Mettre en place un référentiel décisionnel et analytique regroupant les indicateurs clé de performance, mesures et axes analytiques correspondant à chaque mesure avec les définitions et méthodes de calcul de chaque indicateur.

Mettre à disposition des utilisateurs des tableaux de bord et graphes pour le suivie des activités Achats, Stocks et Commercial.

III.2. Choix de la méthode de conduite de l’analyse décisionnelle :

Afin d’atteindre les objectifs du projet, on a décidé de suivre une démarche de projet décisionnels

III.2.1. La méthode GIMSI :

GIMSI est l’acronyme de « Généralisation de l'accès aux Informations décisionnelles en s'appuyant sur une Méthodologie d'inspiration Systémique facilitant l'expression des Individualités de l'entreprise » et a été rebaptisée «Générateur Indolore d'un Management Stimulateur d'Innovation ». La démarche GIMSI est censée guider le concepteur du système de mesure de performance sous forme d’un phasage séquentiel. En proposant de suivre le chemin tracé par la méthode, son auteur, Alain Fernandez1, veut inciter l’entreprise à réfléchir en termes de stratégie et objectifs avant de passer à l’implémentation d’un système de mesure de performance. De plus, les indicateurs doivent être construits et choisis en

tenant compte non seulement des objectifs de l'entreprise, mais également du contexte local et des ressources humaines mises à disposition pour le pilotage. Ce que le concepteur de la démarche veut éviter à tout prix, c’est la réduction du tableau de bord à un ensemble d’indicateurs synthétiques prédéterminés.

III.2.2. La méthode TBP :

Le tableau de bord prospectif « TBP » repose sur la mise en place d’un système de mesure de performance qui vise l’implémentation de la stratégie de l’entreprise. Les objectifs de ce système permettent d’exprimer la stratégie dans quatre domaines à savoir les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. La stratégie s’exprime sous forme d’un ensemble de relations hypothétiques de cause à effet entre les objectifs axés sur la création d’une valeur future, la satisfaction des clients et l’optimisation des processus.

III.2.3. Etude comparative des méthodes :

Avant de décider de travailler avec l’une ou l’autre des deux méthodes, il est impératif de se poser la question suivante : y a-t-il des situations dans lesquelles il faudrait utiliser l’une des méthodes plutôt que l’autre ? Car l’adéquation d’une méthode ne dépend pas seulement de ses qualités intrinsèques mais également de l’environnement dans lequel elle est censée être appliquée. Le tableau ci-dessous décrit l’adéquation des méthodes GIMSI et TBP en fonction des attentes de l’environnement.

Objet

Situation

 

Adéquation de la méthode

 

TBP

GIMSI

But

de

Besoin

et

volonté

Excellente

Faible

l’implémentation d’un tableau de bord

d’implémenter un système de management stratégique

Besoin

et

volonté

Bonne

Excellente

d’implémenter

un

système

 

de mesure de performance

   

Originalité

du

Besoin de mettre en œuvre rapidement un système de mesure de performance standard

Excellente

Faible

problème

Culture de l’entreprise

Ce sont les dirigeants qui vont concevoir le tableau de bord.

Excellente

Moyenne

Implication des couches

Moyenne

Excellente

intermédiaires

du

management lors de l’établissement du tableau de bord souhaité.

Tableau 2 : Benchmarking entre les méthodes de conduite décisionnelle

III.2.4. Démarche suivie : GIMSI

La démarche jugée la plus adéquate pour la conduite du projet est GIMSI. Ce choix n’est point le fruit du hasard, en effet plusieurs critères sont pris en compte. La démarche GIMSI en tant que méthode plus ouverte et moins rigide que le TBP se présente comme une boîte à outils de construction d’un tableau de bord pour des situations peu coutumières, pendant que le TBP s’applique à des situations de mesure plus standardisées. La méthode choisie, se caractérise par le besoin d’implémenter un système de mesure de performance innovant. De plus, la culture de l’entreprise impose l’application de cette démarche vu qu’il y a implication des couches intermédiaires du management dans le projet. D’autant plus que la méthode favorise la coopération entre les décideurs et le partage de la connaissance. Ci-dessous, nous présentons, un tableau qui décrit l’application de la démarche GIMSI au projet.

Phase

 

Activité

 

Identification

-

Etude et analyse de l’existant.

 

Analyse et étude des processus métiers relatifs aux services gérés par OpenSales à savoir les achats, le stock, …

-

-

Définition

des

besoins

et

collecte

des

informations

auprès

de

l’entreprise.

 

Conception

-

Etablissement d’un cahier des charges détaillé à travers l’élaboration

d’un glossaire d’indicateurs sous le format suivant (nom de l’indicateur,

description, source, axes d’analyse, type de restitution, fréquence).

 

-

Catégorisation des indicateurs en fonction de la source des données,

c’est-à-dire suivant si les données proviennent du progiciel ou saisie

manuellement.

 

- Elaboration des maquettes des canevas de saisie.

 

- Modification éventuelle des maquettes et validation de la version

finale auprès d’OpenTachnologies.

 

- Elaboration du modèle décisionnel

Mise en oeuvre

- Choix technologique

 

- Identification des sources de données nécessaires à l’extraction de

l’information décisionnelle.

 

-

Développement des scripts de chargement des données stockées au

niveau de la base de données du système de production.

 

-

Optimisation du chargement de données par le développement des

scripts basé sur la notion du chargement incrémentiel.

 

-

Elaboration des canevas de saisie qui seront l’entrée des données

 

saisies manuellement et non prises en charge au niveau du système.

- Développement des dimensions calculées et des groupes de

dimensions cycliques et hiérarchiques.

- Développement des requêtes de calculs des indicateurs.

- Création et configuration des Tableaux de bord et graphes suivant les

maquettes définis lors de la phase de conception.

Suivi permanent

Il s’agit d’un processus d’amélioration continue pour veiller à l’évolution de la plateforme selon l’évolution des besoins décisionnels de l’entreprise.

Tableau 3 Démarche GIMSI appliquée au projet

III.3. Planification des tâches du projet :

L'objectif de ce planning est de déterminer les étapes du projet et le timing. Ce planning joue

un rôle primordial pour la réalisation et le suivi du projet, il est établi dans le début de

chaque projet afin de suivre le bon déroulement de chaque tâche. L’élaboration du planning

s’est basée sur l’hypothèse suivante :

Respect des périodes de validation.

