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REPUBLIQUE DU BENIN (RB)

MINISTERE CHARGE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA


RECHERCHE SCIENTIFIQUE
(MESRS)

UNIVERSITE POLYTECHNIQUE INTERNATIONALE OBIANG NGUEMA


MBASOGO (UPI-ONM)

Version Finale

LICENCE PROFESSIONNELLE

OPTION : Sciences de gestion FILIERES :

Management des ressources Humaines (MRH)


Techniques Comptables et Financires (TCF)
Transport et Logistique (TL)

MEMOIRE PROFESSIONNEL EN ENTREPRENEURIAT SOCIAL

INTITULE DU PCAS :

COMMERCIALISATION DES NOIX DACAJOU ET DERIVES


DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

REALISE ET PRESENTE PAR :

Codjo DOSSOU (MRH)


Dona Schadrack GODONOU (TCF)
Pascaline ODOUBOUROU (TL)

ENCADREUR :

Engelbert AGBO
(Ingnieur informaticien)
JURY DE SOUTENANCE

Prsident : AGBO Engelbert


Membres
Mme : AGOUMBA Marie Chantal
Mr: AHOUANVOEBLA Jean-Claude

ANNEE ACADEMIQUE : 2014-2015


SIGLES
ADEX: Association de Dveloppement des Exportations

ANAPAT : Association Nationale des acheteurs des Produits Tropicaux

APAK : Association des Producteurs dAnacarde de Kilibo

CA : Chiffre dAffaire

CRADIB : Centre de Recherche et dAction pour le Dveloppement des


Initiatives la Base

DCF : Directeur Comptable et Financier

DCM : Directeur Commercial et du Marketing

DG : Directeur Gnral

DRH : Directeur des Ressources Humaines

FENAPAB : Fdration Nationale des Producteurs dAnacarde du Bnin

GERAM : Groupe dEtude en Agriculture et Management

KOR : Kernel Outcome Result

MAEP : Ministre de lAgriculture de lElevage et de la Pche

ONS : Office Nationale de Stabilisation

PME : Petite et Moyenne Entreprise

SA : Socit Anonyme

SEPT : Socit dExportation des Produits Tropicaux

TRI : Taux de Rentabilit Interne

UNAPAB : Union National des Producteur dAnacarde au Bnin

USPP : Union Sous Prfectorale des Producteurs

VAN : Valeur Actuelle Nette

ii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Le calendrier de commercialisation
Tableau 2 : Importance de la filire anacarde au Bnin
Tableau 3 : Exportation des noix de cajou par pays
Tableau 4: La matrice SWOT
Tableau 5: Charge de personnel
Tableau 6: Investissement initial
Tableau 7: Besoin en fonds de roulement (mensuel)
Tableau 8: Cot du projet
Tableau 9: Chiffre d'affaires prvisionnelles
Tableau 10: Evaluation des charges annuelles
Tableau 11: Amortissement de l'emprunt un taux de
10% sur 5 ans
Tableau 12: Amortissement des immobilisations
Tableau 13: Le compte rsultat
Tableau 14: Plan de trsorerie
Tableau 15: Rentabilit financire
Tableau 16: Synthse indicateurs prvisionnels de
dcision

iii
SOMMAIRE
INTRODUCTION................................................................................................................................... 1
PREMIER CHAPITRE .................................................................................................................... 4
PRESENTATION GENERALE DU PROJET ................................................................................... 4
SECTION 1 : Contexte, vision, mission et objectifs ................................................................... 5
Paragraphe 1 : Contexte et identification du projet............................................................... 5
Paragraphe 2 : Vision, mission et objectifs. ............................................................................ 7
SECTION 2 : Intrt du projet et revue spcialise ................................................................... 8
Paragraphe 1 : Intrt du projet et justification du projet. .................................................. 8
Paragraphe 2 : Revue spcialise ............................................................................................. 8
DEUXIEME CHAPITRE ............................................................................................................... 15
ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET ....................................................................................... 15
SECTION 1 : Analyse stratgique du march et stratgie commerciale ............................... 16
Paragraphe 1 : Analyse de loffre, de la demande et de lenvironnement. ............................ 16
Paragraphe 2 : La Stratgie commerciale ............................................................................. 25
SECTION 2 : Etudes organisationnelles juridiques et financires. ........................................ 28
Paragraphe 1 : Etudes organisationnelle et juridique ......................................................... 28
TROISIEME CHAPITRE .............................................................................................................. 41
SUIVI-EVALUATION ET LIMITE DU PROJET........................................................................... 41
SECTION1 : Cadre logique et Processus de planification ...................................................... 42
Paragraphe 1 : Cadre logique du projet ............................................................................... 42
Paragraphe 2 : Ordonnancement des activits et laboration du calendrier du projet .... 44
SECTION 2 : Identification des limites et risques majeurs de projet .................................... 44
Paragraphe 1 : Les limites du projet ..................................................................................... 44
Paragraphe 2 : Plan de gestion des risques et facteurs dchec du projet ......................... 45
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 48

iv
COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

INTRODUCTION

Ralis et prsent par : Codjo DOSSOU ; Pascaline ODOUBOUROU ; Dona S. GODONOU


COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

Bien souvent la commercialisation se rapporte soit la vente, soit lachat dun


produit. Selon Barker (1981), la commercialisation se dfinit comme l'activit qui a
lieu au march, le terme global utilis pour dcrire les changes entre acheteurs et
vendeurs qui tentent de maximiser leur profit ou utilit subjective . Pour ne pas
limiter la commercialisation au seul lieu d'change, c'est--dire lieu de rencontre entre
l'offre et la demande, Fanou (1996) dfinit la commercialisation comme tant toute
activit conomique associe aux flux des biens et des services, ds la production
primaire jusqu' la consommation finale. La commercialisation des produits agricoles
dbute aux champs ds que le fermier a l'intention de vendre son produit. Elle ne sert
pas seulement de lien entre le producteur et le consommateur, elle apporte aussi une
contribution active et positive au dveloppement de tout pays. Du point de vue de la
qualit, la noix de cajou du Bnin est lune des trois meilleures au monde aprs la
Guine-Bissau et la Tanzanie, et bnficie par consquent dune prime sur les prix
offerts la noix (Sedjro et Sanni-Agata, 2002). Le label reconnu la noix de cajou du
Bnin sur le march international est un facteur influenant lcoulement et la
rmunration donc la production des noix (Sedjro et Sanni-Agata, op. cit.). On assiste
ainsi une amlioration de la production qui pourrait aussi sexpliquer par
laugmentation rgulire des prix proposs aux producteurs. La quasi-totalit de la
production bninoise est exporte, sous forme de noix brutes, en direction de lInde,
leader mondial de lanacarde en matire de production, des changes extrieurs ou de
transformation industrielle de la noix cajou. Lanacarde reprsente la deuxime culture
dexportation du Bnin, avec plus de 9% des exportations nationales et 12,5 milliards
de recettes (SOFRECO, 2002). En plus de lexportation, il existe de petites units de
transformation artisanale (grillade et dcorticage des noix) dont le produit est destin
au march intrieur.

Dans le but d'amliorer l'coulement des noix de cajou au Bnin et den faire aussi
une filire phare au mme titre que le coton, notre projet porte sur le thme:

COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS


LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI.

Ralis et prsent par : Codjo DOSSOU ; Pascaline ODOUBOUROU ; Dona S. GODONOU


COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

Ainsi, la prsentation de notre tude sarticule autour de trois chapitres. Le premier est
relatif au projet communautaire daction sociale. Ensuite on abordera dans le deuxime
chapitre les tudes financire et juridique du march qui nous permettrons
dapprhender la faisabilit de ce projet. Enfin, le dernier sur le suivi-valuation et les
limites du projet.

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COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

PREMIER CHAPITRE

PRESENTATION GENERALE DU PROJET

Ralis et prsent par : Codjo DOSSOU ; Pascaline ODOUBOUROU ; Dona S. GODONOU


COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

Ce chapitre est consacr dans un premier temps la prsentation de la vision, missions


et objectifs du projet et dans un second temps lintrt du projet et la revue
spcialise.

SECTION 1 : Contexte, vision, mission et objectifs


Dans cette section, il sagira de prsenter le contexte et les objectifs de ce projet.

Paragraphe 1 : Contexte et identification du projet


Le dveloppement de nombreux pays dAfrique est li lexportation des matires
premires agricoles. Lanacarde se produit dans huit (08) des douze (12) dpartements
que compte le Bnin. Il sagit de lAtacora, de la Donga, de lAlibori, du Borgou, des
Collines, du Zou, du Couffo et du Plateau. Les zones favorables la production des
noix dacajou stend dAbomey dans le Zou comme limite sud Gamia dans le
Borgou comme limite Nord. Aussi, les noix et amandes du Bnin sont rputes de
bonne qualit et occupent la troisime position mondiale aprs la Guine-Bissau et la
Tanzanie, et bnficie par consquent dune surcote sur les prix offerts pour la noix.

