Vous êtes sur la page 1sur 19

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

SEMESTRE: SEGUNDO PERODO: SEP./2016-MAR./2017

TRABAJO DE INVESTIGACIN

TEMA:

LIDERAZGO ESTRATGICO

AUTORES:

GLORIA E. BUSTE VERA


GEMA R. CANTOS LOOR
LISSETH E. CEDEO CAMPUZANO

FACILITADORA:

ING. COLUMBA C. BRAVO MACAS, M.sc.

CALCETA, ENERO DE 2016


CAPTULO II. MARCO TEORCO

2.1. LIDERAZGO ESTRATGICO

Para Arcia (2013) el liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular


una visin estratgica de la organizacin y habilidad de motivar a los dems a
participar de esa visin.

Las caractersticas claves de los buenos lderes son:

Visin, elocuencia y consistencia.- Una de las tareas claves del liderazgo


consiste en dar a la organizacin sentido de direccin. Los lderes
fuertes parecen tener una visin hacia donde debe estar. Adems son
suficientes elocuentes para poder comunicar su visin a los dems en
trminos que puedan influenciar a las personas y articular en forma
consistente su visin hasta que haga parte de la cultura de la
organizacin.

Compromiso,- Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso con


su visin particular. Con frecuencia esta condicin involucra liderazgo
mediante la ejemplificacin.

Mantenerse bien informado.- Los buenos lderes no operan en el vaco;


por el contrario, desarrollan una red de fuentes formales o informales
que los mantienen bien informados acerca de lo que est sucediendo
dentro de la organizacin, tambin desarrollan formas de canales
alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organizacin, de tal
manera que no tienen que depender de los canales formales de
informacin.

Disponibilidad para delegar y dar poder.- Los buenos lderes son


delegas habilidosos, ellos son conscientes de que si no delegan
rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. Tambin
reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones
es una buena herramienta de motivacin.

Segn Arellano (2014) se entiende por Liderazgo Estratgico al proceso


empleado por un lder para alcanzar una clara y entendida visin estratgica; a
travs de la influencia sobre la cultura institucional, asignacin de recursos, y el
logro del consenso en un ambiente caracterizado por: voltil, incierto, complejo
y ambiguo; dicho ambiente es marcado por oportunidades y amenazas.

2.2. CONTRIBUCIN AL CONTEXTO DEL NUEVO PARADIGMA


EMPRESARIAL

De acuerdo Castillo (2012) son aquellos que estn librando mejor la situacin
actual, encontraremos empresas que se plantearon lograr un bien mayor, una
verdadera contribucin a la sociedad, y como consecuencia de ese bien mayor
logra el bien inferior que es el dinero. Si bien, la rentabilidad para los
accionistas no se debe dejar de lado, el tema est en cmo llegamos a ella,
aqu radica el nuevo paradigma.

Segn Castillo (2012) el nuevo paradigma se resume en tres elementos clave:

Razn de ser.- En el viejo paradigma, las empresas se conciben y viven


para hacer dinero; en el nuevo, las empresas estn para agregar valor a
la sociedad, se inspiran en una concepcin ms profunda del ser y del
estar. Con este nuevo enfoque, la parte econmica es una consecuencia
de la gestin y no un fin en s misma.

Nuevo Jefe.- En la misin de muchas compaas podemos todava


observar gran diversidad, para algunos el orden es el siguiente:
Accionistas, clientes y empleados; para otros: clientes, accionistas,
empleados.

Incentivos.- En el viejo paradigma, los incentivos se alinean para generar


dinero, la compensacin variable de los ejecutivos se hace en funcin de
dos factores principales: crecimiento en ventas y utilidades; en el nuevo
escenario, la verdadera medicin debe girar en torno de cmo se agrega
valor a la sociedad en su conjunto.

De acuerdo Fleitman (2013) hoy en da las organizaciones intentan acabar con


ciertos paradigmas con los que han ido trabajando durante mucho tiempo. Se
requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la
empresa con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales
que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a
los nuevos retos que requieren de soluciones ms creativas e innovadoras.

2.3. CONFIANZA EN EL LIDERAZGO

Segn Murillo (2014) es la disposicin que una persona tiene para depender,
en alguna medida, de las acciones y decisiones de otra, la confianza es una
apuesta que hacemos al comportamiento esperado, a la integridad, al carcter
y la moral de quienes confiamos. De all, la actitud positiva que asumimos
cuando vemos que los dems depositan su fe en nuestros actos, motivndonos
a ser solidarios y recprocos.

