Estrategia Diseño Organizacional y Efectividad

19/07/2016
Estrategia, Diseo Organizacional

y Efectividad Luz Moncada Vergara
ESTRATEGIA, DISEO ORGANIZACIONAL Y EFECTIVIDAD
Temas a tratar:
1. Qu es la Efectividad Organizacional?
2. Eficiencia, eficacia y Efectividad
3. Rol de la alta Gerencia en la Direccin, el

diseo y la efectividad organizacionales
Qu es la misin? Qu es la visin
organizacional?
Qu es la Direccin o intento estratgico?
Qu son los objetivos? Qu son las

metas? Qu son las estrategias?
Modelos para formular estrategias
4. Enfoques Tradicionales para medir la

Efectividad Organizacional
5. Enfoque del Balanced Scorecard
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Estrategia, Diseo Organizacional y Efectividad
Qu entendemos por Cul es el rol de la

eficiencia alta Gerencia en la
organizacional? Direccin, el diseo y
la efectividad
organizacionales?
Qu entendemos por Cmo los Gerentes

eficacia organizacional? miden la efectividad
organizacional lograda?
Correspondera
Cundo una
plantear un cambio en
organizacin alcanza
la misin, visin,
niveles de efectividad?
objetivos, metas y/o
estrategias en su
Sus Gerentes utilizan el mtodo adecuado para organizacin?
medir la efectividad organizacional?
Qu es la efectividad en las organizaciones?

La efectividad es la capacidad de lograr el efecto deseado, esperado o
anhelado. Es el equilibrio entre la eficiencia y la eficacia
El diseo de la organizacin se orienta al logro de un

desempeo y efectividad altos.
Los administradores equilibran las necesidades e

intereses de los distintos grupos de inters al establecer
las metas y buscar la efectividad.
Para las organizaciones la preocupacin primaria es ofrecer

productos y servicios de alta calidad a un precio razonable.
A los empleados lo que ms les preocupa es un pago

adecuado, buenas condiciones de trabajo y la satisfaccin
laboral.
El nivel de satisfaccin de cada grupo es un indicativo del

desempeo y la efectividad de la organizacin.
El concepto de efectividad est relacionado con los conceptos de

eficiencia y eficacia.
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Qu es la efectividad en las organizaciones?

La efectividad es la capacidad de lograr el efecto deseado, esperado o
anhelado. Es el equilibrio entre la eficiencia y la eficacia
El diseo de la organizacin se orienta al logro de un

desempeo y efectividad altos.
Los administradores equilibran las necesidades e

intereses de los distintos grupos de inters al establecer
las metas y buscar la efectividad.
Para las organizaciones la preocupacin primaria es ofrecer

productos y servicios de alta calidad a un precio razonable.
A los empleados lo que ms les preocupa es un pago

adecuado, buenas condiciones de trabajo y la satisfaccin
laboral.
El nivel de satisfaccin de cada grupo es un indicativo del

desempeo y la efectividad de la organizacin.
El concepto de efectividad est relacionado con los conceptos de

eficiencia y eficacia.
Qu es eficiencia organizacional?
Es la cantidad de recursos utilizados
para producir una unidad de
operacin, de manera tal que se logre
el menor costo unitario posible.
La eficiencia se puede medir como la proporcin de

insumos y productos.
Si una organizacin logra un nivel de produccin

determinado con menos recursos que otra, se
describira como ms eficiente.
Qu es eficacia organizacional?
La eficacia supone un proceso de organizacin, Es el grado al que una organizacin
planificacin y proyeccin que tendr como
objetivo que los resultados establecidos puedan alcanza sus metas sin dar
ser alcanzados. importancia al esfuerzo o la cantidad
de recursos utilizados para cumplir
Video: Eficiencia, Eficacia y Efectividad dichas metas.
https://youtu.be/LgvrDkUZpRc
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Eficiencia, Eficacia y Efectividad
Eficiencia, Eficacia y Efectividad

A veces la eficiencia conduce a la eficacia, en algunas
organizaciones no hay relacin entre ambos conceptos.
Una organizacin puede ser sumamente eficiente y fracasar en

alcanzar sus metas porque hace un producto para el que no hay
demanda.
De igual manera una organizacin puede alcanzar sus metas de

utilidad y ser ineficiente.
Los esfuerzos por incrementar la eficiencia puede causar que la

organizacin sea menos efectiva.
Ejemplo: Una cadena de comida rpida que quera reducir sus

costos decidi reducir el desperdicio de alimentos; por lo que, no
cocinaban alimentos hasta que no se hiciera el pedido.
Dicha decisin redujo los costos de la cadena, pero tambin

provoc que el servicio fuera ms lento, con la consiguiente
molestia de los clientes y baja en las ventas.
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Rol de la alta Gerencia en la Direccin, el diseo y la

efectividad organizacionales
Los altos directivos brindan rumbo a las organizaciones.
Deciden el objetivo final que persigue la organizacin y

determinan la direccin que tomarn a fin de lograrlo.
El objetivo y la direccin dan forma a la manera en la

cual se disea y administra la organizacin.
Las decisiones que toma la alta direccin respecto a los

objetivos, metas, estrategias y el diseo organizacionales
influyen en gran medida en la efectividad organizacional.
Para administrar bien las organizaciones, los Gerentes

deben tener un sentido claro de cmo medir la efectividad.