Il existe au Bnin plusieurs associations professionnelles paysannes qui oprent dans


la filire anacarde. Elles sorganisent quotidiennement pour constituer un lobby auprs
des instances gouvernementales. Les plus importantes sont :

(UNAPAB)LUnion Nationale des Producteurs dAnacarde au Bnin :

Est une association affilie lUnion des Producteurs dAnacarde du Zou (UPAZ).
Les Unions Sous-prfectorales des Producteurs (USPP) et lAssociation des
Producteurs dAnacarde de Kilibo (APAK) sont galement des composantes de
lUNAPAB. Dune manire gnrale ces organisations ont pour objectif duvrer
mieux commercialiser les produits de leurs membres en dfendant les intrts des
producteurs auprs des acheteurs et au niveau des instances dpartementales

ANAPAT-Bnin

Pour mieux organiser le circuit de commercialisation, les acheteurs danacarde au


Bnin se sont constitus en une association dnomme ANAPAT : Association
Nationale des Acheteurs de Produits tropicaux. Les objectifs de lassociation prennent

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en compte la rorganisation du systme dachat, qui consiste mettre en place un


mcanisme de transaction de nature rduire les grandes spculations, nuisibles au
dveloppement des investissements dont le secteur a besoin.

FENAPAB

La Fdration Nationale des Producteurs dAnacarde du Bnin (FENAPAB) est


lassociation fatire des producteurs. Actuellement elle regroupe une quarantaine
dassociations rgionales de producteurs danacarde et attend de slargir dans la
mesure o ses actions prennent de plus en plus dampleur. Elle est aujourdhui
lassociation la plus active au plan national. Elle sorganise dans le cadre de la vente
groupe pour faciliter et renforcer les capacits de ngociations de ses membres vis--
vis des commerants et exportateurs.

Il existe galement plusieurs Organisations Non Gouvernementales (ONG) oprant


dans la filire anacarde telles que :

Groupe dEtudes pour la Recherche en Agriculture et Management


(GERAM ONG)
Centre de Recherche et dAction pour le Dveloppement des Initiatives la
Base (CRADIB ONG)

Par ailleurs, il existe au Bnin plus dune cinquantaine de socits trangres


(SAKSON, NOOR, AIGLON SA, etc) et nationales (AGRO-PHEN SA, SEPT SA,
BENIMEX SA, SONAPRA SA, etc) dexportations de noix de cajou. Actuellement,
ces socits exportatrices sapprovisionnent auprs des producteurs par lintermdiaire
des courtiers et des collecteurs. Parmi ces socits, nombreuses sont celles qui sont de
petite taille et qui travaillent dans linformel. Or prsentement la production bien
quelle saccrot danne en anne, reste insuffisante par rapport la demande. Face
ce problme, notre projet vient en appoint en vue dinstaller dans la commune
dAbomey-Calavi une socit de commercialisation des noix dacajou et drivs qui
permettra dune part dabsorber ces socits qui sont dans linformel et dautre part
doffrir aux marchs tant national quinternational des produits de bonne qualit.

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Paragraphe 2 : Vision, mission et objectifs.


1. Vision

Pour amliorer la distribution des noix de cajou du Bnin, le projet reste


incontournable. Ces noix devront tre disponibles en quantit et en qualit et un cot
raisonnable. La vision de ce projet est de mettre en place une socit de
commercialisation des noix de cajou et drivs dans la commune dAbomey-Calavi
afin de hisser le Bnin au premier rang des pays exportateur sur le plan mondial dici
2025.

2. Mission

Linstallation dune chane de distribution des noix dacajou et drivs made in


Benin aura pour mission dinsuffler une nouvelle dynamique au secteur. Elle
permettra de faciliter lcoulement des noix dacajou et de ses drivs tels que les
amandes grills, lhuile damande, la pomme nature, le jus de pomme, la baume de
cajou et les coques danacarde dune part et dlargir le march des noix danacarde
dautre part.

3. Objectifs

L'objectif global du prsent projet est dlargir le secteur de distribution des noix
dacajou et drivs au Bnin. De faon spcifique, il s'agira de :

crer une socit de distribution des noix dacajou et drivs ;


accroitre la production des noix dacajou et den faire une filire phare de
lconomie nationale ;
assurer lacheminement des produits des lieux de production jusquau lieu de
distribution dans des dlais courts et sans dfaut ;
grer adquatement les comptes de la socit ;
assurer la gestion efficace du personnel travaillant pour le compte de la socit.

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SECTION 2 : Intrt du projet et revue spcialise


Dans cette partie, il sera question de prsenter lintrt du projet et de passer en revue
les diffrents concepts utiliss dans ce travail tout en focalisant notre attention sur les
plus importants.

Paragraphe 1 : Intrt du projet et justification du projet.


Lintrt du projet est de:

Sur le plan conomique

- favoriser lentre des devises trangres ;

- dvelopper un partenariat conomique et social avec les pays importateurs de noix de


cajou ;

- stimuler la consommation locale des produits de la socit ;

- assurer le dveloppement de la localit ;

Sur le plan social

- crer des emplois directs et indirects ;

- rduire la pauvret ;

Sur le plan politique

- dvelopper un label made in Benin de la filire acajou.

Paragraphe 2 : Revue spcialise


La recherche documentaire a permis de parcourir un certain nombre douvrages ayant
abord la commercialisation des noix dacajou et drivs dont on prsentera ici la
synthse.

1. Historique

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L'anacardier est originaire des ctes du Brsil. Il a t dcouvert par les Portugais qui
l'ont introduit dans leurs colonies d'Afrique et d'Asie, et c'est l'Inde qui est maintenant,
et de loin, le plus gros producteur de noix de cajou. L'anacardier (Anacardium
occidentale, Anacardiaces) est un arbre originaire des rgions tropicales, rsistant aux
fortes chaleurs mais trs sensible aux basses tempratures. On le trouve donc
gnralement des altitudes assez basses. (Daprs le Rapport de Eric J. LACROIX
sur les anacardiers Bassila et au Bnin anne 2003).

2. Caractristiques du Produit

Selon le rapport dtude effectue par le Centre du Commerce International


CNUCED/OMC (CCI) dans le cadre du Programme intgr conjoint dassistance
technique aux pays moins avancs et autres pays africains (JITAP) ; la noix de cajou
est une des composantes du fruit de lanacardier. Le fruit est compos de la pomme
encore appele pdoncule ou faux fruit et dune noix. Cette dernire est constitue par
une amande forme de deux cotyldons blancs et charnus emballs par une pellicule
de couleur rouge, la testa. Le tout est contenu dans le msocarpe de la noix, appel
coque. La coque renferme une huile appele le baume utilise dans laronautique
(freins, embrayages), l'industrie de revtements spciaux (peintures marines, vernis,
matires plastiques, etc.) et dans la fabrication des insecticides.

La noix de cajou est compose des lments suivants :

- Amande (environ 22 25% du poids)

- Peau (environ 2% du poids)

- Huile (environ 24% du poids)

- Coque (environ 50%du poids)

Il faut noter ici que les pourcentages indiqus varient beaucoup selon la zone de
production, le climat et la varit de lanacardier.

La noix de cajou se caractrise par sa richesse en acides gras essentiels, notamment en


acides linolique et olique qui composent respectivement 20% et 60% de la matire

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grasse. Elle est galement riche en protines et a une teneur leve en vitamine C (200
300mg / 100 g). Les amandes de cajou entires sont consommes principalement
sous forme de amande de table , fraches ou sales et grilles. Elles accompagnent
souvent les boissons alcoolises ou les cocktails. Dans une faible proportion, elles sont
utilises en confiserie et en ptisserie. Dans ce dernier cas, on utilise plutt des
amandes fondues et des brisures. Dans certains pays, on fabrique aussi du beurre de
cajou avec lamande.

3. Bienfait sur la sant


Magnsium : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont dexcellentes
sources de magnsium pour la femme et de bonnes sources pour lhomme (les
besoins en magnsium de lhomme tant suprieurs ceux de la femme). Le
magnsium participe au dveloppement osseux, la construction des protines,
aux actions enzymatiques, la contraction musculaire, la sant dentaire et au
fonctionnement du systme immunitaire. Il joue aussi un rle dans le
mtabolisme de lnergie et dans la transmission de linflux nerveux.
Cuivre : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont dexcellentes
sources de cuivre. En tant que constituant de plusieurs enzymes, le cuivre est
ncessaire la formation de lhmoglobine et du collagne (protine servant
la structure et la rparation des tissus) dans lorganisme. Plusieurs enzymes
contenant du cuivre contribuent galement la dfense du corps contre les
radicaux libres.
Phosphore : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont de bonnes
sources de phosphore. Le phosphore constitue le deuxime minral le plus
abondant de lorganisme aprs le calcium. Il joue un rle essentiel dans la
formation et le maintien de la sant des os et des dents. De plus, il participe
entre autres la croissance et la rgnrescence des tissus et aide maintenir
la normale le pH du sang. Finalement, le phosphore est lun des constituants
des membranes cellulaires.
Fer : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont de bonnes sources de
fer pour lhomme et des sources pour la femme (les besoins en fer de la femme

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tant suprieurs ceux de lhomme). Chaque cellule du corps contient du fer.


