Introduccin

El presente trabajo realiza una aproximacin terico crtica sobre los equipos de alto
desempeo, sus tendencias y desarrollo en las organizaciones, es comprender lo que se ha
planteado en ellos, as como las caractersticas que deben reunir los miembros tanto individual
como colectivamente en lo referente a las competencias requeridas para lograr que la gestin del
mismo conocimiento, convierta a las organizaciones en entes inteligentes. Por esta razn, la
consulta de un marco que permite conocer las caractersticas del equipo de alto desempeo, las
diferencias con otros equipos de trabajo y grupos de trabajo en trminos de metas, objetivos y
fines determinados por cada uno.

Equipos de alto desempeo

Qu son los equipos de alto desempeo?
es un conjunto limitado de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias y que comprometidos con un propsito comn establecen metas realistas,
retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente
responsables.
se requiere gente muy segura de s misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las
acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos
cuando la necesita y que, adems, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no
sean de su responsabilidad.

Por tanto para trabajar en equipos de alto desempeo, se requiere practicar de forma recurrente
a un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales
como:
Disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva los puntos de vista de otros
colegas y darle a todos los miembros de la organizacin el beneficio de la duda.
Adems de proveer con un apoyo recproco, oportuno y reconocer los intereses de los miembros
y sus logros que apunten hacia el cumplimiento de la misin Compartir conocimientos,
soluciones y resultados probados, hablar claro sin agendas ocultas con un enfoque hacia el
problema y no en las personas, demostrar autocontrol en momentos de presin Realizar
acciones de manera auto dirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas.
Basado en esta investigacin( o en este texto) y en la experiencia de convivir con diferentes
grupos y equipos en el pasado, se invita a reflexionar sobre el siguiente paralelo:
grupo equipo
Existe un inters comn Existen metas definidas y conjuntas
El trabajo se distribuye en partes iguales El trabajo se distribuye en base a habilidades
Y la responsabilidad se individualiza al y competencias personales. Las
mximo responsabilidades sobre los resultados
tienden a ser compartidas
La comunicacin puede ser nicamente Es importante una comunicacin continuada
secuencial y posiblemente integrada
El lder lo es por competencias funcionales(el El lder es competente funcionalmente pero
que mas sabe) su rol esta mas orientado a integrar ,coordinar
,comunicar ,resolver conflictos y representar
al equipo
Cuando un miembro desarrolla su parcela, La continuidad de los miembros en el equipo
puede desaparecer del equipo es un valor para asegurar los resultados
finales
Los logros se juzgan y asignan Los logros y resultados se juzgan
individualmente colectivamente
No importa la existencia de altos grados de Es importante, adems del cumplimiento ,la
compromiso ,aunque si el cumplimiento existencia del compromiso de cada miembro
individual del equipo con el resultado global
Los integrantes son expertos en una materia Todo los miembros desarrollan experiencias
concreta, pero no necesariamente conocen de aprendizaje y se sienten afectados por el
el contexto general contexto general ,mas alla de sus
competencias especificas
No es esencial la participacin en la toma de Es muy importante que los miembros
decisiones conozcan los mecanismos para la toma de
decisiones y su participacin en ella