El proceso para establecer la direccin es el siguiente:
1. Se empieza con una evaluacin de las oportunidades y

amenazas del entorno externo, como la cantidad de cambios,
la incertidumbre y la disponibilidad de recursos.
2. Luego se evalan las fortalezas y debilidades para definir la

competencia distintiva de la empresa en comparacin con
otras empresas de la industria.
3. El siguiente paso es definir y articular el intento estratgico

de la organizacin que incluye definir la visin y misin,
con base al ajuste correcto entre las oportunidades externas
y las fortalezas internas.
4. Luego se formulan los objetivos, metas y estrategias que

definen la forma en que la organizacin debe cumplir su
misin general (Plan estratgico).
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5. La elaboracin y ejecucin del Plan estratgico

debe ir de la mano con el diseo organizacional,
con respecto a toma de decisiones acerca de:
Tipo de estructura
Sistemas de informacin y control
Tipo de tecnologa de produccin
Polticas de recursos humanos
Cultura
Vnculos con otras organizaciones
6. Los Gerentes evalan la efectividad de los

esfuerzos organizacionales, es decir el grado en que
la organizacin cumple sus metas.
7. Las mediciones de desempeo retroalimentan el

entorno interno para as establecer nuevas metas y la
direccin estratgica a futuro.

Entorno externo
Oportunidades
Amenazas Diseo
Incertidumbre
Disponibilidad de
Organizacional
recursos Forma estructural:
* Tipo de estructura
* Tecnologa de la Resultados de
Intento estratgico produccin Efectividad
* Sistemas de
Equipo Seleccionar informacin
*Eficacia
de la alta Definir la misin, objetivos, metas, * Sistemas de
*Eficiencia
Gerencia visin estrategias control
competitivas *Polticas de
recursos humanos,
incentivos
*Cultura
Situacin interna Organizacional
*Relaciones
interorganizacionales
Fortalezas Retroalimentacin
Debilidades
Competencia
distintiva
Ambiente
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Qu es la misin organizacional?
Misin es la definicin formal del objeto, propsito y razn de ser de la empresa.
Define las operaciones de negocios, mercados y clientes y los valores que distinguen a
la organizacin
La misin responde a las preguntas:

Qu hacemos?
Qu necesidad fundamental satisfacemos?
Cules son nuestros principales productos o servicios?
Cul es nuestra diferenciacin o mayor ventaja

competitiva?
Quines son nuestros clientes?
Cules son nuestros mercados?
Cul es nuestra tecnologa?
Cules son nuestros valores, principios o creencias?
Qu es la visin organizacional?
Visin es una declaracin o manifestacin de una empresa que indica lo que
la organizacin desea ser en el futuro y hacia dnde debe dirigirse.
La visin responde a las preguntas:
Qu queremos llegar a ser?
en qu nos queremos convertir?.
Cul es la imagen futura que queremos proyectar?
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Direccin o Intento Estratgico
Articular el intento estratgico de la organizacin

implica definir la visin y misin, con base al ajuste
correcto entre las oportunidades externas y las
fortalezas internas.
El intento estratgico est relacionado con tres

aspectos: misin, ventaja competitiva y competencia
central.
1. Misin:
Es la meta global de una organizacin.
Describe los valores compartidos, las creencias y la

razn de ser de la organizacin.

2. Ventaja competitiva:
Se refiere a lo que distingue la organizacin.
Le proporciona una ventaja distintiva para cumplir las

necesidades del cliente en el mercado.
Los Gerentes analizan a los competidores y a los

entornos interno y externo para encontrar las aperturas
competitivas potenciales.
Hay que saber cules son las nuevas capacidades

que necesita la organizacin a fin de superar a las
dems empresas en la industria.
Al buscar la ventaja competitiva, la organizacin puede

adoptar las estrategias: diferenciacin, liderazgo en
costos bajos o enfoque.
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3. Competencia central:
Se refiere a lo que la organizacin hace especialmente bien

en comparacin con sus competidores.
Una competencia central puede ser en el rea de

investigacin y desarrollo superiores, conocimiento experto
en tecnologa, eficiencia en el proceso, o excepcional servicio
al cliente.
Los Gerentes deben distinguir lo que hace especialmente

bien su empresa y crear estrategias en torno a ello.
La misin y la visin de la organizacin ofrecen una base

para el desarrollo de metas operativas ms especficas.
Qu son los Objetivos?

Los objetivos empresariales son formulaciones que establecen el estado
futuro deseado que intenta conseguir una organizacin.
Propsito de los Objetivos:

Constituyen los principios generales que han de ser
seguidos por los miembros de la organizacin.
Marcan el rumbo para todas las decisiones de

administracin.
Permiten a los Directivos establecer prioridades,

unificar esfuerzos y cohesionar criterios.
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Qu son las metas?

Meta organizacional es un resultado deseado de los negocios que la
Organizacin pretende lograr. Es la parte cuantificable del objetivo
Responden a la pregunta:
Cunto queremos lograr y para cundo?
Las metas deben ser:
Mensurables.
Se establecen para el cumplimiento de

objetivos.
Representan el punto final hacia el que

deben dirigirse los esfuerzos
organizacionales.
Cules son los tipos de metas?
Los tipos de metas ms comunes son:
a) Metas de Desempeo
b) Metas de recursos
c) Metas de mercado
d) Metas de productividad
e) Metas de desarrollo de los

empleados
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a) Metas de desempeo:
Miden el desempeo general en las organizaciones. Tambin

incluyen las metas de crecimiento y las metas de volumen de
produccin.
Las metas de desempeo general de las organizaciones se

reflejan en funcin de la rentabilidad de la empresa y se
pueden expresar en trminos de utilidad neta, utilidad por
accin, o rendimiento sobre la inversin.
Las metas de crecimiento se pueden expresar como incremento

de las ventas, incremento de clientes.
Ejemplo: Incrementar las ventas en un 25% con respecto al ao

anterior.
Las metas de volumen de produccin corresponden a las ventas

totales o a la cantidad de productos o servicios proporcionados.