Le planning peut subir des modifications suivant les impératifs du projet.

III.3.1. La planification prévisionnelle du projet :

Lors de l’élaboration de ce projet, nous avons trouvé indispensable de planifier la démarche

de travail. Nous avons élaboré le plan prévisionnel pour la réalisation du projet, afin de

mieux gérer notre temps et avoir une vision globale sur son avancement.

Ci-dessous le diagramme de Gant que nous avons prévu, Il comporte les étapes du projet et

les durées qui leur ont été allouées aussi bien que les durées des différentes sous taches

composant chaque phase.

Figure 3 : Diagramme de Gant prévisionnel 25

Figure 3 : Diagramme de Gant prévisionnel

III.3.2. Le déroulement réel du projet :

III.3.2. Le déroulement réel du projet : Figure 4 : Diagramme de Gant réel La figure

Figure 4 : Diagramme de Gant réel La figure ci-dessus représente le déroulement réel du projet qui est diffèrent du planning

prévisionnel cité au début, et ces différences sont analysés dans la partie suivante.

III.3.3. Analyse des écarts :

Taches

Parties

Nombre de jours

Type d’écart

Choix des indicateurs clé de performance pour les trois phases

Achat, Stock et Commercial

-3

Avance

Développement des scripts de chargement

Achat

+2

Retard

Optimisation

du

Achat

+1

Retard

chargement

des

données

Etude des stratégies

Achat, Stock et Commercial

-3

Avance

Développement

des

Commercial

-2

Avance

scripts

Développement

des

Stock

-1

Avance

scripts

 

Total

-6

Avance

Tableau 4 : Tableau des écarts

III.3.4. Suivi interne:

Des réunions hebdomadaires sont organisées avec notre encadrant au sein de l’entreprise pour le suivi quotidien des difficultés et de l’avancement du projet, aussi des présentations sont faites sur demande du directeur général d’OpenTechnologies. Ces réunions ont pour objectifs :

Etude de l’existant

Identification des besoins

Le suivi détaillé de l’avancement du projet.

L’évaluation du travail réalisé

La validation des différentes phases

La ré-planification du projet

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons donné une présentation générale de notre projet de fin d’études qui consiste en la conception et réalisation d’un système d’information décisionnel concernant les fonctions Achat, Stock et Commercial couvertes par le progiciel OpenSales. Il s’agit précisément de l’études des stratégies concernant ces trois activité gere par OpenSales, de définir les indicateurs et de générer les tableaux de bord et les rapports qui offrent une meilleure visibilité sur les fonctions couverte par OpenSales et qui mettent à disposition des services achat, stock et commercial l’information essentielle pour le suivi et la prise de décision. Vu le caractère décisionnel du projet, nous avons aussi expliqué dans ce chapitre la démarche à suivre. Enfin nous avons proposé un planning pour le déroulement de notre projet.

Il convient maintenant d’attaquer le premier volet cité dans notre démarche à savoir l’analyse et spécifications des besoins ce qui est l’objet du chapitre suivant.

Chapitre2 :

Etat de l’art

Des études récentes montrent que la BI est l’une des préoccupations principales au sein des
Des études récentes montrent que la BI est
l’une des préoccupations principales au sein
des DSI de grandes entreprises. En effet,
dans le contexte actuel de crise et d’hyper-
concurrence, la BI représente une opportunité
pour les entreprises d’optimiser le pilotage de
leurs activités et d’anticiper sur l’évolution du
marché, des comportements des clients,….
Avant d’attaquer nous allons définir, Dans
ce chapitre, c’est quoi un projet BI, et tous les
aspects qui y sont liés, ainsi que l’évolution
du marché BI.

I. Définitions:

I.1 Définition du Business Intelligence

Business Intelligence ou BI : Collecter les données internes et externes et les transformer en informations, analysées par les utilisateurs, pour prendre de meilleures décisions et améliorer la performance de l’entreprise.

Le Business Intelligence restitue une vision cohérente du fonctionnement de l’organisation :

Assurer la cohérence entre les objectifs stratégiques et les actions du management opérationnel

Fournir une vision prospective : mesurer la performance de la stratégie choisie et agir en conséquence

Modéliser le business.

I.2 Son évolution

Mondialisation, accélération du changement, intégration

Le nombre d’utilisateurs s’accroît et se diversifie

o

De quelques dizaines, hier, à quelques milliers voire plus aujourd’hui.

o

Population différente : stabilité du nombre d’analystes, accroissement du nombre d’utilisateurs de requêtes paramétrables, explosion du nombre de consommateurs de rapports.

La diversité, la fréquence et la richesse des informations augmentent

o

Du Reporting, en passant par les rapports, les tableaux de bord et les analyses.

o

CRM decisional, Marketing, Data Mining.

I.3 L’informatique décisionnelle

C’est un des domaines de la business intelligence. Son but est de refédérer les données pour que l’utilisateur puisse récupérer celles qui l’intéressent dans son langage métier. Le système d’information décisionnel est un ensemble de données organisées de façon spécifique, facilement accessibles et appropriées à la prise de décision. On peut aussi le voir

comme une représentation intelligente de ces données au travers d’outils spécialisés. La finalité d’un système décisionnel est le pilotage de l’entreprise.

Le Projet décisionnel :

Le projet décisionnel de la BI se schématiser de la manière suivante :

de la BI se schématiser de la manière suivante : Figure5. Pyramide modélisant le processus BI

Figure5. Pyramide modélisant le processus BI

Nous pouvons également modéliser le flux informationnel, c’est-à-dire le cheminement depuis la donnée brute provenant de SI sources (ERP, CRM, …), à la production de reporting et autres tableaux de bord de la manière suivante.

et autres tableaux de bord de la manière suivante. Figure 6. Flux informationnel lié au processus

Figure 6. Flux informationnel lié au processus BI

En amont, des mécanismes d'extraction, de transfert et de consolidation (ETL) assurent la centralisation des données en provenance des différentes sources de l'entreprise au sein

d'une base particulière : l'entrepôt de données (ou datawarehouse). Ces

historisées et organisées. Elles sont

éventuellement rangées au sein de datamarts, c'est-à-dire de sous-référentiels de données ou vues par métier de l'entreprise (service client, etc.). Ces divers traitements permettent aux outils d'analyse d'accéder ensuite au datawarehouse plus facilement.

informations

sont

ensuite

structurées,

En bout de course, les applications analytiques se chargent de recueillir les requêtes de l'utilisateur dans le langage de ce dernier puis de les communiquer à l'entrepôt, avant de produire les indicateurs de performance voulus. Au final, les résultats issus de ce traitement sont restitués et diffusés par le biais d'outils de reporting.