Ce minral est essentiel au transport de loxygne et la formation des
globules rouges dans le sang. Il joue aussi un rle dans la fabrication de
nouvelles cellules, dhormones et de neurotransmetteurs. Il est noter que le
fer contenu dans les aliments dorigine vgtale (telle la noix de cajou) est
moins bien absorb par lorganisme que le fer contenu dans les aliments
dorigine animale. Labsorption du fer des vgtaux est toutefois favorise par
la consommation de certains nutriments, comme la vitamine C.
Zinc : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont de bonnes sources de
zinc. Le zinc participe notamment aux ractions immunitaires, la fabrication
du matriel gntique, la perception du got, la cicatrisation des plaies et au
dveloppement du ftus. Il interagit galement avec les hormones sexuelles et
thyrodiennes. Dans le pancras, il participe la fabrication, la mise en
rserve et la libration de linsuline.
Manganse : La noix de cajou est une bonne source de manganse pour la
femme et une source pour lhomme (les besoins en manganse de lhomme
tant suprieurs ceux de la femme). Quant au beurre de noix de cajou, il est
une source de manganse. Le manganse agit comme cofacteur de plusieurs
enzymes qui facilitent une douzaine de diffrents processus mtaboliques. Il
participe galement la prvention des dommages causs par les radicaux
libres.
Slnium : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont des sources de
slnium. Ce minral travaille avec lun des principaux enzymes antioxydants,
prvenant ainsi la formation de radicaux libres dans lorganisme. Il contribue
aussi convertir les hormones thyrodiennes en leur forme active.
Vitamine B1 : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont des sources
de vitamine B1. Appele aussi thiamine, la vitamine B1 fait partie d'un
coenzyme ncessaire la production d'nergie principalement partir des
glucides que nous ingrons. Elle participe aussi la transmission de l'influx
nerveux et favorise une croissance normale.

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Vitamine B2 : La noix de cajou est une source de vitamine B2, tandis que le
beurre de noix de cajou est une source pour la femme seulement (les besoins en
vitamine B2 de lhomme tant suprieurs ceux de la femme). La vitamine B2
est aussi connue sous le nom de riboflavine. Tout comme la vitamine B1, elle
joue un rle dans le mtabolisme de lnergie de toutes les cellules. De plus,
elle contribue la croissance et la rparation des tissus, la production
dhormones et la formation des globules rouges.
Acide pantothnique : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont des
sources dacide pantothnique. Aussi appel vitamine B5, lacide
pantothnique fait partie dun coenzyme cl nous permettant dutiliser de faon
adquate lnergie prsente dans les aliments que nous consommons. Il
participe aussi plusieurs tapes de la synthse (fabrication) des hormones
strodiennes, des neurotransmetteurs et de lhmoglobine.
Vitamine B6 : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont des sources
de vitamine B6. La vitamine B6, aussi appele pyridoxine, fait partie de
coenzymes qui participent au mtabolisme des protines et des acides gras
ainsi qu la fabrication des neurotransmetteurs. Elle collabore galement la
production des globules rouges et leur permet de transporter davantage
doxygne. La pyridoxine est aussi ncessaire la transformation du glycogne
en glucose et elle aide au bon fonctionnement du systme immunitaire. Enfin,
cette vitamine joue un rle dans la formation de certaines composantes des
cellules nerveuses.
Folate : La noix de cajou et le beurre de noix de cajou sont des sources de
folate. Le folate (vitamine B9) participe la fabrication de toutes les cellules
du corps, dont les globules rouges. Cette vitamine joue un rle essentiel dans la
production du matriel gntique (ADN, ARN), dans le fonctionnement du
systme nerveux et du systme immunitaire, ainsi que dans la cicatrisation des
blessures et des plaies. Comme le folate est ncessaire la production des
nouvelles cellules, une consommation adquate est primordiale durant les
priodes de croissance et pour le dveloppement du ftus.

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Vitamine E : Le beurre de noix de cajou est une source de vitamine E.


Antioxydant majeur, la vitamine E protge la membrane qui entoure les
cellules du corps, en particulier les globules rouges et les globules blancs
(cellules du systme immunitaire).
Vitamine K : La noix de cajou est une source de vitamine K. La vitamine K est
ncessaire la fabrication de protines qui participent la coagulation du sang
(autant la stimulation qu linhibition de la coagulation sanguine). Elle joue
aussi un rle dans la formation des os. En plus de se trouver dans
lalimentation, la vitamine K est fabrique par les bactries prsentes dans
lintestin, do la raret des carences en cette vitamine. (Source : Anacardium,
Le Portail Cajou Bnin du 5 juin 2007)

4. Usages culinaires

Telles quelles, rties ou non, elles constituent une excellente collation dans les
mlanges de type granola ou musli avec dautres olagineux et des fruits secs. On les
utilise en cuisine :

- dans le riz pilaf : faire rtir les noix dans de lhuile et les ajouter au riz cuit.
- dans le biryani indien : ce pilaf complexe, qui se cuit au four, alterne les
couches de riz basmati, viande (gnralement de lagneau), noix de cajou,
amandes, pistaches, raisins secs, et oignons frits. On le mouille de yogourt et de
crme frache et on lassaisonne de nombreuses pices (cannelle, cumin,
gingembre frais, ail, macis, muscade, cardamome, piment fort, safran et grains
de poivre).
- dans les plats sauts, avec des lgumes, du gingembre et de lail. En Thalande,
les noix de cajou entrent dans la prparation dun plat de poulet saut
comprenant, en plus de la volaille, champignons shiitakes, chou chinois,
oignons, oignons verts et piment. Le plat est assaisonn de sauce soya, sauce au
poisson, vinaigre de riz, citronnelle, miel ou sucre et bouillon de poulet ou de
lgumes.
- dans les chutneys et les currys.

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On les utilise galement :

- dans une prparation trempette : Passer les noix au mlangeur avec du


yogourt, quelques gouttes dhuile vgtale, de jus de citron et de sauce soya, de
lail et les pices de son choix.
- dans une prparation sandwich : Hacher finement les noix de cajou et les
mlanger avec des ds de poulet cuit, de la mayonnaise, des oignons verts
hachs, de lestragon et du persil. Ajouter au sandwich : laitue, roquette, mche
ou autre verdure frache.

On sent sert pour faire :

- du lait de cajou : Mettre tasse de noix de cajou et deux tasses deau dans le
mlangeur et faire tourner lappareil haute vitesse. Si dsir, dulcorer avec
un peu de miel ou de sirop drable.
- du beurre de cajou. Comme la noix de cajou est relativement sche, il est
prfrable de la moudre et de la mlanger avec de lhuile (carthame ou
tournesol) pour obtenir un beurre qui se tartine bien. Le servir sur du pain ou
des biscottes, en sauce sur une viande grille ou des pommes de terre au four,
etc. Il pourra remplacer le tahini dans le hoummos ou dans les sauces salade.
- des noix de cajou moulues. Les ajouter de la crme glace ou du yogourt, les
intgrer dans les prparations de pain ou de ptisserie, en saupoudrer les
salades, etc.
- du poulet ou poisson en crote de noix de cajou : Hacher grossirement les noix
et y rouler la viande ou le poisson avant de les mettre au four.

CONSERVATION :

On recommande gnralement de garder les noix de cajou au rfrigrateur dans un


contenant hermtique, car elles rancissent assez vite. Lidal est de se procurer, si lon
en trouve, des noix emballes sous vide, qui se conserveront beaucoup plus longtemps.
On peut aussi les conserver plusieurs mois au conglateur. (Source : Anacardium, Le
Portail Cajou Bnin du 5 juin 2007)

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DEUXIEME CHAPITRE

ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

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COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

SECTION 1 : Analyse stratgique du march et stratgie commerciale


Ici simpose une tude approfondie de notre potentiel march

Paragraphe 1 : Analyse de loffre, de la demande et de lenvironnement.


La rdaction de ce projet ncessite des informations pouvant permettre de caractriser
les initiatives existantes et les services offerts la clientle. Lobservation de politique
commerciale et des prestations offertes tout au long de la chane de commercialisation
constituent une donne indispensable pour positionner notre projet.

1. Analyse de loffre

Le principe qui prvaut actuellement est que le prix dachat des noix de cajou est fix
librement par les commerants locaux. La seule intervention de lEtat est la fixation
dun prix planch qui est le prix minimum au-dessous duquel on ne peut pas
descendre. En ralit le prix dachat est fix partir des lments suivants :

le cours du march mondial et les taxes lexportation ;


les prix offerts par les exportateurs ;
limportance de la production prvisionnelle et le nombre dintermdiaires entre
le commerant et le producteur ;
la concurrence entre les acheteurs ;
les cots de transport et ltat des pistes ;
laccs et le cot des crdits de campagne aux commerants et aux
producteurs ;
la priode et le lieu de livraison ;
la qualit de la production ;
la concurrence dautres sources de revenus.

On constate que le prix planch fix par lEtat exerce peu dinfluence sur le prix au
producteur. Tout au long de la chane de commercialisation des noix de cajou, le prix
est gnralement fix par lacheteur et varie en fonction de la priode. Les
commerants ont signal quils subissent les prix fixs par les Indo-pakistanais qui

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dtiennent le monopole de la commercialisation des noix de cajou au Bnin. La vente


des noix de cajou se fait domicile dans la plupart des cas. Mais dune manire
gnrale, le prix minimum est de 150 FCFA/kg et le maximum est de 200 350
FCFA/kg. Cependant, pour la nouvelle campagne 2014-2015, le gouvernement
Bninois fixer le prix planch de lanacarde 225 FCFA. La commercialisation des
noix de cajou commence officiellement partir du mois de Mars et stend sur
Septembre avec une priode de prcampagne qui dmarre partir de Dcembre. Le
prix le plus faible sobserve entre janvier et fvrier et le plus lev entre mars et avril.
Les grossistes/commerants envoient souvent leurs reprsentants. Les oprateurs
(socits) de commercialisation des noix de cajou identifis par les producteurs sont
OLAM, NOMAS, BAPSON, AGRICAL. Selon les producteurs, les grossistes mettent
des moyens la disposition des collecteurs locaux qui eux se chargent de lachat des
produits. Certains grands grossistes achtent galement des noix du Togo, du Burkina-
Faso et du Nigria quils mlangent aux noix du Bnin afin de mieux rentabiliser leur
activit.

