Cul es la importancia de la medicin en las empresas?

Una empresa es un sistema complejo que funciona por la accin de diversos

individuos, que realizan procesos interrelacionados con otros, para producir
resultados.

Un error muy pequeo en uno de los procesos, podra generar graves problemas en
uno o varios departamentos de la compaa. Por ejemplo, facturar con un plazo
errneo de pago, podra generar una cada en los ingresos de la organizacin; o la
falta de deteccin de daos en los implementos de seguridad de los empleados,
podra en caso de un accidente, producir lesiones evitables al trabajador.

La razn de medir, no slo es detectar a tiempo fallas en los procesos, sino mejorar
aquellos que marchan bien. As como cuando los entrenadores y jueces de la
disciplina de salto con prtiga, elevan el listn al deportista cuando este logra
superarlo por qu no evaluar un incremento en la meta, cuando el equipo logr
alcanzar la actual? Un reto siempre viene bien para la organizacin que espera ser
innovadora y seguida por sus competidores.

Pero medir requiere un esfuerzo tendiente a voluntad directiva y colaboracin de los

trabajadores, que generalmente son quienes entregan la informacin a la organizacin
sobre el estado de los procesos. Sin embargo, cualquier forma de aligerar a los
empleados la carga de registrar constantemente mediciones, es bienvenida. No hay
muchas herramientas especializadas en registrar estas mediciones de una forma fcil,
intuitiva y segura, slo conozco una que brinda el beneficio de una interfaz amigable
para quien mide, y grficos tiles para quien evala el desempeo de los indicadores

Cules son las ventajas y desventajas de realizar este proceso en las empresas?