La confianza es vital en toda gestin humana, constituyndose en un factor


multiplicador de voluntades que facilita la comunicacin, el entendimiento, la
toma de decisiones y el trabajo en equipo; sta surge cuando hay coincidencia
entre la palabra y la accin, entre los valores y la conducta de quien dirige. Por
ende, los seguidores o subordinados estarn ms dispuestos a confiar en su
lder y a respetarlo, cuando lo que hace coincide con lo que dice (Arriagada,
2014).

2.3.1. NIVELES DE LA CONFIANZA

De acuerdo Arriaga (2014) existen distintos niveles o grados de confianza en


nuestra relacin con los dems:
El ms general se manifiesta toda vez que esperamos una respuesta
transparente, sincera y de reciprocidad ante nuestros gestos y actitudes.
Surge luego un nivel intermedio ms particular, cuando nos asiste el
convencimiento que otra persona no nos mentir, ni traicionar nuestra
fe y esperanza.
La mxima expresin la experimentamos al tener certeza que se
cumplirn las promesas y se respetarn los compromisos.

2.4. DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA

De acuerdo Bonifaz (2013) en general, la confianza es estudiada desde el


punto de vista de varias disciplinas en el mbito de liderazgo se estudia a partir
del enfoque de la direccin empresarial, asimismo en ese contexto, la
confianza se visualiza como un instrumento de control que contribuye a que los
empleados trabajen en un equipo de manera ms eficaz; tambin es
reconocida como un indicador de satisfaccin en el proceso de la toma de
decisiones organizativa.

Segn Bonifaz (2013) los lderes generan confianza, la cual se basa en tres
principales dimensiones:

El primer componente credibilidad logra que los empleados crean en su


jefe o lder, por lo que ste debe dar el ejemplo con sus acciones,
palabras y tica en la conduccin de una empresa.

El segundo, que se fundamenta en el respeto; indica que los


trabajadores deben percibir que la organizacin los apoya en su
desarrollo profesional y que son tomados en cuenta para emitir
opiniones e iniciativas.

Por ltimo, para que se practique la imparcialidad, los colaboradores


tienen que sentir que el negocio en el que se desempean aplica justicia
y equidad.
2.5. LDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADO

Estos lderes son personas ms apegadas a ciertos prejuicios y se orientan a


conceptos como la visin, la cultura y el compromiso, que a lo que sucede bajo
su nivel jerrquico, juntan a las organizaciones y centran su atencin en el
logro, objetivo o resultado que se pretende, con lo que maximizan el potencial
de los empleados. Por lo general estas personas tratan de crear un clima
positivo para todos; adems es un rol que se adapta a cualquier necesidad de
cambio, cuando as lo requieran las organizaciones (Bonifaz, 2013).

Segn Burguete (2014) los lderes son los individuos que definen la realidad de
la organizacin mediante la articulacin de una visin. Este concepto de
lderes como canalizadores de significados tiene un prejuicio, pues concierne
predominantemente a los directores de las organizaciones. Por ende, tiene una
importancia ms directa para explicar xitos y fracasos de los principales
ejecutivos que de los supervisores de piso.

2.6. TIPOS DE LIDERAZGO Y SU EFICACIA

Segn Malon (2014) un lder excelente es aquel que sabe adoptar el tipo de
liderazgo ms adecuado para cada situacin, cada contexto, cada persona o
grupo de personas y para cada organizacin.

Desde los primeros estudios de la Universidad de Iowa, all por los aos 30,
que hablaban del lder autoritario, el democrtico y el liberales, pasamos a los
tipos de liderazgo conocidos como directivo, de apoyo, participativo y orientado
al logro, ms recientemente se comienza a hablar del Liderazgo carismtico,
del transformacional, transaccional y del liderazgo autntico. Y as han ido
apareciendo en escena uno tras otro distintos estilos de liderazgo, que en
muchos casos nada tenan que ver unos con otros (Malon, 2014).
2.6.1. LIDERAZGO AUTOCRATICO

Tipo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y gobierna al


grupo, que son subordinados a l. El poder, la fuerza y el gobierno residen en
una nica figura, la del lder (Soto, 2014).