Tableau 1: Le calendrier de commercialisation


Produis Priodes
Dc Jan fv Mars Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov
Prcampagne
Campagne
Noix de
cajou
Pomme de
cajou
Amande de
cajou
Source : Rapport de soutien et de stabilisation des prix pour la filire anacarde (ONS-
MAEP 2009)

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2. Analyse de la demande

Les prix moyens des noix de cajou sur les marchs ouest-africains sont semblables
celles en Europe et aux Etats- unis, ce qui indique quelles sont relativement couteux
en Afrique de louest. Elles sont largement distribues dans les supermarchs (ciblant
les ressortissants de classe suprieure et les expatris) et dans une moindre mesure
dans le march informel (emballage simple souvent sans marque, de qualit
infrieure, des prix infrieurs ceux des supermarchs, des htels et restaurants
touristiques et non touristiques).

Tendance de loffre et de la demande pour la priode dAvril 2015

Le march de noix de cajou brutes dans les zones de production est rest relativement
actif au cours de la premire moiti du mois dAvril 2015 et trs peu actif dans la
deuxime moiti. Loffre sur les marchs primaires (bord champ) a gard une tendance
baissire pendant que la demande est constamment la hausse. Toutefois, il est
constat une offre plus importante dans certaines localits o la rcolte a t tardive.
Des transactions de petites quantits, le march a volu rapidement vers
les grands stocks caractristiques des marchs de gros. Ces marchs ont connu
une grande activit durant tout le mois dAvril. Le phnomne d'une deuxime
rcolte annonc a t effectif car dans certaines plantations la fructification a t
possible. Cependant, la rcolte dans ces plantations a t de moindre importance par
rapport la premire rcolte. Egalement, il est observ que la qualit des noix de la
deuxime rcolte est relativement infrieure celle de la premire. Les mesures prises
pour le soutien aux usines de transformation locales de cajou sont en cours de mise en
uvre normalement et les rsultats obtenus seront disponibles la fin de la
campagne de commercialisation. Cependant, il faut souligner que la quantit de noix
brute de cajou mobiliser travers cette initiative serait trs faible par rapport aux
besoins rels des usines de transformation dont les capacits oprationnelles
atteignent 10.000 tonnes environ. Globalement, les usines de transformation
connaissent de grandes difficults pour leur approvisionnement du fait de la hausse
constante des prix et du grand retard dans la mise en place de leurs crdits. La dure

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de la campagne de commercialisation 2015 sera relativement courte par rapport


celle de lanne 2014.

3. Analyse de lenvironnement technologique et socio-conomique


o Environnement technologique

Les transformateurs ont un monopole dapprovisionnement direct auprs des


producteurs de leurs zones dimplantation. Lapprovisionnement prfrentiel doit
couvrir la quantit ncessaire la capacit de transformation installe de faon
scuriser les investissements du transformateur. La situation de la transformation des
noix danacarde au Bnin est encore marginale tant donn que chaque anne peine 5
% de la production nationale sont transforms. Ainsi, 95 % de la production nationale
danacarde sont exports. Cette situation quon pourrait qualifier de manque dintrt
pour la transformation ou dinsuffisance dinitiatives peut sexpliquer par la
disponibilit immdiate dun march pour la noix, et aussi par le fait que ce volet ne
bnficie pas assez dassistance technique et financire de la part de lEtat, les
programmes et projets, les autres structures dinterventions (partenaires bilatraux,
ONG nationales et internationales). On distingue trois types de transformation de la
noix de lanacarde au Bnin :

la transformation artisanale ou traditionnelle,

Cette forme de transformation occupe essentiellement les femmes dans certains centres
urbains (Cotonou, Abomey-calavi, Parakou) ainsi que dans des ateliers dans les
dpartements du Zou colline, Borgou Donga. Les femmes se regroupent en association
pour raliser la transformation artisanale qui se droule comme suit :

les noix brutes sont grilles dans une casserole par le feu
le dcorticage des noix aprs brisure pour rcuprer lamande
le d pelliculage et le triage
le nettoyage des amandes
le conditionnement de toutes les amandes rcupres

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Quant la pomme, elle est souvent transforme par lINRAB et des religieuses bases
TOFFO et Parakou. Ces structures produisent du jus, de lalcool, confiture, geles,
compotes et vinaigre.

la transformation semi-industrielle (torrfaction),

Elle est pratique par deux groupes qui collaborent avec les femmes transformatrices
lartisanal, agissant dans les dpartements producteurs de cajou, il existe deux (2)
entreprises artisanales lexportation sous forme damande torrfies. Il sagit de :

- AFETRACA Abomey-calavi avec des partenaires dans les environs et Cotonou

- KAKE 5 Savalou

la transformation industrielle.

La transformation artisanale nabsorbe que de quantits presque ngligeables de noix


danacarde et noccupe exclusivement que les femmes, exerant dans des groupements
dans les centres urbains du pays (Cotonou, Abomey-Calavi, Parakou) et qui produisent
pour la consommation locale. Les matriels utiliss sont : les grillages perfors, les
perches, les cailloux. La transformation semi industrielle et industrielle repose sur une
technique mcanique ou semi mcanique de traitement des noix danacarde. Les
principales units industrielles qui existaient sont, la SEPT de Sav, la SONAFEL de
Parakou. De nouvelles units semi industrielles ont t installes dans le pays ces
dernires annes pour essayer de renverser la tendance (ONS & BROOK, 2006). De
mme, Entreprise-works a install en 2003, deux units semi industrielles Savalou et
une unit Glazou. La quatrime est celle de tchaourou-Afokantan. Actuellement, la
SEPT et la SONAFEL de Parakou ne sont plus oprationnelles en ce qui concerne les
units de transformation industrielles. De mme, parmi les units installes par
Entreprise-works, seule celle de Savalou est encore fonctionnelle. La politique de
transformation varie dune usine une autre selon le fabriquant des quipements. Les
produits transforms sont lamande de cajou, le baume et les sous-produits de la
pomme (confiture, alcool). Autrefois, le baume tait export par lusine de Parakou
rachete par AGRICAL. Cette usine na jamais pu tre rhabilite. Les diffrentes

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qualits damande produites au Bnin se rapprochent de celle recherche sur au plan


international. Il sagit de :

les ww (Whole white) : amandes entires blanches


les sw (schorchedwhole) : amandes entires roussies
les S (split) : amandes fendues longitudinal
les lwp (large white pieces)
les B (butts): amandes brutes de toutes tailles pointes
les SP (scorched pieces) : petits morceaux roussis

o Environnement socio-conomique

Du point de vue conomique, lanacarde est un produit fort potentiel


d'exportation et de valeur ajoute comportant de nombreux drivs dont certains
sont encore faiblement valoriss tels que Pomme, bois, corce pour le tannage et la
fabrication d'encre indlbile, sve en soudure des mtaux, gomme pour l'adhsif,
le meuble, la papeterie, jeunes feuilles tailler et racines pour proprits
pharmacologique. Les noix danacarde constituent de ce fait un produit forte
potentialit de valeur ajoute adapte la valorisation. Il faut noter que la faible
valorisation des sous-produits danacarde travers un systme performant de
transformation constitue lune des raisons fondamentales de la faible contribution
de la filire dans le dveloppement conomique. En effet, la transformation ne se
dveloppe pas au Bnin pour des raisons ci-aprs auxquelles il est urgent
dapporter des solutions :

Besoins importants en investissements initiaux ;


Besoins importants en fonds de roulement ;
Longue priode dapprentissage : priode de formation du personnel, deux
trois ans pour atteindre les productivits horaires asiatiques, perte de qualit et
de valeur du produit dans la phase dapprentissage, manque de personnel
dencadrement qualifi ;
Capacit sapprovisionner en quantits suffisantes de noix brutes de qualit ;
Cot important du travail comparativement lAsie ;
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Prise de risque importante sur la qualit et le prix de vente ;


Dfaut de politique gouvernementale de soutien volontariste ;
Besoin de dveloppement du march et limage de lamande cajou africaine ;
Difficults commercialiser de faibles volumes damandes ;
Manque de dbouchs locaux pour les amandes de grades infrieurs.

Dans la perspective de diversification des productions agricoles et des sources de


revenus pour les populations actives, la filire anacarde apparat comme lune des plus
intressantes tudier et dvelopper. La transformation des produits agricoles
tourne vers lexportation des produits semis finis et/ou susceptibles dtre valorises
pour le march national mritent dtre encourages.