b) Metas de Recursos:
Corresponde a la adquisicin del material y recursos financieros

que requiere la organizacin; por ejemplo:
Obtener financiamiento para un determinado fin,
Encontrar recursos menos caros para materias primas
Contratacin de profesionales en tecnologa de alta calidad
Reclutamiento de voluntarios para una organizacin sin fines de

lucro.
c) Metas de Mercado:
Se relacionan con la participacin o la posicin

que la organizacin desea tener en ste.
Son responsabilidad principalmente de los

Departamentos de Marketing, Ventas y
Publicidad.
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d) Metas de Productividad:
Productividad: Relacin producto-insumo en un perodo

especfico con el adecuado control de la calidad.
Estas metas se relacionan con la cantidad de produccin

obtenida de los recursos disponibles; por ejemplo: Costo por
unidad de produccin, Unidades producidas por empleado, etc.
Las metas orientadas a incrementar la productividad pueden

lograrse:
i. Reduciendo los insumos y manteniendo los mismos productos.

ii. Se incrementan los productos con los mismos insumos.
iii. Incrementando el nmero de productos fabricados reduciendo
los insumos para poder elaborarlos.
e) Metas de Desempeo de empleados:
Referentes a la capacitacin, promocin, seguridad y

crecimiento de los empleados.
Qu son las estrategias?

Estrategia es un conjunto de acciones orientadas al logro de un objetivo o fin y que se
plasma a travs de un plan que define el cmo alcanzar dichos objetivos
Las estrategias pueden incluir cualquier nmero de

tcnicas para alcanzar la meta.
Por ejemplo; una meta podra ser alcanzar el 25% de

crecimiento en ventas con respecto al ao anterior y
las estrategias para lograr dicha meta podran ser:
a) Implementar publicidad dirigida a atraer clientes

nuevos
b) Motivar a los vendedores a aumentar el tamao

promedio de las compras de los clientes.
c) Adquirir otros negocios que generen productos

similares, etc.
Video: Michael Porter- Que es estrategia?

https://youtu.be/0E0e6NqcT0M
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Deben tener relacin la estrategia con la

estructura Organizacional?
La estructura es un medio que ayuda a los

gerentes a lograr sus objetivos.
Si los Gerentes introducen nuevas estrategias

en la organizacin; por lo general, tendrn que
modificar la estructura.
La estructura debe reflejar los objetivos y

planes de la empresa, la autoridad y su
ambiente.
Se debe alinear la estrategia y la estructura?

No existe un diseo o estructura organizacional ptima
para una determinada estrategia. Lo que para una
organizacin podra ser adecuado para otra similar quiz
no lo sea.
Sin embargo, las empresas dentro de una determinada

industria tienden a organizarse de manera similar; por
ejemplo:
Las empresas de bienes de consumo tienden a

optar por una estructura divisional por productos.
Las empresas pequeas tienen a estructurarse por

funciones (centralizadas).
Las empresas medianas tienden a estructurarse

por divisiones (descentralizadas).
Las empresas grandes tienden a utilizar una

estructura matricial.
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Los cambios en la estrategia pueden requerir cambios en la estructura, por lo siguiente:
1) La estructura determina en gran medida la forma en que se establecern los objetivos y polticas.
Por ejemplo:
Los objetivos y las polticas

establecidas dentro de una estructura
organizacional geogrfica se
establecern en trminos geogrficos.
Los objetivos y las polticas que se

expresen en trminos de los productos
sern los de una organizacin cuya
estructura est basada en grupos de
productos.
2) Los cambios en la estrategia pueden requerir cambios en la estructura y es la estructura la que

determina cmo se asignarn los recursos; por ejemplo:
Si la estructura de una organizacin est

basada en grupos de clientes, entonces
los recursos se asignarn de esta forma.
Si la estructura de una organizacin se

fija en torno a las lneas funcionales de
negocios, entonces los recursos se
asignarn por reas funcionales.
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Cuando una empresa cambia su estrategia, la

estructura organizacional existente puede perder su
efectividad.
Los sntomas de una estructura organizacional que no

es efectiva son:
Demasiados niveles administrativos,
Demasiada atencin dirigida a resolver conflictos

interdepartamentales,
Tramos de control muy grandes,
Demasiados objetivos no alcanzados,
Desempeo empresarial o corporacin decadente.
No se debe esperar que un cambio en la estructura consiga que una mala estrategia sea buena, hacer
que un mal gerente se vuelva bueno o que los malos productos se vendan.
Cundo cambian la estrategia y la estructura de una

empresa?
La estrategia y la estructura de una empresa

cambian cuando la empresa:
Aumenta de tamao
Se diversifica en nuevos mercados de productos
Expande su alcance geogrfico
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empresa?
a) Cuando la empresa aumenta de tamao:
Es comn que una empresa nueva con estructura simple

aumente sus ingresos por ventas y volumen de
produccin,
Puede optar por una estrategia de cierta integracin

vertical para asegurar las fuentes de abastecimiento
(integracin hacia atrs) y los canales de distribucin
(integracin hacia adelante).
El crecimiento logrado empuja a la empresa a migrar a

una estructura funcional a fin de aumentar su eficiencia.
Conforme la empresa madura la empresa puede decidir

por incursionar en nuevas lneas de productos as como
en nuevos mercados en busca de expansin.

empresa?
b) Cuando se diversifica en nuevos productos:
Una estrategia de diversificacin impone de un

cambio de la estructura organizacional en torno a
lneas de productos o a mercados geogrficos.
Cuando la empresa diversifica productos migra a

un tipo de estructura divisional por productos.
c) Cuando expande su alcance geogrfico:
Cuando la empresa crece en trminos de

ingresos por ventas, surgen mayores
oportunidades de crecimiento dentro y fuera del
pas.
Por lo que la organizacin migra a un tipo de

estructura divisional por zona geogrfica.
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Cules son los modelos para formular estrategias?