2.6.2. LIDERAZGO BUROCRATICO

Para Soto (2014) es un tipo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias
txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas sumas de dinero.

2.6.3. LIDERAZGO CARISMATICO

Estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy


energticos al conducir a los dems, as mismo los lderes carismticos tienden
a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un
proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone
la empresa (Soto, 2014).

2.6.4. LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRATICO

Segn Soto (2014) a pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima
decisin, los lderes participativos o democrticos invitan a otros miembros del
equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones, esto no solo
aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades.
2.6.5. LIDERAZGO NATURAL

Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por


satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural, este
tipo de liderazgo es una forma democrtica porque todo el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural
dicen que es una buen carcter de trabajo en un mundo donde los valores son
cada vez ms importantes (Soto, 2014).

2.7. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Para Urbano (s.f) la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y


controlar nuestras propias emociones y las emociones de los dems, de
motivarnos a nosotros mismos y las de los dems. As mismo se compone de
varios aspectos interconectados que pueden dividirse en dos grandes
bloques:

Las competencias personales, que se dirigen hacia uno mismo, hacia


la gestin del propio mundo emocional.

Las competencias sociales, que van dirigidas la gestin de nuestra


relacin con el entorno social en el cual nos desenvolvemos y que nos
capacitan para tomar conciencia de los sentimientos, necesidades y
preocupaciones de los dems.

Segn Muoz (2016) la inteligencia emocional es la capacidad para identificar,


entender y manejar las emociones correctamente, de un modo que facilite las
relaciones con los dems, la consecucin de metas y objetivos, el manejo del
estrs o la superacin de obstculos. Ante cualquier acontecimiento que
suceda en tu vida, las emociones, tanto positivas como negativas, van a estar
ah, y pueden servirte de ayuda y hacerte feliz o hundirte en el dolor ms
absoluto, segn cmo sea tu capacidad para manejarlas.
2.8. MADUREZ EFECTIVA

Para Bonifaz (2013) proceso de aprendizaje dirigido a humanizar, evoluciona


hacia el desarrollo de la afectividad. A medida que los directivos y lderes van
conociendo a las personas, su relacin con ellas es consecuencia de la manera
de actuar de quienes les rodean y de su modo de ver la vida. La afectividad es
el desarrollo de la propensin a querer; es el conjunto de sentimientos,
emociones y pasiones de una persona y tambin se considera como la
tendencia a una reaccin emotiva o sentimental .Un lder llega a tener madurez
afectiva, cuando todo lo que realiza o hace es en beneficio de las dems
personas que colaboran con l.

Segn Collado (2014) la madurez afectiva depende del ambiente en el que se


eduque; cuando el ambiente posee amor y aceptacin, la persona va
asimilando los criterios y valores sobre el bien y el mal pero sin sentirse
juzgada con ello. La sociedad hedonista en la que vivimos genera una filosofa
de consumo y materialismo que lleva a los nios y jvenes a desear
constantemente sin ver satisfechas sus necesidades.

2.9. APRENDIZAJE

Para Bolvar (2012) en las ltimas dcadas han proliferado distintas propuestas
de modelos de liderazgo (estratgico, sostenible, sirviente, emocional, tico,
transaccional, etc.), de las cuales, las dos ms potentes han sido, el liderazgo
instructivo o pedaggico, procedente del movimiento de escuelas eficaces, y
el liderazgo transformativo, vinculado al movimiento de reestructuracin
escolar. Se puede discutir qu se entiende por aprendizaje y qu se incluye
dentro de esta expresin, pero ms all de que estemos, como dicen algunos,
en una sociedad performativa, en la que slo importan los resultados es un
enfoque realista.

Segn Prez (2012) el lder fomenta que los seguidores adopten un


pensamiento exploratorio. El lder abandona el rol de experto, cuya funcin
principal es ensear la forma correcta de hacer las cosas y, en su lugar, ayuda
a los individuos a resolver sus problemas, apoyndoles en el proceso de
bsqueda de respuestas, alterar la fortaleza de valores que han estado latentes
o inactivos y fomentar un clima en el cual el compromiso y la colaboracin sean
la norma. Este tipo de comportamientos han sido identificados en numerosos
estudios como un antecedente del comportamiento innovador y proactivo;
asimismo, la capacidad del lder para crear una visin bien definida proporciona
pautas de comportamiento, constituye un punto de referencia para la
identificacin del conocimiento ms relevante en la organizacin e implica un
compromiso comn en el logro de los objetivos organizativos.