En stade, il est essentiel de définir certains termes, qui seront utilisés dans la suite de ce rapport :

Tableau de bord : un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données.

Analyse multidimensionnelle : consiste à modéliser des données selon plusieurs axes. L'exemple le plus classique : le calcul du chiffre d'affaires par catégorie de client sur une gamme de produit donnée combine trois axes (le chiffre réalisé, la catégorie de clients et la ligne de produits).

Datawarehouse (ou entrepôt de données): base de données utilisées pour collecter et stocker des informations volatiles provenant d’autres bases de données.

Datamart : sous ensemble logique d’un datawarehouse. Il est généralement exploité entreprise pour restituer des informations ciblées à un métier spécifique.

Datamining : les outils du datamining permettent d’extraire des hypothèses à partir de grandes quantités de données, par des procédés typiquement statistiques.

ETL (Extract, Transform, Load) : il s’agit d’une technologie informatique intergicielle permettant d’effectuer des synchronisations massives d’informations d’une base de données vers une autre.

Club OLAP : représentation abstraire d’informations multidimensionnelles. Les données sont rangées selon un principe de dimensions correspondant étroitement

aux axes de recherche des utilisateurs (par exemple les ventes de produits dans le temps par zone géographique).

II. Les bénéfices de la BI :

Grâce à la BI l’entreprise dispose d’une vue transverse de tous ses métiers, assure une information standard et une unique vérité, prends des décisions rapides et efficaces et rend l’information accessible à plusieurs utilisateurs afin:

d’accroître ses parts de marché

de réduire ses coûts

d’augmenter ses revenus

de mieux comprendre le comportement de ses clients

de donner une plus-value à ses actifs en informatique

de fournir un entrepôt de données centralisé pour les données recueillies à l’intérieur de l’organisme

Un endroit… une réponse Par ailleurs la majorité des experts dans le domaine sont d’accord que les gains de la réalisation d’un projet BI sont difficilement mesurables à priori. Estimer la rentabilité d’un projet BI revient à répondre à des questions du genre : Que rapporte une décision prise plus rapidement parce que nous avions accès à la bonne information ? Il est difficile de répondre à cette question surtout au début du projet, par contre plaçons cette question autrement :

Combien coûte de ne pas savoir cette information à ce moment bien précis ? Peut être rien, peut être beaucoup.

III. Pilotage de la BI et les bonnes pratiques :

Les projets BI comportent des spécificités, essentielles à la réussite des de ces derniers. Ces spécificités portent autant sur les axes stratégiques et financiers, que méthodologiques et humains.

III.1. Axe stratégique :

dans

une stratégie portée par un sponsor fort, garant de la cohérence de la démarche. « La BI

Pour que les projets BI

aboutissent et atteignent leurs objectifs, ils doivent s’inscrire

n’est pas un projet, elle n’a pas de fin en soi. La BI est un processus continu au sein des entreprises » dit Andereas Bitterer, vice-président à la recherche au Gartner.

La définition préalable d’un schéma directeur décisionnel est critique dans la mise en œuvre d’une démarche BI (ou décisionnelle) car il permet de fixer le périmètre technologique et fonctionnel, ainsi que les orientations du projet BI. Par ailleurs il permet de s’assurer que les stratégies métiers, SI et BI sont correctement intégrés (alignés).

La définition d’une stratégie BI globale est garante de la cohérence d’une démarche au niveau d’un groupe, d’autant plus que l’une des spécificités des projets BI est leur découpage en lots multiples et très courts.

III.2. Axe financier :

III.2.1. Financement :

En théorie, les projets BI sont avant tout des partenaires DSI-Métiers, dans lequel le financement et la responsabilité sont partagés entre la DSI et les métiers. Mais dans les faits, si le lancement d’un projet BI doit s’inscrire dans une stratégie d’ensemble (et non dépondre du fait que tel ou tel département ait le budget nécessaire pour lancer), dans certaines entreprises, le financement de la mise en place d’une plateforme BI est assumé, dans un premier temps par la DSI seul. Cet investissement lourd est susceptible de décourager les métiers de se lancer dans un projet BI.

Cependant, une fois le socle technique an place, l’implication des métiers dans le financement des projets BI est nécessaire, soit en les incitant à prendre part directement au budget des projets BI dans le cadre d-un partenariat, soit en leurs refacturant la solution mise en place pour eux dans le cadre d’une contractualisation.

Dans tous les cas, l’implication des métiers dans le financement des projets BI permet de :

Responsabiliser les métiers par rapport à leurs besoins et à l’usage qu’ils font des solutions mises en place.

Eviter certaines dérives des demandes métiers.

Garantir leur implication dans la conception de la solution, depuis l’expression des besoins jusqu’à le déploiement.

Limiter le phénomène des « déchets » et des tableaux de bord non utilisés.

III.2.2. Calcul du ROI :

L’évaluation financière d’un projet décisionnel est généralement un exercice difficile. Il est très dur de chiffrer l’influence d’informations produites par les outils BI dans la prise de bonnes décisions.

De ce fait, la valeur ajoutée de ce type de projet est difficilement quantifiable, même s’elle sera rapidement perçue intuitivement.

Mais tout de même possible de calculer un ROI sur l’économie de ressources ou de licences générées par le remplacement de l’ancien outil par la solution BI. C’est pour cela que de nombreuses entreprises ne calculent pas précisément le ROI sur les projets BI lors de l’élaboration du business case mais se limitent au TCO qui, lui, est connu.

III.3. Axe méthodologique :

Encore plus que dans le cadre des projets informatiques classiques, les projets BI nécessitent une certaine maturité dans les relations DSI-Métiers, et s’inscrivent dans un processus continu au sein de l’entreprise. Vous trouverez ci après quelques points clés caractéristiques du pilotage des projets BI.