Existen dos modelos para formular las estrategias:
1) El Modelo de Porter de las estrategias competitivas

2) La tipologa estratgica de Miles y Snow
1) El Modelo de Porter y las estrategias competitivas
Porter propuso que los Gerentes pueden formular una

estrategia que permita a la organizacin tener una mayor
rentabilidad y ser menos vulnerable si entienden las
cinco fuerzas del entorno de la industria o rubro del
negocio.
Las siguientes fuerzas determinan la posicin de una

empresa frente a los competidores:
1. La amenaza de nuevos competidores

2. El poder de los proveedores
3. El poder de los compradores
4. La amenaza de los sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores existentes
El Modelo de Porter y las estrategias competitivas
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1) La amenaza de nuevos competidores:
La organizacin se puede ver presionada por la amenaza de nuevos competidores que ingresan a una industria o
rubro de negocios.
Frente a ello la organizacin puede optar por mantener precios bajos o a aumentar su nivel de inversin.
2) El poder de los proveedores:
Los proveedores grandes y poderosos pueden fijar

precios altos, limitar los servicios o la calidad y cambiar
los costos a sus clientes.
El poder del proveedor depende del grado de

concentracin de los proveedores y la disponibilidad de
los proveedores sustitutos.
3) El poder de los compradores:
Los clientes poderosos pueden obligar a reducir los precios,

exigir una mejor calidad de producto o servicio.
Ello puede conllevar a aumentar los costos para la

organizacin proveedora.
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4) La amenaza de sustitutos:
La existencia de productos o servicios sustitutos o

alternativos puede desviar la lealtad de los
compradores a la organizacin.
Por ejemplo las compaas farmacuticas estn

bajo una gran presin de la competencia de los
medicamentos genricos.
Los proveedores de telefona a larga distancia se han

visto afectados por lo econmico de los servicios de
telefona a travs de internet.
5) Rivalidad entre los competidores existentes:
Adems de la diferencia de costos y productos, las

cuatro fuerzas anteriores influyen en la rivalidad entre los
competidores.
Por ejemplo la rivalidad entre Coca Cola y Pepsi: Coca

Cola tuvo el gran acierto de patrocinar los juegos
olmpicos de Beijing; pero la creatividad en Marketing de
Pepsi logr que muchos chinos tambin lo consideraran
un patrocinador oficial.
Video: Las cinco fuerzas de Michael Porter (Subtitulado por

Network3e.com)
https://youtu.be/dxB-Isq2nrQ
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Estrategias segn Porter: Diferenciacin, Liderazgo en

costos bajos y enfoque
1) Estrategia de Diferenciacin
En esta estrategia las organizaciones intentan diferenciar

sus productos o servicios de otros en la industria.
La estrategia est orientada; por lo general, a clientes a

quienes no les preocupa particularmente el precio.
La organizacin puede usar publicidad, caractersticas

distintivas de un producto, servicio excepcional o nueva
tecnologa para obtener un producto percibido como
nico.
Esta estrategia requiere actividades costosas como

diseo e investigacin del producto y extensa publicidad.

1) Estrategia de Diferenciacin
Asimismo necesitan capacidad de marketing slidas y

empleados creativos a quienes se les d el tiempo y
los recursos para buscar innovaciones.
Esta estrategia puede reducir la rivalidad con los

competidores y acabar con la amenaza de los
productos sustitutos porque los clientes son leales a la
marca.
Ejemplo: Apple aplica esta estrategia: No intenta

competir en precios y prefiere que se le perciba como
una marca de elite. ,
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2) Estrategia de Liderazgo en costos bajos
Se busca aumentar la participacin de mercado al mantener

los costos bajos en comparacin con la competencia.
La organizacin busca agresivamente la eficiencia en el

desarrollo de sus operaciones para generar productos o
servicios de forma ms eficiente que sus competidores.
Costos bajos no necesariamente significa precios bajos. Ello le

permite obtener utilidades ms altas que los competidores
debido a su eficiencia.
Si entran al mercado productos sustitutos o nuevos

competidores potenciales, el productor de costos bajos tiene
una mejor posicin para evitar la prdida de su participacin
en el mercado.
Walmart, es una corporacin multinacional de
origen estadounidense que cuenta con 8.500
Ejemplo: Wal Mart puede ofrecer precios ms bajos y an as tiendas en 15 pases, con 55 nombres
diferentes
ganar una utilidad razonable.