2.10. CONFLICTOS EMOSIONALES

Segn Massot (2013) las emociones son disposiciones corporales que


especifican, en cada instante, el dominio de acciones en el que podemos
movernos, un conflicto emocional lo constituyen una serie de emociones que
generan dominios conductuales que se contradicen entre s. Es decir, por una
parte, cada una de las emociones configuran sus particulares clases de
conductas; y, por otra, aqullas que nos traen conflicto nos lo producen porque
o bien nos llevan a acciones que se niegan mutuamente, o bien nos empujan a
situaciones que nos obligan a oscilar, de una manera desagradable, entre unos
haceres y otros.

Para Cabrera (2015) expresa que la confianza en uno mismo, el entusiasmo y


la ilusin tienen la capacidad de favorecer las funciones superiores del cerebro.
La zona prefrontal del cerebro, el lugar donde tiene lugar el pensamiento ms
avanzado, donde se inventa nuestro futuro, donde valoramos estrategias y
alternativas para solucionar los problemas y tomar decisiones, est
tremendamente influida por el sistema lmbico, que es nuestro cerebro
emocional; por eso, lo que el corazn quiere sentir, la mente se lo acaba
mostrando.
ANLISIS CRTICO DE LOS ESTUDIANTES

Nombre De Los
Autor Y Tema Anlisis Crtico
Estudiantes
Gloria Buste Vera Bonifaz (2012). La madurez efectiva es un proceso evoluciona hacia el desarrollo de la efectividad. En gran parte estoy de acuerdo
Madurez Efectiva porque a medidas que vas conociendo a las personas se va ganando mucho afecto y Fortaleza. As mismo pasa con
los lderes de las empresas que con el tiempo van conociendo a las personas su relacin con ellos es el resultado en la
forma de actuar de quienes los rodean, y de su modo que ven la vida para el beneficio de un mismo inters econmico.

Gema Loor Cantos Prez (2012). El liderazgo en el aprendizaje impulsa que las personas acojan un pensamiento explorativo, ya que la persona que es
Aprendizaje el lder tiene el cargo de ensear y guiar en hacer las cosas bien y de esa manera buscar sus propias respuestas a sus
problemas. Ya que con el conocimiento aprendido ayuda a crear su propia visin y poder lograr sus objetivo.
Lisseth Cedeo Malon (2014). Existen muchos tipos de liderazgo y cada uno de ellos funciona de una forma diferente es decir que para cada
Campuzano Tipos de liderazgo situacin existe un tipo de liderazgo, un lder es excelente cuando sabe optar por el tipo de liderazgo ms conveniente
para cada situacin, estos tambin son conocidos como estilos de liderazgo
Cristhian Peralta Arcia (2012). El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la organizacin y la habilidad
Rodrguez El liderazgo de motivar a los dems a participar de esa visin.
estratgico Analizando lo que dice el autor, el liderazgo estratgico es de vital importancia que un lder lo aplique de una manera
correcta para poder motivar el equipo de trabajo.

Jimber Zambrano Bonifaz (2013). La confianza es asimilada en el liderazgo como el punto principal del enfoque de una Organizacin, tambin es
Zambrano Dimensiones Bsicas fundamental para el control de los empleados y as puedan laborar en equipo de la mejor manera, a la vez es un
de la Confianza. instrumento de satisfaccin en la toma de decisiones empresarial y permitan llevar a cabo el xito.
NOMBRE Y CRITERIO DE LOS ENTREVISTADOS

Cules son las cualidades


De acuerdo a las cualidades que usted dijo
Nombre y Qu es para usted ser un lder? que posee un lder de acuerdo a
Cargo cul es la ms importante?
Apellido su criterio?