III.3.1. Durée des projets BI :

Afin de ne pas perdre l’adhésion des métiers, les projets BI doivent être courts et découpés en lots fonctionnels.

Le pilotage par lot fonctionnel, en cohérence avec une stratégie décisionnelle, est plus facile que sur des projets de type ERP, car les projets BI présentent moins d’interdépendance entre les modules, même si l’interdépendance entre les métiers devra être appréhendé avant de pouvoir traiter un métier donné.

III.3.2. Modèles de gestion des projets BI :

Dans le cadre du travail du groupe, deux méthodologies de pilotage de projet BI sont mises en évidence, en fonction du contexte des organisations :

1.

Sur des projets BI dans lesquels les besoins et les spécifications sont formellement connus et très bien cadrés, on peut adopter des cycles longs

2. Sur des projets BI plus spécifiques, dans lesquels les besoins ne sont pas bien définis ni cadrés, un mode de projet de type cycle court orienté, montre ses avantage. Ce dernier se traduit au travers une approche itérative, et la mise en place d’atelier Métiers/IT. Ce modèle implique la mise à disposition rapides des prototypes, maquette ou POC (Proof Of Concept) sur des fonctionnalités ciblées : il assure l’implication des métiers et la mise en confiance des clients et il favorise la monté en compétences et en maturité de l’IT au niveau technique, et des métiers au niveau de l’expression des besoins. De plus, la production des prototypes permet la détection des erreurs des spécifications, de s’assurer de la performance et de retravailler sur des problèmes d’ergonomie, qui sont des critères majeurs d’adoption des métiers.

Le second modèle de gestion des projets BI peut être mis en perspectif avec le concept de l’amélioration continue de la roue de Deming : PDCA (Plan, Do, Check, Act) qui requiert une certaine maturité dans les relations DSI-Métiers.

III.4. Axe humain :

Au-delà d’une collaboration efficace entre la DSI et les métiers, différents facteurs peuvent favoriser l’appropriation et l’usage des outils BI dans l’entreprise. La Business Intelligence s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue, il faut faire vivre et évoluer ces projets après leur déploiement.

III.4.1 Vie post-déploiement et formation :

Les outils d’évaluation (dont étude de satisfaction) et de mesure du taux d’utilisation des solutions BI mises en place doivent être prévus dès la conception d’un projet BI. Ce point est essentiel sur les projets BI, car la tendance naturelle des utilisateurs face à la nouveauté est de continuer à utiliser les solutions qu’ils connaissent, et avec lesquels ils sont familiers. Mesurer l’usage qui est fait des solutions BI permet de détecter d’éventuels problèmes, de prévoir et mettre en place les plans d’actions nécessaires pour développer l’usage (plans de formation, communication, amélioration de la solution, …). Les plans de formation peuvent notamment porter sur :

L’utilisation des outils ;

Les données (quelles sont les données disponibles et où se trouvent-elles) ;

Les bonnes pratiques en termes de formulation de requêtes.

La vie d’un projet ne s’arrêtant pas à la fin de son déploiement, des utilisateurs « relais » doivent rester mobilisés pour faire évoluer les modèles de données et les outils, recueillir les réclamations et les retours d’expérience utilisateurs afin de capitaliser sur les erreurs passées et de définir des axes d’amélioration. Ce suivi post‐projet s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue. Enfin, comme sur les projets IT traditionnels, les projets BI doivent s’accompagner d’une stratégie de communication vers les utilisateurs finaux.

III.4.2 Usages et appropriation des solutions BI :

L’appropriation des solutions BI passe par une concentration des efforts très majoritairement sur l’axe humain, la communication, et une méthodologie forte de conduite du changement : comités projet, comités de pilotage, newsletters, formations, transfert de compétences, helpdesk, Il est aussi important d’avoir pour un site pilote une équipe Métier motivée, impliquée, et un minimum expérimentée en BI. La mise à disposition d’outils ad hoc pour les utilisateurs est un moyen efficace pour favoriser l’appropriation d’une solution BI par les Métiers. Le reporting ad hoc par exemple offre la possibilité aux utilisateurs finaux de disposer d’un accès autonome et interactif aux informations, et de créer leurs propres requêtes personnalisées. Il a l’avantage de faciliter l’adoption des outils BI par les utilisateurs finaux et permet de mieux estimer leurs besoins. Cependant, il faut être vigilant sur les deux points suivants :

les problèmes de performance dus à un grand nombre de requêtes à la volée ;

calculs sont subjectives et diffèrent entre utilisateurs,

le

standard/référentiel (néanmoins, sans reporting ad hoc, les utilisateurs risquent de

donc

les

les

méthodes

de

résultats

seront

moins

contrôlables,

moins

en

ligne

avec

retourner

sur Microsoft Excel qui est beaucoup plus trop ouvert).

Une démarche de rationalisation et de standardisation des reportings permettent de limiter ces problèmes. Il convient de faire un peu de pédagogie et d’accompagner les utilisateurs vers du reporting standard, en leur montrant que les rapports standards et ceux obtenus par leurs requêtes ad hoc ne sont pas si différents. De plus, cette démarche permet d’estimer les besoins métiers et d’avoir une vision commune et partagée.

métiers e t d’avoir une vision commune et partagée. Figure 7 : Courbe de maturité illustrant

Figure 7 : Courbe de maturité illustrant les effets d'une démarche de rationalisation et standardisation

On distingue trois grandes phases de maturité chez les utilisateurs face aux usages des reporting :

Lorsque l’utilisateur s’approprie l’outil, il ne connait pas encore précisément ses besoins, et une grande quantité de requêtes sont émises ;

Une fois les outils appropriés, on rationalise en créant des reportins standards pour répondre aux besoins communs les plus récurrents ;

Les reportings standards sont utilisés et acceptés par tous, et il y a émergence et partage de nouveaux besoins.

III.4.3 La qualité des données :

La qualité des données est le sujet majeur en matière de BI, tout comme leur

précision, fiabilité,

et consolidation, et leur liaison avec un contexte

cohérence

précis. Pour garantir cette qualité, certaines entreprises ont mis en place des règles strictes à destination des utilisateurs. Par exemple, définir des standards communs, strictement respectés par toutes les entités d’un groupe pour les reportings financiers, avec une base de calcul commune pour tout le monde, est incontournable. Car il est du devoir de la DSI de s’assurer que les informations contenues dans le système d’information décisionnel sont conformes à la réalité.