Sur une superficie agraire de plus de 620.000 ha, lanacarde occupe environ 60.500
mnages agricoles cultivant essentiellement l'igname, le coton, le mas, et autres
crales. Les statistiques sur le nombre de producteur exact qui sadonnent aux
activits de la filire anacarde sont divergentes. Les tudes rcentes valuent 70.000
producteurs mais les chiffres rcents disponibles sur lAtacora Donga seul font tat
denviron 50.000 producteurs. Des sources proches de lADEX une tude aurait rvl
67.000 ha de superficie thoriquement cultive pour 7 millions d'arbres. On peut
estimer au regard de ces inventaires rcents dans la seule zone dAtacora Donga
effectus par PROCGRN que le nombre de producteur danacarde avoisine les
150.000 180.000 personnes au Bnin. Les autres acteurs vivant de la filire ne sont
pas moins nombreux et on peut raisonnablement conclure que lanacarde occupe
dautres milliers de personnes impliques dans les activits de collecte, de ngoce, de
commercialisation et de transport des noix. La transformation artisanale reste encore le
domaine de prdilection des groupements fminins et on peut estimer 250 le nombre
de personnes actuellement utilis dans les usines de transformation de la place.

Considr au niveau paysan comme culture de rente, lanacardier remplit dautres


rles caractres socio-conomiques majeurs pour le paysan (Aina, 1996). Ainsi, il
distingue quatre objectifs dfinis par le paysan concernant lanacardier :

Lanacardier comme affirmation du statut foncier ;


Lanacardier comme mode de transfert du capital la descendance ;
Lanacardier comme source certaine du revenu et
Lanacardier comme gage dans les transactions montaires.

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Conformment aux rsultats de lEMICoV (2006), une grande partie des communes
ci-dessus cites et o se cultive lanacardier sont frappes soit de la pauvret montaire
et /ou de la pauvret non montaire critique. La filire anacarde pourrait donc
constituer un potentiel de financement du dveloppement local et de redressement du
revenu des 47% de mnages de ces localits qui vivent en dessous du seuil de
pauvret. Actuellement la filire de noix danacarde finance hauteur de 1% de son
revenu, le dveloppement local dans certaines localits.

Tableau 2 : Importance de la filire anacarde au Bnin


Critres Importance
Contribution de la filire au PIB agricole 7% (ICA, 2011)
Nombre dactifs impliqus dans la filire (emploi couvert 200.000 personnes
par la filire)
Potentiel de la demande rgionale et internationale de la 550.000 tonnes
spculation (tonnes)
Nombre de PME autour de la filire 12
Prise en compte e la filire par les politiques sectorielles OUI
de dveloppement de lagriculture et du secteur priv
(notamment le PSRSA) dans le groupe des filires
prioritaires
Source : Mmo sur la filire anacarde au Bnin (2012)

Tableau 3 : Exportation des noix de cajou par pays


Pays Nigr Burki Ghan Bnin Cte Mali Sng Niger Gamb Togo Sierra Guin Guin
ia na a divoi al ie Lon e e
faso re e Bissa
u
Expo 152,1 66,44 64,93 22,22 12,31 5,749 2,036 1,904 1,083 0,551 0,123 0,11 0,065
rtatio 15 3 2
ns
(10 3$
US)
Part( 43,3 20,1 19,6 6,7 3,7 1,7 0,6 0,6 0,3 0,2 0,04 0,03 0,02
%)
Source : Mmo sur la filire anacarde au Bnin (2012)

Le Bnin occupe le 4me rang aprs le Nigria, le Burkina-Faso et le Ghana dans le


domaine des exportations des noix de cajou en 2012.

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Tableau 4: La matrice SWOT


FORCES FAIBLESSES
- Bonne qualit des noix du Bnin ; - Faible capacit de transformation ;
- Existence de plantations ; - Cot lev du transport ;
- Existence dorganisations de - Non-respect des dlais de collecte des
producteurs ; noix ;
- Bonne connaissance du march et de la - Absence de structure de stockage
clientle. adquate ;
- Fluctuation des prix ;
- Faible matrise des normes pour laccs
au march ;
- Mauvais stockage des noix.

OPPORTUNITES MENACES
- Situation gographique favorable ; - Mauvaise foi des courtiers qui
- Environnement socio-conomique du truandent ;
Bnin favorable pour les affaires ; - Dpendance financire des exportateurs
- Disponibilit de support de qui injectent des fonds chaque rcolte ;
vulgarisation ; - Nombre lev des intermdiaires
- Croissance de la demande mondiale ; commerciaux ;
- Priorit accord la filire par le - Chane de commercialisation trop
gouvernement bninois dans les plans longue et peu favorable aux petits
stratgiques de dveloppement ; planteurs ;
- Forte demande de la noix du Bnin. - Faible incitation la transformation ;
- Bonne disposition des banques et - Monopole du march par les
tablissements financiers accompagner exportateurs ;
les oprateurs commerciaux ; - Tracasseries routires ;
- Demande du produit sur le march - Mode de fixation du prix ;
international. - Concurrence dloyale des indo-
pakistanais ;
- Manque de mcanismes de
sensibilisation et dinformation au niveau
des producteurs et ngociants ;
- Cot lev de la main duvre ;
- Commerce de noix brutes plus lucratif
que la transformation ;
-Les taxes payer sont levs ;

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Paragraphe 2 : La Stratgie commerciale


Afin datteindre efficacement les objectifs quon sest assigns, il est ncessaire de
monter une stratgie qui permettra dtre en parfaite concordance avec le chiffre
daffaires prvisionnel.

Pour atteindre ce but, nous allons mettre en place une politique commerciale
approprie.

1. Stratgie Marketing

Ici il sera question dabord les marchs cibls. Il sagit de la classe moyenne, de la
classe bourgeoise, des expatris.

2. Marketing mix

Le marketing mix encore appel les 4P, concerne quatre domaines principaux.

2.1 Le service

Lentreprise rpondra la demande de la clientle souhaitant avoir des produits


suivants :

la noix de cajou brut lexportation ;

lamande semi-finie utilise par les usines de transformation ;

le jus concentr de pomme de cajou, conditionn en fts aseptiques de 50


gallons (220 litres), peut tre stock jusqu' 2 ans, et sera destin la
commercialisation sur les marchs internationaux, pour tre retransform par
les clients dans des utilisations telles que : jus 100% reconstitu, cocktails de

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fruits, nectars de fruits, confitures, cidre, alcool, vinaigre, confiserie, ptisserie,


desserts lacts, aliments de bb
lamande finie (grille et parfois beurre) destine la consommation directe ;

lhuile damande ;

la pomme nature ;

les coques de cajou ;

enfin le baume appel baume de cajou extrait de sa coque crase.

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2.2 Le prix

Le prix propos sera en fonction des rsultats obtenus de ltude de march.

Aussi proposerons-nous :

450 FCFA le kilo pour la noix de cajou brut (pour le mois dAvril).
3500 FCFA voir 4000 FCFA par emballage de 750g pour les amandes grilles
et 1000 FCFA voir 1500 FCFA par emballage de 500g pour les amandes
brises.
250 FCFA voir 350 FCFA par kilo pour la pomme nature.

2.3 La distribution

La disposition des camions de livraison et limplantation de centres de groupage ou


Marchs de la noix brute dans la commune dAbomey-Calavi pour assurer les
oprations de traitement (tri, pesage, contrle qualit (calcul du kernel out turn) et le
stockage optimal des noix). Un stock demballages adapts (sacs en jute) sera
galement disponible pour le conditionnement des noix exporter en cas de besoin.
Comme on le devine, de tels centres seront quips de magasin comportant un local
pour le stockage des noix non traites, un local pour les noix traites et dont la qualit
est reconnue par le KOR (unit de mesure Kernel Outcome Result, un local pour le
stockage des sacs demballages vides et de palettes, un local pour divers quipement
de pese, contrle dhumidit et autres traitements. Lobjectif majeur de ces centres est
dhomognis tout en lamliorant de faon substantielle, la qualit de la noix de
cajou et de rassurer ainsi les acheteurs locaux et trangers de noix brutes.

2.4 La communication

La mise en place dun dispositif de veille commerciale et de diffusion de


linformation commerciale aux acteurs. Pour tous produits danacarde, il est ncessaire
de suivre lvolution des marchs afin de tirer parti des meilleures opportunits qui
pourraient se prsenter. Lessentiel dans cette action consistera se brancher sur les
sources dinformations fiables dans le secteur de lanacarde, par des abonnements

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des revues et magasines et des sites internet ddis lanacarde. Une exploitation
judicieuse de linformation diffuse par ces sources permettra dtre parfaitement
inform et en temps rel de toutes les volutions dans la filire de lanacarde, dici et
dailleurs.

SECTION 2 : Etudes organisationnelles juridiques et financires.


Sous cette rubrique, nous exposerons la nature juridique de notre projet et son
cot.

Paragraphe 1 : Etudes organisationnelle et juridique


Il sagira de prsenter le fonctionnement et le mode dorganisation de la structure.

1. Etude organisationnelle

Ici, nous prsenterons la composition de notre entreprise.