Jorge Ing. Civil Es una persona que tenga deseo de Tener don de mando. Carisma porque considero que un buen lder debe
Zambrano dirigir, guiar, inculcar en deseo del Fortaleza. de llevarse bien y tratar de la mejor manera a sus
Moran amor por una actividad dentro de una Responsabilidad. empleados para que ellos sean reciproco con l y
Entidad con la mayor dedicacin, Sabidura. en los tiempos de adversidad.
esfuerzo y esmero. Carisma.
Antonio Asistente de Un lder representa a una persona que Sencillo. En primer lugar toda la educacin, ser una
Gutirrez Magap posee el carcter participativo; creador Humilde. persona educada, culta, buen trato, respeto,
santana de ideas, sentido democrtico, Con carcter. abnegacin y disciplina. Poner ejemplo a seguir
humanista y que busque un desarrollo Servir y participar con los pensando en que servir es la mejor obra de una
con equidad a favor de una comunidad dems. vida dar ms en vez de recibir.
u organizacin. Poner ejemplo a seguir.
Educacin.
Aquilino Jefe del Ser un lder para mi criterio personal es Sabidura. La disciplina, porque un bombero tiene que ser
Cevallos cuerpo de ser miembro ms para la institucin Amor. disciplinado y mostrar educacin; tambin la
bombero que representamos. Debe ser una Respeto. motivacin es importante cada mes se les motiva
persona con un poco ms de Dedicacin. para que sigan con mejor amor a su labor. Como
conocimiento, el tiempo en un trabajo Disciplina. jefe de bombero, estos valores se manifiestan
como lder, la experiencia es ms a la ciudadana y el buen trato.
fundamental al momento de liderar
ANLISIS EN BASE AL CRITERIO DE CADA UNA DE LAS ENTREVISTAS

Nombre y Apellido de los


Entrevistado Anlisis Crtico
estudiantes
Gloria Buste Vera Antonio Gutirrez santana Si estoy de acuerdo pero no en su totalidad ya que pienso que todos somos creadores de ideas,
capaces y libres de pensar lo que queremos, y si de acuerdo porque un lder debe ser participativo,
busca una equidad y ser democrtico siempre y cuando todo sea a favor a una comunidad.

Gema Loor Cantos Antonio Gutirrez Santana Un lder es la persona que tiene un carcter participativo, capacidad y la preparacin adecuada para
saber llevar un grupo de persona este tiene el poder de infundir valores, disciplina, motivacin. Ya que la
motivacin es lo esencial para una persona y adems el lder se basa en ser participativo con los dems
y poder favorecer una organizacin.
Lisseth Cedeo Campuzano Aquilino Cevallos Un lder es darle la confianza a los dems para que se sientan seguros de ellos y a la vez hacerles ver
que no lo vean tanto como un jefe si no como una persona ms de la institucin y eso se lo ha ganada
en base a la experiencia y aos que el lleva como bombero, para l, el valor ms relevante de un
bombero es la disciplina.
Cristhian Peralta Rodrguez Aquilino Cevallos Respetando mucho el criterio del jefe del cuerpo de bomberos quiero agregar que para ser un buen lder,
debemos desarrollar la cualidad de poder influir de forma positiva y con mucha responsabilidad sobre las
dems personas es de esta manera en la que vamos a motivar a las dems personas que sean
disciplinadas en el rea que desempean.
Jimber Jazmany Zambrano Jorge Zambrano Moran Ser lder es tener la capacidad de influir en las dems personas para el logro de los objetivos, tambin es
Zambrano importante llevar a cabo reuniones programadas y ser parte del equipo de trabajo con plena autoridad en
el manejo de los recursos; as mismo el carisma es fundamental porque crea un ambiente digno entre
sus seguidores y perdura el xito en la Organizacin.
ANEXOS
Foto 2-A: ING. Jorge Zambrano y estudiantes de la ESPAM

Foto 2-B: Entrevista al Asistente de Magap


Foto 2-C: Entrevista al Asistente de Magap

Foto 2-D: Entrevista al Jefe del Cuerpo de Bomberos del Cantn Bolvar
Foto 2-E: Entrevista al Ing. Jorge Zambrano

Foto 2-F: Entrevista al Jefe del Cuerpo de Bomberos del Cantn Bolvar
BIBLIOGRAFA

Arellano, C. 2014. Liderazgo Estratgico. (En lnea). s.p. Consultado, 07 de dic.


2016. Formato HTLM. Disponible enhttp://es.slideshare.net/christianjoela
rellanomonzon/erazgoorganizacionalteoriaps2160liderazgoorganizacional
estrategico

Arcia, I. 2013. Gestin Administrativa. Liderazgo Estratgico. (En lnea). s.p.