Par exemple, définir des standards communs, strictement respectés par toutes les entités d’un groupe pour les reportings financiers, avec une base de calcul commune pour tout monde, est incontournable. Car il est du devoir de la DSI de s’assurer que les informations contenues dans le système d’information décisionnel sont conformes à la réalité. En effet, la DSI est devenue l’usine à information des activités d'une organisation, et si, en tant qu'usine à information, elle ne peut pas garantir que l'output est conforme à la réalité, elle ne remplit pas son rôle et n'assure pas l'excellence opérationnelle au quotidien… Le SI n'est plus seulement un système de gestion, il est désormais aussi un système de production de données fiables et de qualité. Et la qualité des données ne peut être garantie que par une certaine rigueur de la DSI sur les éléments de calcul et les référentiels.

Mais, est ce que la DSI est une usine à production de données fiables et de qualité, ou est‐ elle simplement le pourvoyeur de données consolidées dans le but d’identifier des tendances ? Le vrai problème ne porte peut‐être pas tant sur la qualité des données que sur l'usage que les utilisateurs font des outils à leur disposition. La DSI devrait proposer un outil de détection des erreurs d'utilisation par les utilisateurs eux‐mêmes

Le rôle de la DSI en matière de BI réside davantage dans sa capacité à aider les Métiers à analyser et exploiter les données clients : déceler, dans toutes ces données, des axes pour aider les Métiers à s'améliorer au niveau du service client.

IV. Le marché de la BI et ses évolutions :

IV.1. Le marché international de la BI :

Le marché de la ‘business intelligence’ (BI ou décisionnel), de l’analytique et des logiciels de gestion des performances a dépassé les 12 milliards de dollars en 2011.

En tout, le marché BI s’est en 2011 établi à 12,24 milliards de dollars, soit 16,4 pour cent de plus que les 10,5 milliards de dollars enregistrés en 2010. Il s’agit ainsi du deuxième secteur en croissance la plus rapide sur le marché des logiciels professionnels, selon le cabinet d’analystes Gartner. L’explication tient évidemment dans la quantité de données toujours plus grande auxquelles les entreprises doivent faire face en vue de faire du business avec les informations. Davantage de BI reste la priorité numéro un pour les CIO en 2012.

Les acteurs en vue sur le marché BI sont toujours les mêmes. Au niveau des parts de marché, il n’y a que peu de changements non plus. Les écarts restent assez faibles. SAP domine le marché avec une part de 23,6 pour cent, suivi par Oracle avec 15,6 pour cent et par SAS Institute avec 12,6 pour cent. De son côté, IBM détient 12,1 pour cent du marché et Microsoft 8,7 pour cent.

L’analyste de marché Gartner prévoit qu’en 2013, l’on vendra dans le monde pour 13,8 milliards de dollars de logiciels de business intelligence (BI).

Le marché mondial des logiciels de business intelligence (BI) aura, selon Gartner, une valeur de 17,1 milliards de dollars d’ici 2016. Cette année, ce marché progressera de 7% pour atteindre un chiffre d’affaires mondial de 12,81 milliard d’euros (après conversion), selon l’analyste de marché. Les logiciels de business intelligence (BI) et de business analytics (BA) sont ainsi le quatrième plus important segment sur le marché mondial du software.

"L’on génère toujours plus d’informations, de sorte que les modèles commerciaux doivent être réinventés. Il est également de plus en plus évident qu’une bonne analyse de grandes quantités de données sera un élément-clé du prochain cycle économique”, voilà comment Dan Sommer, analyste en chef chez Gartner, explique la forte croissance du marché des logiciels BI.

Le software BI représente aujourd’hui un marché mature, sur lequel il existe cependant encore pas mal d’opportunités. “Chaque entreprise dispose encore de pas mal de départements, comme les RH, le marketing et le ‘social’, qui n’ont même pas encore utilisé la BI et la BA”, déclare Kurt Schlegel, vice-président de la recherche chez Gartner. Selon Schlegel, l’informatique décisionnelle (BI) ne s’est pas encore imposée dans les entreprises moyennes. Il s’attend par conséquent dans un proche avenir à une croissance plus forte dans ce segment du marché du software. La tendance émergente du ‘data-as-a-service’ (DaaS) pourrait elle aussi générer une croissance significative sur le marché des plates- formes BI et BA

IV.1 .Le recensement des solutions BI utilisées :

Le « carré magique » de Gartner présente une vue globale des éditeurs des solutions BI utilisées par les grandes entreprises, ceux-ci sont classés selon deux critères :

Capacité à déployer et commercialiser leurs solutions sur le marché.

Capacité à anticiper et s’adapter aux besoins du marché.

La figure suivante montre le carré magique de Gartner pour l’année 2013 en comparaison avec l’année 2012.

Figure 8 : Carrée magique de Gartner QlikView, le produit de QlikTech, est un leader

Figure 8 : Carrée magique de Gartner

QlikView, le produit de QlikTech, est un leader du marché dans la découverte de données,

un segment du marché de la BI elle fut la pionnière. QlikView est une plate-forme autonome BI, basée sur un magasin de données en mémoire et récemment ajouté un accès interrogation directe (actuellement Teradata BigQuery, Google et Cloudera, avec plus de sources à venir dans un avenir proche), avec un jeu de bien- intégrer les outils de BI. Les clients choisissent QlikView en raison de son expérience interactive intuitive - le plus souvent déployés dans des tableaux de bord - qui permet aux utilisateurs professionnels d'explorer librement et de trouver des liens, les motifs et les valeurs aberrantes dans les données sans avoir à modéliser ces relations à l'avance. QlikTech a obtenu les meilleurs classements pour le pourcentage de clients qui ont choisi la plate-forme pour la facilité d'utilisation pour les utilisateurs finaux, avec un pourcentage supérieur à la moyenne sélectionnant QlikView pour la facilité d'utilisation pour le développement, et le plus haut pourcentage de clients de n'importe quel fournisseur choisir QlikView en raison de la mise en œuvre coût et l'effort.

Conclusion :

Dans ce chapitre nous avons expliqué la différence entre la BI et le décisionnel et nous avons aussi définit toutes les notions qui y sont liées. Après nous avons décrit comment gérer un projet BI pour bien piloter la performance globale de l’entreprise.