La mejora de procesos es una de las actividades que cualquier empresa debe afrontar,
acompaando a las acciones del da a da (ventas, marketing, distribucin, gestin de
almacn, etc.). Se trata de hacer las cosas mejor para que el negocio siga siendo
competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor para los clientes y, por tanto,
generar ventas. Una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la
gestin es la medicin de los procesos, capturando datos del desempeo de los
mismos para transformarlos en informacin y determinar puntos de mejora.. La
medicin de procesos es una actividad que no aporta valor por s misma y, como otra
cualquiera, necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al cual deberan ajustarse
las acciones que en este sentido ponga en marcha la organizacin. Por ejemplo, si se
quieren mejorar los procesos comerciales, debe fijarse un plan en el que se marquen
unos objetivos que son los que demandaran la actividad de medicin de procesos
como parte de ese, como una herramienta que permita capturar datos para
transformarlos en informacin y, en base a ella, poder plantear acciones de mejora. Se
suele decir que todo lo que se puede medir, se puede mejorar , aunque esta
afirmacin es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los esfuerzos
y seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay casos en donde
se puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los medios para medir
porque la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto visible en el negocio.
Como dira aquel famoso humorista, medir para nada es tontera . Para medir
procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cuales se ejecutan en la
empresa y clasificarlos en grandes grupos homogneos. La clasificacin mas clsica
es la que separa los procesos en dos grandes grupos: procesos de negocio: procesos
que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los procesos de marketing,
comerciales, de fabricacin y distribucin. Procesos de soporte: procesos que no
aportan valor al cliente pero que son necesarios para el funcionamiento del negocio.
Son procesos de soporte, los relacionados con la administracin y organizacin de la
empresa, las tecnologas de la informacin, recursos humanos, la gestin de
reclamaciones, entre otros. Una vez identificados y clasificados los procesos en los
grupos principales (tipologa de proyectos), es recomendable establecer subgrupos
que permitan diferenciar procesos de idntica naturaleza pero diferente ejecucin. Por
ejemplo, los procesos comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales
nacionales e internacionales, al existir diferentes requisitos para cada uno de ellos que
hacen que sigan flujos de trabajo similares pero diferentes (gestin de aduanas,
envos internacionales, etc.). Los procesos de produccin de bienes se pueden dividir
en subgrupos de procesos de diseo y fabricacin. A modo de referencia, el nmero
recomendado de niveles a usar en esta divisin de procesos en subprocesos no
debera ser mayor que cuatro, estando en el quinto nivel los procesos a ms bajo
nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver dos ejemplos de divisin de proyectos de
tipologa negocio y soporte, desde la visin macro hasta la visin de proceso: procesos
de negocio procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los
procesos de marketing, comerciales, de fabricacin y distribucin. Procesos de soporte
procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para el
funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los relacionados con la
administracin y organizacin de la empresa, las tecnologas de la informacin,
recursos humanos, la gestin de reclamaciones, entre otros. En cada empresa, habr
unos procesos que serian clave y otros que tendran una importancia menos en el
negocio. Como primera aproximacin, los procesos de negocio, que son los que
aportan valor al cliente, son los que deberan tener una importancia mayor, aunque no
por ello deben descartarse los procesos de soporte. En funcin otros parmetros
adicionales al del valor aportado a los clientes, como es el impacto en la cuenta de
resultados, se podra determinar cules son los procesos clave en los merece la pena
desplegar proyectos de mejora continua y medir resultados. La medicin de procesos
es un paso previo a la elaboracin de informacin para la toma de decisiones. La
medicin de procesos llevada a cabo con buen criterio, puede proporcionar mucha
informacin de valor, por ejemplo: situar el nivel de desempeo de un proceso con
respecto al estndar marcado por la organizacin. Comparar el nivel de desempeo de
un proceso con el equivalente en la competencia. Conocer el nivel de servicio que se
ofrece dentro de la organizacin y a los clientes. Saber si la compaa evoluciona hacia
un estado mejor, de mayor eficiencia, o todo lo contrario. Comprender mejor la cuenta
de resultados. La medicin de procesos y la transformacin de los datos en
informacin deben realizarse de la manera ms gil posible, para ponerla a disposicin
de la organizacin en plazo y forma. Para lograr plazos razonables, se puede recurrir a
los sistemas de captura de datos en planta o en produccin (por ejemplo, un sistema
financiero o una web) y en herramientas de procesado de datos y anlisis. Del modelo
tradicional, de capturar los datos y construir informes para verlos en una reunin, se
est pasando poco a poco a una nueva visin integrada, a travs de sistemas que
permiten ir mas all, fijando un lmite superior y otro inferior entre los que tienen que
moverse los parmetros clave de los procesos y generar una alarma cuando se salga
del rango, que sera comunicada a las personas responsables. Desventajas de esta
manera, con las distintas visiones, se consigue una mejor reaccin en los casos en los
que un proceso entra en una zona de desempeo crtica y se pueden tomar soluciones
a tiempo, que es el objetivo de la medicin de procesos: medir para aportar valor a la
empresa. Al ser tratadas de manera individual, suelen ser engaosas. El incremento
de la productividad en un insumo, pude indicar la disminucin de otro. No sirven para
tomar decisiones de produccin total, porque son muy variables y distintas. No soy
concluyente por si solas la investigacin cualitativa generalmente se distingue de su
contraparte, la investigacin cuantitativa y tiene un nmero de ventajas y desventajas.
Para una investigacin de mercado que sea lo ms eficaz posible, tienen que ser
incorporados los elementos de ambos tipos de investigacin en el paradigma de la
investigacin. Ya la investigacin cualitativa en marketing no garantiza la exactitud de
la misma forma en que lo hace la investigacin cuantitativa. La investigacin cualitativa
implica generalmente grandes grupos de personas, por lo general a un pblico grande
o grupos focales. A estos grupos se les hacen preguntas sobre basadas en su
experiencia subjetiva o en sus preferencias acerca de los productos. Sin embargo, el
investigador est limitado debido a que las preguntas se basan en respuestas del
grupo a otras preguntas, en lugar de un grupo predeterminado de preguntas, tales
como los utilizados en la investigacin cuantitativa. La investigacin cualitativa produce
grandes cantidades de informacin dado que el investigador hace grandes
extrapolaciones y tratar de determinar el mejor curso de accin. Por otra parte, esto es
tambin una desventaja, ya que requiere una enorme cantidad de trabajo y mano de
obra por parte del investigador. El investigador incluso podr tener que interactuar con
un grupo grande de personas antes de obtener suficientes datos tiles para armar un
plan de marketing.