Caractersticas:
-Participacion activa
-trabajar en equipo
-Habilidades de negociacin
-Tener un objetivo definido y claro
-Orientacion a la solucin de problemas
-Equipos miltidisciplinarios
-Comunicacin afectiva
-Compromiso
-Celebracion de los xitos
-Aspiracion a la excelencia
TIPOS DE EQUIPOS
1.Equipos solucionadores de problemas:
en el equipo para la solucin de problemas. Algunos de los resultados efectivos que se buscan
en el trabajo en equipo se logran a travs de los principios siguientes:
- Obtener participacin de todos los miembros del grupo
- Obtener informacin del grupo
- Obtener una solucin democrtica del grupo ante un problema
2.Equipos auto administrados :
Se define como Equipos relativamente autnomos cuyos miembros comparten o se
rotan las responsabilidades del liderazgo y que se hacen mutuamente responsables de
una serie de metas de desempeo asignadas por la direccin de la organizacin.
NATURALEZA: Delegacin de autoridad y responsabilidad conjunta.
QUE HACEN: Se manejan a s mismos, asignan puestos, planean y programan el
trabajo, toman decisiones relacionadas con la produccin o servicios y actan para
resolver problemas.
3.Equipos autogestionados:
El trmino equipos autogestionados se refiere a un grupo de personas totalmente responsables
de los resultados de un proceso o proyecto en particular, ofreciendo a sus miembros de alto
grado de autonoma y de todas las herramientas esenciales para resolver los problemas
inherentes a su trabajo. Este grupo tambin es responsable de la asignacin de tareas y por
planificar el trabajo. Este es uno de los principales elementos que dan mayor flexibilidad a la
estructura organizacional, dadas las crecientes presiones de cambio y capacidad de respuesta a
las demandas de los consumidores.
Para que los equipos autogestionados lo sean, de hecho, requiere que sus miembros deben ser
estimulados y alentados a encontrar soluciones para los problemas, imaginar y proponer nuevas
ideas y nuevas formas de hacer las cosas. En una organizacin, basada en equipos
autogestionados, los empleados puede visualizar y medir mejor los resultados de su trabajo y
tener una mejor percepcin del peso de su trabajo durante todo el proceso de produccin, lo que
facilita la alineacin de los objetivos estratgicos en todos los niveles de la jerarqua.
4.Equipos transfuncionales:
Equipo Transfuncional *Es un grupo de personas que superan el desempeo individual
cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades
mltiples, sentido comn y experiencia, son ms flexibles y
responden mejor a los eventos cambiantes.
*Trabajando juntas con una meta en comn para lograr su
objetivo deseado. La diversidad en los equipos
de trabajo: UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE
EN UN EQUIPO CUANDO: En el lugar de trabajo de hoy, los equipos llegaron para
quedarse.

Qu exige los equipos de alto rendimiento?

-tiempo
-esfuerzo
-dedicacion
-desempeo

PROBLEMAS QUE DIFICULTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

-falta de confianza entre sus miembros
-falta de atencin a los resultados, por metas individuales
-temor al conflicto
-evasion de responsabilidades
-falta de compromiso
Cmo crear equipos de alto desempeo?
1.tener un buen lder
2.seleccion de personas adecuadas
3.delegacion de funciones
4.reconocimiento laboral
Caractersticas para crear un equipo de alto rendimiento:
-Propsito comn: el poder de un equipo surge de la coherencia que exista entre un propsito
con el que cada miembro del equipo est alineado. La tarea de cualquier equipo es alcanzar un
objetivo y hacerlo con niveles de desempeo excepcionales.
-Roles claros: cada miembro del equipo tiene claridad sobre su rol particular, al igual que sobre el
de los dems miembros del equipo.
-Liderazgo aceptado: los equipos no son dirigidos sino que exigen un liderazgo aceptado capaz
de hacer salir los niveles de compromiso, iniciativa y creatividad que motivan niveles
excepcionales de desempeo individual y colectivo.
-Procesos efectivos: estos procesos podran incluir resolver problemas, tomar decisiones,
presidir una reunin, tramitar reclamaciones de seguros, disear productos y cualquier otro
camino que tomemos para completar nuestra misin. Es de esperar que cada uno de nosotros
tenga un rol especfico y claro basado en nuestra funcin, destrezas y experiencia.
-Relaciones slidas: debido a que la diversidad ofrece muchas oportunidades de discordia,
conflicto y rupturas de comunicacin, especialmente entre equipos que deben realizar sus tareas
en entornos complejos, a alta velocidad y dinmicos, esas diferencias deben superarse con
confianza, aceptacin, respeto, cortesa y una dosis liberal de entendimiento.
-Comunicacin excelente: la comunicacin es el verdadero medio de la cooperacin El equipo
entiende que la comunicacin efectiva es clave para pensar en grupo y encontrar sinergia en las
soluciones de equipo.