Chapitre 3 :

CONCEPTION

Pour la conception de notre solution nous nous sommes basés sur la démarche GIMSI décrite
Pour la conception de notre solution nous
nous sommes basés sur la démarche GIMSI
décrite d’une dans le premier chapitre.
Nous allons décrire dans un premier temps
la contribution des trois fonctions : achat,
commerce et stock dans les différents types de
stratégies puis nous allons présenter
l’ensemble des indicateurs que nous avons
choisi pour chaque fonction.

I .Partie Achat :

Il est couramment admis qu’une grande partie du chiffre d’affaire des entreprises sert à régler les fournisseurs, il faut donc apprendre en mesure les performances du service achat.

I.1. La contribution du service achat dans la stratégie de l’entreprise :

Le modèle couramment admis de segmentation des stratégies de base combine deux grands types de stratégie: des couts peu élevés ou une différentiation. On obtient trois stratégies: la domination par les couts, la différentiation ou une stratégie médiane où l’entreprise s’engage simultanément dans les deux types de base.

Le rôle des achats dans la stratégie de domination par les couts :

Compte tenu de l’importance des achats et de leur valeur relative au chiffre d’affaires de l’entreprise, le rôle des achats dans ce type de stratégie est prépondérant. Contribuant d’une part importante à la formation des couts, le service achat se doit maitriser parfaitement leur facteurs d’évolution, à savoir : les liaisons avec les fournisseurs, l’interconnexion avec les autres partie de l’entreprise,….

Le rôle des achats dans la stratégie de différentiation :

Dans ce type de stratégie savoir :

certain nombre de contributions du service achat sont possibles, à

-Une satisfaction des besoins de la clientèle par une bonne coordination avec les fournisseurs, comme la réduction du délai de livraison de commande.

- Le rôle des achats dans la stratégie d’une entreprise ayant choisi la voie médiane :

Pour une entreprise qui a choisi de s’engager simultanément dans les deux types de base, elle attribuera à son service achat les rôles attendus dans la stratégie de domination par les couts et la différentiation.

Une fois choisie et définie, la stratégie doit se déployer dans l’entreprise par la conception et la mise en place d’un système de pilotage.

I.2. Le processus achat :

La figure suivante présente la modélisation du processus achat selon Open Slaes.

la modélisation du processus achat selon Open Slaes. Figure 9 : le processus Achat selon Open

Figure 9 : le processus Achat selon Open Sales.

Toute commande est enregistrée dans un document « devis » et selon son statut, valide, livrée, livrée partiellement…., elle peut créer un bon de livraison qui génère par la suite une facture fournisseur après la réception du document de valorisation de la part du transitaire.

Les bons de livraison ainsi que les factures fournisseurs sont aussi enregistrés dans le document

« devis » et tout devis crée des lignes pour chaque article.

I.3. Les indicateurs du tableau de Bord :

Le tableau ci-dessous regroupe tous les indicateurs que nous avons choisis pour le service achat.

Indicateur

Constructibilité

Mise à

Objectif

Présentation

Service

Type

jour

-Taux de

-Prix de revient

-Chaque

-Réduction

Valeur en pourcentage+ jauge linéaire+ image avec couleur significative+ graphe.

Service

Indicateur

réduction des

couts

-Quantité acheté

mois.

des couts.

achat

d’équilibrati

on

-Date de

facturation

-Cout d’achat en % du CA

-Prix de revient

-chaque

-

Valeur en pourcentage+ jauge linéaire+ image avec couleur significative+ graphe.

Service

Indicateur

mois.

Augmentati

achat

d’alerte

 

-Quantité acheté

on de

la

-Date de

marge.

facturation

-Montant des

 

factures

-Achat réalisés en % du budget

-Prix de revient

-chaque

-Maitrise

Valeur en pourcentage+ jauge linéaire+ image avec couleur significative+ graphe.

Service

Indicateur

mois

des couts.

achat

d’alerte

-Quantité acheté

-Date de

 

facturation

-Budget saisie

 

manuellement

-Temps moyen

-Date création de la commande fournisseur

-chaque

-Réduction

Valeur en pourcentage+ jauge linéaire+ image avec couleur significative+ graphe.

Service

indicateur

nécessaire

semaine.

des délais.

achat

d’alerte

pour satisfaire

un ordre

 

d’achat

-Date validation du Bon de Livraison

- Taux de réduction du temps moyen nécessaire pour satisfaire un ordre d’achat

-Date création de la commande fournisseur

-chaque

-Réduction

Graphe.

Service

indicateur

semaine.

des délais.

achat

d’équilibrati

on.

-Date validation du Bon de Livraison

-Temps moyen

-Date d’envoie de

-chaque

Réduction

Valeur en pourcentage+ jauge linéaire+ image avec couleur significative+ graphe.

Service

indicateur

de service

la commande fournisseur

semaine.

des délais.

achat

d’alerte

-Date validation du Bon de Livraison

-Taux de

-Date d’envoie de la commande fournisseur

Chaque

Réduction

Graphe

Service

Indicateur

réduction du

semaine

des délais.

achat

d’équilibrati

temps moyen

on

de service.

 

-Date validation du Bon de Livraison

-Cout moyen

-Manque des

 

Diminution

     

de passation

informations.

du cout de

de commande

traitement

de

commandes

-Nombre de

-Manque des

 

Satisfaction

     

fournisseurs

informations.

de du client.

sous assurance

qualité

-% d’acheteurs

-Manque des

 

développem

     

en séminaire

informations.

ent des

de formation.

compétence

s

On a enlevé les 2 indicateurs : -Temps moyen de service.

- Taux de réduction du temps moyen de service.

Car pour le cas de Sigmatel date d’envoie de la commande fournisseur et la même que la date

création de la commande fournisseur ce qui va donnée les mêmes résultats des indicateurs : «Taux

de réduction du temps moyen nécessaire pour satisfaire un ordre d’achat» et «Temps moyen

nécessaire pour satisfaire un ordre d’achat».

I.4. les mesures de l’Analyse Multidimensionnelle :

Le tableau ci-dessous regroupe toutes les mesures que nous avons choisies pour le service achat.