Directeur gnral : profil (BAC + 4 en gestion des entreprises) dont le rle est
de veiller au bon fonctionnement de la structure toute entire. Il est le premier
responsable de lentreprise. Ses tches sont trs diverses. Il sera charg de la
coordination des activits et de la bonne gestion de l'entreprise.
Directeur comptable et financier : profil (BAC + 3 en audit interne et contrle
de gestion) charg de la bonne gestion de la structure sur le plan comptable que
financier et de sassurer que les ressources financires disponibles sont utilises
de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de la socit.
Directeur commerciale et marketing : profil (BAC + 3 en marketing et
actions commerciales) charg de vendre limage de la structure par le biais
dune publicit agressive afin dattirer la clientle nationale et surtout
internationale prfrer nos produits.
Directeur des ressources humaines : profil (BAC + 3 en management des
ressources humaines)
Secrtaire Administratif : profil (BAC + 2 en secrtariat bureautique ou BAC
G1) charge de rceptionner les courriers et de sauvegarder les informations
fiables allant dans le cadre du dveloppement de la structure.
Les assistants de direction : profil (BAC + 2 soit en comptabilit gestion soit
en banque et finance soit en marketing et actions commerciales ou en
management des ressources humaines) : ils auront pour rle daccomplir les

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tches quotidiennes de gestion sous les instructions de leur suprieur


hirarchique respectif.
Chauffeur : profil (niveau BEPC et titulaire dun permis de conduire catgorie
B avec une exprience professionnelle dau moins trois (03) ans).
Gardiens : profil (niveau CEP ou BEPC) assureront la scurit du personnel et
des biens (les stocks et matriels).
Courtiers : profil (BAC ou BAC+2) assureront la collecte des noix auprs des
paysans, et leurs acheminements vers nos entrepts.
Magasiniers : profil (Niveau BEPC) veilleront au bon stockage et au
conditionnement des noix de cajou avant leur commercialisation.
Ouvriers : pour assurer le chargement et le dchargement des produits des
camions pour le magasin.

Direction
Gnral

Secrtariat

DCF DCM DRH

Assistant Assistant Assistant

Courtiers

Gardiens

Chauffeurs

Magasinier

Ouvriers

Organigramme du projet

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2. Etude juridique

Il existe plusieurs types de socit mais le choix portera sur la socit anonyme(SA).
Le fonctionnement dune SA est sous la responsabilit de diffrents organes et acteurs.
La manire dont les responsabilits sont rparties entre ces derniers, la capacit dont
ils disposent pour accomplir leurs tches auront un effet dterminant sur le
fonctionnement de la socit. Le fonctionnement de la SA fait intervenir trois types
dorganes : les organes de direction et dadministration et les organes de contrle.

2.1 Lorgane dadministration et de direction

La socit sera administre par un Conseil dadministration et sa direction sera


assure par un prsident dudit conseil et un directeur gnral.

Le conseil dadministration sera comptent pour :

prciser les objectifs de la socit et son orientation


exercer un contrle permanent de la gestion
arrter les comptes de chaque exercice
nommer les dirigeants sociaux (Prsident du conseil dadministration et le
Directeur gnral)
crer des comits

2.2 Les organes de contrle


a) Le commissaire aux comptes

Le contrle intermittent de lassemble, les faibles connaissances de lactionnaire


moyen en matire de gestion imposent la prsence dinstances de contrle. Cest la
raison dtre des commissaires aux comptes. Ils ont pour mission permanente de
vrifier les valeurs et les documents comptables de la socit et de contrler la
conformit aux rgles en vigueur. Ils vrifient la sincrit et la concordance avec les
tats financiers des informations donnes dans les rapports des dirigeants ainsi que les
documents adresss aux actionnaires. Ils sassurent que lgalit des actionnaires est
respecte.

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b) Le conseil de surveillance

LAssemble gnrale lit un conseil de surveillance qui aura pour rle de vrifier
lopportunit des mesures prises par le directeur. Ce dernier assume les fonctions de
direction et de gestion qui sont rparties traditionnellement entre le Conseil
dadministration et le Directeur.

2.3 Les statuts de la socit anonyme

Les statuts fixent les rgles de fonctionnement de la SA. Ils doivent renfermer :

la forme de la socit cest--dire, la dnomination sociale suivie de SA ex :


BEST CAJOU SA
ladresse du sige social de la socit ;
la dfinition de lobjet social ;
le montant du capital social ;
le mode de responsabilit financire des membres pour les dettes de la socit ;
les modalits dadmission et dexclusion des membres ;
la composition des diffrents organes de la socit ;
le mode dadministration et de direction retenu ;
la dsignation des premiers administrateurs et commissaires aux comptes ;
ainsi que les stipulations relatives la composition au fonctionnement et aux
pouvoirs des organes de la socit.

La rdaction des statuts requiert une attention particulire car ils dfinissent les
rapports quentretiennent les membres avec leur structure, leurs droits et leurs
obligations.

Paragraphe 2 : Etude financire

Notre projet prend en compte lvaluation du cot du projet, les besoins en fond de
roulement, les produits et charges dexploitation, le compte prvisionnel de rsultat, le
plan de trsorerie et les ratios de rentabilit.

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1- Evaluation du cot du projet

Notre projet prend en compte lestimation des charges fixes et des charges variables,
le budget des ventes, les charges de personnel et ltude de la rentabilit du projet.

Tableau 5: Charge de personnel


Effectif Postes Salaire brut mois Salaire brut total Salaire annuel
01 Directeur Gnral 75.000 75.000 900.000
01 Secrtaire 40.000 40.000 480.000
01 DRH 60.000 60.000 720.000
01 DCF 60.000 60.000 720.000
01 DCM 60.000 60.000 720.000
02 Courtiers 40.000 80.000 960.000
02 Chauffeurs 30.000 60.000 720.000
03 Magasiniers 30.000 90.000 1.080.000
05 Ouvriers 20.000 100.000 1.200.000
02 Gardiens 30.000 60.000 720.000
03 Promoteurs 90.000 270.000 3.240.000
TOTAL 955.000 11.460.000
Source : Les auteurs, novembre 2015

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Tableau 6: Investissement initial

ELEMENTS Quantit Prix Unitaire Montant


Formalits administratives 300 000
Total Immobilisations
5 545 000
Corporelles
Mobilier de bureau 8 75 000 600 000
Ordinateur de bureau 8 75 000 600 000
Onduleurs 8 25 000 200 000
Imprimantes 5 50 000 250 000
Groupe lectrogne 1 120 000 120 000
Fournitures de bureau 5 25 000 125 000
Brasseurs 5 30 000 150 000
Matriel de transport 1 3.500.000 3 500 000
Total Immobilisations
2 100 000
financires
Location 12 150 000 1 800 000
Amnagement des locaux 300 000
Total - - 7 945 000
Source : Les auteurs, novembre 2015

Tableau 7: Besoin en fonds de roulement (mensuel)

Elments Quantit Prix Unitaire Montant


Transport/mois - - 50 000
Fournitures non stockable -
- - 70 000
lectricit/mois
Fournitures non stockable -
- - 40 000
eau/mois
Marge salariale/mois - - 955 000
Carburant/mois - - 50 000
Fournitures de bureau/mois - - 20 000
Tlcommunication/mois - - 50 000
frais divers/mois 20 000
Achat de noix de cajou - - 5 000 000
TOTAL 6 255 000
Source : Les auteurs, novembre 2015

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Tableau 8: Cot du projet


ELEMENTS MONTANT
Investissement 7.945.000
Besoin en fonds de roulement 6 255 000
TOTAL 14.200.000
Source : Les auteurs, novembre 2015

Tableau 9: Chiffre d'affaires prvisionnelles


Elments 1 2 3 4 5
Qt Noix brute 34.000 40.000 45.000 50.000 55.000
dacajou (kg)
PVu 1.500 1.600 1.800 1.700 1.800
Total 1 51.000.000 64.000.000 81 .000.000 85.000.000 99.000.000
Qt Amandes 500 500 500 500 500
grills (bouteille
de 1 litre)
PVu 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500
Total 2 1.750.000 1.750.000 1.750.000 1.750.000 1.750.000
Qt Pomme 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000
nature (kg)
PVu 1.000 1.500 1.250 2.000 2.500
Total 3 5.000.000 7.500.000 6.250.000 12.000.000 15.000.000
Qt Jus Futs 10 10 15 20 25
de Boite 500 1.000 1.200 1.600 2.000
pomme plastique
PVu 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000
420 420 420 420 420
Total 4 660.000 660.000 990.000 1.320.000 1.650.000
210.000 420.000 504.000 672.000 840.000
Qt Huile 1000 1500 1750 2000 2250
damande (litre)
PVu 1.230 1.500 1.500 1.500 1.500

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Total 5 1.230.000 2.250.000 2.625.000 3.000.000 3.375.000


Qt Baume de 10.000 15.000 12.800 10.500 16.000
cajou (litre)
PVu 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Total 6 10.000.000 15.000.000 12.800.000 10.500.000 16.000.000
Qt Coque 50 55 52 47 60
danacarde (sac)
PVu 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Total 7 500.000 550.000 520.000 470.000 600.000