3) Estrategia de enfoque
Con esta estrategia la organizacin se concentra en un

mercado regional o grupo de compradores especfico.
La empresa intentar lograr una ventaja en costos bajos

o una ventaja de diferenciacin en un mercado definido
muy estrecho.
Por ejemplo, una diferenciacin enfocada es el caso de

Puma que estuvo a punto de la bancarrota.
Su Gerente le volvi a dar vida al tener como meta una

seleccin de grupo de clientes, en especial los atletas en
sillas de ruedas y crear calzado y ropa con estilo que
establecan tendencias en el diseo.
Video: Estrategias Genricas de Porter
https://youtu.be/t3U_eJb7Dio
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2) La tipologa estratgica de Miles y Snow
Raymond Miles y Charles Snow desarrollaron otra

tipologa estratgica a partir del estudio de la
influencia del entorno externo.
Las cuatro estrategias que los negocios pueden

desarrollar son:
a) La estrategia de exploracin
b) La estrategia de defensa
c) La estrategia de anlisis
d) La estrategia reactiva
2) Tipologa estratgica de Miles y Snow
a) Estrategia de exploracin:
Se trata de innovar, arriesgarse, buscar nuevas

oportunidades y crecer.
Es adecuada para un entorno dinmico en

crecimiento. La creatividad es ms importante que la
eficiencia.
Por ejemplo el nuevo Air Jordan X3 de Nike es el

primero en un programa de calzado deportivo que se
basa en diseos que pueden manufacturarse con
materiales reciclados y cantidades limitadas de
pegamentos qumicos txicos.
Las empresas como Facebook y Google tambin

reflejan la estrategia de exploracin.
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b) Estrategia de Defensa:
Es contraria a la estrategia de la exploracin. No hace

innovaciones ni busca el crecimiento.
En lugar de arriesgarse y buscar nuevas oportunidades, se

preocupa por la estabilidad e incluso el retraimiento.
Se preocupa por la eficiencia interna a fin de generar

productos confiables y de alta calidad para sus clientes
constantes.
Esta estrategia puede ser aplicable cuando la industria se

encuentra en descenso o en un entorno estable.
c) Estrategia de anlisis:
Intermedio entre la exploracin y la defensa
Busca mantener un negocio estable al mismo tiempo

que hay innovacin.
Para algunos productos se aplicar una estrategia

diseada para conservar a los clientes actuales.
Para otros productos con entornos nuevos y dinmicos

se podra aplicar la estrategia de exploracin.
d) Estrategia reactiva
No es una estrategia en s
Solamente responde a amenazas del entorno y a las

oportunidades.
Los altos directivos no definen un plan a largo plazo ni

presentan a la organizacin una misin o meta
especfica.
La organizacin toma las medidas que considera que

satisfacen las necesidades inmediatas.
En algunos casos esta estrategia puede tener xito; pero

tambin puede provocar el fracaso de la empresa.
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Evaluacin de la Efectividad Organizacional
Es difcil determinar la efectividad de las organizaciones ya que

en ellas se llevan a cabo muchas actividades simultneamente,
buscan mltiples metas y generan numerosos resultados.
Son los Gerentes quienes determinan los indicadores que

se medirn a fin de indicar la efectividad de sus
organizaciones.
A muchos gerentes se les dificulta el concepto de evaluar la

efectividad con base en caractersticas que no son susceptibles
de una medicin cuantitativa directa.
Existen varios enfoques tradicionales para medir la efectividad

que se centran en los indicadores que los Gerentes consideran
ms importante rastrear.
Dichos indicadores contemplan diferentes partes de la

organizacin y estn relacionados con las metas, recursos o
actividades del proceso interno.
Enfoques tradicionales para medir la Efectividad

Organizacional
Entorno externo
Organizacin
Resultados
Entradas de
de productos
recursos Actividades y
y servicios
procesos internos
Enfoque basado Enfoque del Enfoque de

en los recursos proceso interno metas
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Organizacional
1. Indicadores de metas:
El enfoque de metas para la efectividad identifica metas de

resultados de una organizacin y evala el grado de
alcance de dichas metas o el avance alcanzado.
Los indicadores que se miden con este enfoque son entre

otros: rentabilidad, crecimiento, participacin en el
mercado, responsabilidad social, calidad del producto o
servicio, etc.
Ejemplo de meta de crecimiento en ventas: Una medicin

importante para Cinemark ser el nmero de boletos
vendidos en un determinado periodo de tiempo.
Si Cinemark establece una meta de venta de 800 boletos

diarios y se logra vender en promedio 1200 boletos por da,
entonces, la eficacia de Cinemark para cumplir su meta fue
sumamente alta.

Organizacional
Los indicadores que se buscan medir con el enfoque de metas
incluyen:
Crecimiento: La capacidad de la organizacin para aumentar

sus ventas, utilidades o base de clientes con el tiempo.
Participacin de mercado: el porcentaje del mercado que la

empresa est en posibilidad de captar en relacin con los
competidores.
Rentabilidad: La ganancia positiva de operaciones de

negocios o inversiones despus de restar los gastos.
Responsabilidad social: el nivel en que la organizacin sirve

a los intereses de la sociedad, as como a s misma.
Calidad del producto o servicio: la capacidad de la

organizacin para tener productos o servicios de alta calidad.
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19/07/2016

Organizacional
Ejemplos de indicadores de metas:
Cumplimiento de los plazo establecidos
Grado de idealizacin (repeticin de la visita).
Nmero de no conformidades de mercadera
Tiempo medio de espera (atencin personalizada)
Nmero de pacientes atendidos en un hospital/Nmero total

de pacientes que asisten a dicho hospital para ser atendidos.
Nmero de reclamaciones o devoluciones por servicio
Nmero de llamadas de emergencia atendidas al ao por la

Compaa de bomberos
Nmero de averas
Consumo de recursos por usuario interno de la organizacin.