Feedback
Qu es Feedback?
Feedback es una palabra del ingls que significa retroalimentacin; podemos utilizarla
como sinnimo de respuesta o reaccin, o, desde un punto de vista ms tcnico, para referirnos
a un mtodo de control de sistemas.
En este sentido, el feedback puede ser la reaccin, respuesta u opinin que nos da un
interlocutor como retorno sobre un asunto determinado: Present mi informe a los accionistas y
el feedback fue muy positivo.
Vea tambin Retroalimentacin.
Por otro lado, como feedback podemos denominar el mtodo de control de sistemas, en el cual
los resultados obtenidos de una tarea o actividad son reintroducidos nuevamente en el
sistema con el objeto de realizar las modificaciones necesarias, bien sean para controlar el
sistema, bien para optimizar su comportamiento.
Como tal, el trmino es empleado, en este ltimo sentido, en reas especializadas, como la
administracin, la ingeniera, la comunicacin, la psicologa o la electrnica, entre otras.
La palabra proviene del ingls, y se compone con el verbo to feed, que significa alimentar,
y back, que traduce en espaol atrs o retorno. Su traduccin puede ser realimentacin o
retroalimentacin.
Feedback positivo y negativo
Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las
consecuencias que tenga dentro de su funcionamiento. As, el feedback negativo es aquel que
ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las consecuencias de
ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona
hacia un nuevo estado de equilibrio.

7 beneficios del feedback en los equipos de trabajo

 1. Una gestin de personas profesionalizada. Si usted lleva a cabo un seguimiento
peridico de sus colaboradores, facilitando feedback, en espacios formales y tambin de
forma ocasional, integrar una parte fundamental de su rol para gestionar equipos de
forma eficiente.
2. La mejor va para ser objetivo (adems de parecerlo). Un trato equitativo y justo
con el desempeo de sus colaboradores se antoja como una cualidad central en el
liderazgo de equipos. El hecho de facilitar feedback a todos los miembros del equipo, ya
sea positivo o en relacin a oportunidades de mejora, contribuye no slo a que los
colaboradores tengan una percepcin de trato justo, equitativo y objetivo, sino que,
adems, as sea efectivamente.
3. El mejor refuerzo. Con el feedback positivo se consigue reforzar ciertas conductas y
actitudes que muestran los colaboradores en el da a da. Para las personas es
fundamental contar con este feedback, ya que as saben, de primera mano, aquello que
se espera de ellas.
4. Un instrumento para mejorar. Por el contrario, cuando facilita feedback para mejorar
ciertas conductas y actitudes, logra un impacto directo e inmediato (la mayora de
ocasiones). La frase Nadie nace sabiendo es aplicable al cien por cien en este caso. El
lder tiene que acompaar y ensear y el feedback es un potente instrumento para ello.
5. Marcando el camino del desarrollo. El feedback, como parte fundamental de un sistema
de gestin por competencias, se convierte en el principal instrumento para identificar las
posibles reas de mejora y potenciar las fortalezas del trabajador. Las necesidades
formativas deberan proceder de este feedback y los planes de desarrollo de
personas estar fundamentados en l.
6. Los mejores profesionales en los puestos adecuados. Directamente relacionado con
todo lo detallado hasta ahora, es obvio reflejar que el feedback facilita la funcin de
liderazgo, especialmente en la planificacin de planes de carrera de los trabajadores. El
seguimiento del desempeo de los colaboradores conlleva una asignacin de funciones
y tareas precisa y adecuada a sus capacidades.
7. Un equipo motivado. El reconocimiento de los logros, as como un feedback orientado a
la mejora realizado de forma positiva, responsable y respetuosa se convierte en una
potente arma para conseguir un equipo motivado y alineado con los objetivos de la
organizacion.

Empowerment
Que es Empowerment?
1. Definicin
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que
se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms
antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar,
capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la
facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus
superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el
entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un
ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real
sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la
toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por
sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos
de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se
convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido
al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.