TOTAL 70500000 80500000 90500000 105000000 112000000


Source : Les auteurs, novembre 2015

Tableau 10: Evaluation des charges annuelles

Annes 1
2 3 4 5
Total des achats de
60 000 000 70 000 000 80 000 000 90 000 000 100 000 000
marchandises
Achat de noix de
60 000 000 70 000 000 80 000 000 90 000 000 100 000 000
cajou
Total fournitures et
4 560 000 4 560 000 4 560 000 4 560 000 4 560 000
Services Externes
Loyer 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
Transport 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Charges dlectricit 840 000 840 000 840 000 840 000 840 000
Charges deau 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000
Besoin en Carburant 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Fournitures de
240 000 240 000 240 000 240 000 240 000
Bureau
Total charge de
11 460 000 11 460 000 11 460 000 11 460 000 11 460 000
personnel
TOTAL 76 020 000 86 020 000 96 020 000 106 020 000 116 020 000
Source : Les auteurs, novembre 2015

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Tableau 11: Amortissement de l'emprunt un taux de 10% sur 5 ans

Capital Intrts Capital


ANNEE Amortissement Annuit
Rembourser (Vo) (10%) Restant Du
1 10 000 000 1 000 000 2 000 000 3 000 000 8 000 000
2 8 000 000 700 000 2 000 000 2 700 000 6 000 000
3 6 000 000 600 000 2 000 000 2 480 000 4 000 000
4 4 000 000 400 000 2 000 000 2 320 000 2 000 000
5 2 000 000 200 000 2 000 000 2 200 000 -
Source : Les auteurs, novembre 2015

Tableau 12: Amortissement des immobilisations


Rubriques Valeurs Dure Annes
dacquisition 1 2 3 4 5
Matriel de 4 000 000 5 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000
transport
Mobiliers 3 000 000 5 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
bureaux
TOTAL - - 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000
Source : Les auteurs, novembre 2015

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Tableau 13: Le compte rsultat


Rubriques Annes
1 2 3 4 5
A- Chiffres 70 500 000 80 500 000 90 500 000 105 000 000 112 000 000
dAffaires
B- Achats 50 000 000 60 000 000 70 000 000 80 000 000 90 000 000
C- Marge 20 500 000 20 500 000 20 500 000 25 000 000 22 000 000
Brute (A-B)
D- Total 4 560 000 4 560 000 4 560 000 4 560 000 4 560 000
fournitures et
services
externes
E-Valeur 15 940 000 15 940 000 15 940 000 20 440 000 17 440 000
Ajoute (C-
D)
F-Autres 11 460 000 11 460 000 11 460 000 11 460 000 11 460 000
Charges
Frais de 11 460 000 11 460 000 11 460 000 11 460 000 11 460 000
personnel
G-Excdent 4 480 000 4 480 000 4 480 000 8 980 000 5 980 000
Brute
dExploitatio
n (E-F)
H-Dotation 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000
aux
Amortisseme
nts
I-Rsultat 3 080 000 3 080 000 3 080 000 7 580 000 4 580 000
dExploitatio
n (G-H)
J-Impts des 2 274 000 1 374 000
socits 30%
K-Rsultat 3 080 000 3 080 000 3 080 000 5 306 000 3 206 000
Net (I-J)
L-CAF 4 480 000 4 480 000 4 480 000 6 706 000 4 606 000
(K+H)
Source : Les auteurs, novembre 2015

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Tableau 14: Plan de trsorerie

Annes
Ressources
1 2 3 4 5
A-
Trsorerie 838 000 12 918 000 14 758 000 16 758 000 23 418 000
Initiale
Apport 6 000 000
Emprunt 10 000 000
Cash-flow 4 480 000 4 480 000 4 480 000 8 980 000 5 980 000
B-Total
21 318 000 17 398 000 19 238 000 25 738 000 29 398 000
Ressources

Investissem 5 400 000


ent
Annuits 3 000 000 2 640 000 2 480 000 2 320 000 2 160 000
C-Total
8 400 000 2 640 000 2 480 000 2 320 000 2 160 000
Emplois
D-
Trsorerie
12 918 000 14 758 000 16 758 000 23 418 000 27 238 000
Finale (B-
C)
Source : Les auteurs, novembre 2015

Tableau 15: Rentabilit financire


Rubriques Annes
1 2 3 4 5
Chiffre daffaire 70 500 000 80 500 000 90 500 000 105 000 000 112 000 000
Charges Variables 64 560 000 74 560 000 84 560 000 94 560 000 104 560 000
Marge sur charges 5 940 000 5 940 000 5 940 000 10 440 000 7 440 000
variables
Taux de Marge 0,09201 0,07967 0,07025 0,11041 0,07116
Charges Fixes 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000
Seuil de Rentabilit 13 042 424 15 062 626 17 082 828 10 868 966 16 864 516
Marge de Scurit 57 457 576 65 437 374 73 417 172 94 131 034 95 135 484
Indice de Scurit 0,815 0,813 0,811 0,896 0,849
Point Mort (en jour) 41 25 16 11 7
Source : Les auteurs, novembre 2015

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Tableau 16: Synthse indicateurs prvisionnels de dcision


Rubriques Annes
1 2 3 4 5
Chiffre 70 500 000 80 500 000 90 500 000 105 000 000 112 000 000
daffaire
Excdent 4 480 000 4 480 000 4 480 000 8 980 000 5 980 000
Brute
dExploitation
CAFG 4 480 000 4 480 000 4 480 000 8 980 000 5 980 000
Emprunt 10 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000
Intrt 1 000 000 640 000 480 000 320 000 160 000
Ratio 1 : 0,223 0,143 0,107 0,036 0,027
Intrt /CAFG
Ratio 2 : 2,232 1,786 1,339 0,445 0,334
Emprunt/CAF
G
Source : Les auteurs, novembre 2015

Le dtail concernant lvaluation de ces lments et des diffrents tableaux se


trouvent en annexes.

- Charges Variables =Achat + Fournitures et service externe


- Marge sur Cot Variable = Chiffre daffaire Charges Variables
- Taux de Marge = Marge sur Charges Variables / Charges Variables
- Seuil de Rentabilit = Charges Fixes / Taux de Marge
- Marge de Scurit = Chiffre daffaire Seuil de Rentabilit
- Indice de Scurit = Marge de Scurit / Chiffre daffaire
- Point Mort = Seuil de Rentabilit / (Chiffre daffaire / 360)

Le point mort reprsente le niveau du chiffre daffaires au-dessus duquel lentreprise


ralise une marge bnficiaire. Il peut tre facilement dpass. Pour la premire anne
par exemple, bien que pessimiste, le seuil de rentabilit est atteint en 41 jours et une
marge de scurit assez importante.

Calcul de la Valeur Actuelle Nette (VAN) et du taux de rentabilit interne


(TRI)

Calcul de la VAN
VAN= Cash flow actualis Investissement

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Cash flow actualis = CF1 (1+i)-1 + CF2 (1+i)-2.CFn (1+i)-n

Actualisation des cash-flows

Nous avons choisi comme taux d'actualisation le taux d'emprunt qui est de 10%

ANNEES CASH-FLOW(CF) CASH-FLOW ACTUALISE


1 4 480 000 (1,10)-1 4 072 727, 273
2 4 480 000 (1,10)-2 3 702 479, 339
3 4 480 000 (1,10)-3 3 365 890, 308
4 8 980 000 (1,10)-4 6 133 460,829
5 5 980 000 (1,10)-5 3 713 109,512
TOTAL 20 987 667,26

VAN = Cash flow actualis Investissement


VAN = 20 987 667,26 14.200.000
VAN = 6.787.667,26 (0) donc rentable au taux de 10%

Calcul de lIndice de Profitabilit


VAN/ IO +1 = (6.787.667,26 /14.200.000) +1 = 1,47
1 F investi dans le projet rapporte 0,47 F.

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TROISIEME CHAPITRE

SUIVI-EVALUATION ET LIMITE DU PROJET

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SECTION1 : Cadre logique et Processus de planification


Sous cette rubrique, nous prsenterons en premier lieu le cadre logique et ensuite le
processus de planification du projet.

Paragraphe 1 : Cadre logique du projet


Le cadre logique est un outil qui a t dvelopp dans les annes 1970 et utilis depuis
lors par de nombreux organismes diffrents. Cette mthode implique la mise en forme
des rsultats dune analyse de manire prsenter de faon systmatique et logique les
objectifs dun projet / programme. La mise en forme doit reflter les liens de causalit
entre les diffrents niveaux dobjectifs, indiquer comment on peut vrifier si les
objectifs ont t raliss et dfinir quelles sont les hypothses, chappant au contrle
du projet / programme, susceptibles dinfluencer sa russite.

MOYENS DE
INDICATEURS
VERIFICATION
OBJECTIF GLOBAL Elargir le secteur de distribution Entre de devises trangres
des noix de cajou et drivs au
Bnin
OBJECTIFS -Crer une socit de distribution -Documents administratifs de
SPECIFIQUES des noix de cajou et drivs cration dentreprise
-Accrotre la production des noix -Laboratoire de contrle de la
de cajou et en faire une filire qualit ;
phare de lconomie nationale -Manuel de procdure et
-Assurer lacheminement des technique de conservation
produits des lieux de production -Rapport denqute
jusquau lieu de distribution dans
des dlais courts et sans dfauts
-Grer adquatement les comptes
de la socit
-Assurer la gestion efficace du
personnel travaillant pour le

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compte de la socit
RESULTATS Rapport denqute Rapport daudit interne
ACTIVITES Location des locaux Rapport daudit interne
Rdaction des textes
Amnagement des locaux
Acquisition des matriels
Recrutement du personnel
Incitation des producteurs
accroitre leur production
Mise disposition des intrants de
qualit aux producteurs
Financement de campagne
Mise en place dun systme de
communication
Etablissement des tats financiers ;
compte rsultat
Formation du personnel

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Paragraphe 2 : Ordonnancement des activits et laboration du calendrier du


projet
Activits Juil Aout Sep Oct Nov Dc Janv Fv Mars Avr Mai Juin
A1.1
A1.2
A1.3
A1.4
A1.5
A2.1
A2.2
A2.3
A3.1
A3.2
A3.3
A3.4
A4.1
A4.2
A4.3
A4.4
A5.1
A5.2

SECTION 2 : Identification des limites et risques majeurs de projet


Paragraphe 1 : Les limites du projet
Tout projet comporte des contraintes, telles que des limites de temps ou de
financement. Il peut mme arriver qu'elles le rendent irralisable. Par consquent, nous
devons nous assurer que ces contraintes ont bien t intgres ds le dbut du
processus, et comprises par tous.