Organizacional
2. Indicadores basados en los recursos:
Segn este enfoque la efectividad est definida como la

capacidad de la organizacin para obtener recursos escasos
e integrarlos y administrarlos exitosamente.
Mide la habilidad de la organizacin para obtener de su

entorno recursos valiosos o escasos como: recursos
financieros, materias primas, recursos humanos,
conocimiento y tecnologa.
La organizacin ser eficaz en la medida en que es capaz de

conseguir los recursos que necesita de forma mas barata y
mejor que sus competidores.
Este enfoque es valioso cuando es difcil medir el

desempeo, la productividad, la eficiencia interna como es el
caso de las organizaciones sin fines de lucro y de bienestar
social.
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Organizacional
3. Indicadores del proceso interno:
Este enfoque enfatiza la conexin entre los recursos

humanos y la efectividad de las organizaciones.
Segn este enfoque la efectividad se mide como eficiencia y

salud organizacional interna. No se toma en consideracin el
entorno externo.
Sus indicadores evalan los procesos dirigidos a los

empleados para determinar si los mismos fomentan la
efectividad de las organizaciones.
Se evala tambin el grado en que las actividades de los

departamentos se entrelazan para garantizar una alta
productividad, en base a que cuenta con empleados
contentos y satisfechos.
Estos indicadores del proceso interno incluyen:

Un clima laboral positivo, trabajo en equipo, comunicacin,
asignacin de recompensas para obtener resultados
generados por personal motivado, crecimiento y desarrollo de
los empleados.
El enfoque del Balanced Scorecard para la efectividad

Los enfoques tradicionales tienen algo que ofrecer; sin
embargo, cada uno slo indica una parte de la historia.
En aos recientes se viene aplicando un nuevo enfoque que

equilibra el inters hacia varias partes de la organizacin en
vez de centrarse en un solo aspecto.
El Balanced scorecard combina varios indicadores de

efectividad en una sola estructura.
El Balance scorecard presenta cuatro categoras de

efectividad:
1. Desempeo financiero
2. Servicio al cliente
3. Procesos de negocios internos
4. Capacidad de aprendizaje y crecimiento de la organizacin.
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El enfoque del Balanced Scorecard (BSC) para la

efectividad
Otros nombres:
Cuadro de Mando Integral
Tablero de Control
El enfoque del Balanced Scorecard para la efectividad
Lo Externo Lo Interno
Accionistas Procesos
Internos
Clientes
Aprendizaje y
Crecimiento
EQUILIBRIO
En dichas categoras de efectividad los Gerentes identificarn los principales

indicadores que rastrear la organizacin.
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Alineacin de las 4 perspectivas en el Balanced Scorecard
Video: Qu es el balanced score card?

https://youtu.be/N22tpnbM09U
Utilidad del Balanced Scorecard
El BSC puede servir para:
1.Evaluar el desempeo organizacional a todo nivel
2.Asegurar la implementacin o despliegue de una

estrategia (alineamiento estratgico)
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Perspectivas del Balanced Scorecard para la efectividad
1. La perspectiva financiera:
Refleja un inters en las actividades de la organizacin

que contribuyen a mejorar el desempeo financiero a
corto y largo plazo.
Incluye medidas como: utilidad neta y rendimiento

sobre la inversin.
La alta direccin y accionistas definen:
Cules son los resultados financieros a alcanzar

(globales)?
De dnde viene y por dnde podr venir el dinero en el

futuro?
2. Los indicadores de servicio al cliente
Miden aspectos como la forma en que los clientes

visualizan la organizacin, as como la retencin y
satisfaccin de los clientes.
Incluye medidas como: satisfaccin al cliente, lealtad al

cliente.
Cul es el comportamiento deseado de los clientes

actuales y de los clientes potenciales?
Cul es la propuesta de valor hacia los clientes,

suficientemente competitiva para lograr el comportamiento
deseado de los mismos?
30
19/07/2016
3. Los indicadores del proceso de

negocios:
Miden que tanto valor agregan los procesos de la empresa

para los clientes y grupos de inters.
Se enfocan en las estadsticas de produccin y operacin.
Incluye medidas como: velocidad de surtir una orden,

costo por orden.
Cules son los pocos procesos que tienen el mayor

impacto en el comportamiento de los clientes actuales y
potenciales?
Cul es la eficiencia y la eficacia de estos procesos

clave?
4. Potencial de aprendizaje y crecimiento de

la organizacin:
Se enfocan en qu tan bien se manejan los recursos y el

capital humano para el futuro de la empresa.
Incluye medidas como: satisfaccin y retencin de los

empleados, cantidad de capacitacin que reciben las
personas, mejoras en el proceso de negocios por
trabajadores motivados.
Indicadores que muestren el nivel de desempeo del

personal: en los procesos claves, en los resultados en
clientes, en los resultados financieros y operacionales.
Indicadores que muestran la capacidad de crecer y

mantenerse competitivos
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19/07/2016
Definicin de los Objetivos estratgicos en los 4 enfoques
SATISFACER AL ACCIONISTA SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON

CLIENTES,
Optimizar Rentabilidad
Mejorar la atencin comercial al cliente
Minimizar gastos Mejorar la prestacin del servicio
Garantizar la lealtad y satisfaccin del cliente
MEJORAR NUESTROS PROCESOS CONSOLIDAR LA ORGANIZACION

INTERNOS
Crear un buen clima organizacional
Optimizar el proceso de gestin de ventas Optimizar los procesos inherentes al rea de
Reducir perdidas en el otorgamiento del Recursos Humanos
servicio
Optimizar el Mantenimiento (post venta)
32
19/07/2016
En el BSC los indicadores (medidas estratgicas) estn

vinculados a los objetivos estratgicos del Plan
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)

OBJETIVO ESTRATEGICO (1) INDICADOR ESTRATEGICO (1.2)
OBJETIVO ESTRATEGICO (2)