Mesure

Dimensions

Mise à

Objectif

Présentation

Service

Type

jour

Prix de

-Fournisseurs

-chaque

-Réduction

Tableau croisé,

Service

 

revient

-Produit

mois

des couts.

dynamique.

achat

-Sous Famille

-Famille

-Marque

Quantité

-Fournisseurs

-chaque

 

Tableau croisé,

Service

 

-Produit

jour

dynamique.

achat

-Sous Famille

-Famille

-Marque

Nombre de

-Fournisseurs

-Chaque

Diminution du cout de traitement de commandes

-Tableau croisé,

Service

 

commandes

-Produit

jour

dynamique.

achat

-Sous Famille

-Histogramme.

-Famille

 

-Marque

-Acheteur

-Fournisseur

Cout d’achat

-Temps

-chaque

-Réduction

-Histogramme.

Service

 

mois

des couts.

achat

-Fournisseur

-Département

Temps

-Acheteur

-chaque

-Réduction

-Histogramme.

Service

moyen de

mois

des délais.

achat

service

-Temps

-Fournisseur

II Partie commerciale :

II.1 La contribution du service commercial dans la stratégie de l’entreprise :

La stratégie commerciale est la clef de voûte de toute entreprise. C'est à partir d'elle que se crée,

évolue, progresse, se développe toute entreprise quelles que soient sa taille, sa structure ou son

domaine d'activité, qu'il s'agisse d'un groupe, d'une PME, d'une société artisanale ou d'un

commerce.

Mesurer, évaluer les résultats constituent des opérations fondamentales pour l’unité commerciale.

Ainsi, une entreprise performante sur le plan commercial doit enregistrer un niveau de ventes et

de marges élevées, une augmentation du nombre de clients recrutés et fidélisés, une diminution

de

son

volume

de

stock

Durant cette phase de travail nous avons essayé de cerner tous les objectifs stratégiques liées aux

différentes stratégies adoptées par les entreprises.

II.2. Le processus commercial :

La figure ci-dessous représente la modélisation du processus commercial selon le progiciel Open

Sales :

Figure 10 : le processus commercial Le processus commercial se fait suivant les étapes suivantes

Figure 10 : le processus commercial

Le processus commercial se fait suivant les étapes suivantes :

- Le processus commence par la prospection des clients potentiels qui peuvent commander des produits chez l’entreprise.

- après le commercial

peut être réussie ou

crée dans le progiciel « une affaire commerciale » qui

annulée si le client refuse l’offre.

- Si l’affaire est réussie il crée un bon de commande client.

- Si la commande est valide, l’acteur crée un bon de livraison, sinon il continue à négocier avec le client qui peut annuler la commande carrément.

- Après la création de bon de livraison, il crée une facture client.

- Après la livraison, le client peut rendre des articles à l’entreprise, dans ce cas l’acteur crée un « Avoir client » qui peut être rendu en espèces ou remplacé par d’autres articles dans les prochaines commandes.

II.3 Choix des indicateurs en fonction des objectifs :

Nous avons choisi nos indicateurs en se basant sur les objectifs stratégiques les plus adoptées par les entreprises, à savoir :

- Le chiffre d’affaires :

Toute entreprise a pour objectif de faire progresser, au mieux de maintenir, le chiffre d’affaires.

- Les parts de marché :

Lorsque le CA de l’entreprise augmente mais que sa part de marché diminue, on n’en déduit que l’entreprise à moins progressé que ses concurrents, qu’elle n’a pas su saisir les opportunités qui se présentaient par rapport à l’évolution de la demande des clients.

- La fidélisation :

Conserver un client coûte cinq à dix fois moins cher que d’en acquérir un nouveau… Si le responsable commercial a bien souvent pour objectif de démarcher des prospects, il doit s’assurer dans le même temps de ne pas perdre les clients actuels.

Divers indicateurs peuvent mesurer cette fidélisation : lesquels ?

Les autres indicateurs :

Nous avons utilisé de nombreux autres indicateurs pour mesurer la performance commerciale en imaginant des situations particulières.

Si l’objectif d’une entreprise de vente de téléphones mobiles est d’augmenter les ventes de services associés, que peut-elle retenir comme indicateur ? services associés, que peut-elle retenir comme indicateur ?

Si l’objectif est de prospecter, quel indicateur l’entreprise peut-elle retenir ? -elle retenir ?

Les indicateurs doivent permettent de motiver les commerciaux et de mesurer leur degré d’atteinte du ou des objectifs.

II.3 les indicateurs du tableau de bord :

Indicateur

Constructibilité

Mise à

Objectif

Présentation

Service

jour

CA

devis

Chaque

Augmenter le

Histogramme+

Commercial

prévisionnel

jour

CA

jauge linéaire

CA potentiel

commandes

Chaque

Augmenter le

Histogramme+

Commercial

jour

CA

jauge linéaire

CA réel

Les montants des factures

Chaque

Augmenter le

Histogramme+

Commercial

jour

CA

jauge linéaire

Marge net

Les montants des factures+ Les montants factures fournisseurs

Chaque

Augmenter le

Histogramme+

Commercial

jour

CA

jauge linéaire

CA/ Résultat

Les montants des factures

Chaque

Augmenter le

Histogramme+

Commercial

net

jour

CA

jauge linéaire

Autonomie

CA réel/

Chaque

Augmenter la

Histogramme+

Commercial

financière

Dettes

jour

marge

jauge linéaire

Volume de

Les commandes

Chaque

Augmentation

histogramme

Commercial

vente

clients

jour

du CA

Vente en

Les commandes

Chaque

Augmentation

histogramme

Commercial

valeur

clients

jour

du CA

Taux

Les commandes

Chaque

Augmentation

Jauge linéaire+

Commercial

d’évolution

clients

jour

du CA

histogramme

des ventes

taux de ventes

nombre de produits vendus/ le nombre total de contacts captés

Chaque

Augmentation du CA et la marge

Jauge linéaire+

Commercial

jour

histogramme

Panier moyen

Les commandes

Chaque

Augmentation du CA et la marge

Jauge linéaire+

Commercial

clients

jour

histogramme

Ventes

Manque

Chaque

Augmentation du CA et la marge

Jauge linéaire+

Commercial

réalisées par

d’informations

jour

histogramme

rapport aux

objectifs fixés (%) en volume

 

Ventes

Manque

Chaque

Augmentation du CA et la marge

Jauge linéaire+

Commercial

réalisées par

d’informations

jour

histogramme

rapport aux

objectifs fixés (%) en valeur

 