A- Limites lies au temps

Un environnement des affaires en constante mutation limite souvent les perspectives


de vos projets. Si nous affrontons un concurrent qui doit commercialiser un nouveau
produit une date prcise, nous devrons nous conformer cette contrainte de temps, et

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si nous ne parvenons pas lancer ce nouveau produit dans les temps impartis, cela ne
nous aura servi rien d'avoir travaill pour tre comptitif.

B- Limites lies au financement

La plupart des entreprises travaillent sur la base de ressources et des budgets limits.
Les projets sont soumis des contraintes similaires. Etant donn que notre projet est
nouveau, cela engendre une utilisation importante des ressources. Nous devons donc
nous assurer que celles-ci soient vraiment disponibles. Toutefois, si le succs de notre
projet dpend d'un niveau de ressources irraliste, nous devons le repenser et revoir
ces objectifs afin de pouvoir l'adapter aux ressources qui lui seront affectes.

C- Limites lies lenvironnement

Le changement n'est pas une fin en soi. Mme si nous identifions un domaine
susceptible d'tre amlior, il peut tre plus opportun de repousser la dcision, plutt
que de chercher apporter l'amlioration tout de suite. Des changements trop
importants risqueraient de fragiliser notre projet, dans la mesure o ils imposeraient
aux collaborateurs de s'adapter un environnement trop fluctuant. De plus, en
entreprenant trop de changements successifs, nous risquerions de ne plus parvenir
identifier ceux qui ont permis le succs ou caus l'chec du projet.

Paragraphe 2 : Plan de gestion des risques et facteurs dchec du projet


Le risque peut tre dfini comme une exposition des consquences dfavorables
dvnements venir, qui existe du fait que toute initiative peut avoir des rsultats
divers, positifs ou ngatifs.

A- Plan de gestion des risques

La gestion des risques consiste mettre en uvre une procdure qui tend
neutraliser les risques : Il sagit de la rduction des risques.
Nanmoins, rien ne sera dfinitif, il conviendra de surveiller ltat des risques issus de
lanalyse des risques mais aussi de surveiller lapparition de risques nouveaux tout au
long de la vie du projet: Il sagit de la surveillance des risques (par exemple chaque
changement de phase du projet).

Pour conduire notre projet, nous aurons donc :

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identifier les risques du projet;


valuer et hirarchiser les risques du projet;
grer les risques du projet (notion de temps);
placer lensemble des participants au projet devant leurs responsabilits pour la
bonne russite du projet condition dune communication suffisante sur les
risques;
ractualiser ltude rgulirement et de capitaliser en fin de projet.

Les consquences habituelles dune absence de gestion des risques se rsument par des
efforts excessifs investis par les gestionnaires afin de traiter les difficults imprvues
(ce qui rsulte en un manque de temps pour traiter les questions plus importantes), une
dtrioration de limage de marque, une perte de clients, une diminution de croissance
et de rentabilit, labandon de projets stratgiques suite une inaptitude grer les
situations susceptibles de se traduire en pertes potentielles, sans oublier la frustration
du personnel qui travaille dans une atmosphre de dsastre imminent.

B- Facteurs dchec du projet

L'chec d'une entreprise peut se prsenter diffremment. Il est li un ensemble de


facteurs qui devraient permettre de mieux prvenir l'chec. Nous avons : la mauvaise
dfinition du primtre, mauvaise communication sont gnralement considrs
comme les causes principales d'chec d'un projet. Il faut prciser que l'chec d'un
projet rsulte rarement d'une seule cause ou d'un seul vnement. Le plus souvent
l'chec d'un projet rsulte de la succession dvnements qui pris individuellement ne
causent pas de dgts irrmdiables, mais qui lorsqu'ils se cumulent parviennent faire
couler le projet.

Les principales causes d'chec de notre projet pourraient tre :

une faible implication des promoteurs ;


indisponibilit des ressources financire et matrielles;
un soutien faible des responsables/clients (ou des sponsors) ;
mauvais choix des fournisseurs ;
des objectifs mal dfinis ;
un manager de projet peu qualifi ;
les ressources sont inappropries ou mal utilises ;
Concurrence dloyale de l'tat : elle se traduit par le fait que l'tat produit le
mme bien ou le mme service que ce que nous offrons ;

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Ralis et prsent par : Codjo DOSSOU ; Pascaline ODOUBOUROU ; Dona S. GODONOU


COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

Insuffisance des capitaux propres : Nous pourrions souvent tre amenes


s'endetter considrablement pour combler l'insuffisance des capitaux propres.
La rentabilit de l'entreprise se trouve affecte par le paiement d'intrts
importants.
gestion inefficace de la trsorerie : peu d'entrepreneurs utilisent le plan de
trsorerie comme outil de gestion.

L'indicateur, constituant notre boussole, il est imprieux de bien savoir le dfinir. A ce


stade, il faudrait que nous puissions juger de l'opportunit de l'utilisation du quantitatif
et du qualitatif. Un projet est russi lorsque le client est satisfait: nous, en accord
avec les parties prenantes, de fixer ces indicateurs pour atteindre cette satisfaction
souhaitable pour chacune des parties.

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Ralis et prsent par : Codjo DOSSOU ; Pascaline ODOUBOUROU ; Dona S. GODONOU


COMMERCIALISATION DES NOIX DE CAJOU ET DERIVES DANS LA COMMUNE DABOMEY-CALAVI

CONCLUSION
Au Bnin, la filire de lanacarde prsente des potentialits conomiques normes pour
lconomie nationale et mondiale. La varit des gammes des produits drivs des
noix de cajou et leur forte demande justifient la place de choix qui devrait lui tre
accorde. Mais certains goulots dtranglement empchent son dveloppement. Parmi
ceux-ci nous avons le monopole des indo-pakistanais, la pnibilit du transport, la
fluctuation des prix (consquence d'une fluctuation des cours du dollar amricain), le
manque de confiance aux courtiers, le mode de fixation du prix, la diminution du poids
des noix, la concurrence de prix d'achat entre commerants, les tracasseries routires,
le non-respect des engagements par les courtiers, les tracasseries lies aux ngociations
avec les exportateurs au port, le retard dans le ramassage des produits, l'insuffisance de
dbouch, les taxes communales et celles du conditionnement. Cette situation explique
la variation des prix au cours dune mme campagne et dune campagne une autre.
Lorsque les rcoltes sont prometteuses dans les pays ayant une capacit de
transformation des noix, les exportateurs (au Bnin comme en Afrique) proposent
leurs fournisseurs des prix relativement bas. Ils parviennent matriser les flux des
noix en raison de leur petit nombre et de leur dploiement dans toute la sous-rgion.
Cest dans cette optique que notre socit sera cre en vue de rpondre la forte
demande de la clientle par laccroissement de la production et par labsorption des
socits qui agissent dans linformel.
Enfin, la rorganisation des circuits commerciaux et des acteurs, lamlioration des
conditions de transport et lorganisation des acteurs constituent les lments cls pour
un meilleur systme dapprovisionnement et de commercialisation des noix de cajou
au Bnin. Le systme de commercialisation bien que primaire, constitue un excellent
moyen de lutte contre la pauvret et demande lintervention des pouvoirs publics pour
assurer le dveloppement durable de lactivit.

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Ralis et prsent par : Codjo DOSSOU ; Pascaline ODOUBOUROU ; Dona S. GODONOU


BIBLIOGRAPHIE
RAPPORT ET OUVRAGES
ANALYSE DU SECTEUR DE LANACARDE SITUATION
ACTUELLE ET PERSPECTIE DE DEVELOPPEMENT, Juillet
2002
DIAGNOSTIQUE GLOBAL DE LA FILIERE ANACARDE
AU BENIN, Octobre 2003
CONNAITRE ET COMPRENDRE LE MARCHE
INTERNATIONAL DE LANACARDE, Juin 2013
PROGRAMME INTEGRE CONJOINT CCI/CNUCED/OMC
DASSISTANCE TECHNIQUE AUX PAYS MOINS
AVANCES ET AUTRES PAYS AFRICAINS (JITAP), Mai
2003

MEMOIRE

LA FILIERE ANACARDE AU BENIN : POTENTIALITES DE


PRODUCTION ET OPPORTUNITES DE MARCHE, 2003

Ralis et prsent par : Codjo DOSSOU ; Pascaline ODOUBOUROU ; Dona S. GODONOU