INDICADOR ESTRATEGICO(2)
OBJETIVO ESTRATEGICO (3)
OBJETIVO ESTRATEGICO (n)

INDICADOR ESTRATEGICO (n)
(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O

NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS
La orientacin estratgica se refleja en los objetivos y sus

indicadores ms importantes
Objetivos Estratgicos Indicadores

Optimizar rentabilidad ROA: retorno sobre activos (Utilidades/activos)x100
Accionistas Minimizar Gastos ROE: retorno sobre patrimonio
(Utilidades/Patrimonio)x100
% de reduccin de gastos operativos
Clientes Mejorar la atencin al cliente % de disminucin de quejas

Mejorar la prestacin del servicio % de recurrencia o repeticin del uso del servicio
Garantizar la lealtad y satisfaccin del cliente % de clientes exclusivos
Procesos
% crecimiento de niveles de ventas
Internos Optimizar el proceso de gestin de ventas
Reducir prdidas en el otorgamiento del servicio % disminucin de costo unitario por actividad
Optimizar el Mantenimiento (post venta) % reduccin de reclamos post venta
Aprendizaje y
% trabajadores satisfechos
Crear un buen clima organizacional
Crecimiento Optimizar los procesos inherentes al rea de % de reduccin de rotacin de personal
Recursos Humanos % de incremento de capacitaciones
% de trabajadores que han desarrollado competencias
clave
De los Objetivos a los indicadores

66
33
19/07/2016
El BSC exige orden en los conceptos

OBJETIVO INDICADOR - META
OBJETIVO INDICADOR META
INCREMENTAR INCREMENTAR % DE
NUESTRA CARTERA NUESTRA INCREMENTO DE
(20%, DIC.
DE CLIENTES EN 20% CARTERA DE LA CARTERA DE
2015)
PARA FINALES DEL CLIENTES CLIENTES
AO 2015
REDUCIR LOS
COSTOS REDUCIR LOS %REDUCCION
OPERACIONALES EN COSTOS COSTOS (10%, B2)
10% PARA EL FINAL OPERACIONALES OPERACIONALES
DEL PROXIMO
BIMESTRE
TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.

Mapa Estratgico Objetivos
Indicadores Metas
% de
avanceEstratg icos Estrat.
Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
utilidad
FINANCIEROS
I2 AC/PC Pasivo/ M2
Capital
Solvencia
I3 Aumento ventas M3
econmica ao 2002: 15 80%
20%
Aumentar ventas Aumentar I4 Variacin n
ventas Clientes
Captar nuevos
CLIENTES MERCADO
Captar nuevos clientes

I5 N M4
clientes recomendacione
Re comendacio s por me
nes
Recomendaciones Clientes I6 N reclamos M5
satisfechos I7 N negocio M6
Cliente satisfecho I8 Ventas totales M7 75%

I9 N Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integr ar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
servicios
PROCESOS
? Mejoramiento de
procesos clave I11 n visitas M10 P3. R3
? Im plementacin de T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
I12 M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
sistema ISO 82%
y reducir costos I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave Desarrollo Poltica I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal de ausentismo,
Descripcin de
ORGANIZACIONAL
permisos, atraso
DESARROLLO
cargo, P7. R7
Desarrollo poltica de personal: seleccin de
Seleccin, Sist. Evaluacin personal
desempeo, capacitacin y Eval uacin de P8. R8
reconocimiento desempeo P9. R9
Satisfaccin del 90%
personal y
capacitacin
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19/07/2016
PRINCIPALES INDICADORES PARA IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA FINANCIERA 31/12/2002 31/12/2001 Variacin Situacin
1. ROE Rendimiento sobre el patrimonio 7.0% 6.2% C Bueno

Utilidad neta/Patrimonio Subi
2. ROA Rendimiento de los activos totales 9.5% 8.7% C Bueno

Utilidad antes de part. E impuestos/activo total Subi
3. EVA Economic Value Added -193 -485 C Bueno

Subi
4. Crecimiento de las ventas netas 6.5% 2.2% C Bueno

(Ventas netas ao2/ventas netas ao1) -1 Subi
PERSPECTIVA DE CLIENTES
1. Ratio de Cuota de Mercado 92.3% 95.9% D Malo

Ventas Netas/Ventas Totales del Sector Baj
2. Ratio de Ventas por Cliente 377 385 D Malo

Ventas Netas/Total de Clientes Baj
3. Ratio de Crecimiento de la Clientela 8.0% 5.8% C Bueno

Clientes Nuevos/Total de Clientes Subi
4. Ratio de entregas con retraso 6.9% 12.3% D Bueno

Nro. Entregas con retraso/Nro. De viajes Baj
5. Ratio de comisiones pagadas por ventas realizadas 2.5% 2.4% C Bueno

Comisiones pagadas/Total ventas Subi
6. Ratio de nmero de quejas de los clientes 5 4 C Malo

Nro. de quejas de los clientes/Total de clientes Subi
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
1. Gastos de petroleo sobre kilmetro recorrido 0.60 0.49 C Malo

Costo del petroleo/Km Recorrido Subi
2. Ingresos por Km. Recorrido 0.47 0.40 C Bueno

Ventas/Km. Recorrido Subi
3. Ratio de Costos por Km . Recorrido 176.47 179.91 D Bueno

Costo de venta/Km. Recorrido Baj
4. Ratio de Aceite utilizado por viaje 0.7 0.7 C Malo

Nro. Cambio de aceite/Nro. de viajes Subi
5. Ratio de Robos por viaje 10.4 9.2 C Malo