Nombre de

Manque

Chaque

acquisition de

Jauge linéaire+

Commercial

nouveaux cont

d’informations

jour

nouveaux

histogramme

acts captés

clients

Manque

Chaque

acquisition de

Jauge linéaire+

Commercial

d’informations

jour

nouveaux

histogramme

clients

Part de marché de l’entreprise vs marché

Chiffre d’Affaires de l’entreprise ÷ Ventes totale du marché

Chaque

Augmenter la part de marché

Jauge linéaire+

Commercial

jour

histogramme

Coût

Manque

Chaque

Réduction des

Jauge linéaire+

Commercial

d’acquisition cl

d’informations

jour

couts

histogramme

ients

Le degré

Manque

Chaque

satisfaction des

Jauge linéaire+

Commercial

de satisfaction

d’informations

jour

clients

histogramme

client

Le chiffre d’affaires généré par les clients fidèles

Manque

Chaque

Fidélisation des

Jauge linéaire+

Commercial

d’informations

jour

clients

histogramme

Le chiffre d’affaires généré par les nouveaux clients

Manque

Chaque

acquisition de

Jauge linéaire+

Commercial

d’informations

jour

nouveaux

histogramme

clients

Nombre de devis réalisé

Manque

Chaque

acquisition de

Jauge linéaire+

Commercial

nouveaux

s pour les nouveaux contacts captés/ les anciens

d’informations

jour

clients

histogramme

 

Montant

Manque

Chaque

Motivation de

Jauge linéaire+

Commercial

moyen des

d’informations

jour

l’équipe

histogramme

ventes par

commerciale

représentant

Taux d’efficacité de prise de RDV

Manque

Chaque

Augmentation de la part de marché

Jauge linéaire+

Commercial

d’informations

jour

histogramme

Plainte Client

Nombre (plainte) / total clients

Chaque

Satisfaction du

Jauge linéaire+

Commercial

jour

client

histogramme

Résolution

Nombre plaintes résolues /nombre de plaintes clients

Chaque

Satisfaction du

Jauge linéaire+

Commercial

jour

client

histogramme

Délai moyen

Date de livraison

Chaque

Améliorer la

Jauge linéaire+

Commercial

de livraison

jour

qualité du

histogramme

service.

II.4 les mesures de l’analyse multidimensionnelle :

 

Mesure

Axes analytiques

Mise à

Objectif

Présentation

Service

jour

CA réel

-Temps

Chaque

Augmenter le

Histogramme

Commercial

-Fournisseur

jour

CA

Courbe

-Famille

Augmenter la

marge

-Sous Famille

-Produit

-Pays

-région

 

-Nomenclature

       

-commercial

-entité (géo)

-BU (métier)

Volume de

-Temps

Chaque

Augmenter le

Histogramme

Commercial

vente

-Fournisseur

jour

CA

Courbe

-Famille

Augmenter la

marge

-Sous Famille

-Produit

-Pays

-Nomenclature

-commercial

-entité (géo)

-BU (métier)

Résultat net

-Temps

Chaque

Augmenter le

Histogramme

Commercial

-Fournisseur

jour

CA

Courbe

-Famille

Augmenter la

marge

-Sous Famille

-Produit

-Pays

-commercial

-entité (géo)

-BU (métier)

-Nomenclature

Nombre de

-Temps

Chaque

Augmenter le

Histogramme

Commercial

client

-Fournisseur

jour

CA

Courbe

 

-Famille

Augmenter la

-Sous Famille

marge

-Produit

-Pays

-Nomenclature

Nombre de

-Temps

 

Augmenter le

Histogramme

Commercial

nouveaux

CA

clients

-Commercial

Courbe

Augmenter la

marge

Degré de

-

Temps

Chaque

Augmenter le

Histogramme

Commercial

satisfaction

des clients

-Famille

jour

CA

Courbe

-Sous Famille

Augmenter la

camembert

marge

-Produit

-Pays

Délai moyen

-

Temps

Chaque

Satisfaire les

Histogramme

Commercial

de livraison

-Famille

jour

clients

Courbe

Augmenter le

-Sous Famille

CA

-Produit

Augmenter la

-Pays

marge

Plainte Client

-

Temps

Manque

Augmenter le

Histogramme

Commercial

 

d’inform

CA

-Famille

ations

Courbe

-Sous Famille

Augmenter la

marge

-Produit

-Pays

Retard de

-Temps

Manque

Augmenter le

Histogramme

Commercial

paiement

-Client

d’inform

ations

CA

Courbe

Augmenter la

     

marge

   

Créance client

-Client

Chaque

Augmenter le

Histogramme

Commercial

BU

jour

CA

Courbe

Entité

Augmenter la

marge

III. Partie Stock :

III.1. La gestion du stock :

La hiérarchie du stock :

Le progiciel Open Slaes permet de gérer le stock selon une hiérarchie comme la montre la figure ci- dessous.

selon une hiérarchie comme la montre la figure ci- dessous. Figure 11 : hiérarchie du stock

Figure 11 : hiérarchie du stock

Les entrées et les sorties du stock :

Plusieurs opérations génèrent des entrées et des sorties stock à savoir :

génèrent des entrées et des sorties stock à savoir : Les entrés : - Un bon

Les entrés :

- Un bon de fournisseur lors de l’achat des articles.

- Un bon de retour lorsque un client refuse des articles.

- Un ordre de transfert pour transférer des produits d’un dépôt à un autre.

- Un bon de retour bon de prêt lorsque le client rend des articles prêtés.

- Un document d’ajustement lors d’évaluation du stock.

- Un document d’ajustement lors d’évaluation du stock. Les sorties : - Un bon de livraison

Les sorties :

- Un bon de livraison client après la vente des articles.

- Un bon de retour fournisseur lorsque l’acheteur rend des articles aux fournisseurs.

- Un ordre de transfert des produits d’un dépôt à un autre.

- Un document de prêt lorsqu’un client veut tester un produit.

- Un document d’ajustement lors d’évaluation du stock.

III.2 La classification des produits:

Comme la mesure de performance doit se focaliser sur les facteurs les plus intéressants, et vu le nombre important des produits dans la base de données, nous avons jugé nécessaire de limiter notre analyse aux produits les plus intéressants