Consultado, 07 de dic. 2016. Formato HTLM. Disponible en http://gestion-
admtiva.blogspot.com/2011/03/liderazgo-estrategico.html

Arriagada, G. 2014. Liderazgo, confianza y compromiso. Confianza del Lder.


(En lnea). s.p. Consultado, 04 de dic. 2016. Formato PDF. Disponible en
http://revistamarina.cl/revistas/2014/6/arriagada.pdf

Bolvar, A. 2012. El aprendizaje en el liderazgo. (En Lnea). GE. Consultado 29


de dic. 2016. Formato PDF. Disponible en https://www.essr.net/~jafundo/
mestrado_material_itgjkhnld/IV/Lideran%C3%A7as/Bolivar_Liderazgoparae
lAprendizaje.pdf

Bonifaz, C. 2013. Liderazgo Empresarial. Dimensiones bsicas de la confianza.


Lderes como canalizadores de significado. Madurez Efectiva. (En lnea).
ME. Consultado, 04 de dic. 2016. Formato PDF. Disponible en
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/salud/Liderazgo_empresarial.p
df

Burguete, C. 2014. Lderes como canalizadores. (En Lnea). ME. Consultado,


01
de ene. 2017. Formato HTLM. Disponible en http://prezi.com/6w98fxx
nbgef/temas-contemporaneos-de-liderazgo

Cabrera, Z. 2015. Conflicto emocional. (En Lnea). EC. Consultado, 29 de dic.


2016. Formato HTML. Disponible en http://www.preparadosparaaprender.
com/conflictos_emocionales.

Castillo, P. 2012. Nuevo Paradigma Empresarial. (En lnea). s.p. Consultado,


07
de dic. 2016. Formato HTML. Disponible en http://eleconomista.com.mx/
notas-impreso/columnas/valor-agregado/2009/03/31/nuevo-paradigma
empresarial
Collado, R. 2012. Madurez Efectiva. (En lnea). s.p. Consultado, 16 de dic.
2016. Formato HTML. Disponible en
http://lasllavesdelatico.blogspot.com/2012/
10/como-lograr-la-madurez-afectiva.html

Fleitman, J. 2013. Nuevo Paradigma Empresarial en el siglo XXI. (En lnea).s.p.


Consultado, 07 de dic. 2016. Formato HTLM. Disponible en
http://www.gestiopolis.com/nuevos-paradigmas-empresariales-en-el-siglo-
21/

Malon, L. 2014. Tipos de liderazgo y su eficacia. (En lnea). EC. Consultado,


05 de dic. 2016. Formato HTLM. Disponible en http://alquimiacoach.com/
que-estilo-de-liderazgo-es-mas-efectivo/.

Soto, B. 2014. Estilos de liderazgo. (En lnea). EC. Consultado, 06 de dic.


2016. Formato HTLM. Disponible en http://www.gestion.org/recursos-
humanos/liderazgo/29890/tipos-de-lideraz go/

Massot, G. 2013. Conflicto emocional. (En Lnea). EC. Consultado, 29 de dic.


2016. Formato PDF. Disponible en https://guillemmassot.wordpress.com
/2013/03/22/conflictos-emocionales/

Muoz, A. 2016. Inteligencia Emocional. (En lnea). EC. Consultado, 16 de dic.


2016. Formato HTML. Disponible en http://motivacion.about.com/od/
psicologia/a/Que-Es-La-Inteligencia-Emocional.htm

Murillo, J. 2014. Confianza. (En lnea). EC. Consultado, 04 de dic. 2016.


Formato PDF. Disponible en http://www.paralaconfianza.org/wp
content/uploads/2014/08/Confianza_lucida.pdf

Prez, J. 2012. Como Influye el Aprendizaje en el Liderazgo. (En Lnea). EC.


Consultado, 29 de dic. 2016. Formato PDF. Disponible en
http://www.redalyc.org/pdf/818/81824864011.pdf

Urbano, M. S.f. Inteligencia Emocional. (En lnea). Consultado, 20 de dic. 2016.


Formato HTML. Disponible en http://www.saludterapia.com/glosario/d/44
inteligenciaemocional.html

Vous aimerez peut-être aussi