Nro. Robos de mercadera/Nro. de viajes Subi
6. Ratio de paralizacin del vehculo 0.1 0.1 D Bueno

Das paralizados del vehculo/Nro. de das del ao Baj
7. Ratio de desperfectos del vehculo 0.1 0.1 D Bueno

Vehculo malogrado en viaje/Nro. de viajes Baj
8. Ratio de nmero de llantas reemplazadas por vehculo 0.4 0.3 C Malo

Nro. de cambio de llantas/ Total llantas de vehculo Subi
9. Ratio de gastos de mantenimiento sobre el total de gastos 4.2% 2.2% C Malo

Gastos de mantenimiento del vehculo/ Total gastos Subi
10. Ratio de gasto de choferes sobre el total de gastos 2.1% 1.6% C Malo
Gastos de choferes/Total gastos Subi
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PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
1. Ratio de Ventas por Empleado 4.47 4.21 C Bueno

Ventas Netas/Nmero de Trabajadores Subi
2. Ratio de Utilidad por trabajador 0.33 0.30 C Bueno

Utilidad Neta/Nro. de trabajadores Subi
3. Grado de satisfaccin del trabajador 77.1% 71.4% C Malo

Nro. de quejas del trabajador/ Total trabajadores Subi
4. Ratio de toneladas transportadas por trabajador 38.57 37.14 C Bueno

Total de toneladas transportadas/Nro. de trabajadores Subi
5. Ratio de nmero de trabajadores capacitados 85.7% 71.4% C Bueno

Nro. de trabajadores capacitados/Total de trabajadores Subi
Ejemplo de un Balanced Score Card (BSC) de una

empresa de servicios
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19/07/2016
Debemos tener en cuenta que

El Balance scorecard ayuda a que los Gerentes evalen a la
organizacin desde muchas perspectivas de modo que
entiendan mejor la efectividad total.
Este enfoque permite observar las relaciones entre los

cuatro componentes:
De qu forma se relaciona la eficiencia interna con la

satisfaccin al cliente o los resultados financieros?
De qu manera las medidas de compromiso de los

empleados, satisfaccin del cliente, desempeo en ventas y
rentabilidad se conectan y contribuyen con la efectividad en
general?
La efectividad general es el resultado de la alineacin

adecuada de estos cuatro elementos interdependientes,
lo cual va a ayudar a la organizacin para el logro de un
alto desempeo.
37

Estrategia Diseño Organizacional y Efectividad

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Estrategia, Diseo Organizacional

ESTRATEGIA, DISEO ORGANIZACIONAL Y EFECTIVIDAD

2. Eficiencia, eficacia y Efectividad

3. Rol de la alta Gerencia en la Direccin, el

Qu es la Direccin o intento estratgico?

Qu son los objetivos? Qu son las

Modelos para formular estrategias

4. Enfoques Tradicionales para medir la

5. Enfoque del Balanced Scorecard

Estrategia, Diseo Organizacional y Efectividad

Qu entendemos por Cul es el rol de la

Qu entendemos por Cmo los Gerentes

Qu es la efectividad en las organizaciones?

El diseo de la organizacin se orienta al logro de un

Los administradores equilibran las necesidades e

Para las organizaciones la preocupacin primaria es ofrecer

A los empleados lo que ms les preocupa es un pago

El nivel de satisfaccin de cada grupo es un indicativo del

El concepto de efectividad est relacionado con los conceptos de

Qu es la efectividad en las organizaciones?

El diseo de la organizacin se orienta al logro de un

Los administradores equilibran las necesidades e

Para las organizaciones la preocupacin primaria es ofrecer

A los empleados lo que ms les preocupa es un pago

El nivel de satisfaccin de cada grupo es un indicativo del

El concepto de efectividad est relacionado con los conceptos de

La eficiencia se puede medir como la proporcin de

Si una organizacin logra un nivel de produccin

Eficiencia, Eficacia y Efectividad

Eficiencia, Eficacia y Efectividad

Una organizacin puede ser sumamente eficiente y fracasar en

De igual manera una organizacin puede alcanzar sus metas de

Los esfuerzos por incrementar la eficiencia puede causar que la

Ejemplo: Una cadena de comida rpida que quera reducir sus

Dicha decisin redujo los costos de la cadena, pero tambin

Rol de la alta Gerencia en la Direccin, el diseo y la

Los altos directivos brindan rumbo a las organizaciones.

Deciden el objetivo final que persigue la organizacin y

El objetivo y la direccin dan forma a la manera en la

Las decisiones que toma la alta direccin respecto a los

Para administrar bien las organizaciones, los Gerentes

Rol de la alta Gerencia en la Direccin, el diseo y la

El proceso para establecer la direccin es el siguiente:

1. Se empieza con una evaluacin de las oportunidades y

2. Luego se evalan las fortalezas y debilidades para definir la

3. El siguiente paso es definir y articular el intento estratgico

4. Luego se formulan los objetivos, metas y estrategias que

Rol de la alta Gerencia en la Direccin, el diseo y la

5. La elaboracin y ejecucin del Plan estratgico

6. Los Gerentes evalan la efectividad de los

7. Las mediciones de desempeo retroalimentan el

Rol de la alta Gerencia en la Direccin, el diseo y la

La misin responde a las preguntas:

Qu necesidad fundamental satisfacemos?

Cules son nuestros principales productos o servicios?

Cul es nuestra diferenciacin o mayor ventaja

Quines son nuestros clientes?

Cules son nuestros mercados?

Cul es nuestra tecnologa?

Cules son nuestros valores, principios o creencias?

La visin responde a las preguntas:

Qu queremos llegar a ser?